&
FINANCE
CONTROL
Organisatie en processen
PROCESOPTIMALISATIE BLIJFT MENSENWERK BPR, BPO, BPM, STP. Allemaal termen die te maken hebben met het verbeteren van processen. Ondernemingen draaien om processen, niet om afdelingen of organogrammen. Procesoptimalisatie wordt dan ook veelvuldig toegepast. Alleen... het resultaat is niet altijd wat men ervan verwacht. Hoe komt dat nu? Is procesoptimalisatie zo complex? Zijn bedrijven zodanig ‘verzuild’ dat afdelingsoverstijgende processen bij voorbaat gedoemd zijn te mislukken? Of is er een andere oorzaak aan te wijzen? In dit artikel gaan we aan de hand van praktijkervaring in op dit probleem, de oorzaken en mogelijke oplossingen. D O O R R E I N I E R T RO M P E N F R A N K VA N B E R K E L
Z
oals het aantal methoden en technieken al doet vermoeden, is procesoptimalisatie niet nieuw. Al tientallen jaren proberen bedrijven zich te vormen naar de hoofdprocessen in de onderneming. De laatste jaren merken wij dat procesoptimalisatie bij vrijwel alle bedrijven weer hoog op de agenda staat. Hiervoor zijn onder meer de volgende redenen aan te wijzen. ~ De verslechterde economische omstandigheden. In het ondernemingsklimaat van de afgelopen jaren is omzetgroei lastig te realiseren. Bedrijven verschuiven de aandacht naar kostenbesparingen en efficiency om de winst of winstgroei op peil te houden. ~ Toename van de mogelijkheden op ICT-gebied. De techniek maakt procesinrichtingen mogelijk die in het verleden niet te realiseren waren. Een voorbeeld hiervan is de opkomst van workflow management (zie kader 1). Afgaande op het aantal boeken, methoden, technieken en artikelen dat over procesoptimalisatie wordt gepubliceerd, zou je kunnen denken dat het dé oplossing is voor alle problemen. Maar worden de beloofde resultaten ook echt waargemaakt? In de praktijk ervaren wij dat het antwoord op deze vraag ‘nee’ is. Procesoptimalisatie leidt in veel gevallen niet tot de gewenste resultaten.
belovend. Het proces van verbetering loopt goed. Echter, op middellange termijn is het beeld anders. Eén tot twee jaar na het optimalisatietraject blijken de doelstellingen niet te worden waargemaakt en blijkt de verbetercurve te zijn afgevlakt. In figuur 1 is de kwaliteit afgezet tegen de tijd (in dit kader gebruiken we de term kwaliteit voor prestatie-indicatoren als doorlooptijd, foutloosheid en productiviteit). Het meest linkse punt op de grafiek stelt de uitgangssituatie voor aanvang van het project voor. De aanvankelijke dip in de grafiek (zie punt A in de afbeelding) is inherent aan een verandertraject.
1. Workflow management bij een verzekeringsmaatschappij Bij een grote verzekeraar is het factuurverwerkingsproces drastisch gewijzigd, aan hand van technieken die tot 10-20 jaar geleden nog niet mogelijk waren. In het verleden werden facturen van alle vestigingen op het hoofdkantoor ontvangen, geregistreerd en betaalbaar gesteld. Na de aanschaf van een workflow-pakket en de implementatie van het herontworpen proces is dit veranderd. Facturen worden op het hoofdkantoor ontvangen, gescand en digitaal naar de verschillende kostencentra door heel Nederland gestuurd. Medewerkers op de vestigingen controleren
Afvlakken verbetercurve Opmerkelijk hierbij is het verschil tussen de doelstellingen voor de korte termijn en middellange termijn. Op korte termijn, tijdens en vlak na het optimalisatietraject, worden de doelstellingen gehaald. Nadat de opstartfase is afgerond en het nieuwe proces enigszins is ‘neergedaald’ zijn de bereikte resultaten veel-
6
|
de gedigitaliseerde facturen en indien akkoord zorgt het hoofdkantoor voor de betaling. Voordelen hiervan zijn onder andere de gestegen kwaliteit van de factuurcontrole (door controle op de plek waar kosten daadwerkelijk gemaakt worden), verkorting van doorlooptijden en een aanzienlijke efficiencyverbetering.
DECEMBER 2005
&
FINANCE
CONTROL
Figuur 1 Gewenste en gerealiseerde verbetercurve
Doelstelling
Kwaliteit
Realisatie
B
Uitgangssituatie
A
Start project
Tijd
Einde project
In eerste instantie zullen de resultaten verslechteren in plaats van verbeteren: ~ Oude routines worden overhoop gehaald en vervangen door nieuwe werkwijzen. Mensen moeten hieraan wennen. ~ Medewerkers en management hebben te maken met een piek in werkbelasting als gevolg van de tijdelijke projectwerkzaamheden. ~ De aanvankelijke opstartproblemen of ‘schoonheidsfoutjes’ moeten worden opgelost. Projectleiders weten vaak bewust of onbewust dat deze tijdelijke dip onderdeel uitmaakt van een project en spelen hier dan ook goed op in. Door intensieve bemoeienis en de inzet van voldoende capaciteit wordt deze dip opgevangen. De problemen doen zich over het algemeen later voor. Enkele maanden tot een jaar na de start van de nieuwe processen, vlakt de verbetercurve af (punt B in de afbeelding). De gevolgen hiervan zijn niet wenselijk: ~ Efficiencyverbeteringen blijven achterwege en/of besparingen worden niet bereikt. Het gevolg is dat terugverdientijden niet of onvoldoende worden gerealiseerd. ~ Medewerkers ‘haken af ’ en waar het nieuwe proces in het verleden op bijval kon rekenen, hangt er nu een negatieve sfeer rondom het proces. ~ De weerstand van medewerkers tegen toekomstige veranderingen stijgt: ‘Dat hebben we al eens geprobeerd. Dat werkt toch niet’. ~ Beloften richting klant over de stijging van de kwaliteit van de dienstverlening kunnen niet worden waargemaakt.
Oorzaken Zijn de doelstellingen uit de projectfase te ambitieus gesteld? Was het oude proces dan zo slecht nog niet? Hierna noemen we de belangrijkste oorzaken voor het geschetste probleem. ~ Het stellen van doelen. ~ Betrokkenheid van de organisatie bij het optimalisatieproject. ~ Het procesontwerp. ~ Proceseigenaarschap. Het stellen van doelen. De eerste en meest voor de hand liggende oorzaak van het niet bereiken van de doelstellingen zijn de doelstellingen zelf. Aan de start van een project stelt de projectgroep doelstellingen vast die gehaald moeten worden. In de praktijk wordt deze stap nog wel eens onzorgvuldig uitgevoerd (zie ook kader 2: Performance Management). Dit kan resulteren in de volgende situaties. ~ Het al dan niet bereiken van resultaten wordt een kwestie van onderbuikgevoel. ~ Doelstellingen worden dusdanig onrealistisch (zowel te hoog als te laag) gesteld dat medewerkers niet geprikkeld worden doelstellingen te bereiken. Betrokkenheid van de organisatie bij het optimalisatieproject. Een tweede oorzaak waardoor doelstellingen (op termijn) niet bereikt worden, heeft te maken met de betrokkenheid van de organisatie bij het optimalisatietraject. De koppeling tussen project en organisatie is onvoldoende aanwezig, er is sprake van ‘verzuiling’. Gevolg is dat de overdracht van het proces van de projectgroep naar de organisatie slecht
DECEMBER 2005
|
7
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
&
FINANCE
verloopt. De ingezette kwaliteitsverbetering zet niet door. Met betrekking tot samenhang tussen project en organisatie is een aantal valkuilen te onderscheiden. ~ Te weinig betrokkenheid van medewerkers. In veel gevallen worden alleen leidinggevenden in een projectorganisatie ingedeeld. Leidinggevenden vervullen in zo’n geval de rol van ‘linking pin’ richting medewerkers. Door de alledaagse beslommeringen komt de rol van ‘linking pin’ onvoldoende uit de verf, waardoor medewerkers onvoldoende betrokken zijn. ~ Onvoldoende communicatie met de rest van de organisatie. Ieder proces heeft raakvlakken met de rest van de organisatie. Onvoldoende communicatie leidt ertoe dat de raakvlakken tussen het nieuw ontworpen proces en bestaande processen niet op elkaar aansluiten. ~ Specifiek voor de adviespraktijk: teveel achteroverleunen en vertrouwen op de adviseur. Het proces wordt eigendom van de adviseur en de organisatie is nauwelijks betrokken bij het nieuwe proces. Het procesontwerp. Het uiteindelijke slagen of falen van een proces is voor een groot deel toe te wijzen aan het procesontwerp. Gedegen procesontwerp is echter niet eenvoudig. We geven hier een korte opsomming van zaken die hierbij mis kunnen gaan.
CONTROL
~ Het procesontwerp houdt teveel rekening met allerlei uitzonderingen... of juist te weinig. ~ Het procesontwerp is niet revolutionair genoeg, er wordt teveel geredeneerd vanuit de bestaande processen. Hierdoor zullen nooit significant betere resultaten worden geboekt. ~ Processen zijn teveel ontworpen vanuit de techniek. ~ Het procesontwerp is het ‘feestje’ van een aantal projectgroepleden (vaak leidinggevenden). De medewerkers hebben niet de gelegenheid gehad hun praktijkkennis in te brengen in het procesontwerp. Proceseigenaarschap. In de ideaalsituatie draagt de projectgroep de verantwoordelijkheid over het proces na het optimalisatietraject over aan de proceseigenaar. In de praktijk levert dit de volgende hindernissen op. ~ Er is lang niet altijd een proceseigenaar beschikbaar – de beoogde proceseigenaar is over het algemeen een leidinggevende die zowel bij het nieuwe als bij het oude proces betrokken is. Vaak wordt het proceseigenaarschap echter niet formeel in de organisatiestructuur ingepast. De proceseigenaar heeft dan niet de benodigde middelen (verantwoordelijkheden en bevoegdheden) om zijn/haar taak afdoende uit te voeren. ~ Het proceseigenaarschap komt onvoldoende uit de verf.
2. Performance management Performance management is in theorie een eenvoudig toe te passen
~ KPI: doorlooptijd maximaal 10 werkdagen.
model: Het management zet, op basis van de missie en visie, de
~ Realisatie in jaar 1 (ten tijde van vaststellen van de KPI): 15
strategische richting voor het bedrijf uit. Afgeleide hiervan is een aantal Kritische Succes Factoren (KSF’s), die in meetbare Key
werkdagen. ~ Realisatie in jaar 2 (na opstarten verbeterinitiatieven) 1: 9
Performance Indicatoren (KPI’s) worden vertaald. Ten aanzien van de
werkdagen.
resultaten op de KPI’s spreekt het management doelstellingen af, waarop gemeten en gestuurd wordt.
Het management van de verzekeraar zal concluderen dat de doelstel-
Maar hoe doe je dat nu in de praktijk? De complexiteit van het verta-
ling gehaald is en de verwezenlijking van de strategie op koers ligt.
len van strategie in meetbare KPI’s mag niet worden onderschat.
Maar is dit ook zo? Er kunnen verschillende ontwikkelingen gaande
Doelstellingen dienen een afgeleide te zijn van de strategie van een
zijn waardoor bovenstaande conclusie niet terecht is:
bedrijf, maar moeten tegelijkertijd te realiseren zijn binnen de
~ De concurrentie heeft een gemiddelde doorlooptijd van 5
bestaande (of te verbeteren) werkprocessen. In de meeste strategische modellen ontbreekt een koppeling tussen theorie (model) en praktijk (proces).
werkdagen. ~ De gemiddelde doorlooptijd is 9 werkdagen, maar er zijn individuele gevallen waarbij de doorlooptijd op 15 maanden ligt.
Een ander probleem betreft het sturen op doelstellingen/KPI’s. Het
~ De doorlooptijd is weliswaar 9 werkdagen, maar 75% van alle
bereiken van een doelstelling wil niet zeggen dat de strategische
schadeclaims wordt direct afgewezen. Als resultaat hiervan voelt
richting ook gerealiseerd wordt. Onderstaand lichten we dit toe aan
de klant zich zeker niet ‘nummer 1’.
de hand van een kort, fictief voorbeeld. ~ Bedrijf: Schadeverzekeraar.
Het voorbeeld maakt duidelijk dat het stellen van goede doelstellin-
~ Strategie: ‘de klant op de eerste plaats’.
gen niet eenvoudig is.
~ KSF: doorlooptijd van processen, bv. het schadeafhandelingsproces.
8
|
DECEMBER 2005
&
FINANCE
Tijdens de projectfase had de proceseigenaar een hele projectgroep om problemen het hoofd te bieden, na de projectfase staat hij of zij er alleen voor. Daarnaast wordt de leidinggevende die is aangesteld als proceseigenaar weer snel geregeerd door de waan van de dag. De meeste tijd gaat op aan het oplossen van operationele problemen, waardoor het sturen op het nieuwe proces niet van de grond komt. De genoemde oorzaken vormen tezamen de verklaring voor de eerder genoemde afvlakking van de verbetercurve. Een suboptimale projectaanpak vertaalt zich in problemen tijdens de overdracht van het project naar de lijn. In de projectfase is er vanuit de projectgroep en/of adviseur nog veel aandacht voor het nieuwe proces. Bij eventuele problemen is er voldoende capaciteit en kennis aanwezig om deze het hoofd te bieden, de verbetercurve verloopt nog zoals gepland. Na de overdracht naar de lijn kan de projectgroep niet meer assisteren bij eventuele problemen. De lijn is verantwoordelijk voor het verloop van de verbetercurve. De wijze waarop de rol van de proceseigenaar is uitgewerkt is eveneens van invloed op het (verdere) verloop van de verbetercurve. Wanneer dit niet goed is geregeld resulteert dit in het volgende: op korte termijn worden de doelstellingen nog gerealiseerd, op middellange termijn niet. In figuur 2 is te zien dat het moment van afvlakken van de verbetercurve samenvalt met het afnemen van de rol van de projectorganisatie. Maximaal resultaat De oplossing voor het niet bereiken van doelstellingen bij opti-
CONTROL
malisatietrajecten ligt in een zorgvuldige en gedegen projectaanpak, waarin de eerder behandelde valkuilen worden vermeden. Stap 0: Bepalen visie en doelstellingen. Voor de start van het daadwerkelijke optimalisatietraject, is het zaak dat het (top)management visie en doelstellingen bepaalt. Het management dient een duidelijke visie uit te dragen over de beoogde verandering, plaatst het traject hoog op de agenda en steunt het traject zichtbaar en blijvend. Doelstellingen zijn een afgeleide van de visie. Doelstellingen worden vanaf het begin van het traject concreet en meetbaar gemaakt. Hiermee voorkomt u dat het nieuwe proces wordt afgerekend op onderbuikgevoelens. Stap 1: Samenstellen projectorganisatie. Een zorgvuldig samengestelde projectorganisatie vormt de basis voor een succesvolle verandering. De projectorganisatie dient te bestaan uit een mix van management en medewerkers, eventueel ondersteund door een adviseur. ~ Medewerkers: Een projectgroep zonder medewerkers heeft een kleine kans op het behalen van blijvend succes, betrokkenheid van medewerkers is essentieel. Medewerkers vervullen na afloop van het project een rol als ‘ambassadeur’ van het proces. ~ Management: Het management (waaronder over het algemeen ook de beoogde proceseigenaar) vormt de ‘linking pin’ richting de visie en strategie. ~ Adviseur: De (eventuele) adviseur ondersteunt de projectgroep tijdens het uitvoeren van het traject. Hij/zij brengt
Figuur 2 Verbetercurve versus verschuiving verantwoordelijkheid van project naar lijn
Doelstelling
Kwaliteit
Realisatie Verantwoordelijkheid projectorganisatie
Uitgangssituatie
Verantwoordelijkheid lijnorganisatie (proceseigenaar) Start project
Tijd
Einde project
DECEMBER 2005
|
9
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
&
FINANCE
kennis en ervaring in, kan ondersteunen bij het uitwerken of uitzoeken van bepaalde onderwerpen, kan het projectproces faciliteren et cetera. De adviseur is echter nooit projecteigenaar, die rol is weggelegd voor management en medewerkers.
CONTROL
3. Integrale processturing Het bereiken van de gestelde doelen is geen kwestie van ‘toeval’. Met een zorgvuldige sturing zijn de resultaten sterk te beïnvloeden. Essentieel daarbij is het verbreden van de scope van afdelingsstu-
Stap 2: Analyse/inventarisatie huidige situatie. In de analysefase dient u met een aantal zaken rekening te houden. ~ Betrokkenheid van medewerkers buiten de projectorganisatie. Vanuit veranderoogpunt is het belangrijk om zorgvuldig te communiceren richting medewerkers. Maar daarnaast hebben medewerkers essentiële detailinformatie over de gang van zaken binnen het bedrijf. ~ Kijk naar de integrale processen (zie ook kader 3). Inventariseer niet alleen de huidige werkwijze, maar houd daarbij rekening met de plaats van het proces in de keten. Waarom bestaat dit proces en welke waarde voegt het toe aan het bedrijf?
ring naar integrale processturing. Dit is de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar. Hij/zij is verantwoordelijk voor de sturing van het gehele proces, daarbij verder kijkend dan de afdelingsgrenzen. De sturing dient plaats te vinden volgens de Plan-Do-Check-Act cyclus. De proceseigenaar stelt, in overleg met de betrokken afdelingen, doelstellingen vast. Het proces treedt vervolgens in werking, met procesgegevens als gevolg. Het is de taak van de proceseigenaar procesgegevens te vertalen in bruikbare management informatie. Vervolgens interpreteert hij/zij de verkregen informatie, verbindt er conclusies aan en vertaalt de conclusies in concrete verbeteracties, die worden uitgezet over de betrokken afdelingen. Integrale processturing is noodzakelijk om te voorkomen dat slechts naar delen van het proces wordt gekeken, zonder overzicht
Stap 3: Procesontwerp. Het procesontwerp is de meest creatieve stap in het traject. Hier wordt de basis gelegd voor een succesvolle verandering. Zorg daarom voor een setting waarin out-of-the-box denken mogelijk is. ~ Besteed niet alleen aandacht aan de technische kant, zoals het aanpassen van systemen, het opstellen van procesbeschrijvingen, werkinstructies en spelregels. Uiteindelijk zijn het echter mensen die ‘achter de knoppen’ plaatsnemen. Betrek mensen bij het procesontwerp en communiceer voortdurend over het ontwerp en de genomen stappen. ~ Wees ambitieus. Bij het ontwerpen van een ideaalproces is het zaak de huidige situatie volledig los te laten om zo tot een ambitieus ideaalproces te komen. Wees niet terughoudend, maar streef het maximaal haalbare na. Het is eenvoudiger om van een ambitieus ideaalplaatje een aantal stappen terug te zetten, dan van een terughoudend plaatje een paar stappen vooruit te zetten. ~ Techniek is slechts een middel. Het proces staat centraal en de techniek is daarin ondersteunend. Ga ten slotte voor de implementatie nogmaals met het proces langs álle betrokken medewerkers en leg ze het ontwerp voor. Stel ze de vraag ‘Dit is het plan, dit zijn de voor- en nadelen. Zeg je hier ‘ja’ tegen?’ Het is vrijwel onvermijdelijk dat het ontworpen proces op een aantal gebieden nadelen heeft. Wees hier vanaf het begin open en eerlijk in, maar wijs erop dat de balans in z’n geheel naar het positieve doorslaat. Stap 4: Implementatie. Voor de implementatiefase geldt hetzelfde als in alle andere stappen: communiceer! Daarnaast is de rol van de proceseigenaar belangrijk. De proceseigenaar vervult een sleutelrol in het nieuwe proces. Zorg er vanaf de start voor dat de rol van proceseigenaar is belegd en werk de
over het geheel. Complicerende factor is de verantwoordelijkheidsverdeling tussen proceseigenaar en afdelingsmanager. Indien de proceseigenaar vanuit het hoger management niet de vereiste verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgt, is daadwerkelijke integrale processturing onmogelijk te realiseren. De toewijzing van verantwoordelijkheden dient al tijdens de projectfase geregeld te worden. Alleen op die manier wordt voorkomen dat het project na overdracht naar de lijn onbestuurbaar is geworden.
rol uit. Wat doet de proceseigenaar, wat niet? Hoe zit het met afdelingsoverstijgende issues, wat is de rol van de manager hierin? Daarnaast wordt de rol van de proceseigenaar gedurende de implementatie steeds belangrijker. In de tijd verschuift de verantwoordelijkheid steeds meer van de projectorganisatie richting de lijnorganisatie, onder leiding van de proceseigenaar. Houd hier rekening mee. Tot slot Aan het begin van dit artikel stelden we de vraag of het niet volledig bereiken van doelstellingen te wijten is aan de complexiteit van nieuwe processen of de ‘verzuiling’ van organisaties. In dit artikel hebben we aangegeven dat dit niet het geval is. Er zijn verschillende oorzaken aan te wijzen voor het niet volledig bereiken van de gestelde doelen. De oplossing ligt dan ook – zoals wel vaker – in meerdere verbetermaatregelen, die bij ieder traject weer op een verschillende wijze worden toegepast. Procesoptimalisatie blijft tenslotte mensenwerk... Drs. R. Tromp (
[email protected]) en drs F. van Berkel (
[email protected]) zijn beiden werkzaam bij DOC Advies, drivers of change
DECEMBER 2005
|
11
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
