Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008

PERUMUSAN DAN EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN SEKTOR PERBANKAN DENGAN MENGGUNAKAN METODE SPACE (STRATEGIC POSITION & ACTION EVALUATION) DAN GENERAL ELECTRIC MATRIX Endra Setiawan, Udisubakti Ciptomulyo Program Studi Magister Manajemen Teknologi Institut Teknologi Sepuluh Nopember

ABSTRAK Liberalisasi di sektor perbankan telah mendorong munculnya bank-bank baru dan masuknya cabang-cabang asing di Indonesia, sehingga persaingan antar bank dalam memperebutkan pasar semakin kuat. Dengan makin ketatnya persaingan memperebutkan pasar perbankan, menyebabkan pergeseran yang mendasar dalam pola pemasaran. Bertitik tolak dari masalah tersebut perlu kiranya disusun sebuah perencanaan strategi yang baik sehingga diperoleh kondisi perbankan yang sehat dari aspek Aset, Likuiditas dan Manajemen serta memiliki kompetensi dan daya saing yang tinggi untuk memperebutkan pasar perbankan yang cukup ketat dengan tetap memperhatikan baik aspek internal maupun aspek eksternal perbankan. Didalam penelitian ini telah dilakukan pengamatan dan analisa atas faktor-faktor yang yang terlibat dalam meningkatkan kinerja dan kompetensi perusahaan perbankan serta untuk merumuskan dan mengevaluasi strategi generic yang sesuai. Metode perumusan strategi yang digunakan adalah SPACE (Strategic Position & Action Evaluation) Matriks dimana dalam metode ini terdapat empat kuadran kerangka kerja yang menggambarkan atau mengindikasikan pendekatan kondisi sebuah organisasi dalam sebuah perusahaan yang dibagi dalam kategori : aggressive, conservative, defensive dan competitive, serta metode General Electric Matriks yang menganalisis kinerja perusahaan dengan menilai dua faktor utama yaitu Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis. Hasil dari Penelitian didapatkan dengan Metode SPACE Matriks bahwa perusahaan perbankan ini berada dalam profil organisasi yang Conservative dimana perusahaan memiliki keunggulan keuangan dengan ditunjang oleh kondisi lingkungan usaha yang stabil namun dengan tingkat persaingan yang cukup tinggi. Untuk itu perusahaan seharusnya memangkas jalur produk, mengurangi biaya, fokus pada perbaikan cash flow perusahaan, melindungi produk competitive, mengembangkan produk baru, dan segera mengambil keuntungan dalam pasar yang sangat menarik ini. Kemudian dari hasil GE Matriks didapatkan bahwa perusahaan memiliki Daya Tarik Industri yang tinggi dengan Total Score Terbobot sebesar 4,005 (Skala 5) dan Kekuatan Bisnisnya Menengah dengan Total Score Terbobot sebesar 3,029 (Skala 5) Kata kunci : manajemen strategi, faktor internal dan eksternal perusahaan, SPACE dan General Electric Matriks

PENDAHULUAN Masalah perencanaan Strategi perusahaan yang bergerak di bidang jasa dan memiliki tingkat persaingan yang tinggi seperti disektor perbankan merupakan salah satu hal yang sangat vital untuk meningkatkan arah kebijakan perusahaan kedepan,


karena perencanaan strategi membutuhkan keputusan dari manajemen puncak, membutuhkan Sumber Daya Perusahaan dalam jumlah besar, mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang perusahaan, berorentasi ke masa depan dan sekaligus mempunyai konsekuensi multifungsional dan multibisnis (Pearce et al. ‘1996). Sehingga dalam penelitian ini kita akan melihat sejauh mana kemampuan perusahaan dalam hal mengelola sumber daya yang ada dalam menciptakan daya saing untuk merebut pasar perbankan, kemudian kita juga akan menentukan posisi perusahaan sesuai dengan model SPACE Matriks sehingga dapatlah dirumuskan strategi apa yang sesuai untuk diterapkan diperusahaan perbankan PT.Bank Pembangunan Daerah Jawa Timur. Strategi Perusahaan Proses manajemen skala besar dan bercakupan luas telah menjadi semakin canggih, dimana proses ini merupakan reaksi terhadap meningkatnya ukuran dan jumlah perusahaan yang ikut serta dalam persaingan; terhadap meluasnya peran pemerintah sebagai pembeli, penjual, pembuat peraturan, pemilik perusahaan dan pesaing dalam sistem perusahaan bebas; dan terhadap meningkatnya keterlibatan bisnis dalam perdagangan internasional. Penyempurnaan paling penting ketika ; perencanaan jangka panjang, manajemen usaha baru, perencanaan pemrograman, peranggaran dan kebijakan bisnis diramu menjadi satu. Pada waktu yang sama, penekanan utama diberikan pada peramalan lingkungan dan pertimbangan-pertimbangan ekstern dalam merumuskan dan mengimplementasikan rencana. Rancangan yang bersifat menyeluruh ini dikenal sebagai Perencanaan Strategik. (Pearce, Robinson, et al., 1997) Setiap perusahaan berbeda-beda dalam proses yang mereka gunakan untuk merumuskan dan mengarahkan kegiatan perencanaan strategi mereka. Tetapi, terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari modelmodel yang digunakan untuk menganalisis operasi perencanaan strategik sangat mirip, yaitu dengan membangun Visi & Misi Perusahaan, kemudian menilai semua faktor ekternal dan internal perusahaan, yang kemudian dapatlah mulai dilakukan analisis dan pilihan strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. METODE ANALISIS DAN PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN Analisis dan pemilihan strategi merupakan langkah dalam proses perencanaan strategi yang dilakukan manajer untuk mempertimbangkan alternatif-alternatif strategi dan memilih mana yang akan digunakan perusahaan. Langkah ini biasanya berupa pemilihan bidang usaha (bisnis) yang akan diterjuni perusahaan ditingkat korporasi dan kemudian pemilihan strategi bersaing yang akan digunakan masing-masing bisnis. SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Matriks Menurut (David,R Fred, 2005) Strategic Position dan Action Evaluation (SPACE) Matrix adalah salah satu alat perencana strategi perusahaan yang sangat penting dimana dalam matriks ini telah memperhatikan beberapa faktor yang sangat penting dalam sebuah organisasi perusahaan baik dari aspek internal maupun aspek eksternal sebuah organisasi bisnis. Dimana dalam SPACE Matrix ini terdapat empat kuardran kerangka kerja, yang menggambarkan atau mengindikasikan pendekatan kondisi sebuah organisasi dalam sebuah perusahaan yang dibagi dalam kategori ; aggressive, conservative, defensive dan competitive. Sumbu pada matriks SPACE yang merepresentasikan dua dimensi internal organisasi perusahaan adalah faktor Finansial

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-42-2


Strength / Kekuatan Keuangan (FS) dan Competitive Advantage/Daya Saing (CA) perusahaan, kemudian dua dimensi yang merepresentasikan faktor eksternal perusahaan adalah Environtment Stability / Stabilitas Lingkungan (ES) dan Industry Strength / Kekuatan Industri (IS). Tabel.1 Faktor Eksternal & Internal SPACE Matriks

Internal Strategic Position Financial Strength (FS) Capital Adequency Ratio (CAR) Non Performing Loan (NPL) Kewajiban Pemenuhan PPAP Return On Asset (ROA). Return On Equity (ROE). Loan To Deposit Ratio (LDR) BO/PO (Beban Oprs/Pendapatan Oprs) Net Interest Margin (NIM). Competitive Advantage (CA) Penerapan Manajemen Risiko Penciptaan Good Corporate Governanc Membangun Infrastruktur Pendukung Kemampuan Inti Perbankan Konsentrasi Aset Perbankan

Eksternal Strategic Position Environment Stability (ES) Tingkat Inflasi Stabilitas Politik Tekanan Competitor Besar Struktur Industri dan Dunia Usaha Deregulasi Perbankan

Industry Strength (IS) Pertumbuhan Kredit Perbankan Sturktur Perbankan Pemenuhan Layanan Perbankan Peningkatan Pengawasan Bank Kapabilitas Perbankan Profitabilitas & Efisiensi Operasional Perlindungan Nasabah Perkembangan Teknologi Informasi

Sumber : Diolah dari beberapa referensi & Kesimpulan Tim Ahli BI

General Electric (GE) Matriks General Electric mempopulerkan kisi perencanaan sembilan sel (Gambar2.8), suatu adaptasi dari ancangan Bonton Consulting Group, yang berusaha mengatasi sebagian dari keterbatasan yang disebutkan diatas. Pertama, kisi (grid) GE menggunakan banyak faktor untuk menilai Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis, bukan hanya satu faktor (pertumbuhan pasar dan bagian pasar, berturut-turut). Kedua, GE menambah matriks dari empat sel menjadi sembilan yaitu dengan mengganti sumbu tinggi/rendah dengan sumbu tinggi/sedang/rendah untuk lebih mempertajam perbedaan diantara posisi portofolio bisnis.

Business Strength

Industry Attractiveness High Medium Low

High Investment & growth

Medium Selective growth

Low Selectivity

Selective Growth Selectivity

Selectivity

Harvest/ Divest Harvest/ Divest

Harvest/ Divest

Gambar 1 Matriks General Electric (A.T.Kearney, 1991: 81)

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-42-3

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008 Tabel 2 Dimensi Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis menurut Kotler Daya Tarik Industri Ukuran pasar keseluruhan Laju pertumbuhan pasar tahunan Marjin laba historis Intensitas persaingan Persyaratan teknologi Kerentanan terhadap inflasi Kebutuhan energi Dampak lingkungan Stabilitas Sosial&Politik

Kekuatan Bisnis Bagian pasar Kualitas produk Reputasi merek Jaringan distribusi Efektivitas promosi Kapasitas layanan Efisiensi kinerja operasional Kinerja R&D Personil manajerial

Sumber : Philip Kotler, Marketing Management (1984)

HASIL ANALISA & PEMBAHASAN Analisa Perumusan Strategi dengan Metode SPACE Matriks Faktor Internal Perusahaan; Financial Strength(FS) Dalam menilai financial Strength ini lebih banyak menggunakan acuan laporan keuangan sebagai alat ukur kinerja bank. Untuk melakukan control terhadap tingkat kesehatan bank sekalipun Bank Sentral masih mewajibkan bank-bank untuk mengirimkan laporan keuangannya secara berkala. Bagi bank yang dapat menunjukkan tingkat kesehatan yang lebih baik dalam laporan keuangnnya maka akan diberikan kesempatan yang lebih luas dalam mengembangkan usahanya. Tabel 3. Kondisi Ratio Keuangan Perusahaan Faktor Financial Strength (FS) No. Variabel

1 2 3 4 5 6

Capital Adequency Ratio Non Performing Loan Pemenuhan PPAP Return On Asset Return On Equity Loan To Deposit Ratio

7 8

Biaya Opr/Pendapatan Opr Net Interest Margin

dalam % Lap-Keu Bank X Th.06 33,57 0,96 182,17 4,68 45,22 35,97

Th.07 33,67 0,57 151,59 3,04 29,61 36,54

65,67 9,90

72,29 7,26

Ketentuan BI

Nilai Rata2 Industri

>8 <5 >100 0,5-1,25 0,5-1,25 85 – 100 atau < 50 94 – 96 1,5 - 2

12 7,5 115 1,5 8 45 80 4

Sumber : Lap-Keu Bank dan Data Bank Indonesia (2006) Setelah dilakukan perhitungan diatas langkah pengolahan datanya adalah pemberian bobot pada masing-masing variable diatas dengan metode AHP untuk menentukan Score yaitu dengan mengalikan bobot tiap variable dengan ratingnya. Tabel 4. Hasil Pembobotan Faktor Financial Strength No. 1 2 3 4 5 6 7 8

Variabel Capital Adequency Ratio Loan To Deposit Ratio Non Performing Loan Pemenuhan PPAP Net Interest Margin Return On Asset Return On Equity Biaya Opr/Pendapatan Opr Total Nilai Terbobot

Sumber : hasil pengolahan data

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-42-4

Bobot

Rating

0.197 0.182 0.153 0.121 0.098 0.089 0.089 0.071 1

5 3 5 5 5 4 5 4

Score (bobot x rating) 0.985 0.546 0.765 0.605 0.490 0.356 0,445 0.284 4,476


Faktor Internal Perusahaan ; Competitive Advantage (CA) Membangun daya saing perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan, dan ini merupakan interaksi yang kompleks diantara sumber daya berwujud dan tidak berwujud. Daya saing perusahaan ini mampu membangun perusahaan untuk menciptakan dan mengeksploitasi peluang-peluang eksternal dan mengembangkan keunggulan yang berdaya tahan . Tabel 5. Hasil Pembobotan Faktor Competitive Advantage No. 1 2 3 4 5

Variabel Good Corporate Governance Core Banking Skill Infrasturktur Pendukung Manajemen Risiko Konsentrasi Aset Total Nilai Terbobot

Bobot

Rating

0.287 0.229 0.191 0.164 0.128 1

-4 -4 -3 -3 -2

Score (bobot x rating) - 1.148 - 0.916 - 0.576 - 0.492 - 0.256 - 3,388

Sumber : hasil pengolahan data Faktor Eksternal Perusahaan ; Industrial Strength (IS) Kekuatan industri adalah kemampuan perusahaan dalam menghadapi beberapa factor seperti ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti dan intensitas persaingan diantara para pesaing, yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta tanggapan kompetitifnya. Tabel. 6. Hasil Pembobotan Faktor Industrial Strength No. 1 2 3 4 5 6 7 8

Variabel Profitabilitas&Efisiensi Pemenuhan Layanan Pertumbuhan Kredit Perlindungan Nasabah Kapabilitas Perbankan Teknologi Informasi Pengawasan Bank Sturktur Perbankan Total Nilai Terbobot

Bobot

Rating

0.151 0.139 0.135 0.134 0.129 0.119 0.112 0.081 1

5 2 3 3 2 2 3 2

Score (bobot x rating) 0.755 0.278 0.405 0.402 0.258 0.238 0.336 0.162 2,834

Sumber : hasil pengolahan data Faktor Eksternal Perusahaan ; Enviroment Stability (ES) Stabilitas Lingkungan adalah kondisi dari elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada didalamnya. Tabel 7 Hasil Pembobotan Environment Stability No.

1 2 3 4 5

Variabel

Tingkat Inflasi Stabilitas Politik Deregulasi Perbankan Tekanan Competitor Besar Struktur Indusrti&Dunia Usaha Total Nilai Terbobot

Sumber : hasil pengolahan data

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-42-5

Bobot

Rating

0.316 0.273 0.201 0.107 0.103 1

-1 -2 -1 -3 -2

Score (bobot x rating) - 0.316 - 0.546 - 0.201 - 0.321 - 0.206 - 1,590


Penentuan Kuadran / Posisi Perusahaan (Profile Organisasi) Dari hasil penelitian yang telah diolah diatas telah didapatkan total Nilai Terbobot untuk masing-masing factor baik internal maupun eksternal dalam SPACE Matriks. Langkah selanjutnya adalah menentukan posisi/kuadra perusahaan untuk mengetahui profile organisasi dengan jalan mencari Resultan pada Sumbu X (Jumlah total nilai terbobot Industrial Strength dengan Competitive Advantage) dan Resultan Sumbu Y (Jumlah total nilai terbobot Financial Strength dengan Environment Stability), sehingga didapatkan hasil sebagai berikut : Resulant Sumbu X = Score Industrial Strength + Total Score Competitive Advantage = 2,834 + (- 3,388) = - 0,554 Resulant Sumbu Y = Score Financial Strength + Total Score Environment Stability = 4,476 + (- 1,590) = 2,886 Plot Sumbu X – Y : (- 0,554 ; 2,886) Conservative

FS

(- 0,554 ; 2,886)

Financially sound……

IS CA ...but market is very competitive and it is waning

ES

Gambar 2. Posisi Perusahaan (Conservative Profile); hasil pengolahan data

Profile ini adalah corak dari sebuah pasar stabil dengan pertumbuhan yang rendah. Disini perusahaan harus fokus pada stabilitas keuangannya. Faktor paling kritis adalah pada persaingan produk. Perusahaan dalam situasi ini seharusnya memangkas jalur produk, mengurangi biaya, fokus pada perbaikan cash flow perusahaan, melindungi produk competitive, mengembangkan produk baru, dan segera mengambil keuntungan dalam pasar yang sangat menarik ini. Analisa Perumusan Strategi dengan Metode General Electric Matriks Untuk menggunakan Mantriks Daya tarik Industri/Kekuatan Bisnis, setiap bisnis perusahaan dinilai berdasarkan berbagai faktor strategik dalam masing-masing sumbu matriks, seperti yang disajikan dalam Tabel 8. Posisi suatu bisnis dalam matriks kemudian dikalkulasikan dengan “secara subyektif” mengkuantifikasi kedua dimensi matriks ini.

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-42-6

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008 Tabel 8 Faktor Internal Perusahaan; Kekuatan Bisnis No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Variabel Personel Manajerial Bagian Pasar Reputasi Merk Kapasitas Layanan Efisisensi Kinerja Operasional Jaringan Distribusi Efektifitas Promosi Kualitas Produk Bank Kinerja R&D Total Nilai Terbobot

Bobot

Rating

0.156 0.137 0.123 0.109 0.109 0.106 0.094 0.084 0.083 1

3 4 2 3 3 4 2 3 3

Score (bobot x rating) 0.468 0.548 0.246 0.327 0.327 0.424 0.188 0.252 0.249 3,029

Sumber : hasil pengolahan data Tabel 9 Faktor Eksternal Perusahaan; Daya Tarik Industri No. 1 2 3 4 5 6 7 8

Variabel

Bobot

Rating

Ukuran Pasar Laju Pertumbuhan Pasar Marjin Laba Historis Kerentanan Inflasi Persyaratan Teknologi Intensitas Persaingan Dampak Lingkungan Kebutuhan Energi Total Nilai Terbobot

0.225 0.162 0.140 0.128 0.124 0.089 0.072 0.061 1

5 4 3 3 4 3 5 5

Score (bobot x rating) 1.125 0.648 0.420 0.384 0.496 0.267 0.360 0.305 4,005

Sumber : hasil pengolahan data Analisa Hasil Penelitian Faktor Eksterna dan Internal Perusahaan Perhitungan yang telah dilakukan terhadap factor Internal dan Eksternal perusahaan telah terlihat bahwa pada factor internal yaitu Kekuatan Bisnis perusahaan variable yang memiliki bobot terbesar adalah kemampuan personel manajerial hal ini berarti perusahaan haras mulai menitik beratkan pada masalah pengembangan Sumber Daya Manusia baik ditingkat operasional apalagi pada tingkat manajerial. Sementara itu untuk factor eksternal perusahaan yaitu daya tarik industri tampak terlihat bahwa ukuran dan laju pertumbuhan pasar menjadi bobot terbesar yang berarti dunia industri perbankan cukup memiliki pasar yang masih sangat menarik, disamping itu secara keseluruhan daya tari industri perbankan memiliki nilai yang tinggi (4,005) KESIMPULAN Dari hasil Penelitian yang telah dilakukan dengan beberapa analisa serta pembahasan perumusan strategi perusahaan perbankan yang telah dijelaskan diatas, maka dapatlah disimpulkan beberapa hal utama sebagai berikut : 1. Faktor Financial Strength perusahaan sangat bagus dengan ditunjang oleh stabilitas lingkungan ekonomi, politik dan deregulasi perbankan yang mana hal ini merupakan kekuatan tersendiri untuk bisa bersaing. Namun demikian perusahaan masih memiliki kelemahan daya saingnya yang perlu diperbaiki untuk kemudian membangun kekuatan struktur industrinya sehingga bisa lebih bersaing dengan kompetitornya. 2. Hasil dari SPACE Matriks telah memposisikan perusahaan dalam profile industri yang Conservative yang mana strategi yang bisa dilakukan adalah dengan melakukan diferensiasi atau focus pada produk dan pasar yang telah dimiliki (Sektor pasar UKM) serta tetap mempertahankan kekunggulan pada faktor keuangannya.

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-42-7


3. Perusahaan memiliki Daya Tarik Industri yang tinggi dengan score 4,005 (skala 1-5) dan dengan Kekuatan Bisnis yang menengah score 3,029. Sehingga dari hasil ini telah tampak bahwa sector perbankan merupakan sector industri yang sangat menarik, untuk itu strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan melakukan tingkat pertumbuhan/investasi yang lebih selektif. Beberapa cara yang dapat dilakukan adalah dengan cara melakukan evalusi atas segmentasi pasar yang ada dan menjadi pemimpin di pasar tersebut, kemudian mulai mengidentifikasi semua kelemahan dan membangun kekuatan bisnis serta daya saing perusahaan. DAFTAR PUSTAKA Ciptomulyo, U., 2001. Methodology For Determining Objective and Its Priority by Using the Delphi Method and Analitical Hierarchy Process (AHP). Jurnal Ilmu Pengetahuan Alam dan Teknologi. Vol.12 (1), Februari 2001. Pearce, John.A dan Robinson Richard “Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi dan Pengendalian” Jakarta 1997. Tim Peneliti Ahli API Bank Indonesia “Perencanaan dan Persiapan Penerapan Arsitektur Perbankan Indonesia (API) 2010” Kantor Bank Indonesia Jakarta, 2004. Sugiarto Agus “Membangun Fundamental Perbankan yang Kuat” Bank Indonesia ,Jakarta 2004. Tumpak Silalahi, “Mengapa Perlu Arsitektur Perbankan Indonesia” Bank Indonesia, Jakarta 2004. Abudullah Burhanuddin, Gubenur Bank Indonesia “Mengelola Industri Perbankan Dalam Dinamika Baru Perekonomian Indonesia” Pertemuan Tahunan Perbankan, Jakarta, Januari 2006. Kuncoro Mudrajad dan Suhandjono “Manajemen Perbankan Teori dan Aplikasi” Edisi Pertama, Yogyakarta 2002. Soemantri,H Maman , Deputi Gubenur Bank Indonesia “Membangun Kekuatan Industri Perbankan melalui Penerapan Arsitektur Perbankan Indonesia” Musker V, Asosiasi Bank Pembangunan Daerah, Maret 2005. Peraturan Bank Indonesia No. 6/10/PBI/2004, mengenai “Sistem Penilaian Tingkat Kesehatan Bank Umum”, Bank Indonesia, Jakarta April 2004. David,R.Fred, “Strategic Management Concepts and Cases” 10th edition, Francis Marion University, Florence, South Carolina, 2005. Hitt Michael, Ireland Duene, Hoskinsson Robert “Strategic Management; Competitiveness and Globalization” fifth edition, South-Western, 2003. H.Rowe, R.Mason, and K.Duckel, “Strategic Management and Business Policy A Methodological Approuch” Aaddison-Wesley Publishing Co.Inc,1982. Derek F.Abell and John S.Hammond, “Strategic Marketing Planning: Problem and Analytical Approaches”, Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs,New Jersey 1979. Kotler Philip, “Marketing Management: Analiysis, Planning, and Control”, 5 th ed, Prentice Hall, Inc. New Jersey, 1984. Allen Michael, “Diagramming GE’s Planning for What’s WATT” in R.Allio and M.Pennington, eds. Corporate Planning Techniques and Application, New York :Amacom, 1979. Mason, David H.,Roberet G.Wilson. “Future-Mapping: A New Approach to Managing Strategic Uncertainty” Planning Review, May-June 1987.

ISBN : 978-979-99735-4-2 A-42-8

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 2 Pebruari 2008

Recommend Documents