R V A ISPIPTATORI Van Goghmuseum T E

VISITATIE RAPPORT

Van Goghmuseum

IN HOU DSOP G AV E

Inhoudsopgave Voorwoord 4 Inleiding 5 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Bestuur 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling 1.7 Positionering museum in samenleving 1.8 Toekomstvisie

6 6 7 7 8 8 8 9 9

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

10 10 10 10 11 12 12 13

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

14 14 14 15 16 16

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijke omgeving 4.4 Kwaliteitsborging en output 4.5 Delen van de kennis met derden

17 17 17 18 18 18

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

19 19 19 19 20 20 21 21 22

2

IN HOU DSOP G AV E

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

23 23 23 24 24 25 25

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

27

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

37

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

38

3

VOOR WOOR D

Voorwoord Wat een prachtig museum! Een wereldberoemde collectie, veel bijzondere exposities, en een directie die zich zeer bewust is van het unieke karakter van het museum en daar vervolgens ook het museale handelen op afstemt. Terecht wordt het museum op een lijn geplaatst met instellingen als het Metropolitan Museum of Art, het Musée d’Orsay en andere befaamde musea. Natuurlijk zijn er ook enkele kritische kanttekeningen te plaatsen bij het museale beleid. Zo is er sprake van een zeker streven naar perfectie, waardoor de snelheid van handelen lager is dan gewenst. Een doelgroepgericht beleid is – ook in vergelijking met sommige andere musea – nog beperkt, terwijl ook de sponsorwerving te wensen overlaat. Maar al deze kanttekeningen zijn te begrijpen vanuit de situatie waarin het museum zich bevindt. Het streven naar perfectie komt voort uit de gedachte dat voor dit museum alleen het allerbeste goed genoeg is. Het bezoekersaantal is overweldigend, waardoor de noodzaak van een doelgroepgericht beleid minder urgent lijkt. Hetzelfde geldt voor het sponsorbeleid in een museum waar de financiële druk minder groot is. Toch is er vanuit strategisch oogpunt de noodzaak om ook aan deze onderwerpen meer aandacht te besteden. Dit alles neemt niet weg dat het algemene beeld van het museum uiterst positief is. De visitatiecommissie heeft daarom ook genoten van het bezoek aan het Van Gogh Museum. L.E.H. Vredevoogd, voorzitter

4

IN L EIDIN G

Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie van het Van Gogh Museum in Amsterdam die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden: - Mw. L. Groenman, voormalig Tweede Kamerlid D66, - Dhr. M. Sellink, directeur Musea Brugge, - Dhr. J. Vranken, directeur Nederlands Bureau voor Toerisme en Congressen - L.E.H. Vredevoogd, voormalig voorzitter College van Bestuur van de Universiteit Leiden, tevens voorzitter commissie, - Mw. M. Westra, Vice President, Corporate Communications, Philips Lighting. De commissie heeft haar eigen werkwijze bepaald en de volgende instrumenten gekozen. Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van november 2011 van het museum die zijn opgesteld volgens de richtlijnen, zoals omschreven in bijlage I. Om de inhoud van het rapport te staven aan de werkelijkheid heeft ten tweede een visitatiebezoek plaatsgevonden op 22 december 2011. Tijdens deze dag heeft de commissie gesproken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage II). Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het museum en heeft zij de sfeer van een museum in bedrijf kunnen proeven. Aan het einde van de dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie van het museum. De definitieve bevindingen van de commissie zijn ten slotte neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen ‘Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea’ (bijlage III). Dit beoordelingskader heeft hierbij gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden, te weten: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod zullen komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen.

5

HOO FDS T UK 1: A LGEM EEN

1 Algemeen 1.1 Inleiding Het Van Gogh Museum behoeft in Nederland nog nauwelijks introductie. Het museum beheert en presenteert het werk van één van de belangrijkste Nederlandse schilders uit de 19e eeuw en is al jaren onverminderd populair bij binnenlandse en buitenlandse bezoekers. Het museum kan zich meten met instellingen als Musée d’Orsay en instellingen met befaamde collecties 19e en 20e eeuwse kunst zoals de National Gallery en Tate in Londen en het Metropolitan Museum en MoMA in New York. De collectie van wereldbelang, de grote aantallen bezoekers en hoge verwachtingen stellen zware eisen aan het museum dat de lat voor zichzelf op alle museale aspecten hoog legt. De commissie heeft bij de beoordelingen de lat ook hoog gelegd en vraagt de lezer dan ook om de beoordelingen en de onderbouwingen vanuit dit oogpunt te lezen. Wat opvalt en bijzonder is voor een dergelijke grote organisatie als het Van Gogh Museum is dat men naast het streven naar een zeer hoge kwaliteit in alle activiteiten ook durf en trendsettend gedrag toont door te experimenteren met nieuwe activiteiten en projecten. Dat succes een organisatie ook ‘gemakzuchtig’ kan maken is een algemeen gegeven waar het Van Gogh Museum zich goed van bewust is en de commissie heeft geconstateerd dat er bewegingen zichtbaar zijn in de organisatie om dit te voorkomen en om het huidige kwaliteitsniveau te behouden en daar waar nodig te verbeteren. Het afgelopen jaar heeft het museum een ingrijpende verandering doorgevoerd in de organisatiestructuur. Dit Organisatie Ontwikkel Traject (hierna: OOT) is ingegeven door de nieuw geformuleerde missie en strategische doelstellingen. Om de organisatie voor te bereiden op toekomstige ontwikkelingen, de positie van het Van Gogh Museum te versterken en de bedrijfsvoering te verbeteren is gekozen voor een veranderingstraject dat heeft geleid tot een opdeling in drie sectoren: Museale Zaken, Publiekszaken en Bedrijfsvoering. De nieuwe organisatiestructuur zal nader worden besproken in hoofdstuk 5. De commissie heeft geconstateerd dat als gevolg van het OOT de directie meer ruimte heeft om zich te richten op beleid, strategie en fondsenwerving waar voorheen de directie zich meer bezighield met operationele processen.

6


1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. In 2008 heeft het Van Gogh Museum een strategisch plan ontwikkeld voor de periode 20092014. De missie die opgenomen is in dit plan is kort en bondig geformuleerd. Het uitgangspunt van de missie is dat er nadrukkelijk wordt vastgehouden aan de kernopdracht en –activiteiten van het museum: Het Van Gogh Museum maakt het leven en werk van Vincent van Gogh en de kunst van zijn tijd toegankelijk voor zoveel mogelijk mensen om hen te verrijken en te inspireren. Samen met de visie en de strategische doelstellingen (zie paragraaf 1.8) vormt de missie de basis waarmee intern (beleid) en extern (o.a. samenwerking, projecten e.d.) gewerkt wordt. Het museum heeft als leidraad voor de strategische doelstellingen en activiteiten acht kernwaarden geformuleerd: authentiek, betrouwbaar, kwaliteitsbewust, inspirerend, toonaangevend, innovatief, toegankelijk en professioneel. Deze kernwaarden komen in alle nieuwe beleidsplannen en projecten terug en hebben daar handen en voeten gekregen. De commissie heeft gezien dat missie, visie en kernwaarden verwerkt zijn in de beleidsplannen, maar wil het museum op het hart drukken om niet te lang stil te staan bij het proces van beleidsontwikkeling. Het sterke streven naar hoge kwaliteit gecombineerd met een perfectionistische houding brengt het risico met zich mee dat met de uitvoering te lang wordt gewacht, omdat men het tot in de puntjes verzorgd wil hebben. Met andere woorden: een project dat bij de start al een acht verdient, kan in de loop van de uitvoering naar een negen of tien groeien. Samenvattend oordeel over de huidige missie: goed

1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en -evaluatie Het Van Gogh Museum is één van de best bezochte musea van Nederland en het merk Van Gogh is sterk. Succesvolle ondernemingen, en het museum mag daartoe gerekend worden, lopen het risico minder alert te reageren op externe ontwikkelingen en een intern gerichte houding te ontwikkelen. De commissie heeft geconstateerd dat het Van Gogh Museum zich van dit risico bewust is. Dit blijkt uit de gesprekken en de wijze waarop de visie van het museum is vormgegeven. De relaties met de belangrijkste directe stakeholders, overheid, sponsors en instellingen aan het Museumplein zijn goed en worden goed onderhouden. Desondanks moet de commissie concluderen dat het museum tot voor kort nogal intern gericht is geweest. Primaire oorzaak hiervan is de lange doorlooptijd van het OOT. Organisatieveranderingsprocessen zijn per definitie intern georiënteerd en doordat het museum besloten heeft om de organisatie te betrekken bij de ontwikkeling en uitvoering van het OOT heeft dit proces veel tijd in beslag genomen. Nu het OOT zich in een afrondende fase bevindt kan de blik van de organisatie weer naar buiten gericht worden. Het museum wordt aangeraden om aan dit aspect extra aandacht te besteden. Bijzonder is de voorbereiding van een samenwerkingsverband tussen twintig instellingen die zich bezighouden met het erfgoed van Van Gogh. In februari zal een internationale samenwerkingovereenkomst worden gesloten om gezamenlijk zorg te kunnen dragen voor kwaliteit van beheer, behoud, zichtbaarheid en ontwikkeling van dit erfgoed. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: voldoende

7


1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. De activiteiten en resultaten van het Van Gogh Museum sluiten zeer goed aan bij de beleidsprioriteiten van het voorgaande kabinet: excellence, eigen inkomsten, digitalisering en brede publieksparticipatie. Het museum is er bijvoorbeeld in geslaagd om wetenschappelijk onderzoek te combineren met een voor een breed publiek toegankelijk gemaakte database met de brieven van Van Gogh. Door de grote bekendheid en aantrekkingskracht van Van Gogh en zijn tijdgenoten trekt het museum veel bezoekers en weet het de aantrekkingskracht ook om te zetten in een hoog percentage eigen inkomsten. Daarmee voldoet het volledig aan de huidige beleidsprioriteiten. Juist omdat het Van Gogh Museum het wetenschappelijk onderzoek zo goed weet te vertalen naar publieksactiviteiten vindt de commissie het te betreuren dat de wetenschappelijke taak in de toekomst niet meer gefinancierd zal worden door het rijk. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: goed

1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. De relatie tussen de Raad van Toezicht en de directie is goed. Bijeenkomsten vinden regelmatig plaats en daarnaast is er overleg tussen de voorzitter en de directie. De raad wordt op een goede manier op de hoogte gehouden van ontwikkelingen in en buiten de organisatie. De balans tussen toezicht houden op afstand en het ondersteunen van de museale organisatie slaat sterker door naar het afstandelijk toezicht houden. Voor een grote professionele organisatie als het Van Gogh Museum is dat een juiste verhouding, maar de commissie heeft zich verbaasd over de afstand tussen Raad van Toezicht en organisatie. Uit de huidige verhouding blijkt dat de raad een groot vertrouwen heeft in de directie. De commissie wil onderstrepen dat dit vertrouwen terecht is, maar heeft ook moeten constateren dat de raad weinig betrokken was bij de ontwikkeling en implementatie van het ingrijpende OOT. Zo was er bijvoorbeeld geen contact met de Ondernemingsraad. Nu het museum op de drempel staat van een renovatie, tijdelijke plaatsing van de collectie elders en een mogelijke verplaatsing van de ingang, adviseert de commissie de Raad van Toezicht om een vinger aan de pols te houden en de directie goed te ondersteunen in deze fase. Samenvattend oordeel over het bestuur: voldoende

1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. De commissie ziet zich genoodzaakt om dit criterium met een onvoldoende te beoordelen, maar wil deze beoordeling wel nadrukkelijk nuanceren. Op het gebied van de kerntaken, wetenschap en publiek, weet het museum juist goed plannen om te zetten in concrete projecten. Het brede scala aan tentoonstellingen en (bijbehorende) activiteiten getuigt daarvan. Het museum legt de lat voor zichzelf hoog. Dit loffelijk streven naar hoge kwaliteit heeft geleid tot een perfectionistische houding die als negatieve bijwerking heeft dat aan bepaalde processen en projecten te lang geschaafd wordt. Ook de voorheen onduidelijke wijze van projectorganisatie heeft een snelle uitvoering van activiteiten belemmerd. Aangezien het OOT pas recent zijn beslag heeft gekregen, kan de commissie niet bepalen of deze zwakte nu is opgelost. De veerkracht en de creativiteit in de organisatie is groot, maar wordt door perfectionisme gehinderd. Het OOT is

8


in de ogen van de commissie een proces dat het museum te zorgvuldig heeft willen vormgeven, waardoor het veel meer tijd gekost heeft dan nodig was en uiteindelijk leidde tot onrust in de organisatie. De commissie is ervan overtuigd dat het museum hoge kwaliteit zal blijven leveren als het sneller opereert en de perfectionistische houding enigszins laat varen. Het is bij sommige projecten en/ of processen goed mogelijk om alvast van start te gaan en gaandeweg zaken in te vullen zonder aan kwaliteit in te boeten. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: onvoldoende

1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving Hoewel het percentage buitenlandse bezoekers zeer hoog is, weet het museum zich nationaal te positioneren door onder andere een actief tentoonstellingsbeleid en een breed scala aan educatieve programma’s. Collectie, onderzoek en publiek zijn voor het museum met elkaar verbonden en het presenteren van de collectie gaat hand in hand met het doen van onderzoek en het vertalen daarvan naar het publiek. Om die rol goed te kunnen spelen kent het museum vele samenwerkingsverbanden met universiteiten. Samenwerking in Nederland lijkt beperkt tot het Kröller-Müller Museum, het Rijksbureau voor Kunsthistorische Documentatie, Rijksmuseum Amsterdam, Noordbrabants Museum, FOAM en het Filmmuseum, en in de nabije toekomst met de Hermitage. De commissie denkt dat een meer gestructureerde beleidsvisie op samenwerking en museale netwerking te overwegen valt. Het museum mag dan veel bezoekers uit het buitenland trekken, dit betekent niet dat de focus louter op deze groep bezoekers ligt. Met projecten als de MuseumPlusBus, de Turing Museumplein bus (beide in samenwerking met andere instellingen), de voor het VMBO op maat gemaakte educatieve programma’s en de Vrijdagavonden maakt het museum duidelijk dat het zich richt op verschillende groepen in de samenleving die minder gemakkelijk over de drempel van een museum stappen. Tijdens de visitatie heeft het museum blijk gegeven van een ambitie om de groep volwassen bezoekers beter en op verschillende niveaus te bedienen. Daarmee toont het museum onder andere aan inzicht te hebben in de eigen positie en hoe deze te verbeteren is. Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: goed

1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant Het missie- en visiedocument van het museum is goed. Het beschrijft de doelstellingen op korte en middellange termijn en geeft aan welke positie het museum inneemt. De commissie beoordeelt de visie als goed, maar plaatst er wel een kanttekening bij. De beschrijving en de doelstellingen zijn soms wat abstract en het is om de doelstellingen te verwezenlijken nodig om concrete eindresultaten voor ogen te hebben. Aangeraden wordt om aan de hand van de visie concrete doelen te formuleren met een bijbehorend tijds- en stappenplan. In een periode waarin de nieuwe organisatiestructuur zich moet gaan bewijzen kunnen geconcretiseerde doelstellingen de ontwikkeling ondersteunen. Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de visie: goed

9

HOO FDS T UK 2: PUBLIEK

2 Publiek 2.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum Het Van Gogh Museum is gehuisvest in een gebouw dat ontworpen werd door Gerrit Rietveld in de jaren zestig en geopend werd in 1973. Eind jaren negentig heeft men een forse aanbouw gerealiseerd die door zijn ronde vorm de aanwezigheid van het museum aan het Museumplein benadrukt. De nieuwe vleugel wordt gebruikt voor tijdelijke tentoonstellingen. De vaste collectie van het museum, die naast 200 schilderijen van Van Gogh veel tekeningen, prenten, brieven en archiefstukken bevat, wordt voor een groot gedeelte tentoongesteld. Naast de werken van Van Gogh wordt er ook actief werk verzameld en doelbewust een beeld gegeven van tijdgenoten, waardoor in de afgelopen decennia een representatief en kwalitatief beeld wordt gegeven. De bezoeker wordt in staat gesteld de ontwikkeling van Vincent van Gogh te volgen en zijn werk te vergelijken met andere kunstenaars uit die periode. De wijze waarop het museum de werken van Van Gogh en die van tijdgenoten met elkaar vermengt en presenteert wil de commissie als excellent beoordelen. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: excellent

2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit Tijdelijke tentoonstellingen vinden niet alleen plaats in het eigen gebouw, maar ook buiten de Nederlandse grenzen. Deze ‘reizende’ tentoonstellingen trekken niet alleen veel bezoekers, maar worden ook zeer gewaardeerd. Het tentoonstellingsprogramma in het Van Gogh Museum kenmerkt zich door opvallende invalshoeken en onderwerpen, maar deze passen altijd in het profiel van het museum. Er is altijd een verband met het werk en/of het leven van Van Gogh dan wel met andere delen van de eigen collectie. De programmering wisselt bekende onderwerpen en kunstenaars af met minder bekende. Daarmee brengt het museum de wens om innovatief te zijn in de praktijk en laat het zien dat het kiest voor kwaliteit en niet voor de makkelijke weg naar succes. Met de tentoonstelling Snapshot maakt het museum duidelijk dat het verder kijkt dan alleen schilderijen en tekeningen en maakt het publiek deelgenoot van hoe fotografie beschouwd en gebruikt werd door kunstenaars. Soms grijpt het museum een restauratieproject aan om een tentoonstelling te maken, zoals gebeurde bij Slaapkamergeheimen in 2010. Met deze tentoonstelling maakte men het onderzoek naar en restauratie van het schilderij inzichtelijk voor publiek. Samenvattend oordeel over tijdelijke tentoonstellingen: goed

10


2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen Het museum kent verschillende vormen van educatie en publieksbegeleiding en dit wordt door de instelling ook als één van de kerntaken gezien. Educatie wordt beschouwd als een interpretatie van de inhoud toegesneden op diverse doelgroepen. Dat het Van Gogh Museum het belangrijk vindt om (wetenschappelijk) onderzoek op een aansprekende manier te vertalen naar bezoekers wordt benadrukt doordat het museum educatie in de zelfevaluatie ondergebracht heeft in het hoofdstuk wetenschap. Het voert te ver om alle programma’s hier te vermelden, maar het aanbod is uitgebreid en de commissie heeft geconstateerd dat het museum technische ontwikkelingen op de voet volgt en steeds onderzoekt of nieuwe technieken toegepast kunnen worden. De pilot voor Van Gogh Multimediaal met Augmented Reality is daarvan een voorbeeld. Succesvolle educatieve programma’s zijn het kleuterprogramma rond Camille1 en de Vrijdagavonden (zie ook volgende paragraaf). Ook legt het museum zich toe op het faciliteren van andere instellingen en organisaties buiten de museummuren vanuit het gedachtegoed van Van Gogh die zelf een sociaal bewogen mens was. De huidige omvang van de afdeling noopt tot het maken van keuzes, maar men werkt waar dat kan mee aan niet museale doelen. Bijvoorbeeld door het faciliteren van andere organisaties, zoals de IMC Weekendschool, die drempelverlagende activiteiten voor de eigen doelgroepen organiseert. De commissie heeft educatie beoordeeld met een voldoende. Dat het oordeel voldoende is, komt niet door een gebrek aan kwaliteit, maar doordat een doelgroepgericht beleid vooralsnog verder ontwikkeld c.q. geactiveerd moet worden. Per tentoonstelling wordt een educatief plan gemaakt waarbij een sterkte-zwakte analyse en een doelgroepbepaling is opgenomen. Deze specifieke programma’s zijn van goede kwaliteit. Het museum voelt de afwezigheid van een overkoepelend educatief beleid als een gemis en is in 2011 gestart met de ontwikkeling van dit beleid waarin hoge ambities zijn verwerkt. De verwachting is dat dit afgerond wordt in het voorjaar van 2012. Voor volwassen bezoekers beschikt het museum over audiotours in acht talen, maar men is zelf van mening dat de publieksbegeleiding voor volwassen bezoekers meer aandacht mag krijgen in de nabije toekomst. Op dit moment leggen de capaciteit en faciliteiten in het gebouw beperkingen op aan het uitbouwen van deze educatieve activiteiten. De commissie onderschrijft dit, maar is ook van mening - gebaseerd op signalen van verschillende medewerkers- dat aan de leeftijdsgroep 12-18 jaar meer aandacht besteed mag worden. De commissie beseft overigens dat het niet eenvoudig is om juist deze leeftijdscategorie gestructureerd te bereiken en dat het museum daarbij mede afhankelijk is van de samenwerking met middelbare scholen. De commissie heeft ook kunnen constateren dat er in de organisatie veel creativiteit aanwezig is en het hoopt dan ook dat het museum die creativiteit weet vast te houden in de nieuwe organisatiestructuur. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: voldoende

1.

Het kind Camille Roulin is door Van Gogh geportretteerd en maakt deel uit van de collectie van het museum.

11


2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum In zeven jaar zijn de Vrijdagavonden in het Van Gogh Museum uitgegroeid tot een bekend fenomeen. De programmering is gericht op publiek in de leeftijd van 18-35 jaar. De programmering sluit vaak aan bij het thema van de tijdelijke tentoonstellingen, maar het museum gebruikt deze avonden ook om te experimenteren. De Vrijdagavonden zijn succesvol, maar vergen ook veel energie en inzet van de organisatie waardoor het Van Gogh Museum op dit moment het enige museum is dat structureel avondopenstellingen aanbiedt. Een ander groot evenement dat veel publiek trekt is de MuseumN8. Kleinere terugkerende evenementen zijn de zondagmiddaglezingen die maandelijks worden gegeven. Daarnaast is het museum al een tijd actief met evenementen die via internet plaatsvinden. Een goed en recent voorbeeld van een dergelijke activiteit is de ‘Take a snapshot’ wedstrijd naar aanleiding van de Snapshot tentoonstelling. Via de website en sociale media werd het publiek opgeroepen snapshots met bepaalde thema’s in te leveren. Samenvattend oordeel over evenementen: goed

2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten Uit diverse onderzoeken die het museum heeft laten uitvoeren blijkt dat het merk Van Gogh sterk is. Het Van Gogh Museum heeft echter relatief laat een marketingafdeling in de organisatie opgenomen. Museale marketing is in Nederland vrij laat gangbaar geworden en het Van Gogh Museum heeft een voor Nederland bijzonder, dominant internationaal bezoekersprofiel en een gunstige financiële situatie. Door die gunstige uitgangspositie ontbrak een sterke prikkel om op dit vlak verder te ontwikkelen. In de nieuwe structuur valt de marketing onder de sector Publiekszaken waar ook communicatie, publicaties, fondsenwerving, relatiebeheer en de bezoekerservice onder vallen. De nieuwe marketingafdeling moet zich nog bewijzen en de commissie heeft kunnen constateren dat de aanzetten goed zijn. Zo is men zelf van mening dat het hebben van twaalf merkwaarden te veel is en dat men waarschijnlijk beter kan inzetten op drie merkwaarden. De commissie sluit zich hierbij aan, maar wil wel een aantal aanbevelingen doen op dit onderwerp. Een overkoepelend commercieel beleid lijkt te ontbreken, wat overigens niet wegneemt dat het museum op commercieel gebied succesvol is. De afwezigheid van een visie op een inhoudelijk en strategisch marketingbeleid is een omissie die door het museum moet worden ingevuld. Van belang daarbij is een strategische besluitvorming en prioritering van mogelijkheden om het merk Van Gogh te activeren en exploiteren. Een verkenning van verschillende businessmodellen wordt aangeraden om een verdere visie hierop te ontwikkelen. Positief en opvallend was dat bij afdelingen binnen de sector Museale Zaken gevoel voor commercie aanwezig is (vanuit kwaliteit) en in de organisatie affiniteit en een open houding ten opzichte van commerciële activiteiten waarneembaar is. Het museum wordt aangeraden om van deze potentie in de organisatie gebruik te maken. Het Van Gogh Museum beschikt over uitgebreide gegevens over hun bezoekers en de waardering die zij hebben. Het museum heeft echter niet geheel duidelijk kunnen maken in hoeverre deze gegevens gebruikt worden om het marketingbeleid vorm te geven. Wel worden deze cijfers ingezet om op bezoekersstromen te anticiperen en om bepaalde activiteiten te plannen. De commissie wil onderstrepen dat het hebben van goede gegevens van groot belang is, maar wil ook benadrukken dat het inzetten van die gegevens van even groot belang is.

12


Op het gebied van communicatie functioneert het Van Gogh Museum goed. De afdeling is onderverdeeld in vier onderdelen: corporate communicatie/marketingcommunicatie, interne en online communicatie en persvoorlichting. Door deze onderverdeling kan de communicatie goed gericht worden en het museum slaagt hier ook in. Daarnaast heeft de commissie waargenomen dat de afdeling goed weet wat de uitdagingen voor de nabije toekomst zijn, zoals de vergroting van de participatie van het publiek, online-aanwezigheid in combinatie met een webstrategie die aangepast kan worden aan snel veranderende omstandigheden en het ontwikkelen van maatwerkcommunicatieconcepten als tegenprestatie voor sponsoren. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: in ontwikkeling

2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media De website van het Van Gogh Museum biedt een schat aan informatie en is deels beschikbaar in zes talen. De wijze waarop het museum in het gebouw werken van tijdgenoten combineert en in aanraking brengt met de werken van Van Gogh komt ook terug op de website. Het museum heeft aangegeven dat de website tegen de grenzen van het mogelijke aanloopt en men is inmiddels gestart met het ontwikkelen van een nieuwe website waarin de diverse databases met elkaar geïntegreerd kunnen worden. Deze ontwikkeling maakt deel uit van de eerder genoemde webstrategie. Het museum is al enige tijd actief op platformen van sociale media en ziet dit ook als een platform om in gesprek te gaan met het publiek. Men slaagt erin om een tweezijdige communicatie op te zetten met gebruikers. Het museum experimenteert ook met activiteiten via sociale media en biedt een gratis applicatie voor Iphone/IpodTouch aan die vele schetsen, tekeningen, schilderijen en video-interviews met brievenexperts biedt. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: goed

13

HOO FDS T UK 3: COL L EC T IE

3 Collectie 3.1 Inleiding De collectie van het Van Gogh Museum is op een bijzondere wijze tot stand gekomen. De kern van de huidige verzameling wordt gevormd door de zogenoemde ‘familiecollectie’. De werken en objecten uit deze groep komen uit het bezit van de oprichter van het museum, V.W. van Gogh. In 1962 werd deze collectie overgedragen aan de Van Gogh Stichting die het in permanent bruikleen gaf aan de Nederlandse Staat. In 1973 werd deze ondergebracht in het huidige museum. De groep werken en objecten valt in drie categorieën uiteen: schilderijen en tekeningen, correspondentie en de collectie van Theo en Vincent. In de loop van de tijd heeft het museum de collectie van het museum uitgebreid met werken van Van Gogh en tijdsgenoten. In 1996 werd de collectie van Andries Bonger toegevoegd die tijdens zijn leven een voor zijn tijd vooruitstrevende verzameling van voornamelijk Franse eigentijdse schilderijen, tekeningen, grafiek en kunstnijverheid bijeenbracht. Sinds 1990 beheert het Van Gogh Museum ook de Mesdag Collectie die gehuisvest is in het voormalig woonhuis van de schilder H.W. Mesdag. De 350 werken en ruim 500 voorwerpen vormen een goede aanvulling op de collectie van het Van Gogh Museum. De kern bestaat uit Franse en Nederlandse schilderijen en tekeningen uit de periode 1830-1900. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot Op het moment van de visitatie was het collectieplan dat het document uit 2000 moest opvolgen nog niet helemaal afgerond, maar het zal naar verwachting begin 2012 gereed komen. Omdat het oude plan geen breed bereik had binnen de museale organisatie werd de noodzaak gevoeld om een nieuw plan te schrijven dat op strategisch niveau een onderdeel van het beleid van de sector Museale Zaken vormt. In het Collectieplan worden de verschillende collectieonderdelen beschreven en wordt aangegeven waar zich hiaten bevinden. In het oude plan werden aspecten als collectiebeheer, restauratie en bruikleenverkeer buiten beschouwing gelaten. In het nieuwe plan zijn deze aspecten wel opgenomen. Het museum is grondig te werk gegaan en heeft onder andere met interne en externe belanghebbenden gesproken. Ook is een marktonderzoek uitgevoerd voor wat betreft de wensen en mogelijkheden voor collectieverwerving. De commissie mist in het plan wel een duidelijke positionering van de deelcollecties, maar krijgt de indruk dat de (inter) nationale positionering van de collectie wel een duidelijke een rol heeft gespeeld bij het stellen van de prioriteiten aangaande verwervingen. De aanwinsten van de afgelopen jaren kenmerken zich door hoge kwaliteit en hebben de collectie op onderdelen en als geheel versterkt. Men ziet echter ook knelpunten in de toekomst zoals hoge marktprijzen en de toenemende afhankelijkheid van derden met betrekking tot financiële ondersteuning. De bestaande aankoopprocedure en de afhankelijkheid van derden maakt het lastig om snel te kunnen reageren als werken op de markt komen waar snel handelen van groot belang is. De prioritering in het nieuwe collectieplan moet er onder meer voor zorgen dat het museum sneller en efficiënter in actie kan komen. Het Van Gogh Museum is goed op

14


de hoogte in welke collecties bepaalde werken zich bevinden en onderhoudt nauwe contacten met eigenaren en verzamelaars. Desondanks is het museum zeer realistisch waar het gaat om mogelijkheden om verwervingen te kunnen realiseren. Doordat de verzameling relatief beperkt is wat omvang betreft, is het onderwerp afstoting een weinig relevant thema. In het verleden heeft het museum collectieonderdelen die minder goed pasten in het presentatiebeleid in langdurig bruikleen gegeven aan andere instellingen. Voor de periode 2010-2014 zijn er geen voornemens voor afstoting van objecten. Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: goed

3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering De registratie van de verzamelingen is volledig en het niveau van documentatie is goed. In het verleden heeft het museum geconstateerd dat de registratie kwantitatief wel volledig was, maar dat er kwalitatief nog een wereld te winnen was. Er is na deze constatering gestart met een nieuwe collectiedatabase (AdLib Museum Plus), een proces dat nog steeds gaande is. Het is de wens om de database te koppelen aan een systeem met multimediale bestanden. Dit technisch complexe proces is nog in ontwikkeling. De commissie heeft kunnen constateren dat beide processen met grote zorgvuldigheid worden ontwikkeld. Bijzonder is het project dat in 2009 is afgerond en waarin de correspondentie van Vincent van Gogh niet alleen gedigitaliseerd is, maar ook van annotaties is voorzien. Dit project is uitgevoerd op een kwalitatief hoog niveau en heeft zijn neerslag gekregen in zowel een papieren publicatie, als een digitale voor het publiek toegankelijke database. Daarnaast heeft het museum diverse bestandscatalogi uitgegeven die deelcollecties behandelen. Het museum heeft een eigen restauratieatelier en werkt veel samen met het atelier van het Kröller-Müller Museum in Otterlo. Vier vaste restauratoren richten zich op de schilderijen in de collectie. Voor andere materialen wordt gebruik gemaakt van externe experts waarmee het museum al een langdurige samenwerking heeft opgebouwd. Het Van Gogh Museum initieert en participeert actief in wetenschappelijk interdisciplinair onderzoek. Een recent voorbeeld hiervan is het onderzoek naar de atelierpraktijk van Van Gogh en zijn tijdgenoten in het De Mayerne-programma. De collectie van het museum is van wereldformaat en de commissie concludeert dat men internationaal op wetenschappelijk gebied een bijbehorende rol speelt. De Erfgoedinspectie heeft in de monitor die in 2009 heeft plaatsgevonden aangegeven dat er actie ondernomen dient te worden op het gebied van klimaatbeheersing, lichtplannen en de beheersing van ongedierte. Het klimaat wordt wel nauwkeurig gemonitord. Bij het opstellen van het Collectiebeheerplan heeft het museum deze aspecten meegenomen en in een planning opgenomen. Ook andere aspecten die de Erfgoedinspectie als zwak beoordeelde zijn verbeterd. Zo is de formatie voor conserveringsmedewerkers uitgebreid en is het CollectieHulpVerleningsplan aangepast. Samenvattend oordeel over de het collectiebeheer: goed

15


3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek Een deel van de collectie is ontsloten door middel van papieren publicaties en door verschillende databases. Boeken worden in eigen beheer uitgegeven of in samenwerking met (inter)nationale uitgeverijen. Op de website van het museum wordt de collectie ontsloten door middel van verschillende ‘ingangen’. Bezoekers kunnen kiezen voor acht categorieën: alfabetisch, landschappen, zelfportretten, portretten, tekeningen, boerenleven, stillevens en overig. Ook kan gekozen worden om het werk van de schilder te bekijken per periode en is er een aparte ingang voor werk van tijdgenoten. Het onderzoek naar de collectie brieven is in 2009 met (inter)nationale aandacht gepubliceerd en tegelijkertijd met de publicatie is ook een nieuwe database toegankelijk gemaakt (vangoghletters. org). Deze database geeft op verschillende manieren toegang tot de brieven van Van Gogh waarbij zowel de professionele gebruiker als de algemeen geïnteresseerde een weg wordt gewezen door de correspondentie. Bijzonder is dat deze database via computers ook te gebruiken is voor bezoekers van het museum. De digitaal beschikbare collectie is ook toegankelijk via andere platforms zoals hetgeheugenvannederland.nl (archivalia en autografen) en het Google Art Project. Ook de bibliotheekcollectie is toegankelijk via de website. De commissie onderschrijft de wens van het museum om een nieuwe structuur voor de website te ontwikkelen waarin de verschillende databases voor de bezoeker makkelijker vindbaar en bruikbaar zijn. Zeker nu het museum werkt aan een volledige digitalisering van de collectie. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: goed en in ontwikkeling

3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Het beheren, onderzoeken en presenteren van een collectie van wereldbelang brengt met zich mee dat het aantal aanvragen voor bruiklenen aanzienlijk is. Het museum neemt zelf ook het initiatief tot het organiseren van tentoonstellingen in het buitenland, maar aan de mobiliteit moeten behoudsmatige grenzen worden gesteld en er moet een balans gezocht worden tussen enerzijds de materiële toestand van de werken en anderzijds de mogelijkheid om werken te laten reizen. Daarnaast bestaat ook de noodzaak om de in essentie beperkte collectie op topniveau aan te bieden voor bezoekers in eigen huis. De directie en staf zijn zich terdege van dit spanningsveld bewust en zoeken daarin per opportuniteit naar een verantwoorde afweging van belangen. Tentoonstellingen in onder andere Azië zijn bijzonder succesvol en naast het toegankelijk maken van de collecties geldt ook als bijkomend voordeel dat deze tentoonstellingen bijdragen aan de eigen inkomsten van het museum. Hoewel de collectie nog niet geheel digitaal toegankelijk is, heeft het museum wel diverse databases die voor het publiek toegankelijk zijn. Opvallend is de publieksvriendelijkheid die de databases uitstralen. Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: goed

16

HOO FDS T UK 4: W E T EN SCH A P

4 Wetenschap 4.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum Er kan gerust gesteld worden dat het Van Gogh Museum een autoriteit is op het gebied van Van Gogh en de opgebouwde reputatie is sterk. De combinatie van schilderijen, tekeningen en correspondentie biedt een vruchtbare bodem voor onderzoek. Wetenschappelijk onderzoek, kunsthistorisch en materiaaltechnisch is een speerpunt van het museum en is al decennia een integraal onderdeel van het beleid. Voor het museum ligt onderzoek dan ook ten grondslag aan tentoonstellingen, (educatieve) activiteiten en publicaties. Uit de zelfevaluatie en de gesprekken blijkt dat de kwaliteit én de kwantiteit van het onderzoek zeer goed is. De jarenlange focus op het onderzoek als fundament voor alle activiteiten heeft geleid tot resultaten die niet alleen in het wetenschappelijke veld een grote rol spelen, maar die ook worden ingezet om de publieksactiviteiten te ondersteunen en de kennis op een aansprekende manier over te dragen op diverse doelgroepen. Het beleid voor wetenschappelijk onderzoek is goed ontwikkeld en men heeft duidelijk omschreven hoe men het onderzoek wil vormgeven. Ook heeft men goed in beeld gebracht welke onderwerpen of collectieonderdelen in de toekomst aandacht behoeven en men heeft kritisch onderzocht waar processen in de organisatie verbeterd kunnen worden. Het Van Gogh Museum is zonder enige twijfel in binnen- en buitenland de referentie instelling en het kenniscentrum inzake leven en werk van Van Gogh en heeft in deze een unique selling point met wereldwijde relevantie. Het besluit van de staatssecretaris om het budget voor wetenschappelijk onderzoek in te trekken terwijl het museum op dit vlak zo goed presteert heeft de commissie verbaasd. Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: excellent

17

HOO FDS T UK 4: W E T EN SCH A P

4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours Het museum heeft veel uiteenlopende samenwerkingsverbanden met universiteiten en andere instellingen. Deels komt dat doordat het Van Gogh Museum een knooppunt vormt door zijn collectie, maar daarnaast is de instelling zelf ook actief in het zoeken naar en aangaan van samenwerkingsverbanden. Men heeft zichzelf ten doel gesteld de goede reputatie verder te verstevigen door een betere samenhang tussen de onderzoeksactiviteiten en –programma’s te bewerkstelligen en het realiseren van een digitaal kennis- en onderzoekscentrum. Deze wensen voor de toekomst nemen niet weg dat het museum met de bestaande samenwerkingsrelaties op kunsthistorisch en materiaaltechnisch gebied een goede bijdrage levert aan het wetenschappelijk onderzoek. Voorbeelden daarvan zijn Van Goghs Atelierpraktijk met Rijkdsdienst voor Cultureel Erfgoed en Shell en het Automatic Thread Count project met Cornell University. Het Van Gogh Museum organiseert jaarlijks verschillende activiteiten om de studie van de kunst van de 19e eeuw te stimuleren. Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: goed

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde Door de vele samenwerkingsverbanden met andere (internationale) grote organisaties wordt de kwaliteit indirect gewaarborgd. Daarnaast werkt het museum met interne en externe redactieraden die de kwaliteit van de publicaties beoordelen. In hoofdstuk 1 is gerefereerd aan de perfectionistische houding in de organisatie en ook voor het wetenschappelijk onderzoek legt men de lat voor zichzelf hoog. De kwaliteit van de bestandscatalogi Schilderijen I en II, de publicatie van het Brievenproject en de tentoonstellingscatalogi zijn hoog en het museum speelt een rol als kennis- en informatiecentrum. Hieruit blijkt dat de kwaliteitsborging van een goed niveau is. Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: goed

4.5 Het museum deelt zijn kennis met derden open en doelgroepgericht De kernwoorden die geformuleerd zijn in het beleidsplan voor wetenschappelijk onderzoek zijn helder: kwalitatief-hoogstaand, creatief en innovatief, toegankelijk en zichtbaar, samenhangend en gemeenschappelijk. Deze kernwoorden die verder zijn uitgewerkt in doelstellingen geven aan dat het Van Gogh Museum zijn collectie en kennis wil delen, waarbij de vertaling naar een algemeen geïnteresseerd publiek van groot belang wordt gevonden. In hoofdstuk 2 is gezegd dat de website van het museum tegen zijn digitale grenzen aanloopt en dat men dit op relatief korte termijn wil verbeteren om het delen van kennis en informatie te verbeteren. De commissie onderschrijft dit, omdat niet alle interessante onderzoeksprojecten nu vindbaar zijn voor bezoekers. De projecten en databases die wel ter beschikking staan, zijn voor zowel professionals als algemeen publiek geschikt. Voorbeelden daarvan zijn Vangoghsatelierpraktijk.nl en de al eerder genoemde vangoghletters.org. Daarnaast is al het educatieve materiaal (dat zijn basis heeft in het onderzoek) vrij toegankelijk via de website. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: excellent

18

HOO FDS T UK 5: BEDRI J F

5 Bedrijf 5.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum Nu de nieuwe structuur naar aanleiding van het OOT zijn beslag heeft gekregen, is een organisatie ontstaan met drie sectoren (Museale Zaken, PublieksZaken en Bedrijfsvoering) waaronder in totaal 15 afdelingen vallen. De span of control is verkleind, terwijl de algemene trend is om deze juist te vergroten. Het is de commissie niet op alle punten duidelijk geworden waarom bepaalde keuzes gemaakt zijn. Het ontwikkelingsproces om tot deze verandering te komen heeft lang geduurd en wekt de indruk van stroperigheid. Men heeft beseft dat een dergelijk traject complex is voor een organisatie ter grootte van het Van Gogh Museum en daardoor is men voorzichtig geweest met de ontwikkeling en voortgang. De commissie is van mening dat voor de organisatie meer snelheid wenselijk was geweest. Vanaf 2008 is veel aandacht geweest voor projectmatig werken in de organisatie en bij de invoering van het OOT is er een projectbureau toegevoegd die een horizontaal verbindend element vormt tussen de drie sectoren. Uit de gesprekken en de zelfevaluatie blijkt dat de nieuwe werkwijze zich nog moet zetten. Dat nog niet alles uitgekristalliseerd is, komt doordat iedereen in de organisatie nog niet gewend is geraakt aan de nieuwe structuur, maar ook doordat verantwoordelijkheden en bevoegdheden nog niet volledig zijn vastgelegd. Dit brengt niet alleen onduidelijkheid met zich mee, maar ook een risico waar het museum zich nu zeer bewust van moet zijn. Omdat projecten en processen voortgezet worden, komen nog niet vastgelegde bevoegdheden en verantwoordelijkheden te liggen bij afdelingen of functies waar ze wellicht niet gewenst zijn. Het is daarom zeer aan te raden om hier op korte termijn aandacht aan te schenken voordat natuurlijk gevormde structuren geconsolideerd zijn door de tijd. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: in ontwikkeling

5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen De lange doorlooptijd van het OOT heeft voor onzekerheid en onduidelijkheid gezorgd in de organisatie. Desondanks is men erin geslaagd om tentoonstellingen, publicaties en projecten van hoge kwaliteit te realiseren en dit toont de algehele kwaliteit, betrokkenheid en flexibiliteit van de organisatie aan. In alle gesprekken is gebleken dat men zichzelf ziet als onderdeel van een groter geheel. Waar men in grotere organisaties soms moeite heeft om verder te kijken dan de eigen afdelingsdoelstellingen, is deze houding bij het Van Gogh Museum afwezig. De reden om dit criterium slechts met een voldoende te beoordelen is ingegeven door de afwachtendheid die voelbaar is in de organisatie en de vooralsnog overheersende interne gerichtheid. Het laatste is een risico dat samenhangt met grote structuurveranderingen. Benadrukt moet worden dat de commissie niet van mening is dat de organisatie volledig intern gericht is. Het algemene beleid waarin onderzoek, collectie en publiek met elkaar worden

19


verbonden door tal van activiteiten weerspreekt dit. Een grote en succesvolle organisatie loopt altijd een risico dat de externe gerichtheid afneemt en de directie van het Van Gogh Museum heeft zich dit al vóór de visitatie gerealiseerd. De commissie beveelt aan om dit als één van de belangrijke aandachtspunten voor de nabije toekomst te beschouwen. Een ander aandachtspunt is het al eerder beschreven perfectionisme waardoor de uitvoering te lang op zich laat wachten en het aanwezige potentieel in de organisatie niet maximaal wordt benut. Het museum heeft in het verleden al laten zien dat het durf heeft om experimenten aan te gaan en de commissie denkt dat de door het museum gewenste dynamiek bereikt kan worden als men de lat iets minder hoog legt zonder aan ambitie en kwaliteit in te hoeven boeten. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: voldoende

5.4 De (financiële) planning- & controlcyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen Nu het OOT zijn beslag heeft gekregen moeten de planning- en controlcycli van het museum worden aangepast aan de nieuwe situatie. Uit de zelfevaluatie en bijlagen blijkt dat de organisatie dit in een vroeg stadium heeft opgepakt en vorm heeft gegeven. De commissie constateert dat de planning- en controlcycli in het museum goed zijn. In grote organisaties is het niet altijd eenvoudig om een goed niveau van kostenbewustzijn en –efficiëntie te behalen. De commissie is van mening dat het kostenbewustzijn in de organisatie vergroot kan worden. Door het succes en het hoge percentage eigen inkomsten is de organisatie minder gericht op kostenbewustzijn en -effciëntie. Nu de span of control verkleind is en er sprake is van een steeds verder terugtredende overheid, is het van groot belang dat kostenbewustzijn en – efficiëntie meer aandacht krijgen, evenwel zonder de dynamiek en creativiteit uit de organisatie te halen. Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: goed

5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Het Van Gogh Museum beschikt over een integraal beveiligingsplan dat in 2005 is ontwikkeld. Nadat het plan is vastgesteld is de beveiligingsorganisatie van het museum aangepast. In 2011 zijn de gestelde doelstellingen behaald en de commissie heeft geconstateerd dat door input van eigen medewerkers, maar ook derden, aanpassingen of veranderingen worden aangebracht in het plan en/of procedures. Sinds 2009 deelt het Van Gogh Museum een meldkamer met het Rijksmuseum. In eerste instantie zou ook het Stedelijk Museum gebruik maken van deze gezamenlijke meldkamer, maar dit museum heeft zich teruggetrokken. Het museum heeft ook een Ontruimingsplan en er is recentelijk geoefend. Andere onderdelen van het beveilingsplan worden regelmatig geoefend aan de hand van een oefenschema, waarbij minstens eenmaal per jaar een grote oefening met hulpdiensten en bezoekers plaatsvindt. Andere procedures en onderdelen worden maandelijks of wekelijks getest. Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: goed

20


5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde Een integraal kwaliteitszorgsysteem kent het museum niet, maar zoals eerder in dit rapport is aangegeven is het streven naar kwaliteit ingebakken in de organisatie. Projecten en tentoonstellingen worden geëvalueerd en nu de organisatie meer projectmatig gaat werken, zal er meer geëvalueerd worden. Daardoor is de komende periode ook een goed moment om de voortgang van de organisatieverandering te monitoren. Uit de evaluaties die het museum aan de commissie heeft voorgelegd blijkt dat men in staat is kritisch naar het eigen functioneren te kijken, maar dat de opvolging van de resultaten wel verbeterd kan worden. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: goed

5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide Het Van Gogh Museum heeft met zijn collecties, bekendheid en sterke positie ten opzichte van andere musea een voorsprong bij sponsorwerving. Het percentage eigen inkomsten, verkregen uit entreegelden, commerciële activiteiten en sponsoren fondsenwerving, is aanzienlijk. Dit neemt niet weg dat, ook gezien de economisch onzekere periode, het museum veel tijd en aandacht moet schenken aan sponsoren fondsenwerving. Waar het museum in de jaren negentig nog één van de koplopers was, is nu de concurrentie sterk toegenomen. De organisatie is van mening dat friendraising en fundraising hand in hand gaan en ziet het ontwikkelen en onderhouden van relaties als een belangrijk onderdeel. De commissie heeft besloten om dit criterium de beoordeling in ontwikkeling te geven. Uiteraard is de reden daarvoor niet het hoge percentage eigen en sponsorinkomsten. Sinds de herstructurering van de organisatie heeft de directie nu meer de handen vrij om zich te richten op sponsoren fondsenwervingsbeleid en ook het marketingbeleid moet in dit kader nu verder ontwikkeld worden. Hoewel het museum kan bogen op een aardig bedrag aan sponsorinkomsten, denkt de commissie dat men de ambities hoger mag stellen. Wat de omvang betreft zijn de doelstellingen ambitieus genoeg, maar de reikwijdte kan beter. Het merk Van Gogh is sterk en als één van de weinige musea in Nederland is er potentie om ook buiten de landgrenzen sponsoractiviteiten op te zetten. De mogelijkheden daartoe lijken nog onvoldoende benut en onderzocht. Andere instellingen zijn het museum al voorgegaan en de commissie is ervan overtuigd dat er voor het Van Gogh Museum veel mogelijkheden liggen. Aanbevolen wordt om andere wijzen van sponsorwerving te onderzoeken om verschillende bedrijven, personen en instellingen succesvol te benaderen. Het museum heeft veel ervaring in het onderhouden van relaties en welke tegenprestaties door sponsoren worden gewaardeerd. Deze ervaring en kennis zullen het museum zeker ondersteunen in het uitbouwen van het sponsorbeleid. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: in ontwikkeling

21


5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit Op het moment dat Rietveld een gebouw ontwierp voor presentatie van de Van Gogh collectie kon hij niet bevroeden dat er een aantal decennia later jaarlijks veel meer dan zestigduizend bezoekers de deuren zouden passeren. De uitbreiding van architect Kurokawa die in de jaren negentig werd gerealiseerd zorgde voor meer ruimte, maar het gebouw zucht onder de grote en gestage bezoekersstromen. De lange rijen die vaak voor het museum staan bezorgen het museum een ongewenst imago en de grote wens van de organisatie is een extra ingang aan het Museumplein. Het museum beschikt over meerjarenonderhoudsplannen, maar deze gaan uit van het in standhouden van het gebouw waardoor het integraal, duurzaam onderhoud wordt belemmerd. Men is daarbij afhankelijk van de Rijksgebouwendienst. De organisatie heeft het initiatief genomen om samen met de Rijksgebouwendienst het onderhoudsmanagement en de onderhoudsconcepten te verbeteren. Wat de organisatie als een nadeel beschouwt, en de commissie onderschrijft dit, is dat een deel van de organisatie gehuisvest is op de Stadhouderskade waarmee de fysieke afstand tussen een groot deel van de medewerkers en het museum aanzienlijk is. Samenvattend oordeel over de huisvesting: onvoldoende

22

H O O FDS T UK 6: S A M EN VAT T EN DE CO N CLUSIES

6 Samenvattende conclusies 6.1 Inleiding Het Van Gogh Museum heeft een grote naamsbekendheid in binnen- en buitenland en kan zich meten met grote internationale musea. De commissie benadrukt dat het museum te positioneren is als een toonaangevende en vooruitstrevende organisatie. Het Van Gogh Museum legt de lat voor zichzelf op alle vlakken hoog en de commissie heeft daarom bij de beoordelingen, opmerkingen en aanbevelingen gekeken met een even zo kritische blik. De instelling weet op zowel het collectievlak als het publieks- en presentatievlak hoge kwaliteit te leveren en is in staat om verschillende museale aspecten op een aantrekkelijke manier over te brengen aan zijn publiek. Een compliment daarvoor is op zijn plaats. Het Van Gogh Museum is een groot en succesvol museum en dergelijke organisaties lopen het risico zelfgenoegzaam te worden. Dit risico is door de instelling gezien en men heeft maatregelen genomen om dit te voorkomen en de organisatie voor te bereiden op toekomstige ontwikkelingen. Het ingezette organisatieveranderingstraject OOT, was tijdens de visitatie al in een vergevorderde fase. De organisatie heeft nog niet alle potentie die in de organisatie aanwezig is volledig benut. In de nieuwe organisatiestructuur moeten rollen en verantwoordelijkheden zo snel mogelijk verduidelijkt worden om de ruimschoots aanwezige potentie nog beter te benutten.

6.2 Conclusies Algemeen De missie is helder en geeft duidelijk aan waar het museum voor staat en wat het wil zijn. De visie van het museum is eveneens goed, maar de beschrijvingen van de doelstellingen zijn soms wat abstract geformuleerd. Aanbevolen wordt om concrete doelen te formuleren en daaraan tijds- en stappenplannen te koppelen, omdat dit de verdere ontwikkeling van de nieuwe organisatiestructuur kan ondersteunen. De relaties met belangrijke stakeholders als overheid, sponsors en instellingen aan het Museumplein zijn goed, worden goed onderhouden en nieuwe initiatieven worden ondernomen. Het museum is zich bewust van het risico van minder alert reageren op ontwikkelingen dat op de loer ligt bij grote succesvolle organisaties. Wel heeft de commissie geconcludeerd dat het museum tot voor kort vrij intern gericht is geweest. De oorzaak daarvan was het organisatieveranderingstraject. Dergelijke trajecten zijn per definitie intern georiënteerd en het OOT heeft veel tijd in beslag genomen. De Raad van Toezicht heeft een balans gevonden tussen de toezichthoudende en ondersteunende rol en gebleken is dat het vertrouwen in en de relatie met de directie goed is. De commissie heeft geconstateerd dat de toezichthoudende rol meer nadruk krijgt en had meer betrokkenheid verwacht in aanloop naar en tijdens de organisatieverandering. Nu het museum aan de vooravond staat van een renovatieperiode raadt de commissie aan om een vinger aan de pols te houden ter ondersteuning van de directie. Het Van Gogh Museum organiseert tal van activiteiten op publieks-, collectie- en onderzoeksgebied en de kwaliteit van deze activiteiten is hoog. Dat het museum op de vertaling van beleidsontwikkelingen naar concrete plannen onvoldoende scoort ligt in het gegeven dat de organisatie een perfectionistische houding heeft ten aanzien van de uitvoering. Het loffelijke

23


streven naar hoge kwaliteit heeft als negatieve bijwerking dat processen en projecten (te) lang duren. De commissie is ervan overtuigd dat het museum hoge kwaliteit zal blijven leveren als men het perfectionisme enigszins laat varen.

6.3 Conclusies Publiek Het oude gebouw en de in de jaren negentig gerealiseerde aanbouw geven samen ruimte aan de vaste opstelling en tijdelijke presentaties. In de vaste presentaties toont het museum de ontwikkeling van de schilder vermengt met het werk van tijdgenoten. De wijze waarop het Van Gogh Museum dit doet is goed. De tijdelijke tentoonstellingen, zowel in eigen gebouw als in het buitenland, zijn divers van aard en van goede kwaliteit. De wens van het museum om innovatief te zijn komt tot uiting in het naar voren brengen van bekende en minder bekende kunstenaars en onderwerpen. Op educatief gebied kent het museum een verscheidenheid aan programma’s en activiteiten die van goede kwaliteit zijn. Men ziet educatie en publieksbegeleiding als één van de kerntaken van het museum. Ook hier kijkt de organisatie goed naar nieuwe (technische) mogelijkheden om te kunnen innoveren en geeft men blijk van creativiteit. Het museum wil de komende tijd meer aandacht besteden aan specifieke publieksbegeleiding voor volwassenen naast de al bestaande audiotours in acht talen. De commissie ondersteunt dit, maar zou ook graag meer aandacht zien voor de, traditioneel moeilijk bereikbare, leeftijdsgroep van 12 tot 18 jaar. Door de organisatieverandering heeft ook de marketing- en communicatieafdeling een andere structuur gekregen. De nieuwe marketingstrategie moet zich nog bewijzen, maar de commissie heeft geconstateerd dat de aanzetten goed zijn. Aanbevolen wordt om een overkoepelend commercieel beleid te ontwikkelen. De organisatie kenmerkt zich door een open houding ten opzichte van commerciële activiteiten en aangeraden wordt om hiervan gebruik te maken. De communicatie met het publiek is goed en de afdeling is verdeeld in vier onderdelen om de communicatie op een aansprekende manier te richten. Ook de online aanwezigheid van het museum is goed, al bereikt de huidige website de technische grenzen en denkt men inmiddels na over een nieuwe website die op verschillende manieren kan worden ingezet.

6.4 Conclusies Collectie De kern van de verzamelingen van het museum is de zogenoemde ‘familiecollectie’ met werk van Van Gogh, die wereldfaam geniet. In de loop van jaren is de collectie uitgebreid met andere werken van de schilder en van zijn tijdgenoten. In 2012 zal het museum zijn actualisatie van het collectieplan afronden. Nieuw in dit plan is de integratie van collectiebeheer, restauratie en bruikleenverkeer. Het proces om tot een nieuw uitgebreid collectieplan te komen is zorgvuldig vormgegeven en het museum heeft zowel interne als externe belanghebbenden betrokken. De registratie van de verzamelingen is volledig en het niveau van de documentatie is goed. Nadat het museum constateerde dat de kwalitatieve informatie in de registratie verbeterd kon worden, heeft het stappen ondernomen om een nieuw registratiesysteem in gebruik te nemen dat verschillende databases aan elkaar kan koppelen. Ook hier is de organisatie zorgvuldig in het doorlopen van het proces. Een bijzondere vermelding in deze samenvatting is het grote project dat de correspondentie van Van Gogh met annotaties heeft ontsloten, zowel op papier als digitaal. Ook andere onderdelen van de verzamelingen zijn digitaal toegankelijk waarbij het gebruiksgemak voor algemeen

24


geïnteresseerden groot is door het aanbod van verschillende ingangen. Het museum heeft een eigen restauratieatelier, werkt op het gebied van behoud en beheer samen met andere instellingen en initieert en participeert in wetenschappelijk interdisciplinair onderzoek. Het museum speelt op dit terrein de rol die verwacht mag worden van een instelling met een collectie van wereldbelang.

6.5 Conclusies Wetenschap De commissie kan niet anders concluderen dat het Van Gogh Museum een autoriteit is op het terrein van Van Gogh. De door wetenschappelijke inspanningen opgebouwde reputatie is sterk. De instelling beschouwt het (kunst)historische en materiaaltechnische onderzoek als grondslag voor tentoonstellingen, activiteiten en publicaties. Het Van Gogh Museum weet op een goede en aantrekkelijke manier de uitkomsten van onderzoek te vertalen naar zijn publiek. Het beleid voor wetenschappelijk onderzoek is goed ontwikkeld en geïntegreerd in de organisatie. Ook werkt men structureel, maar ook tijdelijk samen met andere musea, instellingen en universiteiten in binnen- en buitenland. Het besluit om het budget voor wetenschappelijk onderzoek in te trekken voor dit internationale kenniscentrum heeft de commissie dan ook verbaasd, niet alleen vanwege de kwaliteit maar vooral ook vanwege de internationale uitstraling en de wereldwijd unieke positionering.

6.6 Conclusies Bedrijf In de inleiding van dit samenvattend hoofdstuk is de aanbeveling om het OOT snel af te ronden door verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een korte termijn te verduidelijken besproken. Uit de gesprekken tijdens de visitatie is gebleken dat het projectmatig werken nog niet geheel is ingebed in de organisatie en dat de nieuwe organisatiestructuur zich nog moet zetten. Aangeraden wordt dit en het vastleggen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden de komende periode aandacht te schenken. De commissie heeft gezien dat medewerkers zeer betrokken zijn en dat er ondanks de verschillende afdelingen een open houding naar elkaar en ten opzichte van commerciële activiteiten bestaat en dat men over de grenzen van de eigen afdelingsdoelstellingen kan kijken. De organisatie straalt in alles kwaliteit uit, maar de commissie plaatst daar twee kanttekeningen bij. Ten eerste zou het voor de voortgang van processen en projecten goed zijn als men de perfectionistische houding enigszins laat varen en ten tweede mag de organisatie meer aandacht besteden aan een meer extern gerichte blik. De afgelopen periode is, en dat is een bekend verschijnsel bij organisatieveranderingen, de interne gerichtheid vrij groot geweest. Het creëren en bewaken van kostenbewustzijn en -efficiëntie zijn aspecten die in grote organisaties niet altijd eenvoudig zijn. De planning- en controlcycli van het museum zijn op orde, maar de genoemde aspecten zouden meer aandacht mogen krijgen, zonder dat dit de dynamiek en creativiteit in de organisatie teniet doet. Nu het museum meer projectmatig is gaan werken, worden projecten ook meer structureel geëvalueerd. Het Van Gogh Museum is in staat om kritisch naar het eigen functioneren te kijken, maar de opvolging van de resultaten kan verbeterd worden. Dat de commissie heeft besloten om het criterium over het sponsoren fondsenwervingsbeleid de beoordeling in ontwikkeling te geven, komt niet doordat het museum niet succesvol is op het gebied van eigen inkomsten. Men kan bogen op een hoog bedrag aan sponsorinkomsten. Het museum was koploper in de jaren negentig op dit gebied en heeft veel ervaring opgebouwd in het onderhouden van het netwerk en relaties. In deze economisch onzekere tijden merkt ook het

25


Van Gogh Museum dat het meer inspanningen moet verrichten om dezelfde resultaten te behalen en het heeft dan ook de aanzetten gedaan om een gedegen sponsorbeleid te ontwikkelen en uit te voeren. De organisatieverandering heeft ervoor gezorgd dat de directie meer ruimte heeft om zich direct met dit onderwerp bezig te houden en de commissie beschouwt dit als een goede ontwikkeling. Evenwel, de commissie is ook van mening dat de doelstellingen ambitieuzer geformuleerd mogen worden, omdat juist het Van Gogh Museum als één van de weinigen de potentie heeft om ook buiten de landsgrenzen sponsoractiviteiten op te zetten. Op het moment van de visitatie was het proces tot een omvangrijke renovatie inmiddels gestart. De collectie verhuist tijdens dit project tijdelijk naar De Hermitage aan de Amstel. De renovatie is nodig omdat het gebouw en de Kurokawa-aanbouw zuchten onder de grote en gestage bezoekersaantallen. De commissie hoopt dat het museum de wens van een extra ingang aan het Museumplein weet te realiseren. Daarbij is het museum afhankelijk van andere partijen, zoals de Rijksgebouwendienst. Ook op het gebied van onderhoud en huisvesting heeft het museum het initiatief naar zich toegetrokken om de gewenste voortgang te bewerkstelligen. De commissie wil nogmaals benadrukken dat ze zeer kritisch naar het Van Gogh Museum heeft gekeken, omdat het een instelling is van wereldniveau en het museum de lat ook voor zichzelf hoog legt. Het is bijzonder dat een organisatie die in de jaren tachtig nog een beperkt publiek ontving en een ‘louter’ monografisch karakter had, zich heeft ontwikkeld tot een museum met een groot (internationaal) publiek dat ook op wetenschappelijk gebied een belangrijke rol speelt op wereldniveau. Niet alleen waar het Van Gogh zelf betreft, maar ook zijn tijdgenoten en kunst/cultuurhistorische context. De resultaten op velerlei vlak zijn van een hoog niveau en tonen dat het museum ambitieus en vooruitstrevend is. De commissie complimenteert het Van Gogh Museum met dit resultaat en hoopt dat het met haar opmerkingen en aanbevelingen de organisatie in de toekomstige ontwikkelingen kan ondersteunen.

26

BI J L AGEN

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

27

BI J L AGEN

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

28

BI J L AGEN

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te

29

BI J L AGEN

belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie. Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken3: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

30

BI J L AGEN

Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

31

BI J L AGEN

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij.

32

BI J L AGEN

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

3.

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

33

BI J L AGEN

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

34

BI J L AGEN

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

35

BI J L AGEN

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

36

BI J L AGEN

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek PROGRAMMA VISITATIE VAN GOGH MUSEUM 22 DECEMBER 2011

09.00 - 09.45 uur

Directie Axel Rüger: algemeen directeur Rik van Koetsveld: zakelijk directeur Eva Schieveld: directiesecretaris

09.45 - 10.30 uur

Raad van Toezicht Trude Maas: voorzitter Raad van Toezicht Peter Tieleman: lid Raad van Toezicht

10.30 - 10.45 uur

Pauze

10.45 - 11.30 uur

Ondernemingsraad Ruud Hogerwerf: voorzitter OR Maarten Jansen: lid OR Geeta Bruin: lid OR

11.30 - 12.15 uur

Publiekszaken Afdeling Marketing: Matthijs Bakker Afdeling Communicatie: Janine Fluyt Afdeling Bezoeksersservice: Jort Slingerland Afdeling Fondsenwerving: Jacqueline Rutten

12.15 - 13.00 uur

Lunch visitatiecommissie

13.00 - 14.00 uur

Museale zaken Afdeling Kunst (onderzoek): Teio Meedendorp Afdeling Kunst (tentoonstellingen): Nienke Bakker Afdeling Educatie: Marie Jose van Schaik Afdeling Collectiebeheer: Mariëlle Gerritsen

14.00 - 14.30 uur

Projectbureau & Financiën Hoofd Projectbureau: Riemke Manger Cats Hoofd Kwaliteit & Business Control: Jo Swachten

14.30 - 15.15 uur

Pauzemoment commissie

15.15 - 16.00 uur

Bedrijfsvoering Afdeling P & O: Tineke Huijsing Afdeling FB: Ben van der Stoop Afdeling Beveiliging: Stefan Wladimiroff

16.00 - 17.00 uur Moment voor de commissie om de resultaten samen te vatten en de terugkoppeling voor te bereiden 17.00 - 17.45 uur Terugkoppeling van de bevindingen van de commissie aan de directie

37

BI J L AGEN

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

38

BI J L AGEN

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

39

BI J L AGEN

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

40

R V A ISPIPTATORI Van Goghmuseum T E

Recommend Documents