Programma Vakmanschap Centraal! Het verlangen om als vakman ‘gewoon’ je vak te kunnen uitvoeren is groot. De tijd dat protocollen koste wat het kost gevolgd moeten worden en het verstand en jarenlange ervaring van de vakman niet wordt gebruikt ligt achter ons. Zo wordt bij de Nationale Politie de vakman en zijn ‘straatregie’ weer centraal gesteld boven het houden aan de protocollen en de strategie. Bij Buurtzorg Nederland sturen de teams zichzelf aan. Bij koekjesfabriek Veldt werken de vitaalste mensen van Nederland omdat de vakmensen betrokken zijn bij het hele productieproces en inspraak hebben. Al deze voorbeelden laten zien dat het werkt. De vakman kent zijn vak en hij kent de klant. Wie weet er nou beter wat er nodig is? Het resultaat van deze voorbeelden: tevredener klanten en gelukkiger medewerkers. Het loont dus de moeite om in jouw organisatie de vakmensen centraal te stellen, kosten te besparen en kwaliteit te verhogen! Dit is onze belofte Wij hebben een programma ontwikkeld waarmee we het volgende beloven: 1. Kostenbesparing doordat de operationeel leidinggevende als functie niet meer nodig is. 2. Gelukkiger medewerkers en tevreden klanten. Beide beloftes zijn eenvoudig te meten. De eerste omdat de personeelskosten wegvallen. De tweede door het te vragen. De kern van het programma: het bloemmodel De kern van het programma is het bloemmodel. In dit model staat de vakman centraal en wordt hij ondersteund door 6 bloemblaadjes, de V’s: • Veiligheid. Hoe veilig is de omgeving en hoe veilig voelt de vakman zich? • Vertrouwen. Hoeveel vertrouwen krijgt de vakman? Vertrouwt hij zichzelf, zijn team? • Visie. De visie en de criteria waar de vakman aan moet voldoen moeten heel helder zijn. Hij moet antwoord kunnen geven op de vraag: ‘wanneer heb ik goed gewerkt?’ • Verantwoordelijkheid. Voelt de vakman zich persoonlijk verantwoordelijk voor het teamresultaat? Wat doet hij er zelf aan om de doelstellingen te halen? • Verbinding. Hoe is de onderlinge verbinding in het team? Met de klant? Met de achterban en de organisatie? Kan hij zich verbinden aan de opdracht? Geeft hij commitment op te doel? • Vrijheid. Neemt de vakman zijn vrijheid? Krijgt hij die? Zijn de kaders helder?
© Jacqueline Hospers | februari 2015
We kijken in dit model naar 3 niveaus: 1. De vakman zelf 2. Zijn team 3. Zijn organisatie We stellen ons de volgende vraag: aan welke V’s moeten we sleutelen om de vakman volledig in zijn kracht zetten, zodanig dat hij de klant naar tevredenheid kan bedienen? Oorsprong van het bloemmodel Dit model en onze aanpak is tot stand gekomen uit onze drijfveer. Wij streven naar 100% geluk op de werkvloer voor iedereen. Wij vinden dat het verboden moet zijn dat medewerkers ongelukkig zijn op het werk. De persoonlijke en maatschappelijke kosten hiervan zijn onacceptabel hoog. Daar heeft de medewerker zelf wat in te doen, maar zijn omgeving ook. In onze ontdekkingstocht zijn we erachter gekomen dat waar het echt om gaat te vertalen is naar deze V’s. Voorheen gingen we met het team en de leidinggevende aan de slag om het team te ‘verbeteren’. We ontdekten dat de sessies waar de teamleider niet aanwezig was bijna altijd beter liepen, dan waar hij of zij wel aanwezig was. In plaats van de boel steeds bij elkaar proberen te krijgen, en de dialoog aan te gaan, hebben we het nu omgedraaid. De leidinggevende mag niet meedoen. Wat gebeurt er vervolgens: energie komt los, er wordt openlijk gesproken en het gevoel van: wij kunnen het zelf groeit. Maar het vraagt ook wat. Ineens moet het team naar zichzelf kijken en zich afvragen: wat gaan wij eraan doen? Ze kunnen niets meer neerleggen bij de leidinggevende. De reis is begonnen… We gebruiken de V’s om op koers te blijven. Heeft de manager dan niets meer te doen? Heeft de manager dan niets meer te doen? Zeker wel! De manager moet weer gaan doen waar hij van is: vertellen wat het probleem is, vertellen wat het doel is en vertellen aan welke criteria de oplossing moet voldoen. De oplossing zelf laat hij aan de vakmannen over. Als hij dit goed doet is hij in staat te zeggen: “Ik accepteer alle oplossingen die aan mijn criteria voldoen”. En vervolgens houd hij uiteraard zijn woord. De manager staat voor de volgende uitdaging: 1. hij moet meer denken en minder doen: ‘hand off’ 2. hij moet stelling durven nemen: ‘het is onacceptabel dat’ 3. hij moet de sense of urgency kunnen overbrengen: ‘als je wat te vertellen hebt, moet je een goed verhaal hebben.’ 4. in de helikopter blijven: ‘hoe het moet weet ik niet, maar de oplossing moet aan de volgende criteria voldoen’. © Jacqueline Hospers | februari 2015
Om dit te bereiken gebruiken we de managementtrechter van Vandendriessche. Voor deze gelegenheid hebben we de trechter omgebouwd tot een vaas, zodat de bloem erin past en we het geheel aan de klant kunnen overhandigen. Want uiteindelijk willen we maar 1 ding: een tevreden klant.
Voor wie? Dit programma is gemaakt voor organisaties die de kennis en kracht van hun vakmensen optimaal wil benutten, kosten wil besparen, kwaliteit wil verbeteren en werkgeluk wil vergroten. Bijvoorbeeld: • Elke organisatie die tijd en plaats onafhankelijk werkt (het nieuwe werken) en inziet dat sturen op output noodzakelijk is. • Sociale Wijkteams in Gemeenten, waar medewerkers van verschillende organisaties samenwerken. • Teams in de bewaking van de openbare veiligheid in bijvoorbeeld winkelcentra. • Teams waar een werkverdeler nog het werk verdeelt (en men inziet dat dat anders kan). • Aannemers die hun vakmensen meer onderling wil laten samenwerken in plaats van via de opzichter. • et cetera
© Jacqueline Hospers | februari 2015
Het programma Contractgesprek. We bespreken eerst de aanpak met de opdrachtgever en geven elkaar commitment op de te behalen doelen en wederzijdse verantwoordelijkheden. Voorbereiding met leidinggevende ‘gevoel van urgentie overbrengen’ In de voorbereiding met de leidinggevende leggen we de vaas uit. We benoemen het probleem of problemen, de doelstelling en de criteria. Vervolgens dragen we dat over aan het team. Aftrap met team In een sessie van twee dagen met het team lichten we het programma en het model toe en zorgen we ervoor dat voor iedereen duidelijk is wat het doel is van het programma: 1. Er is geen leidinggevende nodig om het team aan te sturen. Dat kunnen we zelf. 2. Medewerkers zijn gelukkiger en klanten zin tevreden. Welke uitdaging heb ik als individu, welke uitdaging hebben we als team en welke als organisatie om deze doelen te halen? Welke criteria moet de organisatie meegeven om zelfstandig te kunnen werken? In het geval van een multidisciplinair team zoals een sociaal wijkteam zal ook de dynamiek van de achterban een belangrijke rol spelen. Het resultaat van deze dagen is dat het team weet welke V’s ontwikkeld moeten worden om volledig autonoom en vol vertrouwen in het team, aan het werk te gaan. Bloemmodel Labs. Afhankelijk van de individuele, team en organisatie uitdagingen die benoemd zijn in de aftrap richten we zogenaamde bloemmodel ‘labs’ in. In de ‘Laboratoria’ gaan we concreet aan de slag met de uitdagingen die we zien. Dat kan variëren van training op het gebied van persoonlijk leiderschap tot het aanpassingen van protocollen en formulieren die gebruikt worden. Ook zaken waar afscheid van genomen moet worden en we dus moeten afleren nemen we mee. We houden contact met de leidinggevende om te zien of hij in de vaas blijft. Randvoorwaarden voor deelname van een oplossing aan een lab zijn: • elke stap moet waarde toevoegen en dus bijdragen aan de bedoeling (leidinggevende is niet nodig, medewerkers zijn gelukkig en klant is tevreden) • “‘no’ is not an answer” we vermijden smoesjes en uitwegen en nemen zelf de verantwoordelijkheid voor de oplossingen. • het idee of de oplossing moet meteen in de praktijk gebracht worden, geen ‘uitprobeer’ sessies en ‘praten over’, maar aan het werk. Fouten maken mag. • we erkennen dat we aan het leren zijn en gunnen onszelf en elkaar de tijd om te leren. © Jacqueline Hospers | februari 2015
Afronding. Na een perioden van ongeveer 2,5 maand ronden we de labs af. Wat is goed gegaan? Wat kan beter? Welke stappen hebben we nog te nemen? We evalueren de doelstelling. Is de leidinggevende overbodig? Is de klant tevreden? Is de medewerker gelukkig?
Duur programma: In totaal duurt dit programma 3 maanden. Na drie maanden is de leidinggevende overbodig, zijn de medewerkers gelukkig en zijn de klanten tevreden. Kosten: in overleg, afhankelijk van de wensen. Waardebepaling achteraf*. Locatie: in company
*waardebepaling achteraf: we bepalen een startbedrag. Pas na tevredenheid en bereikte resultaten betaal je de rest van het overeengekomen bedrag. Over Jacqueline Hospers Gedreven organisatieontwikkelaar, procesversneller en inspirator. Zij pleit voor 100% geluk op de werkvloer voor iedereen en zal er alles aan doen om hieraan bij te dragen. Haar achtergrond als organisatieontwikkelaar, leidinggevende en trainer zet ze in om iedereen te laten inzien dat het anders kan. Dat doet ze met een warm hart en een no nonsens aanpak waarbij ze altijd de bedoeling voorop stelt. Ze gaat snel over tot handelen. Doen is haar manier van denken.
Bel me voor meer informatie. 06 51279777
[email protected] www.jacquelinehospers.nl LinkedIn: jacquelinehospers
© Jacqueline Hospers | februari 2015
