Projekt byl podpořen v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Projekt byl podpořen v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Aktivita je spolufinancována Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR.

Asistenční centrum, a.s. říjen 2010

Projekt Kvalitní management ve vzdělávání – cesta k úspěchu, r. č. CZ.1.07/1.3.07/11.0002 realizuje Vyšší odborná škola a Střední škola, Varnsdorf, příspěvková organizace, Bratislavská 2166, 407 47, Varnsdorf

Vzdělávací modul „Lidské zdroje“

Obsah Profil úspěšného absolventa vzdělávacího modulu ............................................................ 4 Úvodní modelový příklad a podněty k zamyšlení .............................................................. 6 Personální práce a její úloha v organizaci .......................................................................... 8 3.1 Personální práce (řízení lidských zdrojů) .................................................................. 10 3.2 Marketingové řízení školy ......................................................................................... 10 3.3 Pojetí a význam personální práce .............................................................................. 14 3.4 Úkoly řízení lidských zdrojů ..................................................................................... 16 3.5 Další informační zdroje ............................................................................................. 18 4. Vytváření a analýza pracovních míst ............................................................................... 20 4.1 Terminologie analýzy práce ...................................................................................... 22 4.2 Analýza pracovního místa ......................................................................................... 24 4.3 Pracovní místo versus pracovní role .......................................................................... 26 4.4 Vytváření pracovních míst......................................................................................... 30 4.5 Shrnutí kapitoly ......................................................................................................... 32 4.6 Kontrolní otázky, úkoly ............................................................................................. 32 4.7 Další informační zdroje ............................................................................................. 32 5. Získávání pracovníků ....................................................................................................... 34 5.1 Zdroje získávání pracovníků ..................................................................................... 38 5.2 Proces získávání pracovníků a jeho kroky ................................................................ 40 5.3 Metody získávání pracovníků .................................................................................... 40 5.4 Shrnutí ....................................................................................................................... 48 5.5 Kontrolní otázky, úkoly ............................................................................................. 48 5.6 Další informační zdroje ............................................................................................. 50 6. Výběr pracovníků ............................................................................................................. 52 6.1 Posuzování uchazeče jako klíčový problém výběru .................................................. 54 6.2 Pohovor jako základní metoda výběru ...................................................................... 58 6.3 Shrnutí ....................................................................................................................... 66 6.4 Kontrolní otázky, úkoly ............................................................................................. 66 6.5 Další informační zdroje ............................................................................................. 68 7. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků ........................................................ 70 7.1 Pojetí, úkoly a obecné otázky hodnocení pracovníků ............................................... 72 7.2 Pracovní výkon, jeho determinanty a kritéria ............................................................ 76 7.3 Sdělování výsledku hodnocení pracovníkům, rozhovor o výsledcích hodnocení ..... 80 7.4 Shrnutí ....................................................................................................................... 86 7.5 Kontrolní otázky, úkoly ............................................................................................. 86 7.6 Další informační zdroje ............................................................................................. 87 8. Rozmísťování, propouštění a odměňování pracovníků .................................................... 88 8.1 Rozmísťování a propouštění pracovníků ................................................................... 90 8.2 Odměňování pracovníků............................................................................................ 94 8.3 Vytváření systému odměňování pracovníků ............................................................. 96 8.4 Shrnutí ..................................................................................................................... 100 8.5 Kontrolní otázky, úkoly ........................................................................................... 100 8.6 Další informační zdroje ........................................................................................... 102 9. Pracovní vztahy .............................................................................................................. 103 9.1 Zásady vytváření zdravých pracovních vztahů ....................................................... 105 9.2 Zdroje konfliktů a jejich moţná řešení .................................................................... 107 9.3 Shrnutí ..................................................................................................................... 111 9.4 Kontrolní otázky, úkoly ........................................................................................... 111 9.5 Další informační zdroje ........................................................................................... 111 1. 2. 3.

2


10. Péče o pracovníky ....................................................................................................... 113 10.1 Pracovní doba a pracovní reţim ........................................................................... 115 10.2 Pracovní prostředí ................................................................................................ 117 10.3 Bezpečnost práce a ochrana zdraví ...................................................................... 119 10.4 Sluţby poskytované na pracovišti a rodinám....................................................... 119 10.5 Shrnutí .................................................................................................................. 121 10.6 Kontrolní otázky, úkoly ....................................................................................... 121 10.7 Další informační zdroje........................................................................................ 121 11. Personální informační systémy ................................................................................... 125 11.1 Dobrý personální informační systém ................................................................... 127 11.2 Empowerment ...................................................................................................... 127 11.3 Zabezpečení osobních dat .................................................................................... 129 11.4 Výběr systému ..................................................................................................... 129 11.5 Personální informační systém a zaměstnanci ...................................................... 129 11.6 Personální informační systém a sociální sítě ....................................................... 131 11.7 Shrnutí .................................................................................................................. 131 11.8 Kontrolní otázky, úkoly ....................................................................................... 131 12. Podněty k zamyšlení, ověření vědomostí .................................................................... 133 13. Implementace systémů řízení kvality .......................................................................... 137 13.1 Odborná způsobilost, vědomí závaţnosti a výcvik .............................................. 139 13.2 Provádění školení a výcviku ................................................................................ 141 14. Doporučená literatura .................................................................................................. 141

3


1. Profil úspěšného absolventa vzdělávacího modulu Po prostudování textu budete znát: 

základní pojm y personální práce a vše, co s ní souvisí,



význam kvalitního řízení lidských zdrojů pro organizaci ,



úkol y a cíle personální práce ,



zásady výběru nových pracovníků a hodnocení jejich pracovního výkonu,



zásady vytváření zdravého pracovního prostředí a péče o pracovníky .

Po prostudování textu budete schopni: pochopit řízení lidských zdrojů jako specializovanou činnost, bez které se neobejde ţádný větší organizační celek , objasnit problematiku efektivního perso nálního řízení, aplikovat zásady kvalitní personální práce na školské prostředí , anal yzovat a vytvářet pracovní místa , bezpečně se orientovat v procesu získávání a výběru pracovníků , zvládat

problematiku

hodnocení,

odměňování,

rozm isťování

a

propouštění pracovníků , definovat sociální od povědnost a etiku v organizaci, efektivním způsobem motivovat pracovníky. Prostudováním textu získáte: argument y pro existenci, popř. rozvoj personálního managementu ve školách, informace pro rozhod ování, jak plánovat a kontrolovat pracovní výkon a získávat i motivovat pracovníky, přehled o moţnostech implementace zásad moderního řízení lidských zdrojů do školského prostředí.

4


Prostor pro Vaše poznámky: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 5


2. Úvodní modelový příklad a podněty k zamyšlení Aniţ byste byli specialisty na řízení lidských zdrojů, určitě máte představu o tom, jak by mělo řízení lidských zdrojů na škole vypadat. Zkuste si tedy vzpomenout na všechny činnosti, kterými se podle vás musí manaţer lidských zdrojů (personalista či podobně) ve škole zabývat. Jednotlivé činnosti vypište na samostatný papír.

Zamyslete se nad následující modelovou situací: Ve škole došlo k výraznému úbytku ţáků, a její ředitel proto musel sníţit stav učitelů i nepedagogických pracovníků plošně o 15 %. Mezi těmi, kteří zůstali, je i Zdena. Fakt, ţe nebyla mezi propuštěnými, jí však příliš optimismu nedodává. Do práce kdysi chodila ráda a pro školu doslova dýchala. Teď se ale bojí, jak se situace ve škole bude vyvíjet dále. Sice ji nepropustili, ale není to jen pro tentokrát? Svůj čas strávený v práci nyní proţívá jako dobu proţitou na nepříjemném místě. Je ve stresu, protoţe neví, co můţe vlastně udělat pro to, aby si práci udrţela. Nikdo z vedení školy neřekl, proč k propouštění došlo – zda je na vině jen samotný úbytek ţáků provázaný se slabým populačním ročníkem nebo klesající atraktivita školy jako takové. Nikdo neupřesnil, podle jakých kritérií se o propuštěných rozhodovalo. Mezi pracovníky školy není známo, jaké má škola plány a zda k podobnému propouštění za pár měsíců nedojde znovu. Podobné obavy sdílí i řada Zdeny kolegů. Atmosféra ve sborovně je tudíţ mizerná, nikdo s nikým nechce o svých pocitech hovořit, aby si ještě neuškodil a neprojevil slabost, v kuloárech začínají bujet „zaručené“ informace o budoucnosti školy, hovoří se dokonce o jejím zrušení a spojení s jinou, podobně zaměřenou školou ve městě. Mnoţí se pomluvy. Ţádná motivace, ţádná spokojenost s výsledky práce, jen přepracovanost a strach…  V čem udělali vedoucí pracovníci dané školy chybu?  Jak by mělo vedení školy dále postupovat tak, aby se mu podařilo eliminovat stávající nepříznivou atmosféru na škole?  Jak byste situaci řešili vy?

6




3. Personální práce a její úloha v organizaci V této kapitole se dozvíte:  čím se zabývá podle moderního pojetí marketingu p ersonální práce,  jaký je význam personální práce a proč hraje v řízení školy klíčovou úlohu ,  jaké jsou úkol y a cíle řízení lidských zdrojů . Výstupy z učení, budete schopni:  vysvětlit pojetí a význam moderního řízení lidských zdrojů, a to nejen v komerční sféře, ale i ve školském prostředí , 

charakterizovat oblasti, kterých se problematika personální práce t ýká,  charakterizovat práci a úkol y manaţ era pro řízení lidských zdrojů,  vymezit cíle, kterých lze kvalitním řízením lidských zdrojů dosáhnout. Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:  personální práce,  řízení lidských zdrojů,  personální marketing v řízení škol y,  profesionalita,  směna na trhu vzdělávání,  člověk,  perspektiva  konkurenceschopnost ,  spokojenost pracovníka, Čas potřebný ke studiu: 3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)

8

   

v ýkon, loajalita, klient, optimální vyuţívání pracovníků,  formování pracovních skupin,  personální a sociální rozvoj pracovníků,  dodrţování zákonů a lidských práv


Prostor pro Vaše poznámky: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

9


Člověk je rozhodující hnací silou kaţdé společnosti, tedy i školy, a právě na jeho práci a schopnostech, stejně jako na jeho pracovním chování, záleţí, nakolik bude škola konkurenceschopná. Personální práce je proto v moderně řízených školách ústředním problémem “podnikové“ strategie. Právě na strategický aspekt řízení lidských zdrojů, tedy na perspektivu a dlouhodobé cíle vázané na vizi všech zaměstnavatelských organizací (tedy i škol), klade důraz nejmodernější pojetí personální práce. Personální práce musí přitom při definování svých jednotlivých politik zohledňovat populační vývoj, vývoj na trhu práce (v případě školy také na situaci a vývoj ve vysokoškolském vzdělávání pedagogů a vývoj na trhu vzdělávání), pozici školy na trhu a její perspektivu, technologický pokrok, sociální potřeby lidí i hodnotovou orientaci společnosti a samozřejmě také aktuální pracovní a sociální legislativu.

3.1 Personální práce (řízení lidských zdrojů) Zabývá se vším, co se týká člověka a jeho práce v organizaci (škole) - a to včetně všech okolností (například ţivotních podmínek), které mohou jeho práci ovlivňovat. Zahrnuje vyuţívání jeho schopností a praxe, výkon, pracovní chování, výsledky jeho práce ve srovnání s náklady, loajalitu ke společnosti, jeho osobní rozvoj i uspokojování jeho sociálních potřeb.

3.2 Marketingové řízení školy Řízení lidských zdrojů ve školství má řadu shodných atributů jako v kterékoli jiné organizaci. A to přesto, ţe pro většinu lidí je představa srovnání školy, která má za cíl poskytovat vzdělání, s organizacemi jiného typu (např. soukromými firmami), jejímţ hlavním cílem je tvorba zisku, v podstatě nereálná. „Rozšíření vzdělávací nabídky a sniţování demografické křivky, které pociťují všechny stupně škol, od základních aţ po vysoké, vede k růstu soutěţe. I do škol pronikl trh. Trh vzdělávacích sluţeb můţeme chápat jako určitou oblast ekonomické reality společnosti, ve které dochází k výměně činností mezi jednotlivými ekonomickými subjekty (škola, domácnost, stát) prostřednictvím směny. Tento trh je výjimečný a má své zvláštnosti.“1 Je zřejmé, ţe nabídka vzdělávacích programů a poptávka po nich nefunguje na rozdíl od trhu zboţí či jiných sluţeb zcela trţně. Ale je třeba také dodat, ţe stejně jako existují úspěšné a neúspěšné firmy, existují i školy, o které je zájem, a školy, o které ţáci zájem příliš

1

Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 15

10



11


neprojevují a jimţ tak z důvodu malé naplněnosti kapacit hrozí zánik. Školy se zkrátka často musejí potýkat s týmiţ problémy, s nimiţ se potýkají podnikatelské subjekty. Jejich vzdělávací program by měl být co nejkvalitnější, co nejţádanější, měl by odpovídat potřebám společnosti, přitahovat potenciální klienty (nové kvalitní ţáky), a tím si zajistit přísun finančních prostředků. Navíc se v posledních letech prudce změnil vztah rodičů a celé společnosti ke škole. „Rodiče a studenti začínají ve větší míře klást důraz na profesionalitu výuky a kvalitu výstupu, podniky poţadují absolventy škol jiţ připravené pro praxi a nikoliv pro rekvalifikaci či půlroční zapracování. Společnost potřebuje, aby absolventi škol byli lépe vybaveni potřebnými klíčovými kompetencemi, kterým dosud mnohé školy nevěnovaly ve své pedagogické práci dostatečnou pozornost.“2 Směna na trhu vzdělávání3

Je tedy zřejmé, ţe personální (nebo také vnitřní) marketing hraje v řízení školy klíčovou úlohu. „Praxe ukazuje, ţe výtečná a uznávaná škola je produktem především dobrého managementu. Managementu, který se nebojí měnit zaběhlé školské stereotypy a chápat školu jako subjekt, který se v trţním prostředí musí chovat trţně a efektivně.“4 Přesto najdeme jen málo oblastí, kde by bylo řízení lidských zdrojů, tak podceňováno jako právě ve školství. Příčiny lze hledat především v minulém systému řízení školství. „O umístění učitelů či ředitelů rozhodoval jen malý okruh lidí. Systém řízení ani neumoţňoval ředitelům výraznější

2

Tamtéž, str. 11 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006, str. 20 4 Tamtéž, str. 13 3

12



13


vstup do výběru, přijímaní či rozmisťování. Kritéria byla dána centrálně, personalistika byla zúţena v podstatě na evidenci údajů a úzce propojována s ‚kádrovými‘ záleţitostmi.“5

3.3 Pojetí a význam personální práce Jedním ze zaklínadel současného stále více se globalizujícího světa a značně proměnlivého trhu je pruţnost, respektive schopnost rychle reagovat na změny či nové potřeby trhu. V moderním pojetí se proto personální práce mimořádně soustřeďuje na další vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů, kterými organizace (škola) disponuje. Není například pochyb o tom, ţe školy si konkurují mimo jiné v tom, jak kvalitní učitele do svého pedagogického sboru získají. „Těch opravdu nejlepších a nejkvalitnějších, stejně jako v kaţdém jiném oboru lidského konání, je na tru práce pouze omezené mnoţství.“6 Pokud je chce škola získat, musí jim nabídnout něco víc neţ jiné školy. Existuje výrazná přímá vazba mezi spokojeností pracovníka a jeho výkonem i loajalitou k organizaci (škole). Personální práce se dnes proto orientuje také na kvalitu pracovních podmínek, na vytváření zdravých pracovních vztahů, na rovnováhu mezi prací a mimopracovním ţivotem a spokojenost zaměstnanců. Personální práce sama o sobě se tak podílí na budování pozitivní image zaměstnavatelské organizace (školy) a zvyšuje její atraktivitu na trhu práce.

5

Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha, Univerzita Karlova 1995, str. 85 6


14



15


Model řízení lidských zdrojů7

3.4 Úkoly řízení lidských zdrojů Na následujících řádcích představujeme stěţejní úkoly, jejichţ zajištění je primárním smyslem personální práce organizace (školy): 1) Vyhledávání

nejvhodnějšího

spojení

konkrétního

člověka

s konkrétními

pracovními úkoly a neustálé dolaďování tohoto spojení. „V případě marketingového řízení školy hledáme obecně takové pracovníky, kteří vzhledem ke své funkci v organizaci budou schopni co nejlépe upokojovat potřeby zákazníků a klientů.“8 Za zákazníka školy je přitom souhlasně se stávající praxí povaţován její ţák.  nejde přitom jen o to, najít pro určitou práci správného člověka s potřebnými znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi a osobními vlastnostmi, ale také o to, vytvořit pro zaměstnance příznivé pracovní prostředí a najít pro něj takové pracovní úkoly, které jeho schopnosti optimálně vyuţijí, přinesou mu uspokojení z vykonané práce, a motivují tak jeho kvalitní výkon.

7

Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003, str. 7

8


16




2) Optimální využívání pracovníků  je nutné zasazovat se o optimální vyuţívání pracovní doby pracovníků v kombinaci s optimálním vyuţitím jejich schopností a dovedností. 1. Čím se zabývá řízení lidských zdrojů? 2. Jaké úkoly plní moderní personální marketing? 3. Jaký je význam personální práce ve školství? 4. Na co všechno můţe mít dopad řízení lidských zdrojů ve společnosti? Na základě vlastní úvahy a vlastních zkušeností se pokuste ve vztahu ke škole, v níţ působíte zodpovědět tyto otázky: 1. Co by se dalo ve Vaší organizaci zlepšit v personální práci? 2. Co by měl umět dobrý personalista? V jakých oblastech by se měl orientovat?

3.5 Další informační zdroje S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje: Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha, Univerzita Karlova 1995 Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha, Management Press 2007 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006

18



19


4. Vytváření a analýza pracovních míst V této kapitole se dozvíte:  jaké jsou základní pojm y anal ýz y práce a pracovního místa ,  co je to pracovní místo a pracovn í role,  jakou podobu má proces vytváření pracovních míst .

Výstupy z učení, budete schopni:  vysvětlit důvody pro kvalitní anal ýzu práce a pracovních míst a její vztah pro plánování lidských zdrojů  charakterizovat úlohu personalist y v procesu anal ýz y práce a pracovního místa  orientovat se v procesu vytváření pracovních míst a jeho jednotlivých etapách . Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:  anal ýza práce,  pracovní místo,  anal ýza pracovního místa,  pracovní role,  pracovní pozice,  pracovní funkce,

 pracovní úkol,  odpovědnost pracovního místa,  obsah práce,  popis pracovního místa,  specifikace pracovního místa.

Čas potřebný ke studiu: 3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)

Díky efektivnímu plánování lidských zdrojů můţe organizace (škola) relativně dobře předvídat, kolik zaměstnanců bude potřebovat k zabezpečení výroby nových produktů a k ovládnutí nových trhů, škola pak k zabezpečení co nejkvalitnější výuky, o kterou bude na trhu vzdělání zájem. Je přitom zřejmé, ţe určit potřebný počet dalších zaměstnanců nelze určit bez kvalitní analýzy. Je nutné dobře popsat práci, kterou by noví zaměstnanci měli vykonávat, a na základě určených pracovních úkolů detailně určit nároky na zaměstnance.

20



21


4.1 Terminologie analýzy práce Pracovní úkol Nejmenší jednotka analýzy práce, její klíčová charakteristika. Část práce, která se skládá z jedné nebo více operací, motivovaná jasně definovaným konečným výsledkem nebo cílem. Rozsah povinností pracovního místa Příbuzné nebo související úkoly přiřazené určitému pracovnímu místu. Odpovědnost pracovního místa Definuje, za co nebo za koho je drţitel pracovního místa odpovědný a komu. Práce Představuje určité mnoţství úkolů, které jsou si navzájem podobné, a mohou tak být navzájem spojeny a přiděleny jednomu pracovníkovi nebo skupině pracovníků. Obsah práce Je dán mnoţstvím a typy úkolů dané práce, jejich sloţením a propojením. Pracovní místo Místo jedince v organizační struktuře školy. Pracovní role Pracovní role charakterizuje způsob chování, díky kterému můţe jedinec plnit poţadavky své práce. Zaměstnání Skupina pracovních míst, která jsou identická z hlediska svých hlavních nebo rozhodujících úkolů a odpovědnosti a jsou do jisté míry podobná. Termín zaměstnání se ovšem pouţívá i ve smyslu druhu práce, kterou zaměstnanec vykonává.

Zamyslete se nad následujícím modelovým úkolem -

přiřaďte jednotlivé, níţe uvedené

následky k jedné z prezentovaných modelových situací (A x B): A  Škola nemá pro jednotlivá pracovní místa dostatek zaměstnanců. B  Škola má více pracovníků, neţ skutečně potřebuje.

22



23


Ve které modelové situaci se následek

Následek

podle Vás objevuje?

Zaměstnanci jsou přetíţení. Pracovníci nemají příleţitost ke svému rozvoji. Zaměstnanci nemají výhled pro pracovní kariéru. Zaměstnanci jsou vystaveni nadměrnému stresu. Na pracovišti se mnoţí konflikty mezi zaměstnanci. Zaměstnanci se dopouštějí chyb, protoţe nemají dost času na správné vyhodnocení situace. Nízká produktivita práce. Nekonkurenceschopnost školy na trhu. Strach ze ztráty zaměstnání. Nedostatečná loajalita zaměstnanců ke škole.

4.2 Analýza pracovního místa Analýza pracovního místa se soustřeďuje na to, co se od činnosti pracovníka na konkrétním pracovním místě očekává. Nejde tak vlastně o nic jiného neţ o zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací zaměřených na pracovní úkoly, metody práce, vazby na jiná pracovní místa, podmínky, za nichţ se práce vykonává, a na další podstatné souvislosti pracovního místa. Při analýze pracovního místa je vţdy lepší vyuţít více zdrojů informací (pracovníci na stejných nebo podobných místech, bezprostřední nadřízený, podřízení, odcházející zaměstnanec, nezávislý odborník, písemné materiály, dostupná literatura, analýzy, katalogy, technologické postupy...). K získání informací přitom můţeme vyuţít dotazník, pohovor, nezanedbatelné je i vlastní pozorování. Analýza pracovního místa má dva základní cíle: popis pracovního místa (job description) a následně - na základě tohoto popisu - specifikaci pracovního místa (job specification), tedy analýzu poţadavků, které pracovní místo klade na zaměstnance. Je přitom potřeba hledat především odpovědi na následující otázky:

24



25


 Jaký je název práce, pracovní funkce, zaměstnání?  Kde se pracovní místo nachází, jak je ve škole organizačně začleněno?  Jaký má příslušné pracovní místo smysl?  Jaké pracovní úkoly se na daném pracovním místě vykonávají?  Dá se činnost na daném pracovním místě členit do dílčích operací? Pokud ano tak do jakých?  Které pracovní úkoly se vykonávají pravidelně, které jen příleţitostně?  Které z pracovních úkolů jsou zásadní, které jsou spíš podruţné?  Za co a komu je pracovník odpovědný?  Jakým způsobem se práce provádí - z hlediska metod, vyuţívaných nástrojů, potřebných zdrojů atp. - a je to ideální způsob?  Jde o práci individuální, nebo týmovou?  Kdy a kde se se jednotlivé úkoly vykonávají?  Jaký je vztah daného místa k jiným místům v organizační struktuře školy?  Jaké poţadavky daná práce na pracovníka klade, jaké dovednosti, vzdělání a praxi daná práce vyţaduje?  Jaké by měl mít pracovník pro danou práci osobnostní vlastnosti?  Jaké jsou k výkonu práce podmínky - pracovní prostředí a platové ohodnocení?  Jaké vyhlídky má pracovník na další kariéru?

4.3 Pracovní místo versus pracovní role Pracovní místo je místo, které jedinec v dané škole zastává  představuje zařazení jedince do organizační její struktury a zároveň mu přiřazuje určité povinnosti a odpovědnost přiměřené jeho schopnostem.

26



27


Je potřeba rozlišovat mezi termíny pracovní místo a pracovní funkce, které se v praxi často nesprávně zaměňují. „Pracovní funkce tvoří jen část pracovních míst, a sice jen taková pracovní místa, která lze hierarchicky uspořádat a pohyb mezi nimi má povahu povyšování pracovníka nebo jeho přeřazování na niţší funkci.“9 V českém zaměstnavatelském prostředí se v poslední době hodně pouţívá také pojem pracovní pozice, i ten je ale spíše ekvivalentem pracovní funkce. Pracovní role, nebo také jen role - je nový pojem, který postupně, ale o to jistěji, nahrazuje pouţívání termínu pracovní místo. Ten totiţ čím dál méně vyhovuje výraznější potřebě flexibility v oblasti práce - „…klade příliš velký důraz na odbornou způsobilost a nedostatečný na pracovní chování.“10. Pracovní role charakterizuje specifické formy chování, potřebné k vykonávání určitého úkolu nebo skupiny úkolů dané práce. Definuje tedy poţadavky spíše z hlediska toho, jak se práce vykonává, neţ v podobě úkolů samotných. Můţe tak v široké škále charakteristik chování zohledňovat přístup k práci, schopnost spolupráce s jinými lidmi a styl řízení. „V současném vysoce nejistém a proměnlivém prostředí, kdy se klade důraz na flexibilitu a připravenost na změny, je pouţívání pracovních míst s jejich přesně a obvykle i dlouhodobě definovanými úkoly a povinnostmi určitou překáţkou flexibilnějšího přístupu k vykonávání a organizaci práce. Systém pracovních míst bývá přece jen něčím strnulým, co je v rozporu s realitou ţivota … Od lidí se často vyţaduje flexibilní přístup, aby vyuţívali a rozvíjeli své dovednosti a aby rychle reagovali na nové poţadavky, s nimiţ se kaţdý den setkávají. Pojem role vyjadřuje tuto realitu lépe neţ pojem pracovní místo.“11 Systém pracovních rolí přitom vyhovuje zejména menším, dynamicky se rozvíjejícím organizacím. V situaci, kdy je nutné aby škola dokázala co moţná nejpruţněji reagovat na měnící se obsah „osnov“, měnící se koncepty vzdělávání a v neposlední řadě i měnící se poţadavky ze strany klientů (ţáků) můţe totiţ systém pracovních míst působí jako svěrací kazajka.

9

Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007, str. 40

10

Tamtéž

11


28



29


Popis pracovního místa v tomto případě nahrazuje charakteristika role. Ta neudává ve vztahu sama k sobě ţádné „normy“, nýbrţ definuje očekávané výsledky a výstupy a zároveň poţadavky na schopnosti, znalosti, dovednosti a chování zaměstnance, jeţ jsou podle zaměstnavatele - školy nezbytné pro dosaţení uvedených očekávání. Specifikaci pracovního místa nahrazují schopnosti/kompetence potřebné pro výkon dané role. A to schopnosti odborné (tzv. tvrdé schopnosti/kompetence) a schopnosti chování (tzv. měkké schopnosti/kompetence).

4.4 Vytváření pracovních míst Jedná se o proces přidělování, spojování a strukturování pracovních úkolů, povinností a odpovědností tak, aby je pracovník s určitými pracovními schopnostmi - tedy odbornou přípravou, praxí, charakteristikami osobnosti - mohl vykonávat co nejefektivněji. Je přitom nutné zároveň myslet na vytváření podmínek pro co nejlepší vykonávání těchto povinností (organizační zajištění, pracovní prostředí) a na zařazení pracovního místa do kontextu ostatních pracovních míst, resp. dalších pracovních úkolů, které škola v rámci své činnosti plní. Proces vytváření pracovních míst mívá obvykle následující podobu: 1) Stanovení cílů, kterých by měl pracovník na daném pracovním místě dosahovat. 2) Rozloţení vytyčených cílů do jednotlivých pracovních úkolů. 3) Stanovení potřebného rozsahu pracovních úkolů. 4) Rozbor stávajících a ţádoucích technických a organizačních podmínek pro plnění daných pracovních úkolů 5) Stanovení standardního postupu při plnění jednotlivých pracovních úkolů s ohledem na technické a organizační podmínky školy. 6) Stanovení náročnosti a poţadavků jednotlivých pracovních úkolů vzhledem ke schopnosti pracovníka. 7) Stanovení standardní časové náročnosti jednotlivých pracovních úkolů za daných technických a organizačních podmínek. 8) Porovnání náročnosti daných pracovních úkolů s kapacitou pracovníků 9) stanovení rozsahu pracovních úkolů a v závislosti na něm stanovení potřebného mnoţství konkrétního typu pracovního místa

30



31


4.5 Shrnutí kapitoly Kvalitní analýza práce je nezbytná pro budoucí plánování, efektivní vyuţívání a rozvoj lidských zdrojů ve škole. Díky ní můţeme popsat nejen současný stav práce, kterou pracovníci školy vykonávají, ale také určit a popsat práci, kterou by optimálně (za ideálních podmínek) vykonávat měli. Stanovení cílů jednotlivých pracovních míst, jejich rozloţení do pracovních úkolů, vymezení jejich časové náročnosti jejich plnění a porovnání s kapacitou stávajících pracovníků je východiskem pro optimální vytváření pracovních míst.

4.6 Kontrolní otázky, úkoly Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím prezentovaných v této kapitole: 1. Proč je potřeba zabývat se analýzou práce? 2. Na co soustřeďuje analýza pracovního místa? 3. Co všechno zahrnuje? 4. Jaký je vztah pojmů pracovní místo a pracovní role? 5. Jaké můţe mít nedostatečná analýza práce dopady? Na základě vlastní úvahy a vlastních zkušeností se pokuste popsat a specifikovat Vaše vlastní pracovní místo.

4.7 Další informační zdroje S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje: Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007 Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha, Univerzita Karlova 1995 Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002 Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management Press 2007 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007 Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006

32



33


5. Získávání pracovníků V této kapitole se dozvíte: 

o co jde při získávání pracovníků a proč mu věnovat náleţitou pozornost,  jaký je proces získávání pracovníků ,  jaká je souvislost mezi pověstí škol y na trhu vzdělávání a získáváním pracovníků ,  jaké jsou zdroje a metody získávání pracovníků .

Výstupy z učení, budete schopni:  vysvětlit cíle získávání pracovníků ,  orientovat se v posloupnosti procesu získávání pracovníků ,  zvolit správnou metodu nebo kombinaci metod získávání pracovníků ,  určit potřebné dokument y p oţadované od uchazečů o práci,  charakterizovat oblasti, kterých se problematika personální práce t ýká,  charakterizovat práci a úkol y pracovníka pro řízení lidských zdrojů a jeho nezbytných manaţerských dovednostech ,  vymezit cíle, kterých lze kvalitním řízením lidských zdrojů dosáhnout. Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:  Získávání pracovníků,  kvalifikace,  zdroje získávání pracovníků,  potenciální zdroje uchazečů,  formulace nabídky zaměstnání, Čas potřebný ke studiu: 3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)

34

 nabídka zaměstnání,  vyt yčení poţadovaných dokumentů,  shromaţďování dokumentů,  inzerce,


Prostor pro Vaše poznámky: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 35


Získávání zaměstnanců se tradičně věnuje menší pozornost neţ samotnému výběru. A to je škoda, protoţe získávání je proces nesmírně důleţitý a podobně zásadní jako výběr. Právě výsledkem získávání je totiţ vzorek uchazečů, kteří později projdou výběrem, právě z tohoto vzorku budeme vybírat, čím kvalitnější tedy bude, tím efektivnější bude konečný výběr. Získávání pracovníků je tak jednou z nejdůleţitějších personálních činností. Cílem získávání pracovníků je ve zvoleném čase a za přiměřených nákladů zajistit, aby volné pracovní místo přilákalo dostatečné mnoţství vhodných uchazečů. Důleţité je přitom také zajištění informací (samozřejmě přiměřených a podstatných pro daného zaměstnavatele) o jednotlivých uchazečích. Pro školu přitom hledáme učitele, kteří budou vysoce kvalifikovaní, důvěryhodní, spolehliví, vnímaví a komunikativní. „Nábor a výběr vhodných pedagogických i nepedagogických pracovníků nelze nechat náhodě či dělat na základě potřeb a přímluv známých, nadřízených, přátel nebo prvního dojmu. Výběr by měl být maximálně objektivní vzhledem k poţadavkům na pracovní místo, na které je příslušný pracovník přijímán a měl by být samozřejmě v souladu se strategickým plánem dalšího rozvoje školy.“12 Zatímco poţadavky na výkon práce učitele a povinnosti pracovníků škol a školských zařízení jsou stanoveny příslušnými zákonnými předpisy, vlastnosti učitele ţádná zákonná norma nedefinuje. Konkrétní představu proto musí mít především ředitel školy, resp. jeho zástupci. „K získání vhodného pracovníka uţ dávno nestačí pouhá informace, ţe … existuje volné pracovní místo. Zejména kdyţ jde o pracovní místo vyţadující pracovníka s ţádanou nebo na trhu práce vzácnější kvalifikací.“13 Je proto ţádoucí pracovat na atraktivitě školy na trhu práce. V případě škol, které jsou v mnoha ohledech omezeny obecně závaznou legislativou (např. na úrovni tarifních platových tabulek a moţností navyšování tarifních platů o osobní ohodnocení) jsou šance ředitele jak atraktivitu školy zvýšit relativně omezené – svou roli zde pak sehrává péče o pracovníky v nejširším slova smyslu, úroveň pracovních podmínek a sociální rozvoj a ţivotní podmínky pracovníků, budování kvalitních mezilidských vztahů a sociálního klimatu školy, péče o personální rozvoj a vzdělávání pracovníků atd.

12


13


36



37


5.1 Zdroje získávání pracovníků V základu můţeme rozlišit vnitřní a vnější zdroje získávání zaměstnanců14: Typ získávání

Zdroj

 vnitřní

Vlastní organizace (škola) Jiné školy, organizace, soukromé firmy apod. Vysoké školy (především pedagogické fakulty)

 vnější

Úřady práce (uchazeči o zaměstnání)  kombinovaný

Vnitřní a vnější zdroje

Pokud ve škole existuje určité volné místo, ať jiţ uvolněné nebo nově zřízené, je potřeba nejdříve prověřit, zda je nemůţeme pokrýt z vnitřních zdrojů školy. Měli bychom si proto nejdříve odpovědět na to, zda nemáme vhodného pracovníka přímo ve škole, resp. pracovníka, který by mohl volné pracovní místo obsadit (ať uţ v rámci restrukturalizace pracovních míst či v rámci povýšení pracovníka, který vyzrál k náročnějším úkolům). Takový postup má jednak pozitivní dopad na motivaci i morálku stávajících zaměstnanců, kteří vidí, ţe jim škola dává moţnost rozvoje a postupu, jednak je levnější, navíc se vrací investice, které jiţ byly do vlastních zaměstnanců vloţeny. Samozřejmě, ţe zmíněný postup má i své nevýhody. Jednak můţe mezi pracovníky dojít k nepřiměřenému soutěţení a také se tím omezuje moţnost „příchodu“ nových idejí, přístupů a názorů, zkrátka jakéhosi „čerstvého větru“ z vnějšího prostředí. Platí přitom přímá úměra - čím menší škola, tím menší pravděpodobnost, ţe vnitřní zdroje budou nalezeny. Přesto bychom i ve škole, byť se jedná o zařízení s menším počtem zaměstnanců, měli nejdříve provést dobrou analýzu toho, zda nemůţeme vyuţít vnitřní zdroje. Je zkrátka dobré tuto moţnost vţdy zohlednit. I u velkých škol, které logicky disponují větší nabídkou vnitřních personálních zdrojů, se nabídka zaměstnání musí častěji adresovat zdrojům vnějším. Tento typ získávání pracovníků přitom přináší moţnost přijetí pracovníků s novými představami, pohledy a názory a také širší škálu výběru. Náklady na získání takového pracovníka jsou ale vyšší a je potřeba počítat také s určitou dobou adaptace na pracovní prostředí a časem na zapracování.

14


38



39


Stále větší roli při oslovování potenciálních zájemců hraje internet, na kterém v současné době funguje hned několik významných portálů zabývajících se pracovními nabídkami (např. www.jobs.cz, www.prace.cz, www.monster.cz apod.).

5.2 Proces získávání pracovníků a jeho kroky Získávání pracovníků má metodologicky jasný postup - dodrţování posloupnosti jednotlivých kroků je přitom s ohledem na cíl získat pro práci co moţná nejvhodnějšího kandidáta prioritní: 1) Identifikace potřeby získávání pracovníků, 2) popis a specifikace obsazovaného pracovního místa, 3) zváţení alternativ (neobsazení pracovního místa, zrušení pracovního místa, přerozdělení úkolů pracovního místa na jiná pracovní místa apod.), 4) popis specifikace pracovního místa, na kterých zaloţíme získávání pracovníků 5) určení potenciálních zdrojů uchazečů, 6) volba metod získávání pracovníků, 7) volba dokumentů a informací, které budeme poţadovat od uchazečů, 8) formulace nabídky zaměstnání, 9) uveřejnění nabídky zaměstnání, 10) shromaţďování dokumentů a informací od uchazečů, 11) výběr uchazečů na základě předloţených dokumentů a informací, 12) sestavení seznamu uchazečů, které chceme pozvat k výběrovým procedurám.

5.3 Metody získávání pracovníků Volba metody získávání pracovníků závisí jednak na povaze obsazovaného místa, jednak na finančních moţnostech školy. Není zajisté potřeba dodávat, ţe čím lepší je pověst školy na trhu vzdělávání, tím větší je zájem o práci v ní.

40



41


Personalisté mohou vyuţívat např. tyto metody získávání pracovníků:  inzerce ve sdělovacích prostředcích (především tištěná média, rozhlas…)  vyuţití internetových portálů nabízejících moţnost inzerovat volná místa,  spolupráce s VŠ a univerzitami připravujícími studenty pro výkon povolání pedagogických pracovníků,  spolupráce s úřady práce,  vyuţívání sluţeb personálních zprostředkovatelských agentur,  ústní dotaz nebo nabídka zájemce o zaměstnání ve škole,  doporučení ze strany stávajícího pracovníka školy,  vývěsky informující o potřebě obsazení volného místa ve škole i mimo ni. V praxi se jako efektivní jeví současné vyuţívání a kombinování několika výše uvedených metod. Je přitom důleţité předem definovat, koho škola přesně hledá a tomu téţ přizpůsobit metodu získávání. Je například zřejmé, ţe úzce profilovaného specialistu (např. výchovného poradce s výcviky pro vedení efektivní protidrogové prevence a prevence socio-patologických jevů) asi nenajdeme pomocí vývěsky nebo úřadu práce, ale spíš inzerátem ve vhodném médiu nebo

vyuţitím

personální

agentury.

Naopak

„řadového“

učitele

budeme

hledat

pravděpodobně především prostřednictvím běţné inzerce ve sdělovacích prostředcích. Ve školství se pak můţe vyplatit i spolupráce s vysokými školami a univerzitami, které nám mohou pro danou pozici doporučit vhodného absolventa. Od věci nemusí být ani spolupráce na pedagogické praxi, během které si můţeme vytypovávat vhodného adepta sami. Inzerát Pokud chceme nabídku zaměstnání inzerovat, musíme zváţit:  jaké informace má text inzerátu obsáhnout,  jak tyto informace chceme formulovat,  jak má vypadat vizuální stránka inzerátu,  kde má být inzerát zveřejněn. Pro inzerát platí dvojnásob pravidlo, ţe nejdraţší jsou levné věci. Dobrý inzerát by měl svým obsahem (stejně jako náleţitou obsaţností), formou a umístěním naznačovat kulturu a solidnost školy.

42



43


Je potřeba si uvědomit, ţe dobře sestavený inzerát nemá za úkol vyvolat záplavu nabídek. V tomto případě je na místě nepřímá úměra. Inzerátem chceme adresně oslovit malý počet co nejvhodnějších kandidátů. Záplava nabídek způsobí, ţe budeme muset věnovat další úsilí vyhodnocování nabídek, jejich třídění a vybírání skupiny zájemců, které pozveme k ústnímu jednání nebo dalším výběrovým procedurám.

Kvalitně připravený inzerát má působit

„autoselektivně“, má tedy nevhodné uchazeče odradit. Inzerát by měl svým grafickým zpracováním přitáhnout pozornost, měl by být zajímavý pro potenciálního uchazeče, měl by být přesný, pravdivý a napsaný bez gramatických chyb. Funkční inzerát by měl obsahovat:  název příslušného pracovního místa,  stručný popis práce (pokud jasně nevyplývá z názvu pracovního místa),  název, adresu a stručnou školy,  poţadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi a případné další schopnosti uchazeče (pozor na to, aby uvedené poţadavky nebyly diskriminační a byly v souladu se zákonem),  pracovní podmínky (plat, další výhody, pracovní doba, reţim apod.),  informace o moţnostech dalšího rozvoje na úrovni daného pracovního místa,  informace o dokumentech, které budou od uchazečů poţadovány,  informace o tom, jak, kde a dokdy je moţné se o práci ucházet. Inzerát by měl vţdy obsahovat kromě poţadavků také nabídku, která můţe být pro potenciálního zaměstnance zajímavá. Je dobré se vyvarovat otřepaným, nicneříkajícím frázím jako je např. „odpovídající mzdové ohodnocení“ či „moţnost zaškolení“  tyto podmínky jsou v podstatě samozřejmostí, frázím typu „práce v mladém kolektivu“  představuje tato skutečnost pro uchazeče výhodu či nevýhodu, nejedná se o diskriminační prvek?, „mnoţství zaměstnaneckých výhod“ (je třeba uvést konkrétně o jaké výhody se jedná, jinak vzbuzujeme očekávání, která nemusí být naplněna, coţ můţe následně pracovníka demotivovat). Jako příklady vhodnějších formulací můţeme uvést např. - příspěvek na dovolenou ve výši x % platu, flexibilní pracovní doba, dovolená navíc, sluţební automobil i pro soukromé účely apod.

44



45


Je potřeba dobře zváţit, kde inzerát zveřejnit. Pro běţná pracovní místa obvykle volíme lokální sdělovací prostředky, v případě obsazování postů na úrovni vedení školy je vhodné inzerovat i v celokrajných či hned několika celokrajných médiích. Inzerát je vhodné opakovat - opakovaná inzerce je sice draţší, ale jednorázový inzerát můţe vhodný kandidát snadno přehlédnout, popř. (v případě rozhlasu) přeslechnout. I tady jako jinde platí, ţe opakování + opakování + opakování = zapamatování. Volba dokumentů požadovaných od uchazečů o zaměstnaní Dokumenty, které uchazeči o zaměstnání předkládají, jsou významným zdrojem informací pro předvýběr (často i výběr) pracovníků. Volba dokumentů poţadovaných od uchazečů o zaměstnání se odvíjí od toho, jakou konkrétní povahu má obsazované pracovní místo. Jiné dokumenty budeme poţadovat při obsazování pracovních pozic nepedagogických nekvalifikovaných pracovníků (např. uklízečka, pomocná pracovnice v kuchyni apod.), jiné při obsazování postů kvalifikovaných pedagogických pracovníků a specialistů. Od uchazečů můţeme poţadovat:  ţivotopis,  doklady o vzdělání a odborné praxi,  reference,  motivační dopis,  výpis z rejstříku trestů (dle zákona). Ve firemní sféře je především v případě větších a téţ zahraničních korporátních firem obvyklé, ţe si tyto podniky nechávají vypracovat na míru dotazníky, které následně vyuţívají pro evidenci zájemců o zaměstnání, resp. jejich následný výběr či opětovné oslovení. Dotazník můţe obsahovat otázky zjišťující základní informace o uchazeči (jméno, příjmení, vzdělání, absolvované kurzy, pracovní zkušenosti...), ale i otázky umoţňující, aby se uchazeč podrobněji rozepsal o své dosavadní kariéře, zálibách, silných (a slabých) stránkách, motivaci pracovat v dané společnosti atp.

46



47


5.4 Shrnutí Chceme-li si zabezpečit kvalitní vzorek uchazečů pro konečný výběr pracovníků, musíme klást důraz uţ na proces získávání. Ten má ověřený postup. Pokud jeho chronologii dodrţíme, jsme schopni přesně specifikovat obsazované místo, skutečnou potřebu jeho obsazení novým pracovníkem, určit zdroj uchazečů, zvolit správnou metodu jejich získávání, zvolit dokumenty, které od nich budeme poţadovat, formulovat nabídku zaměstnání, efektivně ji zveřejnit a nakonec po obdrţení a shromáţdění předloţených dokumentů vybrat uchazeče, které pozveme k pohovoru, resp. dalším výběrovým procedurám. S uchazeči je potřeba za kaţdých okolností jednat slušně, je nutné mít vţdy na paměti, ţe jde o lidi, kteří nám nabízejí spolupráci. Jednáním, které by uchazeče o práci odrazovalo, můţeme nejen přijít o kvalitního pracovníka, ale zároveň pokazit vlastní zaměstnavatelskou pověst. „Uchazeč o zaměstnání je náš rovnocenný a rovnoprávný partner, který nám vyšel vstříc tím, ţe reagoval na naši nabídku zaměstnání. Není to ţádný prosebník ţebrající o almuţnu. A to ani tehdy, jestliţe se přichází informovat na moţnost zaměstnání …. ze své vlastní iniciativy. Je to někdo, koho si musíme váţit a dát mu to také najevo.“15

5.5 Kontrolní otázky, úkoly Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím prezentovaných v této kapitole: 1. Jaké problémy můţe způsobit podcenění procesu získávání pracovníků? 2. Které kroky je potřeba v procesu získávání pracovníků dodrţet? 3. Jaké mohou být zdroje získávání pracovníků? 4. Jaký výsledek má přinést správně sestavený inzerát? Úkoly 1. Představte si, ţe potřebujete nového vyučujícího. Popište postup, jaký pro jeho získávání zvolíte.

15


48



49


2. Specifikujte poţadované dokumenty a způsob zveřejnění nabídky zaměstnání a pokuste se ji formulovat. 3. Napište, které momenty ve shromáţděných materiálech pro vás budou určující pro sestavení seznamu uchazečů pozvaných k výběrovým procedurám.

5.6 Další informační zdroje S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje: Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha, Univerzita Karlova 1995 Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management Press 2007 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007 Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006 Ulrych, D.: Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2009

50



51


6. Výběr pracovníků V této kapitole se dozvíte:  co je cílem výběru pracovníků ,  jaký je proces získávání pracovníků ,  jaké zdroje a metody k takovému posouzení máme k dispozici,  jaká je validita těchto metod .

Výstupy z učení, budete schopni:  rozpoznat, který z uchazečů nejlépe vyhovuje poţadavkům daného pracovního místa ,  zvolit správný postup a metodu pro posuzování uchazečů ,  vyargumentovat validitu jednotlivých metod,  připravit, efektivně vést a vyho dnotit přijímací pohovor , Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:  výběr pracovníků,  odborné předpoklady,  charakterové vlastnosti,  posuzování uchazeče,  assessement centre,

    

reference, validita metod, přijímací pohovor, otevřené otázky, objektivita,


Máme-li k dispozici seznam uchazečů, kteří nás zaujali v procesu „předvýběru“, můţeme přistoupit k další etapě obsazování volného pracovního místa - výběru pracovníků. Jeho cílem je rozpoznat, který z uchazečů, jeţ prošli sítem „předvýběru“, bude nejlépe vyhovovat nejen poţadavkům daného pracovního místa, ale i celkové charakteristice a kultuře školy - bude nejen dostatečně vzdělaný a odborně zdatný, ale přispěje k utváření dobrým mezilidských vztahů na pracovišti a celkově i vytváření pozitivního image školy. Při výběru nás proto zajímají nejen odborné předpoklady, ale i charakterové vlastnosti uchazeče. I proto je potřeba nejdříve dobře zváţit, jaké schopnosti a vlastnosti upřednostňujeme a na které klademe zvláštní důraz.

52



53


6.1 Posuzování uchazeče jako klíčový problém výběru Cílem posuzování uchazečů je vybrat toho nejlepšího. Uchazeče posuzujeme z hlediska jeho odborné způsobilosti pro práci na obsazovaném pracovním místě a porovnáváme se způsobilostí ostatních uchazečů. Mezi nejčastěji posuzované vlastnosti uchazečů přitom patří:  schopnost samostatně pracovat,  loajalita k zaměstnavateli a zájem na jeho dalším rozvoji a úspěchu,  pracovní morálka,  schopnost týmové práce,  schopnost řešit problémy,  flexibilita,  umění jednat s lidmi. Při posuzování uchazečů se doporučuje následující postup: 1) Zkoumání předloţených dokumentů, 2) předběţný pohovor (pokud potřebujeme doplnit některé údaje z dokumentů), 3) testování uchazečů (testy odborné, psychologické, IQ testy - záleţí na typu obsazovaného pracovního místa), 4) assessement centre – velmi moderní metoda, která se prosazuje především v podnikové sféře  jedná se test pracovní způsobilosti, který je vhodný zejména pro obsazování vyšších manaţerských pozic, zaměřuje se např. na simulaci práce, skupinové hodnocení a sebehodnocení, 5) výběrový pohovor, 6) zkoumání referencí, 7) lékařské vyšetření (v případě, ţe to povaha práce vyţaduje), 8) rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče, 9) informování všech uchazečů o konečném rozhodnutí.

54



55


Postup samozřejmě vţdy závisí na tom, jaké pracovní místo obsazujeme, není tedy nutné vţdy dodrţet všechny výše uvedené body. „Při obsazování jednodušší pracovní pozice je moţné provést výběr na základě předloţených dokumentů a pohovoru. Dobré je přihlédnout k referencím.“16 Podle M. Smithe se jako nevhodnější metoda výběru jeví kombinace dobře připraveného strukturovaného pohovoru, ukázka práce a test schopností. Testy osobnosti, které jsou tak oblíbené u nás, se podle jeho průzkumu validity metod zdaleka nejeví jako relevantní, jako přímo nevhodné se jeví výběr podle rozboru písma (grafologie). Validita metod výběru pracovníků podle M. Smithe17 strukturovaný pohovor ukázka práce

metoda výběru

test schopností assessment centre životopisné údaje test osobnosti validita

nestrukturovaný pohovor reference grafologie astrologie 0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

validita

V podmínkách škol se jako nejvhodnější a pro svou jednoduchost zároveň nejefektivnější metodou výběru pracovníků jeví tzv. klasické trio. Tedy metoda sloţená z pohovoru, dotazníku (ten můţe být nahrazen strukturovaným nebo nestrukturovaným ţivotopisem) a referencí. „Rozhodovat o výběru konkrétního pedagoga by se mělo aţ na základě komplexního posouzení všech pouţitých kroků výběru, kdy závěrečným a rozhodujícím krokem je pohovor.“18

16


17

Smith, M.: Calculating the Sterling value of selection. Guidance and Assessment Review. Leicester, British Psychological Society 1988, str. 6-8 18


56



57


Informace, které od uchazečů dostaneme, mohou být různě přesné, různě pravdivé, různě subjektivně zkreslené (např. reference), je tedy nutné údaje verifikovat, ať uţ vyţadováním dalších dokumentů nebo během pohovoru, pomocí testů atp.

Z výše uvedeného je zřejmé, ţe na rozhovor se tazatel musí dobře připravit. „Někteří odborníci uvádějí srovnání délky přijímacího rozhovoru s délkou námluv, neboť v obou případech se jedná podobná rozhodnutí, na kterých se bude zakládat kaţdodenní spolupráce po mnoho let. Abychom se vyvarovali chyb při rozhovoru je třeba: zjistit dostatek vhodných informací, nechat přiměřený čas, mít připravené otázky.“19

6.2 Pohovor jako základní metoda výběru Dobře připravený pohovor přináší řadu výhod, které ostatní metody výběru přinést nemohou. Škola díky němu získá dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a pracovních cílech, uchazeči můţe zase poskytnout informace o škole a práci v ní, a pomoci mu tak, aby se rozhodl, zda na daném pracovním místě skutečně pracovat chce, umoţní posoudit osobnost a povahové vlastnosti uchazeče, a tedy i jeho schopnosti týmové práce, zařazení do pracovní skupiny, můţe pomoci získat od uchazečů zajímavé podněty pro řízení školy a přispět k vytváření její dobré pověsti. Výběrový pohovor má tři základní etapy: úvod, střední část a závěr. Etapa pohovoru Úvod

Činnosti

Cíle 

navázat kontakt,

 představení se,



vytvořit příjemné  začít rozhovor neutrálním komunikativní tématem, prostředí.  rekapitulace cíle rozhovoru,  uklidnění kandidáta případné ocenění za výsledky dosavadní práce a zkušenosti v oboru,  moţno seznámit uchazeče se strukturou rozhovoru.

19


58



59


Střední část



získat

předat  ověření

a

z předloţených dokumentů,

informace, 

údajů

 informace

udrţovat vztah.

o

motivaci,

vzdělání, vztazích, zájmech a očekávání uchazeče,  připravenost

uchazeče

k práci,  naslouchání, otázek,

pokládání

odpovědi

na

případné dotazy uchazeče. Závěr



uzavřít rozhovor a  shrnout rozhovor, projednat

další  vyjádřit celkový dojem z

postup

něj,  ujasnit si, ţe uchazeč nemá další dotazy,  sdělit další postup.

Dobře připravený rozhovor by měl trvat 60-90 minut. Ve školství se přitom nejvíce osvědčuje polostrukturovaný rozhovor před komisí posuzovatelů. „Členy komise můţe ředitel jmenovat kromě sebe své zástupce, vedoucího předmětové komise a zástupce odborové organizace nebo pracovníků školy. Průhledností pohovoru můţe eliminovat případná podezření z předem rozhodnutých výsledků.“20 Jeho osnova přitom můţe vypadat takto. 1) Úvodní část, shrnutí základních informací k obsazovanému místu a škole (5 minut) 2) Ověření údajů z předloţených dokumentů (5-10 minut), 3) Vzdělání, zkušenosti, motivace a očekávání uchazeče (10-15 minut).

20


60



61


 příklady otázek, které jsou v rámci pohovorů standardně uchazečům standardně podkládány a jejichţ zodpovězení pro nás můţe být při rozhodovávání o přijmutí daného kandidáta dostatečně návodné:  Co víte o naší škole?  Co očekáváte od pracovního místa, o které se ucházíte?  Co se vám nejvíce líbí na práci učitele?  Jaká je vaše pedagogická vize?  Co se vám obzvláště podařilo v předchozím zaměstnání?  Čím podle vás můţete přispět naší škole?  Co ve vašem předchozím zaměstnání povaţujete za úspěch, co za neúspěch?  Jak se díváte na kreativitu v práci učitele? Jste kreativní? Uveďte příklady.  Proč chcete změnit práci?  Na jakém pracovním místě si sám sebe představujete za 3 roky, jak se chcete dále pracovně rozvíjet?  Měl byste něco proti odpolednímu vyučování?  Co je podle vás na práci učitele nejdůleţitější? 4) Sociální zkušenosti (5-10 minut)  příklady otázek, které jsou v rámci pohovorů standardně uchazečům standardně podkládány a jejichţ zodpovězení pro nás můţe být při rozhodovávání o přijmutí daného kandidáta dostatečně návodné:  Jak vycházíte s kolegy, nadřízenými, podřízenými?  Jak řešíte případné konflikty s kolegy?  Jakých vlastností si u nich váţíte?  Jak si představujete svého nadřízeného?  Měl jste se svým zaměstnavatelem nějaké spory? Jaké? Proč? 5) Vlastní hodnocení a rozvoj (5 minut)  příklady otázek, které jsou v rámci pohovorů standardně uchazečům standardně podkládány a jejichţ zodpovězení pro nás můţe být při rozhodovávání o přijmutí daného kandidáta dostatečně návodné: 62




 Jaký je váš zájem o odborný růst?  Co konkrétně, které znalosti a dovednosti byste chtěl dále rozvíjet?  Co povaţujete za své osobní silné stránky?

6) Podání doplňkových informací o škole a profilu obsazovaného pracovního místa (5 minut) 7) Prostor pro otázky uchazeče (5-10 minut) 8) Shrnutí a informování o horizontu a způsobu vyrozumění o výsledku výběrového procesu, resp. dalším postupu (5 minut) Otázky, které kandidátům na pracovní místo klademe, by měly být především otevřené - tedy takové, aby na ně uchazeč nemohl odpovědět pouze „ano, ne“. Otevřená otázka nám zaručí obšírnější odpověď, získání většího počtu informací a moţnost posoudit nejen znalosti a vlastnosti uchazeče, ale i jeho komunikační schopnosti. „V závěrečném vyhodnocení všech zájemců o místo se snaţíme vyhnout subjektivnímu posouzení. Pokud má být výběrové řízení důvěryhodné, měl by ředitel naslouchat názoru ostatních členů komise a jejich názor respektovat.“21 Špatným řešením není v tomto případě ani tajné hlasování, předejdeme tím vnitřním tlakům a alibismu, kterým mohou někteří členové komise podlehnout (zvláště v malých obcích, potaţmo školách, kde kaţdý kaţdého velmi dobře zná, se lidé vyhýbají byť jen náznaku vzniku problému). Nikdy nezapomínejte na to, ţe výběr je oboustranná záleţitost. Škola si vybírá pracovníka, ale i pracovník si vybírá školu. Právě proces získávání a výběru můţe rozhodnout, zda uchazeč ve škole bude či nebude chtít pracovat.

21


64



65


6.3 Shrnutí Klíčovým momentem výběru pracovníků je správné posouzení uchazečů. Vybíráme přitom nejen podle odborné způsobilosti, ale i charakterových vlastností uchazeče. Pomoci nám v tom můţe pečlivé zkoumání předloţených dokumentů, strukturovaný pohovor nebo testování uchazečů. V podmínkách škol se coby nejefektivnější metoda jeví kombinace pohovoru, dotazníku a referencí. Údaje uchazečů je nutné verifikovat, i proto je potřeba se na výběr – zejména pohovor s uchazečem – dobře připravit. Právě strukturovaný pohovor můţe přinést nejen informace o uchazeči, jeho schopnostech týmové práce, osobnosti a povahových vlastnostech, ale také o jeho očekáváních a pracovních cílech.

6.4 Kontrolní otázky, úkoly Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím prezentovaných v této kapitole: 1) Co je cílem výběru pracovníků? 2) Podle čeho můţeme uchazeče posuzovat? 3) Co především nás při posuzování uchazeče zajímá? 4) Jaká je validita jednotlivých metod výběru pracovníků? Úkoly 1) Které metody se obvykle kombinují při výběru pracovníků ve Vaší organizaci? Dal by se tento systém podle vás vylepšit? 2) Jaká rizika s sebou podle vás nese nedostatečně promyšlený výběr pracovaníků?

66



67


6.5 Další informační zdroje S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje: Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007 Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha, Univerzita Karlova 1995 Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002 Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003 Kolman, L.: Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. Praha, Linde 2004 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management Press 2007 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007 Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006 Ulrych, D.: Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2009

68


Prostor pro Vaše poznámky: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 69


7. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků V této kapitole se dozvíte:  jaké podoby má hodnocení pracovníků ,  proč je hodnocení pracovníků tak důleţité,  jaké má hodnocení pracovníků fáze ,  co je účelem hodnocení .

Výstupy z učení, budete schopni:  stanovit systém a kritéria hodnocení pracovníků ,  zpracovat hodnotící formulář ,  informovat pracovníky o výsledcích hodnocení ,  připravit, efektivně vést a vyhodnotit přijímací pohovor , Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:  hodnocení pracovníků,  pracovní výkon,  neformální hodnocení,  formální hodnocení,  sebehodnocení,  zpětná vazba,  potenciál pracovníků,  efektivní přidělování pracovních úkolů,  zmapování nedostatků, Čas potřebný ke studiu: 3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh)

70

 sociální napětí,  efektivita výběru pracovníků,  podklady pro plánování,  přípravná fáze,  realizační fáze,  vyhodnocovací fáze,  motivace.



71


Hodnocení představuje důleţitou personální činnost. Jakékoliv vedení školy totiţ potřebuje vědět, jak kvalitně jeho zaměstnanci pracují a jaký je jejich podíl na výsledcích, kterých škola dosahu, a zpětnou vazbu potřebuje od svého zaměstnavatele i pracovník. Kdyţ ví, jak je vedení společnosti spokojeno s jeho prací, má mnohem lepší motivaci, kdyţ neví, ţe je sním zaměstnavatel nespokojen, můţe jen stěţí na své práci něco zlepšovat. Hodnocení zaměstnance je tedy důleţitým nástrojem z hlediska motivace zaměstnanců a zdrojem informací o jeho potenciálu. Neformální hodnocení Hodnocení pracovníka nadřízeným během vykonávání práce. Nejde o systematické hodnocení, má obvykle příleţitostnou povahu, která je většinou vázána na konkrétní situaci v konkrétním okamţiku. Z toho je zřejmé, ţe jde především o hodnocení pocitové. To ale neznamená, ţe jde o činnost zanedbatelnou. Uţ z charakteru takového hodnocení je jasné, ţe jde o součást kaţdodenní komunikace mezi nadřízeným a podřízeným, Taková průběţná kontrola pracovních úkolů a chování je přitom okamţitou, o to důleţitější, zpětnou vazbou. Formální hodnocení Hodnocení standardizované a pokud moţno periodické - četnost přitom závisí na povaze práce pracovního místa, kterou daný člověk ve škole zastává. Je pro něj příznačná plánovitost a systematičnost. Hodnotí pracovníky komplexněji, snaţí se rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka. Jeho výsledkem jsou dokumenty, které se zařazují do osobních sloţek zaměstnanců a mohou slouţit jako podklady pro další personální činnosti.

7.1 Pojetí, úkoly a obecné otázky hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků má dvě podoby: formální a neformální. V názoru na to, které z nich je lepší, se ale manaţeři firem často liší. Někteří si myslí, ţe sociální proces hodnocení zaměstnanců není potřeba formalizovat a přiklánějí se k neformálnímu hodnocení, které podle nich více zohledňuje konkrétní osobnost člověka, většina manaţerů ale zastává názor, ţe neformální hodnocení je příliš zatíţeno subjektivním přístupem, ţe je do jisté míry náhodné a ţe je proto lepší postavit personální rozhodnutí na hodnocení formálním. Kaţdopádně je potřeba zdůraznit, ţe jedním z nejdůleţitějších poţadavků hodnocení pracovníků je přesnost a spravedlnost. „Ţádný pracovník by neměl mít pocit, ţe je hodnocením poškozován. Spíše by se … měla vytvořit taková atmosféra, která by chápala hodnocení pracovníků jako nástroj, mající pracovníkům pomoci najít rezervy ve výkonu, zlepšit jejich výkon a umoţnit jim i lepší

72



73


odměnu, ať uţ má podobu vyššího výdělku či přidělení podnětnější, zajímavější a odpovědnější práce.“22 Zajímavým systémem, který vyuţívají především malé nebo střední progresivní soukromé firmy zabývající se nevýrobními úkoly, tedy většinou zabezpečující různé odborné, konzultantské nebo reklamní sluţby, je sebehodnocení. Právě tato forma se dobře osvědčuje i v prostředí školy. Takové sebehodnocení má nejčastěji formu zprávy o výsledcích práce nebo vyplnění hodnotícího formuláře. „Při sebehodnocení se odstraňují vlivy interpersonálních vztahů na hodnocení a subjektivita posuzování jiných. Pracovník si uvědomuje poţadavky své práce a to, jak je plní, a můţe tak být podněcován ke zlepšení.“23 Samozřejmě ţe i tento hodnotící systém má svá ale. Lidé totiţ nejsou vţdy schopni sami sebe vidět objektivně. „Mají spíše tendenci se přeceňovat, popřípadě omlouvat“24 Úkoly hodnocení pracovníků:  Definovat aktuální úroveň jejich pracovního výkonu, jejich schopnosti a dovednosti,  zjistit silné a slabé stránky jednotlivých zaměstnanců,  vytvořit platformu pro odměňování pracovníků na základě jejich podílu na úspěchu školy,  zjištění potenciálu pracovníků, jejich rezerv a definování moţností zlepšení jejich výkonu,  zjištění zájmů zaměstnanců, motivace pracovníků a definování potřeb jejich dalšího rozvoje,  vytvoření podkladů pro efektivní přidělování pracovních úkolů jednotlivým pracovníkům,  zmapování nedostatků v rozvrţení práce a organizaci, které mohou brzdit efektivitu práce a způsobovat bariéry v rozvoji zaměstnanců a školy,  zachycení signálu případného sociálního napětí,

22


23


24

Tamtéž

74


Prostor pro Vaše poznámky: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………  zjištění efektivnosti metod výběru pracovníků účinnosti vzdělávacích programů, 75


 vytvoření podkladu pro plánování pracovníků a stanovení pracovních úkolů školy v budoucnu, Hodnocení by vţdy mělo odráţet aktuální situaci ve škole. Hodnotíme proto vţdy za poslední období od předchozího hodnocení. Z minulého hodnocení přitom do současného nic nepřenášíme. Pamatujeme na to, ţe formální hodnocení by mělo mít vazbu na odměňování.

Pozor! Vyplatí se vţdy volit takový postup hodnocení, který budou zaměstnanci akceptovat. Hodnocení není bič, ale výraz společného úsilí zlepšit pozici školy na trhu, a tím také ţivot jednotlivých pracovníků společnosti.

7.2 Pracovní výkon, jeho determinanty a kritéria Za součást pracovního výkonu se dnes povaţují nejen výsledky, mnoţství a kvalita vykonané práce, ale také pracovní chování, tedy přístup k práci, ochota přijímat pracovní úkoly, flexibilita, chuť se rozvíjet a dále vzdělávat, dodrţování pracovní doby, chování mimo pracovní dobu atp.). „Pro úspěšné vykonávání práce, pro podávání ţádoucího výkonu musejí být všechny tyto sloţky v určité harmonii.“25 K hodnocení pracovníka přitom musíme pouţít vhodná kritéria. Hodnotící kritéria by měla být zaměřena na:  výkon, výsledky práce (měřitelná kritéria - mnoţství práce, zmetkovost, úrazovost, mnoţství obslouţených zákazníků...),  chování zaměstnance:  pracovní (pracovní disciplína, ochota přijímat úkoly, hospodárnost, dodrţování pracovní doby, dodrţování bezpečnosti práce...)  sociální (vztahy s kolegy, jednání s klienty, loajalita k podniku, ochota spolupracovat, mimoškolská činnost...)

25


76



77


 charakterové rysy pracovníka, jeho, znalosti a dovednosti (komunikativnost, spolehlivost, samostatnost, odolnost proti stresu, tvořivost... hodnotíme pouze vlastnosti, které mají vztah k nárokům pracovního místa, neměli bychom tedy řešit vzhled pracovníka, účes apod.). Samozřejmě ţe stanovení kritérií není samospasitelné, má-li k něčemu být, musíme zároveň definovat, jaký výkon je pro nás ţádoucí, jaký přijatelný a jaký nepřijatelný. „Je potřeba stanovit určitou úroveň, normu výkonu, a to výslovně a písemně.“ 26 V zájmu přesnosti a spravedlnosti hodnocení bychom zároveň měli zváţit, zda výkon pracovníka nemůţe být ovlivněn faktory, které jsou na něm samotném nezávislé (nedostatek spolupráce ze strany kolegů, nevhodné uspořádání pracoviště, poruchovost strojů, sloţitá momentální situace v rodině, nemoc atp.), a přihlédnout k nim. Hodnocení pracovníků představuje proces, který je v literatuře dostatečně zpracovaný a lze jej rozdělit do několika fází. 1) Přípravná fáze  rozpracování zásad pro hodnocení, určení metody hodnocení, zabezpečení proškolení hodnotitelů a informování pracovníků. 2) Realizační fáze  zjišťování informací, pořízení dokumentace o pracovních výkonech. 3) Vyhodnocovací fáze  vyhodnocení výsledků a porovnání s normami či očekávanými výsledky, rozhovor se zaměstnancem (měl by být především motivační), následné pozorování změny pracovního výkonu zaměstnance - zjištění efektivnosti systému hodnocení.

26


78



79


7.3 Sdělování výsledku hodnocení pracovníkům, rozhovor o výsledcích hodnocení Rozhovor o výsledcích hodnocení by měl být především motivační. Nemělo by jít o kázání. Hodnocený pracovník se nemá cítit jako před soudem, který nad ním vyřkne ortel. Pracovníka bychom měli informovat nejen o výsledcích, ale také rozhodnutích, které z výsledků hodnocení vyplývají, a o případných moţných cestách zlepšení. Právě tato fáze hodnocení je rozhodující pro zlepšování pracovního výkonu pracovníka. „Na ní záleţí, zda bude mít hodnocení pracovníka motivační efekt či nikoliv. Měla by se uplatňovat nejen kritika, ale především pochvala.“27 Účelem rozhovoru tedy je:  Zhodnocení současného výkonu pracovníka,  vytyčení plánu vedoucího ke zlepšení,  definování problémů a faktorů, které jsou na zaměstnanci nezávislé, a přitom jeho práci negativně ovlivňují,  vyslechnutí názoru pracovníka,  zkvalitnění komunikace mezi zaměstnancem a vedením školy,  zjištění potenciálu pracovníka a moţnosti jeho dalšího vzdělávání a rozvoje. „Nejefektivnější je rozhovor, při němţ jsou hodnotitel i hodnocený rovnoprávnými partnery společně hledajícími řešení problémů. Takový styl rozhovoru totiţ zapojuje pracovníka do přemýšlení o cestách ke zlepšení výkonu, řešení mu nejsou nařizována. Vhodné je přitom vytvořit takovou atmosféru, aby hodnocený pracovník nabyl přesvědčení, ţe vlastně na nápady a opatření směřující ke zlepšení výkonu přišel sám.“28 Je samozřejmě přirozené, ţe zaměstnanec, jehoţ hodnocení nedopadne nejlépe, se bude bránit. V tom případě by měl hodnotitel zaujmout neosobní stanoviska („klienti jsou nespokojeni“, nikoli „klienti si na vás stěţují“). „Někdy je vhodné záleţitost odloţit. Lidé často reagují instinktivně a nepřiměřeně, jsou-li bez přípravy konfrontováni s nějakou skutečností. Je jim proto třeba dát určitý čas, aby

27


28


80



81


mohli zaujmout racionálnější stanovisko.“29 Můţeme jim proto třeba dát písemné stanovisko předem, několik dní před rozhovorem, aby měli čas si vše rozmyslet. Má-li být hodnotící rozhovor úspěšný, měli bychom splnit následující podmínky:  nechat zaměstnanci čas na přípravu před rozhovorem,  v průběhu rozhovoru naslouchat, nevnucovat vlastní myšlenky a klást otevřené otázky,  být konkrétní v hodnocení úspěchů a neúspěchů,  dohodnout se na příštích cílech,  nebýt destruktivní. Na konci rozhovoru necháme pracovníka nahlédnout do připraveného formuláře závěrů hodnocení, do kterého vepíše své vyjádření a stvrdí podpisem. Možná podoba formuláře pro hodnocení: Jméno.......................................................... Název pracovního místa....................................... ....................... Datum hodnocení......................................... Organizační útvar........................................................................ Popis pracovního místa

Hodnocené období........................................................... Zhodnocení cílů a míry jejich splnění, zhodnocení dalších úspěchů, postupu ve vzdělání, školení atp. 1. 2. 3. Příští hodnocené období.................................................. Soupis cílů pro další období, na kterých se hodnotitel s hodnoceným pracovníkem dohodli, definování toho, co je potřeba pro jejich úspěšnou realizaci zabezpečit 1. 2. 3. Poznámky hodnotitele:

Podpis hodnotitele:........................................................................... Poznámky hodnoceného pracovníka:

Podpis hodnoceného pracovníka:......................................................

29

Tamtéž

82


Poznámky nadřízeného (specialisty na lidské zdroje):

Podpis:

Prostor pro Vaše poznámky: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

83


Aby mělo hodnocení pracovníků kýţený efekt, je nutné dodrţovat určité zásady. K těm nejdůleţitějším patří:  Včas a otevřeně informovat zaměstnance o účelu, kritériích a postupu hodnocení,  dávat najevo, ţe cílem hodnocení není zaměstnance kritizovat, ale pomoci mu,  hodnotit jen na základě objektivních a relevantních informací,  naslouchat, nechat hodnoceného mluvit, nechat ho vyjádřit se k situaci ve škole,  začínat pochvalou, nikoli kritikou, povzbuzovat hodnoceného pracovníka,  neuráţet důstojnost hodnoceného pracovníka ,  dodrţovat zákony a lidská práva,  nebýt v hodnocení extremní (příliš shovívaví nebo přísní, ale také nehodnotit všechny průměrně),  hodnotit všechny stejným metrem,  nenechat se ovlivnit vlastními sympatiemi a osobními předsudky,  nepřihlíţet k sociálnímu postavení, etnické příslušnosti, pohlaví nebo stranické příslušnosti hodnoceného pracovníka, pozor na efekt svatozáře, tedy protěţování příbuzných, přátel a známých nadřízeného, popř. ředitele školy,  být na pozoru před tzv. halo efektem (hodnotitel se, ať uţ v pozitivním či negativním směru, nechá unést předchozím hodnocením nebo prvním dojmem, výrazným rysem hodnoceného zaměstnance),  dát si pozor na sebeprojekci - tendenci hodnotit pracovníka podle sebe,  dát zaměstnanci právo se k hodnocení vyjádřit a argumentovat ve svůj prospěch.

84



85


7.4 Shrnutí Hodnocení je pro management společnosti informací o tom, jak kvalitně její pracovníci plní své pracovní povinnosti, jaké jsou jejich pracovní výsledky, mnoţství a kvalita vykonané práce a pracovní chování, flexibilita, chuť se dále rozvíjet a vzdělávat, jaké je dodrţování pracovní doby. Je to zároveň zpětná vazba referující o efektivitě výběru pracovníků. Na základě hodnocení je moţné definovat problémy a faktory, které negativně ovlivňují práci zaměstnance, zjistit jeho potenciál a vytyčit plán vedoucí ke zlepšení. Management se navíc díky hodnocení můţe dozvědět také o spokojenosti/nespokojenosti svých zaměstnanců s fungováním společnosti, s jejich prací, podmínkami na pracovišti a s jejich motivací. Jde tak o proces, který vede ke zkvalitnění komunikace mezi pracovníkem a vedením společnosti.

7.5 Kontrolní otázky, úkoly Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím prezentovaných v této kapitole: 1) Jakou podobu můţe mít hodnocení pracovníků? 2) V čem spočívají výhody a nevýhody jednotlivých metod? 3) Co je cílem hodnocení pracovníků? 4) Za jaké období bychom měli pracovníky hodnotit? 5) Jaká je vazba mezi hodnocením a odměňováním? 6) Jaká jsou hlavní kritéria hodnocení pracovníků? 7) Jak sdělit výsledek hodnocení pracovníkům? 8) Na čem můţe ztroskotat rozhovor o výsledcích hodnocení? Úkoly 1) Pokuste se definovat pro prostředí Vaší organizace silné a slabé stránky pracovníka? 2) Pokuste se o sebehodnocení.

86



87


8. Rozmísťování, propouštění a odměňování pracovníků V této kapitole se dozvíte:  jaké form y má rozmisťování pracovník ů,  jaké jsou způsoby ukončení pracovního poměru ,  jaké jsou form y odměňování ,  jaké jsou základní a dodatkové mzdové form y .

Výstupy z učení, budete schopni:  ujasnit si kritéria pro rozmisťování pracovníků ,  vytvořit spravedlivý a motivující systém od měňování. Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:  rozmisťování pracovníků,  propouštění zaměstnanců,  povyšování,  převedení na jinou práci,  přeřazení na jinou funkci,  ukončení pracovního poměru,

     

výpověď, okamţité zrušení, dohoda, zkušební doba , důchod, odměňování pracovníků,  systém odměňování .


Člověk je rozhodující hnací silou kaţdé společnosti, tedy i školy, a právě na jeho práci a schopnostech, stejně jako na jeho pracovním chování, záleţí, nakolik bude škola konkurenceschopná. Personální práce je proto v moderně řízených školách ústředním problémem podnikové strategie. Právě na strategický aspekt řízení lidských zdrojů, tedy na perspektivu a dlouhodobé cíle vázané na vizi školy, klade důraz nejmodernější pojetí personální práce. Zřetel je přitom potřeba brát na populační vývoj, vývoj na trhu práce (v případě školy také na situaci a vývoj ve vysokoškolském vzdělávání pedagogů a vývoj na trhu vzdělávání), pozici školy na trhu a

88



89


její perspektivy, technologický pokrok, sociální potřeby lidí i hodnotovou orientaci společnosti a samozřejmě také na aktuální pracovní a sociální legislativu. Rozmisťování pracovníků proces hledání optimálního spojení pracovníka a pracovních úkolů Odměna V tradičním pojetí personální práce jde o mzdu, popřípadě jiné formy peněţní odměny za vykonávanou práci.

8.1 Rozmísťování a propouštění pracovníků Rozmisťování pracovníků umoţňuje na dané pracovní místo umístit nejvhodnějšího člověka. Můţeme ideálně vyuţívat jeho pracovních schopností i osobních vlastností, optimálně formovat pracovní týmy, a přispět tak k úspěšnosti školy i spokojenosti zaměstnanců. Musíme tedy porovnávat charakteristiky pracovního místa a představu o ţádoucím výkonu a chování s charakteristikami pracovníka - s jeho vzděláním, praxí, zkušenostmi, vlastnostmi jeho osobnosti, jeho dosavadním hodnocením. Rozmisťování pracovníků má tři formy:  povyšování  zaměstnanec přechází na jiné pracovní místo ve formě, které má podobný charakter, obsah a význam a jeho postavení v hierarchii funkcí, stejně jako plat, se v zásadě nemění. Takový krok je nutné zaměstnanci včas oznámit a také dobře vysvětlit. Je dobré ho přitom motivovat třeba tím, ţe změna je součástí rozšiřování jeho praxe. Pokud je převedení pracovníka jasně a dobře zdůvodněno, můţe zvýšit spokojenost zaměstnance, a tedy i jeho výkon.

90




 převedení na jinou práci  nejde jen o to, obsadit určitou funkci, ale také o motivaci zaměstnance - o formu odměny. Můţe jít o krok na základě rozhodnutí vedení školy, nebo můţeme zorganizovat na danou pracovní funkci výběrové řízení. Toho se pak mohou účastnit také zájemci zvenku. Takový způsob obvykle umoţňuje najít nejvhodnějšího kandidáta a zároveň tlumí případnou kritiku. I proto musí být pouţitá kritéria jasná a spravedlivá. „Povýšení musí být zaloţeno výhradně na schopnostech jedince úspěšně vykonávat obsazovanou funkci.“30 Doporučujeme tak maximální nestrannost a otevřenost.  přeřazení na nižší funkci  pokud pracovník neplní své úkoly úspěšně nebo se není schopen přizpůsobit měnícím se podmínkám, je moţné ho přeřadit na niţší funkci nebo propustit. Samozřejmě si nemůţeme dovolit zaměstnávat lidi, kteří nedodrţují pracovní dobu, jsou líní, nespolehliví a neflexibilní. Takoví zaměstnanci nejsou vítání a je potřeba se s nimi rozloučit. Je ale třeba odlišit dobře skutečné důvody změny pracovního výkonu, a pokud k němu došlo na základě změny zdravotního stavu, věku nebo váţné osobní či rodinné situace zaměstnance, měli bychom k pracovníkovi být ohleduplní a hledat pro něj takové uplatnění, které jim bude vyhovovat. Nastat můţe i situace, kdy je dobrý pracovník povýšen, ale vyšší funkce uţ přesahuje jeho schopnosti a nestačí na ni. I tady bychom měli dát přednost přeřazení na původní, niţší funkci. K ukončení pracovního poměru můţe dojít i z iniciativy zaměstnance, potom hovoříme nikoli o propuštění, ale o rezignaci - v tomto případě bychom měli věnovat maximální pozornost příčinám, které pracovníka vedly k tomu, ţe u nás uţ nechce pracovat. Při propouštění pracovníků je nutné řídit se Zákoníkem práce a také tím, co je v dané situaci povaţováno za etické. Způsoby ukončení pracovního poměru: 1) Výpověď - ze strany školy nebo ze strany zaměstnance, 2) okamţité zrušení - ze strany školy nebo zaměstnance, 30


92




3) dohoda – musí být motivována společným zájmem školy i pracovníka, 4) zrušení pracovního místa ve zkušební době - ze strany školy nebo pracovníka, 5) ukončení pracovního poměru, který byl sjednán na dobu určitou, 6) ukončení pracovního poměru z důvodu péče o dítě, 7) ukončení pracovního poměru odchodem do důchodu, 8) ukončení pracovního poměru úmrtím pracovníka.

8.2 Odměňování pracovníků Zatímco tradičně se za odměnu povaţuje peněţní ohodnocení za vykonanou práci, moderní personalistika chápe odměňování šířeji a zahrnuje do něj také nepeněţní zaměstnanecké výhody, které nejsou podmíněny jeho pracovním výkonem (zlevněné stravování, placená dovolená, věcné dary, moţnost pouţití podnikového automobilu nebo telefonu pro soukromé účely, vstupenky na kulturní akce atp.), povýšení zaměstnance, jeho vzdělávání, pochvaly, pověřování významnými pracovními úkoly nebo vedením týmu lidí, pozvání na slavnostní oběd

či večeři, dobré a přátelské vztahy na pracovišti, příznivější pracovní podmínky

(samostatná kancelář, osobní počítač atp.). To vše přispívá ke spokojenosti pracovníka, k tomu, aby se cítil uţitečný a důleţitý. Uvedené moţnosti peněţních a nepeněţních odměn označuje moderní teorie řízení lidských zdrojů jako vnější. Odměnou však pro zaměstnance můţe být i jeho vnitřní pocit seberealizace, naplňování kariéry, uţitečnosti a podílu na něčem důleţitém - zkrátka vnitřní uspokojení s vykonávanou prací. Takové stavy označuje současná personalistika jako vnitřní odměny. „Mají individuální podobu, která je závislá na hodnotách, které pracovník vyznává, na jeho osobnosti a potřebách. Zaměstnavatel je nemá pod kontrolou, můţe však vytvořit takové podmínky, aby se u pracovníků tyto vnitřní pocity dostavovaly. Vnitřní odměny totiţ souvisejí se spokojeností pracovníka, a ovlivňují tedy i jeho přístup k práci a výkon.“31

31


94



95


8.3 Vytváření systému odměňování pracovníků Vytvoření přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování ve škole je klíčovým problémem odměňování. Dobrý systém odměňování do společnosti přiláká potřebný počet kvalitních uchazečů o práci a stabilizuje stávající zaměstnance. Je důleţité, aby přitom odměňoval pracovníky podle významu a náročnosti práce, za vše, co do školy přinášejí - tedy za jejich úsilí, výsledky, loajalitu a zkušenost. Náklady systému musejí odpovídat moţnostem školy. Systém odměňování musí odpovídat právním normám. Dobrý systém odměňování přispívá k dosaţení konkurenceschopné prostředí uvnitř školy a také ke konkurenceschopnosti jí samotné na trhu vzdělávání, hraje pozitivní roli v motivaci pracovníků a slouţí jako stimul k jejich rozvoji a zlepšování kvalifikace. I proto je při vytváření systému odměňování důleţité odpovědět na tři zásadní otázky: 1) Čeho chce škola systémem odměňování dosáhnout? 2) Jaký význam mají pro zaměstnance jednotlivé moţnosti odměn? 3) Které vnější faktory ovlivňují odměňování ve škole? (populační vývoj, situace na trhu práce, ţivotní styl, výše daní, inflace atp.). Systém odměňování by měl co nejlépe vyhovovat konkrétní škole a měl by být akceptován jejími pracovníky. Základní mzdové formy (uvádíme pro přehled, ve školském prostředí nejsou obvyklé):  časová (neboli základní) mzda,  úkolová mzda,  podílová (neboli provizorní) mzda,  mzda za očekávané výsledky (smluvní, s měřeným denním výkonem...),  mzda za znalosti a dovednosti,  mzda za přínos. Dodatkové mzdové formy:  prémie,  odměny,  osobní ohodnocení, PODÍLY NA VÝSLEDCÍCH HOSPODAŘENÍ, 96




 odměňování zlepšovacích návrhů,  povinné a nepovinné příplatky. „S výjimkou základní mzdy a někdy i mzdy za očekávané výsledky práce jsou ostatní základní i dodatkové mzdové formy zahrnovány do skupiny pobídkových, výkonových či nověji zásluhových mzdových forem.“32

Systém odměňování zaměstnanců33

„Zatímco v hospodářské sféře věnuje řada firem v případě svých pracovníků velkou pozornost pracovní motivaci a spokojenosti v zaměstnání, ve školství se tato důleţitá součást vnitřního marketingu velmi často přehlíţí. Zatímco pedagogická literatury se stále více a častěji zabývá motivací ţáků, pozitivní motivace pedagogických pracovníků je teoreticky málo zpracována a je moţné se opřít víceméně jen o určité praktické zkušenosti, bohuţel spíše s opačnými

32


33

Upravený graf podle Milkovitche, G.T. a Boudreau, J.W. Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 1993

98



99


případy, tj. ‚vyhořením‘ učitele.“34 I ve škole je tedy třeba myslet na to, ţe pracovník není motivován jen ekonomickými podněty (plat, odměny), ale také vytvářením dobrých sociálních vztahů (společné akce pedagogů, večírky, výjezdní zasedání, společné výlety) a moţností seberealizace (kariérní postup, zdokonalování odbornosti), příjemného klimatu na pracovišti.

8.4 Shrnutí Díky rozmisťování pracovníků můţeme ideálně vyuţívat schopností pracovníka a umístit ho na nejvhodnější pracovní místo. Efektivní rozmisťování pracovníků vede k prosperitě společnosti a spokojenosti zaměstnanců. Ke stejnému cíli dospějeme také vytvořením přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování. Nejedná se přitom jen o finanční formu odměny, ale také nepeněţní zaměstnanecké výhody, povýšení, vzdělávání, pochvaly, pověřování významnými úkoly nebo vedením týmu, vytvoření příznivějších pracovních podmínek. Dobrý systém odměňování vyhovuje konkrétní společnosti a je akceptován jejími zaměstnanci. Přispívá k dosaţení zdravého konkurenceschopného prostředí uvnitř organizace a posiluje pověst školy a její konkurenceschopnost na trhu vzdělávání. Motivuje zaměstnance a slouţí jako stimul pro jejich rozvoj a zlepšování kvalifikace.

8.5 Kontrolní otázky, úkoly Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím prezentovaných v této kapitole: 1) Jaké znáte formy rozmisťování pracovníků? 2) jaké mohou být formy odměňování pracovníků? 3) Jaký je rozdíl mezi vnitřními a vnějšími formami odměňování? 4) Co můţe způsobit špatný systém odměňování? 5) Jaké znáte mzdové formy? Úkol 1) Pokuste se definovat výhody a nevýhody jednotlivých mzdových forem a rozhodnout se pro příklady jejich vhodného uţití?

34


100



101



102


9. Pracovní vztahy V této kapitole se dozvíte:  proč je péče o pracovní vztahy nutností ,  jaké jsou zásady vyt váření zdravých pracovních vztahů ,  jaké jsou moţné zdroje a příčin y konfliktů a jejich řešení , Výstupy z učení, budete schopni:  orientovat se v moţnostech vytváření a zlepšování zdravých pracovních vztahů,  odhalit potenciální zdroje konfliktů ,  odstraňovat příčiny konfliktů a řešit konflikt y . Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:  pracovní vztahy,  restrukturalizace,  dodrţování zákonů a  integrace, smluv,  sounáleţitost,  informovanost,  kooperace,  spravedlnost,  nedorozumění,  etika,  sociální chování,  dodrţování lidských  špatná personální práv, práce,  konflikt.  st yl vedení lidí,  změny, V náročném prostředí současného společenského prostředí se přitom vnitřní integrace a sounáleţitost zaměstnanců se školou stává nutností. „Po organizacích se stále více vyţaduje dynamické, flexibilní a kooperující chování s důrazem na vnější adaptaci permanentně

probíhajících

změn.

V takovéto

situaci

roste

význam

zaměstnaneckých vztahů a potřeba loajality zaměstnanců ke škole. Jde přitom nejen o formální vztahy upravované platnými pravidly v rámci pracovní skupiny, školy, celostátně (Zákoník práce, zákon o zaměstnanosti, zákon o kolektivním vyjednávání, Listina základních práv a svobod) nebo mezinárodně (všeobecná deklarace lidských práv, Evropská sociální charta, úmluvy Mezinárodní organizace práce, směrnice Evropské unie), ale i o běţné neformální vztahy.    

Čas potřebný ke studiu: 3 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh) Pracovní vztahy Všechny vztahy mezi lidmi a jejich skupinami vznikající v souvislosti s vykonáváním práce.

103



104


9.1 Zásady vytváření zdravých pracovních vztahů Kvalita pracovních vztahů významně ovlivňuje dosahování firemních cílů a také ţivotních cílů jednotlivých zaměstnanců - korektní, dobré a harmonické pracovní i mezilidské vztahy vytvářejí produktivní prostředí, které má pozitivní vliv na výkon. „Pracovní vztahy … ovlivňují všechny ostatní personální činnosti a mnohdy výrazně determinují jejich efektivnost. Nezdravé a neuspořádané pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí … prostředí, v němţ se nesnadno předvídá a plánuje, v němţ se obtíţně plní vytyčené cíle a v němţ se častěji vyskytují konflikty, stíţnosti, stávky, porušování kázně všeho druhu, nedůvěra mezi pracovníky a vedením a další negativní a kontraproduktivní jevy.“35 Je tedy zřejmé, ţe právě pracovním vztahům je potřeba věnovat ve škole mimořádnou pozornost a ţe je v zájmu školy neustále usilovat o jejich zlepšování. K tomu můţeme přispět:  Důsledným dodrţováním zákonů, smluv a dohod,  respektováním pravidel slušnosti, etiky a lidských práv (obojí by samozřejmě mělo fungovat i ze strany pracovníků),  respektováním zaměstnance jako rovnoprávného partnera, jeho zapojováním do rozhodování,  pouţíváním individuální, detailní a jednoznačně koncipované (přirozeně zákon respektující) smlouvy,  uplatňováním spravedlivé politiky získávání, výběru a hodnocení pracovníků,  vytvářením a udrţováním příznivých pracovních podmínek,  vhodným stylem vedení lidí - formování takových pracovních týmů, ve kterých budou fungovat co nejkorektnější a nejharmoničtější vztahy, kde nebudou osobnostní rysy jednotlivých pracovníků v rozporu, 

informováním pracovníků o všem, co se týká školy (je dobré jim naslouchat, zabývat se jejich stíţnostmi, neignorovat jejich nápady, zkrátka nastolit atmosféru vzájemné komunikace a otevřenosti),

 zájmem o ţivotní podmínky pracovníků,  organizováním kulturních, sportovních a rekreačních aktivit, které upevňují pozitivní vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci,

35


105


 důsledným postihováním projevů diskriminace, xenofobie nebo subjektivních antipatií ze strany vedoucích pracovníků (zaměstnanci bývají zejména alergičtí na protěţování příbuzných a přátel). Prostor pro Vaše poznámky: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

106


9.2 Zdroje konfliktů a jejich možná řešení Chceme-li budovat dobré pracovní vztahy, musíme umět rozpoznat zdroje konfliktů a snaţit se je odstraňovat. Potenciální zdroje konfliktů:  sociální chování jednotlivců  Někteří lidé mají tendence vytvářet konflikty, jsou nesnášenliví a agresivní, nerespektují zákony ani pravidla slušnosti. Pokud neuspějete s jejich usměrněním, je nejlepší je propustit.  nedorozumění  Jeho příčinou obvykle bývá špatná komunikace. Takovou situaci můţeme zlepšit vzděláváním zaměřeným na tuto oblast.  nedostatky personální práce  Špatná politika získávání a výběru pracovníků, nevhodné zařazení pracovníka na pracovní místo, nedostatky v hodnocení pracovníků, nejasná pravidla atp. Takovou situaci lze řešit změnou této personální praxe.  styl vedení lidí ve škole  Přílišná byrokracie, nerespektování lidských práv, ignorování názorů zaměstnanců, kastovnictví, neúměrné rozšiřování povinností zaměstnanců atp. V takovém případě je nutné, aby se vedení školy v této oblasti dále vzdělávali a změnili styl vedení.  způsob formování pracovních skupin  Přihlíţí se víc ke kvalifikační struktuře skupiny neţ k osobnostním rysům jejich členů. Tito lidé pak nejsou schopni spolupracovat.  změny technologie, organizace práce, restrukturalizace  Problém nastává, pokud se změny dějí bez ohledu na názory zaměstnanců a jejich schopnost se jim přizpůsobit. Předejít problémům lze zejména včasným informováním, vysvětlením změn a aktivním zapojením pracovníků a také minimalizací a kompenzací eventuálních negativních dopadů.

107




 umístění pracoviště, pracovní podmínky  Pokud jsou podmínky na jednotlivých pracovištích zásadně odlišné, přirozeně to vyvolává konflikty. Problémy můţe přinést i dislokované pracoviště, zejména musí-li pracovník trávit mnoţství neplaceného času přejíţděním. Kaţdá pracovník by na svou práci měl mít klid, zároveň by ale neměl být zcela izolován od ostatních. Problémovým pracovištím je proto nutné věnovat pozornost a nevýhody kompenzovat.  příčiny, které se nacházejí mimo školu  Ţivotní podmínky pracovníka, jeho aktuální rodinná situace, bytové podmínky, zdravotní aspekty. Nebo také politická situace, hospodářská krize atp. I tyto jevy mohou vnést konflikt na pracoviště. Škola by proto měla znát ţivotní podmínky pracovníka a měla by se snaţit mu případnou sloţitou situaci pomoci překonat. Předpokladem pro rozpoznání takové situace a pro její řešení je ovšem dobrá komunikace a otevřenost mezi pracovníky a vedením školy.

109



110


9.3 Shrnutí Kvalita pracovních vztahů významně ovlivňuje výsledky činnosti a úspěšnost školy. Korektní mezilidské vztahy mají vliv na úspěch při dosahování firemních cílů. Právě pracovní vztahy mohou významně ovlivnit i jiné personální činnosti, proto je potřeba jim věnovat mimořádnou pozornost a neustále se snaţit o jejich zlepšování.

9.4 Kontrolní otázky, úkoly Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím prezentovaných v této kapitole: 1) Jak mohou špatné pracovní vztahy ovlivnit další personální činnosti? 2) Jaké mohou být zdroje konfliktů na pracovišti? 3) Kde byste hledali příčiny konfliktů mimo školu? Úkoly: 1) Zamyslete se nad konfliktem, který jste uţ na pracovišti zaţili. Pokuste se definovat jeho zdroj a moţnosti řešení? 2) Dá se podle vás vyhnout některým zdrojům konfliktů uţ při výběru zaměstnanců? Jak?


111



112


10.

Péče o pracovníky V této kapitole se dozvíte:  co všechno zahrnuje péče o pracovníky ,  jaké jsou moţnosti prac . reţimů, jejich výhody a nevýhody,  o roli pracovního prostředí v péči o pracovníky,  o moţnostech sluţeb poskytovaných na pracovišti rodinám zaměstnanců.

Výstupy z učení, budete schopni:  stabilizovat t ým pracovníků a budovat zdravé pracovní vztahy pomocí efektivního nástroje ,  orientovat se v moţnostech, které nabízejí jednotlivé pracovní reţim y, a zvolit nejvhodnější pro konkrétního pracovníka ,  vyhodnotit vhodnost pracovního prostředí pro určitou pracovní pozici. Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:  péče o pracovníky,  povinná péče,  dobrovolná péče,  pracovní doba,  pracovní reţim,  přesčasová práce,  směnová práce,  práce na částečný úvazek,  sdílení pracovního místa,

 distanční práce,  smlouva na roční počet pracovních hodin,  pracovní prostředí,  bezpečnost práce, ochrana zdraví,  motivace,  spokojenost,  sluţby.


Aktuálně jde o jednu z nejčastěji diskutovaných oblastí personální práce. Jde totiţ o jeden z nejefektivnějších nástrojů získávání a stabilizace pracovníků a budování zdravých pracovních vztahů, a tím tedy i ovlivňování výkonu ve škole.

113



114


Povinná péče o zaměstnance Vyplývá z platných zákonů a kolektivní smlouvy, uzavřené mezi zaměstnavatelem a odbory. Dobrovolná péče o zaměstnance Je výrazem personální politiky vedení školy.

10.1

Pracovní doba a pracovní režim

Péče o pracovníky zahrnuje pracovní dobu a reţim, pracovní prostředí, bezpečnost práce (tyto oblasti řeší příslušné zákony a předpisy, především Zákoník práce), personální rozvoj zaměstnanců, sluţby poskytované zaměstnancům na pracovišti nebo jejich rodinám. Vhodnost různých pracovních režimů:  přesčasová práce  Lze ji operativně pouţít ke splnění naléhavého úkolu, nemusíme získávat nové pracovníky. Je ale draţší, je tedy potřeba dát pozor, aby si zaměstnanci nešetřili práci, aby za ni dostali v přesčase větší odměnu. Častá přesčasová práce můţe vyvolat i nespokojenost, vzpomeňte si na nedávné médii propírané „koloniální“ praktiky

některých

zahraničních

firem

působících

v Česku,

zneuţívající

ekonomickou závislost zaměstnanců na firmě a nutící je pracovat přesčas zadarmo. Takové praktiky vţdy ohrozí vztah pracovníka k firmě (resp. škole) a mohou vést aţ k tomu, ţe jí bude záměrně škodit.  směnová práce  Můţe přispět k rychlejšímu plnění termínů a tak, kde je podstatná rychlost provedení zakázky, poskytuje konkurenční výhodu. Mezi pracovníky je ale nepopulární a s ohledem na příplatky za práci v noci je nákladnější a organizačně náročnější.  práce na částečný úvazek  Umoţňuje získat pracovníky, kteří z nějakých důvodů nemohou pracovat na plný úvazek. Napomáhá pokrýt práci ve špičkách nebo se hodí v případech, kdy se škole nevyplatí zřítit pracovní místo na plný úvazek. Zaměstnanci pracující na poloviční úvazek ovšem mají ke škole menší vazby. Navíc administrativní zátěţ školy je v tomto případě stejná jako u „plnohodnotného“ zaměstnance.

115




 pružná pracovní doba (pruţný pracovní den, pruţný pracovní týden)  Můţe přispět k motivaci pracovníků, k lepšímu vyuţití jejich fondu pracovní doby, a její zavedení je přitom levné. Musí samozřejmě existovat dokonalá evidence pracovní doby. Sloţitější je v této situace také flexibilní plánování jednání, porad a školení.  sdílení pracovního místa  Dva nebo více pracovníků uzavřou s školou smlouvu, ţe společně zajistí práci na určitém pracovním místě. Sami si pak rozhodují o tom, kdy který z nich bude pracovat a podle toho si i sami rozdělují odměnu za práci. U nás doposud málo pouţívaný pracovní reţim.  distanční práce  Pracovník nedochází na pracoviště, ale pracuje doma a se školou komunikuje přes telefon nebo počítačovou síť. Je investičně nenáročná, šetří provozní náklady a umoţňuje vyuţívat práci kvalifikovaných ţen, které by jinak zůstaly v domácnosti. U nás opět nepříliš pouţívaný pracovní reţim. Moţná proto, ţe je organizačně náročnější.  smlouva na roční počet pracovních hodin  Uplatňuje se především tam, kde má práce sezónní charakter.

10.2

Pracovní prostředí

Nelze pochybovat o tom, ţe pracovní prostředí má vliv zdravotní stav, na pracovní pohodu a spokojenost pracovníků, a tedy i na jejich výkon a vztah ke škole. „Můţe napomoci k získávání pracovníků, k vytváření ţádoucího a stabilizovaného pracovního kolektivu, ale můţe také vyvolávat nezájem o zaměstnání … a zvýšenou fluktuaci.“36 V souvislosti s pracovním prostředím je třeba se zabývat:  prostorovým řešením pracoviště (vhodná pracovní plocha, vybavení pracoviště, pohodlný přístup na pracoviště...),  fyzikálními podmínkami práce (teplota, vlhkost, hluk, barevnost...),  sociálně-psychologickými

podmínkami

práce

(kvalita

mezilidských

izolovanost pracoviště...), 36


117

vztahů,



118


10.3

Bezpečnost práce a ochrana zdraví

Problematika bezpečnosti práce a ochrany zdraví je velice široce a podrobně řešena příslušnými právními normami. Kaţdý vedoucí pracovník by se s nimi měl seznámit a soustavně by s nimi měl seznamovat i své pracovníky. „V zahraničí se věnuje problematice bezpečnosti a ochrany zdraví při práci opravdu mimořádná pozornost. Zaměstnavatelé ji nepovaţují za nutné zlo, které jim někdo vnucuje a které zvyšuje jejich výdaje, ale iniciativně se snaţí dělat více, neţ k čemu je zavazují předpisy. Uvědomují si totiţ, ţe to spoluvytváří jejich dobrou pověst na trhu práce a šetří výdaje spojené s případným postihem, odškodným, projednáváním ţalob pracovníků apod. V inzerátech nabízejících zaměstnání lze mezi uváděnými výhodami často vidět i zmínku o bezpečných pracovních podmínkách.“37

10.4

Služby poskytované na pracovišti a rodinám

Motivaci a spokojenost pracovníka s prací ve škole pozitivně ovlivňuje péče o jeho kvalifikaci. Vytváření podmínek pro vzdělávání pracovníka přitom přináší uţitek nejen zaměstnanci, ale i zaměstnavateli a navíc prohlubuje jejich vzájemnou vazbu. Pracovník získává pocit závazku a je loajální. „Kromě toho … formuje pracovní sílu podle svých představ a potřeb a zvyšuje svou pracovní atraktivitu.“38 Zaměstnavatel by neměl zapomínat ani na utváření pracovní perspektivy zaměstnanců, měli by být informování o moţnostech, které ke kariérnímu růstu ve škole mají. Nejasná perspektiva můţe vést k tomu, ţe nejschopnější pracovníky ztratíme. Další vyuţívanou sluţbou poskytovanou na pracovišti je stravování a moţnost občerstvení. Obojí ovlivňuje pracovní atmosféru a pohodu, čili i výkon zaměstnanců. Totéţ lze říci o hygienickém zázemí školy, odpočívárnách, šatnách, prostoru pro parkování atp. Zaměstnavatel rovněţ můţe poskytovat pracovní oděvy, ochranné pracovní pomůcky, přispívat na dopravu.

37


38

Tamtéž

119



120


Na paměti by zaměstnavatel měl mít také oblast sluţeb poskytovaných rodinám svých zaměstnanců. Mohou tím podstatně prohloubit sounáleţitost zaměstnanců se školou, budovat dobrou pověst školy na pracovním trhu. Můţe jít o placené volno v den narozenin, dárek k narozeninám, svatební dar, příspěvek na péči o děti v jeslích a mateřských školách, příspěvek na letní tábor dětí zaměstnanců, přípěvek na vzdělávání dětí zaměstnanců, podpora rodin při úmrtí pracovníka atp.

10.5

Shrnutí

Dobrou péčí o zaměstnance můţeme velmi efektivně ovlivnit nejen jejich pracovní výkon, ale také získávání pracovníků. Zahrnuje pracovní dobu, pracovní reţim, prostředí, bezpečnost práce, personální rozvoj zaměstnanců a také sluţby, které společnost poskytuje – zaměstnancům na pracovišti nebo jejich rodinám. Tato oblast vyţaduje také orientaci v příslušných zákonných úpravách, předpisech a normách, především v Zákoníku práce.

10.6

Kontrolní otázky, úkoly

Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím prezentovaných v této kapitole: 1) Vysvětlete rozdíl mezi povinnou a nepovinnou péčí a uveďte příklady? 2) Co zahrnuje péče o zaměstnance? 3) Jaké jsou nevýhody přesčasové práce? 4) Co všechno bychom měli brát na zřetel při posuzování pracovního prostředí? 5) Jaké moţnosti sluţeb pro rodiny zaměstnanců můţe společnost nabídnout? Úkoly: 1) Jak by se dalo zlepšit Vaše pracovní prostředí? 2) Jaké moţnosti sluţeb byste jako zaměstnanci uvítali?

10.7

Další informační zdroje

S ohledem na šíři problematiky doporučujeme k dalšímu studiu tyto zdroje: Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007 Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha, Univerzita Karlova 1995

121



122


Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002 Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management Press 2007 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007 Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006

123



124


11.

Personální informační systémy V této kapitole se dozvíte:  co je to personální inf ormační systém,  jaké aplikace jsou jeho součástí ,  podle čeho personální informační systém vybírat ,  jak lze v personalistice vyuţít sociální sítě .

Výstupy z učení, budete schopni:  anal yzovat moţnost vyuţití personálního informačního systému,  orientovat se v problematice jeho výběru ,  vyhodnotit vhodnost pracovního prostředí pro určitou pracovní pozici. Zapamatujte si, klíčová slova této kapitoly:  personální informační systém,  personální informatika,  zabezpečení osobních dat,

 aplikace, empowerment,  sociální síť.


Kvalitní řízení lidských zdrojů se neobejde bez spolehlivých, věrohodných a aktuálních informací. Manaţeři proto v personální práci čím dál více vyuţívají moderní technologie, zejména IT. Ke své práci vyuţívají personální informační systémy. Nejde přitom jen o počítačovou evidenci, ale o systémy, které odpovídají potřebám moderní personální práce a strategického plánování, o nástroj, který – je-li integrovaný s ostatními systémy školy, jim umoţňuje splnit náročné poţadavky personálního managementu. Kvalitní informační systém se tak stává faktorem správného rozhodování a měřítkem úrovně personálního řízení.

125



126


11.1

Dobrý personální informační systém

Úkolem personální informatiky je umoţnit pohotový, rychlý a nepříliš komplikovaný přístup k údajům potřebným pro personální práci. Dobře koncipovaný informační systém umoţňuje nejen tvorbu a vedení jednotné personální administrativy, ale zároveň jednotnou metodiku provádění všech personálních činností, přináší optimalizaci procesů do mnoha oblastí chodu školy a usnadní práci personálních pracovníků a pracovníků na vedoucích pozicích, kteří potřebují mít rychlý a komplexní přehled o zaměstnancích. Vyuţitím systému se podstatně sniţuje administrativní zátěţ personálního oddělení. Personální informační systém odpovídající moderním potřebám řízení lidských zdrojů by měl poskytovat:  informace o zaměstnancích,  informace o pracovních místech a funkcích,  informace o dílčích personálních činnostech,  informace o okolí organizace a vnějších podmínkách. Jádro aplikací pro řízení lidských zdrojů tvoří software pro personální evidenci a zpracování mezd. Vyspělejší systémy pak dokáţí komunikovat se státními orgány (například prostřednictvím Portálu veřejné správy), zdravotními pojišťovnami, bankami a dalšími institucemi. Na tyto základní aplikace obvykle navazují programy zaměřené na evidenci docházky, správu zaměstnaneckých výhod, plánování pracovní doby či pracovních míst, aplikace pro podporu odměňování, podporu výběrových řízení, řízení výkonnosti, kariérních postupů.

11.2

Empowerment

Součástí personálního informačního systému by měla být podpora tzv. empowermentu. V oblasti řízení lidských zdrojů jde o nový termín, který zatím nemá odpovídající český překlad. Empowerment přináší zaměstnancům moţnost mít přehled o svých údajích a informacích, které škola v systému zpracovává, příleţitost rozhodovat se o dalším profesním rozvoji a spolupodílet se na rozhodování o své osobě. Patří mezi důleţité strategické metody motivace.

127



128


11.3

Zabezpečení osobních dat

Podstatnou součástí personálních informačních systémů je zabezpečení shromaţďovaných osobních dat a informací. Tato povinnost plyne ze zákona o ochraně osobních údajů, který zásadně ovlivňuje práva a povinnosti těch, jimţ osobní údaje patří, i těch, kteří s nimi pracují. Systém, který obsahuje všechna data, se stává velmi citlivým na únik informací, ať uţ z pohledu zaměstnance, tak pro školu. Je proto nezbytně nutné zajistit, aby měli do informačního systému přístup pouze oprávněné osoby.

11.4

Výběr systému

Klíčovou otázkou je výběr kvalitního personálního softwaru, který umoţní realizovat potřeby školy. Je přitom nezbytné na samém počátku analyzovat, které z oblastí potřebuje škola pomocí informačního systému řešit. Ţádný ze systémů přitom nebude obvykle bez úpravy a konfigurace vyhovovat plně všem poţadavkům vydefinovaným v úvodní analýze. Navíc je vhodné přihlédnout k tomu, aby bylo moţné propojit personální informační software s dalšími systémy společnosti (např. pro účetnictví, finance), a vytvořit tak mezi nimi fungující informační vazby. Je tedy dobré vţdy vybírat takový software, který umoţňuje různé uţivatelské modifikace systému, a to i v budoucnu. Kromě technické náročnosti na nasazení jsou důleţitým faktorem pro výběr také náklady na pořízení a následný provoz systému. Tipy pro výběr personálního informačního systému 1) Neţ si vyberete síť, do které vstoupíte, předem si ji prověřte. Ujistěte se, ţe budete v kontaktu se správnými lidmi. 2) Ujasněte si, čeho chcete pomocí informačního systému dosáhnout, mějte strategii. 3) Hodnotná síť je taková, která přináší inspiraci a příleţitosti k praktickému jednání.

11.5

Personální informační systém a zaměstnanci

Pokud chceme personální informační systém efektivně – tedy plně – vyuţívat, nesmíme při jeho nasazení podcenit školení a jeho propagaci. Jeho budoucí uţivatele a zaměstnance bude motivovat, kdyţ pochopí výhody, které pro ně zavedením nového systému plynou (empowerment, dostupnost informací, podpora profesního rozvoje). Přijetí informačního systému v kaţdodenní praxi je pro jeho ţivotaschopnost klíčové. Jinak se můţe z aktivního pomocníka stát pasivní schránka na data.

129



130


11.6

Personální informační systém a sociální sítě

Do světa personalistiky rychle pronikají i sociální sítě. Zejména sítě Facebook a Twitter, postavené na principu mikroblogování. Umoţňují posílání krátkých zpráv všem příjemcům, kteří je chtějí na internetu sledovat. Některé personální informační systémy uţ obsahují rozhraní na síť LinkedIn. Ta se vyuţívá hlavně k navazování pracovních kontaktů a vyhledávání nových zaměstnanců. Obdobně je tomu i v případě sítě Facebook. „Hodně pozornosti je věnováno také vytváření privátních firemních sociálních sítí, které slouţí k udrţování kontaktů například se seniory, kteří odešli do penze, s ţenami na mateřské dovolené, s bývalými zaměstnanci nebo externími spolupracovníky.“39

11.7

Shrnutí

Moderní pojetí personální práce se dnes neobejde bez moderních informačních technologií. Ty mohou řízení lidských zdrojů usnadnit, umoţnit pohotový, rychlý a nepříliš komplikovaný přístup k údajům potřebným pro personální práci a vedení jednotné personální administrativy. Mohou přinášet uţitečné informace i zaměstnancům školy – ať uţ o údajích, které o nich společnost zpracovává, tak o moţnostech jejich dalšího profesního rozvoje a směřování. I proto je důleţité výběr a nákup informačního systému neuspěchat a nejdříve analyzovat, k čemu by měl slouţit a s jakými dalšími systémy ve škole by měl umět komunikovat. Vzhledem k tomu, ţe personální informační systémy pracují s citlivými daty, je potřeba dbát na zabezpečení ochrany osobních dat.

11.8

Kontrolní otázky, úkoly

Pokuste se odpovědět na následující otázky, které by měly ověřit porozumění informacím prezentovaných v této kapitole: 1) V jakých činnostech můţe pomoci personální informační systém? 2) Co označuje pojem empowerment? 3) Podle čeho vybírat personální informační systém? Úkoly: 1. Zamyslete se, k čemu byste v personální práci vyuţili sociální sítě.

39

Šmarda, J. : Budoucnost personálních informačních systémů. In: www.systemonline.cz

131


Prostor pro Vaše poznámky: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

132


12.

Podněty k zamyšlení, ověření vědomostí

1) Nejprve se vraťme k situaci popsané v úvodu: Ve škole došlo k výraznému úbytku ţáků, a její ředitel proto musel sníţit stav učitelů i nepedagogických pracovníků plošně o 15 %. Mezi těmi, kteří zůstali, je i Zdena. Radostně se ale necítí. Do práce kdysi chodila ráda a pro školu doslova dýchala. Teď se ale bojí, jak to všechno bude pokračovat. Sice mě nepropustili, ale není to jen pro tentokrát?

Svůj

čas

strávený

v práci

nyní

proţívá

jako

dobu

proţitou

na nepříjemném místě. Je ve stresu, protoţe neví, co můţe vlastně udělat pro to, aby si práci udrţela. Nikdo z vedení školy neřekl, proč k propouštění došlo – zda je na vině jen slabý populační ročník nebo klesající atraktivita školy. Nikdo neupřesnil, podle jakých kritérií se o propuštěných rozhodovalo. Neví, jaké má škola plány a zda k podobnému propouštění za pár měsíců nedojde znova. Podobné obavy mají i její kolegové. Atmosféra ve sborovně je tudíţ mizerná, nikdo s nikým nechce o svých pocitech hovořit, aby si ještě neuškodil a neprojevil slabost, v kuloárech začínají bujet „zaručené“ informace o budoucnosti školy, hovoří se dokonce o jejím zrušení a spojení s jinou, podobně zaměřenou školou ve městě. Mnoţí se pomluvy. Ţádná motivace, ţádná spokojenost s výsledky práce, jen přepracovanost a strach…

 Proč by podle vás dobrá personální práce ve škole mohla naznačené situaci zabránit?  Pojmenujte chyby, kterých se vedení školy dopustilo?  Jaké další důsledky to podle vás můţe škole přinést?  Jak byste nyní, po absolvování kurzu, situaci řešili?

2) Na základě výše uvedeného příkladu se zamyslete nad problémem propouštění zaměstnanců. Popište ho a vymezte sociální odpovědnost školy vůči propouštěným zaměstnancům. 3) K výběru zaměstnanců patří mimo jiné také analýza pracovního místa, které obsazujeme. Na základě znalostí, které jste získali prostřednictvím tohoto kurzu, zkuste specifikovat požadavky, které by měl splňovat ředitel školy, popř. jeho zástupce, pokud jde o personální práci.

133



134


4) Představte si, že vedete přijímací pohovor. Jaká chyba se opakuje v následujících otázkách? Pokuste se je přeformulovat do správné podoby.  Umíte pracovat s počítačem?  Vyházel jste se s kolegy v předchozím zaměstnání dobře?  Podařilo se vám něco v předchozích zaměstnáních?  Máte nějaké pracovní cíle? 5) Pokuste se vypsat zaměstnanecké výhody, které mohou zaměstnavatelé poskytovat pracovníkům. 6) Které jsou nejběžnější mzdové formy? 7) Napište, zda souhlasíte s následujícími tvrzeními, či nikoli:  Systém odměňování ve škole nemusí být spravedlivý, hlavně kdyţ je motivační.  Pracovní výkon se dá vţdy dobře změřit.  Odměňování podle výkonu je spojeno s počtem odpracovaných let ve škole. 8) Sepište příklady osobních problémů a jejich důsledků, které podle vás mohou mít nepříznivý dopad na pracovní výkon. Jak byste situaci řešili? 9) Jakým způsobem může vedení školy motivovat pracovníky? Co hrozí, pokud nebudou mít dostatečnou motivaci? 10) Jaký řídicí styl je podle vás optimální z pohledu efektivního vedení lidí ve škole?

135



136


13.

Implementace systémů řízení kvality

Personální řízení je jedním z procesů, který nejvíce ovlivňuje chod společnosti a kvalitu poskytovaných produktů. V návaznosti na organizační strukturu společnosti je potřeba v potřebném počtu a rozsahu zabezpečovat personální obsazení funkčních míst – pedagogů, konzultantů, odborných pracovníků i podpůrných pracovníků. Poţadavky na kvalifikaci a odbornou způsobilost pracovníků by přitom měly být stanoveny pro kaţdou funkci a měly by být uvedeny v personální dokumentaci nebo jiném vhodném dokumentu. Tyto poţadavky jsou podkladem pro výběr a příjem nových pracovníků, při jejich hodnocení i při plánování doplňování výcviku, školení a jiných vzdělávacích aktivit. Ve společnosti by měly být v potřebném rozsahu zabezpečovány doplňkové vzdělávací aktivity, a to ve formě kurzů, seminářů, konferencí, přednášek, zahraničních styků, účastí v různých projektech, jejichţ cílem by mělo být udrţení a zvyšování kvalifikace pracovníků společnosti. Doplňkové vzdělávání se zpravidla provádí na základě ročního plánu výcviku, o jeho naplňování se vede evidence a vyhodnocuje se účinnost uplatnění získaných znalostí a zkušenosti. Vedení společnosti osobním příkladem a vhodnou komunikací zajišťuje, aby si zaměstnanci uvědomovali důsledky svých činností ve vztahu ke kvalitě. Kvalifikační poţadavky i personální údaje jsou vedeny v personální dokumentaci – pracovní smlouvě, dokumentu o pracovní náplni funkčního místa i záznamu z hodnocení pracovníka. Vedení společnosti by mělo zlepšovat jak efektivnost, tak účinnost organizace, včetně systému managementu jakosti, prostřednictvím zapojování a podpory zaměstnanců. Prostředkem k plnění cílů v této oblasti je zapojování a rozvoj zaměstnanců: 

zajišťováním výcviku a plánováním odborného růstu,



určováním povinností a odpovědností zaměstnanců,



určováním individuálních a týmových cílů, řízením výkonnosti procesů a hodnocením výsledků,



oceňováním a odměňováním,



zajišťováním obousměrného toku informací,



přenášením návrhů a názorů zaměstnanců,



zjišťováním důvodů, proč zaměstnanci do organizace přicházejí a odcházejí.

137



138


Pracovníci, kteří provádějí práce ovlivňující kvalitu produktu, jsou odborně způsobilí na základě potřebného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností. V souvislosti s udrţováním a dalším rozvojem managementu kvality jsou ze strany vedení vytvářeny potřebné organizační a materiální podmínky. Jsou stanoveny postupy pro dodrţení a rozvoj kvalifikačních poţadavků zaměstnanců v souladu s jejich pracovním zařazením. Nedílnou součástí dokumentovaného systému managementu jakosti jsou charakteristiky pracovních činností jako dokument, který určuje rozsah vykonávaných činností, pravomocí a odpovědností zaměstnanců na jednotlivých pracovních místech. Za aktualizaci a tvorbu personálních zdrojů, odpovídajících poţadovanému vzdělání, případně poţadované praxi, odpovídá personální oddělení nebo pověřená osoba společnosti. Přijímání nových pracovníků se uskutečňuje na základě výběrového řízení a osobního pohovoru.

13.1

Odborná způsobilost, vědomí závažnosti a výcvik

U kaţdé funkce je stanoveno poţadované vzdělání, odborné znalosti, rozsah pracovních zkušeností, jak je zpravidla uvedeno v charakteristice pracovních činností. V popisu pracovní činnosti zaměstnanců je mezi povinnostmi mj. i řídit se platnou dokumentací systému managementu kvality. O absolvovaných školeních jsou vedeny záznamy například v osobních listech zaměstnanců nebo jinou vhodnou formou. Potřeby odborného rozvoje a výcviku zaměstnanců jsou nejčastěji uvedeny v Plánu vzdělávání zaměstnanců na dané období (nejčastěji 1 roku). Potřeba vzdělávání vyplývá: 

právních poţadavků na kvalifikaci zaměstnanců,



poţadavků na získání, doplnění a udrţení kvalifikace zaměstnanců, vyplývajících z potřeby daného pracoviště.

139



140


13.2

Provádění školení a výcviku

Přijatý zaměstnanec absolvuje vstupní školení o bezpečnosti práce, poţární bezpečnosti a úvodní instruktáţ na daném pracovišti. Součástí nástupního školení by mělo být i seznámení zaměstnance s poţadavky systému managementu jakosti a s nutností pracovat podle platné dokumentace systému managementu jakosti. Záznam o absolvování školení je podepsán zaměstnancem a uloţen. Kromě vstupních školení je dále zajišťováno vzdělávání zaměstnanců: 

k získání dokladů dle právních předpisů,



k získání odborné způsobilost v oboru,



k udrţování získané kvalifikace periodickými školeními a zkouškami,



získáváním odborných znalostí absolvováním specializovaných kursů, školení, seminářů, stáţí a konferencí,



14.

k získávání znalostí o zlepšování systému managementu jakosti.

Doporučená literatura

Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2007 Bacík, F. – Kalous, J. a kol.: Úvod do teorie a praxe školského managementu, Praha, Univerzita Karlova 1995 Foot, M. - Hook, C.: Personalistika. Brno, Computer Press 2002 Kaňáková, Z. - Bláha, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava, Pedagogická fakulta 2003 Kolman, L.: Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. Praha, Linde 2004 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. praha, Management Press 2007 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada Publishing 2007 Lewthwaite, J.: Začínám řídit lidi, Brno, Computer Press 2007 Světlík, J.: Marketingové řízení školy. Praha, ASPI 2006 Ulrych, D.: Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2009

141



142

Projekt byl podpořen v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Recommend Documents