Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií
Problémy personální práce v malé organizaci Bakalářská práce
Lucie Pazderková
Vedoucí práce: PhDr. Markéta Horáková, Ph.D.
Brno 2013
Poděkování Ráda bych na tomto místě poděkovala především PhDr. Markétě Horákové, Ph.D. za ochotu, cenné rady a odborný přístup. Dále bych chtěla poděkovat svým přátelům a kolegům ze zkoumané organizace za ochotu při poskytování rozhovorů a motivující přístup. V neposlední řadě bych chtěla poděkovat své rodině a blízkým za podporu.
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala zcela samostatně pod vedením PhDr. Markéty Horákové, Ph.D. a použila jen pramenů citovaných v seznamu použité literatury.
V Brně 31. 5. 2013
Lucie Pazderková
1 Úvod Úspěšnost firmy závisí na její konkurenceschopnosti, výkonu, efektivitě a podobných charakteristikách. Jak ale majiteli mnohých českých malých firem bývá často opomíjeno, tyto cíle stojí právě na adekvátních lidských zdrojích. Lze předpokládat, že málokterá malá firma zaměstnává specialistu na personalistiku, personálního manažera či disponuje personálním útvarem, nicméně i tak je třeba věnovat personálnímu řízení dostatečnou pozornost – a to, jak uvádí Koubek (2011) již v okamžiku, kdy se majitel rozhodne najmout svého prvního zaměstnance. Investice vložená do lidských zdrojů pak přinese zisk ve formě spokojených, optimálně motivovaných a výkonných zaměstnanců, kteří jsou zdrojem dosahování cílů organizace. Optimální využití lidských zdrojů zároveň pro malou firmu může znamenat schopnost udržet se v dynamickém a turbulentním prostředí na trhu. Toto téma jsem zvolila proto, že nedostatečné řešení personální práce v malých organizacích může dle mého názoru výrazně bránit maximálnímu dosažení efektivity organizace a na tento problém bych ráda upozornila. Zaměřím se na jednotlivé činnosti personální práce a na jejich přínosy a nedostatky, které mohou být pro organizaci významné. Cílem práce tedy je zodpovědět otázku: Jaké jsou přínosy a nedostatky personálních činností pro vybranou malou organizaci? Pro tuto analýzu jsem vybrala konkrétní organizaci, které by výsledky měly sloužit jako podklad pro zefektivnění řízení lidských zdrojů. Práce je rozdělena do tří částí: teoretické, metodické a empirické. První z nich je věnována teoretickému ukotvení zkoumaného problému, přičemž se zaměřím na specifika personální práce v malé organizaci a do ní spadajících jednotlivých činností. Druhá část se věnuje vymezení metodiky výzkumu – tedy podrobnějšímu určení cílů výzkumu, výzkumné strategii, metodě a technice, popisu sběru dat a výzkumného souboru. V poslední, empirické části práce se zabývám interpretací nashromážděných dat a následně v diskuzi také jejich podrobnější analýzou v kontextu odborné literatury. V této části uvádím také soubor návrhů, jejichž implementaci považuji za vhodnou v rámci zkoumané organizace.
2 Teoretická část 2.1
Vymezení pojmu malá organizace
V literatuře se setkáváme s různým vymezením kritérií k určení velikosti organizace. Dle Klímové (2007) jsou těmito základními kritérii počet zaměstnanců, obrat či bilanční suma. Definice malých a středních podniků je vymezena také v českém zákoně č. 47/2002 Sb. o podpoře malého a středního podnikání, který vychází z definice malých a středních podniků stanovené Evropskou unií. Konkrétně se jedná o Nařízení Komise (ES) č. 800/2008, které definuje malé a střední podniky takto: •
Mikropodniky – podniky, které zaměstnávají méně než 10 osob a jejichž roční obrat nebo
bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 2 miliony EUR •
Malé podniky - zaměstnávají méně než 50 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma
roční rozvahy nepřesahuje 10 milionů EUR •
Střední podniky - zaměstnávají méně než 250 osob a jejichž roční obrat nepřesahuje 50
milionů EUR, nebo jejichž bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 43 milionů EUR Koubek (2011) specifikuje jako malou a střední takovou organizaci, která nemá personální útvar nebo v oboru vzdělaného specialistu na personální práci. Naopak Kostroň (nedat.) považuje toto dělení za zastaralé a dělení dle počtu zaměstnanců považuje za problematické kvůli častému využívání pružných pracovních sil a lidí, kteří nepracují v zaměstnaneckém poměru. Za nejvhodnější kritérium považuje relativní tržní podíl v procentech – tedy podíl vůči největšímu podniku na trhu. Dle mého názoru velikost firmy nemusí být nutnou determinantou toho, zda je odborná personální práce v organizaci vykonávána – mohou existovat i velké podniky bez personálního útvaru a naopak, i když tyto případy nebudou četné. Pro účely této práce ovšem považuji za relevantní dělení dle počtu zaměstnanců (pro malou organizaci 50 a méně) a zároveň dělení dle Koubka (2011), jelikož se v empirické části této práce budu zabývat právě organizací bez personálního útvaru a toto kritérium zde považuji za klíčové. Domnívám se, že absence personálního útvaru či personalisty totiž silně koreluje s mírou formalizace personálních činností v organizaci. Tuto souvislost dokazují také různé zahraniční studie (Kotey a Slade, 2005; Storey et al., 2010), které se mimo jiné mírou formalizace personálních činností v závislosti na velikosti organizace zabývaly.
2.2
Personální práce v malé organizaci
V této kapitole se budu zabývat obecným vymezením pojmu personální práce a identifikováním významů a specifik personální práce pro malou organizaci. V kontextu personální práce v malé organizaci se následně pokusím vymezit pojmy personální politika a strategie, které dle mého názoru s personální prací v malé organizaci úzce souvisí. V závěru této kapitoly také stručně vymezím personální práci v malé organizaci z hlediska charakteru jejích činností. 2.2.1 Personální práce Oblast personální práce je teoreticky popisovaná řadou výrazů – personální práce, personalistika, řízení lidských zdrojů, personální management, apod. Setkáváme se tak s celou řadou různých pojmů, které se v současné době pro oblast vedení lidí v nejrůznějším pojetí používají. V zahraniční literatuře se setkáváme s označením management lidských zdrojů. Ten je dle Stahla, Björkmana, Morrise (2012) popsán skrze jednotlivé činnosti vykonávané v organizaci v oblasti nakládání s lidskou pracovní silou. Dainty, Loosemore (2012) obdobně popisují, že lidský potenciál je klíčovou oblastí pro pojetí řízení organizace skrze HRM (human resources management). Dle Koubka (2011) je pro teoretické vymezení důležité rozlišovat jednotlivé pojmy, vzhledem k tomu, že se jedná o různou úroveň obecnosti. Personální práce či personalistika je obecné pojmenování činnosti, naopak řízení lidských zdrojů se týká spíše popisu úrovně a koncepce personálních činností. Oblast lidských zdrojů je dle Armstronga (2007) vymezena jako: „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí.“ Výše citovaný Koubek (2011) popisuje, že současná personální práce je založená zejména na řízení lidí v organizaci. Tedy příklon k zahraničním trendům v oblasti popisu, co je řízení lidských zdrojů. Tato činnost klade důraz jednak na vnější podmínky (sociodemografické faktory, které globálně ovlivňují trh s lidskými zdroji), jednak na samotné řízení v dané organizaci (celá řada dílčích činností od plánování lidských zdrojů, přijímaní pracovníků, jejich hodnocení, rozvoj, vzdělávání, péče o ně, až po propouštění). Těmto jednotlivým dílčím činnostem se budu věnovat v následujících kapitolách. Sama vnímám oblast personální práce jako oblast, ve které je klíčový lidský potenciál a jeho adekvátní rozvíjení v rámci organizace. 2.2.2 Specifika personální práce v malé organizaci Otázkou, kterou si pravděpodobně mnozí majitelé malých organizací kladou je, zda vůbec a v jaké míře má smysl personální činnosti vykonávat. Ráda bych se zaměřila na obecný význam a podmínky personální práce v malé organizaci, přičemž přínosy a nedostatky jednotlivých činností budu diskutovat v kapitole 2.3. Přestože se většina odborné literatury zaměřuje spíše na velké
organizace (De Grip a Sieben, 2009), lze vysledovat, že z charakteru malé organizace vyplývají určitá specifika. Podstatným hlediskem, které je třeba zmínit je, že řídící a rozhodovací činnosti i v oblasti personální práce jsou koncentrovány v rukou majitele organizace či nejvyššího vedoucího pracovníka (Koubek, 2011). V souvislosti s tím se Krieger (in Ghassemieh, Thach, a Gilinsky, 2005) domnívá, že majitelé a manažeři malých a středních podniků se často musí vypořádávat s množstvím stresu pramenícím z organizování mezilidských vztahů, což je možné zmírnit díky realizaci nějaké formy managementu lidských zdrojů. V souvislosti s malými firmami často autoři upozorňují na to, že vlastníci malých firem nevěnují personální práci dostatečnou pozornost. Například Dvořáková (2012) uvádí, že malé organizace řídí svůj personál často způsobem, kdy zabezpečují personální administrativu a snaží se plnit povinnosti vyplývající z pracovněprávní legislativy, ale získávání, výběr, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, i když v podstatě rozhodují o přežití společnosti, jsou vykonávány nahodile a pomocí levných, snadno dostupných metod. Stejně tak Koubek (2011) upozorňuje, že vedoucí pracovníci malých firem často nepovažují některé činnosti personální práce za opodstatněné, ale právě malé firmy ale mohou být absencí personálních činností ohroženy ještě více, než ty velké. Z toho důvodu je zde třeba: „věnovat větší pozornost formování dokonale sehraného firemního týmu, složeného z pečlivě vybraných a motivovaných lidí, protože na tom v mnohem větší míře, než je tomu u středních či velkých firem, závisí přežití, prosperita a perspektivní rozvoj malé firmy.“ (Srpová, Řehoř a kol., 2010, str. 281.) Tato tvrzení podporují například výsledky výzkumů Collinse a Allena (in Hargis a Bradley, 2011), dle kterých efektivní implementace personálních činností v malých firmách vedla ke zvýšení příjmů o 22,1%, o 23,3% vyššímu zisku a snížení fluktuace zaměstnanců o 66,8%. Stejně tak Sels et al. (in Hargis a Bradley, 2011) prokázali, že efektivní implementace různých činností personální práce pomáhá malým firmám zlepšit finanční výkon i individuální produktivitu zaměstnanců. Oproti tomu De Grip a Sieben (2009) uvádějí, že malé firmy dle výzkumu nemají z využívání pokročilejších personálních praktik významnější prospěch a důležitější než formální personální činnosti jsou osobní vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci. Domnívám se však, že například špatná práce jednoho pracovníka může poškodit pověst firmy výrazněji, než tomu bývá a firem velkých a malá firma nemívá v pracovních silách rezervy. Jakýkoliv výpadek pracovníka pociťuje tedy daleko tíživěji než velká firma – i z těchto důvodů vnímám promyšlenou personální práci v malé organizaci za velmi přínosnou. Dalším problémem, kterému mohou malé organizace čelit, je přílišná náročnost na flexibilitu zaměstnanců. Veber a Srpová (2012, str. 166) uvádějí, že: „Pro malou a střední firmu je typické, že v důsledku nízkého počtu zaměstnanců je od nich očekáváno plnění řady různých pracovních požadavků. Zaměstnanci často musí mít všeoborovou kvalifikaci, aby mohli vykonávat různé
pracovní úkoly, pracovat za nejasných hranic odpovědnosti a být časově i prostorově flexibilní.“ Koubek (2011) se domnívá, že tyto činnosti často nejsou stanoveny v rámci pracovní smlouvy a může to vést až ke konfliktům mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem. Dle mého názoru je pak třeba dbát především na dostatečnou motivaci a rozvoj pracovníků, což může být prevencí fluktuace zaměstnanců či například syndromu vyhoření. Veber a Srpová (2012) shrnují výhody a nevýhody, které plynou z práce v malé firmě. Výhodou dle uvedených autorů může být osobní přístup a atmosféra důvěry mezi zaměstnancem a vedením, dále prostředí, kde je větší vstřícnost akceptovat spojení pracovního a osobního života, prostor pro autonomní a flexibilní nasazení a příjemnější osobní vztahy plynoucí z práce v malých skupinkách. Naopak nevýhodami může být menší jistota pracovního místa, nižší mzdy a menší rozsah zaměstnaneckých výhod, pracovní doba upravovaná dle zakázek, minimální investice do rozvoje a omezené vyhlídky na povýšení. Výhodami malých a středních podniků se zabývali také Sanchez et al. (2011), kteří mezi výhody řadí nízký počet zaměstnanců, což usnadňuje komunikaci a propagaci organizačních změn, úsporný a relativně jednoduchý management, adaptibilitu a flexibilitu k měnícímu se vnějšímu prostředí, podnikatelský duch, rychlejší růst, potenciál rozvoje a intenzivnější interpersonální vztahy. Je zřejmé, že malá organizace oproti velké musí konkurovat jinými výhodami, než jsou ty finanční – a to především osobnějším a flexibilním prostředím a výhodami z toho plynoucími. Dle výzkumu Hornsbyho and Kuratka (2003) pro majitele malých firem jsou jedněmi z nejdůležitějších oblastí řízení lidských zdrojů dostupnost pracovních sil, benefity, vzdělávání zaměstnanců a konkurenceschopné platy. V odborné literatuře často najdeme souvislost mezi personální prací a organizační strukturou a kulturou. Například Kociánová (2010) uvádí, že charakter personálního řízení v organizaci ovlivňují některé vnitřní podmínky, mimo jiné organizační struktura a kultura. Tyto oblasti považuji z hlediska personální práce za podstatné, nicméně se přímo nedotýkají výzkumného cíle, proto jsem tyto kapitoly zařadila do přílohy č. 1. 2.2.3 Personální politika a personální strategie v malé organizaci Dle definice Kociánové (2010) je personální politika souborem relativně stabilních zásad, uplatňovaných metod a nástrojů v personální oblasti. Určuje pravidla přístupu k řízení lidí v organizaci, způsoby jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záležitostí. Význam personální politiky pro malou organizaci popisuje Koubek (2011). Je třeba stanovit určitá pravidla, jimiž se firma při každém rozhodování ohledně pracovníků bude řídit. V menších firmách, kde se všichni znají a dochází ke každodennímu kontaktu mezi pracovníky i vedením firmy je třeba, aby personální politika byla zcela otevřená. Dle
výše citovaného autora se v menších firmách v podstatě stírají rozdíly mezi nadřízenými a podřízenými, kteří se stávají spíše spolupracovníky a dobře zformulovaná, stabilní, přijatelná a úspěšná politika tak upevňuje vazbu mezi pracovníky, vytváří příznivé klima společnosti a minimalizuje konflikty. Jak personální politika, tak personální strategie je důležitou součástí personální práce v organizaci. „Personální strategie se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby a pochopitelně i v oblasti využívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Zároveň obsahuje o představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout.“ (Koubek, 2011, str. 25.) Podobně vnímá personální strategii také Kociánová (2010), dle které se jedná o: „Záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti, což má napomoci k dosažení cílů organizace.“ Personální strategie vychází ze strategie podniku a zároveň sama jádro podnikové strategie tvoří, neboť pracovní síla je rozhodujícím zdrojem, který má organizace k dispozici (Koubek, 2007). 2.2.4
Odpovědnost za personální řízení
Jak bylo zmíněno výše, jelikož v malých firmách obvykle personální útvar chybí, majitel firmy či nejvyšší vedoucí pracovník obvykle vykonává personální činnosti a formuluje personální strategii a politiku firmy (Koubek 2011). Veber a Srpová (2012) se domnívají, že hranicí, kdy firma začíná pociťovat jako účelné vytvoření místa personalisty na plný úvazek je 100 až 150 zaměstnanců. Srpová, Řehoř a kol. (2010) naopak uvádějí, že se doporučuje zřizovat funkci personalisty obsazenou odborníkem již u firem majících alespoň 20 pracovních míst, a to zejména tam, kde se firma orientuje na náročnější úkoly vyžadující odborné pracovníky. Obdobně Koubek (2011) uvádí, že zřízení funkce personalisty bývá zpravidla naléhavější ve firmách, které se vyznačují vysokou kvalifikovaností práce a firma s 30 až 40 pracovníky již nemůže bez personalisty dobře fungovat. 2.2.5 Charakter personální práce z hlediska zaměření společnosti Domnívám se, že personální práce je ovlivněna také charakterem činnosti společnosti – tedy budou existovat rozdíly mezi výrobními a obchodními firmami, mezi firmami působícími ve službách, pracujícími s výpočetní technikou apod. Tento vliv na personální práci je ovšem v literatuře poměrně málo diskutován. Například Kociánová (2010) řadí charakter činnosti organizace mezi vnitřní podmínky, které ovlivňují personální činnosti v podniku – a to ve smyslu ovlivnění pracovní činnosti a jejích podmínek, nároků na kvalifikaci, motivaci, přitažlivost práce, finanční ohodnocení, možnost vzdělávání apod. Jedním z faktorů, který ovlivňuje personální práci v malé organizaci, může být například technologie. Aby organizace byla konkurenceschopná, musí udržet krok také s technologickým pokrokem, což může mít na zaměstnance jak pozitivní, tak negativní vliv. Je tedy nutné, aby člověk zabývající se personální prací v organizaci nejen porozuměl technologii, se
kterou zaměstnanci pracují, ale také pochopil, jak tato technologie ovlivňuje zaměstnance (Kleynhans et al., 2006).
2.3
Personální činnosti v malé organizaci
V literatuře se setkáváme s různým vymezením personálních činností. Například Koubek (2011) dělí personální činnosti na vytváření a analýzu pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr a přijímání pracovníků, hodnocení pracovníků, rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru, odměňování, podnikové vzdělávání, pracovní vztahy, péči o pracovníky a personální informační systém. Je tedy zřejmé, že pojem personální činnosti může zahrnovat širokou škálu aktivit. Domnívám se však, že základními činnostmi, které musejí být vykonávány soustavně bez ohledu na velikost firmy, jsou hodnocení, motivace, odměňování a vzdělávání a rozvoj pracovníků. Veber a Srpová (2012) v této souvislosti uvádějí, že v malých a středních podnicích se zpravidla stávají kritickými oblast získávání a výběru zaměstnanců, motivace zaměstnanců k žádoucím výkonům a vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Další oblastí, která sice není vykonávána soustavně, ale musí na ni být kladen zvláště v malé firmě velký důraz, je získávání a výběr zaměstnanců. Ráda bych se zaměřila právě na tyto oblasti, přičemž stručně zmíním také personální plánování, u kterého lze předpokládat, že tato činnost v malé organizaci nebude formalizována. Zmíním také analýzu pracovních míst, která je dle mnohých autorů důležitým předpokladem k vykonávání personální práce v organizaci.
Záměrně opomíjím oblasti, které se v literatuře
nevyskytují tak často a nemusejí dle mého názoru tvořit základní kostru personálních činností v malé organizaci – ať už z důvodu ekonomické neefektivity či nedostatku prostoru k jejich vykonávání. Těmi jsou například vytváření pracovních míst, kolektivní vztahy apod. Ráda bych také zmínila problematiku pracovních vztahů, jelikož toto téma je v souvislosti s malou firmou v literatuře často skloňováno. Domnívám se, že právě v malé firmě je třeba klást mimořádný důraz na dobré pracovní vztahy – jak mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, tak mezi zaměstnanci samotnými. Narušení pracovních vztahů totiž dle mého názoru může vést k výraznému snížení produktivity, pracovního výkonu a k narušení týmové spolupráce. Chronologicky první fází je personální plánování, kdy je nezbytné, aby odpovědný pracovník ve firmě definoval, jaké pracovní úkoly je třeba zvládnout a současně jaký lidský potenciál má k dispozici. 2.3.1 Personální plánování Personální plánování slouží k realizaci podnikových cílů tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolů adekvátní
pracovní silou (Koubek, 2007). Kociánová (2010) uvádí, že se jedná o cílevědomou činnost orientovanou na budoucnost a určující cíle, kterých má být dosaženo. Plánování je z tohoto hlediska chápáno jako jeden z nejdůležitějších nástrojů k dosahování cílů organizace. Armstrong (2007) personální plánování charakterizuje jako proces zabezpečování toho, že budou rozpoznány potřeby organizace v oblasti lidských zdrojů a že budou zpracovány plány směřující uspokojení těchto potřeb. Koubek (2011) upřesňuje, že úkolem personálního plánování je, aby firma měla k dispozici pracovníky v potřebném množství, s potřebnými znalostmi a dovednostmi, s žádoucími osobními charakteristikami, optimálně motivované, flexibilní, optimálně rozmístěné do pracovních míst, ve správný čas a s přiměřenými náklady. Klíčovou otázkou personálního plánování tedy je, jaké pracovníky firma bude potřebovat a kde je vezme (Koubek, 2011). Je tedy zřejmé, že personální plánování je především otázkou předvídání ohledně množství pracovníků a jejich kvalifikace, přičemž s největší pravděpodobností v malé firmě má tuto oblast na starosti právě majitel (nejvyšší vedoucí pracovník), který má největší přehled o stavu i vývoji organizace a je tak schopný odhadnout, jaké pracovníky bude potřebovat. 2.3.2 Analýza a popis pracovních míst Analýza pracovních míst poskytuje informace k tvorbě popisů pracovních míst, ke specifikaci nároků na pracovníky a k tvorbě profilů kompetencí pracovníků (Kociánová, 2010). „Analýza práce vyúsťuje v dokumenty, jež shrnují informace o úkolech, dovednostech a schopnostech při práci v dané organizaci.“ (Foot a Hook, 2002, str. 31.) Armstrong (2007) se odklání od pojmu analýza pracovních míst, ale užívá pojem analýza pracovních rolí. Analýza pracovních míst podle něj totiž vede k popisu pracovního místa, který je nepružný, má povahu nařízení, omezuje flexibilitu a nezaměřují se na výsledky a schopnosti potřebné k jejich dosažení. Role se ale dle zmíněného autora orientují na výkon, výsledky, požadavky na znalosti a dovednosti a jsou tak v souladu se současným zdůrazňováním vysoce výkonové práce, výsledků a schopností. Stejně tak Koubek (2011) uvádí, že charakteristickým rysem systému pracovních míst je to, že pracovní úkoly jsou přesně definovány, což může být v malé firmě, kde je požadavek flexibility pracovníků, nevhodné. Systém volně definovaných pracovních rolí pak dle zmíněného autora vyhovuje právě menším dynamickým firmám. Jak také uvádí výše citovaný autor, v menších firmách, kde má majitel či vedoucí pracovník dostatečný přehled o jednotlivých pracovních místech, může být zdrojem informací potřebných k analýze pracovních míst právě on. Nejčastěji to však bývá sám pracovník na konkrétní pozici. Obecně je popsaných metod analýzy pracovních míst v literatuře mnoho. Ovšem řada analýz v malé firmě je založena pouze na pozorování pracovníka zaměstnavatelem, který si tak ani nemusí uvědomovat, že analýzu provádí (Koubek, 2011). Také
Kleibl, Dvořáková a Šubrt (2001) uvádějí, že při analýze a popisech práce se majitel spoléhá na vlastní zkušenosti o obsahu práce volného či nového pracovního místa, případně na informace nadřízených a samotných pracovníků a je výjimkou, aby tyto údaje byly písemně zaznamenány a využity v návazných personálních činnostech. Dvořáková (2012) uvádí, že analýza a popis pracovních úkolů jsou většinou specifikem větších podniků. Naopak Koubek (2011) se domnívá, že bez analýzy pracovních míst nelze efektivně provádět další personální činnosti. 2.3.3 Získávání a výběr pracovníků Další fází navazující na analýzu pracovních míst je získávání a výběr pracovníků. Koubek (2011) dokonce uvádí, že efektivní získávání pracovníků není možné bez analýzy pracovních míst. Co se týče významu oblasti získávání a výběru pracovníků, dle Koubka (2011) malá organizace usilující o růst musí problematice získávání a výběru pracovníků věnovat mimořádnou pozornost, protože přijetí nevhodného pracovníka mívá dalekosáhlejší důsledky než u velkých podniků. 2.3.3.1 Získávání pracovníků K samotnému získávání pracovníků pak dle Kleibla, Dvořákové a Šubrta (2001) malá organizace uplatňuje metody, které jsou snadno dostupné, srozumitelné a účinné. V českém prostředí pak dle autorů mezi tyto metody patří osobní kontakty a ústní dotazování, doporučení stávajícím zaměstnancem, inzeráty na místních vývěskách a v místním tisku, spolupráce s úřadem práce a spolupráce se vzdělávacími institucemi. Obecně se jedná o levné metody a například doporučení pracovníkem organizace nese výhodu v tom, že zaměstnanec zná firemní kulturu a dokáže tak posoudit, kdo bude schopný se do firmy integrovat (Kleibl, Dvořáková a Šubrt, 2001). Další možnost uvádí Matlay (1999), dle jehož výzkumu typicky majitel či manažer malé firmy při náboru pracovníků využíval své osobní sítě, která zahrnovala členy rodiny, přátele, příbuzné, sousedy, kolegy či současné nebo bývalé zaměstnance. Koubek, H üttlová a Hrabětová (1996) upozorňují, že kromě získávání pracovníků z vnějších zdrojů usiluje moderní řízení lidských zdrojů také o získávání pracovníků z řad stávajících pracovníků organizace, což může souviset například s organizačními změnami či v případě pracovníků, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci. Koubek (2011) naopak upozorňuje, že možnosti malých firem jsou omezené a pracovníci bývají natolik vytížení, že je velmi nepravděpodobné, že by bylo možné při obsazování volného pracovního místa čerpat z vnitřních zdrojů organizace. O míře využívání jednotlivých metod získávání zaměstnanců vypovídá výzkum provedený Národním vzdělávacím fondem (2003), dle kterého malé a střední podniky při získávání zaměstnanců používají nejčastěji osobní kontakty, různá doporučení, samostatné přihlášení uchazečů či vlastní databázi (70 %). Téměř polovina
malých a středních podniků pak využívá inzerci v tisku nebo rozhlase a necelá polovina rovněž spolupracuje s úřady práce. V mnohem menší míře využívají služeb personálních agentur či inzerce na vlastních webových stránkách a oproti velkým podnikům téměř nevyužívají prezentaci na školách či job-servery. Za nejefektivnější způsob vyhledávání nových zaměstnanců pak považují osobní kontakty a různá doporučení. 2.3.3.2 Výběr pracovníků Koubek (2011) tvrdí, že výběr pracovníků v malých firmách ve větší míře než kdekoliv jinde rozhoduje o výkonu, úspěšnosti, a konkurenceschopnosti a zároveň může přispět ke zlepšení či naopak vážnému narušení pracovních a mezilidských vztahů v malé firmě. Autor pro ilustraci uvádí, že výsledky jím vedených diplomových prací na Vysoké škole ekonomické v Praze vesměs konstatují velmi nekvalifikovaný přístup při výběru zaměstnanců a naprostou nepřipravenost těch, kteří výběr provádějí. Toto tvrzení podporují také Srpová, Řehoř a kol. (2010), dle kterých je formování pracovního týmu složeného z pečlivě vybraných, schopných, motivovaných a dobře spolupracujících lidí mnohem důležitější než ve velké firmě, protože právě na tomto konkrétním týmu závisí přežití, prosperita a perspektivní rozvoj malého podniku. Základem efektivního výběru zaměstnance je zhodnocení budoucího pracovního výkonu potenciálních zaměstnanců. Takové odhady jsou však obtížné, protože nás limituje množství informací sesbíraných během přijímacího procesu (Gatewood a Feild, 1987). Logicky tedy dobrý výběr zaměstnanců bude záviset na kvalitě informací, které jsme schopni od uchazečů získat. Dle výše zmíněných autorů se vhodný výběr zaměstnance pro malou firmu skládá ze tří kroků: analýza pracovních míst, identifikace požadovaných charakteristik uchazeče a rozvoj nástrojů k odhalení těchto charakteristik. Je tedy třeba nalézt vhodnou metodu výběru, na základě které požadované charakteristiky odhalíme. Dle některých výzkumů (Kotey a Slade, 2005) jsou při výběru zaměstnanců v malých rostoucích firmách typické takové metody, které se dají charakterizovat jako neformální, zahrnující nestrukturovaná interview, kontroly referencí a ukázky práce. Dle Hargise a Bradleyho (2011) tyto metody ale bohužel zřídka poskytují zaměstnavateli dostatek užitečných informací ke srovnání vlastností a schopností kandidátů tak, aby mohl důsledně identifikovat toho nejlepšího. Sanchez et al. (2011) uvádějí, že dle výzkumu rumunských malých a středních podniků jsou nejrozšířenějšími kritérii, podle kterých se zaměstnavatelé rozhodují při procesech přijímání zaměstnanců zkušenosti, zodpovědný přístup, znalosti, dovednosti a závazek společnosti. Co se týče metody výběru zaměstnanců, obecně existuje mnoho pokročilejších metod, jako například assessment centra, psychologické testy apod., nicméně lze předpokládat, že malé firmy budou nejčastěji využívat k výběru zaměstnanců pohovor, kterému může předcházet předvýběr
uchazečů v podobě hodnocení dokumentů (životopisy, motivační dopisy). Například Veber a Srpová (2012) uvádějí, že výběrový proces se v řadě malých firem zjednodušuje na dvě fáze, a to „předvýběr“ zajištěný doporučující osobou a rozhovor s uchazečem. Stejně tak Koubek (2011) uvádí, že malé podniky používají k výběru pracovníků nejčastěji kombinaci zkoumání dokumentů předložených uchazečem a výběrového pohovoru, často se přihlíží i k referencím. Také například dle výzkumu Barbera et al. (1999) jsou techniky přijímání zaměstnanců u velkých firmem formálnější a byrokratičtější než u malých a velké firmy častěji začínají výběr zaměstnanců s velkým předstihem. Co se týče samotného pohovoru, ten je dle Koubka (2011) nejpoužívanější, a je-li dobře připraven a prováděn, pak i nejlepší metodou výběru pracovníků. Pohovor pak může být strukturovaný či nestrukturovaný, přičemž je možné využít také pohovor polostrukturovaný, který do jisté míry spojuje výhody strukturovaného i nestrukturovaného pohovoru a vychází z připravených okruhů otázek, které tazatel rozvíjí podle potřeby v průběhu pohovoru (Kociánová, 2010). Koubek (2011) shrnuje výhody a nevýhody strukturovaného a nestrukturovaného pohovoru. Výhodami nestrukturovaného pohovoru je dle autora možnost zjištění zajímavých skutečností o uchazeči a možnost lepšího posouzení uchazeče a nevýhodami je nízká spolehlivost, subjektivní přístup k uchazeči, nedostatečná srovnatelnost uchazečů, citlivost na první dojem a umožnění posuzovateli, aby u uchazeče hledal kvality, které sám preferuje a rozhodoval se na jejich základě. Výhodami strukturovaného pohovoru je, že je považován za efektivnější, spolehlivější a přesnější, dále zvyšuje pravděpodobnost, že budou všichni uchazeči hodnoceni stejně, redukuje možnost subjektivního přístupu a dává uchazečům stejné možnosti i srovnatelnost. Nevýhodami pak je to, že je náročnější na přípravu a obtížnější posouzení osobnosti žadatele. Dvořáková (2012) poukazuje také na to, že pohovor přináší autentické informace oběma stranám, tedy i organizace je souzena uchazečem z pohledu jeho organizace i etiky či například toho, jak zvládá výběrový proces administrativně, což vypovídá o organizační kultuře a úrovni řízení lidských zdrojů. I z tohoto důvodu je pro malou firmu výhodné věnovat výběrovému řízení vysokou pozornost – malá firma v konkurenci s velkými firmami nemůže nabídnout tolik benefitů, je tedy třeba, ale byla atraktivní pro uchazeče jiným způsobem. Nezvládnutý výběrový pohovor tak může organizaci uškodit v tom smyslu, že může vyvolat dojem o neprofesionalitě či například neorganizovanosti a odradit případné uchazeče. 2.3.4 Hodnocení pracovníků Význam hodnocení popisuje například Hroník (2006), dle kterého v hodnocení je víra v možnosti zlepšení, rozvoje hodnoceného a sladění vzájemných očekávání. Dobré hodnocení pak dle výše zmíněného autora posiluje jak sebeřízení a seberealizaci, tak dosažení firemních cílů. Na základě
hodnocení je možné určit úroveň pracovního výkonu zaměstnance, zjistit jeho slabé a silné stránky, umožnit mu zlepšení výkonu, získat informace pro odměňování, identifikovat potřeby vzdělávání, zvýšit úroveň motivace či například získat informace o názorech pracovníků (Dvořáková, 2012). Dle Koubka (2011) je zkoumání pracovního výkonu a hodnocení pracovníků v malé firmě dokonce nezbytné, jelikož v menším pracovním kolektivu má práce každého jedince relativně větší váhu pro hospodářský úspěch a pověst firmy a je tedy třeba znát, jak každý pracuje. Urban (2013) uvádí, že hodnocení by mělo být vždy hodnocení výkonu a schopností pracovníků, nikoliv jejich osob. Dle citovaného autora by hodnocení mělo být zaměřeno na výsledky práce, pracovní chování, schopnosti a rozvojový potenciál a mělo by být navázáno na předem stanovené osobní cíle. Barták (2011) uvádí kromě hodnocení na základě srovnání se stanovenými cíli také možnost hodnocení na základě srovnání s pracovními normami a metodu kritických případů, která zachycuje případy vymykající se průměru jak v pozitivním, tak negativním smyslu. Mimořádná pozornost bývá v souvislosti s hodnocením věnována oblasti mezilidských vztahů. Srpová, Řehoř a kol. (2010) uvádějí, že v malých firmách, kde se lidé navzájem znají, se hodnocení a odměňování pracovníků stává velmi citlivou záležitostí s destruktivním potenciálem pro oblast zaměstnaneckých a vůbec mezilidských vztahů a právě vztahy mohou být nejčastější příčinou odchodů pracovníků. Koubek (2011) uvádí, že tyto vztahy mohou být v hodnocení překážkou, jelikož mají často přátelskou až rodinnou podobu a proto je třeba hledat citlivější způsoby, jak informovat pracovníka o nedostatečném pracovním výkonu. Z tohoto důvodu Koubek (2011) považuje za vhodné využití koncepce řízení pracovního výkonu, kdy hodnocení pracovního výkonu má spíše podobu zkoumání pracovního výkonu s cílem poučení, jak příště dělat věci lépe. Naopak Veber a Srpová (2012) vidí v bližších mezilidských vztazích v malé firmě jistá pozitiva. Domnívají se, že přímé a osobní vztahy mezi zaměstnancem a vlastníkem vytvářejí příznivé podmínky pro to, aby byl zaměstnanec prakticky denně pozorován a neformálně hodnocen. Stejně tak Barták (2011) zdůrazňuje, že na základě neformálního hodnocení zaměstnanec získává okamžitou zpětnou vazbu, která mu dodává pocit uspokojení z přínosu pro skupinu či firmu, posiluje jeho sebedůvěru i přesvědčení, že dokáže své úkoly zvládat lépe, než doposud. Otázkou je, do jaké míry je právě neformální hodnocení v malé organizaci dostačující. Srpová, Řehoř a kol. (2010, str. 285) uvádějí, že: „V malé firmě by se měl klást důraz na neformální složku hodnocení pracovníků – tedy na soustavné poskytování zpětné vazby, okamžité ocenění dobré práce či okamžité řešení problémů“, ale je také vhodné si s každým pracovníkem čas od času sednout a důkladně si pohovořit o pozitivních a negativních stránkách pracovního jeho výkonu a o jejich příčinách. Veber a Srpová (2012) uvádějí, že o neformálním hodnocení pak zpravidla nebývá vedena žádná dokumentace a nestává se to důvodem pro personální rozhodnutí (zvýšení pohyblivé
složky mzdy apod.) a formální hodnocení se pokládá za administrativní přítěž. Dle zmíněných autorů se tím ale zaměstnavatel zbavuje nutnosti a příležitosti evidovat výsledky práce, aby mohl poskytnout zpětnou vazbu o minulém výkonu a úkolu vést hodnotící rozhovor, který může být účinným nástrojem k motivaci a zdůvodnění pro personální rozhodnutí podložené fakty. Také Koubek (2011) upozorňuje, že menší firmy u nás často význam hodnocení podceňují a mnohdy je ani ve formální podobě neprovádějí, ale v zahraničí naopak malé a střední podniky přikládají hodnocení mimořádnou důležitost a zpravidla používají hodnocení, které pracovníci akceptují jako výraz společného úsilí zlepšit situaci firmy i pracovníků. Význam formálního hodnocení pak zdůrazňuje také Koubek (2011, str. 21): „Životně důležité je i to, aby v menších firmách, kde se lidé navzájem znají a mají přehled o tom, co a jak dělají ostatní, a kde tedy pracovní vztahy jsou poněkud křehčí, bylo např. odměňování důsledně založeno na objektivním zkoumání a hodnocení pracovníků a jejich pracovního výkonu.“ 2.3.5 Motivace pracovníků Význam motivace obecně popisuje například Armstrong (2007, str. 160) s tím, že: „dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichž očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů.“ Většina z nás pak dle zmíněného autora potřebuje být ve větší či menší míře motivována z vnějšku a organizace jako celek může nabízet prostředí, ve kterém lze dosáhnout vysoké míry motivace pomocí stimulů a odměn, uspokojující práce a příležitostí ke vzdělávání a růstu. Stejně tak Urban (2013) uvádí, že pokud se vedoucímu daří své spolupracovníky správně motivovat, jejich produktivita podstatně vzroste. Dobře motivovaná a vysoce kvalifikovaná pracovní síla je determinantou schopnosti malé firmy udržet konkurenceschopnost v současném podnikatelském prostředí (Hornsby a Kuratko, 2003). Urban (2013) upozorňuje na to, že správné používání motivačních nástrojů je jedním z nejdůležitějších a současně i nejsložitějších manažerských úkolů, a to například proto, že co motivuje jednoho zaměstnance, nemusí motivovat ostatní. Co tedy jednotlivé zaměstnance motivuje, je třeba zjistit v rozhovoru s nimi, nebo pozorováním jejich práce. Dle Urbana (2013) některé zaměstnance více motivují faktory vnitřní (hmotné, jako mzda, odměny, zaměstnanecké výhody apod.), a jiné vnější (nehmotné, které souvisejí s profesním zájmem a potřebou pozitivního sebehodnocení). Dle toho je třeba motivační systém uzpůsobit (Urban, 2013). Je tedy zřejmé, že motivace je velmi individuální záležitostí a je třeba schopnost citlivého zhodnocení potřeby konkrétního zaměstnance. Přesto se některé výzkumy zabývají obecnými motivačními faktory v rámci pracovního procesu. Například z výzkumu Appelbauma a Kamala (2000) vyplývá, že motivaci pozitivně ovlivňuje úroveň autonomie, týmová či skupinová soudržnost, vztahy a důvěra či klima. Jiné výzkumy (Ghassemieh, Thach a Gilinsky,
2005) pak prokázaly význam závazku k vizi společnosti, práci samotnou a uznání výkonu jako velmi významné motivační faktory. Živković, Mihajlović a Prvulović (2009) pak ve výzkumu malých firem v přechodovém procesu1 v jihovýchodní Evropě identifikovali dva nejsilnější motivační faktory, které mají potenciál ke zlepšení a zajištění postavení zaměstnanců v podniku. Těmi jsou vzdělání a systém hodnocení výkonu. Hroník (2007a) spojuje motivaci s dalšími oblastmi personální práce. Uvádí, že mezi základní personální činnosti, které zahrnuje motivační systém jako nadřazený pojem, patří především hodnocení – odměňování - rozvoj. Nábor a výběr zaměstnanců pak je v motivačním systému periferní, ale závisí na něm to, s jakými lidmi budeme pracovat a jak se budeme navzájem motivovat k výkonu. Dle autora pak je ve většině českých firem hodnocení pracovníků jen nástrojem pro odměňování, výstupy z hodnocení pro rozvoj jsou chabé a vztah mezi odměňováním a rozvojem je nejasný. V efektivním motivačním systému je vztah mezi uvedenými personálními činnostmi vzájemný a vyvážený. 2.3.6 Odměňování pracovníků Odměňování úzce souvisí s motivací. Urban (2013) však upozorňuje na to, že základní mzda není nástrojem motivace zvyšující výkon či produktivitu. Je třeba použít nástroje, které zaměstnanci jako odměny či sankce chápou a tyto odměny a sankce musí být předem stanoveny. Hroník (2007a) definuje odměňování jako systém přímých a nepřímých, finan ních a nefinan ních odměn zaměstnancům, dávaných na základě hodnoty jejich práce, osobního přispění a výkonu. Stejně tak Srpová, Řehoř a kol. (2010) uvádějí, že v souvislosti s odměňováním je i v malé firmě třeba uplatňovat zásadu, že odměna je také pochvala, příjemný styl vedení, zájem o pracovníka a slušné zacházení, zajímavá práce, pověření důležitým úkolem či vedením jiných lidí, vytváření příznivých pracovních podmínek, příležitosti ke vzdělávání apod. Koubek (2011) upozorňuje na to, že malá firma si tak musí uvědomit, že nemůže velkým firmám konkurovat například v zaměstnaneckých výhodách a perspektivě kariéry, musí tedy tuto nevýhodu vykompenzovat jinak, aby zajistila motivaci, stabilizaci a žádoucí výkon pracovníků – řešením může být právě odměňování. Hargis a Bradley (2011) v souvislosti s finanční odměnou naopak uvádějí, že pokud malá firma nemůže uchazečům dostatečně zaplatit, nebude schopna přijmout uchazeče či udržet zaměstnance se základními znalostmi a dovednostmi nutnými k udržení konkurenceschopnosti na 1
Přechodový proces zahrnuje transformaci od veřejného k soukromému vlastnictví, zahraniční investice do domácích firem, apod. Mezi ekonomiky v přechodovém procesu patří i ČR (Živkovič, Mihajlovič a Prvulovič, 2009)
trhu. Zajímavé výsledky přinesla studie Rynes, Gerharta a Minette (2004), kteří se domnívali, že většina lidí ve skutečnosti vnímá mzdu jako důležitější, než jak to prezentují. Z výsledků vyplývá, že peníze nejsou jediným a ani hlavním motivačním faktorem, ale bezesporu velmi důležitým a plat je mnohem důležitější ve skutečném chování a rozhodování lidí, než jak uvádějí na základě sebehodnocení. Z výzkumu McKinsey & Company’s (in Giancola, 2011) příležitost vést projekty či pracovní skupiny byla mnohem efektivnějším motivačním faktorem než finanční pobídky. Dle citovaného autora nefinanční motivátory hrají klíčovou roli při vytváření pocitu, že společnost dokáže zaměstnance ocenit a snaží se vytvořit příležitosti pro růst. V souvislosti s odměňováním a malou firmou autoři zohledňují především aspekt spravedlnosti. Hroník (2007a) v tomto kontextu uvádí, že v České republice se význam výše finančních odměn často přeceňuje a lidé jsou však ve skutečnosti daleko citlivější na to, co vnímají jako spravedlivé a nespravedlivé odměňování. Dle Koubka (2011) musí být odměňování především spravedlivé, protože právě spravedlivé odměňování je mimořádně důležité pro motivaci, spokojenost, stabilitu pracovníků a mezilidské vztahy – dokonce může být důležitější, než úroveň odměňování. Stejný autor také zmiňuje, že tím, že se pracovníci navzájem znají, jsou schopni odhalit jakoukoliv nespravedlnost. Kleibl, Dvořáková a Šubrt (2001) se ale domnívají, že malé a střední podniky v některých případech nejsou schopny zabezpečit, aby bylo odměňování spravedlivé a zaměstnancem ovlivnitelné. Je tedy důležité, aby každý pracovník rozuměl tomu, za co je odměňován, aby si dokázal přesně spočítat, že vzhledem k výkonům, které dosáhl, bude mít odměnu v určité výši a aby to považoval za spravedlivé v souladu s cíli firmy. 2.3.7 Vzdělávání a rozvoj pracovníků Malá firma obvykle nedisponuje pracovníkem či útvarem zabývajícím se systematickým vzděláváním a rozvojem zaměstnanců. Školení zaměstnanců se tedy realizuje nahodile, a pokud nějaké plány o rozvoji pracovníků vůbec existují, jedná se o krátkodobé plány, nikoliv kariérní plány pro rozvoj klíčových zaměstnanců (Veber a Srpová, 2012). Také Koubek (2011) uvádí, že menší firmy nemívají a ani nepotřebují zvláštní útvary vzdělávání a vzdělávací aktivity ani nemají podobu nepřetržitého procesu, nicméně v zahraničí i velmi malé firmy věnují vzdělávání mimořádnou pozornost, jelikož vzdělávání pracovníků je jedním z nejdůležitějších zdrojů růstu produktivity organizace. Cenné poznatky k určování potřeby vzdělávání by měly poskytnout i závěry z hodnocení zaměstnanců (Veber a Srpová, 2012). Také například z výzkumu Matlaye (1999) vyplývá, že v malých firmách se často uplatňuje neformální vzdělávání a potřeby vzdělávání bývají identifikovány na základě osobního vnímání a očekávání. „I malá firma tedy musí mít
v každém okamžiku jasnou koncepci vzdělávání svých pracovníků a v případě potřeby tuto koncepci realizovat. Důraz se přitom klade na vzdělávání pracovníků přímo na pracovišti, při výkonu práce, na předávání znalostí a zkušeností mezi pracovníky, ale využívá se i možností vzdělávání pracovníků mimo pracoviště, především instruktážních kurzů organizovaných vzdělávacími institucemi, vysílání na stáže, apod.“ (Koubek, 2011, str. 32.) Pokud jde o metody doškolování, pro malou firmu jsou vhodné spíše metody vzdělávání na pracovišti při výkonu práce (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Stýblo (2003) považuje za nevýznamnější způsob rozvoje pracovníků v malých firmách delegování úkolů související s předáváním příslušné pravomoci a odpovědnosti. Devins a Johnson (2003) se domnívají, že školení na pracovišti silně koreluje se spokojeností i fluktuací zaměstnanců, ale pro malé zaměstnavatele často není tak dostupné jako pro velké korporace. Výhodou školení dle mého názoru může být také například to, že zaměstnanci mohou intenzivněji pociťovat sounáležitost s firmou. Urban (2013) uvádí, že k získávání nových pracovních schopností v organizaci slouží tři základní zdroje: osobní zkušenosti, instrukce, vysvětlení nebo koučování a školení či tréninky, přičemž největší význam přikládá právě vlastním zkušenostem, jelikož na jejich základě se především u náročnějších úkolů lidé nejvíce učí. 2.3.8 Pracovní vztahy V literatuře se často setkáváme s tím, že v kontextu malé organizace autoři kladou velký důraz na pozitivní mezilidské vztahy. Například Srpová, Řehoř a kol. (2010) uvádějí, že pokud jde o pracovní vztahy, je třeba jim v malé firmě věnovat mimořádnou pozornost a soustavně se snažit o jejich zlepšování. „Narušení pracovních či mezilidských vztahů mívá totiž pro menší firmy nepříjemné důsledky a výrazně ohrožuje dosahování jejích cílů.“ (Koubek, 2011, str. 22.) Personální práce pak může být jedním z nástrojů, který může k dobrým interpersonálním vztahům přispívat. Jak uvádí výše citovaný autor, zdrojem konfliktů v malé firmě mohou být právě nedostatky v personální práci, a to nevhodné zařazení pracovníka na pracovní místo, nedostatky v hodnocení, nejasná pravidla odměňování a povyšování pracovníků, zanedbávání vzdělávání pracovníků apod. Nedostatek komunikace mezi majitelem a zaměstnanci pak může mít negativní důsledky pro pracovní i mezilidské vztahy, které jsou v malých podnicích jedním z klíčových prvků úspěchu. Také z výzkumu Vintena et al. (1997) vyplývá, že zdravé mezilidské vztahy jsou pozitivně spojeny s efektivitou zaměstnanců.
3 Metodika výzkumu 3.1
Cíl výzkumu a výzkumné otázky
Cílem této práce je zodpovědět hlavní výzkumnou otázku, která zní: Jaké jsou přínosy a nedostatky personálních činností pro vybranou malou organizaci? Symbolickým cílem je upozornit na problematiku nedostatečného řešení personální práce v malých organizacích. Jelikož se jedná o případovou studii konkrétní organizace, cílem je upozornit na problém především vedení vybrané organizace, kterému by měly výsledky přispět k zefektivnění personálních činností. Výsledky by dle mého názoru mohly přispět také zaměstnancům organizace k lepšímu porozumění procesům v rámci organizace a mohly by přinést podklady k budoucí zpětné vazbě zaměstnavateli. Aplikačním cílem je navržení souboru aktivit v oblasti personální práce a rozvoje lidských zdrojů, které by vedly k organizovanějšímu, funkčnímu a efektivnějšímu systému činností personální práce v organizaci. Poznatky získané v rámci práce by se měly týkat toho, jaké činnosti personální práce v současné době v podniku probíhají a zda existuje nějaký ucelený systém těchto činností. Dále považuji za důležité hodnocení těchto aktivit jak ze strany vedení společnosti, tak ze strany zaměstnanců a celkové zhodnocení spokojenosti zaměstnanců vzhledem k aktivitám personální činnosti a jejich případné absenci. Za základ k navržení vhodných opatření považuji teoretické vymezení problému v předchozí kapitole.
3.2
Operacionalizace
Jak uvádí Žižlavský (2003, str. 67), operacionalizace je: „překlad z jazyka teorie do jazyka proměnných.“ Jinými slovy tedy smyslem operacionalizace je vyvodit na základě teoretických znalostí otázky, které nám pomohou odpovědět na hlavní výzkumnou otázku práce. Z teoretické části práce vyplynuly dílčí výzkumné otázky, které zahrnují kromě jednotlivých činností personální práce také otázky ohledně toho, kdo má personální činnosti na starosti, zda má společnost stanovenou personální politiku a strategii a jak se v personální práci projevují pracovní vztahy, jelikož tyto oblasti považuji z hlediska výzkumného problému za významné.
•
DVO1: Kdo v organizaci provádí personální práci?
•
DVO2: Má organizace stanovenou personální strategii a personální politiku?
•
DVO3: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým probíhá personální plánování?
•
DVO4: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým probíhá popis a analýza pracovních
míst? •
DVO5: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým probíhá získávání a výběr
pracovníků? •
DVO6: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým probíhá hodnocení pracovníků?
•
DVO7: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým probíhá motivace pracovníků?
•
DVO8: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým probíhá odměňování pracovníků?
•
DVO9: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým probíhá vzdělávání a rozvoj
pracovníků? •
DVO10: Jaký význam hrají mezilidské vztahy v personální práci organizace a jaké jsou
jejich přínosy a nedostatky pro organizaci? Pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky považuji za klíčové tři roviny – zda konkrétní činnost vůbec probíhá, jakým způsobem a nakonec jaké jsou její přínosy a nedostatky. Zohlednila jak názory zaměstnanců, tak názor majitele organizace, což dle mého názoru napomůže k vytvoření jasnějšího obrazu o personální práci organizaci. Z této koncepce vyplývá také operacionalizovaná podoba otázek pro rozhovory s majitelem organizace a zaměstnanci, jejichž osnova je zařazena v příloze 2. V původní operacionalizaci byly zahrnuty také otázky ohledně projevů organizační struktury a kultury, nicméně tato část nakonec z důvodu rozsahu práce nebyla zařazena.
3.3
Výzkumná strategie
S ohledem na charakter poznávacího cíle práce jsem zvolila kvalitativní přístup, který Disman (2011) popisuje jako nenumerické šetření a interpretaci sociální reality, jehož cílem je odkrýt význam podkládaný sdělovaným informacím. Švaříček a Šeďová (2007, str. 17) se pokoušejí o syntézu různých definic kvalitativního výzkumu a definují jej jako: „Proces zkoumání jevů a problémů v autentickém prostředí s cílem získat komplexní obraz těchto jevů založený na hlubokých datech a specifickém vztahu mezi badatelem a účastníkem výzkumu. Záměrem výzkumníka provádějícího kvalitativní výzkum je za pomoci celé řady postupů a metod rozkrýt a reprezentovat to, jak lidé chápou, prožívají a vytvářejí sociální realitu.“ Jelikož považuji z hlediska problému za důležité porozumění jak objektivním skutečnostem, tak subjektivním názorům zkoumaných osob, považuji tuto strategii za vhodnou. Jak pokazuje také Žižlavský (2003), v kvalitativní výzkumné
strategii není výzkumný rámec zkoumaného tématu odvozen pouze ze sociální teorie, ale také z osobních a odborných zkušeností výzkumníka. Konkrétním typem výzkumu je případová studie, kterou Hendl (2012) charakterizuje jako detailní studium jednoho či několika málo případů, přičemž základní výzkumnou otázkou je, jaké jsou charakteristiky daného případu nebo skupiny pozorovaných případů. Dle typologie výše citovaného autora se jedná v tomto případě o studium sociálních skupin, kterými může být právě zaměstnanecká skupina, ve které se analyzují vztahy a aktivity. Předpokládá se, že důkladným prozkoumáním jednoho případu lépe porozumíme podobným případům (Hendl, 2012).
3.4
Metoda a technika sběru dat
Ke sběru dat jsem zvolila techniku hloubkového polostrukturovaného rozhovoru, který lze charakterizovat jako dotazování s jasně definovaným účelem, určitou osnovou a pružným procesem získávání informací (Hendl, 2012). Jak uvádějí Švaříček a Šeďová (2007), pomocí otevřených otázek může badatel porozumět pohledu jiných lidí, aniž by jejich pohled omezoval pomocí výběru položek v dotazníku.
3.5
Sběr dat
Sběr dat byl uskutečněn v průběhu měsíce března a dubna v prostorách organizace, po předem domluvené schůzce a s každou zkoumanou osobou zvlášť bez účasti třetí osoby. Všechny osoby byly informovány o účelu výzkumu a podaly informovaný souhlas se zařazením do výzkumu. Za účelem udržení anonymity neuvádím název organizace, ani jména osob. Jelikož výzkum slouží jako podklad především pro účely zlepšení stavu personální práce v dané organizaci, záměrně neuvádím ani bližší informace o zkoumaných osobách, jako je věk, pracovní zařazení apod. Zkoumané osoby (zaměstnanci) jsou označeny zkratkami ZO1 – ZO5 a majitel organizace je vždy označen výslovně. Délka každého rozhovoru byla přibližně 45 minut. Do každého rozhovoru jsem zařadila také krátký popis konkrétních personálních činností, aby respondenti měli větší představu, co jednotlivé pojmy obsahují. Rozhovory byly nahrány na diktafon a následně zaznamenány pomocí metody selektivního protokolu, v rámci které nejsou zaznamenány doslovné výpovědi, ale zásadní ústřední sdělení (Hendl, 2012).
3.6
Výzkumný soubor
Vzhledem ke zkoumané problematice a charakteru případové studie byl vzorek vybrán pomocí
záměrného výběru. Záměrný výběr nám dovoluje vybrat případ, protože ilustruje nějaký rys nebo proces, který nás zajímá (Žižlavský, 2003). Konkrétně jsem použila výběr kriteriální, při kterém dle výše zmíněného autora bereme všechny případy, které splňují nějaké kritérium související s výzkumným tématem a cílem. Záměrně jsem pro výzkum zvolila malou organizaci, kterou znám na základě vlastních pracovních zkušeností. Tato organizace má celkově 25 zaměstnanců, z nichž je na hlavní pracovní poměr zaměstnáno 11 lidí. Kritéria pro výběr respondentů byla následující: práce na plný úvazek v dosavadní délce více než 1 rok a pravidelná práce v kanceláři. Domnívám se, že právě zaměstnanci, kteří v organizaci pracují na plný úvazek více než rok a nepracují z domu, jsou nejlépe seznámeni se systémem personální práce v organizaci a budou tak pro naplnění cílů studie nejvhodnější. Aby bylo možné komplexněji posoudit situaci, rozhovor byl proveden také s majitelem organizace. 3.6.1 Jednotka zkoumání Jednotkou zkoumání je stav jednotlivých činností personální práce, které jsou realizovány ve vybrané malé organizaci. 3.6.2 Jednotka zjišťování Jednotkou zjišťování je celkem 6 osob: majitel vybrané organizace a 5 zaměstnanců, kteří zde pracují prezenčně v kanceláři na plný úvazek více než 1 rok.
3.7
Limity výzkumu a jeho výsledků
Ze strategie kvalitativního výzkumu vyplývá několik omezení. Kvalitativní výzkum se vyznačuje nízkou reliabilitou vyplývající z nízké míry standardizace dat, zatímco validita může být vysoká díky tomu, že volná forma otázek a odpovědí nevynucuje taková omezení, jako kvantitativní výzkum (Disman, 2011). Žižlavský (2003) se domnívá, že detailní a celistvé porozumění případům vyžaduje vzhledem k omezeným výzkumným možnostem redukci rozsahu zkoumaných případů, jak ale uvádí Hendl (2012), právě možnost hloubkového popisu případů může tyto nevýhody vyvažovat. Jak také poukazuje Disman (2011), za schopnost nalézt i neočekávané pravidelnosti platíme omezenou schopností generalizovat závěry na populaci a nejsme schopni kvantitativně definovat pravděpodobnost, že naše závěry jsou platné. Etickým omezením výzkumu je možnost zkreslení dat na základě jejich subjektivní interpretace, která může být výrazně posílena vlastní pracovní zkušeností ve zkoumané organizaci. Na druhou stranu tímto může být eliminována možnost nedostatečných či nedostupných informací potřebných
ke kvalifikovanému posouzení zkoumaného problému. S tím souvisí další omezení výzkumu, kterým může být také osobní znalost zkoumaných osob, která může vést u některých respondentů k pocitu snížené anonymity, nicméně na druhou tento efekt může být i opačný a vést tak k vyšší otevřenosti zkoumaných osob.
4 Empirická část Tato část práce slouží k popisu výsledků rozhovorů se zaměstnanci a majitelem organizace, přičemž důkladnějšímu rozboru zkoumaných jevů se budu věnovat v kapitole 4.3, která slouží také pro vytvoření návrhu změn, které by bylo vhodné v rámci konkrétní zkoumané organizace implementovat.
4.1
Identifikace charakteru činností organizace
Zkoumaná organizace působí v oblasti informačních technologií a internetového marketingu, lze tedy předpokládat, že se jedná o projektově orientovanou firmu. Tu definují Huemann, Keegan a Turner (2007), jako takovou, pro kterou je typická plochá řídící struktura a silná kultura projektového řízení a má dočasný charakter projektů, dynamické prostředí a sdílení zdrojů napříč projekty (konkrétní zaměstnanec vykonává více rolí). To může vést dle výše zmíněných autorů například k přetěžování konkrétního zaměstnance, k vyšším požadavkům na vzdělávání z důvodů požadavků na různorodé úkoly, apod. Z tohoto důvodu je třeba dbát zvýšenou pozornost například rozvoji pracovníků, motivaci apod. Tyto problémy byly identifikovány také v rámci rozhovorů se zaměstnanci, nicméně vzhledem k poznávacímu cíli práce se touto tematikou nebudu dále zabývat a uvádím toto téma v kapitole 4.4 jako doporučení pro další výzkum. Co se týče základní struktury organizace, skládá se dle majitele organizace ze tří sekcí – a to programátorské, produkční (administrativa, marketing a management) a SEO (sekce zabývající se optimalizací webových stránek pro internetové vyhledávače), přičemž poslední dvě v rámci rozhovorů bývají často spojovány do jedné, nicméně všechny sekce se částečně strukturou zaměstnanců liší.
4.2
Výsledky a interpretace dat
4.2.1 DVO1: Kdo v organizaci provádí personální práci? Pro zodpovězení této dílčí výzkumné otázky jsem se dotazovala majitele organizace, který má o personálních činnostech v organizaci největší přehled. Dle rozhovoru pak v organizaci není pozice personalisty, ani zde nefiguruje zaměstnanec s odbornými znalostmi z oblasti řízení lidských zdrojů a personální práce tak je převážně v rukou majitele organizace, s tím, že částečně mohou být přeneseny zodpovědnosti na některé další vedoucí pracovníky – nicméně zaměstnanci sami v rámci rozhovorů zmiňovali pouze majitele organizace.
4.2.2 DVO2: Má organizace stanovenou personální strategii a personální politiku? Personální politika ani personální strategie podle většiny zaměstnanců přítomny nejsou (ZO1: „U nás nic zavedenýho není, některé věci postrádají systém a dělají se chaoticky, nesystémově.“, ZO5: „Uplatňuje se tu zdravý rozum a přirozený zásady, určitě nic formálního“, ZO2: „Personální politika oficiálně stanovena není, pouze existuje soubor premis, na základě kterých definujeme požadavky.“) a v personálním řízení se pak nejčastěji uplatňuje již zmíněný aspekt přátelských vztahů a s tím spojená snížená míra formalizace veškerých činností (ZO4: „je to všechno na přátelské bázi“, ZO3: „Vždycky mi to připomene to přátelský řízení.“). Zaměstnanci se většinou shodují na tom, že současný stav je adekvátní díky přátelskému systému vedení a systému práce (ZO3: „Je zbytečný, aby to bylo víc formální - to je dané těma lidma, tím, že jsme tak friendly“, ZO2: „Zatím není společnost tak velká, aby bylo potřeba personální strategii zajišťovat.“). Jeden se zaměstnanců pak možnost zavedení personální politiky a strategie považuje za aktuální na základě názoru, že společnost v současné době má nedostatky například v oblasti výběru zaměstnanců a větší organizovanost práce by tomuto problému pomohla. Tyto představy se shodují s představou zaměstnavatele v tom smyslu, že základní myšlenkou personální politiky i strategie je přátelský přístup a potírání hierarchických rozdílů v organizaci. 4.2.3 DVO3: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým v organizaci probíhá personální plánování? Z výpovědí zaměstnanců lze vysledovat, že personální plánování bývá ovlivněno charakterem činnosti organizace a s tím spojenými jednotlivými projekty, které se z pohledu zajištění adekvátních lidských zdrojů liší. S tím může být spojeno to, že pohled na otázku personálního plánování se liší ve značné míře i mezi zaměstnanci. Dle části zaměstnanců v organizaci žádné personální plánování neprobíhá (ZO5: „Ne, tady to funguje tak, že bere se práce, a když se přestane stíhat, tak se naberou lidi.“). Z výpovědí dalších zaměstnanců pak vyplývá, že personální plánování funguje na úrovni odhadu množství pracovníků potřebného pro konkrétní projekty majitelem organizace, případně ve spolupráci s dalšími vedoucími pracovníky (ZO3: „To vychází z těch dlouhodobých plánů, zaměstnavatel si sám zhodnotí v sobě, co je dobře, co je špatně, kam chce jít dál a co chce rozvíjet a s tím si naplánuje samozřejmě v jakým časovým horizontu by kolik lidí asi potřeboval“, ZO2: „V počátku projektu definujeme, kolik pracovních sil bude potřeba, na základě toho se provede analýza, jestli nám stačí zdroje organizace a podle toho se dál postupuje“). Z výpovědí zaměstnanců je tedy zřejmé, že personální plánování není stabilní a formální součástí personální práce v organizaci, nicméně funguje na základní myšlenkové strategické úrovni.
Dle majitele organizace pak personální plánování v současné době probíhá většinou stylem ad hoc a někdy je nutné improvizovat na základě aktuálních projektů. Zároveň také firma naráží na nedostatek pracovních sil na trhu práce v oblasti programování. V souvislosti s personálním plánováním uvádějí zaměstnanci několik nedostatků, z nichž na prvním místě je jednoznačně časté přetěžování určitých pracovníků a časté nabírání projektů, které není organizace schopna z hlediska lidských zdrojů již pojmout (ZO1: „… někdo je vyčleněný nějakým projektům, nestíhá se, protože to dělá třeba sám, proto se hodně dělají přesčasy a po nocích“, ZO3: „Práce se nabere strašně moc a pracovníci jsou schopni to pokrývat jenom s odřenými ušima. Je to kvalitní práce, ale maximální vytížení.“) a také celková nevyváženost v míře zapojení konkrétních zaměstnanců a neorganizovanost práce, se kterou mohou být spojeny problémy s nedostatečnou delegací práce mezi pracovníky navzájem (ZO4: „…je tady člověk, který děla 200 věcí a pak člověk, který jich dělá 150, což taky stačí, ale další by ještě zvládl. Buď ten, co to dělá, to na něj nedeleguje - protože ho to nenapadne, nebo protože si myslí, že to udělá nejlíp, nebo protože neví, že to ten druhý umí, atd.“). V souvislosti s tímto problémem pak zaměstnavatel vidí nevýhodu v nedostatečném přehledu nad prací zaměstnanců: „…často si musíme říkat, co kdo dělá, protože to člověk neví, protože když se nezeptám, tak nevím.“ I přes definované nedostatky však zaměstnanci často poukazují na to, že některé realizované projekty jsou velmi flexibilní. S tím může být spojená omezená možnost personálního plánování (ZO1: „Máme tam věci, kde některé jsou flexibilní, nárazové a nejde to kolikrát predikovat, kolik lidí bude potřeba“, ZO5: „Jsou tu specifický podmínky, specifický požadavky a nabírat někoho dopředu by často mohlo znamenat, že nebude vytížen a mohl by být přítěží. Takže chápu, že se to takhle řeší tak nějak vždycky na poslední chvilu, ale potom z toho vznikají často komplikace, případně přetěžování jistých lidí.“). Přínosy aktuálního stavu personálního plánování identifikovali zaměstnanci především z hlediska samotné firmy – a to z hlediska šetření finančních zdrojů (ZO1: „Lidi se naučili víc pracovat…“, ZO5: „Výhoda je to, že se nárazově můžou přetížit zaměstnanci, firma z toho vyždíme maximum a nemusí z toho platit další lidi.“). Podobný přínos vidí také zaměstnavatel v tom, že je tento systém operativní a nebylo třeba trávit čas implementací. Možnost zlepšení současného stavu vidí zaměstnanci především v zavedení větší organizovanosti práce (ZO5: „…vedoucí by měli mít natolik velký přehled, aby avizovali dopředu vytíženost celýho segmentu a s dostatečným předstihem říkali, na kolik projektů máme, jaký máme kapacity…“, ZO4: „Bylo by fajn i pro tu firmu, i pro samotné zaměstnance, kdyby byl někdo, kdo by věděl, kdo co umí, kdo ho může adekvátně zastoupit apod.“) a jeden ze zaměstnanců uvádí možnost outsourcingu
méně důležitých projektů (ZO2: „např. stratifikací projektů podle důležitosti a zajištění pro ty méně důležité outsourcing, nebo odříznout mrtvé projekty“). Dle zaměstnavatele je plánováno zlepšit současný stav na základě internetové firemní kancelářské aplikace. 4.2.4 DVO4: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým v organizaci probíhá analýza a popis pracovních míst? Z výpovědí zaměstnanců je zřejmé, že analýza a popis pracovních míst fungují na bázi zkušeností a odhadu, přičemž výsledky analýzy nejsou zaznamenány a neexistuje dokumentace pracovních míst. Popis pracovních míst se tak blíží spíše konceptu popisu pracovních rolí (ZO1: „…hodně nových lidí vůbec nevědělo, co bude dělat, nikdy to nedělali a asi ani nepočítali s tím, že to budou dělat.“, ZO4: „nikdy nikdo sice nepodepisoval žádný seznam činností, ale bylo přibližně stanoveno, co ta práce obnáší - že je to nějaký projekt, co pod tím je. Samozřejmě ale člověk jinak dělá i další věci, co je zrovna potřeba.“, ZO3: „Každý z nás nedělá jenom tu pracovní náplň, která mu byla daná a vždycky musí být flexibilní a schopný se rychle chytnout úkolu, co mu bude zadán nad rámec toho, co má v profesním zaměření.“). Dle zaměstnavatele jsou zde dva rozdílné koncepty – co se týče programátorů, je náplň práce definována poměrně jasně, a co se týče operativní sekce, spíše funguje model, kdy se: „zjišťuje postupně, co je pro zaměstnance nejlepší ve smyslu toho, co je zrovna potřeba pokrýt a ve smyslu i toho, že člověk teď dělá i něco, co ho nemusí bavit, ale snažíme se tu společnost nějak směřovat, aby všichni dělali, to co je zároveň bude bavit a v čem budou dobří.“ Co se týče přínosů současného stavu analýzy a popisu pracovních míst, zaměstnanci především zdůrazňují možnost variabilní práce a učení se novým věcem, což pravděpodobně souvisí s tím, že pracovní pozice nejsou pevně specifikovány ( ZO1: „Výhoda je v tom, že se musíš hodně věcí učit nových a je to takový variabilní, flexibilní, tím pádem to není stereotypní a je to zábavnější.“, ZO3: „ je to výzva a výzvy se mají akceptovat, takže pokud je člověk průbojný a má na to, tak proč ne. Může si pak říct super, mám novou věc a ty ambice tam musí zapracovat, pokud člověk nechce ustrnout na jedné pozici, rozšířit to spektrum je určitě výborný“, ZO4: „…že se naučíš spoustu věcí, že přičuchneš k věcem, o kterých by člověk v životě neřekl, že bude dělat“). Nedostatky, které zaměstnanci identifikují, jsou poměrně různorodé. U jednoho ze zaměstnanců se například objevuje názor, že člověk dopředu neví, zda mu konkrétní činnost půjde, s čímž může souviset také snížená kvalita práce (ZO3: „…člověk není zainteresovaný do té problematiky, nemá ty technický znalosti a dovednosti a ty jsou pak rozhodující pro kvalitu té práce.“). Dle dalšího zaměstnance pak může také docházet k tomu, že člověk nemá dostatek prostoru ke svému základnímu pracovnímu úkolu (ZO4: „…tě to odvádí od tvojí práce, kterou nemůžeš pak adekvátně
věnovat tolik času a je to potom takový každý pes jiná ves a všichni dělají trošku všechno.“). Zaměstnavatel vidí největší problém v tom, že v tomto systému je nejasné, jak má kdo být placený, a to z důvodu základního stylu fungování společnosti – a to, že zisk bývá často reinvestován do nových technologií a vlastních projektů a navíc zákazníky získává tak, že nejprve do klienta investuje a poté z něj má zisk. To se dle slov zaměstnavatele odráží na tom, že se zaměstnanci nejprve dostanou k menším a méně zajímavým projektům jak pro ně, tak pro firmu s tím, že postupně se mohou propracovat k projektům zajímavějším – tedy nemohou mít všichni stejné podmínky. Dle zaměstnanců by bylo možné současný stav zlepšit opět na základě větší organizovanosti práce – a to buď v podobě zřízení manažerské pozice (ZO3: „Určitě by to chtělo nějakého projektového manažera, kdo by měl detailní přehled nad projekty a měl by pod sebou lidi, byl by schopný nějak tu práci řídit. To na určité hranici funguje i teď, ale zaměstnavatel to nemůže pojmout v takové míře…“). Jeden ze zaměstnanců zmínil možnost přijímání zaměstnanců pouze na konkrétní činnosti, což ale nepovažuje za příliš vhodné z důvodu snížené variability práce. Jak uvádí jeden ze zaměstnanců, přijímání pracovníků s praxí na některé činnosti může mít nevýhodu v tom, že tito lidé často vyžadují vyšší platové ohodnocení a zároveň vidí výhodu v tom, že pokud firma přijme na méně specializované pozice člověka bez praxe a zkušeností, může ho organizace naučit vlastním zavedeným postupům a takovému zaměstnanci se pak pracovní pozice bude hůře opouštět. Tento názor se shoduje také s názorem majitele společnosti, který uvedl, že diverzifikace činností obzvláště v marketingu je tak velká, že nemá smysl shánět člověka, který je dobrý na jednu věc, protože je spíše zajímavější zjistit, v čem je, nebo není dobrý. Jeden z dotazovaných se pak domnívá, že současný stav zatím zlepšit nelze (ZO2: „pokud se projekty více stratifikují, bude situace jiná. Tam bude možné u velkých projektů předem odhadnout nutnost pracovních sil.“) 4.2.5 DVO5: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým v organizaci probíhá získávání a výběr zaměstnanců? K získávání zaměstnanců je v organizaci nejčastěji využíván internet a doporučení známých. Co se týče internetu, nejčastěji jsou využívány webové inzertní portály vysokých škol, případně inzerce na Facebooku. Co se týče placených job-serverů a personálních agentur, dle zaměstnanců nejsou často využívány z důvodu jejich vysoké ceny (ZO2: „Jobs.cz + personální agentury jsou drahé řešení, často neefektivní, ale lze takto náhodně sehnat ideálního pracovníka“). Co se týče získávání pracovníků přes známé, zaměstnanci uvádějí, že je velmi časté (ZO3: „Dost výrazná věc je taky, že někdo přivede známé. U nás taky pracuje spousta lidí, kteří jsou kamarádi kamarádů, znají se, dokážou se doporučit.“, ZO4: „hodně se tady jede přes to, že někdo má někoho schopného ve svém
okolí“). Co se týče získávání pracovníků, shodují se zaměstnanci na tom, že u současného stavu převažují přínosy – především je zmiňován fakt, že zaměstnanec doporučenou osobu zná a je tak schopen posoudit, zda je pro konkrétní práci vhodná (ZO3: „nikdo by vědomě nedoporučil někoho, kdo by za to nestál, protože ví, že by se tím zbrzdil progres celé společnosti.“, ZO1: „když někdo ze svého okolí přivede někoho, tak je za něho trošku odpovědný a ví, že si nemůže přivést někoho neschopného, protože by to byla i jeho ostuda, tzn. že opravdu sem přivede někoho o kom je minimálně přesvědčený že tu práci zvládne a že je šikovný.“, ZO2: „Výhodou je určitě dobrá znalost pracovníka ještě před akvizicí, že víme, do čeho jdeme“). Zaměstnanci hodnotí pozitivně také získávání zaměstnanců na základě vysokoškolských portálů, a to především z důvodu, že studenti a absolventi nemají vysoké nároky na platové ohodnocení a zároveň jsou kreativní. Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů nebylo zmíněno ani zaměstnanci, ani zaměstnavatelem – je tedy zřejmé, že tato činnost neprobíhá z důvodu vysoké zátěže stávajících zaměstnanců. Dle zaměstnavatele je nejčastějším způsobem hledání zaměstnanců přes Facebook, přes známé a přes doporučení, zatímco placený job-server se neosvědčil kvůli nákladnosti a tomu, že většina uchazečů nebyla příliš relevantní a větší množství pohovorů extrémně zvyšuje zátěž. Výběr zaměstnanců v organizaci je prováděn na základě pohovorů, kterým předchází zhodnocení CV, pokud se nejedná o uchazeče doporučeného pracovníkem organizace. Styl pohovorů hodnotí zaměstnanci jako neformální a přátelský (ZO5: „Řekne se tak čau, jak se vede, jakou máš představu,…“) a významnou roli hraje první dojem, který uchazeč o zaměstnání vyvolá. Co se týče testování znalostí a dovedností, bývají dotazovány v rámci pohovorů (ZO5: „…spíš jde o to, jaký člověk udělá přirozený dojem, případně si ho otestujeme na nějaký faktický znalosti“, ZO1: „Probíhá to stylem, že člověk nesmí být úplně out, musí o tom něco vědět, a kolikrát to záleží na sympatii“, ZO3: „Dbá se taky na sympatie, jaký by ten člověk mohl být do kolektivu. Ten první dojem taky dělá hodně.“). Ve shodě se zaměstnanci zaměstnavatel uvádí, že výběr zaměstnanců je velmi intuitivní, přičemž záleží na konkrétní pozici a uplatňují se dva rozdílné koncepty - výběr programátorů je daný dovednostmi a kvalifikací uchazeče, zatímco u produkčních pozic rozhoduje to, jaký v uchazeči vidí potenciál, jaký vyvolá dojem a zda je dostatečně ambiciózní. Zaměstnanci se shodují, že tímto způsobem není možné získat od uchazečů dostatečné množství informací (ZO1: „protože když s ním pokecáš, tak nezjistíš, jestli umí třeba programovat.“, ZO5: „Samozřejmě kdyby byl pohovor víc připravený a strukturovaný, tak se těch informací získá víc, nám ale nejde o ty informace, nám jde u toho pohovoru o toho člověka.“), na základě kterých je
možné posoudit, zda je zaměstnanec pro pracovní pozici vhodný, nicméně to zaměstnanci nepovažují za velký nedostatek díky tomu, že se potenciální zaměstnanec prověří později na základě praxe (ZO5: „Ty informace si ověříme nějakým menším projektem, tak se uvidí během prvního měsíce, co ten člověk je a není schopný zvládnout.“, ZO3: „Většinou se ten člověk vezme na první pokus, což je možná risk, že se ty schopnosti dostatečně neprověří, ale zase prověří se vzápětí na těch projektech.“). Jak také vyplývá z výpovědí zaměstnanců, často se uchazeči přijímají na první pokus mimo výběrové řízení – tedy bez srovnání s jinými uchazeči. Jeden z dotazovaných zaměstnanců také zmiňuje, že nevýhodou tohoto systému může být situace, kdy bude organizace chtít přibírat velké množství lidí a nebylo by tak možné výběr pracovníků řešit individuálně (ZO2: „bylo by pak potřeba stanovit podmínky - případně by někdo z office managerů musel plnohodnotně řídit divizi personalistika.“). Co se týče zaměstnavatele, domnívá se, že současným způsobem získá dostatečné množství informací o uchazeči a zároveň první dojem je často rozhodující. Tento systém se pak dle jeho slov dosud nevymstil, především díky získávání zaměstnanců na základě referencí od současných zaměstnanců, případně na základě zajímavých CV. Zároveň shodně se zaměstnanci uvádí, že důležitou roli hraje první dojem a vystupování uchazeče a znalosti se následně prověří na projektech v praxi, k čemuž jsou určeny zkušební doby, práce na DPP apod. Je tedy patrné, že sami zaměstnanci vnímají přínosy i rizika současného výběru pracovníků, bez jasně vyhraněného názoru na jeho průběh (ZO4: „když to nemáš připravené, tak můžeš dát na svůj dojem a pokud má ten člověk určitou empatii a šestý smysl, tak to může trefit. Na druhou stranu je to i o štěstí, že ti lidi se osvědčili, nemuselo být stoprocentní, podle mě zaměstnavatel dost riskuje tím, že pozve jednoho člověka na pohovor a hned ho vezme.“, ZO3: „Ale to je zase to, že ti lidi šanci dostanou. Takže všechny ty hlediska když se zhodnotí, tak myslím, že zatím byli vzití všichni, kteří jsou kvalitní, a v rámci toho pohovoru nikdy nikdo nezklamal, že ten pohovor vždycky udělal svoje.“). Zaměstnanci identifikovali v rámci rozhovorů také několik přínosů současného systému – a to především díky tomu, že není svázán pravidly a je tak možné získat zajímavé informace o uchazeči (ZO5: „Spíš v tom vidím výhodu, že se zaměřujeme na toho člověka, nikoliv na znalost, je tady dobrá věková skupina, jsme tady všichni mladí a to je myslím i důvod, proč ta firma takhle funguje“, ZO3: „ten pohovor plyne dost spontánně a myslím, že ani není moc nutný se svazovat, že je to hodně svobodný a striktně se nezadá, že musíme s ním jednat tak a tak, čím bychom ho mohli vyděsit.“).
4.2.6 DVO6: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým v organizaci probíhá hodnocení pracovníků? Oblast hodnocení je vnímána zaměstnanci velmi individuálně a je zřejmé, že tato činnost probíhá spíše selektivně s některými zaměstnanci a nemá formální charakter (ZO1: „U nás zaměstnavatel lidi hodnotí selektivně, mě třeba hodnotí – když je naštvaný, tak to poznáš, tak to ti ani nemusí říkat. Mě konkrétně i docela chválívá“, ZO2: „Hodnocení je taky slovní a není pravidelný, záleží na výkonnosti pracovníka.“). Další ze zaměstnanců uvedl, že osobně zpětnou vazbu od zaměstnavatele ve vyšší míře nepotřebuje (ZO5: „Je to příjemný, ale já to až tak nepotřebuju, protože si to všechno chci dělat podle sebe.“). Dotazovaní zaměstnanci často také vyjadřují nejistotu a zároveň předpoklad, že pokud by bylo něco špatně, tuto informaci by dostali, případně to sami poznají (ZO5: „Když má nadřízený dobrou náladu a něco se mi povede, tak pochválí, to je ta zpětná vazba.“, ZO3: „člověk když by chtěl tu pochvalu, nebo chtěl být nějak ohodnocen, tak si o to musí říct. Sám od sebe to nezíská. Neříkám, že to nedělá vůbec, ale je to velice málo.“, ZO4: „V podstatě mi přijde, že neformální cestou probíhá a předpokládám, že kdyby něco bylo špatně, tak mi to někdo řekne.“, ZO2: „V případě, že mám pocit, že dostávám nedostatečnou zpětnou vazbu, zeptám se a řeším to hned, jak je příležitost.“). Zaměstnavatel uvádí, že neformální hodnocení často probíhá na bázi emailové komunikace – v případě konkrétních úspěchů a neúspěchů. Jednoznačným nedostatkem současného systému je pak dle výpovědí některých zaměstnanců absence dostatečně zpětné vazby (ZO3: „Když se na zpětnou vazbu zeptám sama, tak jo, ale sama od sebe se mi nedostane.“, ZO4: „Pocit dostatečné zpětné vazby nemám, ale tak doufám, že je to v pohodě.“) a zaměstnanci by zpětnou vazbu ve vyšší míře ocenili (ZO1: „Já myslím, že není od věci, aby člověk věděl, jestli ty věci dělá dobře, je to fakt důležitý.“, ZO3: „Jádro je v motivaci, že pokud tě někdo ohodnotí kladně i záporně, je vidět, že člověk vnímá tu tvoji práci a že si hledí toho, co děláš a jak to děláš“). Dle zaměstnavatele je problém v tom, že často není dostatek času a prostoru pro zpětnou vazbu kvůli tomu, že každý má moc funkcí a je tak těžké hodnocení realizovat. Domnívá se, že by měly být častěji otvírány diskuze například v rámci teambuildingů – i když uvádí, že se o to částečně snaží, ale ne se všemi. Přínosy současného systému byly zmiňovány minimálně, nicméně jako kladná byla hodnocena neformálnost z toho hlediska, že člověk nepracuje ve stresujícím prostředí a nemusí se bát častého negativního hodnocení, jelikož případné problémy jsou řešeny nestresujícím způsobem. Dle zaměstnavatele je přínosem současného systému otevřenost, ochota diskutovat a snaha o to, aby každý měl prostor vyjádřit pocity. Potenciál ke zlepšení pak většina zaměstnanců vidí v pravidelném hodnocení v podobě rozhovoru
(ZO4: „…ústní ocenění je taky dobrý – aby člověk věděl na čem víc zapracovat - že by to bylo oboustranně. Pochvala potěší dvojnásobně, samozřejmě nechci, ať mě člověk kritizuje, ale mile mi může naznačit, na co se víc zaměřit a já se víc budu snažit. Zas na druhou stranu nechci, aby se to dostalo do té formy, kdy píšeš každý půlrok, čeho chceš dosáhnout, to zas mi přijde už trošku moc.“, ZO3: „Bylo by fajn, aby se zaměstnavatel pozastavil a jednou za měsíc, 2 měsíce upřímně zhodnotil, co se dělo, jak to šlo udělat jinak, aby člověk byl schopen později v podobných situacích reagovat operativněji a efektivněji.“). Zaměstnavatel uvádí, že se snaží hodnotit zaměstnance v momentě výplat, nicméně toto hodnocení bývá krátké z důvodu nedostatku času a v tomto směru tedy vidí nedostatek systému. 4.2.7 DVO7: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým v organizaci probíhá motivace pracovníků? Z výpovědí zaměstnanců je zřejmé, že v organizaci neexistuje propracovaný motivační systém. Je zřejmé, že motivační faktory jsou u konkrétních zaměstnanců rozdílné, přičemž nejčastěji to bývá samotná práce, či vlastní dobrý pocit z dobře odvedené práce (ZO1: „rád dělám věci dobře, je mě blbý něco, co vím, že je důležité pokazit a nezamakat na tom“, ZO4: „Motivuje mě jednak samotná kvalita odvedené práce, toho projektu, samozřejmě další motivací jsou čísla, které vím, že když budou, tak bude spokojený nadřízený a další motivací je osobní uspokojení a určitě i nějaký výhody pro mě, co se týče kulturního zázemí, vyžití, apod.“). Jeden ze zaměstnanců označuje jako motivační faktor samotný pracovní kolektiv (ZO3: „Nevím, je to ten kolektiv v první řadě a v druhé, že ta práce mě baví. Ve výsledku mě tam drží ten pocit zodpovědné práce…“). Zaměstnanci také asto v rámci tematiky motivace zmiňovali finanční odměny.
Je tedy zřejmé, že motivace
s finančním odměňováním úzce souvisí (ZO1: „Vím, že když se to udělá dobře, tak to bude generovat další projekty, ze kterých může být víc peněz a tak. Takže nad tím můžu uvažovat tak, že když ta firma bude mít víc peněz, tak i já budu víc vydělávat.“). Co se týče cílené motivace ze strany zaměstnavatele, zaměstnanci zde identifkují dva aspekty – motivaci na základě stmelování kolektivu a na základě pracovního postupu v podobě přenesení odpovědnosti, i když v omezené míře (ZO3: „Ta primární motivace, že se stmeluje kolektiv, tam významnou roli hraje, jinak motivace tím hodnocením by tam mohla být.“, ZO4: „Teď si to nedokážu úplně říct, čím by mě úplně motivoval. Třeba tím, že ti řekne, od teď se budeš starat i o tohle, částečně přenesením nějaké zodpovědnosti za něco, to tě potěší, nicméně stejně i když je na tebe přenesena další kompetence, tak stejně vždycky musíš všechno s nadřízeným konzultovat. Takže trošičku důvěry jo, ale nikdy nad tím nemá člověk tu moc sám.“). Zaměstnavatel si je vědom rozdílné motivace a individuality jednotlivých zaměstnanců a domnívá se, že většinou na základě
neformálních rozhovorů se zaměstnanci jejich motivační faktory odhadne a některé zaměstnance motivuje více pokrok a zajímavá práce, ale všeobecně pohodová atmosféra, nestresující prostředí a spokojenost. Zároveň uvádí, že motivace zaměstnanců by měla být v tom, že postupem času se schopní zaměstnanci dostávají k zajímavějším projektům, s čímž souvisí motivace v tom smyslu, že zaměstnanci vidí, že firma roste a oni mohou růst s ní. Za důležité tedy považuje motivaci k týmové práci a zmiňuje také finanční stránku, která se postupem času zvyšuje. Jako přínos lze tedy považovat, že zaměstnanci se obecně cítí být dostatečně motivování a případně další motivaci ze strany zaměstnavatele nepotřebují. Obecně zaměstnanci motivaci často spojují s odměňováním a hodnocením, uváděné nedostatky tedy spadají do těchto oblastí, navíc se zde u jednoho zaměstnance objevuje názor, že jej nadřízený nemotivuje z toho důvodu, že jeho práce mu nepřipadá až tak důležitá z finančního pohledu a zároveň ani neví, co konkrétně práce tohoto zaměstnance obnáší. Návrh na zlepšení ze strany zaměstnanců pak opět zahrnuje zvýšení systematičnosti práce a častější hodnocení pracovníků (ZO1: „Kdyby se nad projekty více zamyslelo na začátku, strávilo by se nad tím míň času, víc by to vydělalo a mohlo by se víc ohodnocovat lidi“). 4.2.8 DVO8: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým v organizaci probíhá odměňování pracovníků? Systém odměňování v organizaci je založen na fixní částce a finančních bonusech, které jsou nepravidelné. Většina z dotazovaných zaměstnanců uvádí, že často neví, od čeho se tyto bonusy odvíjejí (ZO4: „Tak nějak nahodile, tak nějak že se občas ta částka zaokrouhlí, občas se nechá. Nevím, jestli je to jenom o tom, jestli se nadřízenému jen nechtějí nosit v peněžence drobný - nevíš, jestli to je tím, že člověk je s tebou spokojený, nebo jenom tak“). Dle zaměstnavatele pak systém odměňování závisí na odpovědnosti: „Je to v podstatě o tom, jakou má kdo zodpovědnost a s tou zodpovědností většinou souvisí to, kolik ten projekt vydělá, jak je to pro tu společnost přínosné. S tím souvisí to, že když člověk potom dělá nějakou věc, která je pro firmu zdrojem vyšších příjmů, tak má i on vyšší příjem.“ Dle zaměstnavatele je tento systém velmi intuitivní a v rámci organizace se liší, například u programátorů se hledí na splněné termíny apod., u dalších pracovníků jde spíše o zásluhový systém právě na bázi intuice. Velmi se také přihlíží k tomu, kolik zaměstnanci odpracují hodin – tedy jedním z kritérií hodnocení je to, kolik času je zaměstnanec ochoten práci věnovat nad rámec svých základních povinností, nicméně dle vyjádření zaměstnavatele se hledí na to, zda je tento odpracovaný čas opodstatněný. Zaměstnavatel si je také vědom také toho, že zaměstnanci nemusejí mít jasno v systému rozdělování bonusů.
Z charakteru tohoto systému vyplývá kromě nejasného systému rozdělování bonusů několik dalších nedostatků. Častěji zmiňovaným bylo, že navýšení platu občas závisí na tom, zda si o to člověk řekne. V této souvislosti část zaměstnanců vidí problém a zároveň přínos v tom, že tento systém může být diskriminační pro introvertnější jedince, ale podporuje kreativitu a vyšší průbojnost (ZO5: „ Současný systém podporuje kreativitu a to, aby se člověk uměl ozvat. Takže pro introverty to může znamenat trochu problém, že si neřeknou o navýšení.“, ZO3: „Pokud si člověk svojí práce cení a myslí si, že se dostává na úroveň, která by měla být oceněna lépe, tak je důvod si o to říct. Je to poučení do budoucna, že člověk musí být dostatečně asertivní a musí si dokázat o toto říct.“). Další zaměstnanci pak zdůraznili, že se často jedná o časově náročnou, flexibilní i stresující práci a bylo by vhodné tomu odměňování především ve formě bonusů flexibilně uzpůsobovat (ZO3: „Přece jenom tahle práce je i práce o víkendech, ve svátky, bez ohledu na roční období a den, takže myslím, že by za takových okolností mělo být reflektováno a asi to zaměstnavatel částečně reflektuje i takhle, že dává nějaký bonusy“, ZO1: „Když děláš práci, která je stresující a budeš vědět, že dostaneš víc peněz, tak se do toho víc ponoříš, ale u nás to nefunguje. Nadřízený nejenom mě kolikrát nakecal, že dá víc, ale mně to nevadí, neprožívám to.“). Problém pak dle zaměstnavatele vyplývá z toho, že existuje určitá platová hladina, která se virtuálně něčím řídí a zvedání platu je pak třeba řešit plošně, což se odrazí ve fixních nákladech na super hrubou mzdu apod. a nelze to tedy dělat bez rozvážení. Obecně jsou ale zaměstnanci s úrovní základní mzdy spokojeni (ZO3: „myslím si, že je adekvátní“, ZO5: „Co se týká finančního, mně to zatím dostačuje, samozřejmě chci růst a časem moje finanční ohodnocení poroste s mojí prací.“, ZO4: „Na začátku mi přišlo, že ty peníze by mohly být lepší a teď je to relativně ok.“, ZO2: „Se základní mzdou jsem spokojený, odráží mzdové nastavení v oboru a lokalitě.“) a většinou vnímají odměňování v rámci firmy jako spravedlivé. Jeden z dotazovaných zaměstnanců se pak domnívá, že v porovnání s většími firmami jsou platy nižší, ale u současné práce převažují další benefity především ve formě kolektivu. Ne všichni zaměstnanci také mají představu, jak jsou odměňováni ostatní. Jeden ze zaměstnanců poukazuje, že případná nespravedlnost pak může vycházet z toho, že pokud jeden zaměstnanec dostane odměnu vyšší, druhému se sníží (ZO1: „Jo, spravedlivé to je určitě, ale může to být i nespravedlivé. Pokud má zaměstnavatel nějaký rozpočet a pokud někde přidá peníze, tak je musí jinde ubrat.“). Zaměstnavatel se naopak domnívá, že nejvíce problémů vyplývá z toho, že zaměstnanci své ohodnocení navzájem porovnávají a možný pocit nespravedlnosti vychází z toho, že nejsou určeny platové tabulky, a žádné vzorce pro výpočet platu. Zmíněným přínosem současného systému pak dle jednoho z dotazovaných může být, že zaměstnancům naopak nebývají platy nijak snižovány na základě sankcí. Dle zaměstnavatele výhoda systému je v tom, že: „Člověk potom cílevědomě jde po té odměně, což může být
zajímavější, protože když víš, za co budeš odměněná nějak extra, tak je to mnohem lepší. Problém je, jak to nespecifikovat a jak to potom technicky realizovat, jak to měřit“. Co se týče dalších benefitů a dalších výhod, zaměstnanci nejčastěji zmiňují kromě mzdy a bonusů nemateriální hlediska – na prvním místě přátelské vztahy a atmosféru (ZO3: „Takže ty finance jsou asi na místě jedna, a jinak pro mě je strašnou odměnou i to, že fakt jsme dobrej kolektiv a že můžu chodit každý den do přátelskýho prostředí.“, ZO4: „Pružná pracovní doba, přátelský kolektiv, příjemné pracovní prostředí v centru města, pěkná kancelář, občerstvení na pracovišti,…“) a obecně je systém benefitů vnímán pozitivně (ZO2: „S benefity jsem nadmíru spokojen, protože odráží přístup zaměstnavatele a ukazují, že mu spokojenost a pracovní podmínky zaměstnanců nejsou lhostejné a že si jejich práce váží.“). Naopak benefity ve formě stravenek, příspěvků na sport, kulturu apod. v organizaci nefungují, nicméně jeden z dotazovaných zdůrazňuje, že by pravděpodobně některé z těchto benefitů bylo možné zavést, pokud by si o to zaměstnanci sami řekli (ZO1: „Je to zajímavější, akorát tady to funguje tak, že lidi jsou spokojení, protože jsou tu fajn lidi v té firmě a jsou už motivovaní tím. Ale myslím, že kdyby se mu to řeklo, tak by to v pohodě udělal.“). Co se týče možností zlepšení, které by zaměstnanci uvítali, jeden ze zaměstnanců zmínil možnost zavedení orientačních platových tabulek (ZO5: „Podle tabulek by se všichni cítili líp, kdyby věděli, jak jsou na tom ostatní, přitom by je ale mohly svazovat. Ale ty tabulky asi má zaměstnavatel v hlavě, takže asi nejsou potřeba.“). Další zaměstnanci se pak shodují, že by bylo vhodné více propojit hodnocení s odměňováním (ZO4: „bylo by pro mě příjemný, kdybych věděla, že něco se povedlo a za něco je nějaká odměna“). 4.2.9 DVO9: Jaké jsou přínosy a nedostatky způsobu, jakým v organizaci probíhá vzdělávání a rozvoj pracovníků? Organizace nemá ucelený systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (ZO1: „To u nás moc nefunguje, v některých firmách jsou školení, různý certifikáty, příspěvky na angličtinu – ale to spíš ve větších, v menších to asi až tak nebývá.“, ZO5: „U mě je to samostudium, nic jinýho není, takže spíš metoda sledování.“). Dle zaměstnavatele se u některých zaměstnanců dále řeší vzdělávání individuálně, dle potřeb organizace v souvislosti s konkrétními projekty. Zároveň ale uvádí, že případné chyby, pokud se člověk nějakou věc teprve učí, jsou tolerovány. Identifikovaný nedostatek pak souvisí na některých pozicích také s vysokou variabilitou práce, na základě které se člověk naučí mnoho různých činností, nicméně jak tvrdí někteří z dotazovaných, ne dostatečně do hloubky (ZO4: „Tady je strašný potenciál naučit se spoustu věcí, ke spoustě věcem člověk přičichne, ale neumí je pořádně, což je problém, že ho to nemá kdo naučit, protože ti lidi co
to umí tak nemají čas někoho tu něco učit.“). Zároveň zaměstnanci vnímají poněkud odlišně své vlastní možnosti a prostor pro vzdělávání a rozvoj. Je tedy zřejmé, že se jedná o problém vycházející z individuality každého zaměstnance, kdy někteří preferují samostudium a jiní by ocenili systematičtější rozvoj, zároveň ale zaměstnanci často uvádějí, že se jedná o kontinuální proces a neustálá potřeba vzdělávání vychází z rozvoje oboru, ve kterém se firma pohybuje (ZO2: „pracovník se musí neustále vzdělávat, aby mohl v pořádku zpracovávat spoji práci. Rozvoj pracovníků úzce souvisí s úrovní projektů, které rozvíjejí i samotnou společnost, která je velmi technologicky orientována.“, ZO1: „Nemám na to čas, ale musím se hodně furt vzdělávat“, ZO5: „když chci, tak si prostor najdu. Většinou řeším problémy, jakmile nastanou, a tím, že je řeším se i učím.“). Jeden z dotazovaných zaměstnanců pak identifikuje nedostatek v tom, že z důvodu pracovní vytíženosti zaměstnanců není možné vyšetřit dostatek času ke zlepšení znalosti anglického jazyka, který je však pro obor práce podstatný a uvítal by možnost pravidelné výuky. Dle zaměstnavatele pak na některých pozicích stačí pouze vzdělávání na základě praxe: „Je to hodně o tom, co děláš, protože někde ten prostor na vzdělání rovná se pouze to, co člověk získá praxí a nejlepší vzdělání je fakt v tomhle tom.“ Většina dotazovaných zaměstnanců by ocenila školení mimo organizaci (ZO3: „Pokud by mě z organizace nějak finančně podpořili, tak jsem pro – pokud člověk může získávat ty zkušenosti, tak ať do toho jde.“, ZO4: „Ty tady nejsou a myslím, že by to nebylo od věci. Ať už nějaký školení, a tak.“), nicméně obecně se často vyskytuje názor, že problém je především v nedostatku času. Jeden ze zaměstnanců zohledňuje také finanční stránku (ZO1: „vím, že to stojí strašně moc peněz, tak asi ne, ale jako občas by se to hodilo“) a zároveň upozorňuje, že absence školení může být naopak přínosem, pokud by toto školení nebylo vhodně vybráno a člověk tak nemusí absolvovat školení, které jej nezajímá. Potenciál ke zlepšení pak část zaměstnanců vidí spíše ve vzdělávání v rámci organizace na základě vzájemného učení, což by mohlo následně zvýšit efektivitu práce. Zaměstnavatel se domnívá, že většina kurzů v oblasti zaměření organizace není na dostatečné úrovni a vhodnější je rozvoj a učení na základě praxe. Zaměstnavatel tak v současném systému identifikuje především výhodu – a to v tom, že se neztrácí čas zbytečnými školeními. Zaměstnanci také identifikovali několik přínosů současného systému, přičemž výpovědi jsou různé v závislosti na individuálním přístupu jednotlivých osob. Konkrétně se pak jedná o příležitost k rozvoji přímo na pracovišti, možnost učení se mnoha činnostem nad rámec své vlastní práce, možnost nákupu odborné literatury na firemní náklady a aktuální orientace v oboru.
4.2.10 DVO10: Jaký význam hrají mezilidské vztahy v personální práci organizace a jaké jsou jejich přínosy a nedostatky pro organizaci? Pracovní vztahy jsou bez výjimky popisovány velmi kladně s tím, že v organizaci panuje velmi přátelská atmosféra (ZO1: „…u nás je hodně dobrá atmosféra, jsou tam fajn lidi, kamarádští a myslím, že lidi do té práce chodí fakt rádi.“, ZO3: „zatím žádný problém, funguje super a myslím, že i když vznikne nějaká nesrovnalost, tak jsme si to vždycky řekli a vysvětlili“, ZO4: „Pracovní vztahy jsou velmi přátelské a atmosféra je velmi příjemná“, ZO2: „Vztahy v organizaci jsou přátelské, řekl bych až rodinné.“). Dále se rozhovor týkal toho, jakým způsobem se přátelské vztahy v práci promítají a jaký mají vliv na efektivitu. Dle zaměstnanců dominují pozitivní aspekty přátelských vztahů, mezi kterými jsou nejčastěji uváděny vzájemná pomoc a to, že člověk pracuje v příjemném nestresujícím prostředí (ZO1: „pozitivní je to, že lidí nemají takový odpor k té práci, nebojí se prosadit svůj názor, což je fakt důležité“, ZO5: „Jelikož jsme tu všichni v takové pohodové atmosféře, tak jeden druhýmu vycházíme vstříc, člověk snaží, aby ta práce nějak vypadala a díky tomu, že je ta atmosféra příznivější, tak veškerá ta komunikace a vycházení vstříc je rychlejší.“, ZO3: „Cítíme se tam dobře, líp se tam pracuje, nemusíme tam sedět se staženým zadkem, že se za rohem objeví kolega, který nás pomluví a navzájem se ptáme, když je nám zle apod., vzájemná pomoc tady je, je to strašně fajn.“, ZO4: „efektivitu práce to může zvyšovat, protože se člověk cítí příjemně a těší se do té práce a protože se do ní těší a má ji rád, tak tomu může věnovat více času i doma, protože se cítí zodpovědný za tu práci a zavázaný vůči tomu svému kolegovi či nadřízenému“, ZO2: „Tím, že se známe, dokáže člověk taky odhadnout reakce druhých a je snazší si nechat jeden od druhého poradit.“). V této oblasti jsou zaměstnanci ve shodě zaměstnavatelem, který přátelské vztahy hodnotí jako přínosné, konkrétně díky tomu, že není třeba rozdávat direktivní příkazy, ale pouze zaměstnance korigovat a „kormidlovat“, zaměstnanci nemají problém s vzájemnou a přímou domluvou a zároveň si lidé v organizaci vzájemně pomáhají. Jediným a často uváděným negativem je to, že pokud člověk pracuje v přátelském prostředí, má tendenci trávit během pracovní doby čas rozhovory s kolegy (ZO4: „na druhé straně tě ten přátelský kolektiv může od té práce i odvádět – srandičky a podobně ti na tom soustředění nepřidá. Někdy ale víc hlav víc ví, a když je to kreativní práce, tak dáš do kupy zajímavý věci.“, ZO5: „ta pohoda svádí k tomu, že někdy by člověk mohl polevit, ale ta přátelská atmosféra je mnohem větší bonus oproti tomu, že třeba někdy člověk stráví o 5 minut víc na kafi, než by musel, protože se zakecá.“, ZO2: „Občas to může vést k odklonu od pracovních činností, probírání soukromých aktivit ve větší míře může snížit efektivitu práce“). Většina zaměstnanců však vnímá jako
převyšující klady přátelského prostředí, zatímco jeden z dotazovaných vnímá toto negativum jako podstatné (ZO1: „lidi víc kecají, jakmile jsou takhle pohromadě. A to si myslím, že to je velké negativum, hodně lidí to rozptyluje od práce. A jak jsou lidi friendly, tak je menší autorita“). Tento pohled však sám zaměstnavatel nezmiňuje a identifikuje nedostatek v problematické schopnosti rozlišení priorit úkolů od různých zaměstnanců. Komunikace se zaměstnavatelem je vnímána zaměstnanci rozdílně – převažuje názor, že komunikace je dostatečná, nicméně u dvou dotazovaných se objevuje názor opačný (ZO2: „Komunikace je podle mě dostatečná, vzhledem k silné interakci zaměstnavatele se zaměstnanci“, ZO3: „nemá na to čas, takže se musíme spokojit s kusýma informace a hodně stručnýma mailama, který kolikrát ani neřeknou to podstatné, takže toto mi nevyhovuje“, ZO4: „No, tak na jedné straně samozřejmě přátelský, na druhé straně z mojí strany třeba někdy nevím, co si myslí nebo co by si představoval.“). Zaměstnavatel se domnívá, že zaměstnanci mají dostatek prostoru ke komunikaci, ale mohou někdy mít nedostatek příležitostí: „Myslím, že jo, jenom je to o tom, že by měli mít víc příležitostí a měli by to vnímat, že můžou kdykoliv přijít a cokoliv řešit.“
4.3
Diskuse
Tato část je věnována vyvození návrhů aktivit, které by bylo vhodné v organizaci zavést, na základě poznatků získaných výzkumem a jejich srovnáním s odbornou literaturou. Z výpovědí zaměstnanců lze vysledovat, že absenci jasně stanovené personální politiky a personální práce nepovažují za negativum. Když vezmeme v úvahu například definici Kociánové (2010) dle které je personální politika soubor pravidel přístupu k řízení lidí, způsoby jednání s nimi a z nich odvozené principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záležitostí, lze konstatovat, že tímto jednotícím principem a pravidlem by mohl být právě přátelský přístup, který je v souvislosti s personální politikou zmiňován nejčastěji. Dle Koubka (2011) v malé firmě musí být personální politika zcela otevřená, což tomuto pojetí odpovídá, jelikož v souvislosti s přátelským vedením byla otevřenost často zmiňována. Jelikož z výpovědí zaměstnanců vyplývá, že tato koncepce funguje v rámci celé organizace, lze se domnívat, že personální politika v tomto smyslu funguje vhodným způsobem a případné nedostatky se týkají již konkrétních činností personální práce. Co se týče personální strategie, přestože není jasně formulována a definována a nejsou stanoveny dlouhodobé a komplexní cíle, organizace zatím jejich absenci nepociťuje jako negativní. Případné výtky se týkají nízké organizovanosti systému práce, která je diskutována níže. Personální plánování je především v rukou majitele organizace, částečně společně s dalšími pracovníky. Jedná se o předvídání pracovních sil potřebných pro konkrétní projekty, které jsou vzhledem k charakteru činností organizace často velmi flexibilní. Pokud srovnáme výpovědi
zaměstnanců s definicí Koubka (2011), dle kterého by mělo personální plánování sloužit k tomu, aby měla firma k dispozici pracovníky v potřebném množství, s potřebnými znalostmi a dovednostmi, s žádoucími charakteristikami, optimálně motivované, flexibilní a připravené na změny, optimálně rozmístěné do pracovních míst, ve správný čas a s přiměřenými náklady, je zřejmé, že tato činnost v několika rovinách selhává. Především se jedná o časté přetěžování klíčových zaměstnanců, kdy nejsou zajištěny adekvátní lidské zdroje v podobě dostatku zaměstnanců s potřebnými dovednostmi pro některé úkoly. Dle zaměstnanců by tomuto problému pomohla vyšší organizovanost práce. Domnívám se tedy, že by výraznou měrou přispělo posílení managementu projektů – ne ve smyslu hierarchické stratifikace, ale ve smyslu jasného určení manažerů pro konkrétní projekty, kteří budou spolupracovat a mít přehled o aktuálním stavu lidských zdrojů s tím, že na této úrovni bude probíhat také personální plánování v počátku projektů. Jak také uvádí Kociánová (2010), personální plány pak musí být sladěny především celoorganizačně. Samotné personální plánování by pak mělo probíhat v těchto krocích (Koubek, 2007): •
Rozepsání plánovaných úkolů na jednotlivé organizační jednotky
•
Odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků, kteří budou ke splnění úkolu potřební
•
Odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků, kteří budou k dispozici
•
Porovnání předchozích dvou odhadů, jehož výsledkem je odhad tzv. potřeby pracovníků
•
Sumarizace podkladů z organizačních jednotek v personálním útvaru
•
Vypracování plánů personální činnosti k zabezpečení vyřešení čisté potřeby pracovníků
Jak uvádí Koubek (2011), při odhadu potřeby pracovníků je vhodné v menších firmách využívat intuitivní metody založené na zkušenostech majitele firmy a při identifikaci nedostatku zaměstnanců je vhodné nejprve přihlédnout k vnitřním zdrojům firmy, následně až obrátit pozornost k vnějším. Analýza pracovních míst v organizaci formálně neprobíhá, výstupem tedy nejsou ani dokumentované popisy pracovních míst. Analýza pracovních míst tak odpovídá názoru Koubka (2011), dle kterého často probíhá pouze na základě pozorování pracovníka zaměstnavatelem, který má přehled o jednotlivých pozicích a který si tak ani nemusí uvědomovat, že analýzu pracovních míst provádí - vyšší organizovanost této činnosti tak ani nemusí být potřebná. Systém volně definovaných pracovních rolí, který v organizaci funguje, pak zaměstnanci považují spíše za pozitivní díky tomu, že je systém orientován na výkon, výsledky a schopnosti zaměstnanců a práce
zároveň není jednostranná. Jak uvádí zaměstnavatel, programátoři většinou mají jasnější představu o činnostech, které budou vykonávat. Ostatní mají obecnou představu, nicméně dále se profilují spíše podle toho, co je aktuálně potřeba – dle slov zaměstnavatele i za předpokladu, že je některé činnosti nemusí bavit, nicméně na základě toho se také pozná, v čem je kdo dobrý. S tím souvisí jeden z identifikovaných problémů, že dopředu zaměstnanec neví, zda mu konkrétní činnost půjde – nicméně dle konceptu zaměstnavatele se člověk může profilovat na základě toho, že se toto odhalí. V této souvislosti je třeba také zmínit silný důraz na flexibilitu, který je na zaměstnance kladen. Přestože jej zaměstnanci hodnotí jako pozitivní, bylo by vhodné tento požadavek flexibility více propojit s rozvojem pracovníků, který by měl systematicky plnit funkci flexibilizace zaměstnanců. Další nedostatky pak souvisí spíše se systémem odměňování, kdy dle zaměstnavatele nemusí být jasné, jak má kdo být placený. Uvedené rezervy z oblasti analýzy a popisu pracovních míst mohou být řešeny v rámci jiných činností personální práce, například v rámci hodnotících rozhovorů je možné odhalit potenciál zaměstnanců a směřovat je správným směrem. Kvůli dynamickému vývoji oboru, ve kterém se společnost pohybuje, společně s rozvojem samotných zaměstnanců, jejich zájmy, schopnostmi apod. je zřejmé, že se vyvíjejí také jednotlivé pracovní pozice. Z toho důvodu je třeba, aby analýza pracovních míst byla prováděna kontinuálně vedoucími pracovníky, byť pouze na úrovni pozorování. Na základě této analýzy je vedoucí schopen si vytvořit představu ohledně náplně pracovního místa i jako podklad pro přijímání nového pracovníka a další činnosti personální práce. Domnívám se však, že dokumentace těchto činností by byla v současné době pro organizaci přílišnou administrativní zátěží a v její velikosti zatím není nutná. Lze však předpokládat, že při dalším rozrůstání společnosti tento stav nebude nadále udržitelný a vedoucí nebudou schopni mít dostatečný přehled nad všemi pracovníky bez odpovídající dokumentace, která je diskutována v této kapitole níže. V kontextu popisu pracovních míst by mohla být nápomocna také nově vznikající Národní soustava kvalifikací2, která je zdrojem přehledného popisu standardů jednotlivých kvalifikací, což umožňuje srovnatelnost a popisy kvalifikací mohou být pro zaměstnavatele zdrojem inspirace, což může být výhodou právě pro malé organizace, které nemají personální oblast komplexně zabezpečenou. Co se týče získávání zaměstnanců, praxe v organizaci se shoduje s předpokladem, že budou nejčastěji využívány levnější metody, jako osobní kontakty, doporučení stávajícími zaměstnanci či inzerce na neplacených webech. Zaměstnanci se také shodují, že získávání zaměstnanců na základě osobních kontaktů je vhodné z toho důvodu, že zaměstnanec zná organizační kulturu, je tedy schopný posoudit, zda do ní uchazeč zapadne a zároveň je schopný lépe posoudit jeho dovednosti. Zároveň je ale třeba zdůraznit, že tento systém může nést určitá rizika – pokud se takto přijatý 2 http://www.narodni-kvalifikace.cz/
zaměstnanec neosvědčí, nemusí to být dobrou vizitku pro zaměstnance, který jej doporučoval apod. Zaměstnanci ani zaměstnavatel nezmiňují získávání pracovníků z řad stávajících zaměstnanců, lze tedy předpokládat, že především z důvodu vysoké pracovní vytíženosti zaměstnanců tento model může fungovat pouze částečně. Na stávajícím systému nebyly identifikovány závažnější nedostatky. Výběr zaměstnanců probíhá v první fázi na základě zhodnocení CV, pokud se nejedná o osobní kontakt či doporučení. Ve druhé fázi probíhá vždy výběrový pohovor, který není dopředu připraven a probíhá v neformální atmosféře. Velmi důležitou roli hraje dojem, který uchazeč vyvolá a to, zda majitel intuitivně vyhodnotí, že by uchazeč byl schopný zapadnout do kolektivu. Co se týče pracovních schopností, nejsou prakticky testovány, pouze dotazovány v rámci pohovorů, přičemž důraz je na ně kladen především u programátorů, kde mohou být také požadovány ukázky práce. Zaměstnanci se shodují, že na základě současného systému výběru zaměstnanců není možné získat dostatek relevantních informací, nicméně se domnívají, že je prověří následně praxe. Nicméně například dle Hargise a Bradleyho (2011) tyto metody zřídka poskytují zaměstnavateli dostatek užitečných informací ke srovnání vlastností a schopností kandidátů tak, aby mohl důsledně identifikovat toho nejlepšího. V organizaci se však objevuje názor, že tento systém se „zatím nevymstil“. Tento stav je ovšem v rozporu s názory v odborné literatuře (Koubek, 2011), kdy v malé firmě pečlivý výběr pracovníků mnohem více rozhoduje o její úspěšnosti či konkurenceschopnosti a měla by mu být věnována mimořádná pozornost. Samotný pohovor je nestrukturovaný, z čehož implicitně plynou některé nevýhody i nevýhody, které jsou shrnuty v kapitole 2.3.3. Jak poukazuje Dvořáková (2012) pohovor přináší autentické informace oběma stranám, tedy i organizace je souzena uchazečem. Vhodné by tedy z mého pohledu bylo věnovat více pozornosti přípravě pohovoru, ideálně v podobě polostrukturovaného rozhovoru, jak také doporučují pro malou firmu Srpová, Řehoř a kol. (2010). Polostrukturovaný rozhovor spojuje výhody a nevýhody nestrukturovaného a strukturovaného rozhovoru – tedy měl by umožnit jak zjištění zajímavých skutečností o uchazeči, tak efektivní výběr, objektivitu, vyšší přesnost a redukovat subjektivitu v omezené míře tak, aby nebyl plně redukován dojem, který uchazeč o zaměstnání vyvolá a který je v organizaci považován za velmi podstatný. Při samotném rozhovoru je třeba vyvarovat se chyb, kterými jsou dle Hroníka (2007b) nejčastěji nepřipravené interview, sugestivní otázky, série uzavřených otázek, nejasná formulace otázek a nezaznamenávání odpovědí a postřehů. Příklady otázek, které je dle výše zmíněného autora vhodné použít při pohovoru, jsou zařazeny v příloze 3. Hodnocení pracovníků v organizaci probíhá selektivně a neformálně a tento systém není pro některé pracovníky dostačující. Ve srovnání s poznatky získanými na základě kapitoly 2.3.4 se domnívám, že je vhodné zavést systém pravidelného hodnocení, což lze demonstrovat například na základě
výroku Dvořákové (2012), dle které je díky hodnocení možné určit úroveň pracovního výkonu zaměstnance, zjistit jeho slabé a silné stránky, umožnit mu zlepšení výkonu, získat informace pro odměňování, identifikovat potřeby vzdělávání, zvýšit úroveň motivace či například získat informace o názorech pracovníků. Co se týče jednotlivých oblastí, možnost odhalení určení pracovního výkonu zaměstnance a odhalení jeho slabých a silných stránek je pro zvyšování efektivity práce nezbytné. Lze se domnívat, že zaměstnanci své silné a slabé stránky znají, nicméně v rámci hodnotícího rozhovoru mohou být snáze odhaleny, stejně tak jako potřeby dalšího vzdělávání. Co se týče oblasti odměňování, právě zde byl identifikován podstatný nedostatek v tom, že není na hodnocení navázáno a oblasti motivace by dle názorů některých zaměstnanců mohla zpětná vazba výrazně přispět. Zároveň ale zaměstnanci ani zaměstnavatel nejsou nakloněni formálním aktivitám. Jak uvádí také Hroník (2006), metody hodnocení jsou většinou zaváděny postupně, jak je budována důvěra v systém a je třeba počítat s tím, že zavedení systému hodnocení trvá 2-3 roky. První rok obvykle začíná a končí Motivačně hodnotícím pohovorem. Z toho důvodu považuji za nejvhodnější řešení zavedení hodnotících rozhovorů a stanovení jejich pravidelnosti, ale při zachování neformálního charakteru, na kterém si organizace velmi zakládá a jak také Hroník (2006) uvádí, je dobré, když nadřízený má se svými lidmi takový vztah, že jim zpětnou vazbu může sdělit v tom nejrůznějším prostředí a udržet si dobré vztahy a naladění na výkon. Také dle Srpové, Řehoře a kol. (2010) je dobré dbát na neformální soustavné poskytování zpětné vazby a čas od času si s pracovníkem sednout a o výkonech pohovořit, důkladně o pozitivních stránkách a negativní využít jako prostor pro zlepšení do budoucna. Jak uvádí Urban (2013), hodnocení by mělo být zaměřeno na výsledky práce, pracovní chování a schopnosti a rozvojový potenciál a mělo by být navázáno na předem stanovené osobní cíle. Hlavním cílem hodnocení by pak mělo být zajištění maximálního využití schopností, znalostí a zájmů každého zaměstnance (Arthur, 2010). Motivačně hodnotící pohovor má dle Hroníka (2006) dvě části – v první pracovník hodnotí sebe a ohlíží se za tím, co se stalo, posléze se více zaměřuje k budoucnosti a ke kontextu (pracoviště, firma). Text otázek a bodů sebehodnocení pracovník dostává týden či čtrnáct dní dopředu, aby se mohl dobře připravit – jak autor zdůrazňuje, nejde zde o zkoušení a překvapování hodnocených. Co se týče koncepce řízení pracovního výkonu, kterou Koubek (2011) považuje za vhodnou pro malé firmy, domnívám se, že v tomto případě by selhala právě na nedostatku času zavádění formálnějších postupů a zároveň na všeobecném nesouhlasu s jejich zaváděním. Motivace pracovníků je v organizaci spojena především se samotnou prací, která je pro zaměstnance motivující díky své dynamičnosti a kreativitě, a s kolektivem zaměstnanců, což pravděpodobně souvisí s koncepcí Armstronga (2007), že organizace jako celek může nabízet prostředí, ve kterém lze dosáhnout vysoké míry motivace pomocí stimulů a odměn, uspokojující
práce a příležitostí ke vzdělávání a růstu. Domnívám se, že zaměstnavatel pak na základě pozorování a rozhovorů má představu o tom, co motivuje konkrétní zaměstnance. Dle zahraničních výzkumů motivace, které jsou zmíněny v kapitole 2.3.5 (Appelbaum a Kamal, 2000; Ghassemieh, Thach a Gilinsky, 2005) bývají častými motivačními faktory mimo jiné úroveň autonomie, týmová či skupinová soudržnost, vztahy a důvěra, závazek k vizi společnosti, práce samotná a uznání výkonu. Velmi podobné motivační faktory byly identifikovány také v rámci rozhovorů se zaměstnanci. Je zřejmé, že motivace v tomto směru působí vhodným způsobem a je tedy vhodné dbát především na motivační nástroje, jako je přesvědčivá a přitažlivá vize dalšího vývoje organizace či jejího úseku, širší prostor pro uplatnění potřeb i schopností pracovníků, týmová práce a spoluúčast na rozhodování, dále také osobní příklad vedoucího a podpora „pozitivních emocí“ na pracovišti, které definuje Urban (2013). Dále se motivace úzce dotýká oblasti hodnocení a odměňování, přičemž právě v rámci těchto oblastí byly identifikovány nedostatky, návrhy na zlepšení jsou tedy stanoveny v příslušných sekcích. Není pochyb, že odměňování je jednou z klíčových součástí motivace a velmi podstatným aspektem, který byl identifikován v teoretické části této práce, byla spravedlnost odměňování – jak uvádí například Koubek (2011), spravedlivé odměňování je mimořádně důležité pro motivaci, spokojenost, stabilitu pracovníků a mezilidské vztahy. V tomto směru nebyl identifikován závažný problém, zaměstnanci považují odměňování navzájem mezi sebou za spravedlivé, případné představy o nespravedlnosti pak vychází spíše z obecných domněnek, že organizace nemusí být schopna odměňovat všechny spravedlivě ze své podstaty. Tento problém zdůrazňují také Kleibl, Dvořáková a Šubrt (2001), dle kterých nejsou malé podniky v některých případech schopny zabezpečit spravedlivé odměňování, a z toho důvodu je důležité, aby každý pracovník rozuměl tomu, za co je odměňován a dokázal si přesně spočítat, že vzhledem k výkonům, které dosáhl, bude mít odměnu v určité výši a aby to považoval za spravedlivé v souladu s cíli firmy. V této oblasti se na základě rozhovorů se zaměstnanci vyjevil nedostatek v podobě toho, že velká část zaměstnanců nemá jasnou představu o tom, od čeho se odvíjí ohodnocení v podobě finančních bonusů. Systém je založen dle vyjádření zaměstnavatele spíše na „implicitním rozmazlování zaměstnanců“ v podobě „zaokrouhlovací tendence“. Tento systém však nepovažuji za ideální z toho hlediska, že zaměstnanci nemají v podobě tohoto ohodnocení zpětnou vazbu na své výkony a bylo by tedy vhodné vytvořit systém bonusů navázaný na hodnocení, tedy na základě plnění stanovených cílů, dodržování termínů apod. Tento systém by také mohl výrazně přispět ke zvýšení motivace zaměstnanců. Měl by se ovšem týkat pouze bonusů, jak totiž uvádí Arthur (2010), mělo by docházet k oddělení časového termínu hodnocení od revize výše platu intervalem až tří měsíců, aby zaměstnanci byli schopni se zaměřit na konkrétní poznatky zjištěné na základě hodnocení místo
toho, aby uvažovali, jak se toto hodnocení odrazí ve finančním vyjádření. Jak také uvádí Koubek (2011), je mimo jiné třeba, aby rozdíly v odměně za práci byly založeny na rozdílech v požadavcích práce, aby stejná práce byla stejně odměňována (rozdíl pak může být v odměnách na základě pracovního výkonu), k rozpoznávání rozdílů ve schopnostech zaměstnanců stejnou optikou, a pracovníci by měli být přiměřeně informováni o postupech uplatňovaných při používání jednotlivých mzdových forem. Co se týče dalších benefitů, jsou podstatné především z toho důvodu, že mohou být nástrojem k vyrovnání nevýhod plynoucích z charakteru malé firmy, jako jsou například nižší platy – jak totiž uvádějí Srpová, Řehoř a kol. (2010), malé firmy nemohou zaměstnancům poskytovat stejné zaměstnanecké výhody jako ty velké, ale je třeba zvážit, zda by některou z finančně méně náročných neocenili. Jako velmi významný benefit byl označen pracovní kolektiv, přátelské vedení a rovnocennost. Dle předpokladu organizace nedisponuje pracovníkem ani útvarem, který by se vzděláváním a rozvojem pracovníků zabýval, školení je tedy realizováno nahodile a zaměstnanci nemají plány osobního rozvoje. Nejčastěji je rozvoj pracovníků realizován na základě praxe, přičemž si zaměstnanci dovednosti soustavně rozšiřují. Jak ale zmiňuje část pracovníků, toto rozšiřování může být velmi povrchní na základě toho, že zaměstnanci nemají čas se navzájem školit. Některými zaměstnanci bylo zmíněno časté samostudium, nicméně lze předpokládat, že tento systém ne každému vyhovuje. Vzdělávání pak je spíše nesystematické s tím, že kromě vzájemného vzdělávání se někteří zaměstnanci se učí z vlastní iniciativy na základě samostudia, jiní na základě samostudia z iniciativy zaměstnavatele a někteří vzdělávání v částečně formalizované podobě absolvují. Tato nesystematičnost může souviset s absencí pravidelného hodnocení, jelikož cenné poznatky k určování potřeby vzdělávání by měly poskytnout i závěry z hodnocení zaměstnanců (Veber a Srpová, 2012), a zároveň odpovídá výsledkům výzkumu Matlaye (1999), dle kterého v malých firmách bývají potřeby vzdělávání identifikovány neformálně, na základě osobního vnímání a očekávání. Zaměstnavatel ve shodě například se Srpovou, Řehořem a kol. (2010) se domnívá, že pro malou firmu jsou nejvhodnější metody vzdělávání na pracovišti při výkonu práce. Stejně tak Urban (2013) přikládá nejvyšší důležitost rozvoji na základě vlastních zkušeností. Současná koncepce by z tohoto hlediska tedy mohla mít dobrý potenciál, nicméně je třeba nejprve identifikovat v rámci hodnotících rozhovorů potenciál konkrétního zaměstnance a na základě vzájemné dohody se zaměstnavatelem určit, kam zaměstnanec bude směřovat. To částečně souvisí také s volnějším popisem pracovních míst u některých pozic v organizaci, kdy dle slov jednoho ze zaměstnanců „všichni dělají všechno“. Zaměstnanci jsou s variabilitou práce spokojeni, nicméně odhalení potenciálu a vzájemná dohoda o určité profilaci by mohla výrazně přispět k zvýšení efektivity práce. Co se týče konkrétních metod rozvoje a vzdělávání zaměstnanců, většina literatury
se zabývá spíše velkými organizacemi (např. Armstrong, 2007). Domnívám se, že nejvhodnějšími formami rozvoje pro organizaci je školení na pracovišti jednou z metod, které uvádí Koubek (2011). Mezi ně patří například tyto: •
Koučování – dlouhodobější instruování, vysvětlování a udělování připomínek a periodická
kontrola výkonu ze strany nadřízeného. Jedná se o soustavné podněcování a směrování pracovníka k žádoucímu výkonu, přičemž se zohledňuje individualita pracovníka. •
Counselling – vzájemné konzultování a ovlivňování pracovníka a jeho školitele, které
překonává jednosměrnost vztahu mezi nadřízeným a podřízeným. Vzdělávaný pracovník pak přináší iniciativu ve formě vyjádření k problémům své práce i procesu vzdělávání, předkládá vlastní návrhy a mezi ním a školitelem vzniká vzájemná zpětná vazba. Nevýhoda této metody však je vyšší časová náročnost •
Asistování – vzdělávaný pracovník je přidělen jako asistent zkušenějšímu, pomáhá mu při
plnění jeho úkolů a učí se tak pracovním postupům. •
Pověření úkolem – jedná se o rozvinutí předchozí metody, kdy je pracovník pověřen úkolem
a jeho práce je sledována, hodnocena a usměrňována. •
Rotace práce – jedná se o stále používanější metodu u řídících či univerzálních pracovníků,
kdy vzdělávaný pracovník je postupně pověřován pracovními úkoly v různých částech firmy. Rozšiřuje si tak okruh dovedností a znalostí a flexibilizuje se. Uvedené metody se částečně ve vzdělávání pracovníků již uplatňují, nicméně ve velmi omezené míře z důvodu časové vytíženosti jednotlivých pracovníků, což se také projevuje v pocitu některých zaměstnanců, že mnoho činností umí pouze velmi povrchně. Jelikož organizace disponuje mnoha vzdělanými pracovníky v různých oblastech, je ideální využívat těchto interních sil k vzájemnému rozvoji. Bylo by však také vhodné, aby vedoucí pracovníci byli schopni figurovat v pozici koučů či „counsellorů“ a byli schopni věnovat tímto způsobem prostor rozvoji podřízených. Výkonnost zaměstnanců řídíme nejen pomocí hodnocení a odměňování, ale i jejich rozvojem a vybalancování těchto tří činností závisí také na dalších podmínkách, které jsou pro firmu unikátní. Tuto unikátnost pak tvoří především kultura organizace, její strategie a organizační struktura. Rozvoj je zároveň spjat s odměňováním, kdy zaměstnanci mohou chápat další vzdělávání jako benefit (Hroník, 2007a). Někteří pracovníci by také uvítali formální kurzy mimo organizaci a jako překážka byl zhodnocen převážně nedostatek času. Domnívám se tedy, že pokud je to v možnostech organizace, bylo by vhodné na základě identifikace potřeb rozvoje jednotlivých zaměstnanců umožnit také formální vzdělávání – samozřejmě však po pečlivém zvážení konkrétního kurzu, zda se jedná o
efektivní investici. Identifikovaným problémem, který leží nad rámec jednotlivých činností personální práce, je nedostatečná organizovanost práce. Ta se dle zaměstnanců projevuje ve všech oblastech personální práce a je jedním z nejvýraznějších nedostatků, které se v průběhu rozhovorů vyjevily. Jednou z možností by bylo zřízení funkce personalisty, čemuž však zaměstnanci ani majitel nejsou v současné době příliš nakloněni a domnívají se, že je zatím k tomuto kroku brzy. Důvodem je, že by samostatná pozice personalisty neměla dostatečné uplatnění a východiskem pak dle většiny dotazovaných zaměstnanců je přiřazení této činnosti k pracovním úkolům některého z pracovníků managementu organizace. Zaměstnanci pak předpokládají jasný přehled této osoby o schopnostech a aktuálních úkolech jednotlivých pracovníků, jejich časového harmonogramu apod. Tento systém by také mohl být nápomocný v případném problému zastupitelnosti pracovníků, která může problematická v případě, že není jasně stanoveno, kdo za co odpovídá. To souvisí také s dynamickým růstem organizace, kdy stále vyšší počet zaměstnanců může vést ke snížení kapacity vedoucích pracovníků pojímat všechny činnosti spojené s personální prací. Z tohoto důvodu by bylo vhodné, aby byla postupně zaváděna dokumentace jednotlivých činností, od přijímání zaměstnanců až po jejich vzdělávání a tímto způsobem vytvořena databáze jednotlivých zaměstnanců zahrnující údaje o jejich základních datech, kvalifikaci, schopnostech, vývoji, pracovních úkolech apod.
4.4
Doporučení
K zajištění komplexního zhodnocení stavu personální práce v organizaci by bylo v rámci dalšího výzkumu vhodné zaměřit se na to, jakým způsobem se do personální práce promítá organizační kultura a struktura, které jsou dle Hroníka (2007a) jednou z podmínek, které tvoří unikátnost společnosti a silně se promítají do toho, zda jsou personální činnosti vybalancovány. Z rozhovorů se zaměstnanci také vyplývá, že se personální práce částečně liší mezi jednotlivými sekcemi organizace, a to především ve dvou rovinách – programátorské a produkční. V rámci tohoto výzkumu však za účelem udržení anonymity vzhledem k omezenému počtu zkoumaných nebyly tyto rozdíly zohledněny a analyzovány. Bylo by tedy vhodné provést také komparaci jednotlivých sekcí společnosti.
5 Závěr Cílem práce bylo zodpovědět hlavní výzkumnou otázku, tedy: Jaké jsou přínosy a nedostatky personálních činností pro vybranou malou organizaci? Přínosy a nedostatky jednotlivých personálních činností byly identifikovány v rámci výzkumu a následně diskutovány s odbornou literaturou, přičemž byly nastíněny také návrhy, jak současný stav zlepšit. V rámci výzkumu organizace se projevilo několik významných problémů a je tedy zřejmé, že by bylo vhodné věnovat personální práci více pozornosti. Jak plyne z rozhovorů se zaměstnanci i majitelem organizace, jednotlivé personální činnosti spolu výrazně souvisejí a personální práci je třeba pojmout komplexně, přitom ale nezapomínat na její jednotlivé součásti. Pokud organizace bude věnovat dostatečnou pozornost personálnímu plánování, bude moci méně přetěžovat klíčové zaměstnance. Tím může vzniknout více prostoru pro hodnocení jednotlivých zaměstnanců a jejich rozvoj, zároveň také bude moci být v rámci hodnotících pohovorů odhalen další potenciál pro rozvoj pracovníků, můžou napomoci ke zvýšení motivace a mohou být prostorem pro pravidelnou oboustrannou zpětnou vazbu, která se projevovala jako nedostatečná. Zároveň by bylo vhodné, aby tyto činnosti byly implementovány jako součást práce vedoucích pracovníků. Hierarchické vztahy v současné době jsou v organizaci potlačovány, nicméně i se zachováním neformálního charakteru vedení je třeba zvýšit organizovanost práce jasným určením managementu jednotlivých projektů. Z tohoto pohledu by bylo možné odlišit vedoucí pracovníky, kteří by personální práci měli mimo majitele organizace na starosti. Domnívám se totiž, že za předpokladu dalšího růstu organizace již nebude možné, aby majitel měl dostatečný přehled nad všemi pracovníky a například hodnocení by tak bylo efektivnější ze strany přímého vedoucího. Aby byla personální práce celoorganizační záležitostí, je také předpokladem dostatečná komunikace mezi těmito pracovníky a majitelem organizace. Lze předpokládat, že s problémy, které byly identifikovány v rámci této práce, se mohou potýkat mnohé malé organizace. Nicméně každá organizace je unikátní svou organizační kulturou, strukturou, složením zaměstnanců apod., domnívám se tedy, že výsledky výzkumu nelze generalizovat obecně. Poznatky získané touto prací a odhalené problémy však mohou pomoci k zavedení propracovanějšího a efektivnějšího systému personální práce ve zkoumané organizaci.
6 Seznam literatury APPELBAUM, S.H. & KAMAL, R. 2000, "An analysis of the utilization and effectiveness of nonfinancial incentives in small business", The Journal of Management Development, vol. 19, no. 9, pp. 733-763. ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada. ARTHUR, D. 2010. 70 tipů pro hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada BARBER, A.E., WESSON, M.J., ROBERSON, Q.M. & TAYLOR, M.S. 1999, "A tale of two job markets: Organizational size and its effects on hiring practices and job search behavior", Personnel Psychology, vol. 52, no. 4, pp. 841-867. BARTÁK, J. 2011. Personální řízení, současnost a trendy. 1. vyd. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského. DAINTY, A. & LOOSEMORE, M. 2012. Human Resource Management in Construction Projects Strategic and Operational Approaches. London: Spon Press. DE GRIP, A. & SIEBEN, I. 2009, "The effectiveness of more advanced human resource systems in small firms", The International Journal of Human Resource Management, vol. 20, no. 9, pp. 1914. DEVINS, D. & JOHNSON, S. 2003. "Training and Development SMEs“, International Small Business Journal, vol. 21, no. 2, pp. 213-228.
Activities
in
DISMAN, M. 2011. Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. 4., nezměn. vyd. Praha: Karolinum. DVOŘÁKOVÁ, Z. 2012. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck. FOOT, M. & HOOK, C. 2002. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press. GATEWOOD, R.D. & FEILD, H.S. 1987, "A Personnel Selection Program for Small Business", Journal of Small Business Management, vol. 25, no. 4, pp. 16-16. GHASSEMIEH, G., THACH, L. & GILINSKY, A. 2005, "Does My Business Need a Human Resources Function? A Decision-Making Model for Small and Medium-Sized Firms", New England Journal of Entrepreneurship, vol. 8, no. 1, pp. 25-36. GIANCOLA, F.L. 2011, "Examining the Job Itself as a Motivation", Compensation and benefits review, vol. 43, no. 1, pp. 23.
Source
of
Employee
HARGIS, M.B. & BRADLEY, DON B., I.,II 2011, "Strategic Human Resource Management in Small and Growing Firms: Aligning Valuable Resources", Academy of Strategic Management Journal, vol. 10, no. 2, pp. 105-125. HENDL, J. 2012. Kvalitativní výzkum: základní teorie, metody a aplikace. 3. vyd. Praha: Portál. HORNSBY, J.S. & KURATKO, D.F. 2003, "Human resource management in U.S. small businesses: A replication and extension",Journal of Developmental Entrepreneurship", vol. 8, no. 1, pp. 73-92. HRONÍK, F. 2006. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada HRONÍK, F. 2007a. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada HRONÍK, F. 2007b. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. Brno: MotivPress HUEMANN, M., KEEGAN, A. & TURNER, J. 2007. "Human resource management in the projectoriented company", International Journal of Project Management, vol. 25, no. 3., pp. 315-323 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z. & ŠUBRT, B. 2001. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck. KLEYNHANS, R., MARKHAM, L., MEYER, W., ASWEGEN & PILBEAM, E. 2006. Human resource management. Cape Town, South Africa: Pearson/Prentice Hall South Africa. KLÍMOVÁ, V. 2007. Rozvoj malého a středního podnikání. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita. KOCIÁNOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada. KOSTROŇ, L. Firemní kultura [online]. Dostupné na
KOUBEK, J., HÜTTLOVÁ, E. & HRABĚTOVÁ, E. 1996. Personální řízení: (vybrané kapitoly). 1. vyd. V Praze: Vysoká škola ekonomická. KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press. KOUBEK, J. 2011. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada. KOTEY, B. & SLADE, P. 2005, "Formal Human Resource Management Practices in Small Growing Firms", Journal of Small Business Management, 43, 2005, no. 1, pp. 16–40.
MATLAY, H. 1999, "Employee relations in small firms A micro-business perspective", Employee Relations, vol. 21, no. 3, pp. 285-295. NVF, 2003. Zpráva o situaci v rozvoji lidských zdrojů malých a středních podniků. Praha: Národní vzdělávací fond RYNES, S.L., GERHART, B. & MINETTE, K.A. 2004, "The importance of pay in employee motivation: Discrepancies between what people say and what they do", Human resource management, vol. 43, no. 4, pp. 381-394. SÁNCHEZ GARCÍA, A., POPESCU, D., CHIVU, I., CIOCÂRLAN-CHITUCEA, A., & POPESCU, D.O. 2011, 'How to Improve Small and Medium-Sized Enterprises Profitability by Practicing an Efficient Human Resources Management', Theoretical & Applied Economics, 18, 1, pp. 49-64. SRPOVÁ, J. & ŘEHOŘ, V. 2010. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada. STAHL, K., BJÖRKMAN, I. & MORRIS, S. 2012. Handbook of resarch in international human resource management. S.l.: Edward Elgar. STOREY, D.J., SARIDAKIS, G., SEN-GUPTA, S., EDWARDS, P.K. & BLACKBURN, R.A. 2010, "Linking HR formality with employee job quality: The role of firm and workplace size", Human resource management, vol. 49, no. 2, pp. 305-329. STÝBLO, J. 2003. Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vyd. Praha: Management Press. ŠVAŘÍČEK, R. & ŠEĎOVÁ, K. 2007. Kvalitativní výzkum v pedagogických vědách. 1. vyd. Praha: Portál. URBAN, J. 2013. Management lidských zdrojů. Praha: Ústav práva a právní vědy. VEBER, J. & SRPOVÁ, J. 2012. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada. VINTEN, G., LANE, D. & HAYES, N. 1997. "People management in small and medium-sized enterprises", Management Research News, vol. 20, no. 11, pp. 1-66. ŽIVKOVIĆ, Ž., MIHAJLOVIĆ, I. & PRVULOVIĆ, S. 2009. Developing motivation model as a strategy for HRM in small enterprises under transitional economy. Serbian Journal of Management, vol. 4, no. 1., pp. 1-27 ŽIŽLAVSKÝ, M. 2003. Metodologie pro Sociální politiku a sociální práci. 1. vyd. Masarykova univerzita.
Brno:
Zákony: Nařízení komise (ES) č. 800/2008 Zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního
7 Anotace Předkládaná bakalářská práce se zabývá problematikou personální práce v malých organizacích. Cílem je zjistit, jaké jsou přínosy a nedostatky jednotlivých činností personální práce pro vybranou malou organizaci. Teoretická část práce nastiňuje teoretická východiska zkoumaného problému a zahrnuje kromě vymezení obecných specifik personální práce v malých organizacích také charakteristiku jednotlivých personálních činností. V návaznosti na charakter zkoumaného problému byla pro výzkum použita strategie kvalitativního výzkumu a technika hloubkového polostrukturovaného rozhovoru se zaměstnanci zkoumané organizace a jejím majitelem. Empirická část práce pak přináší vhled do názorů zaměstnanců a majitele organizace ohledně jednotlivých činností personální práce a jejich přínosů a nedostatků. Následně jsou v rámci diskuze v kontextu odborné literatury formulovány návrhy konkrétních aktivit, které by měly napomoci ke zlepšení problémových oblastí personální práce v organizaci. Klíčová slova: personální práce, malá organizace, personální plánování, analýza a popis pracovních míst, získávání zaměstnanců, výběr zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců, motivace zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Základní text práce má 17 979 slov.
8 Annotation This thesis deals with the issue of personnel work in small organizations. The aim is to determine what are the benefits and shortcomings of HR activities for selected small organization. Theoretical part of the thesis describes the theoretical background of studied problem and in addition to the general definition of specifics of personnel work in small organizations it includes also characteristic of particular HR activities. In relation to the nature of researched problem was for the research used qualitative strategy and technology of depth semi-structured interviews with staff and the owner of the organization. The empirical part of this thesis provides insight into the views of employees and owner of the organization about the particular activities of personnel work and their benefits and shortcomings. Subsequently the discussion in the context of literature provides proposals of specific activities, which should help to improve the problem areas of HR in the organization. Keywords: personnel work, small organization, human resources planning, analysis and description of jobs, recruitment, employee selection, employee assessment, employee motivation, employee remuneration, employee training and development Basic text of the thesis contains: 17 979 words.
9 Rejstřík jmenný A Appelbaum..........................................................................18, 50 Armstrong..............................................8, 12, 16, 35, 36, 49, 52 Arthur............................................................................34, 36, 49 Aswegen....................................................................................11
Hroník......................................15, 16, 17, 34, 35, 36, 38, 49, 53 Huemann...................................................................................21 Hüttlová.....................................................................................13
J Johnson......................................................................................18
B Barber........................................................................................14 Barták........................................................................................15 Björkman.....................................................................................8 Blackburn....................................................................................8 Bradley...............................................................9, 14, 17, 33, 48
C Chivu...................................................................................10, 14 Ciocârlan-Chitucea.............................................................10, 14
K Kamal.................................................................................16, 5% Keegan......................................................................................21 Kleibl................................................................12, 13, 17, 35, 50 Kleynhans..................................................................................11 Klímová.......................................................................................7 Kociánová.............................................10, 11, 12, 14, 31, 32, 45 Kostroň........................................................................................7 Kotey.....................................................................................9, 14 Koubek 6, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 32, 34, 35, 36 45,46, 48, 49, 50,, 52 Kuratko...............................................................................10, 16
L D Dainty..........................................................................................8 De Grip..................................................................................9, 16 Devins.......................................................................................18 Disman................................................................................20, 38 Dvořáková............................9, 12, 13, 14, 15, 16, 34, 35, 48, 50
E Edwards.......................................................................................8
F Feild...........................................................................................14 Foot...........................................................................................12
G Gatewood..................................................................................14 Gerhart......................................................................................17 Ghassemieh...............................................................9, 16, 34, 50 Giancola....................................................................................17 Gilinsky....................................................................9, 16, 34, 50
H Hargis..................................................................9, 14, 17, 33, 48 Hayes.........................................................................................18 Hendl...................................................................................20, 38 Hook..........................................................................................12 Hornsby...............................................................................10, 16 Hrabětová..................................................................................13
Loosemore...................................................................................8 Lane...........................................................................................16
M Markham...................................................................................11 Matlay.....................................................................13, 18, 36, 51 Meyer........................................................................................11 Mihajlović...........................................................................16, 35 Minette......................................................................................17 Morris..........................................................................................8
P Pilbeam......................................................................................11 Popescu, D..........................................................................10, 14 Popescu, D.O......................................................................10, 14 Prvulović.............................................................................16, 35
R Roberson...................................................................................14 Rynes.........................................................................................17
Ř Řehoř..............................9, 12, 13, 15, 17, 18, 34, 36, 48, 49, 51
S Sanchez...............................................................................10, 14 Saridakis......................................................................................8 Sen-Gupta...................................................................................8 Sieben..........................................................................................9 Slade......................................................................................8, 14 Srpová..........9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 34, 36, 48, 49, 51
Stahl.............................................................................................8 Storey..........................................................................................8 Stýblo........................................................................................18
V Veber..........................................9, 10, 11, 14, 15, 16, 18, 36, 51 Vinten........................................................................................18
Š Šeďová......................................................................................20 Šubrt..................................................................10, 13, 17, 35, 50 Švaříček.....................................................................................14
T Taylor........................................................................................14 Thach........................................................................9, 16, 35, 50 Tuner.........................................................................................21
U Urban........................................15, 16, 17, 18, 34, 35, 36, 50, 51
W Wesson......................................................................................14
Ž Živković..............................................................................16, 35 Žižlavský.......................................................................19, 20, 38
10 Rejstřík věcný A Analýza pracovních míst.................14, 15, 16, 25, 31, 45, 46 analýza pracovních rolí.........................................................14 Asistování..................................................................22, 50, 51 Assessment centrum..............................................................16
C Counselling............................................................................51
F Flexibilita...................................................................10, 69, 73 Formální hodnocení...............................................................19
H Hodnocení 4, 5, 8, 12, 17, 18, 19, 20, 22, 23, 24, 25, 35, 36, 37 38, 39, 40, 47, 48, 49, 50, 52, 54, 55, 56, 70, 71, 74, 75 Hodnotící rozhovor.........................................................19, 48 HRM..................................................................................8, 58
I
Organizační kultura......................8, 11, 17, 47, 52, 53, 65, 66 Organizační struktura..........................8, 11, 52, 64, 65, 68, 72
P Péče o pracovníky...........................................................12, 13 Personalistika................................8, 11, 12, 28, 35, 52, 68, 72 Personální činnosti 4, 6, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 20, 24, 26, 45, 53 56, 67 Personální informační systém...............................................12 Personální management....................................................8, 66 Personální plánování. .4, 12, 13, 14, 25, 29, 30, 44, 45, 69, 73 Personální politika 4, 8, 11, 24, 25, 29, 44, 68, 72 Personální práce 1, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 20, 23, 24, 25 26, 27, 28, 30, 42, 44, 46, 52, 56, 57, 65, 66, 68, 71, 72, 75 Personální řízení........................................................11, 29, 66 Personální strategie.............................4, 11, 25, 29, 44, 68, 72 Personální útvar.....................................................7, 11, 45, 66 Personálních agentura.....................................................15, 33 Plánování lidských zdrojů.......................................................8 Pohovor........16, 17, 34, 35, 46, 47, 48, 69, 70, 73, 74, 77, 81 Polostrukturovaný pohovot.............................................17, 47 Popis pracovních míst..................4, 14, 15, 31, 25, 51, 69, 73 Popisu pracovních rolí...........................................................31 Pracovní vztahy.......................................12, 13, 19, 23, 24, 67 Přijímaní pracovníků....................................88, 16, 17, 32, 52
Interpersonální vztahy...........................................................23
K Komunikace 23, 36, 42, 43, 65 Koučování.................................................................22, 23, 50
L Lidské zdroje 6, 8, 9, 13, 24, 29, 30, 45, 55, 56, 57, 58, 69, 73
M Malá organizace 1, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 19, 22, 23 24, 27, 64, 65, 68, 72 Malá firma 6, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 44 47, 50, 64, 65, 66 Malý podnik 16, 49 Management lidských zdrojů..................................................8 Mezilidské vztahy 5, 6, 9, 16, 18, 21, 23, 25, 42, 49 Motivace 4, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 18, 19, 20, 21, 25, 28, 36, 37, 38 47, 48, 49, 50, 54, 65, 70, 71, 74, 75, 77, 79 Motivační faktory................................................20, 37, 38, 49
N Nábor pracovníků..................................................................15 Neformální hodnocení.....................................................19, 36 neformální vzdělávání...........................................................22 Nestrukturovaný pohovor.........................................16, 17, 47
O Odměňování 5, 9, 12, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 25, 37, 38, 39, 40 46, 47, 49, 52, 70, 71, 74, 75
R Rotace práce..............................................................22, 50, 51 Rozmisťování pracovníků...............................................12, 13 Rozvoj pracovníků4, 5, 8, 9, 10, 12, 16, 20, 21, 22, 25, 28, 41 42, 50, 51, 71, 75 Rozvoj lidských zdrojů..........................................................24
Ř Řízení lidí.....................6, 8, 10, 11, 15, 17, 28, 44, 47, 68, 72 Řízení pracovního výkonu..............................................18, 48
S Spravedlnost............................................21, 22, 39, 49, 71, 75 Strukturovaný pohovor..........................................................17 Systém volně definovaných pracovních rolí..................14, 45
Š Školení.............................................................9, 22, 23, 41, 50
U Ukončování pracovního poměru...........................................12
V Výběr pracovníků 4, 9, 12, 15, 16, 17, 20, 25, 27, 33, 34, 35, 46 47, 69, 70, 73, 74 Výběrové řízení....................13, 15, 16, 17, 29, 34, 35, 47, 74 Výběrový pohovor...........................................................17, 46
Vytváření pracovních míst.....................................................12 Vzdělávání a rozvoj 5, 8, 9, 10, 12, 13, 18, 19, 21, 22, 23, 25, 28 41, 42, 47, 48, 50, 51, 52, 54, 56, 71, 75
Z Zaměstnanecké výhody.......................................10, 20, 21, 50
Získávání pracovníků 4, 9, 12, 13, 15, 16, 22, 25, 26, 33, 34, 35 46, 69, 73 Zpětná vazba...........................................19, 36, 48, 49, 70, 74
11 Přílohy 11.1
Příloha 1
Organizační struktura v malé organizaci Organizační struktura je jakousi kostrou organizace. Zahrnuje rozdělení formálních povinností, mechanismy propojení rolí a koordinační struktury v organizaci a tvoří tak základní kostru organizace (Handy, 1993). Obdobně také Armstrong (2007) uvádí, že organizace se liší svojí složitostí a vždy je nezbytné rozdělit úkoly do škály činností a tyto činnosti pak přidělit různým částem organizace a vytvořit nástroje jejich kontroly, koordinace a integrace. Lze nalézt mnoho různých hledisek, jak organizační strukturu dělit a neexistuje jednotná typologie. Z tohoto důvodu bych ráda pouze stručně představila některé koncepce a zabývala se jejich propojením se samotnou malou firmou. Dle Cejthamra a Dědiny (2010) je nejvhodnější zvolit základní klasifikační charakteristiky odrážející náplň, vztahy, rozhodovací pravomoc, členitost organizačních prvků v uvažované organizační struktuře. Mezi základní charakteristiky klasifikace organizačních struktur dle zmíněných autorů patří uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury a sdružování činností, které tvoří hlavní obsahovou náplň organizačních jednotek. Strukturu organizace lze popsat v podobě schématu, ovšem tato schémata nemohou vyjádřit to, jak organizace skutečně funguje. Nezohledňují totiž jiné vazby než vertikální – tedy to, že informace mohou být předávány a lidé se mohou vzájemně ovlivňovat i na nepřímo nadřízených a podřízených pozicích (Armstrong, 2007). Zároveň také vývojem organizací vzniká velké množství hybridních struktur, které lze těžko popsat, natož blíže charakterizovat a rozčlenit (Cejthamr a Dědina, 2010). Velmi často se v literatuře, i když v různých obměnách, vyskytují tyto základní typy organizačních struktur: liniová, štábní, funkcionální, liniově štábní, projektová, maticová a divizní. V této práci se však budu blíže zabývat pouze liniovou organizační strukturou, kterou považuji na nejbližší modelu fungování malé společnosti, jelikož v těchto organizacích často bývají pravomoci v rukou vedoucího pracovníka (majitele společnosti), kterému jsou ostatní přímo podřízeni. Domnívám se tedy, že tato organizační struktura je v malé firmě nejčastější. Dle Vysušila (1996) je liniová organizační struktura nejstarším a nejjednodušším typem struktury, kdy v každém řídícím řetězci je pouze jeden vedoucí. Linioví vedoucí pak mají přímou pravomoc i odpovědnost a představují základní mocenskou organizovanost systému. Tato struktura je typická pro malé
podniky asi do padesáti zaměstnanců, za určitou hranicí velikosti rozpětí řízení totiž vedoucí pracovník již není schopen zvládnout všechny podřízené (Cejthamr a Dědina, 2010). Organizační strukturu lze dělit také na formální a neformální. Formální struktura je definována pomocí organizačních řádů a schémat a skládá se z popisu nadřízenosti a podřízenosti, pracovních míst a rolí vyplývajících z dělby práce, komunikační sítí či strukturu zpětné vazby (Nový a Surynek, 2006). Neformální struktura pak je dle výše citovaných autorů definována spontánně vznikajícími neformálními skupinami a jedná se o vztahy mezi lidmi v organizaci vznikající na základě společných či podobných hodnot, zájmů, potřeb a samozřejmě také dlouhodobým kontaktem a sdílením prostoru. Domnívám se, že právě v malých firmách hrají z hlediska personální práce neformální organizační struktury velký význam, jelikož dle výše zmíněných autorů tvoří významnou součást v oblasti komunikace a formování postojů členů – a to jak ve velkých, tak v malých firmách a mohou tak výrazněji ovlivňovat formální organizační strukturu také z toho důvodu, že v malých organizacích se organizační struktura vyvíjí dynamičtěji a může tak být náchylnější ke změně. S organizační strukturou je úzce provázána také organizační kultura, která je dle mého názoru především v malé firmě důležitým podkladem pro budování jak motivace a spokojenosti zaměstnanců, tak dobrých vztahů mezi zaměstnanci samotnými i mezi zaměstnanci a nadřízenými. Organizační kultura v malé organizaci V souvislosti s kulturou organizace můžeme v odborné literatuře nalézt různé pojmy, nejčastěji však autoři užívají termíny organizační kultura (Lukášová, 2010), firemní kultura (Srpová, Řehoř a kol., 2010) či kultura podniková (Cejthamr a Dědina, 2010). V definici organizační kultury se však autoři poměrně shodují. Dle Scheina (1969) je organizační kultura vzor základních hodnot a přesvědčení objevený či převzatý a rozvinutý určitou organizací či skupinou, které pak učí své členy. Dle Lukášové a Nového (2004, str. 13) organizační kulturu můžeme chápat jako: „Soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy.“ Velmi podobně vnímá organizační kulturu také Armstrong (2007, str. 199), který ji charakterizuje jako: „Soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, které nejsou výslovně formulována, ale formuje způsob chování lidí a způsob vykonávání práce.“ Existuje mnoho typologií organizační kultury, proto záměrně vybírám pouze některé koncepce související právě s malými firmami.
Organizační strukturu s organizační kulturou dává do
souvislosti Handy (1993), který na základě jejich vzájemného vztahu rozděluje organizační kulturu na kulturu moci, kulturu role a úkolovou kulturu, přičemž pro malou firmu je charakteristická
kultura moci. Tento typ organizační kultury je charakteristický tím, že závisí na ústředním zdroji moci. Efektivita organizace v tomto případě je závislá na důvěře, empatii a na osobní komunikaci a řízení je vykonáváno pomocí výběru klíčových jedinců. Tyto podniky se vyznačují rychlou reakcí, a schopností rychlého vývoje, jehož správnost je však závislá na rozhodnutí osoby v centru. Tyto organizace jsou hrdé a silné, nicméně mohou trpět nižší morálkou a vyšší fluktuací zaměstnanců ve středních vrstvách, kteří neuspějí v soutěživé atmosféře. Dále například Kostroň (nedat.) dělí organizační kulturu dle stupně jejího vývoje. Pro malé a mladé firmy je dle autora nejtypičtější fáze první, kdy firma roste díky kreativitě a nápadu. V počátku je patrné nadšení, všichni dělají a umí všechno, ale jak se firma rozvíjí, nastává krize kvůli neformálnímu stylu vedení. Dle Kostroně (nedat.) má na charakter firemní kultury a personální práci vliv velikost organizace a prostředí, ve kterém působí. Rozděluje firmy do čtyř kvadrantů:
Pro malou firmu je definován kvadrant třetí – malá firma, ve stabilním prostředí a kvadrant čtvrtý – malá firma v turbulentním prostředí. Firem ve třetím kvadrantu je dle výše citovaného autora ale velmi málo. Pro firmy pohybující se v dravém, turbulentním prostředí je pak dle autora typické, že je kladen důraz na to, aby byl kandidát „stejné krevní skupiny“ a byl soutěživou individualitou, která se učí plavat „hozením do vody“. Je tedy zřejmé, že organizační kultura se zákonitě projeví také v činnostech personální práce v organizaci. Do souvislosti s personální prací dává organizační kulturu například Kociánová (2010), dle které personální řízení musí vycházet ze specifik kultury organizace a je považováno za důležitý prvek změny organizační kultury. Význam firemní kultury z hlediska personálního řízení vysvětluje také Barták (2011). Současný personální management dle citovaného autora usiluje o aktivní budování firemní kultury zaměřené na rozvíjení a utváření dobrých pracovních vztahů a její pozitivní ovlivňování pak vede ke zlepšování kvality života v organizaci navozováním důvěry a vytvářením pozitivní psychologické smlouvy. Stejně tak Urban (2008) tvrdí, že úspěšná firemní kultura podporuje pracovní postoje přispívající k růstu výkonu, zvyšování kvality i příznivému vnějšímu vnímání firmy. Úspěšná kultura je tvořena důrazem na výkon, osobní odpovědnost a
pracovní náročnost, pružností, důvěrou a otevřeností, dodržováním etických hodnot a loajalitou zaměstnanců vůči firmě apod. Z výzkumu Patel a Cardona (2011), kteří zkoumali 145 malých britských firem, vyplývá, že jednou z cest, jak firma může zvýšit produktivitu je skrze organizační kulturu. Dle výsledků tohoto výzkumu skupinová kultura 3 ve firmě posiluje účinek personálního managementu na zvyšování produktivity. Skupinová kultura tak může být výrazně pomoci v komunikaci, koordinaci a implementaci personálních činností praktik, což ve výsledku může zvýšit produktivitu práce.
SEZNAM LITERATURY ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada. BARTÁK, J. 2011. Personální řízení, současnost a trendy. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského. CEJTHAMR, V. & DĚDINA, J. 2010. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada. HANDY, C. 1993. Understanding Organisations. Penguin. KOCIANOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada. KOSTROŇ, L. Firemní kultura [online]. Dostupné na LUKÁŠOVÁ, R. & NOVÝ, I. 2004. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada. LUKÁŠOVÁ, R. 2010. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada. NOVÝ, I. & SURYNEK, A. 2006. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. přeprac. a aktualiz. vyd. Praha: Grada. PATEL, P., & CARDON, M. 2010, 'Adopting HRM practices and their effectiveness in small firms facing product-market competition', Human Resource Management, 49, 2, pp. 265-290. SCHEIN, E.H. 1969. Psychologie organizace. Praha: ORBIS. 3
Skupinová kultura je kultura založená na soudržnosti, týmové práci a morálce a často také s vyšším odhodláním a udržením zaměstnanců (Cameron a Quinn in Patel a Cardon, 2011)
SRPOVÁ, J. & ŘEHOŘ, V. 2010. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada. URBAN, J. 2008. Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. 1. vyd. Praha: Grada. VYSUŠIL, J. 1996. Základy managementu. 1. vyd. Praha: HZ.
11.2
Příloha 2
Osnova rozhovoru se zaměstnancem DVO2 (Personální politika a strategie): • Personální strategie je soubor dlouhodobých a komplexních cílů v oblasti potřeby pracovních sil a pokrytí jejich potřeby. - Má společnost stanovenou personální strategii? - Pokud ano, jaké jsou její cíle? - Pokud ne, jaké by podle vás byly přínosy/nedostatky a význam implementace? • Personální politika je soubor zásad uplatňovaných v personální oblasti, určuje pravidla k přístupu řízení lidí v organizaci a způsoby jednání s lidmi. - Má společnost stanovenu personální politiku? - Pokud ano, v čem jsou přínosy/nedostatky? - Pokud ne, jaké by byly přínosy/nedostatky a význam implementace? DVO3 (Personální plánování): • Personální plánování zabezpečuje, že budou rozpoznány potřeby organizace v oblasti lidských zdrojů a stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k zajištění podnikových úkolů adekvátní pracovní silou. - Probíhá v organizaci personální plánování? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO4 (Analýza a popis pracovních míst): • Analýza a popis pracovních míst poskytuje specifikaci nároků na pracovníky, informace o úkolech, dovednostech a schopnostech při výkonu práce. - Probíhá v organizaci analýza a popis pracovních míst? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou výhody a nevýhody současného stavu? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit?
DVO5 (Získávání a výběr pracovníků): • Získávání pracovníků - Probíhá v organizaci získávání pracovníků? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? • Výběr pracovníků - Probíhá v organizaci výběr pracovníků? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO6 (Hodnocení): - Probíhá v organizaci hodnocení pracovníků? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO7 (Motivace): - Probíhá v organizaci motivace pracovníků? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO8 (Odměňování): • Odměňování je systém finančních a nefinančních odměn dávaných zaměstnancům na základě hodnoty jejich práce, osobního přispění a výkonu. - Probíhá v organizaci odměňování pracovníků? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO9 (Vzdělávání a rozvoj): - Probíhá v organizaci vzdělávání a rozvoj pracovníků? Pokud ano, jakým způsobem?
- Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO10 (Pracovní vztahy): - Jak byste popsal vztahy v organizaci? - Jak ovlivňují vztahy v organizaci jednotlivé činnosti personální práce? - Jaké mohou mít přátelské vztahy přínosy/nedostatky pro efektivitu organizace? - Vnímáte jako dostatečnou komunikaci se zaměstnavatelem? - Jak hodnotíte Váš vztah se zaměstnavatelem a mezi zaměstnanci navzájem?
Osnova rozhovoru s majitelem organizace Identifikace organizace: • Čím se firma zabývá a jaký je charakter činností organizace? DVO1: • Kdo má na starosti personální práci v organizaci? - Máte odborné vzdělání v oblasti personální práce? DVO2 (Personální politika a strategie): • Personální strategie je soubor dlouhodobých a komplexních cílů v oblasti potřeby pracovních sil a pokrytí jejich potřeby. - Má společnost stanovenou personální strategii? - Pokud ano, jaké jsou její cíle? - Pokud ne, z jakého důvodu? Jaké by byly přínosy/nedostatky a význam implementace? • Personální politika je soubor zásad uplatňovaných v personální oblasti, určuje pravidla k přístupu řízení lidí v organizaci a způsoby jednání s lidmi. - Má společnost stanovenu personální politiku? - Pokud ano, v čem jsou přínosy/nedostatky? - Pokud ne, jaké by byly přínosy/nedostatky a význam implementace? DVO3 (Personální plánování):
• Personální plánování zabezpečuje, že budou rozpoznány potřeby organizace v oblasti lidských zdrojů a stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k zajištění podnikových úkolů adekvátní pracovní silou. - Probíhá v organizaci personální plánování? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? S jakými problémy se při výkonu této činnosti setkáváte a jaká vám přináší pozitiva? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO4 (Analýza a popis pracovních míst): • Analýza a popis pracovních míst poskytuje specifikaci nároků na pracovníky, informace o úkolech, dovednostech a schopnostech při výkonu práce. - Probíhá v organizaci analýza a popis pracovních míst? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? S jakými problémy se při výkonu této činnosti setkáváte a jaká vám přináší pozitiva? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO5 (Získávání a výběr pracovníků): • Získávání pracovníků - Probíhá v organizaci získávání pracovníků? Pokud ano, jakým? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? S jakými problémy se při výkonu této činnosti setkáváte a jaká vám přináší pozitiva? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? • Výběr pracovníků - Probíhá v organizaci výběr pracovníků? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? S jakými problémy se při výkonu této činnosti setkáváte a jaká vám přináší pozitiva? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO6 (Hodnocení): - Probíhá v organizaci hodnocení pracovníků? Pokud ano, jakým způsobem?
- Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? S jakými problémy se při výkonu této činnosti setkáváte a jaká vám přináší pozitiva? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO7 (Motivace): - Probíhá v organizaci motivace pracovníků? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? S jakými problémy se při výkonu této činnosti setkáváte a jaká vám přináší pozitiva? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO8 (Odměňování): • Odměňování je systém finančních a nefinančních odměn dávaných zaměstnancům na základě hodnoty jejich práce, osobního přispění a výkonu. - Probíhá v organizaci odměňování pracovníků? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? S jakými problémy se při výkonu této činnosti setkáváte a jaká vám přináší pozitiva? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO9 (Vzdělávání a rozvoj): - Probíhá v organizaci vzdělávání a rozvoj pracovníků? Pokud ano, jakým způsobem? - Jaký má podle vás význam? - Jaké jsou přínosy/nedostatky současného stavu? S jakými problémy se při výkonu této činnosti setkáváte a jaká vám přináší pozitiva? - Jakým způsobem by podle vás bylo možné současný stav zlepšit? DVO10 (Pracovní vztahy): - Jak byste popsal vztahy v organizaci? - Jak ovlivňují vztahy v organizaci jednotlivé činnosti personální práce? - Jaké mohou mít přátelské vztahy přínosy/nedostatky pro efektivitu organizace? - Komunikujete podle vašeho názoru dostatečně se zaměstnanci? - Jak hodnotíte vaše vztahy se zaměstnanci a mezi zaměstnanci navzájem?
11.3
Příloha 3
Příklad otázek vhodných k pohovoru (Hroník, 2007): Otázky navazující kontakt (zároveň zkoumají, jak uchazeč projevuje emoce a jak jedná s druhými lidmi) Jakou jste měl cestu? Bylo těžké nás najít? Vy jste původem z Bruntálu? Tam jsem strávil několik nádherných let. Neznáte náhodou Miloše Štukavce? V této prosklené budově je dnes jako ve skleníku. Jestli chcete, odložte si sako. Dáte si něco k pití? Otázky zkoumající motivaci Co by pro vás znamenalo, kdybychom vás nepřijali? Co víte o naší firmě? Jak vidíte budoucnost oboru, ve kterém působíme? Kdybyste mohl změnit svou pracovní dráhu, co by bylo jinak? Co si myslíte, že je nejdůležitější pro to, aby lidé podávali optimální výkon? Na základě čeho jste si vybral studijní obor? Co říkáte metodě cukru a biče? Co vás tak dlouho drželo v posledním zaměstnání, když tam bylo tolik nejistot a nebylo třeba jasné, zda bude na výplaty? Dosud v každém zaměstnání jste zaznamenal strmý platový růst? Jakou roli hrají peníze ve vašem životě? Jste velmi kvalifikovaný člověk, ale dosud se vám nepodařilo najít takovou práci, která by vám sedla. Jak si to vysvětlujete? Co vás přitahuje na práci obchodníka? Otázky zkoumající sebehodnocení Jak a čím můžete být prospěšný naší společnosti? Proč bychom měli dát přednost právě vám před ostatními? Jste sebevědomým člověkem? Jaké k tomu máte důvody? Z toho všeho, co vás vím, působíte na mě jako skromný člověk. Je můj dojem správný? Působíte jako výrazná individualita a sebevědomý člověk? Podle čeho si myslíte, že se dá rozeznat člověk, který je opravdu sebevědomý a člověk, který to umí zahrát? Otázky zkoumající ambice a způsoby zvládání překážek Proč jste se v posledním zaměstnání více neprosadil? Co vám nejvíce stálo v cestě ve vaší profesionální dráze? Co jste v posledním zaměstnání měl udělat, ale neudělal? Proč? Jaké jsou vaše profesní cíle? Proč jste je nedosáhl v posledním zaměstnání? S jakým největším problémem v životě jste se musel vypořádat a jak jste to udělal? Jací lidé v dnešní době mají otevřeny dveře k úspěchu?
Říká se, že není dobrým jezdcem ten, kdo nikdy z koně nespadl. Můžete říci nějaký příklad, kdy toto neplatí? Uvádíte, že vaše vztahy s ředitelem, kterého jste po dobu jeho nemoci skoro rok zastupoval, byly spíše rivalizující. Teď s odstupem zkuste to celé zhodnotit a řekněte, co byste udělal jinak? Jak si vysvětlujete, že musíte překonávat více překážek než je obvyklé? Stresové otázky Nepřipadáte si na tuto práci příliš mladý/starý? Nepřipadá vám, že vzhledem k nárokům práce, jsou vaše finanční nároky příliš malé? Jsme jedinou firmou, u které se ucházíte o místo? Ano – Vy jste zvyklý sázet na jednu kartu? Ne – Jste zvyklý to hrát na více stran? Nepřipadá vám, že pro tuto práci máte nedostatečnou kvalifikaci/jinou než potřebnou? Co vše jste připraven udělat, abyste toto místo získal? Jak vás rodina či manželka může blokovat v práci? Podle testů se zdá, že jste méně odolný vůči stresu, co vy na to? Podle testů se zdá, že neumíte zacházet s kritikou na svou osobu, co vy na to? Je vidět, že jste nervózní, že máte trému. Jak umíte zacházet se svou nervozitou? V jakých situacích se vám potí ruce? (Při úvodním podání rukou bylo lze si povšimnout, že uchazeč má zpocené ruce.) Otázky zkoumající představy o místě Jakých 5 hlavních schopností, dovedností nebo vlastností musí mít člověk, aby uspěl na místě, o které se ucházíte? Nakolik % v jednotlivých bodech toto splňujete. Na co byste ve své práci kladl zvláštní důraz? Teď máte 5 minut na to, abyste získal od přítomných potřebné informace, pak přednesete svou představu o práci, která vás může čekat. Jaká míra volnosti a kontroly nejlépe sedí pro práci, kterou bude vykonávat Už jste se ptal pana Ptáčka i Holáně na to, jaká práce vás tady může čekat. V čem to podle vás může být jiné než ve vašich předchozích zaměstnáních? Vy nemáte žádnou zkušenost s místem, které chceme obsadit, ale určitě máte nějakou představu. V čem vám může padnout jako ulité? Otázky zkoumající představy o firmě Jaká firemní kultura musí panovat, aby atmosféra byla podněcující k co nejvyššímu výkonu? Jaký styl vedení lidí je pro naši firmu nejpřiléhavější? Kdyby si naše firma měla dát do loga nějaké zvíře, jaké by se nejvíce hodilo a proč? Jak byste při pohledu zvenčí charakterizoval naši firmu? Kdybyste měl dělat průvodce po naší firmě významné návštěvě, co byste zvýraznil a co potlačil? Ve firmě pracuje už váš bratr, takže si dokážete dobře představit naši firmu. Vzpomenete si však na vaše první dojmy, co je především ovlivnilo a kam se to posunulo dnes? Kde si myslíte, že naše firma má rezervy? Otázky zkoumající pracovní historii Jak byste charakterizoval 3 uzlové body vaší kariéry?
Na jaký moment své profesionální kariéry byste raději zapomenul? Z osobního dotazníku vyplývá, že během posledních 5 let jste vystřídal u 3 zaměstnavatelů 2 odlišné funkce. Jaké jste k tomu měl důvody? Podle vašeho dotazníku měníte po 4 až 5 letech své zaměstnavatele. Jak si to vysvětlujete tento pravidelný interval? Vyzkoušel jste řadu zaměstnání různého charakteru. Jak vám to bylo prospěšné a v čem to byla ztráta času? Otázky zkoumající interpersonální vlastnosti a dovednosti S jakými lidmi nejraději spolupracujete? S jakými lidmi si moc nerozumíte? Co je podle vás tou nejlepší motivací? Co druhé lidi motivuje? Když pracujete na obtížném úkolu, který vyžaduje celý váš um, pracujete raději sám nebo někoho přizvete? Jak lze popsat konfliktního člověka, do kterého by to nikdo, kdo s ním nepřichází do důvěrnějšího kontaktu, neřekl? Všiml jsem si, že jste se při příchodu dal do hovoru s naší sekretářkou. O čem jste mluvili, o co jste se zajímal? Při našem rozhovoru působíte příjemně, nenuceně, sám přispíváte k plynutí hovoru. Jak jste se tomu naučil? Situace výběrového interview je psychicky náročná, protože lidem obvykle o něco jde. I vám dle všeho záleží na tom, abyste dopadl nejlépe. Ale chci se vás zeptat, v jakých mezilidských situacích jste uvolněný? Otázky zkoumající zájmy Jaká by měla být dovolená podle vašeho gusta? Kdy a při čem se cítíte jako ryba ve vodě? Myslíte si, že lepšími pracovníky jsou ti, kteří mají spoustu zájmů, nebo ti, kteří mají minimum zájmů? Jaké jsou vaše zájmy? V dotazníku jste uvedl, že rád rybaříte a sbíráte známky. Proč? Co pro vás tyto koníčky znamenají? Otázky zkoumající zralost a morální vyspělost Jak byste formuloval své životní krédo? Jak se díváte na workholica? Jaké jsou vaše hranice mezi soukromým a profesionálním životem? Pro většinu z nás jsou rodiče chtěným či nechtěným vzorem. Myslíte si, že jste překonal jejich stín? Jak a podle čeho tak soudíte? Jaká osobnost se nejlépe hodí na místa, která jsou podobná tomuto? A kdo se nehodí? Vy teď pracujete u ... (autorizovaného dealera značkového auta). Teď je v prodej aut asi mizerný. To se asi týká i u ... Takže teď nepociťujete moc perspektiv. Myslíte si, že je to u ... stejné jako jinde, nebo to na vás dopadá ještě více? Mezi svými vzory uvádíte W. Churchilla. Vám nevadí, řekneme-li to jemně, jeho nesprávná životospráva?
Otázky závěre né, završující rozhovor Už jste absolvoval několik pohovorů, a proto vás poprosím o zhodnocení, jak jsme si my vedli. Které otázky se opakovali už v předchozích interview? Která otázka byla pro vás nová a tak trochu vás překvapila? A jak jsme obstáli my, byli jsme ve srovnání s druhými přísní nebo naopak měkcí? Čas, který jsme si vymezili, se pomalu naplňuje, všechny připravené otázky jsme položili. Chci se vás ještě zeptat, zda vy ještě se nepotřebujete na něco zeptat? Zda vy máte jasnou představu o místě, které chceme obsadit? Děkuji vám za odpovědi a za váš čas. Rád bych se ještě zeptal, jak se cítíte po všech těch otázkách? Bylo to náročné? LITERATURA HRONÍK, F. 2007. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. Brno: MotivPress
