toezicht one tier board begrip 710 Het blijft mensenwerk Stralend grijs beleggingsrisico ultimate forward rate tunnelvisie

nr. 3 jaargang 7 november 2012 voor opdrachtgevers en relaties Blauw heeft heel veel betekenissen, maar staat wat Blue Sky Group betreft voor e­ nergie. Ook in de lucht. De lucht is blauw omdat de stofdeeltjes en de moleculen van de damp­kring de blauwe straling weerkaatsen zodat die wordt verstrooid. Dat gebeurt alleen met het blauwe licht: de stralen met de kortste golflengte en de hoogste energie.

1 7 0 Het blijft

mensenwerk hervormingsproces

rentehedges

deskundigheid

xxxxxxx Seminar governance over zelfregulering en goed besturen

pensioenfederatie

kennisdeling

16 14 Stralend grijs

toezicht slagvaardigheid one tier board

bevlogenheid

crisismanagement

zelfregulering

tunnelvisie

Grijs is een prachtige kleur, het leven na de pensioenleeftijd heeft ons meer te bieden dan ooit

begrip

richtlijnen

beleggingsrisico

4 One tier board

ultimate forward rate

Is dat handig of onverstandig? We vragen het Paul Schuyt, Chief Executive bij Levi9 en Ruud Hommes, directeur bij Stichting Pensioenfonds IBM Nederland

Blue Sky Group



Postbus 123 1180 AC Amstelveen T (020) 426 62 66 E [email protected]

www.blueskygroup.nl 24





1

De inhoud

Rien ne va plus



4 One tier board in de praktijk

8 Crisisoefening

Het mocht, het mocht niet, en nu mag het toch weer wel



 én orgaan dat tegelijk verantwoordelijk is voor het dagelijks bestuur én de E governance roept vele vragen op. We gaan op zoek naar de antwoorden bij twee ervaringsdeskundigen.

Voor pensioenprofessionals Blue Sky Group heeft dit jaar weer een bijdrage geleverd aan het Handboek voor pensioenfondsen

Regelgeving, zelfregulering en goed besturen  Zelfregulering is een zinvolle manier om richtlijnen op te stellen voor een hoge kwaliteit van handelen. Juist omdat de regels vanuit de eigen ‘boezem’ komen, sluiten ze aan bij de goede bedoelingen waaruit de hele sector is ontstaan.

15 De Ultimate Forward Rate

20 Stralend grijs

 Doorwerken na je 65ste kan makkelijk en is juist goed, vindt filosoof en sociaal gerontoloog Jan Baars. ‘Als je niet verder kan groeien moet je in de breedte variatie zoeken’ vindt Robert-Jan van Berckel, HR directeur bij Johnson & Johnson Medical.

10

Operatie hoofd koel houden Wat kun je leren van een crisisoefening?

14 Hand(ig) boek

10 Blue Sky Group seminar

4

17

Uitgelicht Wat betekent deze nieuwe manier van berekenen van de dekkingsgraad?

17 Column Sibylle Reichert  De invloed van Brussel, we voelen het steeds nadrukkelijker in de pensioensector Waarom is die inmenging nodig?



18 Jubileum 80 jaar Algemeen pensioenfonds KLM Twee gepensioneerde KLM-ers en twee jonge werknemers vertellen hoe zij tegen hun pensioen aankijken.

23 In de wandelgangen

Daphny Batstra is bestuurssecretaris Ze maakt het voor de besturen zo gemakkelijk (en leuk) mogelijk

13, 16 en 22  De agenda van 20

18

15

refLectie

 e kijken we mee in het drukke bestaan van W drie pensioenbestuurders

23

Toine van der Stee Algemeen directeur Blue Sky Group

Eind september nam ik deel aan een conferentie van een vijftigtal pensioen­ fondsen uit een groot aantal landen. We waren te gast bij de Wereldbank in Washington. Ik ben niet zo’n fan van de Verenigde Staten, maar tijdens mijn bezoek heb ik wel veel geleerd. Vast onderdeel van de conferentie is altijd een nadere kennismaking met het gastland. Deze keer zagen we veel van de nog relatief korte historie van de Verenigde Staten. Daarbij deed het land me sterk aan België denken. En niet alleen vanwege de volledig verouderde infrastructuur. Brussel-gangers kennen ongetwijfeld het park van de ‘Cinquantenaire’ en wellicht ook van de ‘Centenaire’. Protserige bouw­ werken ter herinnering aan het 50 en 100 jarig bestaan van het land. In Washington vind je veel van dat soort bouwwerken. Ze lijken vooral te willen bewijzen dat we met één land, één natie hebben te maken. Alsof dat ook voor de eigen bevolking voortdurend benadrukt moet worden.

een reis krijg je soms ‘Tijdens een andere kijk op dingen’

Tijdens een reis krijg je soms een andere kijk op dingen. In eerdere columns heb ik mij nogal eens kritisch uitgelaten over het toezicht op pensioenfondsen. Tijdens de conferentie ben ik dat weer wat gaan relativeren. Aanleiding was het verhaal van een collega van een Amerikaans pensioen­ fonds, het pensioenfonds van een Amerikaanse luchtvaart­m aatschappij. Nog niet zo lang geleden moest deze maatschappij uitstel van betaling aanvragen. Een van de oorzaken was een enorm bedrag aan achterstallige pensioenpremies. Het pensioenfonds kwam voor een voldongen feit te staan, men had geen enkele mogelijkheid om hier iets aan te doen. Het gevolg: de regeling werd van de ene op de andere dag een volledige DC regeling, het volledige beleggingsrisico kwam bij de deelnemers te liggen. En de deelnemers kregen de eenvoudige maar keiharde boodschap dat hun pensioenaanspraak werd teruggebracht to 56% van de oorspronkelijke aanspraak. Over casino-pensioen gesproken. Rien ne va plus, het geld is niet meer van u. En wat is eigenlijk het nut van een zelfstandig pensioen­ fonds als de facto van communicerende vaten met de onderneming sprake is? In Nederland kan zoiets gelukkig niet voorkomen. Grote premieachter­ standen zijn niet toegestaan en premies moeten kostendekkend zijn. En daarop wordt stevig toezicht gehouden. Bij het toekennen van pensioen­ aanspraken moet de rekening direct worden betaald. Komt een onder­ neming dan in de problemen, dan wordt het pensioenfonds daar niet door geraakt, althans niet zoals in het Amerikaanse voorbeeld. We spreken in de pensioensector nogal eens over toezicht dat veel werk betekent, lastig is en niet veel oplevert. Het verhaal van mijn Amerikaanse vriend liet me daar weer iets anders naar kijken.

....

Colofon Redactie Blue Sky Group Tekst Land van Maas en Taal, Toine van der Stee, Lamar communicatie Fotografie Don Wijns e.a. Art direction, ontwerp en illustraties Frissewind, profs in communicatie en design, Amsterdam Druk Aeroprint, Ouderkerk aan de Amstel Blauw is het relatiemagazine voor opdracht­g evers en relaties van Blue Sky Group. In Blauw vindt u onderwerpen die te maken hebben met pensioen, in de breedste zin van het woord. Onderwerpen die p ­ rikkelen en u uitdagen de dialoog met ons aan te gaan.

2





3

One tier board in de praktijk One one tier board

Het mocht, het mocht niet, en nu mag het toch weer wel. De one tier board als bestuur van een pensioenfonds. Eén orgaan dat tegelijk verantwoordelijk is voor het dagelijks bestuur én de governance. Is dat handig of onverstandig? Wegen de genoemde voordelen, zoals kennisdeling en slagvaardigheid het zwaarst? Of liggen (te) hoge salarissen, onduidelijke taakverdeling en een weinig kritische houding op de loer? We vragen het twee ervaringsdeskundigen.

De beste stuurlui staan on board Volgens Paul Schuyt zorgt de one tier board juist voor een grotere betrokken­heid en meer interactie tussen uit­voe­rende en niet-uitvoerende bestuur­ders. En dat is wat hem betreft noodzakelijk om een goed oordeel te kunnen vellen over de gang van zaken binnen een onderneming. Schuyt: ‘Iedereen kan een keer per jaar de keuken op orde hebben, maar pas als je de koks aan het werk ziet, weet je hoe er gekookt wordt.’

Bovendien zaten er bevlogen mensen in zoals chairman Cor Stutterheim, die het bedrijf had helpen opbouwen en bij wie het CMG bloed nog door de aderen stroomt. Die man draaide twee dagen in de week mee in het bedrijf en wist dus precies wat er speelde. Daar kan iemand die twee keer per jaar een ochtendje vergadert natuurlijk nooit aan tippen. Ik kan mij zo voorstellen, dat die bevlogenheid en passie ook in de pensioenwereld ruim­ schoots aanwezig zijn. Ik zou iedereen willen aanraden deze mensen niet als tegenpartij te zien, maar juist gebruik te maken van hun aanwezigheid.’

Dat die betrokkenheid ook voor wrijving kan zorgen als iemand zich teveel met uitvoerende zaken gaat bemoeien, is volgens Schuyt logisch: ‘Je moet dus duidelijk afspreken waar de zeggenschap van de toezichthouder ophoudt. Dat is niet zo ingewikkeld hoor. Bij een paritair model zijn de rollen tenslotte ook verdeeld. En dat wil niet zeggen dat je een goed advies over een uitvoerende taak niet ter harte zou kunnen nemen. Het werkt natuurlijk wel prettig als de persoonlijkheden van uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders een beetje matchen.’

Op een gegeven moment heeft Schuyt een coach gekregen vanuit de board of directors. In eerste instantie was dat Cor Stutterheim, maar die kende hij, vond hij zelf, eigenlijk te goed vanuit het CMG verleden. Schuyt: ‘Dat werd een beetje te vertrouwd. Ik heb toen zelf om iemand anders gevraagd. Wim Dik (voormalig staats­ secre­t aris en topman van KPN) is daarna een tijd mijn coach geweest. Daar heb ik veel aan gehad. Ik vroeg hem regelmatig om advies bij ingewikkelde situaties, bijvoorbeeld met mijn Engelse bazen. Hij stelde mij dan precies de goede vragen en hield mij echt scherp.’

Schuyt verkiest de one tier board boven het Rijnlandse model: ‘Dat is in mijn beleving veel te vrijblijvend. Je kunt gewoon niet verwachten dat iemand met enkele vergaderingen per jaar voldoende is ingeburgerd om goed te kunnen oordelen over de situatie. Dan is er bij een pensioenfonds vaak nog een kritische achterban, maar anders is het wel heel gemakkelijk om ja en amen te zeggen. ‘

Scherp blijven en toch samenwerken

‘Ik heb zelf veel gehad aan ‘mijn’ commissarissen bij Logica’, zegt Schuyt. ‘Er zat een berg kennis en ervaring bij elkaar. Zij hadden, net als de uitvoerende bestuurders, de wil en de verantwoordelijkheid om de zaken goed te laten verlopen.

4

Paul Schuyt Leidt sinds drie jaar het nearshore ICT bedrijf LEVI9 en was daarvoor CEO bij ICT international Logica.

Coach

‘Ik kan mij zo voorstellen, dat die

bevlogenheid en passie voor de goede zaak ook in de pensioen­wereld ruimschoots aanwezig zijn’

Vers bloed en controle van buitenaf

Schuyt vindt het goed om na maximaal 2 termijnen van 2 jaar de posities voor toezicht opnieuw in te vullen. Ter voorkoming van een té grote verwevenheid met het bedrijf en voor een frisse blik. Daarnaast vindt hij het noodzakelijk dat de AFM of DNB een keer per jaar serieus in de boeken duikt: ‘Die moeten geen nieuwe regels meer bedenken, maar hun tijd stoppen in een stevige controle op harde feiten en tijdig ingrijpen als dat nodig is. En het klopt dat meer tijd en verantwoordelijkheid om een hogere vergoeding vragen. Maar het belang is ook groot, zeker in de pensioenbranche, en die investering betaalt zich op termijn zeker terug.’





5

tier board in de praktijk One tier one tier board

Taken verdelen, samen beslissen Stichting Pensioenfonds IBM Nederland (SPIN) heeft in 2007 de overstap gemaakt van een paritair bestuur naar een one tier board. Voor­ naamste reden: de governance praktisch invullen. Ruud Hommes is sinds 1998 directeur van het fonds, dus kan beide vormen goed vergelijken. Een belangrijk verschil vindt hij, dat de interactie tussen het dagelijks bestuur en de toezicht­ houdende bestuurders aanzienlijk evenwichtiger en inhou­delijker is geworden.

Ruud Hommes Is sinds 1998 directeur van Stichting Pensioenfonds IBM Nederland.

ABC-tje

SPIN heeft de one tier board ingedeeld in A, B en C bestuurders: A en B zijn intern toezichthouder en vertegenwoordigen werk­ gever, werknemers en gepensioneerden. C is uitvoerend en vormt het dagelijks bestuur. Dit ‘ABC’ maakt als één geheel het beleid. ‘Het dagelijks bestuur wordt nu niet meer alleen geraadpleegd in de besluitvorming, maar maakt daar ook deel van uit.’ zegt Hommes. ‘Dat werkt twee kanten op: Je moet als uitvoerend bestuurder een gebalanceerde mening hebben over beleids­ kwesties en die goed formuleren. Wanneer je een besluit voor 80% goed vindt en voor 20% niet, zal je moeten afwegen of die 20% voor jou onoverkomelijk zijn. De toezichthoudende bestuur­ ders moeten bij de motivatie voor hun besluit nadrukkelijk rekening houden met de argumenten van de DB-leden. Bij een ‘gelijk spel’ is een meerderheid van A en B bestuurders doorslag­ gevend. Er is bij SPIN dus nog wel een vorm van hiërarchie. Ook in de benoeming van het bestuur: A en B benoemen de drie C bestuurders. De A en B bestuurders worden aangesteld door: IBM (3x), de Groepsondernemingsraad (2x) en de pensioen­ gerech­t igden (1x).

‘ Juist door de betere informatie­ voorziening is er meer kennis, worden er meer en scherpere vragen gesteld’

Taken duidelijk in de matrix

Bij grote interactie ligt volgens Hommes inderdaad een te grote betrokkenheid van de toezichthouders op uitvoerende zaken op de loer. Dat kan vertraging of onduidelijkheid veroorzaken, maar ook hun eigen beleidsvormende en controlerende rol in de weg staan. ‘Maar eerlijk gezegd was dat bij ons in de paritaire tijd meer het geval dan nu. Toen vergaderden we tien keer per jaar, waardoor er automatisch veel lopende (uitvoerende) zaken aan bod kwamen. Daarom hebben we dat in 2008 veranderd. We houden nu vier bestuursvergadering per jaar waarin we de ontwikkelingen en de resultaten van alle deelgebieden intensief bespreken. Daarnaast zijn er 3 of 4 themavergaderingen, waarin we specifieke beleidsonderwerpen evalueren en educatief verder uitdiepen. Vaak met een specialist erbij. Dat zou nu bijvoorbeeld over de UFR kunnen gaan. Verder hebben we de toezichtstaken in een matrix gezet en voor iedere taak 3 personen verantwoor­ delijk gemaakt: een A, B en C bestuurder. Zo verdelen we de werkdruk en houden we overzicht.

Kan het bestuur ook té slagvaardig worden?

Beslissingen worden zeker niet gemakkelijk genomen. Juist door de betere informatievoorziening is er meer kennis, worden er meer en scherpere vragen gesteld en is er een gezond spannings­ veld tussen A, B en C. De toegenomen deskundigheid, ook in de organen en commissies om het bestuur heen, creëert een beter wederzijds begrip en vertrouwen. Dat helpt om knopen door te hakken, maar zorgt ook voor goede, ‘lastige’ vragen die ons dwingen tóch nog een stukje dieper te graven in de consequenties van een besluit. Zo vind ik de reacties van de deelnemersraad op voorgenomen besluiten doorgaans intelligent en op een goede manier kritisch. Het algemeen beleid wordt op haar beurt weer scherp gehouden door het verantwoordingsorgaan. Een volledig onafhankelijk bestuur ziet Hommes niet zitten. ‘Ik denk dat de betrokkenheid dan vermindert. Bovendien komen werkgever en werknemers dan op een te grote afstand te staan om redelijkerwijs hun taak nog te kunnen uitvoeren. Wij huren die zware onafhankelijke specialisten liever in voor bijvoorbeeld de beleggingscommissie of voor uitbesteding. Met zijn allen hebben we dan alles in huis om ons fonds door goed en slecht weer heen te loodsen.

....

6





7

Operatie: hoofd koel houden crisismanagement

xxxxxxx

Gesimuleerd rampscenario

Op het moment dat zich een crisis aandient, is het zaak om het hoofd koel te houden. ‘Dat kun je heel goed oefenen’, zegt Thijs Jansen, trainer en adviseur bij het COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement. Het COT is gespecialiseerd in crisismanagement en veiligheidsvraagstukken. In opdracht van Blue Sky Group bootste het COT een systeemcrisis na, zodat het bestuur van het Pensioenfonds KLM-Cabinepersoneel optimaal is voorbereid op een eventueel zwart scenario.

Over het COT Het COT, onderdeel van Aon, is een gespecialiseerd bureau op het gebied van veiligheids- en crisismanagement. Advies, onderzoek, training en oefening vormen de basis van de dienst­verlening. Aon is adviseur in risicomanagement, employee benefits en verzekeringen en een van de grootste financiële dienstverleners ter wereld.

Oefening baart kunst

Thijs Jansen, trainer en adviseur bij het COT Instituut voor Veiligheidsen Crisismanagement

ge 20% is niet te voorspellen; het gaat erom

De meeste mensen denken bij een crisisoefening nog altijd aan klassieke rampscenario’s met brand, overstro­ mingen of terrorisme. Maar er zijn veel verschillende soorten risico’s. Zo proberen steeds meer bedrijven zich te wapenen tegen gevaren die de business continuity kunnen verstoren, zoals ICT-storingen, fraude en cybercrime. De huidige economische crisis heeft aangetoond dat macro-economische en geopolitieke ontwikkelingen voor grote problemen kunnen zorgen in de finan­ ciële sector. ‘Hoewel elke crisis op zichzelf staat, zijn er bepaalde wetmatigheden die altijd opgaan’, weet Jansen. ‘In principe kun je zeggen dat bij elke crisis ongeveer tachtig procent voorspelbaar is. Het gaat dan vaak om structuren die je in elke crisis nodig hebt en situaties die op hoofdlijnen vergelijkbaar zijn met wat elders is gebeurd. De overige twintig procent is niet te voorspellen en dan gaat het erom dat je het bijzondere herkent en de crisis kunt duiden. Je kunt je voorstellen dat het in alle hectiek van een crisis wel zo handig is als de randvoorwaarden goed zijn en de processen soepel verlopen.’

8

Crisissimulatie op maat

‘In Nederland is het COT één van de weinige organisaties die heel specialis­ tische crisissimulaties maakt’, gaat Jansen verder. ‘Bij het ontwerpen van het scenario gaat het altijd om maatwerk en putten we niet alleen uit onze eigen oefenervaringen, maar maken we ook gebruik van de expertise van Blue Sky Group. Op die manier hebben wij het crisisscenario geheel kunnen toespitsen op de situatie van dit pensioenfonds. In dit geval was de opdracht om een realistisch crisisscenario te schetsen waarbij verschillende macro-economische ontwikkelingen elkaar in hoog tempo opvolgen. De hele oefening hebben we van tevoren in een draaiboek uitgewerkt voor het crisisteam, bestaande uit bestuursleden van het pensioenfonds en experts van Blue Sky Group. Op het moment dat de simulatie begint, moet het team zo snel mogelijk gemobiliseerd worden en een gezamenlijk beeld van de crisissituatie krijgen. Als het team een­maal bij elkaar is gekomen, komen er voortdurend gesimuleerde crisisberichten binnen waar het team vervolgens op moet anticiperen. Het doel van zo’n oefening is

de deelnemers bewust te maken van de hectiek en de impact van een crisissituatie. Verder is het een uitgelezen mogelijkheid om de bestaande processen in de praktijk te toetsen en de teambuilding te versterken.’

Voorbereiding

‘Als gezegd zijn er wetmatigheden die voor elke crisis opgaan’, zegt Jansen. ‘Dan gaat het bijvoorbeeld over de samenstelling van het team. Naast de bestuursleden van het pensioenfonds moeten er mensen van de pensioenuitvoering aanwezig zijn. Maar wie precies? De directeur van Blue Sky Group, het hoofd beleggingen natuurlijk, maar ook mensen van het actuariaat, de juridische afdeling en de communicatie-afdeling. Het is heel belangrijk om van tevoren te weten welke experts je absoluut aan tafel nodig hebt en daar kom je achter tijdens een crisisoefening. En wat te denken van de alarmering, zeg maar de bereikbaarheid van de teamleden? Zeker in de wereld van luchtvaartmaatschappijen is het niet ondenkbaar dat niet iedereen altijd even gemakkelijk beschikbaar is. Een ander belangrijk punt is de opschaling: hoe en

op welk moment wordt het besluit genomen om als team bij elkaar te komen? En als je dan bij elkaar bent, wat zijn dan de criteria voor de minimale team­samenstelling? Hoe regel je de taak- en rolverdeling en hoe en wat communiceer je naar de buitenwereld? Allemaal aspecten die tijdens de oefening aan bod zijn gekomen en waar lering uit valt te trekken. Crisis­management is bovenal een manier van werken en denken die je aan moet leren. Hierbij zijn veel discipline, kalmte in chaos, redenering van impact naar maatregelen, snelle besluitvorming en adequate informatievoorziening vereist. En dat allemaal op het hoogste strategische niveau en onder tijdsdruk.’

Positief gewaardeerd

‘Bij een crisisoefening is teamdynamiek enorm belangrijk. Tijdens de simulatie was er uiteraard iemand van het COT aanwezig om het proces te observeren. Wat direct opviel was de slagvaardigheid waarmee het team aan het werk ging. De teamleden hebben een daadkrachtige indruk achter­ gelaten.’

....



Met een zorgvuldig gesimuleerd rampscenario werd het bestuur van het Pensioenfonds KLM-Cabine­ personeel fors op de proef gesteld. Bestuursleden Rob Koster, vicevoorzitter namens de werknemers, en Arend de Jong, vicevoorzitter namens werkgever KLM vertellen hoe zij deze crisisoefening ervaren hebben én wat zij ervan hebben opgestoken.

Rob Koster

Crisis: ook het moment om kansen te benutten

‘Griekenland stapt uit de Eurozone terwijl een bijna failliet Frankrijk voornemens is om de Franse franc opnieuw in te voeren’, zegt Koster. ‘Dát was het uitgangs­ punt voor deze crisisoefening. Het begint al bij de samenstelling van het team. Hoe bepaal je de rol­ verdeling? Vervolgens kom je terecht in een soort proces­­ matige afwikkeling van het gesimuleerde crisisscenario waar de ontwikkelingen elkaar razendsnel opvolgen. Aan ons de taak om daar adequaat op te reageren en zowel strategisch als tactisch de juiste afwegingen te maken. Dat betekent dat we ons niet alleen bezig moeten houden met het afdekken van risico’s en het beperken van de verliezen, maar gelijktijdig ook met het benutten van kansen die elke situatie met zich meebrengt. Het dwingt je om het beleggingsbeleid te bekijken op basis van een concrete situatie. En dan is het prettig als je kunt constateren dat onze portfolio een dusdanige asset mix heeft, dat we zware economische stormen kunnen doorstaan. Heel leerzaam.’

Arend de Jong

Goede communicatie net zo belangrijk als oplossen crisis

Ook Arend de Jong is enthousiast. ‘Een uitstekende oefening. Heel realistisch ook en leerzaam. Zo vind ik ons als bestuur altijd heel doortastend. Dat zag ik ook tijdens deze oefening weer. Iedereen is direct heel oplossingsgericht bezig. Maar doordat wij ons eerst heel erg op de inhoud richten geven we minder prioriteit aan bijvoorbeeld de communicatie naar buiten toe. Omdat we eigenlijk pas willen communiceren als we echt iets te melden hebben. We beseffen ons dan onvoldoende dat deelnemers gewoon gerustgesteld willen worden en willen horen dat wij druk bezig zijn met het zoeken naar een oplossing. Iets anders waar we mee geconfronteerd werden is dat de telefoons van alle teamleden continu afgaan. Dat zorgt natuurlijk voor enorm veel ruis, maar hoe ga je daar mee om? Je leert in zo’n situatie heel goed om hoofd- en bijzaken te scheiden. Verder hebben we ons niet laten verleiden tot paniekvoetbal. Dat heeft ook te maken met de achtergrond van veel mensen. De cabinemedewerkers zijn getraind om in crisissituaties in een vliegtuig het hoofd koel te houden. Daar pluk je ook tijdens een economische crisis de vruchten van!’



9

Blue Sky Group seminar

Regelgeving, zelfregulering en goed besturen

Het blijft mensenwerk

Het zijn twee totaal verschillende persoonlijkheden, de sprekers op het Blue Sky Group seminar op 18 september jl. De één vertelt rustig, over de oorsprong van het handelen en wandelen van mensen. De ander overspoelt je met zijn overtuigingen en kennis van zaken en zit vol grappen. Toch liggen hun visies over toezicht en zinvolle regelgeving voor de pensioensector behoorlijk op één lijn. Samen zijn zij het levende bewijs van het feit dat na je pensioen­leeftijd je THT-datum nog lang niet verstreken hoeft te zijn.

Zelfregulering is volgens beide heren een zinvolle manier om richtlijnen op te stellen voor een hoge kwaliteit van handelen. Juist omdat de regels vanuit de eigen ‘boezem’ komen, sluiten ze aan bij de goede bedoelingen waaruit de hele sector is ontstaan. Je beslist gezamenlijk: ‘als we het allemaal zo doen, dan gaat het goed.’ Zulke protocollen zijn voor bestuurders vaak een prettige kapstok om essentiële zaken aan op te hangen.

Kwaliteit = weten + willen

Locatie Landgoed Zonnestraal, Hilversum Datum 18 september 2012 Thema besturen tussen regelgeving en zelfregulering, het pensioenfonds van morgen

John Rijsman legt zeer beeldend uit hoe we kunnen handelen vanuit maatschap­ pelijke bezorgdheid of vanuit de drang tot nestbescherming. Bij de eerste handelswijze praten we over anderen, die niet weten wat wij weten en die daarom maar het beste af zijn, als zij onze strakke instructies opvolgen. In de militaire wereld zijn dit de mores. Deze strategie is erop gericht om slechte elementen te elimineren of hun bestaan te voorkomen. Bij de tweede handelswijze stellen wij alles in het werk om ons nageslacht te laten overleven. Tot en met zelfopoffering. De continuïteit is

Houd een voet op je honk.

De kwaliteit van ons handelen hangt ook sterk samen met de intentie en de moraal van de grondlegger van de actie. Rijsman’s advies is daarom: ‘Verlies nooit het contact met het oorspronkelijke doel van je inspanningen. Als je een denk- en handelswijze gaat overnemen die niet bij je past, kost dat kracht en geloofwaardigheid. Bovendien werkt zo’n situatie perversiteit in de hand, omdat de mens regels die van buitenaf worden opgelegd, niet gemakkelijk accepteert.’ Rijsman vindt verder een blamefree cultuur een absolute must voor succesvolle governance. ‘Het groeiproces in de sector heeft alleen kans van slagen als

het heilige doel. De logica die we daarbij gebruiken, is per situatie verschillend en daardoor niet in wetten vast te leggen. Rijsman: ‘Kennis, ervaring en een optelsom van schijnbaar onbeduidende details, zeggen ons soms dat een situatie niet klopt. Of maken ons bewust van een speciale kans. Deze ‘zachte’ toepassing van logica bepaalt grotendeels de kwaliteit van ons handelen. Wetten en regels die van buitenaf zijn opgelegd gaan aan deze meerwaarde voorbij omdat ze waterdicht en generiek moeten zijn. Ze zijn meer gericht op afremmen dan op creëren.’

prof. mr. Steven Schuit

bestuurders alles kunnen rapporteren wat er gebeurt. Wantrouwen creëert een dubbele moraal. Die leidt af van de hoofdzaak waardoor je ‘het honk loslaat’. En dat heeft altijd negatieve gevolgen voor het eindresultaat.’

Governance en onafhankelijkheid niet door één deur

Deze begrippen horen volgens Rijsman absoluut niet bij elkaar. Juist de directe verbondenheid met het lot van je ‘doelgroep’ maakt dat je tot het uiterste gaat om het beste resultaat te halen en de continuïteit te waarborgen. Rijsman verduidelijkt dit pleidooi voor ‘alignment of interest’ als volgt: ‘Precies zoals een

piloot tot de laatste vezel gemotiveerd zal zijn om zijn vliegtuig niet op een berg te laten vliegen: hij voelt de klap net iets eerder dan zijn passagiers. Ook voor een goede governance moet het lot van uitvoerende bestuurders én toezichth­ ouders stevig verbonden zijn met het lot van het pensioenfonds. Een goed bestuur is bovendien een uitgebalanceerde combinatie van ‘streetwise craftmanship’ en het vermogen om theoretisch vooruit te kijken. Allen met hetzelfde heilige doel: een zo goed mogelijk pensioen realiseren voor alle deelnemers en gerechtigden.

....

prof. dr. John Rijsman

‘Het is een geloof, een waanidee,

‘Verlies nooit het contact

dat sommige processen door outsiders beter gemanaged kunnen worden.

met het oorspronkelijke doel van je inspanningen.

’

10

prof. mr. Steven Schuit is advocaat en voormalig partner en huidig raadsman van advocatenkantoor Allen & Overy in Amsterdam. Hij is professor Corporate Governance and Responsibility aan de Nyenrode Business Universiteit and professor Corporate Law and Business Transactions aan de universiteit van Utrecht. Hij is onder meer bestuurslid van diverse grote bedrijven en heeft vele overnames en fusies begeleid.

prof. dr. John Rijsman is emeritus hoogleraar sociale psychologie aan de Universiteit van Tilburg. Naast zijn brede onderzoekswerk adviseert hij bedrijven en overheidsinstellingen. Hij is o.a. voormalig hoofdredacteur van het European Journal of Social Psychology; verbonden aan het leiderschaps­programma van Tias/Nimbas en associate van het Taos Institute in Ohio.



’



11

w Blue Sky Group seminar prof. mr. Steven Schuit

‘Met cases opbouwen

tegen elkaar los je niets op, maar als ik zie hoe mijn beroepsgroep floreert, dan is dat geen goed teken!

’

prof. dr. John Rijsman

‘Een blamefree cultuur is een absolute must voor succesvolle governance.’

‘Ik ben een aantal jaar lid geweest van de Europese directie van het bedrijf dat toen nog Lucent heette. Ik denk dat mijn ervaring als bestuurder aanleiding is geweest voor gepensioneerden om mij te kiezen als hun vertegenwoordiger.’

Besteedt u veel tijd aan het bestuurslid zijn?

Schuit neemt in zijn toespraak het wets­ voorstel op diverse essentiële punten door. Hij stelt vast dat de minister leert

(‘Het zij langzaam, maar toch...’) en trekt een blik vraagtekens open en plaatst die meedogenloos bij de efficiency en volledigheid van het wetsvoorstel. Deskundigheid en realisme komen voorbij..., de voor- en nadelen van de verschillende bestuursmodellen; in- en extern toezicht; het gevaar van tunnelvisie en de kunst van het uitbesteden.

mogelijkheden. In bijna de hele wereld wordt deze vorm met succes toegepast. De niet-uitvoerende bestuurders ver­ tegenwoordigen de belanghebbenden en zijn als vanzelfsprekend zeer betrokken. Schuit spoort ons nog een keer aan ons wantrouwen los te laten en geeft ons een vaderlijk advies mee. ‘Laat u zich vooral geen schuldgevoel aanpraten. Als u het doet zo goed u kan, is het goed.’ Zijn afsluitende opmerking kan waar­ schuwend of juist geruststellend worden opgevat: ‘De discussie over pension fund governance is nog maar net begonnen!’

Toezicht: intern beter dan extern

‘Intern toezicht werkt per definitie beter dan extern,’ vindt Schuit. ‘Als je in het hart van het fonds zit, kun je veel meer op inhoud adviseren en analyseren wáár iets fout gaat. Dan kun je samen overleggen hoe het anders kan. Extern toezicht, zoals DNB en AFM kan eigenlijk alleen maar nee zeggen, maar dat helpt een probleem niet oplossen. Een bestuursvorm met een one tier board biedt goede

....

‘Iets meer dan strikt noodzakelijk! Maar ik heb natuurlijk ook meer tijd. Naast de bestuursvergaderingen, deelnemersraadvergaderingen en bijeenkomsten van de gepensioneerdenvereniging bezoek ik bijvoorbeeld pensioenconferenties. Afgelopen dinsdag ben ik naar een inloopmiddag van de Pensioenfederatie geweest. Per 2014 wordt de nieuwe pensioenwet van kracht en voor 2013 wil de staatssecretaris al een overgangs­ regeling treffen, het zogenaamde septemberpakket. Belangrijke onderwerpen zijn de rekenrente, het afstempelen spreiden en de hogere pensioenleeftijd.’

Hoe staat uw fonds er voor?

‘Ons pensioenfonds verkeert in een bijzondere situatie: de werkgever heeft de uitvoeringsovereenkomst per 2012 beëindigd. Wij vinden dat hierdoor een financieel nadelige situatie is ontstaan. Vanuit het bestuur ben ik met de directeur en de voorzitter naar voren geschoven om te onderhandelen met de werkgever. We moeten hiervoor veel stukken uit het verleden lezen en interpreteren.’

Bestuurslid Acatel-Lucent Pensioenfonds

Schuit vindt dat argwaan een (te) sterke invloed heeft op de ontwikkelingen in de pensioenwereld: ‘Er is wantrouwen tegen de regering, tegen Brussel, de EU, en tegen u als bestuurder. En dat is niet goed. We zijn veel te veel op zoek naar fouten van anderen. Wantrouwen maakt van toezicht iets negatiefs. Jammer, want alles gaat veel beter en sneller als we meedenken, advies geven en dat ook durven aannemen, en als we anderen proberen te behoeden voor fouten. Met cases opbouwen tegen elkaar los je niets op. Maar helaas gebeurt het steeds vaker. Als ik zie hoe mijn beroepsgroep floreert, dan is dat geen goed teken!’

Functie Bestuurslid van het Acatel-Lucent Pensioenfonds En daarnaast  Gepensioneerd én bestuurslid van andere verenigingen

Bestuurslid van andere verenigingen

Wantrouwen is een verraderlijk virus

Jan van Leerdam

Hoe bent u bij dit fonds terecht gekomen?

De remmende werking van de hokjesgeest Ook Steven Schuit pleit nadrukkelijk voor grote betrokkenheid van toezichthouders bij het fonds. Van onafhankelijk toezicht moeten we volgens hem niet veel goeds verwachten: ‘De ontwikkeling om alles in meetbare hokjes te stoppen, maakt het makkelijker om aan te tonen dat je geen fouten hebt gemaakt, maar zegt weinig over de kwaliteit van besturen. Zeker als die hokjes worden bedacht door mensen die alleen denken in efficiency en rentabiliteit, en die vooral als doel hebben hun eigen rol te rechtvaar­ digen. Het resultaat is een verminderde professionele hulp voor de bestuurder. En daar was het nu juist om begon­nen! Het is een geloof, een waanidee dat sommige processen door out­siders beter gemanaged kunnen worden. Toezicht mag best op een zekere afstand staan, maar niet zover dat ze niets meer zien!’

De agenda van

Een turbulente tijd voor het Alcatel-Lucent Pensioenfonds.

‘Er is behoorlijk wat veranderd: in pensioenland in het algemeen, maar zeker ook bij ons pensioenfonds. Dat baart me wel eens zorgen. Soms hoor ik dat gepensioneerden serieus problemen krijgen om de eindjes aan elkaar te knopen. Dat is natuurlijk verontrustend.’

....

12







13

13

uitgelicht

hand(ig) boek

Door Pieter Westland, senior investment strategist

Onlangs is het PBM Handboek voor Pensioenfondsen gepresenteerd. Het Handboek is geschreven voor bestuurders, leden van deelnemers­raden en verantwoordings­ organen en alle andere betrokkenen bij pensioenfondsen. De onderwerpen in het Handboek variëren van toezichteisen en beleggings­beleid tot bestuursprocessen en communicatie. Maar ook kosten­transparantie, governance, risico- en balans­ management en internationale ontwikkelingen komen aan bod.

rekenmethode ook gebruikt wordt, ‘Welke uiteindelijk zijn de behaalde rendementen samen met de financiering van de pensioenregeling bepalend voor het kunnen behalen van de ambitie

’

Handboek voor pensioenfondsen Ook Blue Sky Group heeft dit jaar weer een bijdrage geleverd aan deze uitgave. Het hoofdstuk Risicobeheersing en balans­ management is geschreven door Petra Silven, Peter Bajema, Justus van Halewijn, Toine van der Stee en Jos Keijzers.

Samenvatting van het hoofdstuk Risicobeheersing en balansmanagement

De complexiteit van het beheer van een pensioenfonds is in de afgelopen jaren toegenomen. Niet alleen de ontwikkelingen op de financiële markten zorgen voor onzekerheid, er zijn ook actuariële risico’s en risico’s rondom de naleving van wet- en regelgeving. Ook kan een fonds te maken krijgen met integriteit- en/of imagorisico’s.

In veel gevallen besteedt een pensioenfonds (een deel van) het risicomanagement en het balansmanagement uit aan een onafhankelijke partij. In dat geval dient het bestuur van het fonds het risicomanagement en de uitvoering van het beleid zodanig in te richten dat het bestuur de volledige verantwoordelijkheid over het beheer draagt en dat het bestuur zodanig in control is, dat bijsturing van het beleid altijd mogelijk is.

....

De Ultimate Forward Rate Sinds eind september 2012 moeten pensioenfondsen hun dekkingsgraad op een andere manier dan voorheen rapporteren. De term die daarbij vaak valt is ‘UFR’, de ‘Ultimate Forward Rate’. Door deze aanpassing zijn de dekkingsgraden gestegen.

3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5%

Elk pensioenfondsbestuur kan een eigen risicobeheeromgeving creëren. Binnen die omgeving kan het beheersingsproces in zes achtereenvolgende stappen worden vorm gegeven. Dit proces moet met enige regelmaat worden herhaald om tijdig aanpassing aan wijzigende omstandigheden mogelijk te maken. Bij het ontwerp van het risico beheersingsproces moet een pensioenfonds rekening houden met de competenties en de expertise waarover het bestuur kan beschikken. De complexiteit van het beleid van het pensioenfonds is ook een belangrijke factor. Naarmate de complexiteit toeneemt, moeten hogere eisen aan het risicomanagement worden gesteld.

0,0%

14

Looptijd 0

10

20

Nieuwe curve eind september

Achtergrond

30

40

Wilt u een exemplaar ontvangen van het Handboek voor Pensioen­fondsen, stuur dan een mail naar [email protected]



50

60

Curve volgens vorige methode

Voor het waarderen van de verplichtingen wordt de laatste jaren de renteswapcurve gebruikt, zoals elke maand gepubliceerd door DNB (de ‘RTS’). Pensioenfondsen hebben langlopende verplichtingen en zijn voor de waar­ dering van hun verplichtingen vooral gevoelig voor de rente bij lange looptijden. De door DNB gebruikte swapcurve is de laatste tijd echter ter discussie komen te staan, omdat voor die lange looptijden de markt minder liquide en geen daardoor weerspiegeling van de

Balansmanagement

Een van de belangrijkste risico’s voor elk pensioenfonds is het handhaven van voldoende solvabiliteit om uitbetaling van pensioenen te verzekeren. Dit noemen we balansmanagement. Vertrekpunt voor het balansmanagement is een diepgaand inzicht in de structuur van de verplichtingen van een pensioenfonds en in de bereidheid van het bestuur en de belanghebbenden bij het fonds om risico’s te lopen. Een ALM-studie is een goed hulpmiddel om inzicht te krijgen in de mogelijke uitkomst van beleidskeuzes in verschillende financieel- economische scenario’s. Ook kan inzicht worden verkregen in het vermogen van het pensioenfonds om bij ongewenste uitkomsten de financiële positie op eigen kracht te kunnen herstellen. Op basis van de uitkomsten aan de onderzochte scenario’s kan een pensioenfondsbestuur besluiten welke mogelijke uitkomsten onaanvaardbaar zijn en overgaan tot aanpassing van het voorgenomen beleid.

De UFR-methode

De curve op basis van de UFR methode

economische realiteit zou zijn. Bij lange looptijden zou de curve dus minder betrouwbaar zijn, met als gevolg ‘te’ lage lange rentes en ‘te’ lage dekkingsgraden. Voor de verzekeraars heeft DNB daarom deze zomer besloten over te stappen van de swaprente naar een Ultimate Forward Rate (UFR)methode. Deze sluit aan bij die van Solvency II, het Europese toezichtskader voor verzekeraars dat in ontwikkeling is. Ook voor pensioenfondsen wordt nu een UFR-methode voorgeschreven.

De gedachte achter de UFRmethode is dat de toekomstige rentes van jaar tot jaar (forwards) op de lange termijn moeten toegroeien naar een stabiel niveau. Daarbij wordt de marktcurve gehanteerd tot een moment waarop de marktinformatie minder bruikbaar wordt geacht. Na dit punt worden rentes langzaam doorgetrokken richting een hogere lange rente dan nu gebruikt wordt. Wiskundige technieken worden ingezet om dit op een verantwoorde manier te bewerk­s telligen.

De curve op basis van de UFR-methode

Bovenstaande grafiek laat het verschil tussen de nieuwe UFR-curve voor pensioenfondsen en de tot voor kort gebruikte swapcurve zien. Ten opzichte van de vorige methode liggen de gebruikte rentes vanaf de looptijd van 20 jaar hoger. Dit zorgde voor een eenmalige daling van de waarde van de verplichtingen. De stijging van de dekkingsgraad bij het overstappen op een andere curve verschilde per pensioenfonds. Ook de mogelijke aanpassing van het rentehedgingprogramma om de dekkingsgraad te stabili­ seren is fondsspecifiek.



15

w

uitgelicht

De Ultimate Forward Rate UFR methode in het Septemberpakket en de Hoofdlijnennota

Septemberpakket Hoofdlijnennota

Geldigheid Waarschijnlijk Waarschijnlijk t/m 2013 vanaf 2014, wetswijzigingen nodig Actuele rentecurve

Dekkingsgraad Wordt niet gemiddeld

Wordt gemiddeld over periode van 12 maanden

Type curve Nominaal

Nominaal en reëel, keuze voor type contract nodig

Het septemberpakket is onlangs door het Ministerie van Sociale Zaken gepubliceerd als tussenstap naar de vernieuwingen zoals die door het Ministerie in de Hoofd­ lijnennota geschetst zijn. In zowel het septemberpakket als de Hoofdlijnennota komt de UFR-methodiek naar voren. Hoewel er overeenkomsten zijn, zijn er ook verschillen zoals in bovenstaand overzicht is te zien.

Beleid

Na duidelijkheid over de kaders van het toezicht dienen pensioenfondsbesturen keuzes te maken, zoals: • Hoe om te gaan met rente­ hedges op basis van het toezicht dan wel de economische pensioenfonds­realiteit? • Sturen we vanaf 2014 op basis van een nominaal of reëel pensioencontract? • Gaan we vanaf 2014 nog op dezelfde manier om met deze hedges?

Impact op financiële markten

De lange rentes zijn gestegen toen pensioenfondsen hun rente­swap­posities aanpasten. In Denemarken en Zweden hebben we hetzelfde gezien. Daar zijn namelijk eerder dit jaar wijzigingen in de rekenrente voor pensioenfondsen en verzekeraars doorgevoerd, waarna stijging van de lange rentes optrad. Als een deel van de pensioenfondsen per 2014 gaat overstappen naar reële pensioencontracten voorzien wij een toename van de vraag naar inflatie-gerelateerde beleggingen, met prijsstijgingen daarvan als gevolg.

Slot

De rekenmethode voor de bepaling van de waarde van de pensioenverplichtingen, zoals die van de UFR, is een manier om de dekkingsgraad en daarmee het benodigde vermogen te berekenen. Per september 2012 is deze veranderd, en de methode zal waarschijnlijk per 2014 weer wijzigen. Welke rekenmethode ook gebruikt wordt, uiteindelijk zijn de behaalde rendementen samen met de financiering van de pensioenregeling bepalend voor het kunnen behalen van de ambitie: het doen van goede pensioenuitkeringen aan de deelnemers.

Column Sibylle Reichert

Paul Jansen Functie Bestuurslid van de drie KLM pensioenfondsen En daarnaast 

Europa

Manager pensioenen bij KLM

We voelen het steeds nadruk­ke­lijker in de pensioensector: de invloed van Brussel op ons doen en laten. Waarom is die inmenging nodig? Sibylle Reichert is sinds 2009 pensioenlobbyiste in Brussel voor de Pensioenfederatie en weet er dus meer van.

In het bestuur van drie fondsen, dat is een behoorlijke klus.

‘Er gaat zeker veel tijd in zitten, gemiddeld ben ik zo’n twee tot drie dagen per week kwijt aan bestuurlijke taken. We hebben vijf à zes keer per jaar een bestuursvergadering, maar daarnaast ook verschillende commissies waarin we zitting nemen. Tegelijkertijd is het handig dat ik in alle drie de besturen functioneer. Die synergie is een voordeel. Ik sla drie vliegen in één klap.’

Deze taken komen bovenop de ‘reguliere’ baan?

‘Ten dele wel. Nu ben ik als manager pensioenen al bezig met het vak, maar alle voorbereidingen voor de bestuursbijeenkomsten en ook het zorgen dat m’n kennis up to date blijft, doe ik voor een groot deel in mijn vrije tijd.’

Pensioen is een breed onderwerp, is die kennis allemaal bij te houden?

‘Als pensioenbestuur moet je altijd in control zijn. Iedere bestuurder heeft een bepaalde achtergrond en brengt specifieke competenties in. Bijvoorbeeld finan­ cieel, bestuurlijk of arbeidsvoorwaardelijk. We vullen elkaar goed aan. Tegelijkertijd moet je overzicht hebben op alles wat er bij het besturen van een pensioenfonds komt kijken, zoals governance, vermogensbeheer, pensioencommunicatie en pensioenregelingen.’

Hoe ziet de werkdag er vandaag uit?

‘Mijn dag begint op kantoor en daarna ga ik naar de werkgroep Communicatie. In deze vergadering staat onder andere het communicatiebeleid voor het komende jaar op de agenda. Na de vergadering gaan we kort met z’n allen lunchen, goed voor de onderlinge contacten. Daarna weer snel naar kantoor, waar een hoeveelheid weg te werken mails en telefoontjes wacht.’

Bestuurslid van de drie KLM pensioenfondsen

De UFR-methode in het Septemberpakket en de Hoofdlijnennota

De agenda van

Manager pensioenfondsen bij KLM

Input van 3-maands berekening gemiddelde UFR-curve rentecurve

brussel

‘De vraag die we steeds weer zien opduiken in nationale kranten en discussies, is waarom de Europese Commissie zich überhaupt met ons stelsel mag bemoeien. Het is toch een taak van de lidstaten zelf om hun pensioenstelsel te organiseren? Er is een aantal redenen voor deze bemoeienissen: 1 D e euro. Wij hebben een gezamenlijke munt en dat vereist dat landen hun nationale begroting op orde hebben. Pensioenen leggen in veel landen een zeer grote druk op de staats­ schulden. Daarom mag de Europese Unie haar lidstaten vragen hun pensioen­s telsels te hervormen. 2 Vrij verkeer van kapitaal, dienstverlening en werknemers. Daaronder vallen de volgende onderdelen: • Regels voor binnenlandse markten. Onze pensioenfondsen vallen op Europees niveau onder de zogenoemde IORP (Institutions for Occupational Retirement Provision) richtlijn. De IORP is ook in de Nederlandse Pensioenwet geïmplementeerd. • D e Europese Commissie wil een pan-Europese pensioenmarkt, om de effecten van schaal­v ergroting voor grote pensioenaanbieders beter te benutten. • O mdat pensioenfondsen acteren op de wereldwijde financiële markten, moeten ze de Europese wetgeving volgen, die voor onze beleggingsvehikels gecreëerd is. • Mobiliteit van werknemers. Mensen die in andere lidstaten gaan werken moeten de zekerheid hebben dat hun pensioenaanspraken in de eerste en tweede pijler niet verloren gaan.

....

Wat doet de Pensioenfederatie in Brussel?

Sinds 2009 is de Nederlandse Pensioenfederatie in Brussel met een eigen kantoor vertegenwoordigd. Op dat moment waren de plannen van de Europese Commissie om een groenboek over duurzame, adequate en zekere pensioenen te presenteren al bekend. Na de consultatie die bij dit groenboek hoort, heeft de Europese Commissie de antwoorden daarop geanalyseerd. In 2012 kwam ze met een witboek, dat concrete politieke voorstellen voor de toekomst van Europese pensioenen bevat. Niet alleen de actuele crisis heeft op Europees en nationaal niveau duidelijk gemaakt dat pensioen­s telsels hervormd moeten worden. Alle landen hebben een groot demografisch probleem. Mensen worden ouder en moeten langer doorwerken om de pensioenen betaalbaar te houden. Lidstaten wordt dan ook aanbevolen de pensioenleeftijd te verhogen. Dit onderwerp was ook deel van het witboek van de Europese Commissie. Lidstaten wordt dan ook aanbevolen de pensioen­leeftijd te verhogen.

mag de ‘Waarom Europese Commissie zich

’

met ons stelsel bemoeien?

Voor de Pensioenfederatie heeft de herziening van de IORP-richtlijn prioriteit. Tot nu toe zijn er slechts 80 grensoverschrijdende pensioenfondsen. Dit is volgens de Europese Commissie te weinig. Ook denkt de Commissie dat er meer bescherming voor pensioen­ gerechtigden moet komen en wil de Commissie een ‘level playing field’ voor pensioen­fondsen en verzekeraars garanderen. De Commissie ziet niet in waarom een consument bij een pensioen­ fonds minder bescherming zou verdienen dan bij een verzekeraar. Dit moet ook in samenhang gezien worden met de nieuwe Solvency II- richtlijn, waardoor verzekeraars aan bepaalde kwantitatieve eisen moeten voldoen om hun verplichtingen te kunnen blijven nakomen. De Europese Commissie heeft al een advies gevraagd bij EIOPA, de Europese toezichthouder voor pensioenen en verzeke­ raars en wil in 2013 met een nieuwe richtlijn komen: IORP II. De Pensioen­federatie heeft op de verschillende consultaties terughoudend gereageerd. We moeten zekerstellen, dat ons eigen hervormings­proces en toekomstige Europese regels optimaal op elkaar aansluiten.

....

....

16





17

jubileum

Jeroen Tax is 33 jaar. Hij werkt tien jaar voor KLM als Module Monteur bij Engine Services. ‘Eigenlijk kwam ik bij toeval terecht bij KLM, maar dat heeft goed uitgepakt!’

Horbach: ‘In 1960 ben ik bij KLM gaan werken. Dat betekende dat ik ook een opleiding Engels, Frans en Duits kreeg. Ik was zo blij. Daarvoor had ik als apothekersassistente gewerkt, maar ik vond al die mensen met hun klachten eigenlijk maar vervelend. Nadat ik vijf jaar had gevlogen ben ik bij Special Services op de grond gaan werken. Wij zorgden daar dat het de VIP’s aan niets ontbrak en dat alles rondom hun reis easy verliep. Enig om te doen! Maar toen ik in 1992 met pensioen kon, heb ik gejubeld hoor. Het was mooi geweest. Met alles wat ik er nog bij wilde doen werd het me te zwaar.’

Mevrouw E.J.M. Horbach is 80 jaar. 52 jaar geleden ging ze bij KLM aan de slag als stewardess. ‘Ik kreeg toentertijd een contract voor vijf jaar en daarna was het afgelopen. Het was nog vóór de emancipatiegolf.’

Tax: ‘Spaarde u toen u begon bij KLM ook al automatisch voor uw pensioen?’ Horbach: ‘Jawel, maar vroeger praatten wij daar nooit over. Pensioen kreeg je

80 jaar pensioenen

Horbach: ‘KLM zorgt goed voor z’n personeel. Misschien dat het voor het pensioen wel uitmaakt dat de mensen vroeger veel langer voor dezelfde werkgever werkten? Dat is ook niet altijd goed hoor. Sommige mensen bleven gewoon maar hangen ergens, wel veertig jaar lang. Je kreeg dan een cadeau, maar eigenlijk zou je straf moeten krijgen!’

Tax: ‘Ik ben eigenlijk ook pas een paar jaar geleden aan m’n pensioen gaan denken. Samen met mijn vriendin ging ik een huis kopen en we hadden ook een kinderwens. Die is inmiddels in vervulling gegaan, maar op dat moment wilde ik graag dat de financiële zaken op orde zouden zijn voor mijn gezin. Ik kwam toen ook tot de conclusie dat het bij KLM allemaal duidelijk geregeld is. Ik maak me – in tegenstelling tot wat je in de kranten leest – weinig zorgen over ons fonds.’

Tax: ‘Ik zit hier goed en ben nog lang niet van plan weg te gaan. Stoppen met werken, ik kan me er nog niets bij voorstellen. Maar ik heb nog even te gaan hoor. De pensioenleeftijd zal ook nog wel omhoog gaan.’

Het Algemeen Pensioenfonds KLM, één van de opdrachtgevers van Blue Sky Group, viert eind 2012 zijn 80-jarig bestaan. Aan het woord zijn twee pensioengerechtigde werknemers en twee jonge KLM’ers. Wat denken zij van het jubilerende pensioenfonds en hoe kijken ze tegen hun pensioen aan?

toen & nu

Als mevrouw Ine Westerneng-Kort aan haar keukentafel begint over haar KLM-tijd, zegt ze: ‘als je wilt weten of iemand bij KLM gewerkt heeft vraag je: ‘Ben jij ook KLM?’ Want je werkt niet bij KLM, je bént het.’ De 28-jarige Thije Nobbe beaamt dat ogenblikkelijk. Hoewel hij pas dit jaar een KLM’er is. De overeenkomst is het sociale, zo blijkt uit de verhalen van mevrouw Westerneng-Kort. Zij was niet alleen secretaresse, maar ook degene waar iedereen op zijn tijd zijn hart bij luchtte. ‘Ik had mijn kantoor direct grenzend aan het kantoor van mijn baas’, vertelt ze. ‘Vanaf mijn werkplek had ik zicht op de deur van zijn kantoor. Daarnaast stond een kast en aan de andere kant van de kast stond een stoel. De stoel. Daar kon je zitten zonder dat de baas je zag. De mannen die er werkten – het waren allemaal mannen – kwamen van over de hele wereld. Dan heb je zo nu en dan behoefte om even te praten. En er is wat afgepraat hoor.’

Thije Nobbe Is 28 jaar. Hij werkt bij KLM als social mediaredacteur. ‘Op facebook heeft KLM 1,9 miljoen fans en daar ben ik er één van

Mevrouw Westerneng-Kort is 80 jaar. Zij werkte jarenlang bij Vracht als secretaresse van het hoofd van de toen 800-man tellende divisie. ‘Ondanks de mensen van diverse pluimage waren we een hechte groep.’

Fan van KLM Thije is begonnen als stagiair, bleef als uitzendkracht en kwam dit jaar februari in dienst. Zijn werkomgeving, de

18

gewoon als het zover was. Eigenlijk dacht ik altijd: straks kom ik die prins op het witte paard tegen en dan regelt het geld zich wel. En paarden heb ik veel gezien, maar die prins niet! Nee hoor, ik vind dat mijn KLM-pensioen goed georganiseerd is. Ik denk nog regelmatig: och, daar komen de centjes weer. En ik heb er niets voor hoeven doen.’



social media redactie, ziet er heel anders uit dan de werkomgeving van mevrouw Westerneng-Kort destijds. De social media redactie hoort bij de afdeling Corporate Communicatie. Thije: ‘We verzorgen informatieve en creatieve berichtgeving op onder andere Facebook en Twitter. Zoals bijvoorbeeld de KLM-Oldies, een rubriek waarbij we historische foto’s met een mooi onderschrift de wereld in sturen. Op Facebook heeft KLM 1,9 miljoen fans en daar ben ik er één van. Meer dan werk ‘Het was een leuke tijd’, mijmert mevrouw Westerneng-Kort. ‘Na een aantal jaren bij Vracht wilde ik meer verdienen, maar na een kort uitstapje naar een andere afdeling ben ik toch weer teruggegaan naar Vracht en ben daar de rest van mijn KLM-tijd gebleven. Ondanks de mensen van diverse pluimage waren we een hechte groep.’ Met pensioen? Op de vraag wanneer zij met pensioen ging, blijft het even stil. Ze weet het niet meer precies. Ze stopte van de ene op de andere dag. Haar man – ook KLM’er –

was ernstig ziek en ze wilde hem verzorgen. Het moet begin jaren ’90 geweest zijn. ‘Of het financieel wel kon? Daar heb ik geen moment bij stil gestaan. Ik wist niets van mijn pensioen. Daar was ik nooit mee bezig geweest, mijn man heeft het nog allemaal uitgezocht. Maar het is goed geregeld, ik kan er goed van leven.’ Thije maakt zich nog niet druk om zijn pensioen. ‘Ik betaal iedere maand voor mijn pensioen, geen idee wat het op gaat leveren. Ik ben er nog niet zo mee bezig.’ ‘Ik krijg ook nog wat van Shell waar ik een tijdje gewerkt heb. En daarvoor heb ik nog een paar jaar in Duitsland gewerkt. Daar is het pensioen anders geregeld. Je krijgt een soort algemeen staatspensioen. Ook dat komt erbij ieder jaar en is goed voor een reisje’, lacht mevrouw Westerneng-Kort. Ze reist veel. Begin dit jaar nog was ze bijna drie maanden op Bali. Met Kerst was ze in Madeira en haar verjaardag in september vierde ze in Macedonië

....



19

oudere werknemers

slechts 2% van de vacatures wordt door 55-plussers vervuld

Stralend grijs Nog niet iedereen weet het, maar grijs is een prachtige kleur. Het leven na onze pensioenleeftijd heeft ons meer te bieden dan ooit. We weten meer en blijven ook langer gezond. Toch laten veel mensen zich na hun 65e kritiek­ loos wegschuiven naar het rangeerterrein van het leven.

Ook oudere werknemers moeten gewoon fris & fruitig blijven

Niet goed voor hun welzijn en niet goed voor de samenleving, vindt filosoof en sociaal geronto­loog Jan Baars. Hij heeft er een boek over geschreven: Aging and the art of living (zie kader).

We vroegen het aan Robert-Jan van Berckel, directeur Human resources bij Johnson en Johnson.

Mooie stof voor discussies, denken wij en vragen ons af: kunnen deze intrigerende gedachten misschien bijdragen aan het oplossen van de problemen van een verouderende samen­leving? Hoe kijken bijvoor­beeld werkgevers naar ouderen? Zien zij ook de voordelen?

AGING Art of Living and the

Jan BAARS

Deze juventocratie levert ook voor jongeren problemen op: in minder dan 20 jaar moet je carrière maken, een partner vinden, eventueel een gezin stichten... dat brengt een enorme druk met zich mee.

Als de economie gaat aantrekken, kunnen we de oudere werknemers goed gebruiken, bijvoorbeeld om jongeren te begeleiden en te coachen.

20

Van Berckel moet een beetje lachen om de titel van het Volkskrant­artikel ‘Veel tachtigers zijn heel slim en snel’. ‘Zo wordt er in het algemeen bij bedrijven echt niet naar gekeken. Slim kan natuurlijk wel kloppen. Ouderen hebben ook vaak veel inzicht in situaties en de ervaring om daarop in te spelen. Maar juist de snelheid van handelen, het aanpassen en inspelen op veranderingen is in de praktijk vaak een probleem bij oudere werknemers. Ook hebben zij soms minder veer­kracht om bij tegenslagen op te krabbelen en iets anders te proberen.

Geef ouderen in ieder geval de mogelijkheid om (veel) langer aan het werk te blijven. Dan kunnen de kosten van de vergrijzing beter worden gedragen en ontstaat er een positiever beeld van ouderen.

Zeker bij commerciële bedrijven draait de wereld snel. Situaties veranderen dagelijks en met de media van vandaag kun je alles weten en word je ook geacht te reageren indien nodig. Bijscholing lost niet alle problemen op. Het verschil tussen oud en jong wordt ook groter doordat mensen tot op hogere leeftijd blijven werken. Oudere leidinggevenden kunnen jonge medewerkers niet altijd blijven inspireren. De oplossing zou dan zitten in het aanpassen van de functie en de werksituatie aan de capaciteiten van de werknemer. Maar dat is voor veel bedrijven toch wel de omgekeerde wereld. Er moet gewoon geld verdiend worden. Dat is de realiteit.’

Het traditionele levensloopmodel zet generaties tegen elkaar op. Het zou zonde zijn als dat zou leiden tot een Amerikaans, individueel pensioenstelsel. Collectiviteit levert veel meer op. Veertigjarigen worden vaak al als oudere werknemers gezien, terwijl ze soms net 15 jaar gewerkt hebben en nog 27 jaar moeten werken.

Doorwerken nog uitzondering

‘Bij Johnson & Johnson kunnen mensen blijven doorwerken na hun pensionering, maar ze moeten het speciaal aanvragen en het is een uitzondering. Het gaat dan over 1 of 2 jaar, soms in deeltijd en soms in een andere functie, zoals coach of voor het overdragen van kennis. Er zijn bij ons meer mensen die, nog via de oude rege­lingen, juist vroeger met pensioen gaan.’ Van Berckel: ‘Het is bij ons ook nog niet zo heel nadrukkelijk aan de orde, omdat de medewerkers jong zijn: gemiddeld midden 30. Het concept is vrij Amerikaans: je moet presteren of veranderen van baan. Zo zoeken ouderen na verloop van tijd vaker automatisch een ander soort werkomgeving op. Je wordt dus eigenlijk niet beoordeeld op je leeftijd, maar op je productiviteit. Zolang je die maatstaf hanteert, is het probleem dus meer sociaal en maatschappelijk dan bedrijfseconomisch. Vanuit maatschappelijk oogpunt zou je ook kunnen stellen dat het aantal vrijwilligers kan teruglopen als mensen langer doorwerken, omdat ze daarmee vaak na hun pensioen beginnen. En voor het pensioenfonds, in ieder geval zoals we dat bij Johnson & Johnson hebben, zijn de effecten beperkt. De opbouw van het pensioen wordt over meer jaren uitgespreid, door de hogere levensverwachting zal de uitkeringsduur nauwelijks wijzigen. Voor de eerste pijler is het effect natuurlijk wel groot.’

Robert-Jan van Berckel is al zo’n 18 jaar werkzaam in human resources, de laatste 7 jaar als Directeur HR bij Johnson & Johnson Medical in Amersfoort. Hij is zelf 47 jaar jong en bij het verschijnen van dit blad net een nieuwe uitdaging aangegaan als HR Business Partner Benelux bij Google.

bron: Volkskrant 26.5.2012





21

w oudere werknemers

‘Ik probeer de taak van het bestuur zo gemakkelijk mogelijk te maken, en liefst ook nog een beetje leuk!

De agenda van Stralend grijs Investeren in motivatie

We begrijpen nu hoe zo’n proces zichzelf in leven houdt. Als je als werknemer na je veertigste al een ‘gevaarlijke aankoop’ voor een nieuwe werkgever bent, kom je automatisch in de categorie ouderen terecht. Ook al blijf je nog 25 jaar fit en gemotiveerd. Van Berckel ziet het probleem daarvan ook in. ‘Zo kan het aan werkgeverskant ook werken: door te denken dat oudere medewerkers minder productief zijn, wordt hun bijdrage minder opgemerkt of gewaardeerd en is de selffulfilling prophecy een feit. Daarnaast kost ook het aannemen en opleiden van een nieuwe kracht veel geld: gemiddeld anderhalf jaarsalaris. In dat perspectief is het wel degelijk zinvol om (goede) mensen zo lang mogelijk te houden en te zorgen dat ze gemotiveerd blijven. Nu hebben we daar nog geen speciaal programma voor. In het algemeen proberen we mensen wel in beweging te houden, met regelmatige doorstroming naar een nieuwe (invulling van hun) functie. Als je niet verder kan groeien, moet je in de breedte variatie zoeken. Zolang je maar productief blijft.’

in de wandelgangen - daphny batstra Twee pittige financiële functies bij elkaar.

‘Prettig uitdagend! Een bestuurslid moet veel lezen om op de hoogte te blijven: een continu leerproces. Maar… het ‘er even bij doen’, zo werkt dat niet meer. Om met een adequate toewijding qua tijd en aandacht bestuursfuncties optimaal uit te voeren, moeten we mensen echt vrijmaken. Besturen is immers een vak. Er ligt momenteel een wetsvoorstel klaar om het gehele bestuursmodel voor pensioenfondsen te herzien.’

Wordt de taak van bestuurders steeds belangrijker?

‘Er is de afgelopen tijd nogal wat veranderd. Vroeger was het voor bestuurders wat makkelijker: de resultaten ging maar één kant op en dat was omhoog. Nu ligt dat ingewikkelder. De resultaten van de pensioenfondsen in Nederland staan onder druk door, onder andere, de fors gedaalde rente op de kapitaalmarkt. Ook de negatieve en regelmatig foutieve berichtgeving in de media draagt niet bij aan een goed beeld van de Nederlandse pensioenfondsen. Fundamenteel hebben wij een prachtig stelsel en dat moet toekomstbestendig blijven. Het vertrouwen in het Nederlandse pensioenstelsel moet worden hersteld. Daarin is zeker een taak weggelegd voor de besturen van de pensioenfondsen.’

Altijd al interesse in pensioenen gehad?

‘Ik ben destijds door Provisum gevraagd vanwege mijn financiële achtergrond. Het is een boeiende wereld, dat had ik eerder moeten ontdekken. De pensioenproblematiek is veelzijdig. Met name de maatschappelijke en politieke factoren zijn erg interessant. Om mezelf te blijven ontwikkelen volg ik een opleiding aan Universiteit Nyenrode waar topmensen uit de Nederlandse pensioenwereld college geven. De pensioensector is wakker geworden. En dat moest ook!’

....

Mensen maken het verschil. In de rubriek ‘In de wandelgangen’ stellen we de medewerkers van Blue Sky Group graag aan u voor. Daphny Batstra is nu vijf jaar bestuurssecretaris bij Blue Sky Group. Daarvoor was ze onder meer beleidsmedewerker in de architectenwereld en is afgestudeerd in arbeidsrecht.

Bestuurslid van Stichting Algemeen Pensioenfonds Provisum

Veertig is al gevaarlijk

proactief

Functie Bestuurslid van Stichting Algemeen Pensioenfonds Provisum En daarnaast  Head of Controlling & Banking bij Anthos Amsterdam

Head of Controlling & Banking bij Anthos Amsterdam

Zou het misschien mentaal zo werken dat je, als je weet dat je twee jaar langer moet werken, automatisch langer gemotiveerd blijft? Wie kent dat gevoel niet: Als je weet dat je in juli met vakantie gaat, ben je eind juni echt aan vakantie toe. Als je in augustus gaat, ben je pas eind juli moe. Van Berckel kan zich daar wel iets bij voorstellen. ‘Maar als er meer werknemers al rond hun vijftigste uitgerangeerd raken, gaat het veel energie en geld kosten om ze ergens anders te plaatsen of contracten af te kopen. Dus vroeger of later moeten bedrijven wel gaan investeren in het gemotiveerd houden van hun oudere werknemers. Maar als mensen – ongeacht hun leeftijd- er echt geen zin meer in hebben, moet je ze als bedrijf ook niet willen houden. Dan kun je je tijd en geld beter investeren in andere mede­ werkers.

’

Joost van Engers

Op de vraag wat zij nu precies doet, zegt zij: ‘Ik ondersteun het bestuur, maar dat zegt nog niet zo veel hè? In de praktijk ben ik de ‘linking pin’ tussen het bestuur en de uitvoeringsorganisatie. Ik zorg dat iedereen goed voorbereid op vergaderingen kan komen en weet wat er van hem of haar wordt verwacht. Alle infor­ matie moet aanwezig zijn om besluiten te kunnen nemen. Ik adviseer uitvoerende collega’s bij het opstellen van bepaalde stukken, of maak de ontvangende partij duidelijk hoe ze met een stuk moeten omgaan. Soms maak ik een vertaalslag of een aanvulling op een stuk zodat het beter aansluit op de taal en de beleving van het bestuur.

.... 22



Adviseur, vertaler, spindoctor?

Ja, soms van alles een beetje. Dat maakt het alleen maar boeiender. Het is leuk om zaken echt vlotter te laten verlopen. Maar ik stel ook met de voorzitter de agenda samen en zorg dat alle stukken compleet zijn. Tijdens de vergadering zelf bewaak ik het proces: Is alles volledig aan de orde gekomen? En zijn er geen besluiten op meerdere manieren uit te leggen? Ik notuleer en werk naderhand de besluiten en actiepunten uit. Die koppel ik terug naar de collega’s van de uitvoeringsorganisatie.

Waar zit het grootste verschil met een secretaresse?

In ieder geval in opleiding, achtergrond en de inhoud. Er wordt echt een inhoudelijke toevoeging van de secretaris gevraagd. Je moet goed begrijpen wat er gebeurt om advies te kunnen geven. Daarnaast ben je altijd daar waar het gebeurt. Dat maakt het ook zo leuk. Bovendien is het contact met de bestuurders intensief, zodat je de mensen goed leert kennen. Natuurlijk hebben ook zij hun kwetsbaarheden en twijfels. Op zo’n moment kan ik als klankbord dienen.

Tactisch talent lijkt me in die rol wel erg handig.

Ja dat is onmisbaar. Een van mijn belangrijkste gebruiksvoorwerpen zijn mijn ‘voelsprieten’. Omdat ik behoorlijk op de hoogte ben van wat er speelt en welke sentimenten her en der leven, kan ik soms met een kleine aanpassingen voorkomen dat iets compleet in het verkeerde keelgat schiet.

Wil je zelf ooit bestuurder van een pensioenfonds worden?

Nou, eerlijk gezegd vind ik die rol op de achtergrond prima. Dat past goed bij mij. Besturen is een pittige klus. Mensen stoppen er veel tijd en energie in en strijden vaak vol vuur om goede resultaten voor ‘hun mensen’ te behalen. Vaak voor niet veel meer dan een onkostenvergoeding.

k zorg dat iedereen goed ‘Ivoorbereid op vergaderingen

kan komen en weet wat er van hem of haar wordt verwacht

Door iets op een ander moment te brengen of door het vanuit een ander standpunt te formuleren. Dat kan een groot verschil maken in de bereidwilligheid van de andere partij om mee te werken. Je moet je in mensen kunnen verplaatsen en de juiste dingen zeggen om ze mee te krijgen in een proces. Maar dat is in veel beroepen handig.

’

Daarom vind ik het pijnlijk om te zien hoe er soms een negatief beeld wordt neergezet in de media. Ik probeer hun taak in ieder geval zo gemakkelijk mogelijk te maken, en liefst ook nog een beetje leuk! Gelukkig lukt dat voor mijzelf goed. Na het zomerreces bijvoorbeeld, heb ik echt zin om iedereen weer te zien!

....



23