Rapport
Krachtig & Kansrijk Transitie in een organisatie vol talenten
15 augustus 2011 Raad van Bestuur Carintreggeland
Versie 1.0
Inhoudsopgave
Inleiding.....................................................................................................................................3 1. Waarom willen we naar een nieuwe organisatie toe? ........................................................4 2. Wat willen we voor de toekomst?........................................................................................5 2.1. Wat willen we voor de klant? ...........................................................................................5 2.2. Wat willen we voor de medewerker? ...............................................................................5 2.3. Welke diensten willen we leveren? ..................................................................................5 2.4. Werkgebied .....................................................................................................................6 3. Hoe willen we dat realiseren? ..............................................................................................7 4. Hoe gaan we dat organiseren? ............................................................................................8 5. Wat wordt de opzet van de nieuwe organisatie? ..............................................................10 5.1. Kolom Bijzondere Zorg (BZ) ..........................................................................................10 5.2. Kolom Maatschappelijke Ondersteuning (MO)...............................................................11 5.3. Kolom Aanvullende Diensten (AD) ................................................................................12 5.4. Kolom Wonen................................................................................................................13 5.5. Kolom Bedrijfsvoering....................................................................................................14 5.6. Concernbeleid & Ontwikkeling.......................................................................................15 5.7. Personeelsbeleid & Ontwikkeling ..................................................................................15 5.8. Overig ...........................................................................................................................16 6. Wanneer willen we het gaan invoeren?.............................................................................17
Versie 1.0
2
Inleiding Het gaat goed met Carintreggeland. We hebben onze nieuwe strategische beleid klaar, we hebben een hoge cliënttevredenheid en we zijn financieel gezond. We kunnen nu aan een nieuwe organisatievorm werken die voor de toekomst bestendig is. Gelukkig is er geen financiële noodzaak om een organisatiewijziging door te voeren. We kunnen ons de vraag stellen: ‘Hoe kunnen we onze cliënten in de toekomst nog beter van dienst zijn en hoe kunnen we onze medewerkers blijven inspireren en motiveren’. Vanwege de veranderingen in onze maatschappij en specifiek in de zorgsector is de Raad van Bestuur in het voorjaar van 2011 gestart met de verkenning of de organisatiestructuur toekomstbestendig is. Al snel werd duidelijk dat Carintreggeland toe is aan een organisatie die flexibeler is, nog meer maatwerk kan leveren, slagvaardig is en zich snel kan aanpassen aan veranderingen in de maatschappij. De Raad van Bestuur heeft daarom een projectgroep samengesteld met de opdracht een voorstel te maken voor een nieuwe organisatiestructuur. Een structuur waarin Carintreggeland slagvaardig, flexibeler en klantgestuurd kan werken en die aansluit op onze ambities uit het strategisch meerjarenbeleidsplan. Ook moet het de continuïteit van de organisatie waarborgen. De Raad van Bestuur heeft ook aan de projectgroep gevraagd de personele en financiële consequenties hiervan in kaart te brengen en een implementatieplan uit te werken. De projectgroep heeft op 8 juli 2011 de contourennota aan de Raad van Bestuur aangeboden. Deze is op 11 juli 2011 aan het management van de organisatie gepresenteerd. Op woensdag 13 juli 2011 vonden de informatiebijeenkomsten voor medewerkers plaats. In deze samenvatting van de contourennota leggen we de veranderingen op hoofdlijnen uit. De projectgroep bestond uit: Jannie Bolhaar, Joke Mengerink, Antonio Bonetta, Jan Meijer, Jeffrey Brangert, Paulien Siepel, Janny Jongeling en Wouter Bruyn (extern adviseur).
Versie 1.0
3
1.
Waarom willen we naar een nieuwe organisatie toe?
Externe ontwikkelingen volgen elkaar snel op. De dynamiek in de zorg is groot en zal naar verwachting de komende jaren alleen maar groter worden. • De scheiding tussen wonen en zorg is ingezet. • Vanuit de AWBZ wordt steeds meer overgeheveld naar de WMO. • Door een ‘vergrijzende bevolking’ zal er een sterke toename van de zorgvraag zijn. • Tegelijkertijd is er een afname in de bevolking in de beroepsgerechtigde leeftijd. Het wordt dus lastiger om gekwalificeerd personeel te krijgen om straks aan de zorgvraag te voldoen. Cliënten en familie worden steeds kritischer en cliënten pakken ook steeds meer de regie over hun leven. De overheid stimuleert deze houding en legt ook steeds meer verantwoordelijkheid neer bij de burger. De klant komt nog meer centraal te staan. Carintreggeland wil daarom meer een vraaggestuurde organisatie zijn in plaats van een klantgerichte organisatie. De organisatie moet snel kunnen reageren en anticiperen op deze veranderingen. Om dat te kunnen verwezenlijken wil Carintreggeland meer investeren in de ontwikkeling van de medewerker en meer professionele ruimte bieden.
Versie 1.0
4
2.
Wat willen we voor de toekomst?
2.1. Wat willen we voor de klant? Het strategische meerjarenbeleid 2011 – 2015 is een van de uitgangspunten geweest. Daar zijn de volgende klantwaarden benoemd: • De kwaliteit van leven van de klant is ons uitgangspunt. • Wij gaan uit van de verantwoordelijkheid van de burger. • Wij ondersteunen met een breed aanbod van diensten op het gebied van wonen, welzijn en zorg. • De relatie tussen cliënt en medewerker staat centraal • De klant heeft de regie; deze wordt niet overgenomen. De klant stellen we centraal. Deze wil het liefst door één hulpverlener worden geholpen. Dat is onmogelijk; wel kunnen er kleine teams worden gevormd die snel en adequaat kunnen inspelen op de behoeften van de klant. De zorg voor een individuele klant gaan we als arrangement aanbieden en bestaat uit één of meerdere producten/diensten. Carintreggeland moet in staat zijn om arrangementen, samengesteld uit diensten vanuit WMO, AWBZ, aanvullende diensten of een combinatie daarvan als één geheel aan te bieden.
2.2. Wat willen we voor de medewerker? We willen dat medewerkers graag bij ons werken. Daarom willen we ze mogelijkheden bieden voor professionele ontwikkeling en ontplooiing. Ook is er de mogelijkheid voor (tijdelijke) beperkte inzet zoals sabbatical en het aanbieden van werkzaamheden die fysiek minder zwaar zijn (voor oudere medewerkers). Carintreggeland kiest voor het werken in teams die een hoge mate van zelforganisatie hebben. Voor Carintreggeland is het (gaan) werken in kleinschalige teams zowel voor de klant als voor de professional een gewenste ontwikkeling om te kunnen blijven voldoen aan de veranderende klantvraag. Carintreggeland kiest ervoor de toekomstige structuur vanuit het perspectief van de professional en de klant op te bouwen. Verantwoordelijkheid dragen zo laag mogelijk in de organisatie leidt tot kleine zelfstandig werkende teams per locatie/gebied in het primaire proces of in de ondersteunende functies. De medewerkers die onze diensten op het gebied van welzijn, wonen en zorg leveren aan de cliënten, vormen de basis van onze organisatie. Voor verschillende soorten zorgvragen is een verschillende inzet van kennis, vaardigheid en houding van de professional nodig. Niet iedereen kan alles. Naast de vaardigheden van de individuele professional zijn dan ook de aanwezige kennis en vaardigheden binnen het team van belang. Centraal hierbij staat de vraag hoe we de professionals zo optimaal mogelijk kunnen ondersteunen bij de uitvoering van hun werk.
2.3. Welke diensten willen we leveren? Carintreggeland richt zich op de combinatie van diensten op het gebied van zorg, welzijn en wonen. Dit doen we vanwege de synergie in zorg tussen intra- en extramuraal (ketenzorg) en tussen intramuraal en wonen. Het past bovendien in het netwerk met duidelijke partners (complementair), zoals ziekenhuizen, gemeenten en verzekeraars. De toekomstige scheiding van wonen en zorg en de trend om traditionele woonzorgcentra om te zetten naar kleinschaligere woonvormen zullen er in toenemende mate toe leiden dat het klassieke onderscheid tussen intra- en extramuraal wegvalt.
Versie 1.0
5
Daarom gebruiken we in dit document de volgende termen: • Maatschappelijke ondersteuning (WMO) • Bijzondere zorg (AWBZ) o Thuiszorg o Intramurale zorg In ons strategisch meerjarenbeleid 2012-2015 hebben we als ambitie opgenomen dat we een vraaggestuurde organisatie zijn. Als we de gevraagde diensten niet kunnen leveren, dan regelen we het voor de cliënt. We zijn ook van mening dat de cliënten geen last moet hebben van de organisatie als de zorgvraag verandert. Vandaar dat we de ontschotting van intra- en extramuraal belangrijk vinden. De overgang van lichte naar complexe zorg, in combinatie met wonen en welzijn, moet zo soepel mogelijk plaatsvinden.
2.4. Werkgebied Carintreggeland wil een regionale speler in Twente en Salland zijn die zich richt op de combinatie van diensten op het gebied van zorg, welzijn en wonen. Ook willen we doorgroeien in de gemeente Berkelland. In het totale verzorgingsgebied willen we alle relevante diensten aan de klant aanbieden, in de verschillende stadia van ‘zorg, woon- en welzijnsbehoeften’. Dat betekent dat we in de toekomst vanuit de bestaande positie(s) ons aanbod gaan verbreden en/of verdiepen in dorp of wijk en in de aanpalende ‘witte vlekken’ ook onze diensten gaan aanbieden.
Versie 1.0
6
3.
Hoe willen we dat realiseren?
Carintreggeland moet dus in staat zijn om, de ‘groeiende vergrijzende markt’ in de breedte en de diepte te bedienen. Voldoende aantrekkelijk te zijn als werkgever voor de schaarser wordende medewerker en zij moet tot slot ook kunnen inspelen op de veranderingen in wet- en regelgeving. In principe komt dit neer op: • de toenemende zorgvraag matchen met een betaalbare dienstverlening (arrangeren waarbij rekening wordt gehouden met de financieringssystematiek); • scherpere prijzen door maximaal gebruik van schaalgrootte; • vergroten van productiviteit van de professionals door optimale ondersteuning; • minimaliseren van de overhead; • minder bureaucratie. In hoge mate kunnen we dit realiseren door het efficiënter inrichten van processen, systemen en de infrastructuur. Daarom moet de nieuwe gekozen opzet zodanig robuust en flexibel zijn dat toekomstige ontwikkelingen door relatief kleine aanpassingen kunnen worden gerealiseerd en dit niet zal leiden tot organisatiebrede aanpassingen. Team Om bovenstaande redenen kiest Carintreggeland voor het werken in teams die een hoge mate van zelforganisatie hebben. o Een team is georganiseerd per wijk of locatie. o Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie leidt tot kleine, zelfstandig werkende teams per locatie/wijk in het primaire proces. o De basissamenstelling van het team kan 90% van de zorg leveren die Carintreggeland standaard aanbiedt. o Een team heeft geen leidinggevende. Meerdere teams vormen een cluster en elk cluster heeft een leidinggevende. o De teamgrootte in het primaire proces zal waarschijnlijk variëren tussen 8 à 20 personen. De grootte is afhankelijk van de uitkomsten van de studie die op dit moment loopt naar kwaliteit en kwantiteit van teams. o Voor de ondersteunende processen wordt ook uitgegaan van kleinschalige teams. De uitgangspunten voor teams binnen het primaire proces gelden daar waar mogelijk ook voor de teams van de ondersteunende processen. Cluster o Een cluster wordt gevormd door vijf à zeven teams. o Aan het hoofd staat een clustermanager (met onder zich 75 tot 100 personen, deze span of control wordt haalbaar geacht als de teams daadwerkelijk zelf organiserend zijn). o Als er sprake is van een duidelijke vakinhoudelijke baas, kan het zijn dat de clustermanager direct een cluster aanstuurt bestaande uit één team. Managementlagen Er zijn drie managementlagen: o clustermanager (cluster); o (staf)directeur (kolom); o bestuurder (RvB).
Versie 1.0
7
4.
Hoe gaan we dat organiseren?
Gelet op de verschuiving van intra- naar extramuraal, de scheiding zorg en wonen wordt intraen extramuraal geclusterd in één kolom Bijzondere Zorg. De kolom bestaat uit een groot aantal kleinschalige wijk/locatie georiënteerde teams. De harde grenzen tussen intra- en extramuraal gaan vervagen. Dit houdt ook in dat geïntegreerde zorgteams ontstaan, die de zorg intra- en extramuraal leveren. Om autonomie en slagvaardigheid te vergroten brengen we zaken die eigenlijk locatie-/wijk gebonden zijn zoals restaurant, gastenservice, receptie/gastvrouw onder bij het onderdeel Bijzondere Zorg. Daarmee hebben al 90% van alle standaard te leveren service/diensten aan ‘Bijzondere Zorg’ lokaal geregeld. De (verwachte) verschuiving van AWBZ naar WMO, de ontwikkelingen binnen de WMO en de daarmee samenhangende onzekerheid vraagt om een aparte kolom voor de WMO-activiteiten: de kolom Maatschappelijke Ondersteuning. De voornaamste taakstelling voor Maatschappelijke Ondersteuning is het ontwikkelen en aanpassen van diensten op de negen prestatievelden van de WMO. Door deze activiteiten in een aparte kolom onder te brengen, kan er snel en adequaat worden gereageerd op de ontwikkelingen in de WMO en worden risico’s ingeperkt. De zorg in de kolommen Bijzondere zorg en Maatschappelijke Ondersteuning heeft een min of meer vast volume per wijk of locatie en heeft hierdoor, voldoende omvang om efficiënt vaste teams op te tuigen. De vraag naar de aanvullende diensten laat lokaal een veel grotere variatie zien. Hierdoor kunnen we het beter over dorpen en wijken heen organiseren (egaliseren van de vraag) en op aanvraag lokaal leveren (‘invliegen’). Daarom komt naast Bijzondere zorg en Maatschappelijke Ondersteuning een kolom Aanvullende Diensten. Vanuit deze kolom wordt ondersteuning gegeven aan de kolommen Bijzondere Zorg en Maatschappelijke Ondersteuning. Onze dienstverlening aan de cliënten is dus geordend in Bijzondere Zorg, Maatschappelijke Ondersteuning en Aanvullende Diensten. Voor de directe ondersteuning van deze drie kolommen moeten nog een groot aantal zaken worden geregeld. Dit wordt in twee kolommen verdeeld: Wonen en Bedrijfsvoering. Al het beheer van het vastgoed wordt ondergebracht in de kolom Wonen. Onder beheer wordt verstaan de instandhouding van het vastgoed, inclusief inrichten en onderhoud. Wonen is nodig voor de ondersteuning van de combinatie Zorg, Wonen en Welzijn, het kerndomein van Carintreggeland en dient daarom onderdeel uit te maken van Carintreggeland. Alles op het terrein van ruimtelijke ordening valt onder Wonen, maar zaken die gaan over het gebruik van het vastgoed worden bepaald door de kolom die het gebruikt. In de kolom Bedrijfsvoering worden alle activiteiten ondergebracht die niet behoren tot het primaire (productie)proces van zorg, welzijn en wonen, maar wel uitvoerend zijn. Als deze kolom niet levert, heeft dat direct gevolgen voor het primaire proces. Deze kolom moet zich in principe zo ‘mean en lean’ mogelijk organiseren, maar wel toekomstbestendig. Hierbij speelt de vraag “Wat willen we zelf doen en wat besteden we uit?” een grote rol. In de organisatieordening alles erop gericht het primaire proces zo veel mogelijk direct te faciliteren. Echter voor het veiligstellen van Carintreggeland op lange termijn is het ook belangrijk om innovatie en beleidsontwikkeling op de gebieden van producten, personeel, vastgoed, informatie et cetera een plaats te geven. Het onderdeel Beleid & Ontwikkeling wordt geacht om voorbij de bestaande beperkingen te denken en de organisatie op nieuwe ideeën te brengen. De nieuwe ideeën en ontwikkelingen moeten uiteindelijk wel hun weg naar de markt vinden via de bestaande kolommen. Daarom zal
Versie 1.0
8
Beleid & Ontwikkeling nooit zelf de ‘uitvoering’ ter hand nemen. Binnen het organisatieonderdeel Beleid & Ontwikkeling is een driedeling gemaakt: • Personeelsbeleid & Ontwikkeling Personeelsbeleid & ontwikkeling is in een aparte kolom ondergebracht vanwege het strategische belang, de speciale aandacht en zorg die de medewerker van de toekomst vraagt. • Concernbeleid & Ontwikkeling • Strategisch vastgoedbeleid en Informatiemanagement Vanwege belang, volume en expertise wordt ervoor gekozen om het strategische vastgoedbeleid en informatiemanagement van buiten te betrekken.
Versie 1.0
9
5. Wat wordt de opzet van de nieuwe organisatie? Structuur op hoofdlijnen De organisatie komt er als volgt uit te zien:
Direct onder de Raad van Bestuur vallen: • de bestuurssecretaris; • de risk & compliance officer, deze functie is speciaal gericht op het beoordelen van risico’s en de mate waarin de organisatie voldoet aan wet en regelgeving; • de medezeggenschap.
5.1. Kolom Bijzondere Zorg (BZ) Hierin vinden de meeste activiteiten plaats en werken de medewerkers. Als we kijken naar de verdeling in termen van omzet, kosten en mensen dan wordt dit onderdeel te groot en te zwaar voor één directeur. Daarom is besloten deze kolom op te splitsen in twee geografische gebieden. In de kolom zal vanuit teams die per wijk of locatie georganiseerd zijn diensten worden aangeboden. Inspelend op de scheiding tussen wonen en zorg, is er op termijn geen personele scheiding tussen intra- en extramuraal. De specialisten ouderen geneeskunde, psychologen fysiotherapeuten, ergotherapeuten en logopedisten, diëtisten worden centraal vanuit de kolom Aanvullende Diensten aangestuurd ten behoeve van de kolommen Bijzondere Zorg en Maatschappelijke Ondersteuning. In de grote verpleeghuizen St. Elisabeth en Eugeria is de vraag naar therapieën groot en de uitstraling van het hebben van een aparte herkenbare ‘in-house’ service is onderscheidend, daarom wordt hier gekozen om de therapieën herkenbaar in de grote instellingen te huisvesten en van daaruit de service te leveren. Om de specialisten ouderengeneeskunde, de psychologen en de verpleegkundig specialisten (nurse practitioners) als eerstelijnsvoorziening in positie te brengen, wordt voorgesteld om deze groep - met de werkwijze van de huisartsenpost als voorbeeld -centraal in het verzorgingsgebied onder te brengen (rekening houdend met aanrijdtijden en de wet- & regelgeving).
Versie 1.0
10
Onder de kolom Bijzondere Zorg zullen ook de locatiegebonden functies /faciliteiten worden ondergebracht zoals: o restaurants, grand café; o coördinatie vrijwilligerswerk; o huismeester; o algemene schoonmaak. Aandachtspunten voor het onderdeel Bijzondere Zorg zijn: • introduceren van kleinschalige teams; • opheffen van de schotten tussen intra- en extramuraal; • uitwerking van de ‘uitwaaiers en invliegers’: o verpleegkundige uit het Medisch Technisch Handelen team; o ergotherapie, fysiotherapie en logopedie. o
5.2. Kolom Maatschappelijke Ondersteuning (MO) In Maatschappelijke Ondersteuning wordt de huidige WMO-activiteiten ondergebracht zoals: • algemeen maatschappelijk werk; • begeleiding opvang jonge moeders, vaders en kinderen (Donna, Atlas en Cocon); • begeleid wonen jonge vaders en moeders; • (thuis)begeleiding; • dagvoorziening; • Budget Alert (schuld – hulpsanering); • PGB-bemiddeling (HH); • welzijn ouderen. Ook voor ‘Maatschappelijke Ondersteuning’ is het van groot belang om herkenbaar en aanwezig te zijn in wijk en dorp en naar kleinschalige teams over te gaan. Bovendien is de samenwerking met kolommen Aanvullende diensten en Bijzonder Zorg cruciaal, net als de samenwerking met externe partners zoals gemeenten en welzijnsinstellingen. Maatschappelijke Ondersteuning is om een aantal redenen een risicovol onderdeel. Zij moet proactief zijn op het terrein waar de meeste veranderingen worden verwacht, maar waar tegelijkertijd ook het meest sprake zal zijn van gemeentelijke bezuinigingen, incidentenpolitiek en onderling grote verschillen. Het onderhouden van een goede relatie met de gemeenten is zeer belangrijk. Dit onderdeel staat voor de moeilijke opgave om klaar te zijn voor het oppakken van nieuwe uitdagingen die op termijn voor Carintreggeland als geheel financieel gunstig zijn, maar tegelijkertijd zal zij de zware opgave krijgen om elementen en activiteiten, die niet rendabel te exploiteren zijn, af te bouwen. Maatschappelijke Ondersteuning moet ook zorgen dat de overheveling van activiteiten van de AWBZ naar de WMO zodanig wordt opgepakt dat het niet tot ongewenst verlies van activiteiten binnen Carintreggeland leidt.
Versie 1.0
11
5.3. Kolom Aanvullende Diensten (AD) Vanuit deze kolom wordt ondersteuning gegeven aan zowel Bijzondere Zorg als Maatschappelijke Ondersteuning. Diensten en functies die onder aanvullende diensten vallen zijn: • ‘zorg op afstand’ (de Meld&Zorg Centrale); • eerstelijnstherapeuten en -professionals: ergotherapie, fysiotherapie, logopedie en diëtetiek; • specialisten ouderengeneeskunde & psychologen; • de verpleegkundig specialisten (“nurse practitioners”); • arrangeurfunctie; • geestelijke verzorging; • uitleen hulpmiddelen en thuiszorgwinkels; • ledenorganisatie. Specialisten ouderengeneeskunde & psychologen Voorgesteld wordt om alle specialisten ouderengeneeskunde en de psychologen fysiek bij elkaar onder te brengen in een volwaardige eerstelijnsvoorziening centraal in het werkgebied van Carintreggeland (omgeving Hengelo). De ligging van de accommodatie is zodanig dat aan wettelijke verplichtingen ten aanzien van aanrijdtijden en dergelijke wordt voldaan. De accommodatie is ook geschikt voor het draaien van beschikbaarheidsdiensten (slaapfaciliteiten). Daarnaast is sprake van een ondersteuningsorganisatie onder andere met verpleegkundig specialisten (nurse practitioner) en centralisten/ receptionisten. Gezamenlijk zorgen ze dat deze post als volwaardige eerstelijnsvoorziening kan functioneren. Eerstelijnstherapeuten en professionals: ergotherapie, fysiotherapie, logopedie en diëtetiek De eerstelijnstherapeuten worden op een zelfde manier gehuisvest als bijvoorbeeld het Medisch Technisch Handelen team en maken ook gebruik van gezondheidscentra. Hoewel de therapeuten zijn verdeeld over St. Elisabeth en Eugeria (Bijzonder Zorg) en eerstelijns, zal de nadruk in de toekomst in toenemende mate liggen op de eerstelijnsontwikkeling. Daarom zullen we de nieuwe ‘instromers’ met deze specialismen zoveel mogelijk op een eerstelijnsprofiel en affiniteit selecteren. ‘Zorg op Afstand’ en de Meld- & Zorgcentrale Zorg op afstand zal steeds belangrijker worden door enerzijds technologische en maatschappelijke ontwikkelingen anderzijds door schaarste aan personeel (“veiligheid en monitoring op afstand”). Zorg op afstand vergroot de bereikbaarheid bij afwezigheid van professionals, verhoogt de productiviteit en biedt de mogelijkheid tot nieuwe innovatieve producten. De 7x24 uur bereikbaarheid is een groot goed en één van de onderscheidende elementen van Carintreggeland. Daarom is het van belang dat de Meld- & Zorgcentrale als achterwacht blijft fungeren. De arrangeurfunctie Deze valt onder verantwoordelijkheid van ‘Aanvullende Diensten’, waarbij de uitvoering mogelijk in de praktijk wordt uitgevoerd in/bij de wijkverpleegkundig consulent in het veld.
Versie 1.0
12
Uitleen hulpmiddelen en thuiszorgwinkels We zien een landelijke tendens waarbij in toenemende mate de uitleen en distributie van hulpmiddelen via de bestaande infrastructuur gebeurt en steeds minder vanuit de thuiszorgwinkels. Klanten van Carintreggeland kunnen bij de balie van de instelling bij hun in de buurt de hulpmiddelen afhalen en terugbrengen. Er loopt op dit moment een onderzoek naar de toekomst van de thuiszorgwinkels en de uitleen van hulpmiddelen. Geestelijke verzorging Geloven en geestelijke ondersteuning is een individuele aangelegenheid en mensen nemen bij voorkeur hun eigen netwerk mee. Carintreggeland faciliteert. Proeftuin op Carintreggeland niveau In eerste instantie worden nieuwe ontwikkelingen, diensten of producten in een proeftuinaanpak in de relevante kolom uitgeprobeerd. Dit geldt ook voor nieuwe ontwikkelingen op het terrein waar primair Aanvullende Diensten zelf over gaat. Echter Aanvullende Diensten fungeert ook als proeftuin op Carintreggeland niveau voor nieuwe ontwikkelingen die vanuit de organisatie bekeken te veel risico’s met zich meebrengen, te veel management vraagt vanuit de primaire kolom of die zich zelf nog moet bewijzen alvorens het wordt uitgerold naar de relevante kolom. Aanvullende Diensten fungeert als Carintreggeland proeftuin onder andere voor: • Project Deventer tot en met 1 januari 2015; • Eerstelijnsontwikkelingen en particuliere diensten; • Ledenorganisatie. •
5.4. Kolom Wonen Bij Wonen zijn alle zaken die betrekking hebben op de instandhouding van het vastgoed ondergebracht. De instandhouding van het vastgoed bestaat voor een groot deel uit ‘inrichten, verhuizen en onderhoud’, denk aan: • technische dienst (binnen & buiten); • (tuin)onderhoud, schoonmaak glas/schilderwerk; • ongediertebestrijding; • inrichten en verhuizen; • BHV-coördinator (wet- en regelgeving met betrekking tot wonen en verblijf). Deze kolom ontleent zijn bestaansrecht aan de ondersteuning van de combinatie zorg, wonen en welzijn, het kerndomein van Carintreggeland. De projectgroep heeft het volgende voorstel: • Integreer de organisatie van Twinta binnen de zorgorganisatie als zuil in “Wonen” (doeldatum: per 1 januari 2012) en ook de relevante onderdelen van het Facilitaire Bedrijf. • Bepaal of de bestaande woningvoorraad (circa 600 woningen) binnen de aangescherpte doelstelling past c.q. ligt binnen het kerndomein en maak een plan hoe en wanneer woningen op termijn worden afgestoten dan wel binnen de doelstelling zullen gaan passen. • Wonen treedt binnen Carintreggeland op als de interne makelaar van vastgoed. Als andere organisatieonderdelen overwegen te huren, te kopen of te bouwen, dan moet ‘Wonen’ in staat zijn om deze vraag te ondersteunen en het huur, koop of bouwproces ten behoevean klanten en medewerkers te faciliteren. • ‘Wonen’ onderhoudt de contacten met de woningbouwverenigingen. Strategisch vastgoedmanagement valt rechtstreeks onder de RvB en wordt ingehuurd. Bij grote (ver)nieuwbouwprojecten fungeren externe projectmanagers als gedelegeerd opdrachtgever namens de Raad van Bestuur.
Versie 1.0
13
5.5. Kolom bedrijfsvoering In de kolom Bedrijfsvoering worden alle activiteiten ondergebracht die niet behoren tot het primaire (productie)proces van zorg, welzijn en wonen, maar wel uitvoerend van aard zijn. Binnen Bedrijfsvoering zien we vooralsnog een aantal clusters ontstaan, waaronder: • Planning & Control; • Financiële- en Salarisadministratie; • Servicecentrum Personeel; • Servicecentrum ICT; • Cliëntenregistratie & -Administratie; • Inkoop, magazijn en bode. Cluster Planning & Control Dit cluster heeft een uitvoerende, controlerende en adviserende functie. Het houdt zich onder meer bezig met financiële vraagstukken, beheersing in de ruime zin des woords;, monitoring, (interne) controle van financiële processen, het verstrekken van informatie en het opstellen van verantwoordingen. En ook: adviseren en ondersteunen van het management op bedrijfseconomisch gebied bij het opstellen van businessplannen. Daarnaast heeft het een ondersteunende rol bij het opstellen van budgetten en begrotingen (exploitatie- en investeringsbegroting) en de uitvoering daarvan, en het opstellen van periodieke en ad hoc managementrapportages1. Cluster Financiële- en salarisadministratie Onder dit cluster vallen de financiële- en salarisadministratie, ten behoeve van het gehele bedrijf. De werkzaamheden hebben betrekking op het vastleggen/invoeren van gegevens, het uitvoeren van controles en berekeningen, het uitvoeren van boekhoudkundige bewerkingen. Servicecentrum Personeel (“het loket voor ieder personeelslid”) In de toekomstige organisatie wordt een onderscheid aangebracht tussen het concrete personeelswerk en de meer beleidsadviserende HRM-werkzaamheden. Het concrete personeelswerk wordt ondergebracht in het Servicecentrum Personeel dat als eerste loket (‘front office’) voor alle vragen van personeelsleden optreedt. Tevens is er vanuit de lijn de duidelijke behoefte aan ondersteuning ten aanzien van advertenties, correspondentie (planning, status en afwijzing), opstellen contracten, het uitreiken van een starterspakket en dergelijke. Het Servicecentrum Personeel moet hier een prominente rol gaan spelen. Servicecentrum ICT Hier wordt alles ondergebracht op het gebied van communicatie, hardware en software. Denk aan: • netwerkbeheer; • PC’s, telefoons; • kantoorautomatisering (Word, Excel etc.); • bedrijfsapplicaties, waarbij een onderscheid wordt gemaakt naar: o technisch applicatiebeheer, zorgen dat de programmatuur overal ter beschikking staat en het doet; o functioneel applicatiebeheer, zorgen dat de bedrijfsapplicatie de juiste informatie verwerkt en oplevert. Functioneel applicatiebeheer kan gebruikmaken van de kerngebruikers uit alle relevante afdelingen die gezamenlijk alle functionaliteit in de praktijk afdekken.
1
Informatie-analisten worden vanwege hun rapportage-activiteiten hier ook ondergebracht. Versie 1.0
14
Voor de meer strategische en beleidsmatige vraagstukken ten aanzien van ICT- ontwikkelingen is besloten om informatiemanagement centraal onder de verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur te laten vallen en extern te betrekken. De stuurgroep ICT is op dit gebied het coördinerende en adviserende orgaan. Servicecentrum Cliënten Registratie & Administratie Invoer van cliëntgegevens in het informatiesysteem moet gebeuren daar waar de informatie wordt vergaard. Binnen het primaire proces en niet op de centrale afdeling. Hiertoe zullen de systemen worden aangepast. Uiteraard betekent dat ook dat we onze professionals goed moeten opleiden, zodat ze optimaal gebruik kunnen maken van de systemen. Doel moet zijn tijdige, juiste en volledige informatie en minder werkbelasting voor de professional. Dit betekent dat de centrale afdeling een verandering doormaakt van invoeren van gegevens naar een ondersteunende en controlerende rol. Het Zorgkantoor en accountant verplichten ons ook tot deze interne controlerende rol. Inkoop, magazijn en bodedienst Besloten is de inkoop, het centraal magazijn en de bodedienst bij elkaar in één cluster te plaatsen. De meeste van deze activiteiten zullen op enig moment in de huidige vorm ophouden te bestaan. Het ‘inkopen’ zal bij grote trajecten worden uitbesteed aan gespecialiseerde bedrijven. Intern kan straks via de Carintreggeland webshop een keuze gemaakt worden uit het assortiment. Aflevering vindt direct plaats bij de besteller die digitaal tekent voor ontvangst waardoor de financiële afhandeling ook grotendeels automatisch kan plaatsvinden. Door leveranciers direct te laten afleveren op het gewenste adres komt de functie van centraal magazijn als zodanig te vervallen en resteert slechts de Boortoren als een van de afleveradressen. De bodedienst moet op termijn worden geëvalueerd, mede gelet op de ontwikkelingen rondom inkooppakketten, digitale postverwerking en de mogelijke afbouw van het centrale magazijn.
5.6. Concernbeleid & Ontwikkeling Er is behoefte binnen Carintreggeland om op centraal niveau, los van de directe kolommen en de directe operatie, nieuwe dingen te ontwikkelen, innovaties op te pakken en beleid te maken. De volgende groepen functies worden onderscheiden: • beleidsmedewerkers; o vakinhoudelijk; 2 o strategische vraagstukken; • kwaliteit3; • marketing (deze zijn in dienst dan wel worden extern ingehuurd) • klachtenfunctionaris (nu rechtstreeks onder de RvB); • programmamanager (strategische projecten, geen ICT en vastgoed); Er wordt voor gekozen om de secretariaten van het Bestuur en de Concernstaf samen te voegen.
5.7. Personeelsbeleid & Ontwikkeling Er is duidelijk behoefte aan een beperkt aantal HR-adviseurs die de Raad van Bestuur en het eerste echelon van advies kunnen dienen en binnen de organisatie een aantal belangrijke zaken op de kaart kunnen zetten, zoals coaching en opleidingen. Deze adviseurs moeten ook
2
Inclusief voeding
3
Inclusief voeding
Versie 1.0
15
de komende twee jaar handen en voeten kunnen geven aan de ‘high performance organisatie’ (HPO). Voor het opleiden, boeien en binden van de medewerker van de toekomst, die goed is toegerust voor de uitdagingen, is het van groot belang om een ‘onderwijs adviescentrum’ te realiseren. Dit centrum moet in staat zijn om de strategische doelstellingen te vertalen in onderwijs en trainingsaanbod. Dit centrum moet in principe organisatie en mensen uitdagen tot vernieuwing en minder fungeren als opleidingsmakelaar. Ook arbo en het ambtelijk apparaat van de medezeggenschap zijn hier ondergebracht.
5.8. Overig Ondersteuningsstructuur In de nieuwe organisatie zal er behoefte zijn aan ondersteuning voor het management bijvoorbeeld door een (directie)secretaresse of een ‘planner’. Bij de ondersteuning kunnen een onderscheid maken in structurele en tijdelijke ondersteuning. Kenmerk van structurele ondersteuning is dat deze vorm van ondersteuning altijd noodzakelijk is om de processen goed te laten verlopen. De structurele ondersteuning is voor de verschillende niveaus van bestuurder, directie, clustermanager en team op basis van dezelfde uitgangspunten beschikbaar. Tijdelijke ondersteuning is noodzakelijk als processen nog niet optimaal verlopen, omdat er bijvoorbeeld een verandering plaatsvindt of omdat de benodigde software nog niet aanwezig is. De tijdelijke ondersteuning wordt gestopt zodra de belemmeringen voor het optimaal laten verlopen van het proces zijn opgeheven. Medezeggenschap Ook de bestaande medezeggenschap moet zich in het licht van die toekomstige ontwikkeling buigen over haar eigen toekomstbestendigheid. De ondernemingsraad heeft ook om die reden de verkiezingen een jaar uitgesteld. Groepen en gremia Er zijn een aantal commissies, stuurgroepen en/of projecten die eigenlijk een belangrijk onderdeel vormen van de standaardorganisatie. Denk hierbij aan: • de ethische commissie; • de klachtencommissie; • ICT-stuurgroep; • commissie wet- en regelgeving; • permanente stuurgroep reorganisaties; • treasury commissie (i.o.); • stuurgroep Wonen; • strategische adviescommissie (status projecten).
Versie 1.0
16
6. Wanneer willen we het gaan invoeren? Nadat de contourennota binnen Carintreggeland is vastgesteld, benoemt de Raad van Bestuur de toekomstige (staf)directeuren van de nieuwe kolommen (1e echelon). Daarnaast wordt er een centrale regiegroep geformeerd die gedurende de hele looptijd met de contourennota in de hand over alle kolommen heen de afstemming en de samenhang bewaakt. De opdracht van de directeuren (in de rol van kwartiermakers) is het vertalen van de geschetste contouren in een praktische en concrete invulling en opzet. Bij de inrichting is er een belangrijke rol weggelegd voor zowel de (staf)directeuren als de clustermanagers en daarom is het van belang dat de kwartiermakers zo snel mogelijk probeert zijn of haar 2e echelon (de clustermanagers) samen te stellen. Bij de inrichting van de toekomstbestendige organisatie is expliciet gekozen voor een geleidelijke invoering. Uitgangspunt hierbij is dat alle huidige medewerkers van de organisatie ook naar de toekomst toe nodig zijn. Dit betekent niet dat de invoering van de nieuwe structuur geen personele gevolgen heeft/kan hebben. Er zullen nieuwe functies ontstaan en bestaande functies kunnen op onderdelen wijzigen. Door het maken van afspraken met de Ondernemingsraad en de vakbonden en door het vastleggen van deze afspraken in een (raam)sociaal plan wordt duidelijk hoe we hier in arbeidsvoorwaardelijk zin mee om willen gaan. Uit hoofde van de oude verantwoordelijkheid is de leidinggevende verantwoordelijk voor het goed onderbrengen van zijn of haar medewerkers in de nieuwe structuur4. Een indicatie van de mate waarin de oude en de nieuwe structuur overeenkomt en de daarmee samenhangende verwachte verschuiving en is grotendeels bekend (zie bijlage ‘overzicht migratie’). Evaluatie Na de implementatie moet er voldoende tijd zijn voor alle betrokkenen om te wennen aan de nieuwe structuur en de nieuwe werkwijzen. Daarna vindt de evaluatie plaats. Afhankelijk van de uitkomst zullen we mogelijk zaken aanpassen. Het kan zijn dat in sommige situaties onverhoopt de ambitie moet worden bijgesteld.
4
Bij voorkeur ‘schoon aan de haak’, dat wil zeggen opgeleid en zonder beperkend verleden zoals stuwmeer aan vakantiedagen
e.d. Versie 1.0
17
De planning ziet er in hoofdlijnen als volgt uit (zie voor een uitgebreider overzicht ook de bijlage).
Versie 1.0
18
Huidige structuur incl. migratie:
Bijlage E - Migratieschema van oud naar nieuw Raad van Toezicht
(cijfers ter indicatie omvang, gebaseerd op begroting 2011)
Raad van Bestuur Cliëntenraad
Ondernemingsraad Concernstaf
Bestuurssecretaris
€ 2,0 mln / 15 fte PR & Communicatie
Secretariaat RvB
Strategie / Innovatie Beleidsmedewerkers
Organisatiecontroller
Marketing Kwaliteit
Klachtenfunctionaris
Programma-manager Ledenorganisatie
F&A
Facilitair bedrijf
€ 2,4 mln / 40 fte
€ 5,8 mln / 131 fte
'Legenda' nieuwe inrichting:
Regiocontrollers
Kennis-/kwaliteit voeding
Bijzondere Zorg
Financial control
Beleidsmedewerker
Maatschappelijke Ontwikkeling Aanvullende Diensten
Treasury
Gastenservice
Financiele administratie
Logistiek
Wonen
Salarisadministratie
Technische dienst
Bedrijfsvoering
Personeelsadministratie
Inrichten & verhuizen
Concernbeleid & Ontwikkeling
Applicatiebeheerder(s)
Schoonmaak / Linnen
Personeelsbeleid & Ontwikkeling
Stafmedewerker AO
Inkoop / Bode / Magazijn Uitleen / Thuiszorgwinkels
P&O
ICT
€ 1,7 mln / 27 fte
€ 4,9 mln / 20 fte
Opleiding
Helpdesk
Arbo
Systeembeheer
HRM Adviseurs
Techn. applicatiebeheer
HRM Functionarissen
Informatie-analysten
Verzuimregistratie & informatie
Telefonie
Servicedesk
Projectmedewerker
BHV-coördinator
Regio Noord
Regio Oost
Regio West
Regio Deventer
Specifieke diensten
Twinta
€ 38,0 mln / 580 fte
€ 46,3 mln / 780 fte
€ 40,7 mln / 602 fte
€ 0,5 mln / 23 fte
€ 14,1 mln / 230 fte
€ 20,7 mln / 20 fte Onderhoudsdienst
Verpleeghuizen
Verpleeghuizen
Verpleeghuizen
Thuiszorg
Dokters & Psychologen
Verzorgingshuizen
Verzorgingshuizen
Verzorgingshuizen
Huishoudelijke Hulp
ET/FT/LP AWBZ
Projectleiders
Dagbehandeling
Dagbehandeling
Dagbehandeling
Welzijnspecialist
ET/FT/LP 1e-lijns
Verhuur woningen Stafmedewerker
Thuiszorg
Thuiszorg
Thuiszorg
Meld- en Zorgcentrale
Dagvoorziening
Dagvoorziening
Dagvoorziening
Dietetiek
PGB-bemiddeling
Beleidsmedewerker(s)
Applicatiebeheerder(s)
Applicatiebeheerder(s) Beleidsmedewerker(s)
Geestelijke verzorging AMW, Welzijn ouderen, Donna/Atlas/Cocon, Budgetalert, Thuisbegeleiding, Centrum Jeugd & gezin Clientenadministratie & registratie Beleidsmedewerker(s)
58
Nieuwe structuur: Raad van Toezicht Raad van Bestuur
Clientenraad
Ondernemingsraad Bestuurssecretaris
Informatiemanager
Risk- and compliance officer
Strategisch Vastgoed Adviseur Externe Projectmanagers
Concernbeleid & Ontwikkeling
Personeelsbeleid & Ontwikkeling
Beleid & Advies
Beleid & Advies
Strategie & Innovatie
Opleidingen
PR & Communicatie
Arbo
Marketing Kwaliteit Programma-manager
Wonen
Aanvullende Diensten
Bijzondere Zorg werkgebied West
Bijzondere Zorg werkgebied Oost
Maatschappelijke Ondersteuning
Bedrijfsvoering
Woningbeheer aan klanten
Dokters + Psychologen
Verpleeghuizen
Verpleeghuizen
AMW
Planning & Control incl. Treasury
Interne makelaar
Zorg op afstand (MZC+)
Verzorgingshuizen
Verzorgingshuizen
Donna/Atlas/Cocon
Financiële- & Salarisadministratie Service Center Personeel
Projectmanagement
Arrangeur
Dagbehandeling
Dagbehandeling
Welzijn ouderen
Inrichten & Onderhoud incl.
Project Deventer
Thuiszorg
Thuiszorg
Budgetalert
Service Center ICT
TD, schoonmaak, tuin etc
Ledenorganisaties
ET/FT/LP AWBZ
ET/FT/LP AWBZ
Centrum Jeugd & gezin
Cliëntregistratie & administratie incl. IC Inkoop/bode/magazijn
BHV-coördinator
ET/FT/LP 1e-lijns
Verpleegkundig specialisten
Verpleegkundig specialisten
Thuisbegeleiding
Dietetiek & Geestelijke verz.
Medisch technisch Handelen
Medisch technisch Handelen
Dagvoorziening
Particuliere dienstverlening
Gastenservice
Gastenservice
PGB-bemiddeling
DBC's
Huismeesters
Huismeesters
WMO-kwartiermakerschap
Uitleen / Thuiszorgwinkels
59
Planning implementatie Contourennota Toekomstbestendige Organisatie Id Taaknaam
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
1 Voortgangsbesluit Raad van Toezicht 2 Presentatie Contourennota in CRG 2.1 Voorgenomen besluit RvB 2.2 Presentatie Concernberaad 2.3 Presentatie 2e echelon 2.4 Presentaties (4x) medewerkers 3 Extra Concernberaad ivm contourennota 4 Besluitvorming RvT ivm contourennota 4.1 Goedkeuring RvT 5 Medezeggenschapstraject 5.1 Adviestraject Clientenraad 5.2 Positief advies Clientenraad 5.3 Adviestraject Ondernemingsraad 5.4 Positief advies Ondernemingsraad 6 Opstellen fubes/competenties nieuwe (Staf)directeuren 6.1 Voorwerk P&O 6.2 Formeel opstellen fubes/competenties 6.3 RvB stelt fubes/competenties definitief vast 7 Benoeming (Staf)directeuren door RvB 7.1 Orienterende gesprekken RvB - huidig 1e echelon 7.2 Benoeming nieuwe (Staf)directeuren door RvB 7.3 Benoeming leden Concernoverleg (1e echelon) voltooid 8 Inrichting organisatie 8.1 Inrichten kolom Wonen 8.1.1 Opstellen fubes/competenties Clustermanagers 8.1.2 Orienterende gesprekken Directeur 8.1.3 Benoeming Clustermanagers door Directeur 8.1.4 Benoeming 2e echelon voltooid 8.1.5 Afstemming plannen Directeur met Regiegroep 8.1.6 Inrichten teams door Clustermanagers ism Directeur 8.1.7 Evaluatiemoment 8.1.8 Inrichting kolom gereed 8.2 Inrichten kolom Bedrijfsvoering 8.2.1 Opstellen fubes/competenties Clustermanagers 8.2.2 Orienterende gesprekken Directeur 8.2.3 Benoeming Clustermanagers door Directeur 8.2.4 Benoeming 2e echelon voltooid 8.2.5 Afstemming plannen Directeur met Regiegroep 8.2.6 Inrichten teams door Clustermanagers ism Directeur 8.2.7 Evaluatiemoment 1 8.2.8 Evaluatiemoment 2 8.2.9 Inrichting kolom gereed 8.3 Inrichten kolom Bijzondere Zorg 8.3.1 Opstellen fubes/competenties Clustermanagers 8.3.2 Orienterende gesprekken Directeur 8.3.3 Benoeming Clustermanagers door Directeur 8.3.4 Benoeming 2e echelon voltooid 8.3.5 Afstemming plannen Directeur met Regiegroep 8.3.6 Inrichten teams door Clustermanagers ism Directeur 8.3.7 Evaluatiemoment 1 8.3.8 Evaluatiemoment 2 8.3.9 Evaluatiemoment 3 8.3.10 Inrichting kolom gereed 8.4 Inrichten kolom Maatschappelijke Ondersteuning 8.4.1 Opstellen fubes/competenties Clustermanagers 8.4.2 Orienterende gesprekken Directeur 8.4.3 Benoeming Clustermanagers door Directeur 8.4.4 Benoeming 2e echelon voltooid 8.4.5 Afstemming plannen Directeur met Regiegroep 8.4.6 Inrichten teams door Clustermanagers ism Directeur 8.4.7 Evaluatiemoment 1 8.4.8 Evaluatiemoment 2 8.4.9 Inrichting kolom gereed
Begindatum
din 21-6-11 maa 11-7-11 maa 11-7-11 maa 11-7-11 maa 11-7-11 woe 13-7-11 din 13-9-11 maa 11-7-11 din 27-9-11 woe 28-9-11 woe 28-9-11 vri 11-11-11 woe 28-9-11 vri 11-11-11 woe 28-9-11 woe 28-9-11 maa 14-11-11 woe 30-11-11 don 1-12-11 don 1-12-11 maa 2-1-12 don 1-3-12 don 1-3-12 don 1-3-12 don 1-3-12 maa 2-4-12 din 1-5-12 maa 3-9-12 maa 2-4-12 maa 3-9-12 don 28-2-13 maa 2-9-13 don 1-3-12 don 1-3-12 maa 2-4-12 din 1-5-12 maa 3-9-12 maa 2-4-12 maa 3-9-12 don 28-2-13 vri 30-8-13 maa 3-3-14 don 1-3-12 don 1-3-12 maa 2-4-12 din 1-5-12 maa 3-9-12 maa 2-4-12 maa 3-9-12 don 28-2-13 vri 30-8-13 vri 28-2-14 maa 1-9-14 don 1-3-12 don 1-3-12 maa 2-4-12 din 1-5-12 maa 3-9-12 maa 2-4-12 maa 3-9-12 don 28-2-13 vri 30-8-13 maa 3-3-14
Bijlage F - Planning implementatie
Einddatum 2012 2013 2014 2015 2016 2de kwartaal 3de kwartaal 4de kwartaal 1ste kwartaal 2de kwartaal 3de kwartaal 4de kwartaal 1ste kwartaal 2de kwartaal 3de kwartaal 4de kwartaal 1ste kwartaal 2de kwartaal 3de kwartaal 4de kwartaal 1ste kwartaal 2de kwartaal 3de kwartaal 4de kwartaal 1ste kw mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan fe 21-06-11: Voortgangsbesluit RvT din 21-6-11
woe 13-7-11 maa 11-7-11 maa 11-7-11 maa 11-7-11 woe 13-7-11 din 13-9-11 din 27-9-11 din 27-9-11 vri 11-11-11 vri 11-11-11 vri 11-11-11 vri 11-11-11 vri 11-11-11 woe 30-11-11 vri 11-11-11 din 29-11-11 woe 30-11-11 don 1-3-12 vri 30-12-11 woe 29-2-12 don 1-3-12 don 31-12-15 maa 2-9-13 maa 30-4-12 vri 29-6-12 vri 31-8-12 maa 3-9-12 vri 30-8-13 vri 30-8-13 don 28-2-13 maa 2-9-13 maa 3-3-14 maa 30-4-12 vri 29-6-12 vri 31-8-12 maa 3-9-12 vri 28-2-14 vri 28-2-14 don 28-2-13 vri 30-8-13 maa 3-3-14 maa 1-9-14 maa 30-4-12 vri 29-6-12 vri 31-8-12 maa 3-9-12 vri 29-8-14 vri 29-8-14 don 28-2-13 vri 30-8-13 vri 28-2-14 maa 1-9-14 maa 3-3-14 maa 30-4-12 vri 29-6-12 vri 31-8-12 maa 3-9-12 vri 28-2-14 vri 28-2-14 don 28-2-13 vri 30-8-13 maa 3-3-14
11-07-11: Voorgenomen besluit RvB 11-07-11: Presentatie Concernberaad 11-07-11: Presentatie managers 13-07-11: Presentatie medewerkers 13-09-11: Extra Concernberaad 27-09-11: Goedkeuring RvT
11-11-11: Positief advies Clientenraad 11-11-11: Positief advies OR
30-11-11: RvB stelt profielen nieuwe (staf)directeuren vast
01-03-12: Benoeming (staf)directeuren afgerond
03-09-12: Benoeming clustermanagers Wonen afgerond
28-02-13: Evaluatiemoment 02-09-13: inrichting Wonen gereed!
03-09-12: Benoeming clustermanagers Bedrijfsvoering afgerond
28-02-13: Evaluatiemoment 1 30-08-13: Evaluatiemoment 2 03-03-14: inrichting Bedrijfsvoering gereed!
03-09-12: Benoeming clustermanagers Bijzondere Zorg afgerond
28-02-13: Evaluatiemoment 1 30-08-13: Evaluatiemoment 2 28-02-14: Evaluatiemoment 3 01-09-14: inrichting Bijzondere Zorg gereed!
03-09-12: Benoeming clustermanagers Maatschappelijke Ondersteuning afgerond
28-02-13: Evaluatiemoment 1 30-08-13: Evaluatiemoment 2 03-03-14: inrichting Maatschappelijke Ondersteuning gereed!
60
Planning implementatie Contourennota Toekomstbestendige Organisatie Id Taaknaam
64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92
8.5 Inrichten kolom Aanvullende Diensten 8.5.1 Opstellen fubes/competenties Clustermanagers 8.5.2 Orienterende gesprekken Directeur 8.5.3 Benoeming Clustermanagers door Directeur 8.5.4 Benoeming 2e echelon voltooid 8.5.5 Afstemming plannen Directeur met Regiegroep 8.5.6 Inrichten teams door Clustermanagers ism Directeur 8.5.7 Inrichten Eerstelijnscentrum SOG-Psychologen 8.5.8 Inrichting Eerstelijnscentrum gereed 8.5.9 Evaluatiemoment 1 8.5.10 Evaluatiemoment 2 8.5.11 Inrichting kolom gereed 8.6 Inrichten staf Concernbeleid & Ontwikkeling 8.6.1 Opstellen fubes/competenties functionarissen 8.6.2 Orienterende gesprekken Stafdirecteur 8.6.3 Benoeming functionarissen door Stafdirecteur 8.6.4 Afstemming plannen Stafdirecteur met Regiegroep 8.6.5 Inrichten teams door Stafdirecteur 8.6.6 Evaluatiemoment 8.6.7 Inrichting gereed 8.7 Inrichten staf Personeelsbeleid & Ontwikkeling 8.7.1 Opstellen fubes/competenties functionarissen 8.7.2 Orienterende gesprekken Stafdirecteur 8.7.3 Benoeming functionarissen door Stafdirecteur 8.7.4 Afstemming plannen Stafdirecteur met Regiegroep 8.7.5 Inrichten teams door Stafdirecteur 8.7.6 Evaluatiemoment 8.7.7 Inrichting gereed 8.8 Evaluatie herinrichting Toekomstbestendige Organisatie
Begindatum
don 1-3-12 don 1-3-12 maa 2-4-12 din 1-5-12 maa 3-9-12 maa 2-4-12 maa 3-9-12 maa 3-9-12 maa 2-9-13 don 28-2-13 vri 30-8-13 maa 3-3-14 don 1-3-12 don 1-3-12 maa 2-4-12 din 1-5-12 maa 2-4-12 maa 3-9-12 vri 30-11-12 vri 1-3-13 don 1-3-12 don 1-3-12 maa 2-4-12 din 1-5-12 maa 2-4-12 maa 3-9-12 vri 30-11-12 vri 1-3-13 din 2-9-14
Bijlage F - Planning implementatie
Einddatum 2012 2013 2014 2015 2016 2de kwartaal 3de kwartaal 4de kwartaal 1ste kwartaal 2de kwartaal 3de kwartaal 4de kwartaal 1ste kwartaal 2de kwartaal 3de kwartaal 4de kwartaal 1ste kwartaal 2de kwartaal 3de kwartaal 4de kwartaal 1ste kwartaal 2de kwartaal 3de kwartaal 4de kwartaal 1ste kw mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan fe
maa 3-3-14 maa 30-4-12 vri 29-6-12 vri 31-8-12 maa 3-9-12 vri 28-2-14 vri 28-2-14 vri 30-8-13 maa 2-9-13 don 28-2-13 vri 30-8-13 maa 3-3-14 vri 1-3-13 maa 30-4-12 vri 29-6-12 vri 31-8-12 don 28-2-13 don 28-2-13 vri 30-11-12 vri 1-3-13 vri 1-3-13 maa 30-4-12 vri 29-6-12 vri 31-8-12 don 28-2-13 don 28-2-13 vri 30-11-12 vri 1-3-13 din 1-12-15
03-09-12: Benoeming clustermanagers Aanvullende Diensten afgerond
02-09-13: inrichting Eerstelijnscentrum gereed! 28-02-13: Evaluatiemoment 1 30-08-13: Evaluatiemoment 2 03-03-14: inrichting Aanvullende Diensten gereed!
30-11-12: Evaluatiemoment 01-03-13: inrichting Concernbeleid & Ontwikkeling
30-11-12: Evaluatiemoment 01-03-13: inrichting Personeelsbeleid & Ontwikkeling
60
