PROFIEL BESTUURDER PREZZENT

PROFIEL BESTUURDER PREZZENT

November 2012

1.

SITUATIESCHETS De bestuurder legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De bestuurder heeft statutair eigen bestuurlijke bevoegdheden en is tot zelfstandige vertegenwoordiging bevoegd. De bestuurder geeft direct leiding aan de leden van het managementteam en de medewerkers van het centraal bureau en is verantwoordelijk voor het goed functioneren van de ondersteunende diensten. Op onderdelen wordt bij de ondersteunende diensten samengewerkt met een collega-organisatie. Het totale aantal medewerkers in de organisatie is ongeveer 150. De bestuurder is verantwoordelijk voor het totaalbudget, te weten: ongeveer 6,5 miljoen euro.

2.

RESULTAATVERWACHTINGEN De resultaatverwachtingen zijn vastgelegd in het bestuursreglement. De uitdagingen voor de bestuurder in de komende jaren zijn: Draagt zorg voor realisatie van de organisatiekoers en de strategische doelen en maakt in overleg met alle betrokkenen een nieuw strategisch beleid voor de komende jaren. Stuurt pro-actief op het ontwikkelen van strategie op alle beleidsterreinen van de organisatie in relatie tot maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. Bewerkstelligt en maakt gebruik van adequate bekostigingsregelingen voor de activiteiten van Prezzent teneinde de continuïteit van de organisatie te waarborgen, o.a. zichtbaar in het jaarlijks verwerven van het benodigde budget. Neemt de verantwoordelijkheid voor het (laten) opstellen van (meerjaren) financiële planningen. Stelt de budgetten (per locatie en ondersteunende diensten) vast en zorgt voor centrale budgetbewaking. Stelt tevens de centrale kaders van het personeelsbeleid vast en zorgt voor voldoende flexibiliteit in het personeelsbestand. Draagt zorg voor het tot stand brengen en onderhouden van diverse beheer en bewakingssystemen (kwaliteitszorg, budgettering, planning & control). Neemt ook verantwoordelijkheid voor het bepalen en vaststellen van de jaarplannen. Is een aansprekende en motiverende voorzitter van het MT, die zorg draagt voor teamvorming waarbij MT-leden rekening houden met elkaars belangen. Is richtinggevend en coachend in de aansturing van teamleiders en de medewerkers van de ondersteunende diensten en het centraal bureau. Onderhoudt adequaat de externe en interne contacten en heeft een breed netwerk. Voert overleg namens Prezzent met externe relaties zoals zorgkantoor, gemeenten, regionale samenwerkingspartners, koepelorganisaties werkgeversvereniging, werknemersorganisaties etc. Doelen hierbij zijn ondermeer het sluiten van overeenkomsten en het vergroten van publieksbekendheid/imago en continuïteit. En met interne organen als CCR, OR en RvT.

3.

BEVORDERENDE EN EXTRA AANDACHT VRAGENDE FACTOREN Bevorderend: De strategische koers wordt breed gedragen in de organisatie.

Competentieprofiel bestuurder Prezzent november 2012

1

-

De OR en CCR zijn constructief en voorzien de bestuurder van kritische en opbouwende feedback.

-

De teamleiders zijn zeer gecommitteerd en onderlinge teamvorming is sterk aanwezig. Hierdoor is constructieve samenwerking mogelijk.

-

Uitvoerende medewerkers zijn overwegend positief gestemd nu er gewerkt wordt met visie en methodiek. Studie en trainingen worden breed gedragen. Wel dient de bestuurder specifiek oog te hebben voor de medewerkers in een aantal verblijfslocaties, omdat zij de meeste moeite hebben om, met name, de nieuwe visie op ondersteuning te realiseren samen met de cliënten en hun familie. Ingesleten werkpatronen en verwachtingen van familie ten aanzien van zorg en bescherming maken een omslag in denken en handelen soms niet eenvoudig.

Factoren die extra aandacht en inspanning vragen: De afgelopen jaren is de operationele aansturing van de organisatie mede in handen geweest van de manager Wonen en Dagbesteding. Doordat deze functie waarschijnlijk gaat vervallen en doordat de interne organisatie in verandering is (functies en medewerkers) kan de bestuurder zich (nog) onvoldoende richten op de eindverantwoordelijke rol op het strategische niveau. Is nog regelmatig bij de operationele processen betrokken en kan niet altijd voldoende delegeren. De omvang van de organisatie is daaraan mede debet. De ondersteunende diensten worden van een collega-organisatie betrokken en de optimalisatie daarvan vraagt blijvende aandacht. De ontwikkelingen binnen de AWBZ en de WMO zorgen voor financiële onzekerheid.

4.

DE GEWENSTE KWALITEITEN Voor de bestuurder geldt een aantal kwaliteitseisen gericht op kennis en ervaring. Als persoon zal de bestuurder bevlogenheid met de dienstverlening en met de organisatie tonen. De bestuurder laat ook zakelijkheid zien, om ervoor te zorgen dat de organisatie zich gezond verder kan ontwikkelen. Om succesvol te zijn zullen de volgende kwaliteiten vooral aanwezig zijn: Beschikt over een academisch werken denkniveau en sterk conceptueel vermogen. Is op bedrijfseconomisch gebied mede goed geschoold c.q. heeft daar nadrukkelijk affiniteit mee. Heeft ervaring in een managementfunctie in een zorgorganisatie. Bij voorkeur in een eindverantwoordelijke functie in de verstandelijk gehandicapten sector. Heeft een duidelijke en goed onderbouwde visie op de ontwikkeling van de (gehandicapten)zorgsector en weet die te vertalen naar de specifieke situatie van Prezzent. Legt in de aansturing nadruk op resultaten. Heeft ervaring met het doorvoeren van organisatie- en cultuurveranderings-processen en het borgen van de resultaten daarvan. Kan extern posities innemen, behouden en ontwikkelen. Heeft een onafhankelijke opstelling en een houding gericht op samenwerken en delegeren. Weet nieuwe vormen van samenwerking te ontwikkelen en implementeren. Heeft een open, heldere en tactvolle wijze van communiceren. Heeft een toegankelijke en representatieve uitstraling. Beschikt over een goed relativeringsvermogen.


2

Heeft bestuurlijke ervaring.

5.

COMPETENTIES Algemene competenties: Algemeen bij een goede bestuurder behorende competenties: open en eerlijk; authentiek; daadkrachtig en besluitvaardig; harde werker; goede onderhandelaar en prettige overlegpartner; stressbestendig; in staat het beste uit mensen te halen; organiseren en integreren van deskundigheid van anderen; serieus omgaan met medezeggenschap van cliënten en medewerkers; kan omgaan met tegenwind, conflicten en weerstand; spreekt iedereen in de organisatie op het persoonlijk functioneren kritisch en direct aan, maar laat ook zichzelf daarop aanspreken. Specifieke competenties: Om de komende jaren met succes de uitgezette koers te kunnen borgen is een aantal specifieke competenties van belang voor de bestuurdersrol bij Prezzent: Omgevingsgerichtheid Ontwikkelingsgerichtheid Resultaatgerichtheid Structurerend vermogen Probleemoplossend vermogen Verantwoordelijkheid nemen en geven Betrouwbaarheid/evenwichtigheid Coachend vermogen Samenbindend leiderschap Een definiëring van bovenstaande competenties en de hierbij horende gedragskenmerken staan opgenomen in bijlage 1. Samenvatting: Wij zijn op zoek naar een man/vrouw, die midden in de organisatie staat, een voorbeeldfunctie vervult en zakelijk is in de bedrijfsvoering. Naar buiten een natuurlijke netwerker, boegbeeld en zakenman/vrouw; naar binnen een warme persoonlijkheid met aandacht voor medewerkers en cliënten.

6.

DE ARBEIDSVOORWAARDEN Het betreft een parttime functie voor 3 tot 4 dagen per week. Dienstverband wordt aangeboden voor 2 jaar met de mogelijkheid tot verlenging. De bestuurder ontvangt een bij de functie passend salaris in lijn met de Beloningscode Bestuurders Zorg (BBZ). De standplaats is Zaltbommel. Vestiging in de regio wordt op prijs gesteld.


3

BIJLAGE 1: SPECIFIEKE COMPETENTIES BESTUURDER PREZZENT Omgevingsgerichtheid Toont alert te zijn op in- en externe ontwikkelingen en is zich bewust van de invloed die deze hebben op de organisatie. Stimuleert wederzijdse samenwerking binnen en buiten de organisatie om gemeenschappelijke doelen te bereiken. De bestuurder communiceert vroegtijdig en op heldere wijze externe ontwikkelingen en trends binnen de organisatie naar o.a. het MT. Is alert op het delen van kennis en delegeert daar waar mogelijk contacten ook naar anderen. Is continu bezig met de betekenis van externe ontwikkelingen voor de organisatie. Overziet de implicaties van politieke en bestuurlijke besluitvorming op de eigen organisatie en die van betrokken partners. Is een netwerker die de juiste contacten weet op te bouwen en te onderhouden. Is open en makkelijk toegankelijk, maar weet objectief en met de juiste distantie zich in het netwerk en de eigen organisatie te begeven. Is in staat te variëren in wijze van beïnvloeden (informeren, onderhandelen e.d.). Weet met name extern een goede balans te vinden tussen onderhandelen enerzijds en de continuïteit van de relatie anderzijds. Ontwikkelingsgerichtheid Zoekt naar nieuwe mogelijkheden en spoort vernieuwing aan bij anderen. De bestuurder is de externe schakel op het hoogste niveau van de organisatie. Juist in deze periode van onzekerheid over de financieringsmogelijkheden is het cruciaal alert te zijn op (politieke) trends, mogelijkheden en beperkingen. De bestuurder vertaalt externe factoren naar interne kansen. Is creatief, onderzoekend en kritisch. Spoort de MT-leden aan zich open te stellen voor vernieuwing en verandering zowel t.a.v. de zorginhoud als de bedrijfsvoering. Resultaatgerichtheid Is gericht op het realiseren van doelstellingen en resultaten. Toont vasthoudendheid bij tegenslagen. Geeft richting aan de inspanningen van het management door de strategische beleidsplannen te vertalen naar jaarplannen. Stuurt nadrukkelijk op output. Vergroot de resultaatgerichtheid en juiste focus door afspraken SMART te vertalen. Faciliteert het proces van resultaatgericht management en kwaliteitszorg door het onderhouden en doorontwikkelen van een adequaat beheers- en bewakingsinstrumentarium. De bestuurder heeft een voorbeeldrol in het neerzetten van een resultaatgerichte cultuur en de daarbij behorende slagvaardige werkwijze. Is vasthoudend in het bewaken van de afgesproken cultuur. De ontwikkeling van de hele organisatie richting resultaatgerichtheid vraagt van de bestuurder enthousiasme en optimisme, maar ook vasthoudendheid, doorzettingsvermogen en geduld.


4

Structurerend vermogen Is in staat de benodigde planningen, systemen en capaciteiten te identificeren en deze zodanig in te zetten dat resultaten effectief worden bereikt. De bestuurder toon zicht te hebben op in- en externe factoren die van belang zijn voor het behalen van doelstellingen; houdt daar in planningen rekening mee. Stelt eigen randvoorwaarden waarbinnen zaken georganiseerd (kunnen) worden. Geeft aan wat er op welk moment aan informatie nodig is en hoe die wordt verkregen. Maakt taken en verantwoordelijkheden van anderen (medewerkers, samenwerkingspartners) voor iedereen duidelijk en legt die schriftelijk vast. Is in staat verschillende planningen te integreren tot een totaalplan. Werkt conform de PDCA cyclus. Probleemoplossend vermogen Is in staat een probleem, situatie of proces te ontleden in componenten en begrijpt de herkomst en samenhang hiervan. Verzamelt zo nodig aanvullende en nieuwe informatie. Komt met oorspronkelijke oplossingen en past deze effectief toe. De bestuurder weet op hoofdlijnen complexe situaties en problemen te doorgronden. Werkt vanuit een heldere visie op de toekomst van Prezzent. Kan vanuit een brede ervaring nieuwe denkmodellen op de organisatie loslaten. Is analytisch sterk, heeft een logische redeneerstijl en is daardoor herkenbaar in de processen van besluitvorming. Verantwoordelijkheid nemen en geven Aanvaardt de consequenties van gemaakte afspraken. Wijst niet naar externe omstandigheden wanneer afspraken niet worden nagekomen. Spreekt anderen op hun verantwoordelijkheden aan. De bestuurder neemt de eindverantwoordelijkheid voor besluiten en maatregelen die de hele organisatie raken. Is zich bewust van de uitwerking van beslissingen, ondersteunt de teamleiders in de concretisering van beleid naar uitvoering. Is koersvast en maakt zich hard voor de daadwerkelijke uitvoering van genomen beslissingen, zonder hierin star en inflexibel te zijn. Durft vanuit een heldere en doordachte visie risico’s te nemen en is hierop aanspreekbaar. Zorgt voor een organisatiebrede heldere en logische afbakening van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Spreekt anderen op de gedelegeerde verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan. Heeft een voorbeeldfunctie in het duidelijk geven en nemen van verantwoordelijkheid. Loslaten, delegeren, kortom de juiste zaken bij de juiste mensen neerleggen gaat de bestuurder makkelijk af omdat hij/zij zelf anders te veel op het eigen bordje houdt. Betrouwbaarheid/evenwichtigheid Is betrouwbaar en vertoont consistentie en voorspelbaarheid in gedrag. Juist in deze onzekere periode is de uitstraling vanuit de positie van de bestuurder belangrijk. Hij/zij moet duidelijk zijn over de te volgen koers. De bestuurder is betrouwbaar en consistent in de te maken keuzes en te nemen beslissingen.


5

Coachend vermogen (coachen/ontwikkelen van mensen) Op stimulerende wijze sturing en richting geven aan medewerkers en hun ontwikkeling. Stijl van coachen aanpassen aan medewerker en situatie, zodat deze zich optimaal kan ontwikkelen. De bestuurder vertaalt het strategische beleid van Prezzent naar een voor de medewerkers herkenbare en uitdagende wijze van werken. Heeft een voorbeeldfunctie in gewenste gedragveranderingen, steunt mensen, maar spreekt hen ook aan op gemaakte afspraken. De bestuurder maakt optimaal gebruik van de kennis en kunde van de MT leden door zich te verdiepen in de sterktes, zwaktes en motivatoren. Geeft binnen expliciet vastgestelde kaders ruimte en vertrouwen aan de MT-leden en kan onderlinge verschillen samenbrengen tot een sterk en groter geheel. Heeft hierbij oog voor de balans tussen de mensgerichte en de resultaatgerichte invalshoek. Ontwikkelt de eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van de MT-leden en de staffunctionarissen zodat zij efficiënt in kunnen spelen op vragen en voorkomende problemen. Weet hen tot meedenken te prikkelen en stimuleert initiatieven. Geeft situationeel leiding. Samenbindend leiderschap Weet samenwerkingsverbanden tot stand te brengen en te handhaven door een op samenwerking gerichte sfeer te bevorderen, teneinde een gemeenschappelijk resultaat tot stand te brengen. De bestuurder stimuleert de teamleiders en de stafmedewerkers tot onderlinge samenwerking. Heeft hierbij goed oog voor het spanningsveld tussen de autonome positie van de teamleiders versus de verantwoordelijkheid voor het geheel van de organisatie. Bevordert de samenwerking en het onderling vertrouwen tussen de besluitvormende, toezichthoudende en medezeggenschapsorganen op de strategie en op de gekozen oplossingen voor beleids- en organisatieproblemen teneinde eenheid in de organisatie te verkrijgen.


6

PROFIEL BESTUURDER PREZZENT

Recommend Documents