Projekt byl podpořen v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Projekt byl podpořen v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Aktivita je spolufinancována Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR.

Asistenční centrum, a.s.

říjen 2010 Projekt Kvalitní management ve vzdělávání – cesta k úspěchu, r. č. CZ.1.07/1.3.07/11.0002 realizuje Vyšší odborná škola a Střední škola, Varnsdorf, příspěvková organizace, Bratislavská 2166, 407 47, Varnsdorf

vzdělávací modul „Management řízení“

Obsah 1. Definice managementu ....................................................................................................................... 5 1.1. Pojetí managementu: ................................................................................................................... 5 1.2. Definice managementu ................................................................................................................ 7 1.3. Manažer, manažerské dovednosti, role, vícerozměrnost manažerské práce .............................. 7 1.4. Synergický management ............................................................................................................ 11 1.5. Pojetí ředitelské role a nároky kladené na řídící pracovníky ve školství .................................... 13 2. Myšlenkové proudy managementu .................................................................................................. 23 2.1. Definice základních pojmů ......................................................................................................... 23 2.2. Systémové přístupy v managementu ......................................................................................... 23 2.3. Psychologickosociální přístupy ................................................................................................... 25 2.4. Přístupy zaměřené na funkce řízení ........................................................................................... 27 2.5. Kvantitativní přístupy ................................................................................................................. 27 2.6. Empirické (pragmatické) přístupy .............................................................................................. 29 2.7. Moderní přístupy v managementu 20. a 21. století ................................................................... 29 3. Management a společnost: vnější prostředí, sociální odpovědnost, etika ....................................... 37 3. 1. Definice základních pojmů......................................................................................................... 37 3.2. Etika organizace.......................................................................................................................... 39 3.3. Etický kodex ................................................................................................................................ 39 3.4 Role etického kodexu ve školství................................................................................................. 43 3.5. Etický kodex pedagoga ............................................................................................................... 43 3.5. Lobbing ....................................................................................................................................... 45 3.6. Korupce ...................................................................................................................................... 47 3.7. Organizace a vnější prostředí – PEST analýza (politické, ekonomické, sociální a technologické) ........................................................................................................................................................... 47 4. Plánování ........................................................................................................................................... 53 4. 1. Definice základních pojmů......................................................................................................... 53 2


4.2. Základní plánovací kategorie – typy plánů ................................................................................. 55 4.3. Plánování v organizaci ................................................................................................................ 57 4.4. Komplexní strategické plánování ............................................................................................... 61 4.5. Strategické řízení školy ............................................................................................................... 63 4.6. Vize školy – její podoba a význam ............................................................................................. 65 4.7. Benchmarking ............................................................................................................................. 69 5. Organizování ...................................................................................................................................... 79 5. 1. Definice základních pojmů......................................................................................................... 79 5.2. Základní části organizace ............................................................................................................ 83 5.3. Organizační formy ...................................................................................................................... 83 5.4. Faktory ovlivňující organizační strukturu ................................................................................... 91 5.5. Vývojové tendence – Outsourcing ............................................................................................. 93 5.6. Slučování škol ............................................................................................................................. 95 6. Personalistika .................................................................................................................................. 105 6. 1. Definice základních pojmů....................................................................................................... 105 6.2. Výběr pracovníků...................................................................................................................... 107 6.3. Rozvoj zaměstnanců ................................................................................................................. 109 6.4. Péče o pracovníky..................................................................................................................... 115 6.5. Projektový manažer do škol ..................................................................................................... 117 7. Vedení a motivace ........................................................................................................................... 123 7.1. Definice základních pojmů ....................................................................................................... 123 7.2. Motivační teorie a motivace v praxi ......................................................................................... 125 7.3. Význam stylu vedení ředitelů škol ve vztahu k učitelům.......................................................... 129 7.4. Řešení konfliktů ....................................................................................................................... 131 7.5. Norská perspektiva – vztahové vedení..................................................................................... 135 8. Kontrola ........................................................................................................................................... 143 8.1. Definice základních pojmů ....................................................................................................... 143 3


8.2. Kontrola a hodnocení v prostředí škol ..................................................................................... 145 8.3. Vlastní hodnocení školy (autoevaluace školy).......................................................................... 151 8.4. Česká školní inspekce ............................................................................................................... 159

4


1. Definice managementu Principy managementu vychází z historického vývoje i praktických zkušeností. Tento vývoj každé společnosti je spojován s rozvojem výrobních postupů, technologií, prohlubováním dělby práce, ale také se schopností organizovat a vést lidi k dosažení zamýšlených cílů. V této kapitole se budeme věnovat základním pilířům managementu, jejichž pochopení je důležité pro témata, která budou v textu učebnice dále následovat. Vymezíme si definici managementu, zaměříme se rozměry manažerské práce, které si obohatíme o přístupy synergického managementu. Dále se budeme již přímo věnovat rozboru role manažera ve škole – ředitele a její složitosti.

1.1. Pojetí managementu: Problematika řízení představuje v současné době značně specializovanou činnost, bez které se neobejde žádný organizační celek. Slovem management můžeme označovat řízení, ale také skupinu podnikových řídících pracovníků. Pojem management zahrnuje zejména tyto obsahové roviny a) specifickou funkci při řízení podniku Jako management se označují řídící pracovníci (manažeři) realizující manažerské funkce. Mluvíme o top managementu podniku a máme na mysli vrcholové podnikové pracovníky. b) určitý způsob vedení lidí V této rovině management charakterizujeme jako činnost, při které manažer provádí úkoly prostřednictvím jiných lidí. H. Koontz a H. Weihrich, klasikové teorie managementu, uvádějí tuto jeho definici: „Management je proces utváření určitého prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a efektivně uskutečňují zvolené cíle. “ c) odbornou disciplínu a obor studia V této obsahové rovině bývá zdůrazňován především předmět studia a jeho účel. Dobře charakterizuje tuto rovinu definice S.P. Robinse: „Management je oblast studia, která se věnuje stanovení postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle organizace“.

5


Prostor pro Vaše poznámky: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 6


1.2. Definice managementu Současná literatura nabízí celou řadu definic managementu. Proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení organizačních cílů. (K.H. Chung) Proces optimalizace využití lidských, materiálních a finančních zdrojů k dosažení vytčených cílů. (J.A. Peare, S.P. Robins). Management je procesem systematického provádění všech manažerských funkcí a efektivního využití všech zdrojů podniku ke stanovení a dosažení podnikových cílů. Manažerskými funkcemi rozumějme plánování, organizování, personalistiku, vedení a kontrolování.

1.3. Manažer, manažerské dovednosti, role, vícerozměrnost manažerské práce Manažer je samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření, ustavení či zmocnění aktivně realizuje řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími způsobilostmi, pravomocemi a odpovědnostmi. Rozdíly mezi jednotlivými manažery jsou dány dovednostmi a aktivitami nutnými pro výkon funkce.

7




3 úrovně manažerských dovedností: 1. Technické (schopnosti používat postupy, techniky a znalosti specializovaných útvarů) 2. Lidské ( schopnost pracovat, pochopit a motivovat ostatní spolupracovníky) 3. Koncepční (schopnost koordinovat a integrovat všechny zájmy a aktivity organizace) Role manažera: Interpersonální role: manažer v mezilidských vztazích vystupuje jako představitel, vedoucí a spojovatel (zprostředkovatel) Informační role: vychází z informací, které manažer získává v interpersonálních vztazích a dále je přenáší. Působí proto jako pozorovatel (monitor), šiřitel (distributor) a mluvčí. Rozhodovací role: znamená pro manažera tvorbu strategických, taktických a operativních rozhodnutí na základě manažerské autority a jeho přístupu k informacím. Manažer tak rozhoduje v rolích podnikatele, distributora (alokátora) zdrojů, řešitele rušivých událostí (konfliktů) a vyjednávače. Administrativní role: představují u manažera potřebu vykonávat ekonomické úkoly, které zobrazují názorně úspěšnost jeho činnosti. Patří sem role distributora (vedoucí agendy), správce rozpočtu (sleduje příjmy a náklady) a role kontrolora (sledovatele) plnění úkolu.

Vícerozměrnost manažerské práce Manažer se od specialistů výrazně odlišuje skutečností, že jeho práce je nejen vícerozměrná, ale všechny tyto rozměry navíc působí většinou současně a on na vzniklou situaci musí umět reagovat. Jedná se především o následující: 1. Konfliktnost cílů Manažeři jsou neustále nuceni hledat kompromis mezi protichůdností cílů, podle kterých řídí. Musí hledat účelový kompromis (snaha o maximální zisk x požadavky podřízených na maximální mzdy; ekonomické x ekologické cíle). 2. Práce s nejistotou a rizikem Manažeři jsou vybaveni pravomocemi přijímat rozhodnutí, která jsou více či méně riziková. Míra nejistoty může být plánovaná a co nejvíce redukovaná, nicméně vždy je zde prostor pro neočekávané problémy a nepředvídané situace. Stav nejistoty je tedy permanentním stavem manažera. 3. Odpovědnost za výsledky Z titulu své funkce nese manažer odpovědnost za výsledky práce celého podřízeného týmu. Dojde-li k jakékoli chybě, je za ni odpovědný a musí učinit potřebná opatření nejen k odstranění jejích následků, ale také k předejití výskytu stejné chyby v budoucnu.

9




4. Práce se svěřenými zdroji a odpovědnost za příležitosti i neúspěchy. Manažer je zodpovědný za využití příležitosti a optimální nasazení všech zdrojů pro dosažení nejlepších výsledků. Zodpovídá za chyby své i svých podřízených. 5. Práce prostřednictvím druhých lidí Vzhledem k rozmanitosti a obsáhlosti manažerské práce ji lze vykonávat pouze prostřednictvím druhých lidí. Nejedná se pouze o podřízené pracovníky, ale také o lidi na stejné úrovni – klienty, zákazníky, dodavatele i subdodavatele. Manažer tedy musí být schopen jednat s lidmi, předvídat, komunikovat, atp.

1.4. Synergický management Synergický management je pojetí managementu inspirované vztahy v přírodních ekosystémech zabývající se životaschopností a vitalitou, kterou lze aplikovat na celou řadu systémů (firma, tým, komunita, rodina, apod.). Aby takový systém mohl mít úspěch, potřebuje nést alespoň 4 vitální znaky: UŽITEČNOST Každý systém je zasazen do kontextu, se kterým je v neustále interakci. Musí něco svému okolí poskytovat (produkty) a mít tedy nějaký smysl. Prvním vitálním znakem je tedy užitek a smysl. Firmy v této oblasti dosahují úspěchu, pokud dokážou vnímat a pochopit své okolí a jeho potřeby a také potřeby svých částí a lidí, které tyto části tvoří.

EFEKTIVITA Schopnost účelně využívat zdroje (energie, lidi, suroviny) je druhým vitálním znakem systému. Cílem je získat co nejefektivnější cestou ze vstupu výstup při minimálních nákladech a minimálním úsilí. Tento znak klade důraz na procesy v systému a jejich efektivní uspořádání. Důsledkem vyjasnění těchto procesů je vytvoření účelné organizační struktury. Tato struktura se přizpůsobuje funkci, ne naopak. „Funkce dělá orgán“.

STABILITA Pokud v systému fungují oba výše zmíněné znaky, systém funguje v rovnovážném stavu, který je zárukou úspěchu. Rovnováha však není konstantním stavem – na systém neustále působí měnící se podmínky uvnitř a vně systému, na které je třeba reagovat a nacházet nové rovnovážné stavy – stabilitu. Klíčovým prvkem stability jsou lidé a jejich vztahy. Zkušenosti dlouhodobě úspěšných firem ukazují, že tyto firmy disponují dlouhodobě stabilními mezilidskými vztahy uvnitř firmy i vztahy směrem ven. Prvním předpokladem stabilizace je tedy vytvoření prostředí důvěry spolupráce. Druhým poté vytvoření takových mechanismů, které umožní systému reagovat a přizpůsobovat se měnícím se podmínkám.

11




DYNAMIKA Úspěšné firmy usilují nejen o stabilitu a schopnost reagovat na změny. Snaží se změny předvídat, kontrolovat a svým působením také vyvolávat. Stav kontrolované dynamiky je čtvrtou podmínkou skutečného úspěchu. Firma se umí učit ze svého učení. Nejvýznamnějším zdrojem dynamického systém jsou lidské postoje a schopnosti. Systém není izolovaným celkem, je pevně spjat s kontextem, do kterého je zasazen a který musí považovat produkty systému za užitečné. Systém musí být schopen zajistit si ve svém vnějším i vnitřním prostředí dostatečné zdroje pro svoji činnost (ve firmě se jedná např. o peníze, suroviny, kvalifikované lidi, dobré nápady).

1.5. Pojetí ředitelské role a nároky kladené na řídící pracovníky ve školství Pouze kompetencemi vybavený ředitel je schopen účelně řídit tým pedagogických pracovníků, kteří díky němu mohou naplňovat stanovené cíle vyjádřené v konkrétních školních vzdělávacích programech. Zahrneme sem životní kompetence ve smyslu vztahu k sobě k druhým, kompetence k učení, k řešení problémů, dále komunikativní, sociální, občanské a pracovní kompetence. Kompetence řídícího pracovníka a) kompetence od jiného (k. od formální autority) - vždy spjato s typem organizační struktury = soubor rozhodovacích pravomocí a z nich vyplývající odpovědnost za důsledky - kompetence ve smyslu pravomoc (authority) propojená s termíny moc, vliv, autorita b) kompetence od sebe = obecná schopnost adekvátně zhodnotit situaci a podle toho v situaci jednat - schopnost umět na situaci úměrně reagovat zásahem do systému - kompetence ve smyslu schopnost, způsobilost (skill, qualification) Výrazně častěji je užíván první z uvedených významů (např. prezident je kompetentní osobou k udělení milosti). Objevuje se nejčastěji v kontextu politického rozhodování. Nevypovídá nic o schopnostech, ale o rozhodovací pravomoci v rámci dané struktury. Terminologie školství pracuje v posledních letech s druhým z významů – např. v souvislosti s rámcovým vzdělávacím programem, kde žák nemá pravomoc ale způsobilost. Vymezení úlohy ředitele školy v rámci hierarchie školy je nezbytným rozměrem vydefinování jeho role ve škole. Jedná se o jeho zařazení do hierarchie personální, hierarchie úkolů a odpovědností za

13




výkon. Nespadá sem však zapojení do hierarchie právní odpovědnosti, kterou ředitel má danou ze zákona za celý provoz školy. V roli ředitele tak dochází ke střetu oblasti řídících pravomocí s oblastí výkonu primárních dějů. Nacházíme zde tedy specifičnost v postavení ředitele oproti postavení manažera firmy. Klíčovou je zde tzv. přímá vyučovací povinnosti (ustavenou zákona 563/ 2004 Sb.), podle kterého je ředitel povinen vykonávat přímou vyučovací činnost. Zde se tedy ředitel stává jedním z učitelů školy, kdy by měl být odpovědný např. zástupci ředitele školy. Měl by předkládat dokumenty typu tematických plánů svým jinak podřízeným pracovníkům. V průběhu dne tak ředitel školy zaujímá hned několik rolí (Plamínek, 2005) 1. role lídra: zabezpečuje stanovení strategického rámce a přesvědčování ostatních pracovníků o správnosti realizace tohoto rámce Kompetence: schopnost formulovat myšlenky, schopnost analýzy a vyhodnocování informací, rozeznávání lidských osobností, naslouchání, motivování ostatních 2. role manažera: dosahuje strategických cílů stanovených lídrem prostřednictvím jiných lidí, jedná se o nejvíce komplikovanou roli v celé firmě Kompetence: schopnost vyhodnocovat myšlenky, argumentovat směrem k lídrovi, rozhodovat, principiálně vyjednávat, akceptovat myšlenky, rozkládat strategické cíle, řídit lidské zdroje, definovat úlohy lidí, integrovat lidi, vyhodnocovat zpětné vazby. 3. role vykonavatele: je založena na proměně vstupů ve výstupy a dosahování cílů Kompetence: podávat požadovaný výkon a pečovat o své zdroje Znázornění jednotlivých rolí

15


¨Prostor pro Vaše poznámky:

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 16


Je reálné, aby ředitel obsáhnul všechny tyto role a jejich kompetence??

Podle teorie managementu ředitel vykonává roli vedení – lídra, jeho kompetence musí zahrnovat: -

Schopnost definovat strategické rámce Schopnost přesvědčit podřízeného manažera (tzn. zástupce ředitele, vedoucí předmětových komisí apod.) o správnosti strategického rámce Strategická schopnost, analýza situace, poznání a vedení lidí, motivace, kontrola

Podle základního kompetenčního pravidla úspěchy a neúspěchy firem souvisejí s kompetencemi lidí, kteří pro firmu pracují. Případné nedostatky lze tedy řešit změnou kompetencí lidí, kteří pro firmu pracují. Základní kompetencí řídícího pracovníka je však schopnost práce s lidmi. Lze konstatovat, že role ředitele je nejkomplikovanější rolí ve školství. Její pojetí zůstává nejasné. Pokud roli ředitele nesprávně chápeme jako pozici odpovědnou za veškeré procesy a výsledky školy danou řediteli zákonem, musí být ředitel školy odborníkem na činnosti ekonomické, právní, stavební, apod., což je logicky nemožné.

Jak pomoci vyjasnění role ředitele?

SHRNUTÍ Management je proces dosahování stanovených cílů organizace při efektivním využití zdrojů s použitím manažerských činností, kam patří plánování, organizování, vedení, personalistika a kontrolování. Tyto činnosti vykonává manažer, který musí mít potřebné schopnosti vrozené a také získané. Při výkonu manažerské práce prochází manažer řadou manažerských rolí, které lze rozdělit na interpersonální, informační, rozhodovací a administrativní. Manažerská práce je vícerozměrná s řadou odpovědností. Výsledkem manažerských snah je vytvoření procesu jako množiny činností vzájemně propojených, které postupně přeměňují vstupy ve výstupy a vytváří určitou přidanou hodnotu. Synergický management vycházející ze zákonitostí fungování přírodních ekosystémů definuje základní prvky vitality všech systémů, kterými se lze v manažerské práci inspirovat. Role ředitele jako manažera v oblasti školství je nejkomplikovanější rolí v této oblasti. Zahrnuje trojici rolí, ve kterých se ředitel den co den ocitá. Role ředitele je díky této mnohovrstevnosti nejasnou rolí s vysokými nároky na kompetence a je třeba pracovat na jejím vyjasnění.

17




Kontrolní otázky:

1. Čím se zabývá management? 2. Vyjmenujte hlavní manažerské funkce. 3. Jaké jsou 4 základní skupiny rolí, ve kterých se manažer ocitá? 4. V čem spočívá specifičnost v postavení ředitele oproti postavení manažera firmy?

Použitá literatura: Bártová, K. Outsourcing – dieta pro firemní náklady. 2010. http://www.e15.cz/kancelar/management/outsourcing-dieta-pro-firemni-naklady Bělohlávek, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000 Burian, J. Lobbing může otevřít dveře. Parlamentní listy. 2009 http://www.bezkorupce.cz/2009/07/lobbing-muze-otevrit-dvere/ Donelly. Management. Praha: Grada Publishing, 2004 Dědina, J. Odcházel J. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing. 2007 Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec 2004 Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika, 1999, roč. č. 1 Eger, L. Egerová, D. Jaký je vztah učitelů ke změnám? Učitelské listy. 6/2000. Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996 Henning, C. Keller, G. Antistresový program pro učitele. Praha: Portál, 1996 Hesková,M. Etické kodexy v české ekonomice. Jihočeská univerzita České Budějovic. www.kod.ef.jcu.cz/wwwtajcucz/katedra/konference/.../10_heskova.doc Holacká, L. Šlajchová L. Projektový manažer do škol. http://www.modernivyucovani.cz/temata/projekty-pro-skoly/223-jaknaprojekt042009.html Horváthová, K. Kontrola a hodnotenie v školskou manažmente. Zborník z konferencie „Školský manažment 2009. Aktuálne otázky organizácie a riadenia školstva ve Slovenskej republike a v zahraničí“. Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre, Pedagogická fakulta 2009. Str.136–147

19




Hrubá, J. Co se dovídáme o vztazích učitelů a ředitelů škol in Učitelské listy. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/02/jana-hruba-co-se-dovidame-o-vztazich.html Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI Press, 2009. Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996. Khellerová, V. Komunikační dovednosti manažera. Praha: Grada, 1995. Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Praha: Management Press, 2008. Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003. Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004 Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University Press, 1994 Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007

Prášilová, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro učitele. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2003 Plamínek, J. Synergický management. Praha: Argo, 2000. Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing. Roupec, P. Vedení školy. Autoevaluace. Praha: Raabe, 1997 Sárkozi, R. Pedagogická komora a etický kodex učitele. Britské listy 2005 http://www.blisty.cz/art/22108.html Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007 http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra Truneček, J. Management I. Praha: VŠE, Fakulta podnikohospodářská. 1995 Trojan, V. a kol. autorů. Vedení školy v praxi. Raabe. http://www.raabe.cz/produkt/vedeni-skoly-vpraxi Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009, http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html

21


Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. Veber, J. a kol.Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999. Weihrich, H. Koontz, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993 Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu

22


2. Myšlenkové proudy managementu V této kapitole se seznámíte s různými pohledy a různými názorovými proudy, které byly v oblasti managementu v teorii a praxi rozvíjeny. Tyto přístupy jsou nedílnou součástí fungování každé organizace. V úvodu kapitoly dojde k vysvětlení základních pojmů týkajících se přístupů k řízení, dále pak bude následovat bližší vysvětlení jednotlivých přístupů, které se uplatňují v moderním pojetí managementu.

2.1. Definice základních pojmů Systém -

Abstraktní myšlenková konstrukce, pomocí které se snažíme postihnout reálný objekt Účelově vytvořený a uspořádaný celek, který lze charakterizovat jeho strukturou (souhrnem prvků a vazeb mezi nimi) chováním (reakce na nejrůznější podněty)

Funkce systému -

Je chování přisuzované systému, jakmile nastanou určité podmínky Je determinována jednak nadřazeným systémem, vlastním systémem a okolím Přínos spočívá v analýze vnitřních vztahů systému řízení, uznání důležitosti vzájemného působení různých vnitřních činitelů i systému s jeho okolím

Přístup -

Pohled, vztah k něčemu

Manažerská teorie i praxe za desítky let své existence měnila své názory, tvrzení či doporučení. Její vývoj postupoval po spirále. Starší principy se znovu vrací v nové kvalitě, a proto je důležité orientovat se v historických proudech managementu, ze kterých jeho moderní podoba vychází.

2.2. Systémové přístupy v managementu -

Charakteristickým rysem je celostní pohled na objektivní realitu Skutečnost je posuzována jako mnohorozměrný, mnohostupňový, uspořádaný celek

Důraz je kladen na nezbytnost kompletního chápání dílčích manažerských procesů a jejich koordinované sladění v cílovém chování integrovaně fungujícího celku

23




-

-

Je zde patrná vazba na myšlenku H. Fayola , představitele klasického managementu, spočívající v harmonickém sladění řízení jednotlivých částí podniku do celistvého podnikového celku K řešení problému se přistupuje tak, že na základě empirické a racionální analýzy objektivní reality se zavádí určité zjednodušené modely – systémy, s jejichž pomocí jsou řešeny složité problémy skutečnosti

Chester Barnard (1887 – 1961) -

Významný průkopník systémových přístupů Rozpracoval úvahy V. Pareta o sociální rovnováze a snažil se vytvořit ucelenou teorii organizace řízení Spatřuje analogie v úloze vedoucího pracovníka v organizaci a nervového systému vůči zbytku těla Úkolem manažera je udržovat vnitropodnikové komunikace, zajistit významné služby a formulovat cíle a úkoly Pojetí organizace jako otevřeného sociálního systému, který zahrnuje finanční investory, dodavatele i zákazníky

2.3. Psychologickosociální přístupy -

společným rysem je hledání postavení člověka v podniku a jeho úlohy v něm

-

počátek datován do roku 1924 – začal tzv. Hawtornský experiment, který prokázal, že na růst produktivity práce nemají vliv ani tak hmotné faktory jako faktory psychosociální

-

Manažeři při řízení operují v sociálních systémech, které se liší od mechanických, technických systémů; člověk na rozdíl od stroje má určité pocity, zájmy, názory, předsudky ovlivňující jeho chování; roli hrají také mezilidské vztahy

Představitelé psychosociálních přístupů Vilfredo Pareto (1848 – 1923) Na společnost nahlížel jako na složitou skupinu nezávislých jednotek, které v důsledku svých postojů usilují o dosahování rovnováhy ve společenském dění. Elton Mayo (1880 – 1949) Vystoupil s kritikou koncepce vědeckého řízení, které akcentovalo význam hmotné motivace. Položil důraz na nehmotné stimuly. Zdůraznil nutnost způsobu hodnocení práce, vyjádření formy uznání a systematické budování sociální stability v podniku. 25




Douglas McGregor (1906 – 1964) Autor teorie X a Y. Teorie X využívá jako hlavního motivačního nástroje princip odměn a trestů (cukru a biče). Pozitivními motivačními faktory jsou odměny, prémie a jiné hmotné výhody. Negativní motivační faktory jsou tresty, sankce, omezení, kritika. Teorie Y akcentuje vedle nutnosti uspokojit fyzické potřeby pracovníků (plat, lepší pracovní podmínky, apod.) také psychologické potřeby jako je odpovědnost, seberealizace a radost z práce. Podniky mají místo zdůrazňování jasně stanovené organizační struktury dát prostor pro iniciativu a individuální schopnosti každého zaměstnance.

Abraham Maslow ( 1908 – 1970) Přišel s teorií motivace – hierarchie potřeb, která rozšířila pohled na motivaci, často zužovaný pouze na používání peněžních pobídek a sankcí.

Frederick Herzberg ( 1923 – 2000) Představitel školy mezilidských vztahů. Tzv. hygienické faktory mohou být příčinou nespokojenosti s prací a tzv. motivační faktory vedou ke spokojenosti v práci.

Daniel Carnegie (1888 – 1955) Přišel se základními pravidly pro interpersonální komunikaci (jak se zalíbit lidem, umění přesvědčit lidi, jak změnit lidi, nekritizujte, neposuzujte, nestěžujte si, upřímně chvalte.)

2.4. Přístupy zaměřené na funkce řízení -

-

Východiskem těchto přístupů jsou závěry Henriho Fayola (1841 – 1925), který vymezil 5 základních řídících funkcí 1. Plánování 2. Organizování 3. Přikazování 4. Koordinování 5. Kontrolování Jeho přínos lze spatřovat v propracování řady manažerských funkcí a v odlišení manažerských funkcí od ostatních odborných činností.

2.5. Kvantitativní přístupy -

Metody opírající se o tyto přístupy se v managementu používají ve složitých rozhodovacích situacích s velkým nebo nekonečným počtem variant Patří sem operační výzkum, s jehož pomocí je možné na základě matematických postupů nalézt optimální řešení zkoumaného problému 27




-

-

Skýtají četné praktické aplikace, jednak v oblasti rozhodování – teorie her, v oblasti provozního managementu – teorie zásob, obnovy, lineární programování, metody síťové analýzy, apod. Představitelé: Leonid Vitaljevič Kantorovič (1912 - 1986) nositel Nobelovy ceny za lineární programování; John von Neumann (1903 – 1957) – teorie her; Herbert A. Simon (1916 – 2001) nositel Nobelovy ceny za rozhodovací procesy v organizacích, modely řízení zásob.

2.6. Empirické (pragmatické) přístupy -

-

společným rysem je zobecnění správných manažerských praktik a jejich prezentování v podobě doporučení pro manažery, často provázena řadou příkladů z praxe, tzv. případové studie za omezení lze považovat jejich malý inovační náboj pragmatici se většinou shodují v názoru, že management nebude nikdy exaktní vědou, protože v něm vždy bude silně působit subjektivní vliv člověka

Alfred P. Sloan (1875 – 1966) Byl na počátku 20. let minulého století v čele podniků General Motors, zavedl organizační formu divizí, zabýval se i organizačním uspořádáním vrcholového vedení firmy (výkonný a finanční výbor) a jeho strategickými úkoly Peter F. Drucker (1909 – 2005) Autor koncepce cílového řízení (MBO), základů koncepce hospodaření s časem manažerů, managementu změny. Sám fungoval jako aktivní manažer.

2.7. Moderní přístupy v managementu 20. a 21. století -

Výzkum trhu, segmentace trhů a zákazníků Konkurenční výhoda (cena, kvalita, čas, náklady, spokojenost zákazníka, intelektuální – znalostní potenciál) Ochrana životního prostředí – ekologické chování podniků Globalizační trendy Strategické aliance, virtuální organizace Intrapodnikání Zkracování inovačních cyklů Metoda PPP (public private partnership) představující propojení veřejných a soukromých prostředků při realizaci určitých cílů, jež mají být využity i veřejností Franchising

Uplatnění přístupu sociální odpovědnosti firem (CSR – Corporate Social Responsibility) má svou důležitost ve všech podnicích bez rozdílu velikosti, neboť může napomoci vytvářet dobré vztahy s veřejností 29




-

-

Interim manažer (představuje pružný nástroj pro řízení firmy, který je na určitou dobu začleněn do hierarchie podniku a představuje specifikou formu outsourcingu v oblasti řízení podniku Facility management (oblast řízení, která komplexně plánuje a následně provozuje veškeré podpůrné činnosti představující procesy, které se „provádět musí, avšak management podniku zatěžují“)

Japonský management – příčiny úspěchy Jako hlavní příčiny úspěchu japonského stylu řízení je spatřována na prvním místě morálka ve smyslu disciplinovanosti, pracovitosti, trpělivosti, schopnosti využívat a rozvíjet inovační náměty. Velkou roli zde hrají také moderní rysy managementu: Obrácené řízení Snaha o vyšší zapojení nižších řídících i výkonných pracovníků do spolurozhodování o problémech a úkolech firmy (např. konzultační systém – ringiseido, kolektivní moudrost, úsilí o nepřetržité zlepšování – kaizen, kroužky vitality – týmové řešení úkolů, systém řízení zásob – kanban – snižování zásob, náklady. Systém personální práce Snaha o zajištění doživotního zaměstnání u firmy, povyšování a odměňování dle služebních let (princip seniority), systém rotace pracovníků (všestranně kvalifikovaní lidé, ne specialisté), dobré mezilidské vztahy, loajalita k firmě). Důraz na požadavky zákazníků Získání zákazníka nejen cenou, ale i kvalitou výrobků a služeb, časem. Technologické aspekty – technologická moderní vybavenost výrobních provozů Štábní kultura firmy.

SHRNUTÍ Management se vyvíjí pod tlakem teorie i praxe a jeho myšlenkové pohledy se často vracejí do minulosti. Neustálý vývoj a nové trendy postupují po spirále, zapomenuté myšlenky se znovu vracejí v nové podobě. Je třeba vycházet z minulosti, která je zázemím moderních přístupů a ke které se soudobý moderní management vrací. Poučený z mylných přístupů a špatných rozhodnutí dává prostor pro přístupy nové, realizovatelné a přínosné.

31




Kontrolní otázky 1. 2. 3. 4.

Charakterizujte podstatu systémových přístupů v managementu Ve kterém z přístupů hovoříme o tzv. hawthornském experimentu a jaký je jeho přínos? Které potřeby akcentuje Douglas McGregor ve své motivační teorii Y? Vyjmenujte alespoň 4 moderní přístupy managementu v 21. století, které vnímáte ve svém okolí.

1. Myslíte si, že v oblasti školství je plně využit znalostní potenciál ze strany pedagogů? 2. Který z uvedených přístupů je vaší filozofii nejbližší? Z jakého důvodu?

Použitá literatura: Bártová, K. Outsourcing – dieta pro firemní náklady. 2010. http://www.e15.cz/kancelar/management/outsourcing-dieta-pro-firemni-naklady Bělohlávek, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000 Burian, J. Lobbing může otevřít dveře. Parlamentní listy. 2009 http://www.bezkorupce.cz/2009/07/lobbing-muze-otevrit-dvere/ Donelly. Management. Praha: Grada Publishing, 2004 Dědina, J. Odcházel J. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing. 2007 Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec 2004 Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika, 1999, roč. č. 1 Eger, L. Egerová, D. Jaký je vztah učitelů ke změnám? Učitelské listy. 6/2000. Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996 Henning, C. Keller, G. Antistresový program pro učitele. Praha: Portál, 1996 Hesková,M. Etické kodexy v české ekonomice. Jihočeská univerzita České Budějovic. www.kod.ef.jcu.cz/wwwtajcucz/katedra/konference/.../10_heskova.doc Holacká, L. Šlajchová L. Projektový manažer do škol. http://www.modernivyucovani.cz/temata/projekty-pro-skoly/223-jaknaprojekt042009.html 33




34



35




3. Management a společnost: vnější prostředí, sociální odpovědnost, etika Vztahem morálky a ekonomické činnosti se zabýval již ve starověku Aristoteles a poté mnozí filozofové, teologové, ekonomové. Do vzniku etiky podnikání jako samostatné disciplíny se vyskytovaly pojmy jako „společenská odpovědnost firmy“, „společenská odpovědnost podnikání“, jejichž bližšímu rozboru stejně jako problematice etických kodexů a dalším tématům s oblastí etiky spojených je věnována následující kapitola.

3. 1. Definice základních pojmů Etika -

Představuje soubor doporučení ve věci mravních hodnot lidského jednání, které vychází ze zvyklostí daného společenství lidí Dává návody pro vystupování a chování jednotlivců i skupin nad rámec platných předpisů

Etika vede k 1. 2. 3. 4.

Potřebné šetrnosti s hmotnými statky a duchovními hodnotami Šetrnému zacházení s lidským zdravím a životem na zemi Citlivému a ohleduplnému chování lidí k sobě navzájem Úctě člověka a k člověku i k tomu, co lidé vykonávají ve prospěch života a harmonické existence

Morální normy -

Jsou zákazy a příkazy vymezující mravnost Neexistují zde však sankce; morální normy se opírají o princip důvěryhodnosti

Rozdělení morálních norem 1. Podle okruhu působnosti: normy individuální morálky (čest, soucit) a normy společenského života (bratrství, solidarita, humanita, tolerance) 2. Podle obsahu: zásady přikazující (nepokradeš), normy nabádající (mluv pravdu, buď statečný), ctnosti (skromnost, pokora, čestnost)

Podnikatelská etika -

lze ji charakterizovat jako reflex etických principů do veškerých podnikatelský činností zahrnujících individuální, korporativní i společenské normy a hodnoty

může se týkat základních idejí, rozhodování, a řady specifických oblastí jako např. marketing, finance, pracovní vztahy, ochrana životního prostředí, apod. 37




Společenská odpovědnost firem -

Jedná se o dobrovolný závazek firem chovat se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve které podnikají. V praxi to znamená, že odpovědná firma podniká v souladu s etickými principy, pěstuje dobré vztahy se svými zákazníky a obchodními partnery, pečuje o své zaměstnance, podporuje místní komunitu a snaží se minimalizovat své negativní dopady na životní prostředí.

3.2. Etika organizace Etika organizace je univerzální morálkou, kterou zaměstnanci organizace přijímají a dodržují. Má velký význam právě v podnikání, neboť je to oblast velmi citlivá na dodržování etických principů. Při zavedení zásad etiky se normy podnikatelské etiky prolínají nejen do činnosti manažera, ale i do činnosti všech zaměstnanců Jinými slovy řečeno jedná se o soubor zásad charakterizující žádoucí a nežádoucí chování, kam patří obcházení a nedodržování zákonů, budování vzájemné důvěry se zákazníky či dodavateli, dodržování smluvních závazků včetně příslušných dohodnutých termínů, platební disciplína, placení daní, vztah k zaměstnancům a ochrana životního prostředí. Citlivou oblastí, která úzce souvisí s etických chováním jednotlivce i celé organizace, je problematika korupce a lobbingu. Tyto činnosti v mnoha případech představují přímý protipól etického chování. Bude jim věnován prostor v další části kapitoly.

3.3. Etický kodex

Etický kodex je nástroj, který pomáhá zajišťovat, aby každodenní aktivity podniku (profesního sdružení, asociace firem atd.) a jednání všech jeho zaměstnanců (členů) odpovídalo stanoveným zásadám. Jde o soubor konkrétních pravidel, která vycházejí z hodnot a principů organizace, a vymezují standard profesionálního jednání. Ustanovení etického kodexu slouží k prosazení etického chování a rozhodování, a pomáhá tak zlepšovat vnitřní i vnější prostředí subjektu. Podpisem nebo přihlášením se k etickému kodexu se jednotlivec či firma zavazuje k dodržování konkrétních pravidel a postupů. Kodex nemá právní platnost, jeho porušení lze však řešit postihem v kodexu stanoveným (např. odraz v osobním hodnocení, negativní publicita firem, vyloučení z profesní asociace). Deklarované etické principy by měly být v organizaci sdílené a dobrovolně uznané. Kodex vymezuje hranice žádoucího chování pro pracovníky firmy či členy asociace. Jednoznačně vymezené zásady podporují manažerské řízení a usnadňují rozhodování zaměstnanců, především v nestandardních situacích. Za určitých okolností se může stát kritériem pro posuzování a porovnávání daných subjektů. 39




Deklarovaný závazek vyjádřený kodexem zvyšuje důvěryhodnost organizace. Konečným efektem je zkvalitňování interní komunikace, kvality vztahů se zákazníky, obchodními partnery, nejrůznějšími zájmovými skupinami apod. I když je každý kodex jiný, lze nalézt určitá obecná společná kritéria: -

Konflikt zájmu Vztahy se zákazníky, dodavateli i s konkurencí Bezpečnost a kvalita produktu Zdraví a bezpečnost na pracovišti Duševní vlastnictví – patentované informace Využívání interních informací

Vyhledejte znění etického kodexu 2 organizací /podniků působících ve vašem okolí? V čem se texty shodují? V čem jsou specifické?

Etický kodex manažera Manažeři působící v podnikatelských subjektech jsou si vědomi své vysoké společenské odpovědnosti vůči ekonomice a tím i celé společnosti. Sdružení manažerů na území České republiky nesoucí název Česká manažerská asociace jako výraz svého vědomí společenské odpovědnosti vydalo „Kodex manažera“. V tomto programovém dokumentu vyjadřují svůj profesionální závazek uplatňovat svou vlastní mocenskou pozici a vliv s ní spojený ve prospěch všech zájmových skupin svázaných s podnikatelskými subjekty, ve kterých působí. Tento kodex se také přiměřeně vztahuje na vedoucí pracovníky/manažery v orgánech a organizacích nepodnikatelského charakteru. V textu kodexu jsou rozebrány následující podoblasti: -

Hodnotová orientace manažera Vztah ke spolupracovníkům Vztah k vlastníkům Vztah k zákazníkům Vztah k ostatním zájmovým skupinám Příslušnost k manažerské obci

„ Při výkonu svého společenského poslání musí každý manažer dodržovat obecně závazné předpisy i společensky přijaté etické, sociální a ekologické zásady chování.“ Kompletní znění Etické kodexu naleznete na http://www.cma.cz/

41




3.4 Role etického kodexu ve školství V demokratické společnosti mají etické kodexy silnou tradici. Zvyšují prestiž povolání a přispívají k lepší kvalitě nabízených služeb. Profesní organizace vydávají etické kodexy pro celou profesi a dohlížejí na to, aby byly respektovány odbornou veřejností. Čas od času se v médiích objevuje podiv nad skutečností, že učitelé nemají vlastní pedagogickou komoru jako zubaři, soudci, novináři a další prestižní povolání. Posílila by existence Pedagogické komory prestiž učitelského povolání? Jaké činnosti by se komora měla věnovat? Kromě obecných profesních etických kodexů vydávají své vlastní kodexy jednotliví zaměstnavatelé. Jako příklad se nabízí Kodex ČT, Etický kodex novináře časopisu Týden. Bohužel etický kodex pedagoga chybí a ani ho nemá kdo vydat. Ledaže by se toho ujaly organizace nejpočetnější CZESHA či SKAV . Vlastní etické kodexy by si mohla vydat i menší sdružení jako PAU, ASUD nebo různé asociace ředitelů a učitelů.

Potřebují učitelé profesní etický kodex? Co by měl obsahovat? Kdo bude jeho dodržování sledovat Jaké sankce za jeho nedodržení se nabízejí? Měli by ředitelé vydávat vlastní etický kodex škol?

3.5. Etický kodex pedagoga Inspiraci pro tvorbu etického kodexu pro české učitele lze hledat v zahraničí, kde jsou podobné dokumenty běžné. Příkladem může být Code of Ethics . Nelze však pouze slepě překládat zahraniční materiály. Nejlepší formou by byla široká diskuze, která by přijetí tohoto významného dokumentu měla předcházet. Podívejme se na inspiraci pocházející z USA. Zmíněný americký etický kodex učitele obsahuje následující ustanovení: 1. Pedagogičtí pracovníci rozvíjejí intelektuální, tělesný, emocionální, sociální a společenský potenciál každého studenta. 2. Pedagogičtí pracovníci vytvářejí, podporují a zachovávají vhodné prostředí k výuce. 3. Pedagogičtí pracovníci se dále vzdělávají a rozvíjejí své schopnosti. 4. Pedagogičtí pracovníci spolupracují s kolegy a dalšími profesionály v zájmu vzdělávání studentů. 43




5. Pedagogičtí pracovníci spolupracují s rodiči a místní komunitou, budují důvěru k nim a respektují právo na soukromí. 6. Pedagogičtí pracovníci rozvíjejí intelektuální a etickou stránku studentovy osobnosti. Souhlasíte s výše zmíněnými body etického kodexu učitele? Které další body byste do etického kodexu v podmínkách ČR přidali? Uvažujete o vytvoření etického kodexu vaší školy?

3.5. Lobbing Lobbing představuje informační, mediální i politickou angažovanost podniků nebo zájmových sdružení ve prospěch dosažení podnikových či lokálních cílů realizovaných legálními prostředky. K vymezení lobbingu existuje řada definic, ale v zásadě jde o prosazování zájmů. Jde o legální a nepostradatelnou součást demokratických systémů a rozhodovacích procesů. Lidé se snaží prosazovat své zájmy a politici se zase musí dozvědět, co si veřejnost myslí. Profesionální prosazování zájmů má několik rovin. Tu první tvoří informační lobbing, který politikům nabízí jedinečnou příležitost, jak získat informace, ke kterým by se jinak nedostali, nebo prostě proto, že politik nemůže mít zkušenosti ve všech oblastech jeho rozhodování. Výměna informací je mimořádně důležitá a může být užitečná, ale nesmí být jediným zdrojem. Tyto informace totiž bývají jednostranné a cíleně zaměřené k určitému zájmu. Druhým základním typem lobbingu je legislativní. Vyhýbá-li se nekalým praktikám, je považován za legitimní nástroj k prosazování změn podoby zákonů a vyhlášek. Lobbing hojně využívají podnikatelé, protože politici často rozhodují o prostředí jejich aktivit, které mohou nevědomky snadno i zmařit, ač mohou být sebevíc prospěšné. Lobbisté bývají zástupci zájmových skupin ze ziskového sektoru a specializovaných firem, ale i představitelé neziskových organizací a nejrůznějších profesních sdružení. Pokud jde o samo fungování lobbistů, rozhodně by jim neměla chybět strategie, osobní kontakty a vyjednávací schopnosti, znalost dané problematiky a rozvážné rozhodování. Někdy je pro firmu dobré se nejprve zamyslet nad možnými interními zdroji. Není některý z vašich zaměstnanců členem politické strany či člen oborové organizace, která může vyvinout potřebný tlak? Co příbuzní a kamarádi ze školy? Lobbing a společnost Proč společnost vnímá lobbování jako něco nežádoucího? Po celé řadě kauz se tomu nelze divit. Za nejvýznamnější příčinu lze považovat netransparentnost prostředí a lobbistických metod, neexistenci jasných pravidel a také morálku společnosti.

45




V USA působí na 25 tisíc lobbistických firem s povinností každý půlrok předkládat podrobnou zprávu o svých aktivitách. Činnost lobbistů je legislativně podchycena také v Kanadě, Německu, Polsku, Litvě i dalších státech Evropy. Specifické vnímání lobbingu můžeme pozorovat při institucích EU, kde jde o vysoce prestižní činnost. V Bruselu působí přes 15 tisíc lobbistů, pro které je pověst všechno.

Uveďte příklady lobbingu. Byl tento lobbing úspěšným? Uveďte příklady korupčních afér.

3.6. Korupce V českých zemích má slovo lobbista nebo lobbing stále velmi špatný zvuk a bývá synonymem pro "úplatkáře". Přesto je mezi termíny korupce a lobbing velký rozdíl. Korupci lze definovat jako zneužití pravomocí za účelem získání neoprávněného osobního či jiného prospěchu, tedy zejména vyžadování a poskytování úplatků, provizí a nejrůznějších protislužeb, neoprávněné poskytování informací, účelová manipulace s výsledky výběrových řízení, zvýhodňování rodinných příslušníků a známých atp. Přijímat i nabízet úplatky je v Česku trestné. V českém právním řádu lze korupční jednání postihovat především podle několika paragrafů trestního zákona. Trestné je úplatky nejen přijímat, ale i nabízet.

3.7. Organizace a vnější prostředí – PEST analýza (politické, ekonomické, sociální a technologické) Cílem provedení této analýzy je identifikace klíčových faktorů úspěchu na existujících trzích a určení příležitosti pro výnosný vstup na nové trhy nebo zavedení nových výrobků Současně je nutno důkladně prověřit možnosti konkurence a jejich vlivů nejen v současnosti ale i v budoucnosti (jaká omezení a hranice možnosti činí podnik zranitelným, překáží jeho plné efektivitě a snižují jeho ekonomické výsledky, čeho se obáváme, v čem vidí ohrožení podniku a jak tohoto ohrožení lze využít jako příležitosti) Typické faktory: zainteresované strany (stakeholders – osoby nebo skupiny, které mají ve firmě nějaký hmotný zájem, které jsou fungováním firmy nějak dotčeny, které jsou dobrovolně nebo nedobrovolně vystaveny riziku spojenému s aktivitami firmy)

Politické prostředí mezinárodní vlivy: Evropská unie, Mezinárodní měnový fond, Světová banka, ISO 47




státní instituce: legislativa, inspekce, dozor, podpora exportu, výzkumu, vzdělávací instituce Ekonomické prostředí Finanční prostředí: finanční a celní úřady, banky, pojišťovny, burzy Tržní prostředí: konkurence, globalizační tendence, trh kapitálu, trh práce Sociální prostředí – regionální struktury: obecní a krajské prostředí, zájmové skupiny Technologické prostředí – věda a technika

Jak může vnější prostředí ovlivnit fungování školského zařízení?

SHRNUTÍ Etika je nauka o mravnosti, o pravidlech mravního jednání, o mravních zásadách. Vedle obecných zásad lidské morálky existují profesní morální zásady označované jako profesní etika. Normalizovanou podobou konkretizace nejdůležitějších principů etického chování, které je uplatňováno v organizaci, se nazývá etický kodex. Etický kodex spolu s vizí a posláním podniků patří k základním podnikovým dokumentům, jejichž prostřednictvím jsou sdělovány všem pracovníkům organizace hlavní zásady a principy chování, vystupování i jednání.

Kontrolní otázky:

1. Co je to podnikatelská etika? 2. Definujte svými slovy etický kodex podniku. 3. Uveďte alespoň 3 oblasti, kterým se věnuje Etický kodex manažera.

Použitá literatura Bártová, K. Outsourcing – dieta pro firemní náklady. 2010. http://www.e15.cz/kancelar/management/outsourcing-dieta-pro-firemni-naklady Bělohlávek, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000 Burian, J. Lobbing může otevřít dveře. Parlamentní listy. 2009 http://www.bezkorupce.cz/2009/07/lobbing-muze-otevrit-dvere/ Donelly. Management. Praha: Grada Publishing, 2004 Dědina, J. Odcházel J. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing. 2007

49




Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec 2004 Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika, 1999, roč. č. 1 Eger, L. Egerová, D. Jaký je vztah učitelů ke změnám? Učitelské listy. 6/2000. Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996 Henning, C. Keller, G. Antistresový program pro učitele. Praha: Portál, 1996 Hesková,M. Etické kodexy v české ekonomice. Jihočeská univerzita České Budějovic. www.kod.ef.jcu.cz/wwwtajcucz/katedra/konference/.../10_heskova.doc Holacká, L. Šlajchová L. Projektový manažer do škol. http://www.modernivyucovani.cz/temata/projekty-pro-skoly/223-jaknaprojekt042009.html Hrubá, J. Co se dovídáme o vztazích učitelů a ředitelů škol in Učitelské listy. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/02/jana-hruba-co-se-dovidame-o-vztazich.html Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI Press, 2009. Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996. Khellerová, V. Komunikační dovednosti manažera. Praha: Grada, 1995. Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Praha: Management Press, 2008. Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003. Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004 Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University Press, 1994 Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007

Prášilová, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro učitele. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2003 Plamínek, J. Synergický management. Praha: Argo, 2000. Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing. 51


Roupec, P. Vedení školy. Autoevaluace. Praha: Raabe, 1997 Sárkozi, R. Pedagogická komora a etický kodex učitele. Britské listy 2005 http://www.blisty.cz/art/22108.html Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007 http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra Truneček, J. Management I. Praha: VŠE, Fakulta podnikohospodářská. 1995 Trojan, V. a kol. autorů. Vedení školy v praxi. Raabe. http://www.raabe.cz/produkt/vedeni-skoly-vpraxi Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009, http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. Veber, J. a kol.Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999. Weihrich, H. Koontz, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993 Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu

52


4. Plánování Obsahem této kapitoly je seznámit se se základními pojmy týkající se manažerské funkce – plánování. Nejprve bude věnována pozornost definici základních pojmů a základním plánovacím kategoriím. Předmětem této části bude i otázka, jaké úkoly plní plánování v organizaci. Dále se zaměříme na hlediska plánování s důrazem na požadavky při určování cílů plánu. Součástí této kapitoly je i postup sestavování plánu. S ohledem na oblast školství se zaměříme na význam strategického plánování škol, vize a představení metody benchmarkingu.

4. 1. Definice základních pojmů Plánování Výchozí bod, který předchází výkonu všech ostatních manažerských činností. Součástí je vymezení cílů a naznačení cest, jimiž má být těchto cílů dosaženo. Aktivita zaměřená na budoucí vývoj organizace určující čeho a jak má být dosaženo, co se má stát – nikoli reakce na to, co se stane. Plánovací proces lze chápat jako cílově orientovaný rozhodovací proces.

Plán Poskytuje racionální cestu (vymezení postupů, aktivit, opatření) k dosažení stanovených cílů Nedílnou součástí je i stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení časových dispozic realizace plánu (tzv. harmonogram) Zdroje Představují hmotné i nehmotné prvky (finanční, výrobní a informační zdroje) sloužící k uskutečnění plánovaných cílů Čím přesněji jsou určeny požadavky na zdroje, tím vyšší je pravděpodobnost úspěšnosti realizace plánů S ohledem na originalitu sestavovaných plánů je můžeme rozdělit do dvou skupin 1. Jedinečné – záměry těchto plánů jsou nové, organizace má minimální zkušenosti s jejich realizací z minulosti, je třeba kalkulovat s určitými rezervami, určení zdrojů závisí na dostatku informací Rutinní – plány s krátkým časovým výhledem (taktické a operativní), které organizace často a pravidelně sestavuje, pro jejichž sestavení má řadu zkušeností, podkladů, standardů, takže vymezení požadavků na zdroje může být velice přesné

53




4.2. Základní plánovací kategorie – typy plánů Pro plánovací proces je charakteristické postupné řešení a zpřesňování postupů pomocí jednotlivých plánovacích kategorií:

CÍLE Konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat (konkretizovaná představa budoucího stavu – výsledku) Mohou být formulovány s různou mírou obecnosti, různou věcnou podobou a tvoří hierarchickou soustavu cílů podniku, které odpovídá hierarchická soustava plánů Cíle musí být vymezeny tak, aby bylo průběžně možné vyhodnocovat stupeň jejich dosahování. Měly by být tedy stanoveny tak, aby naplnily následující kritéria a) b) c) d)

Jednoznačná formulace Jednoznačně vymezená oblast Určený časový horizont Specifikace vazeb na návazné cíle

Mnoho organizací uplatňuje tzv. management podle cílů MBO (Management by Objectives). K charakteristickým rysům řízení podle cílů patří následující zásady: 1. Vrcholové vedení organizace formuluje strategické cíle vycházející z poslání organizace a to se zapojením také vedoucích pracovníků nižších úrovní. 2. Postupný rozklad cílů od cílů určených pro organizaci jako celek až po cíle pro výkonnou – provozní úroveň 3. Konkrétnost cílů – měřítka (indikátory) hodnocení 4. Možnost zapojit se do diskuze o tvorbě cílů 5. Při realizaci se dává větší prostor realizačním složkám při volbě vlastních technik (řízení podle výsledků, řízení výkonnosti) 6. Přijaté cíle jsou také nástrojem kontroly, určení odchylek a reakcí na ně Vlastnosti funkčně a efektivně stanovených cílů vystihuje zkratka SMART: Specific – jasně vymezené Measurable – měřitelné Agreed – přijaté po vzájemné dohodě Realistic – realistické Trackable – sledovatelné

55




STRATEGIE Vyjadřují koncept celého chování organizace, dlouhodobý program a způsob činnosti organizace. Mají vztah především ke strategickému plánování.

POLITIKY způsob uvažování, návod k chování všech zaměstnanců organizace vymezení postojů vrcholového managementu k určité skutečnosti důležitým charakteristickým znakem je, že představují pouze návod k rozhodování, v jejichž rámci mohou manažeři využít svou volnost PRAVIDLA určují specifické požadavky na činnost stanovují způsob a návody k provádění činností bez časové posloupnosti vyjadřují rozhodnutí, zda určité činnosti musí nebo nesmí být vykonávány

PROGRAMY souhrn cílů, strategií, postupů, pravidel, potřebných kroků a zdrojů jedná se vlastně o specifikované cíle a strategie dovedené do konkrétnosti v tom smyslu, aby se podle nich dalo konkrétně jednat obvykle jsou doprovázeny rozpočty

ROZPOČTY představují numerické určení očekávaných výsledků určení finančních zdrojů, které budou uvolněny na jednotlivé aktivity naplňující úkoly plánu ve vazbě na výsledky

Které typy plánů používá vaše škole nejvíce? Srovnejte své poznatky s poznatky kolegů.

4.3. Plánování v organizaci Plánování v každé organizaci je nástrojem rozvoje organizace a také nástrojem určující budoucí vývoj nejen organizace jako celku, ale i jejích složek. Zabezpečuje také koordinaci a proporcionalitu uvnitř organizace.

57




Hlediska plánování 1. časové hledisko: propojení strategických, taktických a operativní plánů 2. věcné hledisko: provázanost plánů finančních, obchodních, výrobních, personálních a plánů technického rozvoje a investic 3. z hlediska organizačních úrovní: celopodnikové plány, plány jednotlivých útvarů 4. z hlediska účelů: dle účelu, ke kterému plány slouží

Z hlediska času lze rozlišit: a) dlouhodobé plány (prováděné na více než 5 let) b) střednědobé plány (pohybující se v rozsahu 1 – 5 let) c) krátkodobé plány (pohybující se v rozsahu rok a méně) S ohledem na charakter rozhodovacího procesu rozlišujeme: Strategické plány: konkretizují strategické záměry organizace, vypracovává vrcholový management Taktické plány: směřují k uskutečnění strategických plánů, specifikují úkoly pro konkrétní období, sestavují se ve věcné struktuře, jsou schvalovány vrcholovým managementem, příprava je náplní práce středního managementu Operativní plány: jsou sestavovány na čtvrtletí, popř. i kratší časové úseky, měsíce, týdny, dny, směny; při přípravě jsou respektovány taktické plány, adresně je určena také odpovědnost pracovníků realizujících plány, vypracování je záležitostí středního managementu Požadavky při určování cílů plánu: Priority – v obsahu plánu by se měly objevit takové cíle, které mají rozhodující význam pro daný objekt plánování Měřitelnost – je vhodné vyjádřit cíle v podobě kvantifikovatelných veličin (ekonomickými ukazateli) Přiměřenost – přiměřenost počtu dílčích cílů s ohledem na okolní vývoj (chování konkurence) na jedné straně, na druhé straně musí korespondovat s možnostmi (zdroji) organizace Aktivity – opatření, činnosti, úkoly, jejichž uskutečněním se dosahuje požadovaných změn, které vedou k dosažení požadovaného cíle Stručný postup při sestavování plánů 1. konkretizace záměrů vyplývajících pro danou oblast plánování z nadřazených záměrů organizace 2. zabezpečení nezbytných informačních zdrojů pro tvorbu plánu 3. vypracování návrhu plánu

59




4. 5. 6. 7.

seznámení dotčených útvarů organizace s návrhem plánu stanovisko dotčených útvarů k návrhu plánu úprava návrhu plánu v souladu s připomínkami dotčených útvarů schválení a vydání definitivní podoby plánu

Východiskem pro sestavování plánu je znalost nadřazených záměrů organizace, které se týkají dané oblasti plánování (např. pro oblast sestavení strategických plánů jsou nadřazenými záměry ty záměry uvedené v poslání či vizi, etickém kodexu apod.). Těžiště plánovací oblasti spočívá ve vypracování návrhu plánu. Ten tvoří základ, který je předmětem diskuze, připomínek, stanovisek, projednání a úprav. S návrhem by měly být seznámeny dotčené útvary organizace.

4.4. Komplexní strategické plánování V rámci organizace je tento typ plánování zcela výlučně záležitostí top managementu. Lze jej charakterizovat jako proces formulace a realizace dlouhodobých strategických plánů, které integrují individuální plány rozvojových funkcí firmy a jim odpovídajících organizačních článků do komplexního jednotného plánu firmy. Nelze jej tedy chápat jako to samé co dlouhodobé plánování. Dlouhodobé plány zohledňují pouze dlouhodobý aspekt, komplexní strategické plánování zahrnuje také komplexní pohled na rozvoj organizace. Tento proces předpokládá, že v každém momentu realizace plánu existuje mechanismus zpětné vazby, který umožní modifikovat plán podle měnících se podmínek. Cílem komplexního strategického plánu je zodpovědět tyto otázky: Jaká je mise, poslání organizace Jaké jsou hlavní strategické cíle organizace Jaké jsou slabé a silné stránky organizace Jaké možnosti jí nabízí okolí Jaký bude základní směr chování firmy Jaké budou základní strategie chování Jaká budou základní pravidla a prostředky k dosažení vytčených cílů Jaké bude celkové rozložení zdrojů Jaká budou základní pravidla pro management

Jak probíhá proces strategického plánování na vaší škole? Jak jsou v něm nastaveny mechanismy zpětné vazby umožňující jeho případnou modifikac v reakci na měnící se podmínky?

61




4.5. Strategické řízení školy Mezi řediteli se stále setkáváme s názorem, že nepotřebují strategicky plánovat rozvoj školy. Pochybují o jeho přínosu a často také pociťují odpor k dlouhodobému plánování. Jednají tedy spíše intuitivně, a i když jsou jejich rozhodnutí vedena správným směrem, mohou být právě díky neexistenci provázaného a komplexního systému někdy neefektivní. Strategické řízení školy chápejme jako proces harmonizace dlouhodobých cílů školy s jejími omezenými možnostmi s ohledem na stále se měnící prostředí, ve kterém se škola nachází. Strategické plánování zahrnuje definování vize školy, vyhodnocení jejích zdrojů a možností, stanovení hlavních cílů a strategii k jejich dosažení. Ze strategických plánů vycházejí taktické plány obsahující konkrétní krátkodobé cíle a plány aktivit pro každou z oblastí aktivit školy (např. nábor studentů, inovace studijních plánů, financování, apod.) Postup procesu strategického řízení 1. Analýza vnitřního a vnějšího prostředí školy Cíl: zjištění zdrojů a možností které vytvářejí záměry vedení školy/brání jejich naplnění Snažte se o podchycení všech rozhodujících vlivů Vyhodnoťte nejdůležitější faktory s rozhodujícím vlivem v příslušném období Vyhodnocení proveďte ve dvou oblastech: v analýze ohrožení a příležitostí a v analýze vnitřního prostředí školy

2. Stanovení cílů školy Formulujte svůj pohled na dlouhodobou perspektivu školy (tzv. poslání školy) Na základě diskuze všech pracovníků školy stanovte základní dlouhodobé cíle v souladu s posláním školy (ne více než 5) Cíle musí být reálné, kvantifikovatelné a konzistentní

3. Stanovení správné strategie pro dosažení stanovených priorit Lze zvolit různé strategie dosažení stanovených cílů Strategie pronikání (snaha získat více studentů při existující studijní nabídce) Strategie rozvoje vzdělávacích programů (zásadní inovace existujícího oboru či zavádění nových) Strategie rozvoje trhu (geografická expanze se stávající nabídkou studijních programů, rozšíření nabídky o nové sociální skupiny studentů – např. dálkové studium) Strategie diverzifikace (otevření nových studijních programů novým trhům)

63




Při formulování strategie je nutné uvědomit si i možná rizika spojená se zvolenou strategií. Při volbě strategie je třeba také zvážit ekonomickou situaci školy a možnosti získávání finančních prostředků z jiných zdrojů.

Podrobte rozboru dlouhodobé cíle vaší školy. Splňují hledisko SMART?

4.6. Vize školy – její podoba a význam Vize znamená sdílenou představu o podstatných záměrech. Je spojena s očekáváním a usilováním o vše, co je spojeno s organizací. Představuje základní záměr, který má organizace – v našem případě škola– nabízet nejdříve. Vizi lze chápat jako obraz budoucnosti, je tedy vždy spjata s otázkou časového horizontu. Pro školy lze doporučit horizont několika let. Vize má tři základní funkce ( Murgatroyd a Morgan, 1994) Je inspirací. Každý člověk ve škole by měl znát její vizi, rozumět jí a být schopen ji interpretovat. Vize tvoří základ rozvoje, inspirace, povzbuzení. Tvoří hybnou sílu nejen jednotlivce, ale celé školy. Do vize je nutné zahrnout také žáky.

65




1. Je základním kamenem pro rozhodování. Každá činnost ve škole by se měla dít v souvislosti s vizí. 2. Umožňuje všem uvnitř i vně školy najít společné body, které vedou ke zlepšení kvality. Je nástrojem pro týmovou práci.

Je vize vaší školy sdílena žáky? Je činnost vaší školy v souladu s její vizí? Přibližuje vaše činnost vizi realitě?

Aby vize nebyla jen slovy, ale skutečným základním stavebním kamenem školy a efektivním motivátorem, je třeba, aby byla (podle Murgatroyd a Morgan, 1994): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

výzvou náročnou a zároveň realistickou srozumitelně a jasně formulovaná pro vyloučení mylné interpretace zapamatovatelná – ideálně ne delší než 20 – 25 slov motivující pro ostatní lidi hodnotově orientovaná (se silnou vazbou na hodnoty školy) vizuální – něco, co reprezentuje nebo je zobrazeno vizuálně mobilizující – měla by vyžadovat odpovědnost všech směrnicí – měla by pomáhat zaměstnancům školy porovnávat a hodnotit denně svoji činnost propojená s potřebami studentů - základním měřítkem a testem vize je její vztah k tomu, co studenti dělají a čeho dosáhnou

Vize školy je vždy ovlivněna současnou situací, ve které se naše škola nachází. Při jejím stanovování bychom se však měli snažit odhlédnout od současných důležitých věcí a koncentrovat se na priority budoucnosti. Při vlastní formulaci se nedoporučuje používat negativní větné konstrukce.

Návod pro tvorbu vize: 1. Ředitel musí přesvědčit učitele, studenty i ostatní pracovníky o důležitosti vize 2. Tvorba vize je týmovým procesem – ředitel by měl zapojit jak jednotlivce, tak skupinky – malé týmy, učitele, žáky, rodiče, další partnery školy. Je vhodné použít metodu brainstormingu, panelovou diskuzi apod. Vize by měla být vždy dílem týmu tak, aby se i ostatní dokázali s vizí ztotožnit. 3. Ředitel by měl vytvořit skupinku, která vizi zgeneralizuje a vytvoří tak návrh, který bude opět posuzován. 4. Každá vize by měla být stejně jako ostatní strategické dokumenty podrobena určité kontrole – např. 1x ročně. V souvislosti s prostředím školy se jako vhodné jeví tak učinit při tvorbě výroční zprávy školy. I v případě kontroly by mělo jít o týmovou práci.

67




Jaká je vize vaší školy a kdo se podílel na její tvorbě? Jak často dochází ke kontrole vize vaší školy? Je vaše vize prezentována ve všech důležitých dokumentech školy?

Příklady vize školy: „Naše škola se stane místem, kam bude každé dítě rádo chodit, kde získá základní znalosti a kde se rodiče a jiní členové komunity budou moci zapojit do vzdělávacích programů vedoucích k rozvoji jejich dětí“.

„Na naši školu budou všichni učitelé a žáci pyšní a rodiče i ostatní členové komunity ji budou pravidelně navštěvovat a podporovat. Ne všichni žáci budou ve všech oblastech dosahovat vynikajících výsledků, ale jsme přesvědčeni, že většina dětí může být lepší a může se do školy těšit. Různými cestami zapojíme rodiče do činnosti školy a budeme spolupracovat s jinými organizacemi a firmami, které přispějí ke zlepšení školy. Vytvoříme partnerskou spolupráci s místní samosprávou a komunitou.“ Různí autoři se rozchází ve svých názorech na délku vize. Pokud se rozhodnete pro její podrobnější rozpracování a s ním související větší rozsah až na 1 – 2 strany, je vhodné rozdělit ji do tematických podoblastí jako jsou rozvoj kurikula, rozvoj kvality, rozvoj vlastní organizace, rozvoj zabezpečení (zdroje lidské, materiální a finanční).

4.7. Benchmarking Stejně jako dobře formulovaná vize může být efektivním pomocníkem strategického plánování rozvoje školy také metoda benchmarkingu jako jeden z moderních trendů, který se začíná uplatňovat také v oblasti školství. Pojem benchmarking zdomácněl ve světě v 80. letech, kdy k jeho popularitě přispěla firma Xerox Corporation, která ho jako nástroj managementu poprvé použila v roce 1979. Benchmarking se poté stal zásadní součástí úspěchu amerických firem v rámci Malcolm Baldrige National Quality Award a ujal se také v Evropě v rámci The European Quality Award, kterou zaštiťuje European Foundation for Quality Management (EFQM). Existuje celá řada definic benchmarkingu. Ve své podstatě jde o proces srovnávání týkající se celé řady oblastí – vynikající výsledky (tzv. výkonový benchmarking ) , postupy a procesy k nim vedoucí (náročnější ale účinnější procesní benchmarking). „…hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům" (R. C. Camp, vůdčí osobnost benchmarkingu)

69




Benchmarking může mít na organizace mimořádný dopad. Záměrem benchmarkingu je stanovit cíle pro to, aby organizace mohla nastartovat realistický proces zlepšování, a aby porozuměla změnám, které jsou k takovému zlepšování nutné. Konečné důsledky benchmarkingu se pak mohou odrazit např. v lepším rozhodování (založeném na lepších informacích), ve stanovení náročnějších cílů, ve zvýšené spokojenosti zákazníků, v urychlení procesu změny, v úsporách nákladů, v konečném důsledku tedy zlepšení konkurenceschopnosti či konkurenční pozice organizace.

Benchmarking je legální, systematický, veřejný a etický proces, který dává podněty k efektivní konkurenceschopnosti. Jeho hybnou silou je duch "učení se pomocí sdílení". Neplatí mýtus, že lze dobře konkurovat jen tehdy, když víme, co dělají konkurenti, a že musíme být schopni kopírovat to, co dělají, abychom uspěli. Benchmarking je založen na principu "výhra-výhra" a podléhá světově uznávanému Kodexu vedení benchmarkingu (dostupný na www. benchmarking. cz). V podmínkách České republiky se benchmarking rozvíjí především prostřednictvím České společnosti pro jakost, díky které se ČR stala od roku 2002 členem Global Benchmarking Network (GBN), mezinárodní sítě národních benchmarkingových organizací.

71




Její přístup využívá 4 základní fáze benchmarkingu: 1. 2. 3. 4.

Plánování Shromažďování dat Analýza Zlepšení pomocí adaptace

Benchmarking je kontinuální proces učení. Zahájit takový cyklus vyžaduje manažerskou podporu, zapojení zaměstnanců a spoluúčast vlastníků procesu. Má-li mít co největší efekt v činnosti organizace, měl by být do ní "uveden shora". Má-li se stát stálou součástí systému strategického plánování organizace, je třeba pro udržení aktivit benchmarkingu vytvořit infrastrukturu. Jako manažerský nástroj se BM trvale umisťuje na předních místech v průzkumech spokojenosti s manažerskými nástroji a lze jej tedy brát jako více než jen v současnosti oblíbenou a módní záležitosti. Její implementace do českých organizací a firem se začíná výrazně rozvíjet. Pomocníkem tohoto rozvoje je právě Česká společnost pro jakost, která nabízí v tomto směru podporu. Pro více informací se obracejte přímo na ČSJ: www. benchmarking.cz

Má vaše škola zkušenost s využitím techniky benchmarkingu, případně uvažujete o jejím využití? V čem spatřujete výhody a nevýhody využitelnosti BM v oblasti školství?

SHRNUTÍ Plánování není pouze záležitostí manažerů. Jedná se o trvalého společníka v životě každého člověka. Samotné plánování však není zárukou úspěchu. Je to velmi důležitá manažerská funkce rozhodovacího charakteru. Určuje budoucí stav řízených objektů a stanovuje aktivity (cesty), zdroje, termíny, cíle a odpovědnost za dosažení stanovených met. Plánovací proces by se měl ubírat od rozpoznané příležitosti nebo potřeby ke stanovení cílů s ohledem na nadřazené záměry, zvážení plánovacích předpokladů, zpracování odpovídající varianty postupu až po schválení. Plány lze rozlišovat podle různých hledisek – časových, úrovně řízení, věcné náplně, účelu. Přitom struktura plánu není striktně určena, každá organizace ve své praxi zavádí takovou soustavu plánů, kterou považuje za nejvýhodnější. V kontextu strategického plánování školy je důležité věnovat velkou pozornost tvorbě vize a jejímu zveřejnění ve všech důležitých dokumentech školy. Tvorba vize by měla být vždy týmovým procesem. V dlouhodobém strategickém plánování organizací se jako nový trend začíná uplatňovat metoda benchmarkingu jako srovnání subjektů na základě stanovených kritérií, jejíž využití se nabízí také v oblasti školství.

73




Kontrolní otázky:

1. 2. 3. 4.

V čem spočívá rozdíl mezi dlouhodobým a strategickým plánováním? Vyjmenujte alespoň 4 plánovací kategorie. Vyjádřete vlastními slovy podstatu vize organizace. Uveďte název organizace, která se přímo zabývá implementací metody benchmarking do prostředí českých firem a organizací.

Použitá literatura: Bártová, K. Outsourcing – dieta pro firemní náklady. 2010. http://www.e15.cz/kancelar/management/outsourcing-dieta-pro-firemni-naklady Bělohlávek, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000 Burian, J. Lobbing může otevřít dveře. Parlamentní listy. 2009 http://www.bezkorupce.cz/2009/07/lobbing-muze-otevrit-dvere/ Donelly. Management. Praha: Grada Publishing, 2004 Dědina, J. Odcházel J. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing. 2007 Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec 2004 Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika, 1999, roč. č. 1 Eger, L. Egerová, D. Jaký je vztah učitelů ke změnám? Učitelské listy. 6/2000. Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996 Henning, C. Keller, G. Antistresový program pro učitele. Praha: Portál, 1996 Hesková,M. Etické kodexy v české ekonomice. Jihočeská univerzita České Budějovic. www.kod.ef.jcu.cz/wwwtajcucz/katedra/konference/.../10_heskova.doc Holacká, L. Šlajchová L. Projektový manažer do škol. http://www.modernivyucovani.cz/temata/projekty-pro-skoly/223-jaknaprojekt042009.html Hrubá, J. Co se dovídáme o vztazích učitelů a ředitelů škol in Učitelské listy. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/02/jana-hruba-co-se-dovidame-o-vztazich.html

75




Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI Press, 2009. Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996. Khellerová, V. Komunikační dovednosti manažera. Praha: Grada, 1995. Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Praha: Management Press, 2008. Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003. Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004 Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University Press, 1994 Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007

Prášilová, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro učitele. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2003 Plamínek, J. Synergický management. Praha: Argo, 2000. Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing. Roupec, P. Vedení školy. Autoevaluace. Praha: Raabe, 1997 Sárkozi, R. Pedagogická komora a etický kodex učitele. Britské listy 2005 http://www.blisty.cz/art/22108.html Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007 http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra Truneček, J. Management I. Praha: VŠE, Fakulta podnikohospodářská. 1995 Trojan, V. a kol. autorů. Vedení školy v praxi. Raabe. http://www.raabe.cz/produkt/vedeni-skoly-vpraxi Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009, http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009.

77


Veber, J. a kol.Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999. Weihrich, H. Koontz, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993 Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu

78


5. Organizování Obsahem této kapitoly je seznámení se se základními pojmy týkající se manažerské funkce – organizování. V první části kapitoly bude charakterizováno organizování a další pojmy s ním související. Předmětem této části kapitoly bude i otázka, jakou roli hrají organizační struktury ve společnosti. Spolupráce pracovníků bude mnohem efektivnější, jestliže budou znát své úkoly v týmové práci. Vytvoření efektivní organizační struktury je jedním z hlavních cílů a předpokladů úspěšné práce organizace a firmy. Další část kapitoly se věnuje ukazatelům organizační struktury, vývojovým tendencím v oblasti organizování se zaměřením na metodu outsourcingu včetně problematiky slučování škol.

5. 1. Definice základních pojmů Organizování Jedna ze základních manažerských činností Cílevědomá činnost s cílem uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, zajistit koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly v maximální míře k dosažení stanovených cílů systému Způsob uspořádání s řadou charakteristických rysů, z nichž za nejdůležitější lze považovat existenci dělby práce mezi jednotlivými pracovníky, rozklad úkolů na detailnější úkoly, které vykonávají jednotliví pracovníci Vždy musí odpovídat konkrétním podmínkám a musí se měnit v závislosti na těchto podmínkách a cílech organizace Organizace Výsledek organizování Vnitřní formalizované, zpravidla hierarchizované uspořádání celku Určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti Vymezení působnosti, pravomocí a odpovědností Organizační struktura Hierarchické uspořádání organizace jako celku Pohled na charakter vztahů mezi jednotlivými strukturními jednotkami Vytváří potřebné předpoklady pro žádoucí průběh řízení podniku

79




Organizační architektura Úsilí směřující k vytvoření takového systému vztahů, jednání a chování lidí v organizaci, aby uspokojilo jejich aspirace ve společné činnosti, ať již s cílem vytvářet zisk nebo plnit určité poslání Neformální organizace Síť osobních a sociální vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí a sdružování lidí Pravomoc Právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení využívat volnosti v rozhodování, v souladu s právním řádem a v rozsahu daném zmocněním. Dána postavením pracovníka v organizační struktuře, vyplývá z jeho odbornosti a oprávnění využít i donucovacích prostředků. Odpovědnost Povinnost za něco ručit, v případě manažerů za plnění úloh příslušejících do náplně činnosti jimi nadřízených útvarů, stanovených cílů. Může být doplněna o tzv. hmotnou odpovědnost, tzn. ručení za svěřené hmotné anebo finanční prostředky, popř. odpovědností právní, tzn. ručí za následky vlastního jednání (daňový poradce, odpovědnost výrobce za škodu způsobenou vadou výrobku). Působnost, kompetence Okruh aktivit, pro který byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti). Delegování Přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností na jinou osobu, útvar. Centralizace Soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou“, způsob vykonávání moci, řízení, kontroly z jednoho centra Decentralizace Rozdělení moci, rozhodování, přenášení práv, povinností, odpovědnosti a oprávnění na nižší složky Správa společností Nejobecnější vztah mezi akcionáři, statutárními orgány, vrcholovým managementem a ostatními finančně zainteresovanými skupinami (věřiteli, bankami, apod.)

81




5.2. Základní části organizace Strategický vrchol Obsahuje jednotlivce, kteří vedou celou organizaci, rozhoduje o politice, stanovuje cíle, provádí strategická rozhodnutí, dohlíží na sladění cílů zúčastněných stran, je zodpovědný za výsledky celé organizace. Operační jádro Tvoří jednotlivci, kteří přetvářejí vstupy na výrobky a služby, jsou přítomni v každé organizaci (dělníci i špičkoví odborníci) Střední linie Střední management, je přímo odpovědný strategickému vrcholu, předává informace nahoru a dolů v hierarchii organizace, provádí příslušná rozhodnutí, zajišťuje řešení interních problémů a řídí vztahy s dodavateli, zákazníky a ostatními zainteresovanými skupinami z vnějšího prostředí Technická struktura Je tvořena zaměstnanci technické podpory, zajišťují odbornou pomoc pracovníkům na všech stupních organizace, ale jsou odděleni od jednotlivých funkčních oddělení či týmů, jejich úkolem je standardizovat práci v rámci celé organizace, zahrnují navrhování systémů a procedur pracovních procesů, poskytování informací a služeb, podchycení trhu a tvorbu finančních systémů Zaměstnanci podpory Jednotlivci zajišťující administrativní podporu na různých úrovních organizace, např. poskytování personálního managementu a managementu lidských zdrojů, zajišťování bezpečnosti, úklidu firemních prostor, doručování zásilek, apod.

5.3. Organizační formy Organizační struktury představují v instituci kostru, která umožňuje plnit její plánované cíle. Manažer volí základní formu, podle které je struktura vytvářena.

Funkční struktura Je založena na seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit, používá se v malých a středních organizacích, které jsou zaměřeny na menší počet výrobků nebo služeb vyžadujících vysokou specializaci

83




Ve velkých podnicích se používá liniově štábní struktura. Ta využívá hlavní klad funkční struktury, kterým je specializace funkčních vedoucích (a z ní plynoucí vysoká odbornost). Je tvořena dvěma základními složkami – liniovou a štábní Úkolem liniové složky je celkové řízení daného útvaru; vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným pracovníkem všech pracovníků útvaru včetně pracovního štábu; štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možné dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího.

Výhody Efektivní využívání zdrojů Rozvoj kvalifikace pracovníků Rychlejší postup v kariéře Strategická rozhodnutí jsou přijímána na úrovni vrcholového vedení, nižším úrovním jsou přidělovány úkoly v souladu s celkovou strategií firmy Výměna informací, pocit kolegiality, týmová práce Nevýhody Pomalejší průběh rozhodovacího procesu Menší inovační aktivita Podíl jednotlivých činností na celkovém úspěchu je často velmi nejasný, což může pracovníky demotivovat Malé předpoklady pro výchovu budoucích vrcholových manažerů Špatná koordinace mezi útvary (velká izolovanost)

Divizní struktura Všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo služby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií Klade důraz na výstupy (výrobky, služby), vytváří předpoklady pro hlubokou decentralizaci pravomocí na nižší organizační celky Koordinace se uskutečňuje v rámci divizí

85




Výhody Schopnost přizpůsobení se nestabilním podmínkám okolí, požadavkům zákazníků, rozdílům jednotlivých oblastí Styk se zákazníky je operativnější a jejich spokojenost vyšší Pracovníci se více zaměřují na konečný produkt než na specializovanou činnost, tím se zdůrazňuje hledisko spotřebitele Výsledky divizí jsou průhlednější, neboť každá divize má přímý vstup na trh Příprava nových vrcholových manažerů probíhá přirozeně, je kladen značný důraz na koordinaci

Nevýhody Zdrojů nemusí být využito co nejefektivněji, vyšší požadavky na lidskou práci Nižší specializace pracovníků, menší počet specialistů Upřednostňování cílů divize před cíli celé firmy, koordinace mezi divizemi bývá velice obtížná

Hybridní struktura Kombinace funkční a divizní struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur Obvykle je tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované u vrcholového vedení společnosti (např. útvar řízení lidských zdrojů slouží všem divizím při náboru pracovníků) Výhody Simultánní koordinace mezi divizemi a uvnitř divizí Integrace cílů s úkoly, poskytuje divizím autonomii k řešení jejich specifických úkolů Adaptabilita a efektivnost, divize pružně reagují na příležitosti a překážky okolí

87




Nevýhody Pomalejší reakce na výjimečné situace, nutný souhlas vrcholového vedení společnosti zpomalující proces rozhodování Konflikty mezi vrcholovým vedením a divizemi

Pružné (doplňkové) struktury Zůstává zde základní vztah podřízenosti a nadřízenosti Jedná se kombinované organizační struktury s pružnými prvky K řešení určitého úkolu se vytvářejí skupiny vhodných pracovníků z různých útvarů a různé specializace bez ohledu na jejich liniové nebo štábní zařazení - týmy – vztahy komunikační a autoritativní Jsou vhodné v oblasti inovačních činností, nikoli pro rutinní činnost Maticová struktura (maticová organizace) Vzniká tehdy, když je liniově štábní struktura doplněna o další, doplňkovou strukturu Týmová práce, úkol komplexního charakteru – komplexní projekt Není vhodná pro všechny firmy, ale především pro instituce s vysokými požadavky na pružnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu, s výrobky nebo službami náročnými, s nutností vysoké inovační frekvence

Výhody Velmi rychlé reakce na požadavky okolí, změnu výrobku nebo služby, zvýšení kvality, zrychlení frekvence inovací Týmy realizující jednotlivé programy mohou být tvořeny, měněny a rušeny velice rychle a plynule bez zásahů do základní organizační struktury

89




Pracovníci v týmech rotují podle vývoje problému Zkušenosti a kvalifikace týmu se velice rychle rozvíjí, průprava pro nejvyšší manažerské funkce Motivace a pocit odpovědnosti členů týmu Vrcholoví manažeři mají více času na strategické úvahy Nevýhody Vytváří vztahy dvojí podřízenosti, nedorozumění a konflikty Boj o moc, nevyjasněné kompetence v organizaci Časově náročnější na rozhodování Výcvik v mezilidských vztazích, neustálá spolupráce, netolerance, podezíravost Zavedení této struktury vyžaduje vysoké náklady na vedoucí projektů/programů Projektová struktura (projektová organizace) Představuje zpravidla doplňkovou organizační strukturu zavedenou v souvislosti s realizací výzkumné, unikátní akce nebo projektu, které vyžadují spoluúčast pracovníků nejrůznějších specializací a profesí, pružnost managementu a nekonvenční decentralizaci kompetencí a jejich přenos na daný projektový tým, který je koncipován jako dočasný samostatný organizační útvar

5.4. Faktory ovlivňující organizační strukturu Manažeři na vedoucích pozicích stojí před zásadní otázkou, kterou z forem organizační struktury zvolit. Při této volbě je třeba zvážit celou řadu faktorů, které nepůsobí nikdy izolovaně a jejich vliv se v průběhu času mění. a) prostředí a struktura Ve stabilním ekonomickém prostředí firma operuje s jasně stanovenými úkoly, které probíhají stabilně v prostředí beze změn. Charakteristický je byrokratický styl řízení s rigidními prvky přispívající k vytváření tzv. mechanických způsobů tvorby struktur. Naopak v nestabilním ekonomickém prostředí se uplatňují tzv. organické způsoby tvorby struktur. Zde jsou úkoly stanoveny spíše rámcově a pracovníci je poté přizpůsobují měnícímu se prostředí. b) strategie a struktura Zde hraje roli, zda organizace zvolí např. strategii ofenzivní (chce rozšiřovat svůj výrobní sortiment), pro kterou je dle již zmíněných charakteristik nejvýhodnější struktura divizionální. Při volbě defenzivní strategii s cílem stabilizace podniku na trhu se jako nejvhodnější jeví forma funkční s centralizovaným řízením. c) velikost firmy a struktura

91




S růstem společnosti se mění její struktura. Potřeba změny organizační struktury vyplývá především ze změny váhy jednotlivých prvků struktury při tomto růstu. Na mysli zde máme především potřebu specializace. Ve velkých firmách dále nutně dochází k decentralizaci řízení – top management není schopen zvládnout všechny druhy rozhodování. d) technologie a struktura Organizační struktura je již předem ovlivněna použitými technickými prostředky a technologickým postupem. Toto pravidlo však platí především pro struktury na nejnižších organizačních úrovních.

5.5. Vývojové tendence – Outsourcing Při změnách existující struktury se většinou vychází ze současného stavu i z historického vývoje, musí se přihlížet ke strategickým záměrům, úrovni firemní kultury, personálním a finančním možnostem. Zvyšující se tempo technologických a inovačních změn, nárůst poznatků z oblasti managementu, technologií a eliminace ekonomických a politických hranic vede k flexibilnějším organizačním strukturám. Některé z těchto moderních trendů se začínají vyskytovat také v prostředí českého školství, kde se jako využitelná jeví např. metoda outsourcingu. Outsourcing chápejme jako vyčleňování podpůrných činností vně organizace a jejich zajištění jinou organizací na základě smluvního vztahu. Zahájení takové spolupráce předchází důkladná analýza těch procesů, kterých se má outsourcing dotknout. V současném prostředí je nejvíce rozšířený outsourcing mezd a pracovních sil, významná je také oblast správy IT. K dalším takovým činnostem patří např. správa nemovitosti nebo úklid. Naprostou novinkou v této oblasti je možnost outsourcingu prostor – tzv. virtuální kanceláře. Je vhodná pro firmy, které zrušily své vlastní kanceláře kvůli vysokým nákladům. Outsourcingová firma jim dokáže zajistit kompletní administrativní provoz (příjem a vyřizování telefonátů, příjem a přeposílání pošty, organizace schůzek či zjištění zasedacích místností). Zkušenosti s outsourcingem nemají zdaleka jen nadnárodní a velké firmy. Stále častěji jej využívají také střední a malé podniky. Největším pozitivem je přitom minimalizace rizik a šetření nákladů – smluvní dodavatel je schopen vykonávat konkrétní činnost efektivněji a tím i levněji. Důležité je však sledovat kvalitu dodávaných služeb a spolehlivost dodavatele.

Využívá vaše škola pro zajištění svého provozu metody outsourcingu? Zamyslete se nad činnostmi, které by bylo možné ve vaší škole takto vyčlenit a svěřit jejich zajištění externí firmě.

93




5.6. Slučování škol Závěrem této kapitoly se podívejme na specifický jev spojený s organizováním a změnami organizačních struktur v oblasti školství. Vlivem neustálého poklesu demografické křivky a snahou o dosažení co nejvyšší efektivity v hospodaření školy nutí zřizovatele k jejich slučování. Slučování školy je pro ředitele vždy náročným procesem, který je nejlépe brát jako řízení změny, kterým slučování bezesporu je. Problematika řízení je detailně rozpracována v odborné literatuře, která tak může být dobrým pomocníkem. Iniciátora sloučení škol představuje zřizovatel, který v průběhu celého procesu aktivně spolupracuje s ředitelem školy a poskytuje mu zpětnou vazbu. Není však stále ještě zaběhlým zvykem, že po ukončení procesu slučování škol ředitel dostává od zřizovatele zpětnou vazbu a dozvídá se o (ne)správnosti svého postupu. Pro ředitele škol je proces slučování dvou škol novým jevem. Jeho problematičnost spočívá především v souběžném působení dvou protikladných principů zachránit školu, která se dostala do obtíží (zpravidla doprovázeno personálními změnami) řídit zvětšující se organizaci (zahrnuje integraci zaměstnanců, novou organizační strukturu) Vyjdeme-li z konkrétních zkušeností ředitelů škol procházejících procesem slučování, dostaneme následující zkušenosti Ředitelé se v rámci řízení změny zaměřili nejvíce na plánování, organizování a kontrolu Méně prostoru bylo věnováno vedení – vizi a motivaci lidí (které však zasluhují jistě více pozornosti) Ředitel jako vykonavatel plnil příkazy zřizovatele (pokyn ke sloučení, návrh budoucí podoby školy) Jako nejčastější se v tomto období ukazuje zastoupení autokratického stylu vedení V každé škole, která prochází procesem slučování, dochází k větší či menší změně. Důležité však je, aby se jednalo s minimem negativných dopadů na kvalitu školy.

Přístup ředitelů škol v době slučování

95




Ředitel v procesu slučování – postup řízení a vedení (Kotter 2008) 1. Rozmrazení (příprava všech zúčastněných na proces slučování) Vyvolání vědomí naléhavosti (vnější silou – zřizovatel, vnitřní potřebou – nedostatek prostor) Vytvoření koalice schopné prosadit a realizovat změny (lidé s různými úhly pohledů, lidé s mocí, kontakty, prestiží) Vytvoření vize a strategie Komunikace transformační vize (komunikace směrem k rodičům, žákům a učitelům) – např. svolání schůzky rodičů ze školy s připravenou prezentací, žákovský parlament, třídnické hodiny, apod. 4 základní podmínky první fáze řízení procesu slučování a) b) c) d)

Vědět (co vše proces slučování přináší včetně hrozeb a příležitostí) Chtít (provést proces slučování) Umět (ve smyslu schopnosti prosadit změnu) Věřit (v přínos slučování ke zvýšení kvality školy)

Nejčastější problémové oblasti ve fázi rozmrazení

97




2. Plánování a realizace změn Delegování v širokém měřítku (motivující prvek, velkým význam motivace v procesu slučování; vytvoření nové organizační struktury – druhý zástupce ředitele, dva výchovní poradci, vedoucí úloha středního managementu – pravomoce i odpovědnost zakotveny v organizačním řádu školy, případně v nové směrnici týkající se středního managementu) Vytváření krátkodobých vítězství (po zvládnutí dílčích cílů nutno zdůrazňovat jejich splnění) Využití výsledků a podpora dalších změn 3. Zamrazení – zakotvení nových přístupů do firemní kultury Ředitelé, kteří chtějí zachovat stávající kulturu, se nejvíce obávají změny image školy Ve většině případů se škola s více žáky stala nástupnickou organizací, které přinesla svou kulturu (přenos hodnot, norem a vztahů) Problém zpětné vazby pro ředitele Jak bylo řečeno již výše v textu, chybí ředitelům škol v průběhu slučování a také po jeho skončení zpětná vazba. Hlavním poskytovatelem by přitom měl být zřizovatel jako iniciátor celého procesu změny. Zpětná vazba by měla přijít co nejdříve po dokončení celého procesu. Dalším subjektem poskytujícím zpětnou vazbu je Česká školní inspekce. Její kontrolní činnost a s ní spojená kritéria kontroly se však vztahují k celkové práci školy, nikoli k průběhu procesu slučování. Jako účinnější se jeví poskytnutí zpětné vazby vnitřní vyjadřující názory a postřehy samotných aktérů školy. Je zde však třeba vzít v potaz riziko subjektivity, které nejvíce hrozí u sebehodnocení ředitele. Pro vlastní hodnocení školy je možné vypracovat vlastní kritéria a hodnotící nástroje. Zpětnou vazbu může ředitel také získat pozorným nasloucháním – zde se však jedná zpravidla o negativní zpětnou vazbu. Při tomto typu zpětné vazby by však komunikace měla vyústit v závěr typu vítěz-vítěz, kdy si obě strany uvědomují nedostatek a znalost k jeho odstranění. Pro zajištění co největší efektivity zpětné vazby je vhodné do ní zapojit co nejvíce hodnotitelů – zde se jako využitelná nabízí metoda 360 stupňová zpětná vazba, poskytující vícenásobné hodnocení od různých hodnotitelů. Pokud ředitel nezíská zpětnou vazbu, může být přesvědčen o správnosti svého počínání, které tak bude v dobrém úmyslu uplatňovat i v budoucnu, případně ho dále předávat svým kolegům. Neefektivní činnosti se tak mohou šířit dál a mohou tak ohrozit i více škol.

Jaké jsou podle vašeho názoru největší rizika slučování škol?

99




SHRNUTÍ Člověk je důvěrný a kolektivní tvor, a proto je jeho trvalou vlastností vytvářet skupinu, která mu vyhovuje. Základní lidskou skupinou je rodina vytvářející podmínky pro lidský rozvoj, pokud je dobře pochopena a zorganizována. V dobře strukturované rodině je vždy pevně stanovena základní úloha manžela a manželky ve vazbě na život dětí. Tím je dána dělba práce při jejich výchově. Obdobně na pracovišti, které je standardně organizováno, platí zásady dělby práce a z ní vyplývající odpovědnost a pravomoci. Proto je nutné vidět ve svém pracovním kolektivu vždy rodinu v době pracovní a odpovídajícím způsobem se chovat.

Kontrolní otázky

1. 2. 3. 4.

Vyjmenujte tři typy organizačních struktur. Které faktory ovlivňují organizační strukturu a jak? Jaké výhody přináší organizaci metoda outsourcingu? Popište tři základní fáze řízení a vedení ředitele v procesu slučování škol. Jaká jsou rizika tohoto procesu?

Použitá literatura: Bártová, K. Outsourcing – dieta pro firemní náklady. 2010. http://www.e15.cz/kancelar/management/outsourcing-dieta-pro-firemni-naklady Bělohlávek, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000 Burian, J. Lobbing může otevřít dveře. Parlamentní listy. 2009 http://www.bezkorupce.cz/2009/07/lobbing-muze-otevrit-dvere/ Donelly. Management. Praha: Grada Publishing, 2004 Dědina, J. Odcházel J. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing. 2007 Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec 2004 Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika, 1999, roč. č. 1 Eger, L. Egerová, D. Jaký je vztah učitelů ke změnám? Učitelské listy. 6/2000. Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996 Henning, C. Keller, G. Antistresový program pro učitele. Praha: Portál, 1996 101


Hesková,M. Etické kodexy v české ekonomice. Jihočeská univerzita České Budějovic. www.kod.ef.jcu.cz/wwwtajcucz/katedra/konference/.../10_heskova.doc Holacká, L. Šlajchová L. Projektový manažer do škol. http://www.modernivyucovani.cz/temata/projekty-pro-skoly/223-jaknaprojekt042009.html

Prostor pro Vaše poznámky: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

102




103



104


6. Personalistika Kapitola se věnuje otázkám personální činnosti (řízení lidských zdrojů). Pro vyjádření této manažerské funkce, jejímž předmětem je práce s lidmi v organizaci, existuje řada termínů. Nejobecnějším a nejznámějším je termín personální práce (personalistika), který se rozšířil po 2. světové válce. Modernějším termínem se stalo označení řízení lidských zdrojů (z angl. human resources, zkráceně HR), jehož obsah vystihuje lépe současnou koncepci personální práce. V úvodu kapitoly se seznámíme se základními pojmy pro oblast personalistiky, metodami výběru pracovníků a procesem adaptace nového zaměstnance na pracovišti. Dále se zaměříme na metody používané ke vzdělávání pracovníků na pracovišti a mimo něj. Závěr bude věnován péči o školské pracovníky a roli projektového manažera a významu této pozice ve škole.

6. 1. Definice základních pojmů Personální útvar Specializovaný útvar organizace vyčleněný pro výkon personální práce V podmínkách současného českého školství se na školách nevyskytují specializované personální útvary. Za celou personální činnost odpovídá ředitel jako státní orgán a podle povahy řízení mu v této práci asistují zástupce ředitele, asistent(ka) ředitele případně vedoucí ekonomického úseku školy. Samostatná pozice personalisty se vyskytuje pouze výjimečně. Personální činnost Představuje proces realizace podnikových cílů prostřednictvím získávání, udržování, propouštění, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizaci. Tato oblast se stala strategickou záležitostí a předmětem prvořadého zájmu organizací. Rostoucí náklady, mezinárodní konkurence, měnící se demografické charakteristiky a složitější legislativy jsou některé z hlavních důvodů výrazného zlepšení postavení HR v organizacích Oddělení HR ve středních a velkých podnicích se zpravidla zabývá náborem zaměstnanců, vzděláváním a rozvojem, odměňováním, zaměstnaneckými výhodami a pracovními vztahy. Jako oblast je výrazně ovlivněna celou řadu zákonů a legislativních nařízení Je důležitou činností týkající se v první řadě odhadu počtu a struktury budoucí potřeby pracovních sil a jejího pokrytí.

Personální řízení Představuje synonymum pojmu personální management jako činnosti v personální práci. Vyjadřuje působení na soustavu personálních činností a jejich usměrňování k dosažení žádoucího cíle

105




Personální strategie Představuje záměry v oblasti dlouhodobých cílů podniku týkajících se pracovních sil , zdrojů a jejich využívání. Je stanovením postupu nejefektivnějšího využívání těchto zdrojů, snižování rizik a dosahování žádoucích efektů. Personální marketing Jedná se o způsob, kterým organizace získává a udržuje na trhu práce a zaměstnanosti pracovníky v organizaci. Předmětem personálního marketingu jsou pracovní místa a pracovní síly. Jde o nasycení potřeb zaměstnanosti prostřednictvím konkurenceschopné personální politiky organizace

6.2. Výběr pracovníků Výběr pracovníků představuje významný proces v organizaci, při kterém na základě informací shromážděných o uchazečích o zaměstnání rozhodujeme o jejich (ne)přijetí. Úkolem výběru je rozpoznat, který z uchazečů o práci v organizaci pravděpodobně nejlépe vyhoví nejen požadavkům příslušného pracovního místa, ale také přispěje k harmonizaci vztahů na pracovišti. Na počátku celého procesu stojí analýza pracovního místa. Správně provedená analýza poskytne informace o profilu obsazovaného pracovního místa. Stanoví potřebné dovednosti, znalosti a odpovědnosti, které by měl pracovník mít, aby mohl tuto pozici úspěšně zastávat. Cílem této metody je zpracování popisu pracovního místa. Ten tvoří základ plánu personálních zdrojů. Metody výběru zaměstnanců a) základní metody (je třeba využít prakticky v každém případě přijímání pracovníka bez ohledu na jeho zařazení) personální anamnéza – životopis, dotazník a výběrový pohovor b) metody odborné, psychické a speciální testy odborné způsobilosti, testy psychické způsobilosti, testy speciální způsobilosti - assesment testy, grafologické testování c) doplňkové metody (lze doplňkově využít u libovolné kategorie zaměstnanců) reference z předchozího zaměstnání, zdravotní posouzení manažerská vize rozvoje, budoucí strategie podniku / podnikového úseku (výběr středních a vyšších manažerských pozic)

107




Po úspěšném zvládnutí procesu výběru zaměstnance následuje jeho nástup do práce a proces adaptace, který by měl být stejně jako ostatní personální procesy řádně řízen. V tomto období získává nový zaměstnanec informace o poslání a vizi organizace, jejích předpisech a pravidlech a také rituálech a zvyklostech – poznává firemní kulturu. Do adaptačního procesu je zapojeno hned několik stran. Vedoucí nového zaměstnance řídí jeho adaptační proces, formuluje svá očekávání a cíle, koordinuje postupy k dosažení úspěšné adaptace. Velice významnou roli hrají spolupracovníci, kteří sžívání nového zaměstnance s novým prostředí výrazně ovlivňují. Je proto vhodné obsazovat zkušené pracovníky do rolí koučů a mentorů nových kolegů. Pracovníci HR poskytují novému zaměstnanci poradenství a servis související s jeho potřebami. Pečují o rozvoj jeho potenciálu a kvalifikačních předpokladů. V neposlední řadě je součástí adaptačního procesu také sám nový pracovník usilující o to, aby se co nejdříve stal platným členem týmu. Nástroje adaptace: rozhovory (vstupní, průběžné, kontrolní) standardy chování (kodexy, adaptační brožury) Překážky adaptace: špatně rozvinutá spolupráce mezi zúčastněnými subjekty procesu adaptace nepřipravenost a neřízenost adaptačního procesu podceňování adaptace jako „nutného zla“

6.3. Rozvoj zaměstnanců Zaměstnance je třeba neustále motivovat k dalším rozvoji. Programy vzdělávání a rozvoje informují zaměstnance o politice a postupech vzdělávání, formují jejich kvalifikace a rozvíjejí jejich schopnosti, aby byli připraveni na budoucí úkoly a náročnější pracovní funkce. Metody používané zpravidla ke vzdělávání při výkonu práce na pracovišti Instruktáž při výkonu práce Nejčastěji používaná metoda – nejjednodušší způsob zácviku nového, popř. méně zkušeného pracovníka. Coaching Dlouhodobější instruování, vysvětlování a sdělování připomínek i periodická kontrola výkonu pracovníka ze strany nadřízeného či vzdělavatele

109




Mentoring Obdoba coachingu, určitá iniciativa a odpovědnost však v tomto případě spočívá na vzdělávaném pracovníkovi, který si sám vybírá svého „rádce“ (mentora), svůj osobní vzor. Ten mu radí, stimuluje a usměrňuje jej, pomáhá mu také v jeho kariéře. Counselling Jedna z nejnovějších metod formování pracovních schopností pracovníků. Jde o konzultování a vzájemné ovlivňování, které překonává jednosměrnost vztahu mezi vzdělávaným a vzdělavatelem, nadřízeným a podřízeným. Asistování Tradiční a často používaná metoda formování pracovních schopností pracovníků. Vzdělávaný pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a učí se od něj pracovním postupům. Postupně se podílí na práci stále větší mírou a samostatností. V konečné fázi získává znalosti a dovednosti potřebné pro samostatný výkon práce. Pověření úkolem Rozvinutí předchozí metody, popř. její závěrečné fáze. Vzdělávaný pracovník je svým vzdělavatelem (nadřízeným) pověřen splnit určitý úkol. Má vytvořeny všechny potřebné podmínky a je vybaven příslušnými pravomocemi. Jeho práce je sledována. Rotace práce (cross training) Metoda, při níž je vzdělávaný pracovník postupně vždy na určité období pověřován pracovními úkoly v různých částech organizace (pracovních místech, pracovištích, úsecích). Metoda se používá především při výchově řídících pracovníků, úspěšná však bývá i u řadových pracovníků. Pracovní porady Rovněž považovány za vhodnou metodu formování pracovních schopností pracovníků. Během nich se účastníci seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen vlastního pracoviště, ale i celé organizace či jiné oblasti zájmu.

Které z metod rozvoje zaměstnanců na pracovišti využíváte? Srovnejte své zkušenosti. Uvažujete o rozšíření používaných metod? Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště a) Přednáška b) Přednáška spojená se skupinovou diskuzí – seminář c) Demonstrování (praktické, názorné vyučování) 111




d) Případové studie e) Workshop variantou případových studií, praktické příklady se řeší týmově a z komplexnějšího hlediska f) Brainstorming variantou případových studií skupina účastníků vzdělávání je vyzvána k navržení způsobu řešení zadaného problému, vyjadřují se všichni po předložení návrhů je uspořádána diskuze o navrhovaných řešeních a hledá se optimální návrh či optimální kombinace návrhů g) Simulace Metoda ještě více zaměřená na praxi a aktivní účast školených Účastníci vzdělávání dostávají podrobný scénář a jsou vyzváni, aby během určité doby učinili řadu rozhodnutí Obvykle jde o řešení běžné životní situace vyskytující se v práci vedoucích pracovníků V průběhu vzdělávání se zpravidla přechází od jednodušších problémů ke složitějším h) Assessment Centre – development centre (diagnosticko – výcvikový program) Moderní a vysoce hodnocená metoda nejen výběru, ale také vzdělávání zaměstnanců Účastník vzdělávání plní různé úkoly a řeší problémy tvořící jeho každodenní pracovní náplň Úkoly a problémy jsou někdy náhodně generovány počítačem, lze měnit jejich frekvenci a vytvářet tak různou úroveň stresu Představuje vlastně formu metody případových studií, dovedenou k určité dokonalosti, princip simulace a hraní rolí i) Outdoor training – adventure education (učení se hrou) Metoda stále více využívaná ve vzdělávání manažerů Jedná se o hry či akce spojené se sportovními výkony, které by se s úspěchem uplatnily i na skautském táboře Manažeři hrají a učí se při tom manažerským dovednostem, např. hledání optimálního řešení nějakého úkolu, umění koordinovat nějakou činnost, umění komunikovat se spolupracovníky a pověřovat je úkoly, vést spolupracovníky, orientovat se aj. Vzdělávání se může odehrávat ve volné přírodě, tělocvičně i v upravené učebně

113




6.4. Péče o pracovníky Problematika péče o zaměstnance je rozsáhlým tématem. V této kapitole se více zaměříme na otázku stresu, hlavní učitelské stresory a syndrom burnout. Péče o pracovníky bývá někdy také označována jako sociální program organizace a zahrnuje sumu různých služeb a opatření. Zaměstnavatel prostřednictvím těchto opatření usiluje o Prezentování jako atraktivní organizace Stabilizaci klíčových pracovníků Předcházení únavě a stresu v práci a minimalizaci jejich negativního dopadu na pracovní výkon Zvyšování spokojenosti s prací Motivaci pracovníků, apod. Situace ve školství je oproti privátní sféře specifická. Např. v oblasti stresu a s ním souvisejícího syndromu vyhoření patří profese učitele k nejvíce ohroženým. Slovo stres je v každodenním životě často skloňováno vždy v souvislosti se zátěží dopadající na člověka. Jedná se o přirozenou reakci organismu na vnitřní či vnější stresor (stresující podnět), který narušuje běžný chod funkcí v těle člověka. Kromě stresu rozlišujeme také distres jako špatnou zátěž spojenou s negativně laděnými emočními procesy (strach, zklamání) a eustres představující zátěž příjemnou s pozitivním emočními procesy (nadšení, očekávání příjemné události). Pokud však i tato zátěž působí dlouhodobě, má na organismus škodlivý dopad. Hranice mezi zátěží, kterou člověk ještě zvládá, a stresem není jednoznačně stanovena. Prožívání každého člověka je subjektivní, a proto je i hranice stresu vysoce individuální záležitostí. Navíc schopnost zvládat zátěžové situace se i u jednoho člověka mění – co někdy zvládneme, pro nás příště může představovat stres. Velkou roli zde hraje naše aktuální prožívání. Úkolem managementu a v našem případě ředitele školy je tedy minimalizace stresorů na pracovišti a z nich plynoucí negativní dopad na pracovní výkon učitele. Zajímavý je v této oblasti výzkum realizovaný mezi učiteli základních a středních škol v rámci dalšího vzdělávání dospělých (Holeček 2001), který přináší poznatky o 7 nejčastějších stresorech v učitelském povolání. Žáci: rostoucí počet žáků s problémovým chováním, s poruchami učení a chování, nespolupracující žáci, žáci se špatným postojem a motivací ke školní práci, utíkají za školu, vyrušují, jsou bez kázně, stoupá jejich agresivita a nedisciplinovanost ve třídě apod. Rodiče: stoupající agresivita rodičů, nekritický přístup ke svým dětem, vyhrožování učitelům soudem apod. Vedení: není myšleno jen vedení školy ale i další nadřízené orgány (školský odbor na KÚ, v obci), Česká školní inspekce apod. Kolegové: konflikty ve sborovně, neprofesionalita některých kolegů, nedostatek kooperace, výskyt alkoholismu u učitelů apod. 115




Pracovní prostředí školy: špatné materiálně technické a psychohygienické podmínky ve škole Pracovní přetížení: termínovaná práce, nahromadění úkolů, časová tíseň, krátké přestávky, nadbytečná administrativa Neuspokojená potřeba seberealizace (frustrace), částečná deziluze, pocit nedocenění práce učitele, nízké finanční ocenění náročné práce Při stanovení pořadí bylo na prvním místě pracovní přetížení, na druhém místě vedení a na třetím žáci. Jaké jsou asi nejzávažnější stresory ve vaší škole? Syndrom vyhoření (Burnout efekt) Problematika burnout efekt je dávána často do souvislosti právě s profesí učitele, jeho profesní dráhou a úvahami o pracovním vytížení současných učitelů. Lze jej definovat jako: „ důsledek dlouhodobě působícího stresu a nevhodného vypořádání se s psychickou i tělesnou zátěží.“ (Henning a Keller, 1996). Proces je dlouhodobou záležitostí v řádech let. Z výzkumu (Eger, Čermák, 2000) realizovaného u 140 učitelů základních škol vyplynulo, že největší vyhoření nastalo u učitelek a to v emocionální oblasti. Existují velké individuální rozdíly v syndromu vyhoření, proto se doporučuje zaměřit se v práci ředitele spíše na ohrožené jedince než na celý sbor. Dobrou prevencí výskytu je zdravý životní styl, který by proto vedení mělo podporovat. Setkali jste se někdy ve své praxi s tímto syndrom osobně či u kolegů? Jak můžete jako ředitel pomoci syndromem ohroženému členovi pedagogického sboru?

6.5. Projektový manažer do škol Umění projektové práce ve školské sféře s prohlubující se decentralizací a vývojem socioekonomických ukazatelů se čím dál více jeví jako velice efektivní a účelný nástroj rozvoje aktivit školy. Projektová činnost a s ní spojená rizika však představují značnou bariéru jejího dalšího rozvoje. Obavy plynou nejčastěji z nepřipravenosti pracovníků škol na pozici projektového manažera, ze které vyplývá zbytečně náročný způsob projektového řízení bez využití efektivních nástrojů, možností konzultací v případě problémů apod. Nejčastěji se setkáváme s nedostatky ve směru nedostatečné podpory ze strany vedení, nejasný cíl záměru, špatné nastavení rozpočtu, nedostatky v metodologii apod. Těm lze předejít pouze kvalitní odbornou přípravou pro tuto pozici. Účinným nástrojem podpory projektové činnosti jsou aktivity Národního institutu pro další vzdělávání, který jako přímo řízená organizace MŠMT nabízí pomoc školám v oblasti projektového řízení formou e-learningových kurzů. Ze strany školských zařízení je velká poptávka na zajištění komplexní podpory v oblasti projektování. Školy by uvítaly podporu formou školení, konzultací, rešerší grantových možností apod. Většina škol totiž považuje projektování za jednu z již běžných činností. 117




Pozici projektového manažera pokládají školy naprostou většinou za perspektivní. Náročnost projektové práce je jen těžko slučitelná s výkonem práce ředitele nebo učitele při zachování kvality a efektivity jejich dosavadní práce. Objevují se návrhy na zřízení jedné pozice projektového manažera pro více škol, jeho fungování při vzdělávacích centrech, KÚ apod. Možností jak dopřát škole projektového manažera může být snaha školy zapojit se do většího počtu projektů, které projektovému manažerovi ve škole poskytnou větší jistotu stálého zaměstnání po vzoru firem. Projektová činnost ve školách se v současnosti neustále rozvíjí, rozšiřuje a profesionalizuje. Řízení projektů je náročnou manažerskou rolí, která vyžaduje dlouhodobější a systematickou přípravu.

Věnuje se vaše škole projektové činnosti? Pokud ano, jak je tato práce organizována? Uvažujete o zřízení samostatné pozice projektového manažera?

SHRNUTÍ Systém řízení lidských zdrojů svým obsahem zajišťuje personální činnosti zabezpečující dostatečný počet pracovníků s odpovídající odborností k výkonu požadované aktivity. Součástí personální práce je především stanovení počtu potřebných pracovníků, přijímání vhodných uchazečů a jejich zácvik. Významným rozměrem personalistiky je péče o nestálý rozvoj a vzdělávání zaměstnanců různými metodami. Oblast školství je specifická neexistencí jednotného personálního útvaru, personální činnosti jsou roztříštěny mezi více pracovníků školy. Pouze výjimečně se objevuje samostatná pozice personalisty. V současné době je velice diskutovanou otázkou zřízení samostatné pozice projektového manažera ve škole. Kontrolní otázky

1. Jaké jsou tři hlavní skupiny metod výběru zaměstnanců? Které z nich využíváte? 2. Vyjmenujte aktéry adaptačního procesu nového zaměstnance. 3. Co je mentoring a jaké je jeho využití? 4. Definujte pojem assesment centre (development centre).

119




Použitá literatura: Bártová, K. Outsourcing – dieta pro firemní náklady. 2010. http://www.e15.cz/kancelar/management/outsourcing-dieta-pro-firemni-naklady Bělohlávek, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000 Burian, J. Lobbing může otevřít dveře. Parlamentní listy. 2009 http://www.bezkorupce.cz/2009/07/lobbing-muze-otevrit-dvere/ Donelly. Management. Praha: Grada Publishing, 2004 Dědina, J. Odcházel J. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing. 2007 Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec 2004 Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika, 1999, roč. č. 1 Eger, L. Egerová, D. Jaký je vztah učitelů ke změnám? Učitelské listy. 6/2000. Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996 Henning, C. Keller, G. Antistresový program pro učitele. Praha: Portál, 1996 Hesková,M. Etické kodexy v české ekonomice. Jihočeská univerzita České Budějovic. www.kod.ef.jcu.cz/wwwtajcucz/katedra/konference/.../10_heskova.doc Holacká, L. Šlajchová L. Projektový manažer do škol. http://www.modernivyucovani.cz/temata/projekty-pro-skoly/223-jaknaprojekt042009.html Horváthová, K. Kontrola a hodnotenie v školskou manažmente. Zborník z konferencie „Školský manažment 2009. Aktuálne otázky organizácie a riadenia školstva ve Slovenskej republike a v zahraničí“. Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre, Pedagogická fakulta 2009. Str.136–147 Hrubá, J. Co se dovídáme o vztazích učitelů a ředitelů škol in Učitelské listy. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/02/jana-hruba-co-se-dovidame-o-vztazich.html Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI Press, 2009. Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996. Khellerová, V. Komunikační dovednosti manažera. Praha: Grada, 1995. Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Praha: Management Press, 2008. Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003.

121


Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004 Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University Press, 1994 Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007

Prášilová, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro učitele. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2003 Plamínek, J. Synergický management. Praha: Argo, 2000. Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing. Roupec, P. Vedení školy. Autoevaluace. Praha: Raabe, 1997 Sárkozi, R. Pedagogická komora a etický kodex učitele. Britské listy 2005 http://www.blisty.cz/art/22108.html Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007 http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra Truneček, J. Management I. Praha: VŠE, Fakulta podnikohospodářská. 1995 Trojan, V. a kol. autorů. Vedení školy v praxi. Raabe. http://www.raabe.cz/produkt/vedeni-skoly-vpraxi Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009, http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. Veber, J. a kol.Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999. Weihrich, H. Koontz, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993 Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu 122


7. Vedení a motivace Následující kapitola je souborem informací o možných způsobech vedení lidí s aplikací na oblast školství. V odborné literatuře lze nalézt řadu dalších teorií a zobecnění výsledků výzkumů a z nich plynoucí inspirativní doporučení, které si obohatíme o přístupy k vedení školy ve Skandinávii. Závěrem se zaměříme na význam vztahu mezi ředitelem a učiteli a mediaci jako způsobu řešení konfliktů (nejen) na pracovišti.

7.1. Definice základních pojmů Vedení Je proces ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování skupinových a podnikových cílů Vedení lidí a koordinace jejich činností se pokládá za základní náplň práce manažerů všech úrovní Tato náplň bývá interpretována jako schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své pracovníky ke kvalitnímu plnění vytýčených cílů Koučování Styl vedení lidí převzatý z oblasti sportu, styl lze chápat ve dvojím pojetí: Jako formu poradenství, kdy kouč je k dispozici manažerům, kteří se na něj mohou obrátit se žádostí o pomoc při řešení problému. Jako styl řízení, kdy dochází k omezování přímých příkazů a projevy formální moci nahrazuje posilování spolupráce a rádcovství při řešení problémů. Principy koučování Stanovení přiměřených úkolů Aktivizace účastníka koučování kladením otázek Účinná zpětná vazba Mentorování Manažerský nástroj používaný na podporu a řízení kariérového růstu talentovaných pracovníků Nejprve dochází k vytvoření plánu osobního rozvoje Následuje realizace vytvořeného plánu pod vedením zkušeného mentora Pravidelné vyhodnocování osobního plánu rozvoje Bezprostřední uznání úspěchu při splnění každého úkolu i celého plánu rozvoje Předpokladem úspěchu mentorování jsou zkušený mentor, dobře vybraný účastník mentorovacího procesu s vlastním zájmem a schopností odborného růstu a správně vedený proces mentorování

123




Motivace Vnitřní proces utváření cílů, který integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytčenému cíli Škodlivá je nadměrná motivace stejně jako motivace nedostatečná Je ovlivněna vnějšími kritérii okolí (společnost, zákony, kodexy) a vnitřními kritérii (osobní cíle, sebehodnocení, životní zkušenosti) Motiv Každá vnitřní pohnutka iniciující jednání člověka Psychologická příčina, důvod k jednání Základní zdroje motivace Potřeby Návyky (opakované, zautomatizované způsoby činnosti člověka v určité situaci) Hodnoty, hodnotový žebříček jedince Ideály, ideové a názorové představy Frustrace Reakce na zmaření či znemožnění realizace motivované činnosti Specifickým druhem frustrace je tzv. konflikt motivů, kdy v psychice člověka dochází ke střetu vzájemně neslučitelných motivů, který je doprovázen nepříjemnými emocemi

7.2. Motivační teorie a motivace v praxi Motivace jako proces je založena na celé řadě teorií, z nichž si však blíže specifikujme jen dvě nejpoužívanější.

Maslowova hierarchie potřeb Rozdělení potřeb člověka do stupňů pyramidy podle váhy, kterou mají pro člověka Základnu pyramidy tvoří fyziologické potřeby, následují potřeby bezpečí a jistoty Do vyššího řádu patří potřeby sounáležitosti, uznání a ocenění sebe a druhých Vrchol pyramidy tvoří potřeba seberealizace Uspokojování potřeb hraje u člověka dominantní úlohu Naléhavost jednotlivých potřeb je pro každého člověka různá

125




Dvoufaktorová teorie motivace F. Herzberga Na pracovní spokojenost působí dvě v zásadě odlišné skupiny faktorů: Hygienické faktory Motivátory Není-li zajištěno působení hygienických faktorů, pracovník se cítí nespokojen (mzda, pracovní podmínky, bonusy, vztahy na pracovišti), hygienické faktory však samy o sobě nepůsobí motivaci Motivátory působí, když zaměstnanec nemá pocit nespokojenosti a frustrace (odpovědnost, možnost participace, uznání, možnost růstu) 3 základní pravidla při řízení vztahů a motivace na pracovišti (Everard, Morris, 1996) 1. používejte motivační činitele – potřeby lidí být úspěšný, mít pocit odpovědnosti, zájem o práci, o osobní a profesní růst. K naplnění těchto potřeb je vhodné zapojit lidi do rozhodování, což platí i pro pedagogický sbor. 2. Intenzita psychického prožívání potřeb je u různých lidí různá (pro rozvádějícího se učitele bude primární potřeba jistoty). Je zde nebezpečí, že nesprávně odhadneme momentální určující potřeby 3. Manažerské chování by mělo odpovídat potřebám lidí i dané situaci.

V oblasti školství jsou možnosti peněžní motivace do značné míry určeny platovými tabulkami i celkovým objemem peněz, které má ředitel školy k dispozici. Vedle peněžní motivace proto zasluhuje velkou pozornost také motivace nepeněžní.

Možnosti nepeněžní motivace pedagogických pracovníků (Eger, Egerová, 2000) Příjemné pracovní prostředí ve smyslu atmosféry a pracovního klimatu Kladné hodnocení a uznání práce, pochvala, souhlas Možnost zvyšování kvalifikace a osobního růstu Dobrý vedoucí pracovník, jeho osobnost a autorita Seberealizace a zvyšování podílu na řízení Pracovní jistota Jmenování do funkce, možnost postupu Možnost samostatnosti, iniciativy Spokojenost žáků a studentů a jejich výsledky Spokojenost rodičů Úprava pracovní doby Uspokojení z práce Image školy Délka dovolené, ostatní zaměstnanecké bonusy (zlevněné zájezdy, koncerty)

127




Proveďte soupis možných demotivátorů na vaší škole. Rozdělte je na ty, které nemůžete ovlivnit, můžete částečně ovlivnit a můžete jako vedení organizace ovlivnit/ minimalizovat.

Ředitel může používat následující stimulační prostředky (Prášilová, 2003) Hmotná odměna Atraktivní obsah práce Povzbuzování pracovníků jako neformální hodnocení Neformální neveřejné hodnocení až po formalizované hodnocení Atmosféra pracovní skupiny (přátelská, kolegiální apod.) Pracovní podmínky a režim práce Identifikace s profesí Externí stimulační faktory

7.3. Význam stylu vedení ředitelů škol ve vztahu k učitelům Existuje pouze málo výzkumů zaměřených na psychologický rozměr vztahů ředitel učitel. Často rozšířenou skutečností je zaměření ředitelů na žáky, administrativu a ostatní problémy školy a to na úkor pedagogického sboru. Nedostatečná podpora ze strany ředitelů je však jedním z hlavních faktorů, proč učitelé do 5 let praxe opouštějí učitelské povolání. Ředitelův způsob vedení lidí a komunikace s nimi má tedy zásadní význam. Důležité aspekty vedení ředitele (ze strany učitele) Respekt a ocenění učitele jako profesionála Podpora učitele v otázkách kázně žáků Vstřícnost, ochota naslouchat a být k zastižení Důvěryhodnost, čestnost Schopnost postavit se za učitele v případných sporech s rodiči

Dle zahraničních výzkumů existuje pozitivní vztah mezi ředitelovým chováním, které se zaměřuje na spolupráci, a spokojeností učitelů. Naopak nespokojenost vyvolává nejistý ředitel, který svou nejistotu nahrazuje agresivitou v prosazování své autority a v komunikaci s podřízenými. Nespokojenost vyvolává také typ ředitele, který svou snahu zaměřuje pouze na řízení školy a udržení své autority a nemá tak blízko k učitelům. Z českých výzkumů vyplývá, že subjektivní vnímání vztahů učiteli je ovlivněno také pohlavím učitele a ředitele. Ředitelky jsou vnímány vstřícněji a učitelé s nimi ochotněji spolupracují. Jejich vztahy se zdají být otevřenější.

129




V podmínkách českého školství chybí rozpracovaná metodologie pro zkoumání těchto vztahů. Jasné však je, že mezi řediteli škol a učiteli existuje systém vzájemné interakce, ve kterém se obě strany ovlivňují. Iniciativní, otevření učitelé vytvářejí vhodné prostředí pro dobré vedení škol. Podpora ze strany ředitele vede k podpoře ředitele ze strany pedagogického sboru. Jak byste popsal vztahy mezi vedením školy a pedagogickým sborem ve vaší škole? Jak vyjadřujete podporu svým pořízeným pracovníkům?

7.4. Řešení konfliktů Konflikty se vyskytují na každém pracovišti. Přestože jsou chápány většinou negativně, mají řadu pozitivních aspektů – jsou hybnou silou systémů a umožňují tak jejich vývoj. Proto je třeba k nim přistupovat pozitivně. Konflikt je přirozenou součástí lidské interakce a pokud je dobře zvládnut, má pozitivní vliv na mezilidské vztahy. Subjekty, které nejsou schopné řešit své konflikty, dřív nebo později zanikají. Na rozdíl od nepříliš vhodných a efektivních metod řešení konfliktů jako jsou např. pasivita, násilí existuje řada efektivních metod, které lze označit jako řešení konfliktů jednáním. 4 základní typy jednání 1. 2. 3. 4.

Vyjednávání (spor je řešen přímým jednáním protistran, které chtějí prosadit své zájmy) Mediace (řešení pomocí účasti neutrální osoby odpovídající za procesní stránku jednání Projednávání (přímé jednání účastníků) Facilitace (řešení problému jednáním za účasti facilitátora)

V praxi ředitele se každý den setkáváme s potřebou řešit konfliktní situace, které se v životě školy běžně objevují. Vhodné je však reagovat na konkrétní konfliktní situaci odpovídajícím způsobem a využít k jejímu řešení odpovídající typ jednání. Ředitel jako manažer školy se často dostává do situace, kdy potřebuje zvládnout osobní či pracovní konflikty svých podřízených. Stává se vlastně spontánním mediátorem, proto v následujících řádcích zaměřme svoji pozornost na oblast mediace. Mediace Nabízí se jako způsob řešení konfliktů, dojde-li k selhání vyjednávání – vzájemná komunikace selže, účastníci sporu nejsou schopni oddělit vztahové aspekty konfliktu od těch věcných (tzv. depersonifikace problému), protistrany mají zcela odlišný pohled na základní věci – např. odlišné kulturní návyky) Mediace jako zásah neutrální osoby (mediátora) – v jednodušších situacích může zasáhnout sám manažer, ve složitějších případech je možnost najmout si zkušeného mediátora – profesionála

131




Mediátor zajišťuje procesní stránku jednání – tak, aby bylo účastníky jednání vnímáno jako spravedlivé a efektivní; věcnou stránku nahlíží s odstupem a nezaujatostí, čímž vede účastníky k dohodě Mediátor není soudce – nezasahuje do věcné stránky konfliktu, nehodnotí možná řešení, maximálně řešení navrhuje Může vést jednání ke zcela netradičním řešením výhodným pro všechny strany

Postup mediace (Plamínek, 2000) 1. Zahájení mediace Mediátor vysvětlí účel mediace, navrhne účastníkům konkrétní pravidla včetně programu jednání a časového schématu průběhu mediace. Cílem této fáze je získat si důvěru účastníků a vytvořit pevnou strukturu, o niž bude možno se v průběhu mediace opřít. 2. Sbírání informací a definice problémů Mediátor účastníkům pomáhá pochopit podstatu jejich problému, shromáždit potřebné informace a vyjasnit zájmy a preference včetně kritérií jejich naplnění. 3. Hledání možných variantních řešení Fáze společného hledání kritérií pro posouzení vhodnosti jednotlivých řešení a také hledání různých možností řešení dílčích problémů a jak tato řešení skloubit v uspokojující řešení sporu. 4. Hodnocení, vyjednávání a rozhodování Z navržených možností účastníci vybírají ta přijatelná pro všechny, stanoví se podmínky této přijatelnosti. Výsledkem této fáze je rámcové rozhodnutí o způsobu řešení. 5. Sjednání dohody Rámcové rozhodnutí je precizně formulováno do dohody, kterou účastníci mediace uzavírají. Dohoda stanovuje také kdo, kdy a jak co učiní, aby došlo k jejímu naplnění. 6. Uskutečňování a revidování dohody Fáze, která se může, ale již nemusí odehrávat za účasti mediátora. Může dojít k pozměňování v souvislosti s měnícími se podmínkami, které jsou stanoveny v dohodě.

Mediace je způsobem řešení problémů, který může být alternativou soudních řešení. Je účinným nástrojem při řešení konkrétních sporů, pomáhá také zlepšovat vztahy mezi účastníky sporu. Rozvíjí navíc schopnosti účastníků mediace řešit spory vlastními silami. Jaké výhody spatřujete v mediaci jako způsobu řešení konfliktů? Je podle vašeho názoru tato metoda využitelná v praxi ředitele? 133




Vyzkoušejte si roli mediátora v praxi. Navrhněte konflikt mezi dvěma učiteli založený na vzájemných antipatiích. Přehrajte scénku, kdy znepřátelení učitelé přicházejí k řediteli a dožadují se řešení jejich sporu.

7.5. Norská perspektiva – vztahové vedení Vztahové vedení představuje styl vedení zaměřený na člověka a tvoří tak protiklad tradičního vedení zaměřeného na úkoly. Vychází z pozitivního pohledu na člověka, který tvrdí, že sami lidé chtějí přispívat ke zdaru věci a splnění cílů organizace. Vztahově orientovaný vedoucí se snaží integrovat mezi své podřízené – zajímá se o vývoj a spokojenost druhých. Může tedy očekávat, že také ostatní se budou zajímat o něj. Výsledkem takového „starostlivého“ pracovního prostředí je týmový duch a loajalita. V pracovním prostředí podle vztahového vedení nechybí humor. Především vedoucí pracovník je zodpovědný za jeho přítomnost. Humor totiž nejen uvolňuje atmosféru na pracovišti, ale povzbuzuje také tvořivost, týmového ducha a soudržnost. Neznamená to nutně, že by měl vedoucí pracovník vyprávět svým podřízeným vtipné historky, ale měl by dávat najevo, že humor oceňuje. Vztahové vedení výrazně staví na mezilidských vztazích a emocích s nimi spojených. Zastánci tohoto přístupu tvrdí, že bychom neměli příliš rozlišovat mezi chováním v práci a ve volném čase. Energie v práci se nachází právě ve vztazích. Jistě ze své zkušenosti znáte příklady lidí, kteří vás dokážou nadchnout a jiných lidí, kteří z vás energii „vysávají“. Právě tuto energii vztahové vedení využívá. Vztahové vedení rozlišuje mezi vedením a administrativou – vedení spočívá v lidských vztazích a lidské interakci, administrativa je souhrnem povinností vedoucího pracovníka v oblasti plánování, ekonomie a dalších aspektů nutných pro zajištění chodu organizace. Administrativa je jistě velkým balíkem povinností, vedoucí by ji však neměl vykovnávat na úkor vedení svých lidí. Cílem vztahu vedoucího a vedeného je vytvořit vzájemnou rozvinutou důvěru a propracovaný systém efektivní komunikace. Vést zde znamená mít aktivní vztah s člověkem, ke kterému má vedoucí pracovník odpovědnost. Vztahové vedení je ovlivňování. Vedoucí pracovník by si měl být vědom své schopnosti ovlivňovat a tuto schopnost u sebe pozorovat. Je přirozené, že časem se tato schopnost vedoucích snižuje – mnoho vedoucích to u sebe pozoruje po 3 nebo 4 letech. Pak se jeví jako rozumné zvážit své další působení ve vedoucí pozici. Vztahové vedení znamená více vlivu díky menší kontrole. Volnost však může být výsledkem pouze důvěrného vztahu. Pokud totiž poznáte člověka, kterého máte vést, můžete ho dovést k tomu, aby se vedl sám. Podle výzkumů C. C. Rogerse vztah mezi vedoucím a vedeným je zásadním faktorem produktivity vedeného. Z jeho výzkumů dále vyplývá, že vedoucí, kteří se orientují na člověka spíše než na výsledky, jsou produktivnější ve své práci. Podle A. Bandury mají vedoucí pracovníci vytvářet takové

135




situace, které poskytou vedeným prostor zažít si pocit zvládnutí vlastního úkolu a podávat o tom zpětnou vazbu. Tento princip je pro pracovníka významným motivačním faktorem. P. Senge klade důraz na dialog jako prostředek budování vztahů a pocitů sounáležitosti – všichni společně někam směřují. V dialogu musí vedoucí zajistit především to, aby druzí dostali prostor vyjádřit své názory a vyjádřené názory respektovat. Musí se zdokonalovat spíše v kladení otázek než podávání odpovědí.

Práce ve skupině: pokuste se definovat nejdůležitější komunikační dovednosti v dialogu. Dovednosti sepište a porovnejte své nápady s ostatními skupinami.

Vztahové vedení oproti tradičnímu přístupu orientovanému na výsledky vyžaduje od vedoucího určitou odvahu – tzv. vztahovou odvahu. Utkává se s lidmi tváří v tvář, sdílí emoce. Uznává, že neumí vše a ocitá se v závislém vztahu vůči svým spolupracovníkům. Předpokládá určitou životní moudrost, zkušenost ale také dlouhý trénink.

Přehled základních přesvědčení vztahového vedení (Spurkeland, 2009) Mnohem důležitější než jiné zdroje jsou spolupracovníci Spolupracovníci přebírají odpovědnost a mají chuť přispívat k celkovému výsledku Rozhodující je kompetence spolupracovníků Spolupracovníci se rozvíjejí, rostou a mění své chování Vedení kompetentních spolupracovníků neprobíhá na základě kontrolních opatření Spolupracovníci se nechávájí dobrým vedením ochotně vést.

Jaký je váš názor na uplatnění vztahového vedení při managementu školy? Používáte některé z jeho principů ?

SHRNUTÍ Chceme-li, aby pracovníci plnili ochotně a kvalitně své úkoly, musíme je správně vést a motivovat. V oblasti školství existuje jasně stanovený finanční rámec, je třeba posilovat nepeněžní formy motivace pracovníků. Dobrá motivace spolu s podporou zdravého životního stylu je efektivní prevencí syndromu vyhoření, kterým jsou učitelé při své práci ohroženi. Na každém pracovišti a tedy i v prostředí školy se každodenně vyskytují konflikty. Je třeba přistupovat k nim pozitivně a brát je jako prostor pro další rozvoj systému. Mediace je vhodným nástrojem řešení konfliktů, který může vzít do svých rukou v jednodušších případech sám manažer nebo se může obrátit na pomoc profesionála – mediátora. Inspirací z norského managementu škol je vztahový přístup k vedení akcentující význam důvěry, dialogu a emocí.

137




Kontrolní otázky:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Vyjmenujte alespoň 3 druhy zdrojů motivace lidského chování. Definujte principy mentoringu Jaké možnosti nepeněžní motivace existují ve školství? V čem spočívá depersonifikace problému. Popište základní principy mediace. V čem se liší od vyjednávání? Co je protikladem vztahového vedení? V čem spočívá vztahová odvaha?

Použitá literatura Bártová, K. Outsourcing – dieta pro firemní náklady. 2010. http://www.e15.cz/kancelar/management/outsourcing-dieta-pro-firemni-naklady Bělohlávek, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000 Burian, J. Lobbing může otevřít dveře. Parlamentní listy. 2009 http://www.bezkorupce.cz/2009/07/lobbing-muze-otevrit-dvere/ Donelly. Management. Praha: Grada Publishing, 2004 Dědina, J. Odcházel J. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing. 2007 Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec 2004 Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika, 1999, roč. č. 1 Eger, L. Egerová, D. Jaký je vztah učitelů ke změnám? Učitelské listy. 6/2000. Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996 Henning, C. Keller, G. Antistresový program pro učitele. Praha: Portál, 1996 Hesková,M. Etické kodexy v české ekonomice. Jihočeská univerzita České Budějovic. www.kod.ef.jcu.cz/wwwtajcucz/katedra/konference/.../10_heskova.doc Holacká, L. Šlajchová L. Projektový manažer do škol. http://www.modernivyucovani.cz/temata/projekty-pro-skoly/223-jaknaprojekt042009.html Horváthová, K. Kontrola a hodnotenie v školskou manažmente. Zborník z konferencie „Školský manažment 2009. Aktuálne otázky organizácie a riadenia školstva ve Slovenskej republike a v zahraničí“. Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre, Pedagogická fakulta 2009. Str.136–147 Hrubá, J. Co se dovídáme o vztazích učitelů a ředitelů škol in Učitelské listy. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/02/jana-hruba-co-se-dovidame-o-vztazich.html 139




Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI Press, 2009. Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996. Khellerová, V. Komunikační dovednosti manažera. Praha: Grada, 1995. Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Praha: Management Press, 2008. Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003. Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004 Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University Press, 1994 Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007

Prášilová, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro učitele. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2003 Plamínek, J. Synergický management. Praha: Argo, 2000. Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing. Roupec, P. Vedení školy. Autoevaluace. Praha: Raabe, 1997 Sárkozi, R. Pedagogická komora a etický kodex učitele. Britské listy 2005 http://www.blisty.cz/art/22108.html Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007 http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra Truneček, J. Management I. Praha: VŠE, Fakulta podnikohospodářská. 1995 Trojan, V. a kol. autorů. Vedení školy v praxi. Raabe. http://www.raabe.cz/produkt/vedeni-skoly-vpraxi Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009, http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009.

141


Veber, J. a kol.Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999. Weihrich, H. Koontz, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993 Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu

142


8. Kontrola Kontrolní činnost je nedílnou součástí manažerských aktivit na všech stupních řízení. Smyslem je získat přesvědčení, důvěru, jistotu, že vývoj řízené reality se ubírá žádoucím směrem a vytčené záměry budou dosaženy. Slovo „kontrola“ je obecně spíše neoblíbeným pojmem. V každodenní práci manažera (v našem případě ředitele školy) je kontrolování výsledků práce podřízených nezbytnou činností k získávání základních informací o naplňování plánů. Současně nelze zapomínat na skutečnost, že kontrola je poslední etapou v kruhu cyklických manažerských činností a východiskem pro nový plán. V úvodu kapitoly se zaměříme na definici základních pojmů v oblasti kontrolování. Dále se zaměříme na vnější kontrolu škol a s ní spojenou činnost České školní inspekce. Následovat bude téma vnitřní kontroly škol a hodnocení škol i učitelů.

8.1. Definice základních pojmů Kontrola Proces, který pomocí analýz, rozborů a sledování zjišťuje odchylky skutečného stavu od záměru (plánu) Kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry Určení, zda bylo dosaženo shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným požadavkům Nedílná součást manažerských funkcí a činností Má nejen ekonomický, ale také psychologický význam, neboť posiluje u pracovníka pocit odpovědnosti za vykonanou práci 3 typy kontroly a) Preventivní kontrola Zaměřena na zjišťování kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů používaných organizací (získané potřebné lidské, materiálové, kapitálové a finanční zdroje); informace umožňují manažerům posoudit, zda disponibilní zdroje vyhovují požadovaným standardům, a případně uplatnit korekční opatření. b) Průběžná kontrola Zaměřena na probíhající operace (operace využívající disponibilní zdroje), k čemuž slouží tzv. standardy odvozené od plánovaného průběhu daných aktivit; využívají provozní manažeři. c) Kontrola zpětnou vazbou Zaměřena na standardy kvality a kvantity konečných výsledků, v organizacích se pro tento typ kontroly používají např. rozpočty, plánové kalkulace, finanční výkazy, hodnocení efektivnosti.

143




Kontrolní proces – základní kroky (Sedlák, 1998) Stanovení standardů vyjádřených penězi, naturálními jednotkami či kvalitou nebo jejich kombinací Měření skutečného výkonu, nejčastěji formou osobního pozorování; při velkém počtu zaměstnanců se užívají formy kontroly neosobní – zprávy o činnosti, kontrolní zprávy, apod. Hodnocení skutečného výkonu oproti stanoveným standardům; pokud výkon standardu neodpovídá, je třeba identifikovat odchylky Uskutečnění korekce – implementace přiměřených korekčních opatření Standardy Kvalifikační požadavky – znalosti, dovednosti, zkušenosti, vzdělání Specifikace práce – znalosti, dovednosti, zkušenosti, vzdělání Podíl přípustných vad odpovídající marketingové strategii Doba návratnosti, míra návratnosti, vnitřní míra výnosnosti investice Požadavky vycházející ze strategických plánů Požadované pracovní chování a jeho výsledky Normativní nebo běžně dosahované hodnoty finančních ukazatelů Materiálové, mzdové a nákladové normativy Kritéria hodnocení výkonnosti TQM Total Quality Management V současnosti téměř všechny organizace, malé i velké, usilují o dosažení co nejvyšších standardů jakosti. V tomto smyslu se úsilí o vysokou jakost stává součástí celkových strategií spojených s implementací programů komplexního řízení jakosti. Toto pojetí jakosti vychází z hodnocení míry uspokojování zákazníků.

8.2. Kontrola a hodnocení v prostředí škol V oblasti školství je rozhodující kontrola na úrovni výchovně-vzdělávací práce škol a dosahované výsledky v této oblasti. V kontrole a hodnocení se proto v oblasti školství uplatňují rozdílné přístupy. Vnější kontrola škol Provádí vnější orgány – ČŠI, orgány veřejné správy, orgány samosprávy Důležitým partnerem škol jsou v této oblasti jejich zřizovatelé, kteří by měli vykonávat pravidelné hodnocení jejich pedagogické práce

145




Provádí zřizovatel vaší školy pravidelnou kontrolu její činnosti? Děje se tak na základě objektivně stanovených kritérií?

Vnitřní kontrola škol Hospitace Kontrolní činnost zaměřená na práci učitele s žáky, přímé pozorování práce pedagogického pracovníka Představuje významnou zpětnou vazbu Nejdůležitější částí není pozorování, ale pohospitační rozhovor Doporučuje se vedení zápisů o hospitaci, pohovor včetně možnosti hodnoceného vyjádřit se, společný podpis vedoucího a pracovníka pod zápis Uložené úkoly i požadavky hodnoceného jsou předmětem následné kontroly

Komplexní hodnocení pedagogického pracovníka V českých podmínkách méně obvyklá nicméně doporučovaná forma kontrolní činnosti, která se v zahraničí rozvíjí ve formě tzv. portfolia učitele.

147




Portfolio učitele slouží k rozvoji jeho profesních kompetencí a zvyšování kvality vyučovacího procesu slouží řediteli školy jako podklad pro hodnocení práce učitele složku učitel neustále obohacuje a aktualizuje, nevyhazuje však materiály staré – pomáhají učiteli reflektovat proměnu stylu jeho výuky prostřednictvím portfolia učitel sleduje svůj pokrok, učí se z vlastních chyb Obsah portfolia (roztříděný do tematických okruhů) tabulka s obsahem životopis vysokoškolské diplomy doporučující dopisy, reference ukázky příprav hospitační hodnocení hodnocení od žáků vlastní testy učitelský deník případové studie žáků přednášky publikace projekty, návrhy projektů hodnocení ČŠI, komentáře rodičů certifikáty ocenění další materiály Portfolio nestačí pouze tvořit. Součástí tohoto učebního procesu je také sdílení svých zkušeností, obhajování svých stanovisek, učení se z vlastních chyb a posouvání se kupředu. Máte zpracované své vlastní portfolio? Pokud ano, co je jeho součástí? Dalšími formálně nastavenými nástroji a mechanismy kontroly a hodnocení škol jsou: zprávy o výsledcích výchovně-vzdělávací činnosti rada školy pedagogická rada školní vzdělávací program pravidla hodnocení žáků Také v oblasti školství dochází k zavádění řízení kvality ve smyslu TQM (Total Quality Management), kde rozhodující roli hraje autoevaluace školy – tzv. vlastní hodnocení školy, kterému se budeme věnovat v dalším textu této kapitoly.

149




8.3. Vlastní hodnocení školy (autoevaluace školy) Zákon č. 561/2004 Sb. a na něj navazující vyhláška č. 15/2005 Sb. s novelou č. 225/2009 Sb. ukládá školám povinnost překládat zprávu o vlastním hodnocení škol jako povinnou dokumentaci školy. Zpráva je také východiskem pro hodnocení školy Českou školní inspekcí. Legislativní rámec dále stanovuje: Zpráva o vlastním hodnocení se zpracovává jednou za tři roky Rámcový obsah zprávy je předepsán Struktura vlastního hodnocení školy musí být projednána s pedagogickou radou školy nejpozději do konce září ve školním roce, ve kterém se bude zpracovávat zpráva o vlastním hodnocení školy Zpráva o vlastním hodnocení školy musí být projednána pedagogickou radou do konce října následujícího školního roku Povinnou součástí ŠVP musí být cíle, nástroje, kritéria a časový rozvrh evaluačních činností Každá ze škol má již za sebou minimálně jeden cyklus vlastního hodnocení školy. Výše jsme si stanovili jednotný rámec tohoto procesu, samotný průběh vlastního hodnocení školy se však na jednotlivých školách liší stejně tak, jako se jednotlivé školy liší samy od sebe. Každá škola si proces řídí dle vlastních podmínek, možností a zkušeností – volí takový postup, který bude vyhovovat danýmpodmínkám a bude tak pro školu optimální.

151




Inspirací pro vytvoření vlastního postupu může být následující návrh (Nezvalová, 2007) 1. přípravná fáze Iniciování věci Jednání o participaci, kontrole, proškolování lidí Rozhodnutí o realizaci evaluace Vytvoření profesionálního týmu pro autoevaluaci s hlavním zastoupením účastníků evaluačních procesů (učitelé a ostatní pracovníci školy) Získání podpory zvenčí pro dosažení realistické koncepce autoevaluace 2. vytvoření plánu autoevaluace Vytvoření plánu, na kterém se všichni shodnou Publikování plánu Vytvoření akčních plánů Propojení plánu autoevaluace školy s ostatními strategickými dokumenty školy Doporučuje se plán nastavit realisticky bez přehnaných ambicí. Důraz by měl být kladen na tři maximálně 4 priority. 3. Konstrukce plánu a jeho schválení Konstruování plánu je týmovým procesem, každý rozumí, jak tomuto procesu přispět Vyjasnit si konzultační postupy, role a odpovědnosti Všichni účastníci konzultací je vnímají jako hodnotné, názory všech se berou vážně Ředitel (koordinační skupina) se snaží o konsenzus všech návrhů a doporučení Prezentace plánu členům rady školy, rodičům apod., kteří jej dále diskutují Neexistuje modelový plán autoevaluace, každá škola je jedinečná svou historií a zkušenostmi, vytváří tedy svůj jedinečný plán Plán může obsahovat: cíle autoevaluace školy, ukazatele kvality, evaluační nástroje 4. Publikování plánu Řada výhod širokého zpřístupnění plánu Vyvěšení ve sborovně, ve školním časopise, na webových stránkách školy, na letáčku, vysvětlení žákům a studentům 5. Vytváření akčních plánů, cílů, úkolů, kritérií Po schválení plánu je třeba jej přetvořit do akčního plánu s konkrétními a měřitelnými cíli 6. Realizace plánu v praxi 7. Autoevaluační zpráva jako zachycení výsledků autoevalučního procesu Zpráva není pouze dokladem pro inspekci, slouží rozvoji školy a jejích částí

153




Návrh možné osnovy (Roupec, 1997) Základní data o škole, komunitě a prostředí, ve kterém působí (statistické údaje, základní charakteristiky) Charakteristika vzdělávacího programu – jaké modifikace a proč byly provedeny Jak je organizována výchova a vzdělávání – organizační členění, zaměření, priority Jaký stav byl (vzhledem k zaměření a cíli) zjištěn na začátku sběru relevantních dat Jaký stav, jaká změna stavu byla zjištěna za období Jaké výsledky a výsledné informace byly zjištěny v rámci autoevalučního projektu Jaké problémy a jejich příčiny byly identifikovány Jaké hypotézy je možné na základě zjištěných výsledků vyslovit Kdo reagoval, jak a proč, jaké konkrétní opatření byla přijata Kdo, kdy, jak a v jakém rozsahu bude informován o účinnosti přijatých opatření

Konstrukci zprávy samozřejmě ovlivní, zda se jedná o zprávu první či několikátou v pořadí. Ovlivní jí také její rozsah – co vše je předmětem autoevaluace. Jako efektivní se jeví učinit předmětem autoevaluace ty oblasti, o kterých víme, že nejsou zcela v pořádku. Potřebné informační zdroje a metody sběru dat přehledně shrnuje následující tabulka:

155




Zkušenosti ředitelů s procesem vlastního hodnocení škol – obtíže: Pochopení konceptu týmové práce – hodnotit nemůže pouze jediný člověk ve škole Zlákat ke spolupráci rodičovskou veřejnost Přesvědčit pedagogický sbor o významu VHŠ pro rozvoj školy (ne pouze administrativní zátěž) Pojmenovat kritéria tak, aby bylo jasné, co je v práci školy důležité Najít nástroj pro každé kritérium

157




S jakými obtížemi se při vlastním hodnocení školy potýká vaše škola? Sestavte jejich žebříček.

Zkušenosti ředitelů s procesem vlastního hodnocení škol - doporučení Najít odpověď na otázku,co proces autoevaluace škole přinese Tvořit týmově, uspořádat workshopy pro tým (externí firma nebo ředitel jako jejich facilitátor, nikoli tvůrce) Při každoroční přípravě výroční zprávy zhodnotit společně uplynulý rok, nenechávat hodnocení až na konec hodnotícího období Jednotliví členové koordinačního týmu mají na starosti určitou oblast hodnocení, vybírají si k sobě spolupracovníky Proces je dlouhodobou záležitostí, poskytněte lidem čas, aby se jej naučili provádět efektivně Stanovujte si SMART cíle (přesné, měřitelné, přijatelné vzhledem k potřebám, realizovatelné vzhledem k termínům) Diskutujte nad průběhem autoevaluace ve vaší škole. Jaká doporučení byste dali svým kolegům vy?

8.4. Česká školní inspekce Hlavním cílem inspekční činnosti je poskytovat objektivní vnější hodnocení a další informace o školském systému Plní úkoly vyplývající ze školského zákona a z také z členství ČR v EU Orgán státní správy

Plán hlavních úkolů inspekční činnosti na školní rok 2010/2011 pro oblast ZŠ (Výběr z plánu hlavních úkolů IČ na školní rok 2010/2011)

Inspekce v základních školách Zjišťování a hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání podle příslušného ŠVP podle §12 a §174 odst. 2 písm. b) školského zákona Zjišťování a hodnocení souladu ŠVP s právními předpisy a RVP ZV Získávání a analyzování informací o vzdělávání žáků a o činnosti ZŠ ve vybraných oblastech RVP ZV Hodnocení ŠVP ve školních družinách a školních klubech Hodnocení vzdělávání žáků se speciálními vzdělávacími potřebami v běžných školách Program zjišťování výsledků vzdělávání žáků v oblasti čtenářské a matematické gramotnosti ve 3. ročnících ZŠ (národní šetření) podle §171 odst. 2 školského zákona

159




Inspekce ve středních školách Zjišťování a hodnocení souladu ŠVP s právními předpisy a příslušným RVP Získávání a analyzování informací o vzdělávání žáků, o činnosti středních škol ve vybraných oblastech příslušného RVP Inspekce podmínek přijímání žáků ke vzdělávání na SŠ Inspekce ukončování středního vzdělávání Inspekce ŠVP v domovech mládeže Pro potřeby škol a školských zařízení zveřejňuje na svých webových stránkách tzv. komentovaná kritéria hodnocení škol aktuální vždy pro probíhající školní rok včetně znaků jejich splnění a základních právních východisek. Aktuální výčet kritérií je následující: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Rovný přístup ke vzdělávání Školní vzdělávací programy Řízení školy Personální podmínky Materiální předpoklady Finanční předpoklady Efektivní organizace vzdělávání Účinná podpora rozvoje osobnosti dětí/žáků/studentů Partnerství Účinná podpora rozvoje funkčních gramotností dětí/žáků/studentů Systematické hodnocení individuálních a skupinových výsledků vzdělávání dětí/žáků/studentů 12. Systémové hodnocení celkových výsledků vzdělávání školy

ČŠI v současnosti pracuje na vytvoření komentářů k jednotlivým kritériím. Máme nyní k dispozici komentář ke kritériu č. 1 – Rovný přístup ke vzdělávání, který definuje nerovný přístup. Nerovný přístup spočívá v omezení přístupu ke vzdělávání z diskriminačních důvodů - může se jednat o tzv. nepřímou diskriminaci (zdánlivě neutrální opatření) nebo o tzv. domnělou diskriminaci (osoba jednající jménem PO vykonávající činnost školy se domnívala, že je zde diskriminační důvod, a proto jednala s uchazečem nebo účastníkem vzdělávání méně příznivě). Omezením přístupu ke vzdělávání se myslí zejména neodůvodněné: Znevýhodnění při přijímacím řízení Znevýhodnění v průběhu vzdělávání Znevýhodnění při ukončování vzdělávání V textu školského zákona nebo antidiskriminačního zákona vyhledejte legislativně definované diskriminační znaky. 161




Najděte konkrétní příklady výše zmíněných omezení přístupu ke vzdělávání. Jak jim lze předcházet? Poskytněte účastníkům prameny pro další studium tématu. K diskuzi dejte návrh vzájemných návštěv na školách pro podporu spolupráce škol a sdílení praktických zkušeností.

SHRNUTÍ Nejobecnější postup kontroly spočívá v určení kontrolních kritérií v rámci produktivního procesu, porovnání reality s plánem a identifikace odchylek včetně stanovení opatření na jejich odstranění. Kontrola je často ze strany podřízených vnímána negativně, proto je nutné prosadit při jejím provádění profesionalitu. Základem je přitom pravidelnost kontrol na základě plánu a uskutečňování nahodilých kontrol při dodržení všech zásad korektnosti. Kontrola a hodnocení v prostředí škol je specifickým procesem. Při vnější kontrole škola spolupracuje s orgány jako Česká školní inspekce, která postupuje podle stanoveného plánu činností a kontrolu provádí na základě předem vymezených kritérií. Vnitřní kontrola je především v rukou ředitele. Specifické je v této oblasti téma vlastní evaluace škol, které je v učebnici zpracováno spíše jako podklad pro diskuzi a sdílení zkušeností osob v této oblasti nejpovolanějších – vás – jako aktivních účastníků autoevaluačního procesu.

Kontrolní otázky

1. Definujte základní kroky kontrolního procesu. 2. Jaké jsou možné zdroje dat pro vlastní hodnocení škol? 3. Jaké jsou výhody širokého zpřístupnění plánu autoevaluace? 4. Definujte rozdíl mezi domnělou a nepřímou diskriminací.

Použitá literatura: Bártová, K. Outsourcing – dieta pro firemní náklady. 2010. http://www.e15.cz/kancelar/management/outsourcing-dieta-pro-firemni-naklady Bělohlávek, F. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000 Burian, J. Lobbing může otevřít dveře. Parlamentní listy. 2009 http://www.bezkorupce.cz/2009/07/lobbing-muze-otevrit-dvere/

163




Donelly. Management. Praha: Grada Publishing, 2004 Dědina, J. Odcházel J. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing. 2007 Eger, L. Personální řízení (se zaměřením na školství). Liberec: Technická univerzita v Liberci, Liberec 2004 Eger, L. Čermák, J. Podniková kultura a kvalita pracovního života na základních školách. Pedagogika, 1999, roč. č. 1 Eger, L. Egerová, D. Jaký je vztah učitelů ke změnám? Učitelské listy. 6/2000. Everard, K.B. a Morris, G. Effective School Management. London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1996 Henning, C. Keller, G. Antistresový program pro učitele. Praha: Portál, 1996 Hesková,M. Etické kodexy v české ekonomice. Jihočeská univerzita České Budějovic. www.kod.ef.jcu.cz/wwwtajcucz/katedra/konference/.../10_heskova.doc Holacká, L. Šlajchová L. Projektový manažer do škol. http://www.modernivyucovani.cz/temata/projekty-pro-skoly/223-jaknaprojekt042009.html Horváthová, K. Kontrola a hodnotenie v školskou manažmente. Zborník z konferencie „Školský manažment 2009. Aktuálne otázky organizácie a riadenia školstva ve Slovenskej republike a v zahraničí“. Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre, Pedagogická fakulta 2009. Str.136–147 Hrubá, J. Co se dovídáme o vztazích učitelů a ředitelů škol in Učitelské listy. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/02/jana-hruba-co-se-dovidame-o-vztazich.html Kaldestadt O.H. a kol. Vybrané otázky školského managementu (norská perspektiva). Brno:MUNI Press, 2009. Kemp, J.M. Jak řídit pracovní porady. Havlíčkův Brod: Grada, 1996. Khellerová, V. Komunikační dovednosti manažera. Praha: Grada, 1995. Kotter, J.P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Praha: Management Press, 2008. Kozel, J. Týmová práce v praxi. Moderní řízení č. 11, s. 63, Economia, Praha 2003. Lednický, V. a kol. Manažerské dovednosti.SLU Opava Obchodně podnikatelská fakulta, Karviná 2004 Lhotková, I. Slučování jako nový jev v řízení a vedení školy. Učitelské listy 2010. http://www.ucitelskelisty.cz/2010/05/irena-lhotkova-slucovani-jako-novy-jev.html Murgatroyd, S. Morgan, C. Total Quality Management and the School. Buckingham: Open University Press, 1994 Nezvalová, D. Jak postupovat při autoevaluaci školy. In: Sborník příspěvků z Metodického portálu www.rvp.cz. Praha: Výzkumný ústav pedagogický, 2007

165


Prášilová, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro učitele. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2003 Plamínek, J. Synergický management. Praha: Argo, 2000. Rogers,G. Badham, L. Evaluation in the management cycle. In: Bennet, N, Improving educational management through research and consultancy. London: Paul Chapman Publishing. Roupec, P. Vedení školy. Autoevaluace. Praha: Raabe, 1997 Sárkozi, R. Pedagogická komora a etický kodex učitele. Britské listy 2005 http://www.blisty.cz/art/22108.html Stará, S. Lobbing nebo korupce? Rozdíl je podstatný! Mladá fronta DNES, 2007 http://podnikani.idnes.cz/lobbing-nebo-korupce-rozdil-je-podstatny-fpo/firmy_rady.asp?c=A070819_135816_firmy_rady_vra Truneček, J. Management I. Praha: VŠE, Fakulta podnikohospodářská. 1995 Trojan, V. a kol. autorů. Vedení školy v praxi. Raabe. http://www.raabe.cz/produkt/vedeni-skoly-vpraxi Trojan, V. Kompetence ředitelů škol – pravomoci nebo schopnosti, Učitelské listy, 2009, http://www.ucitelske-listy.cz/2009/10/vaclav-trojan-kompetence-reditelu-skol.html Veber, J. a kol. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. Veber, J. a kol.Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. Vodáček, L. Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. Wage, J.L. Řeč těla jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, Praha 1999. Weihrich, H. Koontz, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993 Plán hlavních inspekčních činností na školní rok 2010/2011. Česká školní inspekce. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu Komentovaná kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledků vzdělávání na školní rok 2010/2011. http://www.csicr.cz/cz/dokumenty/plan-hlavnich-ukolu

166

Projekt byl podpořen v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Recommend Documents