Mondriaan Raad van Bestuur Versie 1.0, december 2011

Mondriaan 2014 Raad van Bestuur Versie 1.0, december 2011

Samenvatting De nota Mondriaan 2014 is het resultaat van het herijkingproces van het strategisch beleid van Mondriaan als totaal. De herijking leidt enerzijds tot een doorontwikkeling/intensivering van bestaand beleid en anderzijds tot nieuwe keuzes. Zo gaan we over op (her-)inrichting van de basiszorg en kiezen we voor een aanbod van zorg in de 1ste lijn. Innovatie van de zorg zelf, maar ook van de ondersteunende systemen krijgen ruim baan. Voortbouwen/intensiveren Zorg, opleiding en wetenschappelijk onderzoek blijven de 3 pijlers van de Mondriaanstrategie. De komende jaren zal Mondriaan zich versterken op het vlak van klantvriendelijkheid, servicegerichtheid en productiviteit Tevens zullen stappen worden gezet om samen met andere partners de academische ambitie nader vorm en inhoud te geven De klanten servicegerichtheid voor patiënten, verwijzers en familie vergroten we door een daadwerkelijke realisatie van een maximale toegankelijkheid, heldere communicatie en een inzichtelijk aanbod. Daarvoor nemen we initiatieven als het vergroten van het aantal ervaringswerkers, de oprichting van consumentenpanels, de vernieuwing van de website, de uitwerking van een gericht stakeholdersbeleid en een daarop afgestemde marketing- en communicatiestrategie. Door de bedrijfsvoering in de zorg van de juiste impulsen te voorzien realiseren we een verkorting van de wachttijden en vermindering van de wachtlijsten. De prijs waartegen wij zorg bieden verlagen we onder behoud van de goede kwaliteit ervan. Ook de ontwikkeling van het vastgoed- en ICT beleid staan ten dienste van een verhoogde klantwaarde. Nieuw beleid Nieuw is de keuze voor versterking van de specialistische basiszorg. Om onze dienstverlening te verbeteren wordt de basiszorg wijkgericht georganiseerd. De basisteams in de wijk worden ingericht met inzet vanuit de huidige divisies Integrale Zorg, Verslavingszorg en PsyQ. Op termijn kan sprake zijn van een verbinding met de basiszorg vanuit Ouderen en K&J. De basisteams vervullen een cruciale verbindings- en ondersteuningsrol tussen de 1ste lijn en de specialistische zorg in de specifieke en integrale zorgprogramma’s. Dit draagt bij aan een sterk verhoogde bereikbaarheid en toegankelijkheid. Nieuw is ook - qua strategische positionering- de keuze om ook in de 1ste lijn zorg te gaan bieden op het gebied van verslavingen, angst, stemmingsstoornissen en depressies. Daarnaast wordt ruim baan gegeven aan zorginnovatie door o.a. gebruik te maken van ehealth ontwikkelingen, beeldcommunicatie en een nieuw patiëntendossier. Om ook in de toekomst aantrekkelijk te blijven voor de arbeidsmarkt zal het strategisch HR beleid de komende jaren een impuls krijgen.

Versie 1.0 RvB/11/u00505

1

Ten geleide Mondriaan 2014 is de uitkomst van een proces van herijking van strategie dat in de tweede helft van 2011 heeft plaatsgevonden. De nota bouwt voort op de bevindingen van bureau Mixe uit 2010 over markt en merkenbeleid en op de divisiejaarplannen 2011-2012, die eind 2010 door de Raad van Bestuur zijn vastgesteld. Mondriaan is na twee geslaagde fusies en een niet gerealiseerde fusie als organisatie “gezet”: er is een middelgrote GGz-instelling ontstaan, een regionale GGz-marktleider in Zuid-Limburg. Van een dergelijke partij mag een toekomstbestendige visie en strategie verwacht worden. Daarin moet rekening worden gehouden met de veranderingen in de zorgbehoefte en zorgvraag, in de demografie, de ontwikkeling van de inhoudelijke kennis en economische, technologische en politieke ontwikkelingen. Daarnaast is het gedrag van partners en van concurrenten steeds belangrijker in een context waarin zowel concurrentie als ketenvorming nagestreefd worden. Deze nota herijkt het staande beleid van Mondriaan als totaal. Dat geeft spanning. Grote geïntegreerde instellingen als Mondriaan hebben geen eenduidige identiteit. Mede door de schaalvergroting van de afgelopen jaren, deels bedrijfsmatig gemotiveerd, deels ingegeven door de wens effectieve zorgketens tot stand te brengen zijn instellingen ontstaan die voor hun medewerkers en de mensen die er op aangewezen zijn vragen oproepen. Zijn we er voor cliënten, consumenten of patiënten? Werken we met hulpverleners of behandelaren; medisch of psychologisch; voor geestelijke gezondheidszorg of psychiatrie; gespecialiseerd en daarom selectief of breed toegankelijk voor allerlei hulpvragen; voor individuele zorg of algemene maatschappelijke geestelijke gezondheid; voor de openbare orde of bescherming van het individu? Als totaalorganisatie moet je daarop antwoorden dat het niet of/of maar en/en is. Kom je dichterbij het proces van zorgverlening, dan kun je hier niet meer mee uit de voeten. De identiteitsvragen worden door segmentering in doelgroepen wel eenvoudiger, maar de spanning blijft. Dat maakt een organisatie als de onze complex en interessant. Zolang Mondriaan in haar brede identiteit als belangrijke maatschappelijke partij wordt benaderd en aan haar organisatorische kwaliteit haar meerwaarde ontleent, is er genoeg reden voor herijking van de strategie van de organisatie als totaal. Dat geeft genoeg aanknopingspunten voor analyse en verbetering. Daarmee moeten we aan de slag. Mondriaan is dicht bij huis in Zuid-Limburg, neemt haar maatschappelijke verantwoordelijkheid zeer serieus, innoveert, heeft voor het hele bereik van de psychiatrie en verslavingszorg topprofessionals klaarstaan, levert dan ook goede tot zeer goede zorg, maar de klantgerichtheid en service kunnen in een belangrijk deel van de organisatie beter.

1. Hoe het werk verandert De grootste veranderingen in ons werk in de afgelopen jaren en waarschijnlijk nog ver in de toekomst, komen voort uit de mogelijkheden van informatie- en communicatietechnologie. In nagenoeg alle andere segmenten van de economie en samenleving is het ambachtelijke model verlaten, misschien met uitzondering van de kunsten en een deel van de zorg. Voor die bekwame professional of dat kleine bedrijfje met enige arbeidsdeling is de industriële manier van werken in de plaats gekomen, met vérgaande specialisatie, procesontleding en taakvereenvoudiging, deprofessionalisering, veelal met standaardisatie, uniforme hoge kwaliteit en een aanbodsturing die de consument zijn eigen wensen en de “juiste” vervulling daarvan als het ware voorschrijft. De aanbieders bepalen de markt en hebben macht. Deze aspecten van het industriële model zullen steeds meer op de achtergrond raken nu we in het informatietijdperk terecht zijn gekomen. In deze tijd maakt de geïnformeerde consument de dienst uit. Deze heeft de informatie, daarmee in toenemende mate ook de kennis en de zeggenschap over het gewenste product en daarmee de macht. Versie 1.0 RvB/11/u00505

2

Het informatietijdperk maakt de consument machtiger en dat heeft voor iedere organisatie, ook in de zorg en de geestelijke gezondheidszorg, gevolgen. Servicegerichtheid van de instelling in brede zin wordt doorslaggevend. De beweging van patiënt empowerment in de geestelijke gezondheidszorg met zijn emancipatoire ondertoon binnen een afhankelijkheidsrelatie zal steeds meer worden aangevuld met of worden gesubstitueerd door een beweging van onafhankelijke en over vrije keuzes beschikkende klanten: de hulpzoekende wordt consument. En van die consumenten daalt de eerbied en stijgen de verwachtingen. Onze marketing- en communicatiestrategie zal hier op aangepast moeten worden.

2. Hoe de zorg verandert Afhankelijk van de aard en ernst van de stoornis of aandoening heeft deze een grotere of kleinere invloed op de kwaliteit van leven van de patiënt en zijn omgeving. Een goede gezondheid wordt algemeen als het belangrijkste goed in het leven beschouwd. De bemoeienis van partijen die de gezondheid willen bevorderen kan grofweg worden ingedeeld in de categorieën preventie, diagnostiek, behandeling en disease management. Voor de geestelijke gezondheidszorg zijn er van oudsher ook nog de taken van reductie van overlast, gevaar of schade enerzijds en bescherming van personen die door hun psychische stoornis extra kwetsbaar zijn anderzijds. In de ontwikkelde wereld worden steeds meer aandoeningen goed behandelbaar en daarmee chronisch, waardoor ze zich lenen voor de benadering van disease management. Er zijn veel psychische aandoeningen die om deze vorm van zorg vragen, naast de meest prevalente psychiatrische aandoeningen (angst- en stemmingsstoornissen) die in meerderheid curatief te behandelen zijn. Naarmate de kennis van ziekten en behandelingen voortschrijdt - en de verwachtingen over de voorspellende waarde van het genetisch materiaal zijn enorm - zal de diagnostiekfunctie, en daarmee ook de detectiefunctie, steeds belangrijker worden geacht. Hand in hand daarmee gaan grotere mogelijkheden tot preventie. Er is geen reden om te veronderstellen dat deze ontwikkelingen aan de psychische en psychiatrische problematiek voorbij zullen gaan. Deze veranderingen zullen waarschijnlijk op een termijn van vijf à tien jaar echt merkbaar gaan worden. Mondriaan bedient nu de hele range van psychische problematiek, met uitzondering van de lichte problematiek die in de eerste lijn afdoende behandeld kan worden. Later in deze notitie zal betoogd worden dat Mondriaan deze opdracht ook de komende jaren wil oppakken. We doen het, we kunnen het goed en waarschijnlijk ook beter dan anderen. Maar de veranderingen in de zorgvraag leiden wel tot een heroriëntatie. Daarbij ontstaat toenemende aandacht voor preventie, diagnostiek en disease management. Niet alleen de curatie wordt - nog meer - specialistenwerk, het optimaal organiseren daarvan wordt dat ook. Verwacht mag worden dat het aandeel in de totale ziektelast in de samenleving verschuift naar de chronische problematiek, en dat de proportie geestelijke aandoeningen zal toenemen. Depressie is volgens prognoses de nummer één ziekte van de toekomst. Ook hoog scoren verslaving en cognitieve stoornissen. Uiteindelijk gaan we naar een situatie dat de patiënt en zijn omgeving een belangrijkere rol krijgt bij de aanpak van zijn stoornis: iemand die zijn eigen dossier houdt en over de informatie, de diensten en het product beschikt krijgt veel meer macht over de zorg die hij wil ontvangen. Mondriaan zal zich hierop moeten voorbereiden. Deze denkrichting, van de patiënt als kritische, kiezende en steeds machtigere zorgconsument doet niet helemaal recht aan het specifieke van (een deel van) de mensen met psychische en psychiatrische problematiek. We zien daar immers vaak onmacht, achtergesteld of uitgesloten zijn, soms een verstoord oordeelsvermogen en heel vaak een gebrekkige regie over eigen leven en willen.


3

Het hoort bij de taak van een instelling als de onze om actief in gesprek te zijn met de patiënten en hun naasten, rekening te houden met hun grote kwetsbaarheid en om voor hun belang op te komen: een rol als vakkundig bondgenoot past ons. De veranderende maatschappelijke opvattingen over de verantwoordelijkheid van de psychiatrie bij calamiteiten (casus Alphen) vragen om een positiebepaling over de grenzen van de zorg. Recent is een convenant aangegaan door Politie en GGz Nederland over de samenwerking bij opvang, begeleiding en behandeling van mensen met psychische problematiek die overtredingen begaan, overlast geven of blijken hulpverlening nodig te hebben. Mondriaan zal bij de regionale invulling van deze landelijke kaders haar verantwoordelijkheid nemen. Mondriaan heeft aanzetten gedaan tot actieve cliëntparticipatie en betrokkenheid van de familie. Dit heeft het karakter van medezeggenschap bij de cliëntenraden en de familieraad en het betrekken van familie bij de behandeling. In de komende jaren zal Mondriaan de invloed van de familie en patiënten op beleid en behandeling uitbreiden. Dit zal onder andere gestalte krijgen in een formele positie in het functiegebouw van de ervaringswerker en het werken met patiëntenpanels. We zullen dit een plaats geven in de webstrategie van Mondriaan en de toepassing van nieuwe media. Zo wordt sneller en directer contact onderhouden met stakeholders.

Resultaat 2012: Ten behoeve van alle teams in de basiszorg worden ervaringswerkers ingezet. Resultaat 2013: Voor ieder zorgprogramma zijn patiënten of hun vertegenwoordigers actief in consumentenpanels, gefaciliteerd door een nieuwe website. Conclusie herijking Meer dan voorheen zal Mondriaan het klantperspectief innemen. De zorgvraag van verwijzers, familie en patiënten wordt meer leidend voor de inrichting en de activiteiten van de organisatie.

3. De overheid en verzekeraars De overheid heeft gekozen voor marktwerking in de zorg. Een keuze die bij haar introductie op meer enthousiasme onthaald werd dan nu we een eind gevorderd zijn. De samenleving laat in meerderheid de verantwoordelijkheid voor de zorg liever aan de overheid dan aan de markt. Waar het om begonnen was, de klant - in ons geval “de patiënt” meer keuzemogelijkheden geven, is nauwelijks gelukt. Als marktwerking wordt opgevat als deregulering is het tegendeel het geval: onder andere omdat de overheid toezicht moet houden op de markt. Wel zien we de concurrentie op de markt voor de lichtere problematiek ontstaan, wat tot het klassieke “cherry picking” gedrag bij nieuwkomers leidt. De overheid wil de stijging van de kosten in de zorg en de GGz ombuigen. Dat zal (tijdelijk) effect sorteren en prikkels geven tot procesverbetering. Voor 2012 gaan we uit van reducties in het budget van minimaal 5%. Er zijn aanwijzingen dat de minister van VWS de GGz met ingang van 2013 onder hetzelfde regime wil brengen als de algemene ziekenhuizen, wat zou leiden tot een situatie van beheerste groei. Bij de verzekeraars zien we schaalvergroting. Uiteindelijk zullen drie of vier verzekeraars op de zorgmarkt actief zijn, wat in feite nu al het geval is. Daarbij wordt interessant bij wie de zorgconsument zich als klant het meest thuis voelt, de verzekeraar of de zorgverlener: kiezen voor een verzekeraar kan ten koste gaan van de keuzevrijheid van de cliënt en andersom. Dat de verzekeraar meer macht krijgt is waarschijnlijk. Het representatiemodel gaat verdwijnen. De verzekeraars bouwen in de tussentijd informatie op over prijs en kwaliteit van zorgaanbieders. Op die informatie zullen ze hun inkoopbeleid baseren. Zorginstellingen moeten in staat en bereid zijn te denken langs dezelfde lijnen als deze grootklanten. Versie 1.0 RvB/11/u00505

4

Bij onze grootste verzekeraar zien we dat er één beleidsregie ontstaat voor de geestelijke gezondheidszorg: verzekeringspoot en zorgkantoor komen met ingang van 2012 onder dezelfde leiding. De verzekeraar kan daarmee beter regisseren waar hij de marktprikkels wil versterken en waar niet. Voor de lichtere en 1ste lijnszorg zal dat meer concurrentie op prijs opleveren; voor de ernstige en complexe problematiek denkt de verzekeraar meer in termen van garanties voor toegankelijkheid, kostenbeheersing en kwaliteit. Dat noodzaakt Mondriaan verder te denken in merken, formules, landelijk erkende en gecertificeerde keurmerken en transparante producten. Dat vereist ook om over dezelfde informatie als de verzekeraars te beschikken, en deze als stuurinformatie in te zetten. Verdergaande schaalvergroting bij de geïntegreerde instellingen leidt tot concerns. Die worden gemaakt om merken met gegarandeerd hoge kwaliteit, uniformiteit in aanbod en toegankelijkheid voor een lagere prijs in de markt te zetten en daarin marktleiderschap te ontwikkelen. Voor verzekeraars een niet te missen aanbod. Een voorbeeld daarvan is PsyQ. Dat kwam misschien vroeg, gezien de traagheid in de overgang van de GGz naar prestatiebekostiging, maar zal profiteren van zijn kennisopbouw en netwerk wanneer de verzekeraars echt gaan kiezen. Dat wordt ook het moment waarop de schaalvergroting voorsprong gaat opleveren. Fusie met “de buren” is echter vanuit mededingingsperspectief steeds moeilijker. Mondriaan zal kiezen voor regio-overstijgende, strategische allianties gericht op specifieke doelgroepen. Moderne media kunnen een grote rol spelen en daarom worden initiatieven op het gebied van e-health ondersteund. Niet alleen de eerste lijn, maar ook de maatschappelijke partijen krijgen een rol in het managen van de gezondheid van de burger. De gemeenten krijgen in ieder geval een belangrijkere rol in de bekostiging van de zorg. Mogelijk zal het systeem van de prestatiebekostiging (fee for service) uiteindelijk bij de verzekeraars belegd worden en zullen hoofdelijke bekostigingssystemen worden toegepast door de gemeenten. De afgelopen jaren is er een sterke groei geweest van de geestelijke gezondheidszorg. De GGz heeft haar effect onvoldoende aangetoond. Het is wijsheid achteraf om te constateren dat landelijke campagnes die betoogden dat één op de vier Nederlanders in zijn leven ooit met een psychische aandoening te kampen heeft mogelijk een averechts karakter heeft gehad door de banalisering van psychiatrisch lijden. De GGz heeft ook geen succesvolle claim gedaan op maatschappelijk rendement van de groei van de sector, zoals die onder andere te vinden is in de teruggang van het ziekteverzuim en de toename van de arbeidsproductiviteit, de afname van de hoeveelheid suïcides, het internationaal gezien vrij gering gebruik van farmaca en de vrij goede algemene gezondheidstoestand van de bevolking. Mondriaan heeft het in dat opzicht niet beter of slechter gedaan, maar neigt tot meer bescheidenheid dan haar past. Mondriaan volgt het beleid van de branchevereniging om via Routine Outcome Monitoring verantwoording af te leggen van haar resultaten.

Resultaat 2012: Mondriaan heeft een uitgewerkt stakeholdersbeleid en daarop afgestemde marketing- en communicatiestrategie, onder andere om haar resultaten en successen te communiceren. Resultaat 2012: Tevredenheidsgegevens van huisartsen maken onderdeel uit van de managementinformatie. Resultaat 2014: Bij tevredenheidsonderzoek onder huisartsen scoren we een 8 op het thema toegankelijkheid en transparantie. 4. Hoe staat Mondriaan in de regio Zuid-Limburg heeft een krimpende en verouderende bevolking. De veroudering leidt tot een toenemende zorgvraag, wat waarschijnlijk de vraaguitval door krimp compenseert. Hierboven is gesteld dat het aandeel psychische ziekten in de totale ziektelast stijgt. Mondriaan kent voor de divisies kinderen en jeugdigen, verslavingszorg en de zorgprogramma’s in PsyQ wachtlijsten.


5

Als de twee bewegingen elkaar in evenwicht houden, is een stabiele of groeiende vraag te verwachten. Het arbeidsaanbod zal krapper worden en dat gaat een belangrijke drijfveer worden voor strategische personeelsplanning. In de regio Zuid-Limburg zijn in de GGz de volgende partijen actief: • De huisartsen. Een groep die aan de knoppen zit van onze instroom. Een groep die in de actuele situatie van bezuinigingen zijn werk voor GGz-patiënten moeilijker ziet worden: de bezuinigingen beogen onder andere de vraag naar de tweede lijn terug te dringen en de psychische zorg in de eerste lijn te bekorten. Een groep die zich soms door Mondriaan genegeerd voelt. De huisarts zal in Mondriaan meer een partner moeten herkennen dan nu het geval is. Dat vereist zichtbaarheid, toegankelijkheid, herkenbaarheid van de organisatie op zorgniveau en een servicegerichte houding. • De eerstelijns GGz. Is nu de natuurlijke partner van de huisartsen en kent in onze regio een behoorlijke dekking. Daardoor is toegang van Mondriaan tot de eerste lijn niet eenvoudig. De verzekeraar heeft aangegeven de eerstelijnszorg bij voorkeur bij andere partijen dan Mondriaan in te kopen. In het najaar 2011 maakt Mondriaan zijn definitieve keuze rond de 1ste lijnszorg voor lichte problematiek. • Regionale gespecialiseerde instellingen. Het gaat hier om partijen als Virenze, Lionarons, U-center enz. die beperkte marktaandelen hebben voor specifieke doelgroepen. Ze knagen aan onze markt. Deels ontwikkelen ze een marktaanbod dat Mondriaan heeft laten liggen. Ten opzichte van deze partijen gedraagt Mondriaan zich als verantwoordelijke ketenpartner. Ze hebben hun eigen waarde en nut als concurrent, om ons scherp te houden en ons uit een positie van quasimachtig monopolist te houden. • Orbis GGz. Een goede buur en samenwerkingspartner. Als integrale GGz-aanbieder (te) klein. Grote mogelijkheden voor meer gezamenlijke beleidsontwikkeling en bundeling van krachten, mede afhankelijk van perspectief in het te vormen Orbis Atrium concern. • PAAZ Atrium. Ontwikkelt een PMU, en daarmee de kliniek voor Somatiek en Psyche, één van de PsyQ programma’s. Beleidslijn dezelfde als Orbis GGz. • RIAGG Maastricht bedient een beperkt marktsegment, dat ongeveer vergelijkbaar is met ons PsyQ, maar heeft daarin een groot marktaandeel. Er is recent een eind gekomen aan langdurige pogingen een nadere verbintenis aan te gaan en Mondriaan ziet kansen om PsyQ uit te breiden. • RIBW Heuvelland en Maasvallei. Belangrijke ketenpartner voor Integrale Zorg met grote bereidheid tot afstemming en samenwerking. Mondriaan is met afstand de grootste en veelzijdigste aanbieder. Dit verplicht. Regieinitiatieven rond de GGz in Zuid-Limburg zijn altijd een zaak van Mondriaan. Met de zorgaanbieders in de verpleging en verzorging, de jeugdzorg en de zorg voor verstandelijk gehandicapten bestaan er zowel uitvoerend als op bestuurlijk niveau goede relaties, net zoals met de overheden. Op institutioneel niveau ligt er daardoor een goede bodem onder in de toekomst verder te nemen initiatieven tot ketenvorming. Recent zijn besprekingen met de Koraal Groep geïnitieerd over vergaande samenwerking tussen Mondriaan en een deel van de VG-zorg. Verkend moet worden welke samenwerking met de algemene ziekenhuizen gewenst is. We zien kansen op het terrein van multidisciplinaire samenwerking in de ziekenhuizen, maar ook op het vlak van gedragsbeïnvloeding en disease management. In het verleden, lang geleden en ook recent zijn er banden geweest die nog voortleven. De historische eenheid van de verslavingszorg in Limburg had voordelen die verloren zijn gegaan door de splitsing in een zuidelijk en noord- en midden-Limburgs deel. Recent zijn Versie 1.0 RvB/11/u00505

6

voorstellen gedaan tot samenwerking in diverse varianten. De mogelijkheden worden onderzocht in Mondriaan en Vincent van Gogh. Onze instellingen hebben ook een bereidheid tot samenwerking op het gebied van formuleontwikkeling en hooggespecialiseerde functies. De besprekingen zijn niet gericht op fusie. Mondriaan moet alert blijven op de vraag of een alliantie dan wel verbintenis met andere GGz-aanbieders wenselijk is uit oogpunt van ontwikkelpotentieel, mogelijkheid om te innoveren en investeren, financiële positie en onderhandelingsmacht naar verzekeraars. Conclusie herijking: groei Mondriaan kan verder, ook zonder groei. De komende tijd staat in het teken van verbetering van de toegankelijkheid, operationele kwaliteit en een vergrote efficiëntie. Verbindingen met andere organisaties kunnen als doel hebben het maken van goede zorgketens, het ontwikkelen van merken, het opschalen van kapitaal- en kennisintensieve activiteiten.

5. Hoe Mondriaan ervoor staat Mondriaan is eerst en vooral een instelling die zorg en behandeling wil bieden. Maar daarnaast ziet Mondriaan voor zichzelf een rol als instituut voor opleiding en voor onderzoek. Zo houden we deskundig personeel en bevorderen we de kennis over de zorg die we willen bieden. ZORG Mondriaan heeft op het gebied van zorg een goede reputatie en (inspectie-)beoordeling. Er wordt gewerkt volgens de hoogste en meeste recente professionele standaarden. Maar het brandingtraject uit 2010 heeft uitgewezen dat ons hulpaanbod voor de verwijzers en patiënten onoverzichtelijk is, en dat het schort aan de toegankelijkheid en bereikbaarheid. Onze professionals constateren dat patiënten soms lastig divisiegrenzen kunnen passeren, en dat hen daarom de juiste zorg onthouden wordt. Goede zorg wordt geleverd door goede mensen. Mondriaan kent nauwelijks problemen om goede medewerkers voor de organisatie te interesseren en te rekruteren. Op alle niveaus zijn opleidingen voorhanden. De A-opleiding geniet een uitstekend imago. In de lokale arbeidsmarkt is de zorgsector als werkgever relatief aantrekkelijk en dus concurrerender dan in de Randstad. Dat leidt tot een uitsnede uit de arbeidsmarkt die van relatief hoog niveau is. De arbeidsmobiliteit is vrij gering en dat betekent voor Mondriaan vooral behoud van kwaliteit. Ook voor Duitse en Belgische collega’s is Mondriaan een aantrekkelijke werkgever en met name hoog opgeleiden (psychiaters, psychologen) verbinden zich graag aan Mondriaan. Mondriaan levert nog zorg die uit andere GGz-instellingen is weggeschreven: klinische resocialisatie, intensieve deeltijdprogramma’s, een keur aan non-verbale therapieën. Mondriaan levert ook zorg waar men elders nog mee moet beginnen, waarbij gedacht moet worden aan de ondersteuning met Psymate en aan de exposurebehandelingen binnen het zorgprogramma angst van PsyQ. Mondriaan maakt goede vorderingen op het dossier dwang en drang en neemt op dat vlak een koploperspositie in. Mondriaan heeft veel bedden, maar kent ook een kwalitatief hoogstaand ambulant aanbod voor patiënten met ernstige psychiatrische aandoeningen. Recent heeft onze instelling de koppositie ingenomen voor het aantal CCAF gecertificeerde FACT teams. De dagbesteding voor de klinische patiënten is klassiek ingericht en is niet aangetast door de verschraling die deze sector elders in het land kenmerkt.


7

Zo kent Mondriaan nog een bloeiende sector therapieën. Overigens is het aanbod dagactiviteiten en non-verbale therapieën wel wat ongelijk verdeeld over divisies, met bijvoorbeeld een ruimer aanbod bij forensische zorg dan bij integrale zorg. Verschillen die op basis van de diverse bekostigingsystemen wel te verklaren zijn, maar daarmee nog niet gerechtvaardigd. Er wordt gewerkt aan een netwerk van dagactiviteitencentra annex zorgverleningspunten. Op verschillende plaatsen slaagt Mondriaan er zeer goed in de vermaatschappelijkingsagenda in de praktijk te brengen. Er wordt volop gebruik gemaakt van de leidende principes uit de rehabilitatiebenadering en de evidence based methode van arbeidstoeleiding IPS (Individual Placement Support) Er is een in te lossen belofte: het realiseren van een eenduidige toegang tot de Mondriaan organisatie. Resultaat 2012: Er is een Mondriaanbreed aanmeldsysteem dat toegankelijkheid van Mondriaan voor patiënten en verwijzers maximaliseert. Er worden afspraken gemaakt die worden gecheckt met harde cijfermatige criteria. Ondanks het feit dat de professionals nauwelijks in de lijn vertegenwoordigd zijn, genieten ze een behoorlijke vrijheid en autonomie. Inhoudelijk wordt er weinig water bij de wijn gedaan. Binnen PsyQ hebben de professionals lijnverantwoordelijkheid middels duaal management op behandelprogrammaniveau. Middels jaarlijkse evaluatie en ontwikkeling wordt aan de functie ‘manager zorg’ steeds verdere invulling gegeven. In Mondriaan is er veel respect voor de professionele autonomie en staat de zorg voorop. Dat willen we ook zo. Maar daarnaast moeten we ook ruimte bieden aan generalisten: mensen met overzicht die verbindingen kunnen maken. Een grote dissonant in het aanbod van Mondriaan is dat er te veel meerpersoonskamers voor patiënten zijn. Ook is er een aantal inferieure woonvoorzieningen. Voor een zeer beperkt aantal patiënten is een meerpersoonskamer een gewenste situatie. Uitgangspunt moet echter zijn de éénpersoonskamer. Resultaat 2016: Voor iedere klinische patiënt die dat wenst is een éénpersoonskamer beschikbaar. KOSTEN EN EFFECTIVITEIT VAN DE ZORG Mondriaan levert goede zorg tegen een aanvaardbare, zij het relatief hoge prijs, zo blijkt uit vergelijking met andere grote geïntegreerde aanbieders. Mondriaan zal in de komende tijd aannemelijk moeten maken dat deze prijs komt door de relatieve ziektelast van de patiënten in de regio, de specifieke case mix, de hoge kwaliteit van de behandeling en de behandelresultaten, of welke factor dan ook die het prijsniveau kan verklaren. Uit intern onderzoek naar de vergelijking van patiëntgebonden tijd met de landelijke normen zien we bijvoorbeeld dat er gemiddeld een hogere personele inzet is in de DBC’s en ZZP’s van Mondriaan. Mondriaan besteedt relatief veel geld aan het primaire proces voor relatief weinig patiënten. Er ligt hier een duidelijke opdracht voor Mondriaan: stelselmatig werken aan de verantwoording en verbetering van de productiviteit op basis van een helder(e) definitie en ijkpunt. Resultaat 2012: Mondriaan helpt met het in 2012 verlaagde budget dezelfde hoeveelheid patiënten als in 2011. Resultaat 2014: De DBC’s van Mondriaan liggen qua prijsniveau op het landelijke gemiddelde van de geïntegreerde GGz instellingen. Versie 1.0 RvB/11/u00505

8

Ook dat er bij een aantal bedrijfsonderdelen lange wachttijden bestaan is een zwak punt in de service van Mondriaan. Verklaringen zouden liggen in de beperkte behandelcapaciteit in relatie tot de grootte van de doelgroep en de rigide grenzen tussen de divisies. Een strakkere regie en planning van patiëntenlogistiek bieden nog volop mogelijkheden tot doelmatigheidswinst en serviceverbetering. Dit vraagt een verdere ontschotting en een verdere ontwikkeling van werkprocessen en workflows. Resultaat 2013: De wachttijden van Mondriaan liggen binnen zorginhoudelijk aanvaardbare en verantwoordbare normen, met als ondergrens de Treeknormen. Eenmaal in zorg ervaart de patiënt veel aandacht en toewijding en vaak langdurige bemoeienis. De afdeling marketing en sales verricht onderzoek naar de behandelduren in Mondriaan en de beslismechanismen bij het continueren en discontinueren van de behandelingen. Resultaat 2012: Uitkomsten van discussie met professionals over behandelduren zijn beschikbaar, leidend tot betere verantwoordingsmogelijkheden en/ of tot aanpassing van behandeltermijnen. Zoals het nu is met het tarief van de organisatie speelt er mogelijk een legitimeringprobleem. Voor het grootste deel van de patiënten is er onvoldoende informatie over ervaren kwaliteit en uitkomstmaten: de inzet van ROM en in het bijzonder van de Zorgmonitor heeft nog niet tot een systeem van inhoudelijke verantwoording en zorgcontrol geleid. Hier ligt een kans en een noodzaak voor een quick win omdat er een reservoir aan data is en omdat Mondriaan een onderzoeksvriendelijk klimaat heeft. Resultaat 2012: Er is een visie en een implementatieplan beschikbaar voor zorgcontrol. Resultaat 2012: Er is voor alle zorgsoorten inzicht in de uitkomsten van behandeling, in ieder geval door ROM. Conclusie herijking: specialisatie en toegankelijkheid Er bestaat een trade-off tussen service in het licht van de regionale geestelijke gezondheid versus de kwaliteit van de individuele zorgverlening. In dat opzicht buigt de balans door naar de individuele zorgverlening. Mondriaan heeft daarmee de intentie om gespecialiseerde GGz te bieden uitgevoerd en in hoge mate gerealiseerd. Een goed en stevig resultaat, waaraan verder gewerkt moet worden om op hetzelfde niveau te blijven en het bij voorkeur nog te verbeteren. Mondriaan zal echter op het terrein van toegankelijkheid, preventie, diagnostiek en disease management een even goede positie moeten opbouwen. Resultaat 2012: Rendementsanalyse en -prognose is gemaakt van preventie. Besluit over preventiefunctie binnen Mondriaan. Resultaat 2013: Disease management is herkenbaar als onderdeel van de zorg voor patiënten met chronische problematiek. Conclusie herijking: de prijs van Mondriaan Mondriaan is duurder dan vergelijkbare instellingen. Het prijspeil van de tarieven moet beter verantwoord worden.


9

ONDERZOEK EN OPLEIDING Deze nota gaat niet uitgebreid in op de positie van Mondriaan met betrekking tot haar twee andere hoofdtaken: onderzoek en opleiding. Recent zijn er over beide thema’s beleidsnotities verschenen en vastgesteld. Kortheidshalve wordt hiernaar verwezen en de kern wordt meegenomen in de uiteindelijke versie van het beleidplan. De ambitie om academische GGz te leveren is realistisch en kan een unique selling point worden, mits dat predicaat de juiste invulling en Mondriaanoverstijgende betekenis krijgt. Mondriaan heeft de ambitie zich te blijven onderscheiden als expertisecentrum op het gebied van de GGz in een evenwichtige, op partnerschap gebaseerde relatie met het MUMC of een andere academische instelling. Mondriaan zal de relatie leggen met de twee andere partijen in Nederland die academische GGz leveren, Lentis en VU/Ingeest. De discussie over topklinische zorg zoals gepropageerd in PsyQ-NL moet een plaats krijgen in ons streven naar academisering. Resultaat 2012: Mondriaan concretiseert haar ambitie voor academische GGz door formele samenwerkingsverbanden aan te gaan met gelijkgestemde instellingen en met de Universiteit van Maastricht. BEDRIJFSVOERING Vastgoed en Facilities Als het gaat om de kwaliteit van de gebouwen zijn de zwakke plekken geïdentificeerd. Deze worden zodra mogelijk opgepakt. Toegewerkt wordt naar een woonomgeving en een pakket aan hotelvoorzieningen/facilities dat optimaal tegemoet komt aan de behoeftes van de verschillende klantengroepen. Een tweede stap, die echter spoedig gezet kan worden, is een analyse van de vastgoedportefeuille in het licht van de uitdagingen en mogelijkheden die het nieuwe regime van de kapitaalslasten biedt. Er is inmiddels een analysekader beschikbaar. Daarin worden factoren gedefinieerd, zoals courantheid en specifiek gebruik, die keuzes voor huur of koop beïnvloeden. Vastgoedinitiatieven worden aan deze referentiekaders getoetst. Voor grote investeringen geldt een moratorium totdat de referentiekaders helder zijn, met uitzondering van de nieuwbouw Ouderen waarover de besluitvorming recentelijk is afgerond. Vastgoed is bij uitstek een kwestie die centraal belegd moet zijn: met goed of slecht beheer van vastgoed en een efficiënt gebruik van m² valt de komende jaren veel te verdienen of te verliezen. Met de PxQ systematiek voor verdeling van middelen in de ondersteuning worden met ingang van 2012 de vastgoedmiddelen uit de divisies getrokken en onder centraal beheer gesteld. Bij de beschrijving van de besturing van de organisatie wordt de positie van Vastgoed als RVE nader uitgewerkt. Voor de begrotingsystematiek is het besluit van belang dat gelden die uit vastgoedtransacties voortkomen in een centraal beheerd vastgoedfonds terechtkomen. Resultaat 2012: Er is een vastgoedplan 2012-2018 waarin de vastgoedorganisatie en het vastgoedbeleid van Mondriaan zijn vastgelegd. ICT Wat betreft de stuurinformatie beschikt Mondriaan over het BI systeem dat toegankelijk is en in grote lijnen compleet en betrouwbaar. Aan verdere verbetering wordt nog continu gewerkt, waardoor BI in de organisatie meer gebruikt gaat worden. Het EPD wordt beleefd als gebruikersonvriendelijk; Mondriaan is lid van de gebruikersgroep die de specificaties voor een nieuwe EPD levert. Comfort Meeting Point (CMP) enz. zijn goede innovatieve initiatieven. Het potentieel van ICT in de GGz en in Mondriaan wordt te langzaam gerealiseerd en op dit terrein zouden wel eens grote verschillen tussen instellingen kunnen ontstaan. De komende jaren moeten er - relatief - meer middelen voor ICT worden vrijgemaakt.


10

Strategische allianties met andere partijen zullen noodzakelijk zijn, in de geest van Comfort Meeting Point Parkstad (CMP), een samenwerkingsverband op het gebied van interactieve beeldcommunicatie. De kansen van het brainport initiatief worden met GGzE onderzocht. De zorgondersteunende ICT-toepassingen, aansluitend op het primaire proces, moeten prioriteit krijgen. Resultaat 2012: Er ligt een visiedocument hoe de ICT-middelen kunnen worden ingezet ter verbetering en ondersteuning van de zorg en een daarbij passend innovatie budget van minimaal 0,5% voor directe toepassing in het zorgproces. Resultaat 2014: Er is een ICT innovatiebudget van minimaal 2%voor directe toepassing in het zorgproces. Financiën De financiën van Mondriaan laten na de laatste fusie een snel herstel zien. Een knappe prestatie, die echter niet wegneemt dat de vermogenspositie nog benedengemiddeld en dus onvoldoende is. Daarom moet, ondanks de donkere bezuinigingswolken en de door de nieuwbouw ouderenkliniek optredende kostenverzwaring, nog steeds de eis worden gesteld van een positief resultaat van minimaal 2% in de eerstvolgende jaren. In het licht van de gebleken relatief lage productiviteit is een hoger resultaat mogelijk. Daarom zal de budgettaire concernmanagementruimte worden vastgesteld op minimaal 1%. De besteding daarvan is gerelateerd aan de beleidsagenda die RvB en directeuren overeenkomen. Afhankelijk van het totale bedrijfsresultaat vloeit onderbesteding terug naar de divisies. Om zelfstandig te kunnen blijven functioneren heeft een instelling als Mondriaan een stevige financiële basis nodig. Deze is nu te zwak. Zowel om omvangrijke financiële risico’s te kunnen dragen, om te kunnen investeren in zorgvernieuwing, om eventuele acquisities te kunnen financieren is een sterker weerstandsvermogen nodig. Daarom moet in de komende jaren het eigen vermogen versterkt worden. Resultaat 2014: De vermogenspositie bedraagt eind 2014 minimaal 20%. In tijden van bezuiniging moet er extra scherp gekeken worden naar overhead en efficiency. Herhaalde objectivering via benchmark toont aan dat de ondersteuning in Mondriaan een benedengemiddeld percentage van de omzet kost. Dat neemt niet weg dat de interne klant mag bepalen wat hij afneemt. Het PxQ systeem biedt transparantie en geeft de klanten van de ondersteunende diensten de gelegenheid hun afname te beperken tot het door hun gewenste niveau (dat overigens wel moet voldoen aan de in Mondriaan overeengekomen standaarden). Door standaardisatie van producten en diensten zijn de ondersteunende diensten in de gelegenheid om inkoopvoordelen te genereren ten gunste van het zorgproces. HRM In professionele organisaties draait alles om mensen. Om patiënten die we ondersteunen en om medewerkers die daarvoor zorgen. Als opleidingsinstituut creëren we een omgeving waar iedereen leert en zich ontwikkelt. Als werkgever willen we ons spiegelen aan een aantal principes, die met toegesneden gebruik van HRM instrumentarium tot een hoog prestatieniveau kunnen leiden: 1) Eisen aan het management. Het management combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming. De leidinggevenden doen een appèl op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en stimuleren hen om het beste uit zichzelf naar boven te halen. De leidinggevenden zijn gericht op de lange termijn, resultaatgedreven en treden op bij niet – presteren. Ze geven het goede voorbeeld.


11

2) Open en actiegericht. De cultuur binnen de organisatie is open, geeft vertrouwen en biedt ruimte voor dialoog. Informatie, kennis en ervaring (best practices) worden gedeeld en omgezet naar actie om beter te presteren. Fouten maken mag, als er maar van geleerd wordt. We werken voortdurend aan een veilig klimaat dat dat mogelijk maakt, vanuit de overtuiging dat dit de prestatiegerichtheid bevordert. 3) Lange termijn gerichtheid. De lange termijn gerichtheid komt tot uitdrukking in goede samenwerkingsrelaties met onze stakeholders, medewerkers en samenwerkingsorganisaties. We streven voortdurend naar de vergroting van de toegevoegde waarde voor onze stakeholders, waaronder patiënten en verwijzers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld. We identificeren talenten en houden ze binnen. 4) Continue verbeteren en vernieuwen. Een open opstelling naar innovatie en verbetering van onze zorg en behandeling, dienstverlening en processen zorgt ervoor dat we afgestemd blijven op de klantwaarden en biedt daarmee vooruitzichten op continuïteit van onze organisatie. Daar hoort bij het vermogen en het lef om afstand te doen van processen die niet bijdragen aan de onderscheidende positie van de organisatie. 5) Kwaliteit van medewerkers. Onze medewerkers worden graag verantwoordelijk gehouden voor hun resultaten en laten zich daarop aanspreken. De leidinggevenden inspireren hen daarbij. We zorgen voor diversiteit en complementariteit, zowel in de samenstelling van het medewerkersbestand als in de verschillende management teams. Flexibiliteit en veerkracht worden bevorderd waar nodig. De bereidheid tot continue verbetering van vaardigheden en deskundigheid wordt aanwezig verondersteld, in combinatie met het werken aan verhoging van flexibiliteit en veerkracht waar nodig. Voor iedereen moet het werken in Mondriaan iets toevoegen aan wat de pure baanbeschrijving is: het kan zijn het vormen van een sociale gemeenschap; een plaats waar je werk beter wordt door collega’s (leidinggevende en ondergeschikte), waar je kunt leren, waar je aangepast aan wat je kunt – meer of juist minder – een plaats om het beste van je te laten zien. Een speciaal punt van aandacht is de positie van de vrouwelijke medewerkers; zoals in de rest van het land vormen ze de meerderheid van de medewerkers maar zijn ze ondervertegenwoordigd op de hoogste leidinggevende niveaus. In het kader van de herijking strategie is opdracht gegeven aan een taakgroep om het HRM beleid, in het bijzonder toegespitst op het thema leiderschap, nader uit te werken. De taakgroep heeft een verkenning uitgevoerd met betrekking tot de wenselijke aspecten van de Mondriaan cultuur en het leiderschap in Mondriaan en hoe die tot uitdrukking komen vanuit het perspectief van de cliënt, werknemer en werkgever. De resultaten van deze verkenning vormen input voor het te initiëren management development programma. Daarnaast verdient uiteraard ook de arbeidsmarkt de nodige aandacht. In de regio krimpt de bevolking met meer dan 20% in de periode tot 2040 en zal ook de beroepsbevolking met 8 à 12% dalen. Weliswaar zal er op korte termijn (1-3 jaar) sprake zijn van een uitstoot van medewerkers uit de zorg; op (middel)lange termijn wordt een structurele krapte voorzien. Mondriaan spant zich met andere regionale instellingen in om te komen tot de oprichting van een Regionaal Transitie Centrum (RTC) dat zich ten doel stelt om structureel sectoraal (zorg) en intersectoraal vraag en aanbod op elkaar af te stemmen en daar waar nodig mobiliteit op gang te brengen.


12

Dit wordt gefaciliteerd door afspraken met de regionale onderwijsinstellingen over individueel, op maat toegesneden onderwijs/opleiding die tijden plaatsonafhankelijk aangeboden worden.

Resultaat 2012: Regionaal Transitiecentrum is opgericht. Resultaat 2012: Een management development programma is geïnitieerd; daarbij wordt samenwerking gezocht met andere (zorg)werkgevers. Resultaat 2013: Alle medewerkers hebben een persoonlijk ontwikkelplan. Resultaat 2014: Op alle niveaus is minimaal één op de drie leidinggevenden vrouw. 6. Waar we naartoe willen De komende jaren willen we onze klantwaarde voor patiënt en verwijzer zichtbaar verhogen: de continuïteit van zorg veilig stellen, zorgen voor een betere toegankelijkheid, doorstroming en verkorting van behandeltijden, een verhoging in de overzichtelijkheid van ons zorgen behandelaanbod realiseren. Beter worden doe je thuis. Deze opvatting is in de algemene gezondheidszorg gemeengoed. Voor gebruikers van geestelijke gezondheidszorg ligt dat niet anders. Voor een zeer beperkte groep zal dat “thuis” misschien nog door een institutionele setting worden geboden. Afgezien van deze groep is thuis hetzelfde voor GGz-patiënten als voor andere burgers. Basiszorg moet dicht bij huis gevonden kunnen worden, in ons kleine en dichtbevolkte verzorgingsgebied binnen een halfuur (enkele) reisafstand. Voor gespecialiseerde ambulante zorg is concentratie van het aanbod goed te verantwoorden en mogen de reistijden tot een uur als grens genomen worden. We streven naar ambulante en outreachende zorg. Het huidige aandeel in de omzet van ambulante zorg moet substantieel groeien. Klinische zorg wordt, daar waar mogelijk, vervangen door ambulante zorg. Opname zien we in die gevallen als een incident in een ambulante behandeling. De beddenreductie die hiervoor noodzakelijk is wordt voor het belangrijkste deel gerealiseerd door: • het verkorten van de opnameduur, onder andere door middel van het werken met de methode van de doel- en nevensymptomen; • het vervangen van de klinische resocialisatie door intensieve ambulante zorg en deeltijdaanbod; • het opheffen van de functie klinische psychotherapie en deze vervangen door intensieve ambulante zorg, deeltijdbehandeling en crisisarrangementen; • het realiseren van opname vervangende time-out voorzieningen op een consumer run basis voor die doelgroepen die daarvoor in aanmerking komen; • de beschermende woonvormen zullen alleen nog patiënten met hoge ZZP-indicaties bedienen, overigens is dat nu al bijna het geval. Beddenreductie zien wij als onderdeel van een meeromvattend proces van deïnstitutionalisering en het opbouwen en verder uitbouwen van aansprekende, herstelondersteunende ambulante zorgsystemen die patiënten naar hun wens en dichter bij huis kunnen behandelen en begeleiden. Bij het realiseren van beddenreductie is het tegelijkertijd substitueren om ambulante zorg op te bouwen dan ook essentieel. Tegelijkertijd is klinische zorg een hoog goed voor patiënten waarvoor zorg thuis of ambulante zorg geen adequaat antwoord is op de hulpvraag. Dat Mondriaan klinische opnames kan bieden is een sterk punt ten opzichte van onze concurrenten, waardoor we ons kunnen onderscheiden of een aanvulling zijn op de door hen verleende diensten.


13

Tot de kerntaken van Mondriaan behoren de gesloten opnamefuncties en de functies voor de langdurige behandeling, begeleiding en sheltering van maatschappelijk zeer kwetsbare patiënten, onder wie vele ouderen. We zien voor die groepen nog geen goed alternatief voor een klinisch verblijf. De ervaring leert voorts dat de reductie van bedden in de ketenzorg voor patiënten met ernstige psychiatrische aandoeningen (EPA) stuwing kan geven in de forensische en justitiële sfeer. Juist omdat deze groep het risico loopt maatschappelijk te ontwrichten is het raadzaam om hiervoor capaciteit beschikbaar te houden, omdat een humaan klimaat meer verbeterkansen biedt dan systemen die meer binnen de niet aan de psychiatrie verbonden justitiële sfeer gezocht moeten worden. De klinische functies voor kinderen en jeugdigen voorzien in een vraag en behoefte die blijkbaar nog steeds groeit. Vooralsnog kiest Mondriaan voor continuering van deze capaciteiten. In de zorg voor kinderen en jeugdigen hebben provinciale allianties een grotere urgentie dan in de rest van Mondriaan, juist vanwege de bedreiging die uitgaat van de veranderde regie door de wet op de jeugdzorg. In de ouderenzorg leidt de vergrijzing tot de verwachting dat toenemende vraag door de realisatie van een nagenoeg gelijk aantal bedden opgevangen kan worden. Het aandeel psychogeriatrische problematiek in de ouderenzorg is zo groot dat ook hier verbindingen met ketenpartners voor de hand liggen en onderzocht zullen worden. In de verslavingszorg behoort selectieve bedreductie tot de mogelijkheden. Waar we de zorg klinisch aanbieden moet die voldoen aan de moderne standaarden van kwaliteit, qua hotellerie, veiligheid en behandeling. We hebben nu nog te maken met dubbeling van specialistische klinische functies in Maastricht en Heerlen. Naar analogie van de ziekenhuiswereld zal Mondriaan onderzoek doen naar de mogelijkheid deze functies te concentreren, waarbij uiteraard rekening zal worden gehouden met de wensen en voorkeuren van de patiënten, verzekeraars en andere stakeholders: • Ouderenzorg in Heerlen; • High care volwassenenkliniek in Maastricht; • Verslavingszorg in Heerlen; • Kinder- en Jeugdzorg in Heerlen en maximaal één andere locatie. Beoogd wordt een optimale mix van klantvriendelijkheid, kwaliteit en efficiëntie. Resultaat 2016: Mondriaan heeft 200 klinische bedden omgezet in ambulante behandelcapaciteit. Resultaat 2014: Mondriaan heeft haar specialistische bedden geconcentreerd in klinieken die aan bestaande landelijke standaarden voldoen. In het denken over wijkgerichte voorzieningen moet nadrukkelijk de samenwerking en ook de gezamenlijke huisvesting met ketenpartners worden gezocht. Resultaat 2013: Mondriaan heeft minimaal vier wijkgerichte centra in joint venture met ketenpartners draaien. Resultaat 2014: In 2014 zijn we partner in alle dan draaiende wijkteams. Mondriaan is gespecialiseerd in dwangtoepassing op grond van de Wet Bopz. Dit brengt met zich mee dat dwang en drang zoveel als mogelijk worden vermeden en dat de kwaliteitseisen die aan dwangtoepassing worden gesteld steeds verder worden aangescherpt. We zien dwang als een uiterst middel dat (tijdelijk) wordt ingezet om uiteindelijk de autonomie van de patiënt te vergroten. Bovendien zal dwang zoveel als mogelijk ambulant worden ingezet en hanteren we het reciprociteitbeginsel.


14

Dit houdt in dat, als dwang wordt toegepast, de patiënt ook automatisch recht heeft op voorzieningen op het gebied van wonen, dagbesteding en adequate medische behandeling en dus maximale ontplooiingskansen. Mede in het licht van het wetsvoorstel verplichte GGz zal Mondriaan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen en actief deelnemen aan het debat over het al of niet met dwang binnendringen in het private domein van mensen met (vermoede) geestesstoornissen. Onze opnameklinieken moeten voldoen aan de normen die hierover eind 2009 in de sector zijn geformuleerd. Speciale aandacht vraagt de rol van de verslavingsreclassering als belangrijke adviseurs, verwijzers en toezichthouders.bij het terugdringen van overlast, het fungeren als zorgmakelaar tussen dwang en drang en het onderbrengen van de clientèle in zorgtrajecten Mondriaan heeft een aandeel in PsyQ. Men is ver op weg en er wordt nog verder hard gewerkt aan het voldoen aan de standaarden die de formule belooft. Een omzetting van de klinische capaciteit moet de ruimte bieden om aan de nu bestaande situatie van wachtlijsten en sluiting van programma’s een eind te maken. Alle programma’s moeten draaien. Voor de nabije toekomst bemoeilijken de bezuinigingen van de overheid het behalen van de doelstelling. Mondriaan kiest voor ondernemen met PsyQ, als één van de vier aandeelhouders. Dit betekent het nakomen van de afspraken die gemaakt en recentelijk bevestigd zijn over de buitenregionale vestigingen, dan wel het bevorderen dat andere partijen hier aan de slag gaan. In PsyQ-NL verband kiest Mondriaan voor aansturing volgens het model van het gebonden netwerk. Dit betekent meer beleidscoördinatie en afstemming in de bedrijfsvoering met PsyQ-NL dan nu het geval is. PsyQ heeft nog een weg te gaan rond de beeldvorming: van het imago een innovatieve niche voorziening te zijn moet afscheid genomen worden ten gunste van het beeld van gespecialiseerde zorg. De groei van zorg op afstand wordt op vele manieren gestimuleerd. In de eerste plaats door de patiënt zelf. In het kader van ‘de patiënt centraal’ wil hij/zij zoveel mogelijk zelf de regie. Daarnaast zorgt het (dreigend) tekort aan deskundig personeel voor een sterke behoefte aan doelmatigheidsverbeteringen. En deze kunnen via zorg op afstand worden gerealiseerd. De positieve effecten van e-health en interactieve beeldcommunicatie tekenen zich af: een hoge effectiviteit, een groot bereik en verhoging van de efficiency. Niet voor niets startte Mondriaan het project Mondriaan On Line en het project Beeldcommunicatie (VC/BC). Deze projecten passen in het beleid van kwaliteitsverhoging en doelmatigheidsverbetering en zullen om die reden van extra impulsen worden voorzien. Versterking van de e-health inspanning heeft als neveneffect het bereiken van nieuwe doelgroepen en sluit aan bij overheidsbeleid en de inzet van zorgverzekeraar(s).

7. Hoe Mondriaan wordt georganiseerd: twee principes Principe1: Zorgprogrammering Mondriaan heeft in het verleden gekozen voor zorgprogrammering als leidend principe voor de inrichting van de organisatie. Een herkenbare en verstandige keuze. De zorgprogrammering staat in hoofdlijnen maar is niet consequent doorgevoerd. Herkenbaar zijn algemene doelgroepen, volgens de huidige divisiegrenzen te onderscheiden in Kinderen en Jeugdigen, Volwassenen en Ouderen. De doelgroep Volwassenen omvat de twee huidige divisies Integrale Zorg Parkstad en Maastricht, en PsyQ. Daarnaast kennen we een divisie Verslavingszorg en Forensische Zorg. Er wordt opdracht gegeven aan een projectgroep om de huidige zorgprogrammering verder uit te werken. Daarbij is een voorwaarde dat voorkomen wordt dat patiënten tussen de wal en het schip raken.


15

Het toegankelijk maken van die zorgprogramma’s voor de collega’s binnen Mondriaan en het organiseren van kennisdeling krijgen daarbij bijzondere aandacht. Zorgprogrammering is doelgroepgericht en niet verplicht gekoppeld aan diagnose. Een zorgprogramma is een samenhangend zorgaanbod dat aansluit bij de zorgvraag, c.q. de zorgbehoefte van een geïdentificeerde doelgroep. De keuze van zorgprogrammering als eerste leidend principe staat voor specialisatie, professionaliteit en efficiëntie. We bieden klinische capaciteit aan voor een beperkt en welomschreven deel, gekoppeld aan de zorgprogramma’s. Zoals in het vorige hoofdstuk al aangegeven streven we ernaar om op termijn de meest gespecialiseerde, hoogwaardige en dure klinische voorzieningen te concentreren op één locatie. De Forensische Zorg is op te vatten als een zorgprogramma en heeft door zijn specifieke doelgroep en bekostiging een aparte positie. Forensische zorg bevindt zich in een groeisegment en heeft in korte tijd een goede ontwikkeling doorgemaakt. Voor de komende periode wordt een verdere groei verwacht. In eerste instantie wordt ingezet op een uitbouw van de poliklinische FPA functie. Tot de ambitie behoort een doorontwikkeling van FPA naar FPK. Hiervoor wordt de business case uitgewerkt. Principe 2 Basiszorg Mondriaan wil zijn bereikbaarheid en toegankelijkheid vergroten door op wijkniveau psychiatrische basiszorg te bieden. Basiszorg is 2e lijns psychiatrische zorg en vervult een brugfunctie tussen 1ste lijn en specialistische zorg in de specifieke en integrale zorgprogramma’s. Voor patiënten, verwijzers en partners is de goede invulling van de basiszorg essentieel. Het is het visitekaartje van Mondriaan. Het maakt duidelijk welke service van Mondriaan verwacht mag worden en hoe die in de praktijk wordt uitgevoerd, voor de domeinen Kinderen & Jeugdigen, Volwassenen en Ouderen. De basisfunctie is te zien als de organisatie van een laagdrempelige ‘voordeur en achterdeur’ met korte lijnen die de samenwerking met de 1ste lijn doet verbeteren, de deskundigheid en draagkracht van de 1ste lijn bevordert, het 'verwijsklimaat' verbetert en die er voor zorgt dat psychiatrische problematiek van puur sociaal maatschappelijke problematiek wordt gescheiden. Daarmee worden de specifieke programma’s ontlast van de generieke sociale psychiatrie zorgvragen. Die basiszorg bestaat uit triage en toeleiding naar de zorgprogramma’s of terugverwijzing naar de 1ste lijn (inclusief persoonlijke afstemming met verwijzers en betrokkenen); kortdurende behandeling en begeleiding; ondersteuning en consultatie van de eerste lijn; maatschappelijke integratie, laagfrequente contacten na behandeling ter voorkoming van hernieuwde escalatie. Onderzocht wordt of preventie en psycho-educatie ook aan te bieden zijn vanuit de basiszorgteams. Alternatief is het centraal bundelen van deze activiteiten. Om onze dienstverlening naar de basis te verbeteren wordt de basiszorg wijkgericht georganiseerd. De basisteams in de wijk worden ingericht met inzet vanuit de huidige divisies Integrale Zorg, een deel van de verslavingszorg en een eventueel 1ste lijnsdeel van PsyQ. De basisteams vervullen een cruciale verbindings- en ondersteuningsrol tussen de 1ste lijn en de in de specialistische zorg in de specifieke en integrale zorgprogramma’s.


16

Met mantelzorgers/familie, huisartsen, andere zorginstellingen en maatschappelijke zorg worden toegankelijke, optimaal verwijzende wijkzorgcentra inricht. Nagenoeg het gehele ambulante aanbod van de huidige divisies Integrale Zorg zal in deze centra opgaan, evenals een belangrijk deel van het ambulante gerontopsychiatrische zorgaanbod en de verslavingszorg. Kerntaak is disease management. In het kader van de herijking strategie is opdracht gegeven aan een taakgroep om de inrichting van de basiszorg nader uit te werken. Speciale aandacht wordt daarbij gegeven aan de positie in de basiszorg van het buiten de zorgprogrammering vallende aanbod van de divisies Kinderen en Jeugdigen en Ouderen. Resultaat 2012: Het zorgaanbod van Mondriaan in 2011 is beschreven in termen van zorgprogrammastructuur en basiszorgvoorzieningen. Resultaat 2012: Volwassenenzorg en Verslavingzorg zijn samengevoegd en hebben de nieuwe structuur van zorgprogramma’s en basisvoorzieningen ingevoerd. Resultaat 2013: Basiszorgvoorzieningen en zorgprogrammering zijn volledig operationeel. Organisatiestructuur Het bovenstaande zal gevolgen hebben voor de organisatiestructuur. Er komt door de plaats van de programmaleiding een rol in de lijn voor de zorg. Voor de inrichting van de basiszorg en zorgprogramma’s wordt een passende beheersstructuur gehanteerd. Managementrollen veranderen en de medezeggenschap zal ook langs andere lijnen gaan verlopen. Aan de herinrichting van de zorg en daaruit voortvloeiende aanpassingen in de organisatiestructuur geven we prioriteit. In tweede instantie wordt bekeken welke aanpassingen in de omvang en organisatie van de ondersteuning in de rede liggen, afgestemd op de aanpassingen in de zorgorganisatie en de keuze voor het besturingsmodel. In het kader van de herijking strategie is opdracht gegeven aan een taakgroep ideeën uit te werken om de ondersteuning een meer lean and mean karakter te geven. De sturing van Mondriaan komt in een latere nota aan de orde. Daarbij zal ook aandacht worden besteed aan de manier waarop medezeggenschap in de nieuwe organisatievorm wordt georganiseerd. Resultaat 2012: Het nieuwe besturingsmodel is vastgesteld en geïmplementeerd.


17

Mondriaan Raad van Bestuur Versie 1.0, december 2011

Recommend Documents