R V A ISPIPTATORI Afrika Museum T E

VISITATIE RAPPORT

Afrika Museum

IN HOU DSOP G AV E

Inhoudsopgave Voorwoord 4 Inleiding 5 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Bestuur 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling 1.7 Positionering museum in samenleving 1.8 Toekomstvisie

6 6 6 7 8 8 8 9 9

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

10 10 10 10 11 11 11 12

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

13 13 13 14 14 14

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijke omgeving 4.4 Kwaliteitsborging en output 4.5 Delen van de kennis met derden

15 15 15 15 16 16

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

17 17 17 17 18 18 19 19 20

2

IN HOU DSOP G AV E

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

21 21 21 21 22 22 23

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

24

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

34

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

35

3

VOOR WOOR D

Voorwoord In de voorbereiding van de visitatie van het Afrika Museum in Berg en Dal heeft de commissie de door het museum opgestelde zelfevaluatie en vele bijlagen doorgenomen. Het in de documenten geschetste beeld is getoetst tijdens het visitatiebezoek. De commissie wenst nadrukkelijk zijn waardering uit te spreken voor directie en staf. De kleine, maar slagvaardige organisatie straalt veel betrokkenheid en motivatie uit en dat heeft een duidelijke positieve uitwerking op de manier waarop het museum functioneert. De aantrekkelijkheid van het binnen- en buitenmuseum, de programmering van tentoonstellingen en activiteiten hebben er voor gezorgd dat het museum relatief veel bezoekers weet te trekken ondanks de perifere ligging en moeizame bereikbaarheid met het openbaar vervoer. Het Afrika Museum komt voort uit een particulier initiatief en vormt een pareltje in het Nederlandse museumlandschap. De instelling laat Afrika zien als een continent met een eigen en zelfbewust karakter. De commissie bedankt het Afrika Museum voor de hartelijke ontvangst, openhartige gesprekken en goede zorgen en hoopt dat de aanbevelingen in het rapport de instelling zullen ondersteunen in de toekomst. Namens de commissie, Wim Deetman, voorzitter

4

IN L EIDIN G

Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie van het Afrika Museum in Berg en Dal die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden: - Dhr. drs. W. Deetman, lid Raad van State, tevens voorzitter, - Dhr. dr. G. Gryseels, directeur Koninklijk Museum voor Midden-Afrika, Tervuren (België), - Mw. Drs. S.J. Konijn, docent kunstgeschiedenis Vrije Universiteit, Amsterdam, - Mw. Drs. C. Zuiderwijk-Jacobs, voormalig voorzitter Raad van Bestuur Tergooiziekenhuizen. Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde mw. R.E. Roskam MA, MSc. De commissie bepaalt haar eigen werkwijze en heeft de volgende instrumenten gekozen: Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van december 2009 van het museum die is opgesteld volgens de richtlijnen, zoals omschreven in bijlage I. Om de inhoud van het rapport te staven aan de werkelijkheid heeft ten tweede een visitatiebezoek plaatsgevonden op 21 mei 2010. Tijdens deze dag heeft de commissie gesproken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage II) Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het museum en heeft zij de sfeer van een museum in bedrijf kunnen proeven. Aan het einde van de dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie en het managementteam van het museum. De definitieve bevindingen van de commissie zijn tenslotte neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen ‘Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea’ (bijlage III). Dit beoordelingskader heeft hierbij gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden, te weten: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod zullen komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen. Tot slot wil de commissie het Afrika Museum bedanken voor de gastvrije ontvangst en goede zorgen.

5

HOO FDS T UK 1: A LGEM EEN

1 Algemeen 1.1 Inleiding De zelfevaluatie van het Afrika Museum wordt gekarakteriseerd door openheid. In combinatie met de bijlagen ontstaat een goed beeld van hoe het museum zich zelf ziet nu en in de toekomst. Het museum heeft hierin een zelfverzekerde houding. Deze trotse opstelling is terecht en prijzenswaardig, maar vraagt zelfreflectie om niet het risico te lopen om te vervallen in genoegzaamheid. De ambities van het museum zijn groot, maar qua omvang (financieel en personeel) en daarmee uitvoeringskracht is het museum klein. Om de ambities te kunnen realiseren, is naast reflectie ook een scherpe focus op de strategie nodig. In het Afrika Museum is een integratieproces zichtbaar tussen het Binnenmuseum en het Buitenmuseum. De missie, visie en strategie zijn sterk gericht op de activiteiten van het Binnenmuseum. De kracht van het museum ligt in de bijzondere presentatie van de collectie in het Binnenmuseum en in de aantrekkingskracht van het Buitenmuseum op bezoekers. Binnen dit proces is in het Binnenmuseum nog een tweede integratieproces te onderscheiden. Het Afrika Museum streeft naar het opbouwen van een collectie hedendaagse Afrikaanse kunst en kunst uit de diaspora. De instelling wil de huidige traditionele collecties aan deze nieuwe collectie koppelen om heden en verleden met elkaar te verbinden. Dit doel past goed bij de positie die het museum inneemt om Afrika te laten zien als een krachtig en zelfbewust continent. Het integreren van deze processen is geen sinecure, maar de commissie is er van overtuigd dat de buitengewoon gemotiveerde medewerkers van het Afrika Museum dit proces tot een goed einde kunnen brengen. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. De doelstellingen van het Afrika Museum zijn bij het ontstaan van het museum al in een missie geformuleerd. In de jaren negentig is de missie aangepast en luidt: Het in brede kring onder de aandacht brengen van, alsmede het geven van een aanzet tot interculturele dialoog me de culturen van Afrika en de Afrikaanse diaspora, in het bijzonder voor zover betreffend de wereldbeschouwingen en hun mensen godsbeelden en de kunstzinnige vormgeving daarvan in verleden en heden. Het museum kent een aantal sterke punten, waaronder de presentatie in het Binnen- en het Buitenmuseum. De missie van het Afrika Museum richt zich sterk op de activiteiten van het Binnenmuseum. De toekomstvisie die het museum heeft gepresenteerd in de zelfevaluatie en de gevoerde gesprekken schetsten een beeld waarbij de collectie, traditioneel en hedendaags, en het Binnenmuseum centraal staan. Dit sluit goed aan bij de bovenstaande missie. Het museum heeft een accent gelegd op het tonen van hedendaagse Afrikaanse kunst en kunst uit de Afrikaanse diaspora. Het geeft nu veel aandacht aan de confrontatie met hedendaagse kunstvormen en betrokkenheid van de Afrikaanse diaspora. De commissie waardeert de verbindingen die het museum heeft gelegd tussen het verleden en heden, maar vraagt zich af hoe bestendig deze visie is. Ook andere volkenkundige en internationale musea maken inmiddels deze verbindingen. Het museum toont zich, zeer terecht

6


naar de mening van de commissie, trots op dit ondernemende idee. Nu Afrikaanse kunst en kunst uit de diaspora mondiaal op verhoogde aandacht kan rekenen, zullen de prijzen voor aankopen van nieuwe objecten stijgen. Gezien het bescheiden budget zal het museum in de toekomst waarschijnlijk geen objecten van hoge kwaliteit meer kunnen verwerven. Dit stelt onherroepelijk grenzen aan de omvang ambities van het Afrika Museum, maar houdt zeker niet in dat het museum het beleid ten aanzien van hedendaagse Afrikaanse en diaspora kunst moet staken. Het museum moet goed nadenken over hoe het de ambitie in de toekomst wil gaan invullen in veranderende omstandigheden en met de beschikbare middelen. Naast de financiële en personele beperkingen speelt ook de wijze van behoud, beheer en opslag van hedendaagse kunst mee. Hoe enthousiast en betrokken medewerkers ook zijn, het goed op de hoogte zijn en blijven van de ontwikkelingen in de hedendaagse Afrikaanse en diaspora kunst is niet mogelijk met een kleine personeelsbezetting als die van het Afrika Museum. De commissie zou willen aanraden om samenwerking te zoeken met instellingen die wel de mogelijkheden tot continue verwervingen hebben om de doelstelling van de ambitie toch te behalen. Het Afrika Museum heeft belangrijke kennis in huis om samenwerking voor andere instellingen aantrekkelijk te maken. Een ander sterk punt is het Buitenmuseum met verschillende Afrikaanse woonerven. Uit de zelfevaluatie en de bijlagen blijkt dat een groot deel van de bezoekers aangetrokken wordt door het Buitenmuseum, terwijl aandacht, middelen en strategie van het museum met name gericht zijn op het binnenmuseum. Vanuit de geschiedenis en de doelstellingen is dit begrijpelijk, maar de commissie is van mening dat het inzetten van het Buitenmuseum de realisatie van de doelstellingen zal ondersteunen. Samenvattend oordeel over de huidige missie: voldoende

1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en –evaluatie De organisatie heeft de belangrijkste stakeholders in kaart gebracht, maar betrekt hen niet bij de beleidsontwikkeling. Een uitzondering daarop vormen de source communities die in de afgelopen jaren betrokken zijn bij jaarlijks terugkerende activiteiten. De educatieve programma’s zijn goed, maar de ontwikkeling van deze programma’s is erg gericht op de vraag die bestaat bij onderwijsinstellingen. De commissie denkt dat het museum zeer goed in staat is om ook programma’s te ontwikkelen waar wel belangstelling voor zal zijn, maar waar nog geen vraag naar lijkt te zijn. Het museum is actief binnen de Stichting Volkenkunde Collectie Nederland (SVCN). Deze Stichting waarin alle volkenkundige collecties in Nederland zijn aangesloten vormt een koepel waar collectiegerelateerde zaken worden afgestemd en projecten gezamenlijk worden ontwikkeld en uitgevoerd. Uit de zelfevaluatie en de gesprekken is gebleken dat het Afrika Museum een aantal samenwerkingsverbanden kent. Deze lijken voor een deel niet gestructureerd tot stand gekomen te zijn. De commissie is van mening dat het museum een betere planning en focus moet hanteren bij het aangaan van samenwerkingsverbanden, juist ook vanwege de beperkte omvang van de organisatie. De commissie zou het museum willen aanbevelen om de meer duurzame relaties aan te gaan met verwante instellingen. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: voldoende

7


1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. Het Afrika Museum heeft van een aantal beleidsprioriteiten en aandachtspunten speerpunten gemaakt in het eigen beleid; internationalisering, innovatie en financieel/maatschappelijk draagvlak. De speerpunten internationalisering en innovatie hangen sterk samen. In de vaste opstelling en de tijdelijke tentoonstellingen zoekt het museum naar nieuwe invalshoeken die de missie en de doelstellingen ondersteunen. Vernieuwingen in het museale profiel door hedendaagse kunst te verbinden aan de traditionele collectie en interculturele en interdisciplinaire tentoonstellingen zijn daarvan voorbeelden. Op dit moment weet het museum bijna een derde van de totale begroting te financieren met externe gelden en zoekt het actief naar andere mogelijkheden om de externe inkomsten te verder te vergroten. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: voldoende 1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. Op dit moment kent de Stichting Afrika Museum een bestuursvorm van een bestuur en directie met een uitvoerende rol. Medio 2009 heeft het Afrika Museum en het bestuur de beslissing genomen om de bestuursstructuur te wijzigen naar een Raad van Toezicht-directiemodel. Het besluit werd ingegeven door de vraag of de organisatie niet een vorm van toezicht zou moeten hebben die passender is bij de ontwikkelingen in de museale sector. Uit de verslagen en de gesprekken spreekt een goede open relatie met het bestuur. Zowel de directie als het bestuur kijken zelfverzekerd naar de toekomst. De commissie is van mening dat de informatie-uitwisseling en samenwerking tussen directie en bestuur zeer goed en inspirerend is. Samenvattend oordeel over het bestuur: excellent 1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. De commissie heeft besloten dat dit criterium twee verschillende beoordelingen behoeft. De huidige publieksactiviteiten van het Afrika Museum hangen voornamelijk samen met het Buitenmuseum en de inhoudelijke activiteiten met het Binnenmuseum. Deze activiteiten passen bij het geformuleerd beleid, de doelstellingen en het uitgangspunt. De commissie geeft dan ook een voldoende voor de uitvoering van de publieks- en inhoudelijke activiteiten. De commissie is echter van mening dat de vertaling van de beleidsontwikkeling naar concrete toekomstplannen onvoldoende is. Dit oordeel wilde commissie wel nadrukkelijk nuanceren. Het museum legt veel nadruk op hedendaagse en diaspora kunst, terwijl uit de bezoekcijfers blijkt dat het Buitenmuseum het meest aantrekkelijk is voor bezoekers (in hoofdstuk 2 wordt hier verder op in gegaan). Het concept van hedendaagse Afrikaanse en diaspora kunst is vernieuwend en sluit zeer goed aan bij de doelstellingen en missie van het museum, maar de organisatie lijkt zich te weinig bewust dat de gewenste groei van bezoekers, en daarmee de verdiencapaciteit, voornamelijk te realiseren valt door het Buitenmuseum in te zetten. Het Buitenmuseum biedt veel kansen om de gewenste doelstellingen die op het Binnenmuseum gericht zijn te bereiken. De aantrekkingskracht van het Buitenmuseum kan door de organisatie al benut worden voordat de uitbreidings- en renovatieplannen voor het Buitenmuseum ten uitvoer kunnen worden gebracht. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: onvoldoende/voldoende

8


1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving Het uitgangspunt en de doelstellingen van het Afrika Museum om Afrika te presenteren als een krachtig continent met een eigen geschiedenis, wordt zelfbewust door het museum uitgedragen. Het ziet voor zichzelf een nationale en internationale positie. De commissie wil de organisatie aanraden om zich sterker te positioneren in de regio. Uit de analyse van de bezoekcijfers blijkt dat een groot deel van de bezoekers uit de regio komt. Omdat het museum decentraal gelegen is, doet het museum er goed aan om in te zetten op de regio. Dat betekent niet dat het Afrika Museum de nationale en internationale ambities volledig terzijde moet leggen, maar zich bij de verwezenlijking van deze ambities moet realiseren dat het een kleine organisatie is. De commissie heeft geconstateerd dat men tot veel in staat is, maar ook een betrokken en gemotiveerde organisatie kent grenzen. De positie van het Afrika Museum kan naast regionaal ook nationaal verder versterkt worden door de opbouw van bestendige relaties zoals genoemd in § 1.3. Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: voldoende

1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de visie: zie §1.2

9

HOO FDS T UK 2: PUBLIEK

2 Publiek 2.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3). 2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum Het Binnenmuseum is het gehele jaar toegankelijk en het Buitenmuseum is van april tot oktober geopend. In het eerste hoofdstuk is al gerefereerd aan de wijze waarop het Afrika Museum zijn vaste collecties heeft gepresenteerd. Het museum laat in het Binnenmuseum in de vaste opstelling Afrika zien als een zelfbewust en krachtig continent. Het uitgangspunt van het museum is om Afrika te presenteren vanuit een Afrikaans perspectief en de opzet van de presentatie is zo ingericht dat de bezoeker onbewust de westerse bril afzet. In de introductiezaal worden bezoekers verschillende vragen voorgehouden, waarbij Europa, Afrika en de rol van musea in een context worden gezet. Deze opstelling is een zeer sterk punt van het museum. Het museum is zich bewust dat de eigen geschiedenis ook de geschiedenis vormt van het westerse kijken naar Afrikaanse kunst en culturen en is er goed in geslaagd het accent te leggen op de visies die Afrikanen zelf hebben ontwikkeld. Het buitenmuseum sluit daar goed bij aan en laat voorbeelden zien van verschillende Afrikaanse woonerven. De voorwerpen in het Binnenmuseum krijgen in het Buitenmuseum een context en er worden verschillende bouwstijlen en technieken getoond. Het Afrika Museum heeft de grote wens om het Buitenmuseum te revitaliseren om onder andere het moderne Afrika ook te kunnen tonen. De revitalisatie en de uitbreiding is echter onder meer afhankelijk van gemeentelijke vergunningen en de mogelijkheden binnen de Ecologische Hoofdstructuur waar het museum in gesitueerd is. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: goed 2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit De programmering van de tijdelijke tentoonstellingen sluit goed aan bij de missie en visie van het museum. De tentoonstellingen tonen kunst met een ander referentiekader die bij gangbare kunstmusea niet snel aan bod zouden komen. Het Afrika Museum gebruikt objecten uit de traditionele collectie om de verbinding en oorsprong van Afrikaanse kunstenaars aan bezoekers over te brengen. De uitvoering van deze tijdelijke tentoonstellingen is goed doordacht en visueel zeer aantrekkelijk. Opvallend is dat het museum soms gebruik maakt van esthetische en soms van conceptuele presentaties. Hieruit blijkt dat het flexibel is in zijn presentaties en daar dynamiek aan weet te geven. Tijdelijke tentoonstellingen worden geïnitieerd en ontwikkeld door conservatoren van het museum. De verschillende afdelingen worden al in een vroeg stadium betrokken bij de ontwikkeling om inhoudelijke en publieksrelevante aspecten op elkaar aan te laten sluiten. De commissie zou aan het oordeel nog een kleine aanbeveling willen toevoegen. Om de beperkte marketing en communicatiemiddelen zo effectief mogelijk in te zetten en om de publieksrelevante aspecten optimaal op elkaar aan te laten sluiten, zou bij de ontwikkeling van ideeën voor tentoonstellingen de communicatieafdeling betrokken moeten worden. De inbreng van deze afdeling zou een zeer positieve bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling en uivoering van de tentoonstellingen op publieksaspecten. Samenvattend oordeel over de kwaliteit van programmering en implementatie van tijdelijke tentoonstellingen: goed

10


2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen De educatieve programma’s en de publieksbegeleiding van het Afrika Museum zijn van een goed niveau. Bezoekers wordt veel informatie en context gegeven bij de getoonde objecten. Het museum heeft veel aanvragen voor rondleidingen (314 in 2009) en er zijn voor verschillende doelgroepen rondleidingen uitgewerkt. Relatief nieuw zijn de tours waarbij bezoekers een PSP-apparaat meekrijgen met geluid, animaties en filmfragmenten. De resultaten van de PSPtours blijven naar mening van het museum achter bij de verwachtingen en men bekijkt de mogelijkheden tot aanpassing. Naast de rondleidingen zijn er ook workshops die zijn afgestemd op de vaste presentatie en tijdelijke tentoonstellingen. Voor scholen kent het museum verschillende programma’s die ondersteund kunnen worden met lesmappen en filmmateriaal. De aanvragen van rondleidingen en workshops door particulieren en scholen laat een dalende trend zien. Om dit te ondervangen heeft het museum onder meer de variatie in workshops vergroot en kortingsacties ingezet naar scholen. Deze inspanningen lijken inmiddels vruchten af te werpen. Aanvullend is een publieksonderzoek uitgevoerd in het voorjaar van 2010 om inzicht te krijgen in de wensen van bezoekers.1 Uit de zelfevaluatie blijkt dat het Afrika Museum zich actief bezighoudt met de dienstverlening naar bezoekers toe. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: goed

2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum Het Afrika Museum organiseert enkele jaarlijks terugkerende activiteiten en evenementen die aansluiten bij de missi, maar het museum organiseert ook activiteiten die niet expliciet aan Afrika gelieerd zijn, maar wel hun wortels hebben in het Afrikaanse continent. Voorbeelden daarvan Latin Dance workshops. Terugkerende evenementen zijn het Keti Koti festival, het kinderfestival Via del Mondo. Tijdens hoogtijdagen en schoolvakanties organiseert het museum verschillende activiteiten en evenementen. Deze activiteiten trekken veel bezoekers en laten net als de permanente presentatie Afrika zien als een krachtig en sprankelend continent. Geprobeerd wordt de activiteiten zo laagdrempelig mogelijk te maken om een zo groot mogelijk publiek aan te kunnen spreken. Daarbij maakt de organisatie veelal gebruik van externe partners. Samenvattend oordeel over evenementen: goed

2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten Het budget voor marketing en communicatie is beperkt en het bepalen van de effectiviteit van de ingezette instrumenten is binnen het Afrika Museum nog volop in ontwikkeling. Het museum is zich goed bewust van de beperktheid van de middelen en wil zich in de toekomst meer nadrukkelijk richten op free publicity. De commissie ontmoette op de visitatiedag een zeer enthousiaste staf met veel ideeën.

1

De resultaten van dit onderzoek waren ten tijde van de visitatie nog niet bekend.

11


Duidelijk is dat het Afrika Museum een beeld aan het opbouwen is van zijn groep bezoekers om ze beter te bedienen en te bereiken. Er zijn vier doelgroepen onderscheiden: gezinnen, museumen kunstliefhebbers, scholen en overige groepen. De commissie wil het museum adviseren om zich te richten op de activiteiten van het Buitenmuseum. Uit de analyse van de bezoekcijfers blijkt dat een groot deel van het totaal aantal bezoekers in de zomermaanden het museum bezoekt. Hoewel het Buitenmuseum een onderdeel is dat in het verlengde ligt van het Binnenmuseum en de tentoonstellingen en de tijdelijke exposities een sterke inhoudelijke verwezenlijking vormt van de missie en visie, is de commissie van mening dat het inzetten op het Buitenmuseum het bezoekersaantal richting de gewenste honderdduizend zou kunnen duwen. Van het Buitenmuseum gaat een grote aantrekkingskracht uit en het museum moet die gebruiken om bezoekers naar het Afrika Museum te trekken. Niet alleen verhoogt het de bezoekersaantallen, maar genereert het ook meer naamsbekendheid en financiële middelen. Overigens is de commissie van mening dat het huidige aantal bezoekers zeer goed is gezien het gegeven dat het museum buiten de Randstad ligt en niet gemakkelijk is te bereiken met het openbaar vervoer. Uit de analyse van bezoekers blijkt ook dat een groot deel van de bezoekers uit de regio komen. Juist nu het museum de nadruk wil leggen op het bereiken van gezinnen zou het instrumenten moeten inzetten op het bereiken van de regio. Daarbij moet niet alleen gedacht worden aan bereik in Nederland, maar over de grens in Duitsland. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: voldoende

2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media Het Afrika Museum is actief op verschillende sociale netwerken als Facebook, Twitter, Hyves, MySpace and Digg. De activiteit op de netwerken verschilt, maar de pagina’s worden regelmatig geactualiseerd. Het museum gebruikt Twitter veelvuldig om volgers van het account op de hoogte te houden van activiteiten, nieuws en gang van zaken. Uit de reacties blijkt dat het geen eenrichtingsverkeer is, maar dat er ook gereageerd wordt op tweets en feeds. Het museum weet via dit medium veel mensen te bereiken en heeft in korte tijd al veel volgers gekregen. De website van het Afrika Museum is gebruiksvriendelijk, maar valt in twee delen uiteen. De startpagina is prachtig, sprankelend en overzichtelijk. De commissie vindt het daarom jammer dat de achterliggende pagina’s wel veel informatie verschaffen, maar minder sprankelend zijn. Wanneer deze pagina’s net zo aantrekkelijk gemaakt kunnen worden als de startpagina zal het museum voor bezoekers die informatie zoeken (voor een eerste bezoek, maar ook voor herhaalbezoeken) aan aantrekkelijkheid winnen. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: goed

12

HOO FDS T UK 3: COL L EC T IE

3 Collectie 3.1 Inleiding De collectie is ontstaan uit de voorwerpen die missionarissen hebben samengebracht om een beeld te kunnen geven van het leven in de missiegebieden. Na twintig jaar, in 1977, heeft de Congregatie van de Heilige Geest zich uit de exploitatie van het museum teruggetrokken en is de collectie van de congregatie in langdurig bruikleen gegeven aan de Stichting Afrika Museum. De totale collectie omvat bijna 8000 voorwerpen, waarvan 52% in bezit is van de stichting (door aankopen en schenkingen) en 48% bestaat uit het langdurig bruikleen van de Congregatie van de Heilige Geest. De collectie wordt voor een groot deel gevormd door objecten uit West-Afrika en CentraalAfrika. De opbouw van de collectie komt voor een groot deel voort uit standplaatsen van de missionarissen. De collecties kennen niet alleen regionale, maar ook thematische kenmerken. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot In 2009 is het beleidsplan opgesteld voor de periode 2009-2012. Het collectieplan voorziet in een beschrijving, registratie, onderzoek, documentatie, collectievorming en verzamelbeleid. Op het gebied van verwerving is het Afrika Museum sterk presentatiegericht en kijkt het naar wat in andere collecties al aanwezig is. De in hoofdstuk 1 eerder genoemde nadruk op hedendaagse kunst uit Afrika en de diaspora komt ook in het beleidsplan naar voren. Het museum is zich bewust dat de belangstelling voor hedendaagse Afrikaanse kunst toeneemt en dat het in de toekomst misschien niet meer haalbaar is om dergelijke voorwerpen te verwerven. Het museum heeft een selectiecommissie waar een aantal externe adviseurs gelieerd aan het museum zitting hebben. Om de objectiviteit van de adviezen te vergroten zijn de conservatoren geen lid van de commissie. De commissie is relatief recent ingesteld en het museum wil in de toekomst de commissie aanvullen met leden uit o.a. de universitaire wereld. Bij verwervingen worden bezoekerscriteria (aantrekkelijkheid e.d.) meegenomen in de besluitvorming. Met betrekking tot het onderwerp afstoting geeft het museum aan dat collecties de basis vormen, maar beschouwt het de collectie niet onaantastbaar. De instelling heeft met in achtneming van de LAMO2 en de doelstellingen van het museum objecten afgestoten om de identiteit en de kwaliteit van het museum te versterken. De commissie wil nog een kleine opmerking maken naar aanleiding van opslag en conservering van hedendaagse kunst. In de zelfevaluatie aangegeven dat het depot nog ruimte biedt, maar dat de grenzen in zicht komen. Daarnaast realiseert het museum zich ook dat hedendaagse kunst vaak andere eisen aan conservering stelt door het gebruik van nieuwe materialen. De commissie raadt het museum aan dit aspect nadrukkelijk mee te nemen in het verzamelbeleid zodat het goed voorbereid is op de toekomst. Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: goed

2

Leidraad voor het Afstoten van Museale Objecten 13

HOO FDS T UK 3: COL L EC T IE

3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering De registratiegraad is vrijwel 100% en voldoet aan de richtlijnen van museale basisregistratie en de afspraken die gemaakt zijn binnen het SVCN. Naast de basisregistratie bevat de database aanvullende inhoudelijke informatie over objecten uit de verzameling. Het museum beschouwt onderzoek naar de collectie als een van de prioriteiten. Het dient ook een tweeledig doel: de verzamelingen worden beter gedocumenteerd en de objecten worden daardoor interessanter voor het publiek. De verzameling dia- en fotocollectie is nog niet digitaal ontsloten wegens de afwezigheid van beschikbare middelen. De ontsluiting van deze collectie is een grote wens van het museum en het zoekt actief naar mogelijkheden om dit project te realiseren. Hetzelfde geldt voor het koppelen van de bibliotheekcollectie aan de database. De in vaste dienst zijnde restaurator (deeltijd) verricht niet alleen restaurerende en conserverende werkzaamheden, maar is ook betrokken bij het inrichten van tentoonstellingen. Actieve restauratie vindt voornamelijk plaats wanneer objecten ingezet worden voor tentoonstellingen of in bruikleen worden gegeven. Samenvattend oordeel over de het collectiebeheer: excellent 3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek Vrijwel de hele collectie is toegankelijk via de website. De zoekmachine is voor vakgenoten en onderzoekers goed bruikbaar, maar voor het publiek kan de gebruiksvriendelijkheid verbeterd worden. Het museum heeft dit zelf al eerder geconstateerd en denkt na over hoe het de collectie digitaal aan het publiek wil presenteren. Daarbij realiseert het museum zich dat het publiek steeds meer interactie wenst en zelf content wil toevoegen. Deze aspecten worden meegenomen in de ontwikkeling naar een nieuwe presentatie op de website. Hoewel de gebruiksvriendelijkheid verbeterd kan worden, is de geboden informatie per object zeer uitgebreid. Naast basisgegevens als herkomst, materiaal en ouderdom krijgt de bezoeker brede achtergrondinformatie. De commissie complimenteert het Afrika Museum met de royale informatievoorziening via de website. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: goed 3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Het Afrika Museum heeft een ruimhartig bruikleenbeleid vanuit de gedachte dat het tentoonstellen van objecten bij andere instellingen een belangrijke bijdrage levert aan de zichtbaarheid en toegankelijkheid. Het streeft in dat licht ook naar een laagdrempelig en betaalbaar bruikleenverkeer. Bijzonder is de educatieve collectie. Deze verzameling objecten worden ook uitgeleend aan nietmuseale instellingen als scholen en wijkcentra. Het wordt ook bij sommige evenementen van het museum ingezet bij inloopworkshops voor kinderen. In hoofdstuk 1 heeft de commissie aangegeven dat de samenwerkingsverbanden meer gestructureerd tot stand gebracht kunnen worden. Het zoeken en aangaan van duurzamere samenwerkingsrelaties zal in combinatie met het ruime bruikleenbeleid de activering en de mobiliteit van de verzameling verder versterken. Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: voldoende

14

HOO FDS T UK 4: W E T EN SCH A P

4 Wetenschap 4.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum Het Afrika Museum stelt dat wetenschappelijk onderzoek geen autonoom doel dient in de organisatie en dat het vertrekpunt voor onderzoek in de collectie ligt. Het onderzoek wordt door de conservatoren uitgevoerd naar aanleiding van tentoonstellingen, vaste presentatie en documentatie van de collectie. Zij worden ondersteund door een externe wetenschappelijke adviseur. In de voorgaande beleidsperiode lag het accent van het onderzoek op de traditionele kunst. Dit is in het huidige beleid verschoven naar hedendaagse Afrikaanse kunst en kunst uit de diaspora. Het museum heeft twee doelstellingen: bijdragen aan het plaatsen van Afrikaanse kunst op de kaart van de mondiale kunstgeschiedenis en het positioneren van Afrikaanse visies binnen de interculturele kunstfilosofie. Het hoofddoel van het onderzoek is om de aanwezige kennis en collectie te verbinden aan maatschappelijk relevante thema’s en om aandacht te vestigen op de ondergeschikte rol die Afrikaanse kunst speelt binnen de westerse Kunsthistorische discipline. Dit past goed bij de missie en de doelstellingen van het museum. In het collectieplan staan de doelstellingen met betrekking tot de hedendaagse en diaspora kunst duidelijk omschreven. De doelstellingen voor de bestaande collectie zijn minder helder beschreven. De ambities die neergelegd zijn in de doelstellingen geven richting aan de organisatie, maar in het geval van het Afrika Museum vraagt de commissie zich af of het museum zijn ambities niet té hoog gesteld heeft. Het streven is buitengewoon lovenswaardig, maar de beperkte omvang van de organisatie maakt het niet mogelijk om geheel Afrika te beslaan aangaande hedendaagse en diaspora kunst. Het museum wordt aanbevolen om ook op dit onderwerp keuzes te maken en realistische ambities te formuleren. Met een goede focus kan het museum zijn beperkte menskracht effectiever inzetten om de twee doelstellingen te behalen. Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: voldoende

4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours Het museum heeft voldoende contacten met vakgenoten in de museale en universitaire wereld. De geformuleerde doelstellingen (zie ook § 4.2) zijn relevante onderzoeksvragen voor de vakgebieden die het Afrika Museum beslaat; kunsthistorische en wereldbeschouwelijke. De kleine omvang van de wetenschappelijke staf beperkt de mogelijkheden om zich actief te mengen in wetenschappelijke commissies, maar desondanks weet het Afrika Museum een relevante bijdrage te leveren door zich te richten op Afrika als een krachtig en zelfbewust continent. Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: voldoende

15

HOO FDS T UK 4: W E T EN SCH A P

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde De kwaliteit van het onderzoek wordt gewaarborgd door de ondersteuning van een externe wetenschappelijke adviseur die verbonden is aan een universiteit. Daarnaast werkt het museum samen met andere volkenkundige instellingen en zoekt het actief contact met vakgenoten. Hoewel die samenwerking en contacten bestaan en zeker bijdragen aan de kwaliteit van het onderzoek, maakt het museum, binnen zijn mogelijkheden, weinig gebruik van collegiale toetsing. De commissie wil het museum aanbevelen om via de bestaande contacten meer gebruik te maken van collegiale toetsing om de kwaliteit van het onderzoek verder te verzekeren. Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: voldoende

4.5 Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht De gebruiksvriendelijkheid van de database is in het voorgaande hoofdstuk al genoemd. Ondanks dat deze verbeterd kan worden door een andere interface, is de informatie die beschikbaar is over de collectie buitengewoon groot. Naast de basisgegevens geeft de database uitbreide tot zeer uitgebreide informatie over objecten waarbij verbanden met andere objecten worden aangegeven. Het museum heeft aangegeven dat het in de toekomst de database ter beschikking wil stellen aan internationaal georiënteerde projecten als Archives of Africa Art (Yale University). Het Afrika Museum heeft beperkte middelen en expertise op het gebied van interactieve digitale activiteiten en is zich daar zeer van bewust. Het zoekt daarom actief aansluiting bij ontwikkelingen binnen het SVCN om vergaarde kennis te kunnen delen. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: voldoende

16

HOO FDS T UK 5: BEDRI J F

5 Bedrijf 5.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum De organisatie is opgedeeld in een inhoudelijke en ondersteunende sector. De inhoudelijke afdelingen collectie & presentaties, onderzoek en publiekszaken vallen onder de directeur. De ondersteunende afdelingen bedrijfsvoering, technische dienst, beveiliging, tuin- en huishoudelijke dienst en de receptie vallen onder de directe verantwoordelijkheid van de adjunctdirecteur. Het directiesecretariaat en de afdeling communicatie en marketing vallen direct onder de directeur. Het museum heeft ongeveer 25 fte aan medewerkers in vast dienstverband die in het hoogseizoen worden aangevuld met circa twintig oproepkrachten. Het museum kent inmiddels geen middenmanagement meer en heeft een aantal jaren terug gekozen om via natuurlijk verloop de organisatiestructuur te vereenvoudigen die passender is bij de grootte van het museum. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: excellent

5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum De commissie heeft geconstateerd dat de medewerkers begeesterd en zeer gemotiveerd zijn om de doelstellingen te verwezenlijken. De organisatie is klein en slagvaardig en men is doordrongen van de ambities en doelstellingen. De door het verdwijnen van de middenmanagementfuncties vrijgekomen formatieruimte is gebruikt om kwaliteitsverbetering binnen het uitvoerende personeel te bewerkstelligen. Door de kortere lijnen, hebben medewerkers meer verantwoordelijkheden gekregen. Het Afrika Museum is er van overtuigd dat werknemers het beste functioneren als zij binnen zekere grenzen hun eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen en het personeelsbeleid is geënt op dit uitgangspunt. Uit het personeelsonderzoek blijkt dat de gemiddelde tevredenheid van het personeel erg hoog is en dit correspondeert met het uiterst lage ziekteverzuim. Het museum mag er trots op zijn dat men gezamenlijk veel bereikt heeft met de middelen die ter beschikking stonden. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: excellent

17


5.4 De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen De financiële positie van het Afrika Museum is stabiel, maar ook kwetsbaar. Het kent een goede planning en controlcyclus en heeft in de jaarplannen afdelingoverschrijdende en per afdeling doelstellingen geformuleerd. Halverwege het kalenderjaar wordt de realisatie van de doelstellingen geëvalueerd en wordt er als het nodig is bijgestuurd. Verantwoordelijk voor het budget zijn de directeur en adjunct-directeur. Zij kennen de verschillende afdelingen een werkbudget toe. Bij medewerkers is een hoog kostenbewustzijn, terughoudendheid om verplichtingen aan te gaan en creativiteit om alternatieve oplossingen te bedenken aanwezig. De commissie denkt dat wanneer de afdelingen meer inzicht wordt gegeven over financiële aspecten en kosten dit ruimte kan geven aan nieuwe ideeën en initiatieven. Begrip van vaste en variabele kosten van projecten, evenementen en andere activiteiten zal medewerkers ondersteunen in het behalen van de algemene en per afdeling gestelde doelstellingen en in het verkrijgen van inzicht in hoeverre de eigen afdeling bijdraagt aan de algemene doelstellingen. Aansluitend zou de commissie het museum willen adviseren om de mogelijkheden rond publicaties te onderzoeken. De huidige publicaties zijn van zeer goede kwaliteit, maar brengen ook hoge kosten mee. Nieuwe ontwikkelingen als printing on demand en webpublicaties zijn wellicht mogelijkheden om te kunnen blijven publiceren, zonder het risico van onverkochte publicaties. Een ander risico wordt gevormd door de plannen rondom de cateringfaciliteiten van het museum. De huidige uitbater van het museumrestaurant heeft de overeenkomst beëindigd. Het museum overweegt om de catering van het restaurant en verhuurevenementen zelf ter hand te nemen. Hoewel het museum dan zeggenschap heeft over het assortiment en de kwaliteit, wil de commissie dit afraden. Het zelf ter hand nemen van de catering vergt de nodige energie en mankracht en brengt regelgeving en aanzienlijke risico’s met zich mee.3 Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: voldoende

5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Het Afrika Museum beschikt over meerdere veiligheids- en beveiligingsplannen ten behoeve van collectie en publiek. De verschillende procedures zijn samengevoegd tot een integraal veiligheidsbeleid. Sinds de ingebruikname van het nieuwe gebouw zijn de procedures aangescherpt en verbeterd. De verantwoordelijkheden in geval van calamiteiten zijn goed vastgelegd en er worden regelmatig oefeningen gehouden. Er zijn zeer goede contacten met de brandweer en er is zelfs een aanvalsplan opgesteld in geval van brand. Het museum ontwikkelt als aanvulling een evacuatieplan voor belangrijke objecten op zaal en in depot. Sinds 2009 heeft het Afrika Museum een zogenoemd Beveiligingsdienst-vergunning waardoor de beveiligingsdienst van het museum zelf suppoosten kan opleiden als beveiliger. De commissie beoordeelt de opvolging van calamiteiten als zeer goed. Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: goed tot excellent

3

Het Afrika Museum onderschrijft de waarschuwing van de commissie, maar ziet zich na het vertrek van de uitbater toch genoodzaakt om de catering in eigen beheer te nemen om bezoekers toch deze faciliteit te kunnen blijven bieden.

18


5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde Het museum heeft geen specifiek systeem voor kwaliteitszorg, maar beschouwt kwaliteit wel als leidend beginsel. Bij de ontwikkeling van protocollen, procedures en beleid ten aanzien van de kernactiviteiten zijn minimumeisen geformuleerd. Dat de gehele organisatie doordrongen is van kwaliteit komt onder andere tot uiting in de staat van het Binnen en Buitenmuseum die er zeer goed verzorgd uit zien en kraakhelder zijn. Geprogrammeerde activiteiten worden altijd geëvalueerd in het MT en bij de ondersteunende diensten is kwaliteit een regelmatig terugkerend onderwerp op het werkoverleg. De commissie is van mening dat de kwaliteit voldoende wordt gecontroleerd, maar zou het museum aan willen raden om kritisch naar zichzelf te blijven kijken om zelfgenoegzaamheid te voorkomen. De commissie geeft hier een voldoende oordeel, maar wil aangeven dat het museum zich wat kwaliteitsbewaking betreft richting een goede beoordeling beweegt. De processen rondom beheer en behoud zijn goed ontwikkeld. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: voldoende

5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide In de zelfevaluatie en in de gesprekken komt naar voren dat het Afrika Museum zich intensief heeft ingezet om bedrijven aan zich te verbinden. Daarbij heeft het zich gericht op bedrijven uit de omgeving van Berg en Dal/Nijmegen. De commissie onderschrijft dat mogelijkheden tot sponsoring vooral liggen in de regio van het museum, omdat deze regionale sponsoren bijdragen aan de positie van het museum in de samenleving. Daarnaast is de commissie zich terdege bewust dat het zoeken naar grote sponsoren een zeer moeilijke exercitie is. Grote landelijke bedrijven afficheren zich niet graag met een continent dat voornamelijk geassocieerd wordt met armoede, oorlog en vluchtelingen. Dat het Afrika Museum het andere Afrika laat zien doet daar helaas niets aan af. De mogelijkheden voor het museum liggen meer in relaties met organisaties uit bijvoorbeeld de sector ontwikkelingssamenwerking en de reisbranche. Juist door het Buitenmuseum en het uitgangspunt van het museum liggen deze relaties voor de hand. De commissie raadt het Afrika Museum dan ook aan om te investeren in deze relaties. Andere mogelijkheden liggen in verhuur van daartoe geschikte ruimtes van het museum. Het economische klimaat werkt op dit moment belemmerend voor dit soort activiteiten, maar juist omdat de kwaliteit van de zalen, service en omgeving erg hoog is, liggen daar veel mogelijkheden. Het Atrium dat bij de uitbreiding in 2005-2006 is toegevoegd, was bedoeld om ingezet te worden voor de zakelijke verhuur. Het museum heeft aangegeven dat het een bewuste keuze is geweest om deze ruimte in te zetten als expositieruimte. De commissie vraagt het museum nog eens na te denken of er in de tentoonstellingsagenda geen ruimte gemaakt kan worden voor zakelijke verhuur. Voor ontwikkelingssamenwerkingsorganisaties is deze ruimte bijvoorbeeld zeer aantrekkelijk. In het gebied rond Berg en Dal staan talloze hotels en campings. Op dit moment kent het Afrika Museum geen arrangementen. De commissie adviseert daarom ook om de mogelijkheden te onderzoeken. Juist in het hoogseizoen als het Buitenmuseum is geopend, vormt het museum een aantrekkelijk dagje uit. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: onvoldoende

19


5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit Bij §5.6 is de huisvesting al even genoemd. De staat van onderhoud van het Binnenmuseum is zeer goed. Het gebouw en het omliggende terrein zien er zeer verzorgd uit. Het Binnenmuseum is in 2005-2006 sterk uitgebreid naar 4200 m². Het depot voldoet aan alle eisen en men heeft de beschikking over een extern depot buiten het terrein. De capaciteit is op dit moment voldoende, maar beperkt. Het gebouw en de kantoren voldoen zeer goed aan de inhoudelijke en functionele eisen. Het Afrika Museum bewaakt de kwaliteit continu en heeft de onderhoudssituatie en risico’s voor de komende jaren goed in beeld gebracht. Het Buitenmuseum heeft enig achterstallig onderhoud. In 2010 en 2011 worden werkzaamheden uitgevoerd om deze achterstand in te halen. Wanneer het museum de mogelijkheden krijgt om het Buitenmuseum te revitaliseren zal er nog een mooier en aanlokkelijker geheel ontstaan. Samenvattend oordeel over de huisvesting: excellent

20

H O O FDS T UK 6: S A M EN VAT T EN DE CO N CLUSIES

6 Samenvattende conclusies 6.1 Inleiding Het Afrika Museum in Berg en Dal wordt gekenmerkt door een bijzondere presentatie in het Binnen- en Buitenmuseum, een zeer gemotiveerde staf en een hoog ambitieniveau. Uit de zelfevaluatie en de gesprekken kwam een soepele en slagvaardige organisatie naar voren. De commissie complimenteert het Afrika Museum dan ook met hetgeen de instellingen heeft weten te bereiken met de beschikbare menskracht en middelen. Hoewel het onderwerp Afrika geen hoge populariteit kent onder het grote publiek, het museum een perifere ligging heeft en niet gemakkelijk bereikbaar met het openbaar vervoer is, weet het Afrika Museum toch een zeer aanzienlijke groep bezoekers te trekken. De organisatie wil echter meer bezoekers in aanraking laten komen met Afrika en zoekt het actief en gedreven naar mogelijkheden om dit te bereiken.

6.2 Conclusies Algemeen In het museum is een integratieproces zichtbaar tussen het Binnen- en Buitenmuseum die ook zichtbaar is in de missie, visie en strategie. In het beleid ligt een nadruk op het Binnenmuseum waar Afrika wordt getoond als een zelfbewust en krachtig continent. In het Buitenmuseum met zijn diverse Afrikaanse erven schuilt een grote aantrekkingskracht. De presentaties en activiteiten in het Binnen- en Buitenmuseum passen zeer goed bij de doelstellingen, maar in de beleidsplannen zou meer aandacht mogen zijn voor het Buitenmuseum. Juist in dit deel liggen mogelijkheden om de doelstellingen met betrekking tot het Binnenmuseum te verwezenlijken. De geplande renovatie van het buitengedeelte draagt daaraan bij In het beleid ligt ook een nadruk op het verbinden van heden en verleden met hedendaagse kunst en kunst uit de Afrikaanse diaspora. Het is bijzonder hoe men het verleden aan het heden weet te koppelen op een toegankelijke manier, maar de ambities met betrekking tot het verzamelgebied hedendaags en diasporakunst zijn erg hoog in verhouding met de omvang van de organisatie. De prioriteiten van de bewindspersoon, onder andere innovatie, publieksbereik en eigen inkomsten, zijn ingebed in het algemene beleid en doelstellingen van het Afrika Museum. Daarnaast zal dit jaar de bestuursstructuur van het museum worden omgevormd tot een directie-raad van toezicht model, waarmee de organisatie de Code Cultural Governance volgt. 6.3 Conclusies Publiek Afrika presenteren vanuit een Afrikaans perspectief is het uitgangpunt van de vaste en tijdelijke presentaties. De instelling is zich ervan bewust dat de geschiedenis van de collectie samen valt met de westerse manier van kijken naar het Afrikaanse continent. De presentaties zorgen ervoor dat bezoekers, bewust en onbewust, de westerse bril afzetten. Het Buitenmuseum geeft aansluitend een bredere context voor de objecten in het Binnenmuseum. In de programmering van tijdelijke tentoonstellingen legt het museum verbindingen met het heden en verleden aan de hand van onder andere de eigen collectie. Het museum toont zich in deze programmering flexibel en inventief. Aanbevolen wordt om in het proces van tentoonstellingen de communicatieafdeling eerder in te schakelen om een goede aansluiting met specifieke doelgroepen te kunnen optimaliseren.

21


De educatieve activiteiten voor scholen, kinderen en volwassenen is goed. Ook evenementen en activiteiten zijn gevarieerd en gericht op verschillende doelgroepen. De educatie, activiteiten en evenementen sluiten goed aan bij het streven van het Afrika Museum om een sprankelend en zelfbewust continent te laten zien. Het Afrika Museum houdt de ontwikkelingen goed bij en stuurt het beleid daar waar dat nodig is effectief bij. Marketing en communicatie zijn nog volop in ontwikkeling en het museum doet onderzoek naar zijn publiek en de mogelijkheden om de communicatiemiddelen effectief in te zetten. De organisatie is zich daarbij bewust van de beperkte middelen. Uit onderzoek blijkt dat een zeer groot deel van de bezoekers uit de regio komt en de commissie beveelt aan om zich vooral ook in te zetten bij het bereiken van doelgroepen in de regio.

6.4 Conclusies Collectie De collectie, voor een groot deel gevormd door objecten uit West-Afrika en CentraalAfrika, kent regionale en thematische zwaartepunten en is voornamelijk gericht op religie, wereldbeschouwing en sociale structuren. Aansluitend verzamelt het museum hedendaagse kunst uit Afrika en de Afrikaanse diaspora om heden en verleden met elkaar te verbinden. De ambitie van het museum is groot en de commissie raadt het museum zeer aan duidelijke keuzes te maken gezien de tegenstelling in de grootte van het verzamelgebied en de beperkte omvang van de staf en de beschikbare middelen. De registratiegraad van de collectie is 100% en documentatie van de objecten wordt steeds verder aangevuld. Het onderzoek naar de collectie dient twee doelen: een betere documentatie van de collectie en meer informatie die kan worden teruggegeven worden aan de bezoeker in de presentaties. De digitale ontsluiting van de collectie is erg goed. Gebruikers krijgen naast basisgegevens ook in ruime mate andere informatie geboden. Het museum heeft zelf al aangegeven dat gebruiksvriendelijkheid van de database een verbeterpunt is. Ook in het bruikleenverkeer is het museum royaal vanuit de gedachte dat het tentoonstellen van voorwerpen een belangrijke bijdrage levert aan de zichtbaarheid en toegankelijkheid van het Afrikaanse continent en het museum.

6.5 Conclusies Wetenschap In de voorgaande beleidsperiode lag de nadruk op de traditionele collecties en het accent is inmiddels verschoven naar de hedendaagse en diaspora kunst. De doelstellingen van het onderzoek zijn ambitieus en zeer lovenswaardig. De commissie vraagt zich echter af of deze niet te ambitieus gericht zijn op de hedendaagse en diaspora kunst. Ook hier wordt het museum aangeraden goede en duidelijke keuzes te maken. Het Afrika Museum heeft beperkte mogelijkheden om zich te mengen in het wetenschappelijk discours, maar weet binnen die beperkingen toch een relevante bijdrage te leveren. De organisatie doet dit onder andere door veel contacten en samenwerking met het wetenschappelijk veld. De commissie acht het een goede zaak als het museum aansluitend meer gebruik zou maken van collegiale toetsing bij onderzoek en publicaties. Collegiale toetsting zal niet alleen de deelname in het wetenschappelijke veld bevorderen, maar bijdragen aan de kwaliteitsbewaking van onderzoek en publicaties. Een aandachtspunt is het creëren van samenwerkingsrelaties die duurzamer en bestendiger zijn.

22


6.6 Conclusies Bedrijf In de loop der jaren is het middenmanagement verdwenen. De bewuste keuze om de organisatie aan te passen door middel van natuurlijk verloop, heeft een flexibele, platte en slagvaardige instelling opgeleverd. De structuur past goed het museum, maar is kwetsbaar door de kleine formatie. Het personeelsbeleid is geënt op het uitgangspunt dat medewerkers binnen zekere grenzen eigen verantwoordelijkheid dragen. De commissie heeft zeer gemotiveerde medewerkers ontmoet met een groot teamgevoel wat onder andere heeft geleid tot een zeer verzorgd museum met mooi presentaties. De financiële situatie van het Afrika Museum is gezond en stabiel, maar kwetsbaar. Op het terrein van financieel management kunnen nog stappen worden gezet die de financiële positie verstevigen. Bijvoorbeeld door de verschillende afdelingen concrete doelen te stellen en ze te voorzien van periodieke (financiële) gegevens. Ook wordt aangeraden om kosten in de organisatie voor projecten, activiteiten en evenementen inzichtelijk te maken voor de afdelingen. Het verder vergroten van het al zeer aanwezige kostenbewustzijn zal bijdragen aan versteviging van de positie van het museum. De opvolging van calamiteiten is zeer goed geregeld en het museum kent een integraal veiligheidsbeleid. Sinds de ingebruikname van het nieuwe gebouw zijn de procedures verbeterd en aangescherpt. Er zijn goede afspraken en contacten met de plaatselijke brandweer en het museum houdt regelmatig oefeningen. Binnenkort is een evacuatieplan voor de collectie beschikbaar. Kwaliteit is een leidend beginsel dat zich onder meer uit in de verzorgde staat van het museum en het integrale veiligheidsbeleid. Bij de ontwikkeling van protocollen en procedures zijn minimumeisen geformuleerd. Activiteiten worden regelmatig geëvalueerd en uitkomsten en resultaten verwerkt. Het museum heeft geen integraal kwaliteitszorgsysteem, maar heeft de kwaliteitsbewaking goed op orde. De commissie raadt aan om steeds kritisch te blijven om zelfgenoegzaamheid te voorkomen. Afrika wordt geassocieerd met armoede, honger en oorlogen. Dit maakt het voor het museum moeilijker om grote sponsoren aan zich te binden. Er liggen wel kansen in de regio, juist door de uniciteit van het museum en de verzorgde uitstraling van gebouw en zalen. Ook zouden de mogelijkheden kunnen worden tot samenwerking en/of arrangementen met horeca en hotelorganisaties in de omgeving in en buiten het hoogseizoen.

23

BI J L AGEN

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

24

BI J L AGEN

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

25

BI J L AGEN

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te

26

BI J L AGEN

belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie. Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken3: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

27

BI J L AGEN

Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

28

BI J L AGEN

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij.

29

BI J L AGEN

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

3.

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

30

BI J L AGEN

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

31

BI J L AGEN

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

32

BI J L AGEN

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

33

BI J L AGEN

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek VISITATIE AFRIKAMUSEUM 21 mei 2010

9.00 - 9.45 uur

Directie Irene Hübner, directeur/hoofdconservator Henry Winter, adjunct directeur

10.00 - 10.45 uur

Publieksdienst Maud Terlouw, pr & communicatie Mieke Tesser, educatie Petra Kooistra, evenementen

11.00 - 11.30 uur

Facilitaire dienst & publieksbegeleiding Frans Verbiesen, technische dienst Carmen van Lamsweerde, balie Gerard Weijers, huishoudelijke dienst Benny Jamlean, suppoost Sjoerd v/d Goot, rondleider & workshopbegeleider

11.45 - 12.30 uur

Collectie & onderzoek Wouter Welling, conservator hedendaags Siebe Rossel, conservator Wilfried van Damme, wetenschappelijk adviseur

12.30 - 14.00 uur

Lunch en rondleiding

14.00 - 14.45 uur PVT Carla Thielen, voorzitter (bedrijfsvoering) Jolanda Praag, lid (tuindienst) Maaike Kool, secretaris (collectiebeheer) 15.00 - 15.45 uur

Bestuur Leen van der Weij, voorzitter Charles Herwijn, penningmeester Frans Wijnen, lid (vertegenwoordiger van de Congregatie van Paters van de Heilige Geest)

15.45 - 16.30 uur 16.30 - 17.00 uur

Overleg commissiel Terugkoppeling van de commissie aan directie

34

BI J L AGEN

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

35

BI J L AGEN

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

36

BI J L AGEN

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

37


38

R V A ISPIPTATORI Afrika Museum T E

Recommend Documents