Expertmeeting Vakmanschap Nieuwe Stijl Maandag 19 mei 2014 - Hogeschool Inholland Amsterdam (OZW-gebouw) Intro In opdracht van Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO) van de gemeente Amsterdam heeft het lectoraat Leefwerelden van Jeugd van Hogeschool Inholland als partner van Kenniswerkplaats Tienplus onderzocht hoe een lerend systeem kan worden ingericht waarbinnen de professionalisering van ouder- en kindteams met hun nieuwe taak, vorm kan krijgen. Centraal stond de vraag met welke bouwstenen een lerend systeem ontworpen kan worden dat structuur én ruimte biedt aan voortgaande professionalisering, en waarin werken, leren en ontwikkelen met elkaar vervlochten zijn. In twee rondes van onderzoek zijn uitgangspunten, leer- en werkvormen, voorbeelden van professionalisering van reeds functionerende innovatieve zorgteams in beeld gebracht. De resultaten zijn beschreven in twee documenten.
1
Doel van de middag In dialoog met elkaar ervaringen en inzichten delen hoe een voortgaand traject van professionalisering van ouder- en kindadviseurs – individueel en als team – ingericht kan worden. Welke uitgangspunten en bouwstenen zijn daartoe te formuleren? Het gaat om het leertraject van generalistische jeugdprofessionals die in Amsterdam aan de voorkant van de jeugdzorg werken. De uitgangspunten voor het werk van deze teams zijn beschreven in het Koersbesluit Om het Kind:
Verantwoordelijkheid voor de opvoeding ligt bij ouders: eigen kracht als uitgangspunt.
Kleine problemen blijven klein: normaliseren van opvoedvragen.
Snelle en effectieve hulp: in directe leefomgeving van gezinnen.
Opzet verslag Achtergrond van de bijeenkomst vormt het rapport Vakmanschap Nieuwe Stijl (Naber e.a., 2013b) dat alle aanwezigen hebben ontvangen en op basis waarvan drie dilemma’s geformuleerd zijn die uitgangspunt vormen voor het gesprek en dit verslag. Naar aanleiding van deze dilemma’s is ook over andere, verwante kwesties gesproken. Het verslag vat de ingebrachte inzichten (zonder persoonlijke vermelding) samen. Waar relevant wordt aangeven vanuit welke praktijk de uitspraken zijn ingebracht. Dilemma 1 – Is er noodzaak tot aanbodgerichte, verplichte scholing van alle (teams van) ouderen kindadviseurs? Of dient de nadruk juist te liggen op scholing en professionalisering op initiatief van (teams) ouder- en kindadviseurs? Professionalisering: centraal aanbod of zelfsturing? Het gaat om twee invalshoeken, zo vat een van de aanwezigen het dilemma samen. Enerzijds heeft de professionalisering van Ouder- en Kindteams (OKT’s) vooral betrekking op faciliteren, piketpaaltjes neerzetten en doelstellingen aangeven. Ouder- en Kindadviseurs (OKA’s) zijn immers minimaal hbogeschoolde professionals waarvan verondersteld kan worden dat ze hun vak zelf bijhouden. Anderzijds krijgen OKT’s te maken met specifieke vragen, op gebieden waarop mogelijk nog geen expertise 1
Naber, P.M., Bos, van den, L., Heerebeek, van, M., Goor, van, R., Knippels, V., mmv Pels, T.P. & Winkelman, C., (2013a), Vakmanschap Nieuwe Stijl. Ouder- en kindadviseur als lerende professional: resultaten oriëntatiefase. Amsterdam: Hogeschool Inholland. Naber, P., Bos, L. van den, Goor, R. van, Heerebeek, M. van & Knippels, V. (2013b). Vakmanschap Nieuwe Stijl: Ouder- en kindadviseur als lerende professional. Resultaten verdiepende fase: interviews en praktijkbezoeken. Amsterdam: Kenniswerkplaats Tienplus.
-1-
in huis is. Dan is het wenselijk te sturen op gericht opleiden van professionals om ze de tools geven hun werk te kunnen doen. Een duidelijk scholingsaanbod kan om meerdere redenen wenselijk zijn:
Gerichte scholing stimuleert delen van kennis over werkzame factoren. Dat is vooral aan de voorkant van de zorg belangrijk, waar het niet primair gaat om toepassing van kant en klare interventies, maar eerder om algemeen werkzame principes als vertrouwen winnen, aansluiten bij de motivatie van de cliënt, zorgen dat deze gehoord wordt. Dit vraagt leren schakelen tussen de evidence die er is én open en flexibel werken.
Leren met elkaar als team kan effect hebben op teambuilding. Deelnemen aan scholing onttrekt het team ook even aan de alledaagse beslommeringen van de werkvloer, waardoor er ruimte is aandacht te besteden aan werken als team.
Gerichte scholing helpt professionals over de eigen horizon heen te stappen. ‘Je hebt niet altijd alles in huis en dan is het gewoon prettig om te weten wat een programma als Signs of Safety is, wat je moet doen bij vroegsignalering als het om geweld gaat.’
OKA’s zijn in de proeftuinen nog aan het zoeken hoe de praktijk vorm te geven, wanneer bijvoorbeeld zelf een gezin te (blijven) begeleiden of juist te verwijzen naar Samen Doen of DWI. Daarom zijn veel OKA’s blij met de leerlijn die centraal (door DMO) wordt aangeboden.
Uniforme, aanbodgerichte scholing draagt eraan bij dat overal dezelfde basis aanwezig is, waardoor het eenvoudiger is hieraan een vervolg te geven bij uitbreiding, verandering of inrichting van teams.
De tegenstelling (dilemma) tussen vraag- of aanbodgerichte professionalisering wordt niet herkend:
In de praktijk is veeleer sprake van hybride vormen van leren, waarbij het enerzijds kan gaan om leren door te doen, ervaringen opdoen en daarop reflecteren en anderzijds formele, aanbodgerichte vormen van leren.
Scholing vanuit een duidelijk aanbod werkt alleen als deze aansluit bij de vraag van de teams. Daarnaast zijn er ook vragen die herhaaldelijk naar voren komen, waardoor het ontwikkelen en aanbieden van een vast scholingsaanbod gewenst kan zijn.
In de professionalisering van OKA’s is de rol van teamleiders cruciaal, zo benadrukken aanwezigen. Teamleiders kunnen vragen en behoeften aan scholing signaleren, voorleggen aan coördinatoren en aanbieders (uit de gemeente), die in dialoog het aanbod bepalen.
Nodig is een leermodus die voorbij gaat aan de tegenstelling vraag- of aanbodgericht, maar focust op:
Inzicht in veranderprocessen bij ouders, maar ook bij de individuele OKA en het team. Hoe kunnen professionals bijvoorbeeld meervoudig partijdig (leren) zijn? Een grote verandering voor OKA’s is dat ze vanuit meerdere locaties (scholen, wijkvoorzieningen) de eigen kracht van gezinnen proberen te versterken. Dat vraagt om voortdurend schakelen tussen niveaus, kunnen omgaan met de onzekerheid die het gevolg is van minder duidelijke kaders en meer vrijheid.
Organiseren van parallelle leerprocessen bij alle betrokkenen. Werken vanuit eigen kracht van ouders vraagt óók om eigen maken en realiseren van dit principe bij professionals, teamleiders, programmateam en bestuurders. Dan wordt ‘eigen kracht’ de boodschap die door alle lagen heen wordt gedragen. Of dit gerealiseerd wordt in een gezamenlijk leerprogramma of niet, is dan minder relevant.
-2-
Hoe cultuuromslag te realiseren? Aanwezigen onderstrepen dat de OKT’s met een cultuuromslag te maken hebben. Realiseren van de uitgangspunten van het koersbesluit Om het Kind vraagt een nieuwe manier van werken die zichtbaar moet zijn in het handelen van de OKA’s. Hoe is zo’n cultuuromslag te maken?
Zo’n omslag begint al bij de werving en selectie, samenstelling en start van teams door duidelijk te zijn over de missie en wat van OKA’s wordt verwacht. De boodschap is dan: committeer je of zoek iets anders.
In bestaande en divers samengestelde teams zal het tot stand brengen van zo’n cultuuromslag meer tijd en energie kosten. Het vraagt van teamleden om los te komen van de eigen achtergrond en taakopvatting en primair te denken vanuit het perspectief van het kind en het gezin. Daarin dient ieders expertise in het team zichtbaar en serieus genomen te worden.
Met elkaar een cultuuromslag maken lukt het beste wanneer professionals van uiteenlopende achtergronden (preventie, jeugdgezondheidszorg, jeugdzorg) gezamenlijk optrekken en het team direct aan de slag gaat en van elkaar leert. Dit veronderstelt wel dat de teamleden elkaar via introductie- en kennismakingsactiviteiten hebben leren kennen en er enige veiligheid is ontstaan.
Casuïstiek en intervisie zijn krachtige middelen om met en van elkaar te leren om een nieuwe manier van werken te ontwikkelen. Welke dilemma’s worden ervaren? Wat betekent eigenlijk ‘het netwerk versterken’, ‘de verantwoordelijkheid bij het gezin leggen’? Van daaruit kunnen teamleden onderzoeken welk scholingsaanbod bij die opdracht past.
Te ‘open’ (zonder duidelijke richting) met elkaar aan de slag gaan draagt het risico in zich dat teamleden gaan zwemmen, onzeker worden en niet weten hoe te handelen. Voor het realiseren van een cultuuromslag is niet alleen nodig dat OKA’s het ‘oude vertrouwde’ kunnen loslaten, maar ook dat hen duidelijkheid en veiligheid wordt geboden over de richting die ingeslagen wordt.
Hoe vroegtijdig en multidisciplinair (leren) werken? OKT’s werken aan de voorkant van de jeugdzorgketen, wat het volgende van hen vraagt:
Ze moeten algemeen werkzame principes als ‘cliëntgericht werken’, ‘aansluiten bij de individuele zorg- of ondersteuningsvraag’, ‘oplossingsgericht werken’ kunnen toepassen. Dat is méér dan werken vanuit evidence-based methodieken;
Als OKT moeten ze multidisciplinair samenwerken, zodat afhankelijk van de zorgvraag een specifiek teamlid naar voren kan worden geschoven. Zo kan een team een gezamenlijke caseload hebben, waarbij alle cliënten met uiteenlopende zorgvragen ondersteund kunnen worden.
Gevraagd wordt dat elk teamlid op zijn minst moet kunnen signaleren, een inschatting kunnen maken of hij/ zijzelf in staat is om de gevraagde ondersteuning te bieden, dan wel een collega beter bij de vraag kan aansluiten, dan wel bepalen dat doorgeleiding nodig is naar huisarts, basisGGZ, specialistische GGZ.
Het team moet zicht hebben op het tijdig laten ‘doorstromen’ van cliënten. Laagdrempeligheid aan de voordeur impliceert dat er doorstroming is naar en door de achterdeur. Anders wordt de caseload te groot, wat ten koste gaat van de kwaliteit van het werk aan de voorkant.
Normaliseren en klein houden versus zorg voor veiligheid Hoe dragen OKT’s bij aan normalisering en klein houden van problemen? Dat vraagt nadrukkelijk aandacht voor ‘afschalen’, voor leren kleine problemen klein te houden, terwijl tot nu toe juist de aandacht uitging naar ‘wanneer en hoe op te schalen’. Gezinnen in eigen kracht zetten vraagt van OKA’s in eerste instantie dat ze juiste en heldere informatie geven over wat wel en niet mogelijk is, zodat mensen zelf keuzes kunnen maken omtrent
-3-
ondersteuning. Of dat OKA’s constateren dat er vooral praktische, bijvoorbeeld financiële hulp wordt gegeven, omdat geldproblemen de opvoeding in de weg zitten. De nieuwe opdracht geeft meer ruimte voor de verkenning van grenzen als ‘wat doe ik als OKA zelf?’ en ‘wanneer laat ik los?’. Onderliggende vraag is steeds of de OKA iets toevoegt. Als dat niet zo is, dan is het aan de OKA te besluiten niet verder te gaan met het gezin, dan wel zo mogelijk af te schalen, of wanneer noodzakelijk door te verwijzen naar de specialistische schil. Hoe kunnen OKT’s zich (leren) richten op eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht van het gezin en tegelijkertijd gehoor geven aan ‘onderbuikgevoelens’ over onveiligheid in het gezin?
Belangrijk is dat OKA’s leren hoe zaken te beoordelen om veiligheid in te schatten. Daarvoor bestaan instrumenten, maar daarnaast zijn casuïstiekbesprekingen, intervisie en vooral supervisie belangrijk. Om te doordenken ‘wat doet dit met mij?’.
Formats en instrumenten blijken niet toereikend om te weten hoe te handelen als de onveiligheid in het geding kan zijn. Met name over deze kwestie dient zowel de individuele OKA als het OKAteam te overleggen met partners in de keten, zoals Jeugdbescherming Amsterdam of Samen Doen.
Hoe te overleggen en besluiten wanneer de veiligheid van kinderen in het geding is? Door de aanwezigen wordt deze vraag gezien als een uniform leerpunt voor alle OKA’s en teams, omdat teams daarin zullen moeten optrekken met andere professionals en disciplines. Hoe bijvoorbeeld ervoor te zorgen dat op scholen in dezelfde taal en met dezelfde boodschap met ouders wordt gesproken als het om kindermishandeling gaat?
Ten aanzien van de zorg voor veiligheid wordt nogmaals (in het verlengde van de noodzakelijke cultuuromslag) benadrukt dat het van belang is te onderzoeken hoe de uitgangspunten van het koersbesluit worden vertaald in een aantal overstijgende basisprincipes voor alle OKA-teams. Werken met eigen kracht Versterken van de eigen kracht van gezinnen is een van de centrale opdrachten van de OKT’s. Dit betekent dat het sociale netwerk, vrijwilligerssysteem en steunfactoren in de omgeving betrokken worden: zowel de coach van de sportvereniging, de juf van school als de winkelier in de buurt. Hoe leren OKA’s uitgaan van de eigen kracht en veerkracht van gezinnen en hun omgeving?
OKA’s zullen hun aandacht meer moeten (leren) richten op wat wel goed gaat. Zoals bijvoorbeeld in bepaalde vormen van video-interactiebegeleiding gebeurt. Het vraagt minder focus op signaleren van mogelijke afwijkingen, gevoed door de beroepsmatige neiging te helpen en te veranderen. Van belang is aan te sluiten bij wat wél goed gaat en ook te laten zien dat een professional niet altijd het antwoord heeft.
Mensen moeten voelen dat ze bij OKA’s kunnen aankloppen als er iets speelt, zonder dat er dan direct alarmbellen gaan rinkelen en er met ingrijpen wordt gedreigd. Dat vraagt om duidelijkheid over grenzen die bewaakt worden. OKA’s zijn bekend met de meldcode kindermishandeling en maken deze met ouders zo nodig bespreekbaar, zoals ook over de consequenties van vechtscheidingen het gesprek wordt aangegaan.
In de kern moeten professionals leren om kwesties bij ouders, gezinnen terug te leggen. Mensen kunnen de houding hebben ‘ik kan dit niet’, maar blijken het uiteindelijk best zelf te kunnen (leren).
-4-
Dilemma 2 – Is het van belang dat een omvattende visie en gedeeld methodisch kader structuur en richting geeft aan het werk en het professionaliseren van ouder- en kindteams? Of dient elk team juist ruimte te hebben om eigen kleur en invulling te geven aan de manier waarop ze haar resultaten bereikt? Gemeenschappelijke visie en werkwijze versus couleur locale Aanwezigen onderstrepen het belang om met elkaar eenzelfde kader te ontwikkelen en dezelfde taal te spreken over wat de opdracht, taak en centrale focus is van het werk waarvoor de OKA-teams staan. Behulpzaam en ondersteunend voor het vinden van die focus zijn:
De invulling van een gemeenschappelijk kader: dat is nodig voor OKA-teams die een nieuwe opdracht en taak hebben. Het is van belang en noodzakelijk om met elkaar tot overeenstemming te komen over wat de maatschappelijke rol van het individuele teamlid en van het gehele team in de jeugdzorgketen is. Stel als team de startvraag: ‘Wat is de bedoeling van wat we doen?’ En vervolgens: ‘ligt de invulling van ons werk in lijn met die taakstelling en zijn we daarin effectief?’. Zo ontstaat er een gemeenschappelijk kader en eenheid in taal over vragen als: Wanneer op te schalen, wanneer af te schalen? Hoe daarover te communiceren? Wat houdt veiligheid voor kinderen in? Hoe daarover verantwoording af te leggen? Hoe te meten of we als team effectief functioneren voor kinderen en gezinnen?
In ‘met voeten-op-tafel-bijeenkomsten’ het kader vaststellen en een geëigende visie te ontwikkelen. Dat is zeker voor startende teams van belang. Daarbij moet het gaan om vragen als: wat drijft de individuele professional dit werk te doen, welke expertise brengt hij of zij mee, wat verwachten teamleden van elkaar, wanneer en waarom een collega-teamlid in te schakelen? Zowel binnen als tússen teams is deze verkenning en invulling nodig, omdat er immers ook stadsbreed met elkaar wordt samengewerkt.
Tegelijkertijd wordt de onvermijdelijkheid en noodzaak van verschillen tussen teams onderstreept: Een gemeenschappelijke taal wil niet zeggen dat er geen verschillen zijn tussen teams in de stad. Een OKA in Centrum of Oud-Zuid heeft met een andere problematiek te maken dan in Bos en Lommer of Zuidoost. Misschien doen in eerstgenoemde stadsdelen zich meer vechtscheidingen voor en minder kwesties die met radicalisering te maken hebben. Dat voedt de behoefte aan specifieke expertise in een team, aan een teamsamenstelling die mede gevoed wordt door de ‘couleur locale’ waarin gewerkt wordt.
Deze diversiteit is mede van invloed op de invulling van de opdracht, de keuze en het gebruik van een methodiek. Zelfs met eenzelfde mix van disciplines zullen zich verschillen voordoen in de uitvoering van de opdracht. Teams zullen nooit homogeen in optreden en functioneren zijn, dat hoeft en moet ook niet. Datzelfde geldt voor de leerbehoeften van individuele OKA’s en OKA-teams, die immers mede gevoed worden door de omgeving waarin ze werken en het doel om effectief voor kinderen in díe context te functioneren.
De couleur locale kan verschil in aanbod betekenen, maar ook diversiteit binnen één stadsbreed programma-aanbod. Het Triple P programma bijvoorbeeld kent in uitvoering verschillende accenten (aantal bijeenkomsten, werkvormen, thema’s die aan de orde komen), niet alleen binnen een werkgebied en in wijken, maar ook ten aanzien van ouders waarmee professionals te maken hebben. Dit soort verschillen zijn voor ouders en kinderen minder relevant, hen gaat het om de ervaring dat er naar hen geluisterd wordt, dat ze zich geholpen voelen. Uiteindelijk gaat het om de tevredenheid van de gezinnen, om de ervaring dat ze weer verder kunnen.
-5-
Eigen kleuring geven aan het team mag echter niet haaks staan op de visie en uitgangspunten die omschreven staan in Om het Kind. En natuurlijk dient er overeenstemming te zijn over de veiligheid van kinderen en hoe daarop te sturen, over de keuze van effectieve, gezinsgerichte interventies waarmee gewerkt wordt, hoe binnen de keten wordt samengewerkt. Dit zijn kwesties die met name binnen en tussen teams, maar ook op centraal niveau, nog nadere aandacht vragen. Hoe komen tot een gemeenschappelijke visie en werkwijze? Klopt het beeld dat OKA-teams bemenst worden door deskundige professionals die in staat zijn met elkaar in gesprek te gaan over wat hun visie is en hun werkwijze zal zijn? Zo’n beeld van vakmanschap laat zich niet protocolleren, vakmanschap waardoor professionals in staat zijn hun eigen afwegingen te maken. Een van de aanwezigen stelt de vraag of dit beeld overeenkomt met de werkelijkheid: kan van teams verwacht worden dat ze met elkaar een visie op hun dagelijkse werk formuleren en realiseren? En zo ja, hoe dan? Meerdere typen reacties worden hierop gegeven:
Een (zelf)reflectieve en dialogische manier van werken is zeker geen vanzelfsprekendheid, maar wel een mogelijkheid. Dat wordt ontwikkeld in een lerende organisatie die deze werkwijze faciliteert, die daartoe specifieke overlegstructuren en stijlen van leidinggeven aanreikt. Reflectie en intervisie zijn in deze werkwijze onmisbaar. Een werkwijze waarin teams zichzelf en elkaar regelmatig (wekelijks) confronteren met vragen als ‘wat heb je deze week gedaan en wat ga je volgende week anders of nog beter te doen?’
Het is een allesomvattende inspanning om zo’n werkwijze daadwerkelijk te realiseren. Het startpunt ligt in het bieden van een gemeenschappelijk kader waarbinnen professionals groeien en leren, hun expertise verder ontwikkelen. Dat kader, waaronder helderheid over de taak van OKAteams, is nodig alvorens er inhoudelijk geleerd en getraind kan worden. Het vraagt facilitering in uren en tijd. Hoe zowel te leren en te reflecteren als de uitvoering van het werk te continueren? Hoe tijdens de verbouwing de verkoop gewoon door te laten gaan? Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door in de startfase substantieel (vier dagdelen in dezelfde week werd genoemd) tijd vrij te maken om elkaar en de omgeving te leren kennen, om visie en werk stevig in de steigers te zetten. Zo’n investering moet zich later uitbetalen, doordat veranderingsgerichte én wat stuggere OKA’s (de juiste mix is van belang!) met elkaar leren samenwerken. De teamleider heeft daarin een cruciale rol, biedt veiligheid én stimuleert dat iedereen de uitdaging aangaat.
Uitgaan van eigen kracht en regie van gezinnen veronderstelt óók uitgaan van de eigen kracht van professionals, teamleiders, programmateam en bestuur. Deze visie en de daaruit volgende processen dienen op diverse niveaus, in diverse gremia parallel aan elkaar te lopen, eenzelfde boodschap uit te dragen (zie ook: nieuwe leermodus, pagina 3). Hierin vullen verschillende lagen elkaar aan, corrigeren elkaar op de manier en focus van leren, ontwikkelen een gemeenschappelijke basishouding. Deze benadering – waarin de sturing van leren en ontwikkelen bij teams ligt – hoeft niet haaks te staan op de geuite behoefte van teams aan duidelijkheid over welke werkwijze te hanteren, zoals oplossingsgericht werken. Theorie en praktijk vallen niet altijd samen. (Gezamenlijk) opgedane ervaringen – wat werkt voor wie wanneer goed – kunnen sturend zijn voor het ontwikkel- en leertraject. Daarmee kunnen teams die in 2015 starten hun voordeel doen.
-6-
Dilemma 3 – Is het van belang om professionaliseringsresultaten gemeentebreed meetbaar en afrekenbaar te monitoren? Of moet de nadruk liggen op de kwaliteit van de opbrengsten via zelfmonitoring door professionals? Verantwoording en rekenschap afleggen Discussie ontstaat waarover OKA’s, teams, teamleiders en programmateam verantwoording hebben af te leggen en aan wie? Over de besteding van financiële middelen? Wat er met deze middelen is gerealiseerd? Aan de gemeenteraad? Dient daartoe gemonitord worden? Hoe en wat dan?
‘Harde’ cijfers om verbetering van de zorg zichtbaar te maken (14% minder alcoholisten, 2,5% minder achttienjarige schoolverlaters, 4% minder invaliden) hebben hun waarde om op het niveau van stad, land of Europa ambities te formuleren, maar zijn niet direct bruikbaar om het functioneren van een ouder- en kindteam in beeld te krijgen. Dergelijke ambities zijn te ‘groot’ en afhankelijk van andere factoren om het functioneren van OKA-teams te beoordelen.
Zinvol voor de evaluatie en monitoring van OKA-teams is de formulering van ambities voor samenwerking met school, politie, GGZ. Daarbij gaat het om vragen als welke meerwaarde de samenwerking met een OKA-team heeft voor de wijk en welke inspanningen en resultaten daarvoor geleverd worden. Gezamenlijke formulering én evaluatie ervan met partners kan zichtbaar maken wat lukt en met welk resultaat. Vaak zal het resultaat en succes afhangen van meerdere factoren en omstandigheden die niet één op één aan het OKA-team te relateren zijn.
Natuurlijk blijft rekenschap afleggen – individueel en als team – van belang. Ook wanneer het gaat om preventie en lichte opvoedhulp. Daarvoor bestaan verschillende prestatie-indicatoren, mogelijkheden en vormen. Op individueel niveau kan de OKA afspraken maken met een gezin: welke doelen te stellen en te realiseren, wat doen het gezin en de OKA daarvoor? Lukt dat? Ook moet de OKA zichzelf afvragen wat hij/zij concreet bijdraagt aan de ontwikkeling en veiligheid van een kind, aan het realiseren van een specifiek gezinsdoel en of daarin van een stijgende lijn sprake is. Dit dient gepaard te gaan met de vraag wat de OKA zelf doet om daar verbetering in aan te brengen. Op teamniveau kan periodiek verantwoording aan elkaar afgelegd worden. Dat vereist met elkaar doelen stellen en evalueren in welke mate en hoe deze gerealiseerd zijn. Bijvoorbeeld over de afname van het aantal verwijzingen of juist toename van preventieve trajecten. Is dit gelukt? Kloppen de verwachtingen en ambities of moeten ze bijgesteld worden?
Verantwoording en rekenschap afleggen hangt nauw samen met de taak en opdracht die OKA-teams is toebedeeld, met verwachtingen die geformuleerd zijn. Maar uiteindelijk dient de evaluatie betekenisvol te zijn, méér te zijn dan de toepassing van een instrument dat vooral ‘cijfers’ oplevert. Monitoring: geen afrekening maar aanjager van leerproces Met de inrichting van het nieuwe jeugdstelsel zijn kernindicatoren geformuleerd die gemonitord worden. Dit gebeurt onder andere via het gemeenschappelijke registratiesysteem – RIS – dat door OKA’s dient te worden gebruikt. De vraag wordt opgeworpen wat OKA’s en OKT’s zelf kunnen leren van zo’n registratiesysteem, welke vormen van monitoring leerzaam zijn.
Allereerst moet worden nagedacht hoe zelfmonitoring in te zetten in het hele leerproces. Daarbij moet het accent niet eenzijdig liggen op afrekenen op resultaten, maar vooral op hoe monitoring en evaluatie bijdragen aan de kwaliteit van werken. Hierin hebben teamleiders een cruciale rol.
Harde cijfers kunnen wel een rol spelen in monitoring op een hoger niveau. Zo kunnen cijfers over het aantal verwijzingen die gecertificeerde professionals Triple P op jaarbasis doen, dienen voor nadere analyse van de vraag waaróm deze omhoog of omlaag gaan. Dan functioneert een monitor mede als instrument om professionals zich te laten ontwikkelen.
-7-
Van belang is dat er een systeem ontwikkeld wordt waarin leren en monitoren gecombineerd worden. Daarin worden gemeenschappelijke doelstellingen vertaald naar realiseerbare en realistische outputindicatoren voor teams. De output stelt de individuele professional/teams de vraag: wat kun jíj/kunnen júllie bijdragen aan verbetering? Dan gaan gesprekken over de vraag hoe geleerd kan worden van behaalde resultaten en hoe dit (beter) te organiseren
Tenslotte Uit de ‘rondvraag’ komt naar voren dat het als waardevol ervaren is dat de gesprekspartners uit heel verschillende achtergronden (eerstelijns en specialistische veld; jeugdgezondheidszorg en jeugdzorg; proeftuinen en jeugdbescherming; specifiek pedagogisch en algemeen sociaal-agogisch etc.) afkomstig zijn. Er is veel van elkaar te leren en er valt winst te behalen door meer samen te werken. Positief wordt gevonden dat er veel overeenstemming in ambities en visie lijkt te zijn. Als slotadvies wordt benadrukt dat het van belang is om zorgvuldig te kijken naar wat er al is in de stad, wat goed gaat en dat vooral in te zetten in de (professionalisering en ondersteuning van) ouder- en kindteams.
-8-
Aanwezig Otto Asselbergs – Coördinator Opleidingen Jeugdbescherming regio Amsterdam Reinaud van de Fliert – Hoofd bedrijfsvoering VIP-Amsterdam/Mentrum (GGZ) Madeleine ten Have – Opleidingsadviseur De Bascule (GGZ Jeugd) Carlo van der Linden – Implementatiemanager Proeftuin Ouder- en kindteam Amsterdam-West An Luttikholt – Organisatieadviseur/procesbegeleider, DMO, gemeente Amsterdam Astrid Nielen – Hoofd stafbeleidsgroep GGD/Jeugdgezondheidszorg Amsterdam Trees Pels – Senior onderzoeker Verwey-Jonker Instituut/Bijzonder hoogleraar Vrije Universiteit Lisette van der Poel – Clustermanager Pedagogiek & Management Hogeschool Inholland Eva Ran – Opleidingsadviseur De Bascule (GGZ Jeugd) Ard Sprinkhuizen – Associate Lector Maatschappelijk Werk Hogeschool Inholland Judith Suurmond – Programmamanager hervorming Zorg voor de Jeugd Amsterdam Paula van Velsen – Staf/beleid Jeugdgezondheidszorg GGD Amsterdam Marjolein van Vessem – Trainer/adviseur Opvoedingsondersteuning, Combiwel Toos van Vliet – Opleidingsfunctionaris Lijn 5 (LVB Jeugd) Lidwien van den Bos – Coördinator/Onderzoeker Master Pedagogiek Hogeschool Inholland Roel van Goor – Docent/Onderzoeker Bachelor Pedagogiek Hogeschool Inholland Mieke van Heerebeek – Docent/Onderzoeker Bachelor Pedagogiek Hogeschool Inholland Veerle Knippels – Docent/Onderzoeker Bachelor Pedagogie Hogeschool Inholland Pauline Naber – Lector Leefwerelden van Jeugd Hogeschool Inholland (gespreksleider) Telefonische input Leonieke Boendermaker – Lector Implementatie in de Jeugdzorg, Hogeschool van Amsterdam (telefonische input) Lisbeth Verharen – Lector Jeugd, Gezin & Samenleving, Avans Hogeschool (telefonische input) Jan van Driel – Manager OASE-teams De Bascule Amsterdam (telefonische input)
-9-
