Problematische medewerkers: hoe motiveer je ze?

Auteur: Nigel Nicholson

Bron: Harvard Business Review, januari 2003

Nigel Nicholson is hoogleraar Organizational Behavior en directeur van het

Translated and reprinted by permission of ‘Harvard Business Review’. This

Centre for Organizational Research van de London Business School. Hij is de

article was originally published under the English title: ‘How to Motivate

auteur van ‘How Hardwired is Human Behavior?’ (HBR, juli-augustus 1998)

Your Problem People’, by Nigel Nicholson, in the issue January 2003. Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved.

Trefwoorden CORPORATE CULTUUR EMPOWERMENT HUMAN-RESOURCEMANAGEMENT

Problematische medewerkers: hoe motiveer je ze? Hoe motiveer je lastige medewerkers? Niet door middel van incentives – en de visie en passie van de baas zullen alleen die medewekers motiveren die daarvoor open staan. Volgens Nigel Nicholson kunnen individuen alleen zichzelf motiveren. Managers kunnen daar natuurlijk wel een handje bij helpen. Bijvoorbeeld door zodanige omstandigheden te creëren dat de medewerker zelf met oplossingen komt om zijn motivatie op te krikken. Gelardeerd met gedetailleerde voorbeelden, presenteert de auteur een driestappenplan waarmee een ontknoping gegarandeerd is.

edereen weet dat goede managers hun medewerkers motiveren met hun krachtige visie, hun bevlogen presentatie en hun overtuigende logica. Voeg daar de juiste incentives aan toe, en mensen zullen enthousiast koers zetten in de juiste richting. Dit prachtige beeld wordt in stapels idealistische boeken over leiderschap geschilderd. Maar er is iets ernstig mis mee: zo’n strategie werkt alleen bij een heel klein aantal medewerkers, en bij een nog kleiner aantal managers. Waarom? Ten eerste zijn maar weinig managers behept met de gave om de troepen te mobiliseren. De meeste managers die je aanmoedigt om Nelson Mandela of Winston Churchill te worden, zullen zich daar alleen maar schuldig en inadequaat door voelen. Daarnaast wijst al het beschikbare bewijsmateriaal erop dat externe incentives – of dat nu peptalk, geld of zelfs de dreiging met onplezierige consequenties is – slechts een beperkt effect hebben. De mensen die op zulke prikkels zouden reageren, zijn al gemotiveerd genoeg. Het zijn juist de anderen die het probleem vormen. En, zoals elke

I

Management Select • nummer 2, 2003

manager pijnlijk genoeg wel eens heeft ervaren, als het gaat om het managen van mensen geldt de 80-20 regel: de lastigste medewerkers nemen een disproportioneel groot deel van je tijd en energie in beslag. Hoe krijg je deze mensen nou zo ver dat ze doen wat je zegt? Hoe zorg je ervoor dat ze zo veel energie en toewijding aan de dag leggen dat ze je initiatieven niet alleen ondersteunen, maar ze ook uitvoeren? Na dertig jaar bedrijven te hebben bestudeerd en managers te hebben geadviseerd, ben ik tot de conclusie gekomen dat dit precies de vragen zijn die je niét moet stellen. Dat komt omdat je, als puntje bij paaltje komt, deze probleemgevallen niet kunt motiveren. Dat kunnen ze alleen zelf. Het is jouw taak om de omstandigheden te creëren waarin hun inherente motivatie – het natuurlijke commitment en de natuurlijke drive die de meeste mensen bezitten – vrijkomt en gebruikt wordt voor het realiseren van haalbare doelstellingen. Daarvoor is een totaal andere managementmentaliteit nodig. Het is allesbehalve gemakkelijk om die omslag te maken. Maar 41

PROBLEMATISCHE MEDEWERKERS: HOE MOTIVEER JE ZE?

het is wel de beste manier om het meeste uit je moeilijke medewerkers te halen. En als je daarin slaagt, zul je deze mensen niet meer hoeven aansporen of overreden; dan is het een kwestie van het wegnemen van obstakels – en één daarvan is hoogstwaarschijnlijk je eigen demotiverende managementstijl.

Een bekend probleem Laten we eens kijken naar een paar situaties die de meeste managers ongetwijfeld bekend voor zullen komen. Allereerst het probleem van Annette (hoewel de voorbeelden in dit artikel echt zijn, zijn de namen en de specifieke details gewijzigd). Zij is senior vormgever bij een groot uitgevers- en grafisch concern en is indirect verantwoordelijk voor Colin, een lid van een projectteam. Hoewel hij een beetje een einzelgänger is, heeft Colin altijd goed werk geleverd. Maar zijn team staat onder druk; het is door het bedrijf geherstructureerd om de kosten te verlagen en de omlooptijden te versnellen. En Colins gedrag wordt steeds problematischer, althans dat vinden Annette en Dave, de projectmanager en Colins andere baas. Colin lijkt zich aan werkzaamheden te onttrekken, en als hij al complete opdrachten voltooit, rapporteert hij niet terug aan zijn bazen. Volgens Annette spreekt er uit Colins gedrag niet alleen inherente onverschilligheid ten aanzien van regels en procedures, het geeft ook aan dat hij niet van zins is om meer opdrachten op zich te nemen. Nadat ze de situatie met Dave heeft besproken, besluit Annette dat zij met Colin moet gaan praten omdat zij een betere relatie met hem heeft dan Dave. Annette gaat proberen om Colin te motiveren door een beroep te doen op zijn verantwoordelijkheidsgevoel voor het projectteam. Als ze tijdens hun gesprek probeert hem zo ver te krijgen dat hij die logica accepteert, belooft Colin dat hij zal doen wat Annette wil. Maar ze krijgt niet het gevoel dat haar argumenten enig effect hebben. Volgens haar zit Colin veilig in de luwte: hij ondersteunt de andere teamleden en helpt hen zelfs met het oplossen van hun problemen, maar daardoor verwaarloost hij zijn eigen verantwoordelijkheden. Annette vraagt 42

zich af of Colin soms niet past binnen de nieuwe structuur en zal moeten vertrekken. Misschien moet ze hem tijdens zijn jaarlijkse functioneringsgesprek een formele waarschuwing geven. Of misschien moet ze hem overplaatsen naar een minder veeleisende functie, waarmee ze hem in feite zou degraderen. Een ander voorbeeld. Paolo werkt in OostEuropa als landenmanager voor een internationale vastgoedontwikkelaar. George, een beëdigd accountant met een MBA-diploma, is een van zijn direct ondergeschikten. Hij heeft de taak om stukken land te verkopen en strategische allianties te ontwikkelen met plaatselijke bedrijven. George zit nog niet zo lang op die plek. Voor die tijd vervulde hij een back-officefunctie waarin hij de supervisie had over klantenadministraties. Hoewel George vriendelijk en enthousiast is, zijn zijn prestaties onder de maat en vertonen ze geen tekenen van verbetering. Sterker nog: George heeft nog niet één stukje land verkocht. Bij zijn onderhandelingen met potentiële partners gedraagt de praatzieke George zich alsof zijn jovialiteit het enige is wat hij nodig heeft om een deal te sluiten. En de deals die hij wèl weet te sluiten, blijken achteraf ondoordacht en kostbaar. Vanwege deze problemen heeft Paolo verschillende malen een gesprek met George waarin hij probeert zijn manier van werken te veranderen. George reageert met bemoedigende glimlachjes, plausibele excuses en de belofte aan Pablo dat hij zal veranderen, maar dat gebeurt niet. Uiteindelijk komt het er volgens Paolo op neer dat George onzorgvuldig en lui is. Ondanks zijn beloften weigert George zich een andere onderhandelingsstijl eigen te maken, en hij is duidelijk niet bereid om het gedetailleerde onderzoek te doen dat nodig is om een deal op de juiste waarde te kunnen schatten. Ten einde raad besluit Paolo George een ultimatum te stellen: als je je manier van werken niet verbetert, kun je vertrekken. Maar George ontslaan zou een dure optie zijn; mensen met zijn achtergrond en vaardigheden zijn moeilijk te vinden in dit deel van de wereld. Arme Paolo. Hij kan op zijn klompen aanvoelen dat een confrontatie gedoemd is te mislukken. George zal pogingen blijven doen om hem



Een fundamentele managementregel is dat je het karakter van mensen niet kunt veranderen; veranderingen voltrekken zich van binnenuit, of helemaal niet gerust te stellen, maar zal hij George ooit zo ver krijgen dat hij zijn manier van werken verandert en kan worden aangesproken op zijn resultaten? Arme Annette. Als ze Colin er nu maar van kon overtuigen dat hij zijn houding moest veranderen, dan kon ze een potentieel waardevol teamlid behouden. Maar ook al zijn Annette’s argumenten redelijk, zal ze Colin zo ver krijgen dat hij zich anders gaat gedragen?

De fouten die managers maken Deze twee voorbeelden bevatten een aantal kenmerken die managers vaak frustreren in hun pogingen om probleemgevallen te motiveren. Annette en Paolo geloven bijvoorbeeld dat ze alleen maar de juiste boodschap nodig hebben om Colin en George te laten veranderen. Elke baas denkt: “Als ik deze persoon maar zo ver krijg dat hij naar me luistert, zal hij de logica van mijn standpunt wel inzien.” Deze aanpak, die ik ‘vertellen en verkopen’ noem, is gebaseerd op een fundamentele misvatting waar veel mensen zich door laten misleiden: andere mensen denken op dezelfde manier als wij, dus moeten ze wel gevoelig zijn voor de logica van wat we zeggen. In werkelijkheid wordt ieder mens gemotiveerd door unieke drijfveren, waarden en vooroordelen, en hebben we allemaal onze eigen ideeën over wat redelijk is. Deze veelvoorkomende communicatiestoornis leidt tot een ander algemeen probleem bij pogingen van managers om medewerkers te motiveren: het zinloze en zich eindeloos voortslepende krijgertje spelen, waarbij een manager op allerlei manieren probeert de problematische medewerker motivatie bij te brengen. De medewerker weet de pogingen van de baas te ontwijken, of weet al snel weer te ontkomen als hij gepakt is. Denk maar aan Colin die zijn bazen ontloopt, of aan George en zijn gladde beloften. Elke manager heeft wel gesprekken gevoerd die ogenschijnlijk eindigden met een oplossing maar uiteindelijk tot meer


van hetzelfde leidden omdat de persoon geen steek was veranderd. Eigenlijk zouden managers als Annette en Paolo niet moeten opkijken van zulke onbevredigende resultaten. Met hun pogingen om Colin en George in een ander soort mensen te veranderen, hebben ze zichzelf – net als de meeste managers die te maken hebben met probleemgevallen – een onmogelijk doel gesteld. Een fundamentele managementregel is dat je het karakter van mensen niet kunt veranderen; meestal heb je zelfs geen grip op hun acties. Veranderingen voltrekken zich van binnenuit, of helemaal niet.

Een nieuwe kijk op motiveren Als Annette en Paolo hun problemen op de verkeerde manier hebben aangepakt, wat is dan de goede manier? Ik kies voor een relatief eenvoudige methode waarvan ik uit ervaring kan zeggen dat zij steeds weer werkt. Bij deze methode wordt de verantwoordelijkheid voor motivatie verschoven van subject naar object, van baas naar ondergeschikte. Daarvoor is ook een verschuiving van perspectief nodig. De manager moet de medewerker niet als een probleem zien dat moet worden opgelost, maar als een persoon die moet worden begrepen (deze verandering van perspectief wordt verder uitgelegd in het kader ‘Decentering: de kunst die de kern vormt van motivatie’). Mijn methode is gebaseerd op een paar uitgangspunten. • Iedereen bezit motivationele energie. Hoewel bij veel probleemmedewerkers duidelijk de drijfveer en de toewijding voor hun werk ontbreekt, zijn deze eigenschappen meestal springlevend in andere aspecten van hun leven. Natuurlijk zullen niet alle mensen dezelfde passie voor hun werk kunnen opbrengen als voor hun hobby’s of andere interesses. Maar het is een vergissing om een problematische medewerker eenvoudigweg af te doen als ongemotiveerd. De meeste werknemers zijn in principe in staat

43


om zich bij hun werk betrokken te voelen op een manier die bevorderlijk is voor de realisatie van managementdoelstellingen. • Deze energie wordt op het werk vaak geblokkeerd. Er zijn allerlei verschillende factoren die de natuurlijke motivatie van mensen kunnen blokkeren. Er kunnen bijvoorbeeld plotseling belemmeringen optreden als gevolg van nieuwe stresssituaties thuis. Ook kunnen zich in de loop der jaren blokkades opstapelen als gevolg van gefrustreerde dromen of verbroken beloften op het werk. Het gevolg is dat iemands positieve energie wordt omgezet in een negatieve houding en negatief gedrag; of die energie wordt gewoon gestopt in activiteiten die niets met het werk te maken hebben. Een van de meest voorkomende blokkades treedt op wanneer medewerkers het gevoel hebben dat hun bazen niet echt geïnteresseerd in hen zijn. Om deze of andere redenen mogen problematische medewerkers hun managers meestal niet echt. En de kans is groot dat die gevoelens wederzijds zijn zodat conven-

tionele peptalk over het verbeteren van prestaties in het gunstigste geval onoprecht overkomt. • Om blokkades weg te nemen is de medewerking van de medewerker nodig. Wil je een medewerker motiveren om naar je doelstellingen toe te werken, dan moet je een judo-aanpak hanteren: lokaliseer waar de energie van die medewerker zich bevindt en wend die aan om je doelstellingen te bereiken. Je moet mensen geen oplossingen opdringen met behulp van krachtige argumenten; je moet oplossingen uit ze trekken. Door de rollen om te draaien krijg je op zijn minst de aandacht van je medewerkers; als je geluk hebt, zet het ze zelfs aan om de obstakels die hun motivatie belemmeren, weg te nemen. Om dit te bereiken, moet je wellicht opnieuw stilstaan bij de vraag waar je probleemmedewerkers redelijkerwijs toe gemotiveerd zouden kunnen worden. Maar welke capaciteiten en vaardigheden ze ook bezitten, met deze methode haal je het beste uit ze.

’Decentering’: de kunst die de kern vormt van motivatie De hier gepresenteerde motivatiemethode

op als agressieve weggebruikers: wij zit-

vanuit hun invalshoek zouden bekijken,

is gebaseerd op het begrip decentering.

ten goed en anderen – abstract, niet tast-

erachter kwamen dat onze visie op die

De Franse kinderpsycholoog Jean Piaget

baar en nauwelijks reëel voor ons – zitten

wereld niet per se de juiste is?

gebruikte de term als eerste om het stadi-

fout. Als je managers vraagt naar lastige

Een effectief hulpmiddel bij decentering is

um te beschrijven waarin kinderen hun in

ondergeschikten of zelfs naar hun eigen

de vraag: “Hoe moet het zijn voor zo

zichzelf gekeerde, egocentrische percep-

baas, zul je kwalificaties te horen krijgen

iemand – dat wil zeggen, iemand met dat

tiewijze ontgroeien. Door deze verande-

als ‘lui’, ‘saai’ en ‘oneerlijk’, termen die de

karakter en die invalshoeken – om

ring leren ze begrijpen dat er ruimtelijke

medewerkers of managers nooit voor

iemand als ik, met mijn vooroordelen en

perspectieven bestaan die anders zijn dan

zichzelf zouden gebruiken. Zulke kortzich-

drijfveren, als baas, klant of ondergeschik-

die van henzelf, dat de persoon aan de

tige percepties, die gemeengoed zijn in

te te hebben?” Het antwoord kan bepa-

andere kant van de tafel die tafel niet op

het dagelijks leven, komen vooral voor in

lend zijn voor de strategie die je hanteert

dezelfde manier ziet. Een soortgelijke ver-

de hiërarchische omgeving van het

bij toekomstige confrontaties.

schuiving in de sociale percepties van kin-

bedrijfsleven.

De methode die ik voorstel is veeleisend;

deren, het inzicht dat verschillende men-

Het heeft iets veiligs om lastige mensen

decentering kost veel moeite, vooral als je

sen ook verschillende waarden en motie-

op die manier op een afstand te houden.

te maken hebt met lastige medewerkers.

ven hebben, komt later, vooral als een

Door ze te behandelen als problemen die

Maar zij is niet moeilijker, en ongetwijfeld

kind sympathie voelt voor de andere per-

moeten worden opgelost, als objecten die

effectiever, dan motivatietechnieken die

soon.

moeten worden gemanipuleerd met belo-

gebaseerd zijn op inspirerend leiderschap.

Bij volwassenen werkt het eigenlijk het-

ningen en straffen, hoeven we ons niet te

Want zeg nou zelf: is het echt mogelijk

zelfde. Als we te maken hebben met

verdiepen in wat ze denken en voelen.

om mensen te inspireren die je koud

mensen die we aardig vinden, proberen

Die kennis zou ons alleen maar van ons

laten, en die ook niet erg dol op jou zijn?

we te begrijpen hoe ze zich voelen. Maar

stuk brengen. Wat zou er bijvoorbeeld

een groot deel van de tijd stellen we ons

gebeuren als we, doordat we de wereld

44



Tegenargumenten Laten we eens kijken naar de potentiële bezwaren van mijn methode. “Dit klinkt mij allemaal veel te soft en te zoetsappig!”, zeg je misschien. Of: “Ik moet een bedrijf runnen, en ik heb zin noch tijd om als meelevende zielenknijper te fungeren voor een stelletje ‘geblokkeerde’ medewerkers dat weigert te doen wat ze moeten doen.” Ten eerste is deze methode allesbehalve soft, ook al is zij gebaseerd op empathie. Het gaat erom dat een manager het voortouw neemt in een moeilijke situatie en er een oplossing voor vindt. Sterker nog: de methode die je waarschijnlijk op dit moment hanteert, is pas echt zoetsappig: òf je negeert je probleemmedewerkers, òf je probeert ze er herhaaldelijk en zonder succes van te overtuigen dat ze hun prestaties moeten verbeteren. Hoewel je hen uiteindelijk misschien in een vlaag van wanhoop ontslaat, is dat een teken van zwakte en niet van kracht. Ten tweede moet er in mijn methode inderdaad tijd worden geïnvesteerd, maar als het goed is brengt die investering je sneller bij

gingen, de herhalingen en de verbroken beloften. En zij zal waarschijnlijk mogelijkheden blootleggen waar je niet eens over na had gedacht. Op zijn minst zal mijn methode je op een moment van waarheid brengen, een punt waarop jij en je medewerker samen een weg zien naar de doelstelling die jij hebt geformuleerd – of tot de conclusie komen dat er geen oplossing mogelijk is. Stap 1: Zorg dat je een compleet beeld krijgt van de situatie Tom probeert op allerlei manieren Jack te helpen zijn prestaties te verbeteren. Maar bij elke waarschuwing lijkt Jack, die van nature verlegen is, er alleen maar stiller op te worden. Uiteindelijk zegt Tom zonder omwegen tegen Jack dat het zo niet werkt en dat hij het bedrijf moet verlaten. In de dagen die volgen, raken Jacks voormalige collega’s niet uitgepraat over zijn plotselinge ontslag en over wat ze net te weten zijn gekomen over zijn situatie. Het bleek dat Jacks beide ouders na langdurige en slopende ziekten recent waren gestorven. Tot dat

Je moet mensen geen oplossingen opdringen met behulp van krachtige argumenten; je moet oplossingen uit ze trekken een oplossing dan andere methodes. Dat komt omdat je geen genoegen mag nemen met het feit dat jullie ‘vastzitten’, een stadium dat kenmerkend is voor zo veel relaties met probleemmedewerkers. Houd in je achterhoofd dat deze methode bedoeld is om een ontknoping te bewerkstelligen voor het probleem waarmee je geconfronteerd wordt – dat hoeft niet per se een oplossing te zijn. Hoewel je dankzij deze methode waarschijnlijk een aantal veelvoorkomende valkuilen zult vermijden tijdens je pogingen om moeilijke medewerkers te motiveren (zie het kader ‘Zeven valkuilen bij het aanpakken van probleemgevallen’), zul je niet elke ongemotiveerde medewerker kunnen veranderen. En zelfs als het gedrag van een medewerker verandert, krijg je misschien niet wat je oorspronkelijk had gewild. De driestappenmethode die ik voorstel, zal echter een eind maken aan de omtrekkende bewe-


moment wist niemand, ook Tom niet, wat Jack had doorgemaakt. Het voorbeeld van Jack is extreem, maar het illustreert een verschijnsel dat verontrustend veel voorkomt in het bedrijfsleven. Een moeilijke medewerker gaat door de gebruikelijke molen van functioneringsgesprekken en managementbesprekingen en wordt vervolgens ontslagen, soms na jarenlang slecht gefunctioneerd te hebben. Kort daarna hoort de lijnmanager van de voormalige collega’s van die persoon dat er waarschijnlijk een bepaalde reden was voor zijn slechte functioneren. De manager had daar nooit iets van geweten door de trots of de natuurlijke reserves van de medewerker, of omdat de medewerker de manager niet mocht of niet vertrouwde. Allereerst moet een manager er dus achter zien te komen wat de achtergrond van de moeilijke medewerker is: Wat drijft deze persoon? 45


Waardoor wordt hij geblokkeerd? Wat zou er kunnen gebeuren als die blokkades worden weggenomen? Maar dat is niet alles. Er spelen nog twee andere factoren een rol: jij, als baas, en de context waarbinnen het probleem zich manifesteert. Perspectief van de medewerker Laten we beginnen met de medewerker. Hoe komt het dat Tom zo weinig weet van de dingen die Jacks werk beïnvloeden? Hoe goed begrijpt Annette Colin? Wat weet Paolo eigenlijk van George? Het is duidelijk dat deze managers meer informatie nodig hebben. Die kan afkomstig zijn van collega’s, ondergeschikten of vroegere bazen. Een groot deel van die informatie zal echter van de probleemmedewerkers zelf moeten komen. Je moet een aantal informele gesprekken voeren – bij de koffieautomaat, tijdens de lunch, tijdens sociale gelegenheden – die je inzicht geven in de ware aard van je medewerkers. Hoe ziet de wereld eruit vanuit de invalshoek van de medewerker? Welke

belangrijke ervaringen uit het verleden zijn bepalend geweest voor zijn verwachtingen en wensen? Welke passies liggen ten grondslag aan zijn keuzes? Welke belemmeringen vormt zijn werk voor die passies? Dit klinkt misschien moeilijk, maar tijdens de managementcursussen die ik geef merk ik dat mensen deze dingen, als ze de juiste vragen stellen, in een gesprekje van tien minuten over elkaar te weten kunnen komen. Dit soort gesprekken voeren we immers vaak tijdens etentjes; we voeren ze alleen zelden op ons werk. Je zult waarschijnlijk versteld staan van wat je ontdekt. Een goede test is om problematische medewerkers te vragen zichzelf te beschrijven. Ze zullen vrijwel zeker andere woorden gebruiken dan jij zelf zou gebruiken. Deze informele gesprekken vormen het uitgangspunt bij het motiveren van problematische medewerkers. Annette komt door enig rondvragen bijvoorbeeld te weten dat Colin, buiten werktijd, bezig is met het bouwen van een huis. Daar heeft hij absoluut geen motivatieprobleem!

Zeven valkuilen bij het aanpakken van probleemgevallen Rondjes draaien

van op de hoogte bent? Weet je niet wie

ker fout zit en zelf voor rechter of hoge-

Draai je steeds maar in cirkeltjes rond met

de mens achter de medewerker is, en kan

priester te spelen. Beslis nu of je het pro-

een medewerker, voer je steeds maar

dat je ook niet schelen?

bleem echt wilt oplossen, of dat je vast

weer diezelfde vruchteloze gesprekken

Je moet dieper graven om erachter te

wilt blijven houden aan je oordeel.

met hem of haar? Dat is een duidelijk

komen wat de drijfveren van die persoon

teken dat je toe bent aan een nieuwe

zijn – en wat die drijfveren in de weg kan

De zwart-witvisie

aanpak. Gooi je vooronderstellingen over

staan.

Heb je niet gezocht naar verzachtende

die persoon overboord en start met een schone lei.

omstandigheden voor het gedrag van De oogkleppenvalkuil

deze persoon? Denk diep na. Zelfs als je

Zijn de woorden die je gebruikt om het

maar één positieve eigenschap in iemand

De zonde van de zendeling

gedrag van deze persoon te beschrijven

ontdekt, kan jullie relatie in een heel

Probeer je ‘te verkopen en te vertellen’,

kenmerkend voor een kortzichtige visie?

ander daglicht komen te staan. Dit kan

dat wil zeggen, probeer je de persoon te

Vraag je af welke woorden deze persoon

een vertrekpunt vormen voor een betere

overtuigen van de plausibiliteit van je

zou gebruiken om datzelfde gedrag te

relatie.

standpunt? Gedraag je niet als een evan-

beschrijven. Dat kan je een heel nieuw

gelist. Gedraag je als een psycholoog. De

inzicht geven in de aard van het pro-

Het gevaar van ontkenning

succesvolste verkopers proberen mensen

bleem.

Heb je de manier waarop iemand jou ziet

niet te veranderen, maar ontdekken wat hun behoeften zijn en spelen daarop in.

naast je neergelegd? Denk dan aan de Het gevaar van het grote gelijk

uitspraak: “Als iets als echt wordt

Houd je je hardnekkig vast aan een

beschouwd, dan zijn de consequenties

Het syndroom van de zalige onwetend-

bepaald moreel standpunt bij je beoorde-

ervan ook echt.” Je hebt ook te maken

heid

ling van deze medewerker? Het heeft

met de realiteit van de andere persoon,

Vind je het wel makkelijk dat je nergens

geen nut om te denken dat je medewer-

niet alleen met die van jezelf.

46



Perspectief van de baas Vervolgens moet je kijken naar je eigen rol in het probleem dat je probeert op te lossen; directe bazen zijn vaak de belangrijkste oorzaak van medewerkersontevredenheid, en de voornaamste aanleiding voor mensen om ontslag te nemen. Misschien ben jij wel, ongewild, de hoofdoorzaak van het feit dat je medewerker niet gemotiveerd is; om de een of andere reden breng je het slechtste in plaats van het beste

werkt bij je andere ondergeschikten, pakt bij deze persoon totaal verkeerd uit. Het behoeft geen uitleg dat dit een ontnuchterend inzicht kan zijn en dat veel managers het moeilijk vinden om dit onder ogen te zien. Omgevingsfactoren Tot slot moet je de context analyseren. Kan het zijn dat de huidige situatie op de een of andere manier het slechtste in de medewerker naar

Misschien ben jij wel de oorzaak van het feit dat je medewerker niet gemotiveerd is; om de een of andere reden breng je het slechtste in plaats van het beste naar boven in de persoon die je probeert te helpen naar boven in de persoon die je probeert te helpen. Je zult jezelf een objectieve spiegel moeten voorhouden. En je moet rondvraag doen bij anderen, zoals je ook gedaan hebt om een compleet beeld te krijgen van je medewerker. De lastige medewerker in kwestie praat misschien niet zo gemakkelijk over hoe hij of zij jou ziet, maar na verloop van tijd zul je je misschien stukje bij beetje een beeld kunnen vormen van hoe jij wordt gezien. Zelfs als dat beeld oneerlijk en onvolledig is, moet je bedenken: als iets wordt beschouwd als echt, dan zijn de consequenties ervan ook echt. Anderen kunnen extra informatie leveren. Als Paolo met een andere manager over George praat, klaagt hij: “Hij doet net alsof ik hem constant achtervolg. Belachelijk toch?” Je kunt je wel indenken hoe verbaasd Paolo moet zijn geweest toen de collega, die tegelijkertijd een vriend van hem is, antwoordde: “Dat achtervolgen zal wel overdreven zijn, maar je komt soms wel een beetje over als een bullebak.” De dingen die je te weten komt zullen je er misschien van overtuigen dat je relatie met de probleemmedewerker onherstelbaar beschadigd is. In dat geval moet je deze methode naast je neer leggen en iemand anders laten proberen de medewerker te motiveren. Waarschijnlijker is het dat de manier waarop je met een problematische medewerker omgaat – bijvoorbeeld zoiets basaals als de manier waarop je tegen hem praat – gewoon verkeerd valt. Wat goed


boven brengt, of misschien wel in jou? Annette denkt dat Colins functioneren is verslechterd door de hogere eisen die aan het team worden gesteld als gevolg van de herstructurering. Maar Annette staat ook onder druk. Zit Colins gedrag Annette meer dwars dan normaal vanwege de stress die ze voelt? Draagt haar reactie op hem, paradoxaal genoeg, bij aan Colins stress, waardoor ze in een vicieuze cirkel terechtkomen? Wanneer je eenmaal aan zo’n diepgaand onderzoek begint, zul je merken dat je niet genoeg gegevens had om je probleem op te lossen. Het is heel goed mogelijk dat je aversie je ervan heeft weerhouden om de problematische medewerker echt goed te leren kennen. Bovendien had je er waarschijnlijk niet bij stilgestaan dat je eigen gedrag bijdroeg aan het probleem. En waarschijnlijk heb je niet echt vreselijk je best gedaan om naar omgevingsfactoren te zoeken die tot op zekere hoogte een excuus vormen voor de tekortkomingen van de medewerker. Het is veel gemakkelijker om mensen gewoon als moeilijk te bestempelen dan om te achterhalen hoe ze zo geworden zijn of te erkennen dat je zelf medeplichtig bent aan de situatie. Maar als je deze kortzichtige mentaliteit overboord kunt gooien, is de kans groot dat je de medewerker zo ver krijgt dat hij beter gaat presteren. En je zult waarschijnlijk sowieso anders gaan denken over wat je met hem of haar wilde bereiken. 47


Stap 2: Stel je doelstellingen bij Hans leidt een divisie van een Zwitsers makelaarsbedrijf. Luca is een van de leden van een twaalfkoppig back-officeteam dat, hoewel het klantenadministraties verwerkt, weinig contact heeft met klanten. Het team van Luca is in twee kampen verdeeld, wat het resultaat is van zijn geroddel en van het feit dat hij de secretaresse van de groep niet kan uitstaan – althans, dat denkt Hans. Hans is niet bepaald dol op Luca, die een heel ander mens is dan hij: Luca is fysiek imposant, afkomstig uit de arbeidersklasse, een man met een gat in zijn hand die gek is op snelle auto’s en altijd in geldnood lijkt te zitten. Luca lijkt een even grote afkeer te hebben van Hans. Hoewel Luca niet slecht functioneert, gelooft Hans dat Luca meer zou kunnen presteren en dat de resultaten van de hele groep zou kunnen verbeteren als hij minder roddelde en een betere relatie had met de secretaresse. Dit heeft hij al verscheidene malen terloops tegen Luca gezegd, maar dat heeft geen effect gehad, en Hans staat op het punt om hem te ontslaan. Maar uit een informele peiling onder Luca’s collega’s maakt Hans op dat de meesten niet willen dat hij vertrekt, ondanks de problemen die hij lijkt te veroorzaken. Dus besluit Hans Luca voor het blok te zetten en te eisen dat hij normaal met de secretaresse omgaat en stopt met zijn gekonkel. De frustratie die Hans voelt, zul je misschien wel uit eigen ervaring kennen: “Ik ben een redelijk mens dat zijn werk goed probeert te doen, en ik word geconfronteerd met iemand die weigert open te staan voor wat duidelijk de beste en verstandigste manier is om dit probleem op te lossen. Ik heb hem verteld wat er gebeuren moet. Waarom doet hij dat dan niet gewoon?” Als je je in zo’n situatie bevindt, zul je geneigd zijn om het gewoon maar op te geven, ofwel door de zaken op hun beloop te laten, ofwel door de medewerker in kwestie te ontslaan. Helaas worden zowel je kansen om de medewerker te motiveren als de opties die je overweegt om het probleem op te lossen beperkt door je moraliserende standpunt en je onvermogen om te beseffen dat niet iedereen de dingen ziet zoals jij. Je zou beter af zijn als je je verlangen om een slechte medewerker te veroordelen liet varen, en in plaats daarvan zou bedenken

48

wat het zou kunnen opleveren als je een medewerker met een eigen wil rehabiliteerde. Je zult effectiever zijn als je bereid bent om van je vooraf bedachte oplossingen af te stappen en open te staan voor een scala aan mogelijke uitkomsten. In het geval van Hans en Luca gelooft Hans dat een gedragsverandering van Luca de oplossing is; hij beschouwt Luca’s gedrag als de oorzaak van de onrust in het team en van Luca’s slechte functioneren. Maar als het Luca’s schuld is dat het slecht gaat met het team, waarom zien zijn collega’s hem dan niet graag gaan? Hans besluit meer informatie te verzamelen om een beter beeld te krijgen van de situatie. Hij ontdekt dat het feit dat het team geen contact heeft met klanten, Luca de stimulans ontneemt die hij nodig heeft om plezier in zijn werk te hebben. Bovendien leidt dat er misschien toe dat het hele back-officeteam zich nogal geïsoleerd voelt – dat creëert een omgeving voor onderlinge strijd, die nog verder wordt bedorven door een onlangs geïntroduceerd financieel incentiveprogramma en het feit dat Hans niets doet aan teambuilding. Als je het op deze manier bekijkt, is Luca’s gedrag eerder het gevolg dan de oorzaak van het probleem. Wanneer Hans eenmaal aan het denken slaat over de mens Luca, vraagt hij zich af of Luca’s natuurlijke neiging tot roddelen en gekonkel gekanaliseerd zou kunnen worden in een positieve sociale activiteit als teambuilding. Natuurlijk moet Luca het contact herstellen met de secretaresse, en vooral ook met Hans, maar de echte oplossing voor het motivatieprobleem zou kunnen zijn dat Hans in Luca een bondgenoot vindt om de algehele werksfeer te verbeteren. Open staan voor andere doelen Laten we duidelijk zijn: dat je je doelstellingen op deze manier herziet, betekent niet dat je ze hebt opgegeven. Natuurlijk moet je soms genoegen nemen met bescheidener en bereikbaarder doelstellingen voor een problematische medewerker, doelstellingen waar het individu achter kan staan en die hij kan realiseren. Maar de bereidheid om flexibel te zijn in je doelen kan ook nieuwe en ambitieuze alternatieven opleveren die nog niet eerder bij je op waren geko-



Je zult effectiever zijn als je bereid bent om van je vooraf bedachte oplossingen af te stappen en open te staan voor een scala aan mogelijke uitkomsten men. Uiteindelijk krijg je misschien niet precies wat je wilde, maar je zult zeker meer krijgen dan je had. Als je een formele afspraak met de medewerker maakt voor een gesprek waarin je de situatie wilt oplossen, moet je van tevoren altijd de mogelijke uitkomsten voor jezelf op een rijtje zetten. Houd in je achterhoofd dat daar een oplossing bij kan zitten uit de meest onwaarschijnlijke hoek, namelijk van de medewerker zelf. Tegelijkertijd mag het geen vrijblijvend gesprek worden: je moet duidelijk zijn over de punten die in ieder geval moeten worden opgelost: de zaken die, als je niet tot een oplossing komt voor het probleem, voor een ontknoping zullen zorgen, bijvoorbeeld het ontslag van de medewerker. Stap 3: Bereid het gesprek voor Jerry is pas benoemd tot afdelingshoofd van een farmaceutisch bedrijf. Als hij aan zijn nieuwe baan begint, ontdekt hij dat hij een zeer problematische ondergeschikte heeft geërfd. Bernard, net als Jerry halverwege de dertig, is een uiterst competente wetenschapper met een zeer onafhankelijke geest. Bernard functioneert naar behoren als hij een vastomlijnde en zeer complexe opdracht krijgt die technisch gezien een uitdaging voor hem is. Maar hij communiceert zijn resultaten pas als het voor Jerry te laat is om nog input te leveren. En Bernard verzet zich tegen alles wat afwijkt van zijn normale routines. Jerry vermoedt dat Bernard zijn werk sneller zou kunnen doen zonder dat dat ten koste zou gaan van de kwaliteit. Maar als Jerry de kwestie ter sprake brengt, bestookt Bernard hem met technische verklaringen die Jerry niet helemaal begrijpt. Jerry komt te weten dat Bernard ooit is gepasseerd voor een promotie en sindsdien een negatieve houding heeft. Bernard heeft zelfs duidelijk aan iedereen laten weten dat hij ervan baalt dat hij onder iemand moet werken die volgens hem technisch minder deskundig is dan hijzelf. Hoewel Jerry vindt dat Bernard al lang geleden


op zijn plaats gewezen had moeten worden, heeft hij verschillende malen op een vriendelijke manier geprobeerd om Bernard voor zich te winnen. “Wat voer je in je schild?” vraagt Jerry dan bijvoorbeeld. “Jij benadert problemen altijd op zo’n creatieve manier.” Maar Bernard snoert hem dan meteen de mond: “Je zult toch nooit begrijpen wat ik doe.” Jerry is gefrustreerd omdat hij weet dat Bernards uitzonderlijke capaciteiten niet volledig door het bedrijf worden benut. En gezien de groeiende vijandigheid tussen de twee mannen ziet het er niet naar uit dat de situatie zal verbeteren. Stap 1 en 2: informeel In een poging om Bernard te helpen zijn prestaties te verbeteren heeft Jerry de eerste stap van de hier beschreven methode doorlopen: hij heeft zich een gedetailleerd beeld gevormd van de man en van de manier waarop diens ervaringen in het verleden en het heden (om maar te zwijgen van de komst van Jerry) aan het probleem hebben kunnen bijdragen. Jerry komt tot de conclusie dat Bernard de behoefte voelt om zijn waardigheid te behouden, die is aangetast toen hij werd gepasseerd voor de promotie. Dit aspect weerhoudt Bernard ervan om zich energiek te wijden aan zijn werk voor Jerry. Nu hij dit genuanceerde inzicht heeft verworven, neemt Jerry de tweede stap: hij stelt zijn verwachtingen bij van wat hij uit Bernard hoopt te halen. Zoals zo veel bazen zouden doen, heeft Jerry’s eigen baas hem geadviseerd om zijn autoriteit in de strijd te gooien en tegen Bernard te zeggen dat hij kan kiezen tussen bijdraaien of vertrekken. Maar Jerry weet dat die aanpak waarschijnlijk weinig zal opleveren. Hij hoopt Bernard juist te motiveren door in te spelen op diens inherente verlangen naar waardigheid, respect en erkenning. Hij wil Bernard graag duidelijk maken dat hij met zijn houding zijn eigen positie ondermijnt en dat het hem persoonlijk veel kan opleveren als hij zijn drijfveren zou inzetten voor nieuwe uitdagingen. Tegelijkertijd weet Jerry dat hij harder moet zijn 49


dan hij tot nu toe is geweest. Dus besluit hij een gericht één-op-ééngesprek met Bernard te voeren. Een positief neveneffect van Jerry’s analyse van de situatie is dat hij een bepaalde mate van objectiviteit heeft verworven ten aanzien van Bernard: Jerry onderkent zijn eigen negatieve gevoelens die steeds intenser zijn geworden als gevolg van Bernards horkerige gedrag, maar heeft ze opzij geschoven voordat het gesprek plaatsvindt. Jerry is zelfs tot de conclusie gekomen dat hij zelf onderdeel is van het probleem en dat hij de manier waarop hij Bernard managet zal moeten veranderen, wil hij een positief resultaat boeken. Als alles goed gaat, zal ook Bernard anders naar de situatie gaan kijken. Stap 3: het formele gesprek Dit formele gesprek met een problematische medewerker, dat contrasteert met de informele interacties waarmee je je een gedetailleerd beeld van de situatie vormt, is de derde stap van mijn methode. De gebeurtenis moet zorgvuldig voorbereid zijn, waardoor het belang ervan wordt onderstreept. Houd het gesprek op neutraal terrein, bijvoorbeeld in een vergaderruimte, en trek er minstens een uur voor uit (misschien is er zelfs meer dan één gesprek voor nodig, afhankelijk van hoe ver je komt tijdens de eerste ontmoeting). Je moet de medewerker er ongeveer een dag van tevoren van op de hoogte stellen, maar benadrukken dat er geen materiaal of voorbereiding voor nodig is; dit zal geen formeel functioneringsgesprek zijn, maar een gele-

werker voor de organisatie en geeft aan dat je hoopt dat de ontknoping van het gesprek voor beiden bevredigend zal zijn. Maar je beschrijft ook het huidige probleem zoals jij het ziet, en je verklaart dat de dingen niet zo door kunnen en zullen gaan. Jerry zou bijvoorbeeld tegen Bernard kunnen zeggen: ”Fijn dat je met me wilde praten. Ik heb eens nagedacht over de manier waarop wij samenwerken, en ik moet je zeggen dat ik daar niet blij mee ben. Ik heb het gevoel dat dat ook voor jou geldt. Ik weet niet precies wat het probleem is. Daarom wilde ik ook met je praten. Ik heb bewondering voor je talent en voor wat je het bedrijf te bieden hebt, maar uit onze eerdere gesprekken is duidelijk geworden dat de manier waarop we onze rollen zien, nogal verschilt. In een paar situaties heb je gereageerd op een manier die ik onprettig vond, maar ik realiseer me dat jij dat misschien ook zo hebt gevoeld. Ik denk dat je me zou kunnen helpen om een betere verstandhouding te ontwikkelen en nieuwe manieren te verzinnen om samen te werken. We kunnen in ieder geval niet zo doorgaan, dat zal ik niet toelaten.” Vervolgens moet je een aantal verdiepende vragen stellen. Daarmee onderwerp je de medewerker aan een intensieve en uitgebreide ondervraging waarmee je hypotheses toetst die je geformuleerd had toen je je een gedetailleerd beeld van de situatie vormde. Jerry’s vragen gaan dieper in op Bernards behoefte aan erkenning; hij probeert erachter te komen of die behoefte zou kunnen worden ingezet voor productieve doel-

Een van de aspecten waaraan je een mislukt gesprek kunt herkennen is wanneer de medewerker de ruimte weet te verlaten zonder dat hij ook maar één afwijkend standpunt heeft laten horen genheid om jullie werkrelatie door te nemen. De enige fysieke hulpmiddelen die je erbij nodig hebt, zijn een tafel en twee stoelen die in de juiste hoek tegenover elkaar staan. Het gesprek begint met wat ik een bevestigende verklaring noem, een korte omschrijving van het goede en het slechte nieuws. Je bevestigt de vroegere en toekomstige waarde van de mede50

einden. Zulke vragen zijn enerzijds bedoeld om onbekende en potentieel vruchtbare punten van overeenstemming te vinden, maar moeten anderzijds ook verschillen boven tafel brengen. Een van de aspecten waaraan je een mislukt gesprek kunt herkennen (het zoveelste gesprek waarin de medewerker zijn baas alleen maar gelijk geeft) is wanneer de medewerker de ruim-



te weet te verlaten zonder dat hij ook maar één afwijkend standpunt heeft laten horen. Hier is voorzichtigheid geboden: het is heel gemakkelijk om weer je toevlucht te nemen tot ‘vertellen en verkopen’, om de medewerker te overladen met feiten en argumenten zodat hij uiteindelijk bezwijkt onder het gewicht van het

Bernards eigen energie gebruikt als aanzet tot de realisatie van Jerry’s doelstellingen: ”Bernard, ik waardeer het dat je zo open tegen me bent. Ik begrijp nu veel beter hoe jij de situatie ervaart. Uit wat je zegt, maak ik op dat we je functie zouden kunnen herstructureren zodat je dingen kunt doen waarbij je beter gebruik

Onze methode vergroot niet alleen de kans dat de problematische medewerker gemotiveerd wordt, maar dat je hele team enthousiaster wordt bewijsmateriaal. Zelfs als je deze valkuil weet te vermijden, kan de medewerker nog steeds ontwijkend, defensief, vijandig of weinig mededeelzaam zijn. Het is jouw taak om in die waas van ontevredenheid de vluchtige openingen te onderscheiden die jullie een nieuwe kijk op de situatie kunnen verschaffen of kansen kunnen bieden om de drijfveren van je medewerker op een positieve manier in te zetten. Jerry confronteert Bernard bijvoorbeeld met een gevoelig onderwerp. ”Okay, ik weet dat je technisch gezien beter bent dan ik. Dat is geen probleem. Wat vind je dan dat mijn rol moet zijn? Wat kan ik doen om jou te helpen?” Bernard antwoordt zonder aarzelen: ”Niets. Er is hier sowieso geen respect voor mensen met technische capaciteiten.” Jerry ziet een opening: ”Voel je dat echt zo? Ik kan begrijpen dat dat probleem in het verleden misschien heeft gespeeld. Ik begrijp ook waarom je het erg vond toen die promotie aan je voorbijging. Maar ik heb waardering voor technische expertise. Ik denk dat we samen een manier kunnen verzinnen om die van jou beter te benutten – en zodanig dat jij er ook waardering voor krijgt.” Jerry en Bernard zijn klaar voor het moment van de waarheid. Ze zijn het in ieder geval eens geworden over een gedeelte van het probleem. En Jerry heeft Bernard zo ver gekregen dat hij kan helpen bij het vinden van een oplossing; een oplossing die gebruikmaakt van de kwaliteiten die hem motiveren. Om nog een keer met de judometafoor te spreken: Jerry heeft Bernard geblokt door te blijven benadrukken dat de dingen niet zullen blijven zoals ze zijn. Nu zal Jerry proberen een worp te doen, waarbij hij


kunt maken van je uitzonderlijke talenten. Dan denk ik bijvoorbeeld aan high-profile advisering en coaching voor teams binnen onze unit. Ik wil graag dat je met concrete voorstellen komt over de vorm waarin dit werk zou kunnen worden gegoten. Ik doe hetzelfde, en over een week komen we weer bij elkaar. Luister, we hebben liever dat je bij het bedrijf blijft. Maar doorgaan in de huidige functie, althans zoals jij die gedefinieerd hebt, is niet werkbaar. Wat vind je ervan?”

De voordelen Onthoud dat de methode die ik heb beschreven, een garantie is voor een ontknoping en niet voor een oplossing van het soort problemen waarmee Jerry kampt. Om het verschil aan te geven tussen deze twee uitkomsten, keren we terug naar Annette en Paolo. In haar ontmoeting met Colin probeert Annette een nieuw soort gesprek aan te gaan; ze hoopt uit te vinden wat Colins drijfveren zijn en waar die geblokkeerd worden. Ze concludeert dat hij op andere vlakken in zijn leven zeer gemotiveerd is, maar niet goed reageert op druk. Ze ziet in dat die druk alleen maar zal toenemen als ze hem een schuldgevoel probeert aan te praten omdat hij zijn teamleden in de steek laat op het moment dat ze hem het hardst nodig hebben. Hij moet andere verantwoordelijkheden krijgen, maar geen grotere. Als Annette probeert uit te vinden waar Colin echt warm voor loopt, blijkt hij het liefst anderen te helpen. Hoe kan dit inzicht worden gebruikt om hem te motiveren? Tijdens hun ontmoeting oppert Colin de moge51


lijkheid om training te gaan geven – een rol waar hij de daaropvolgende maanden succesvol in groeit. Het voorbeeld van Paolo is lastiger en loopt minder goed af. Het probleem krijgt een ontknoping, maar wordt niet opgelost. Oorspronkelijk wilde Paolo proberen George te laten toegeven dat hij zich verantwoordelijker moest voelen voor zijn werk. Maar nadat hij er nog wat dieper over heeft nagedacht, besluit Paolo dat hij gewoon wil dat George begrijpt dat hij een aantal moeilijke keuzes moet maken als hij de huidige situatie wil verbeteren. Ze gaan er samen voor zitten en Paolo haalt er specifieke gegevens bij over het functioneren van George. Door deze harde feiten gaat George zich realiseren dat hij een probleem heeft in zijn nieuwe functie en geeft hij toe dat hij niet gemotiveerd is om dat op te lossen. De twee spreken af dat Paolo George zal helpen om een rol voor hem te zoeken waarin hij minder contact heeft met klanten. Dat gebeurt ook, maar zonder hulp van Paolo. Twee weken na hun gesprek accepteert George een baan bij een ander bedrijf. Terwijl Annette duidelijk iets heeft bereikt, moet Paolo zich troosten met het feit dat de uitkomst beter is dan de botsing die hij had verwacht: dat George zou worden ontslagen en zijn woede en wrok mee zou nemen naar een andere werkgever. Waarschijnlijk was George uiteindelijk zelfs dankbaar voor de nieuwe start die voortkwam uit het moment van de waarheid met Paolo. Cultuur Of een probleem nu wordt opgelost of dat er eenvoudigweg een ontknoping komt, de voordelen van het gebruik van deze methode beperken zich niet tot de huidige situatie en de betrokken individuen. De methode vergroot niet alleen de kans dat je probleemmensen gemotiveerd raken, je hele team raakt erdoor gemotiveerd. Iedereen krijgt nieuwe energie als een baas de knop weet om te draaien bij een probleemmede-

52

werker. Een van de meest voorkomende klachten op het werk is dat bazen niets doen aan mensen die slecht presteren. Meestal verzuimt de ene baas na de andere om een probleemmedewerker aan te pakken; ze zijn allemaal bang dat pogingen om verandering in de situatie te brengen alleen maar geld kosten en bovendien nutteloos zullen zijn. Als een medewerker opleeft en beter begint te functioneren, zal dat dus ook merkbaar effect hebben op zijn of haar collega’s. Maar dat komt niet alleen omdat mensen nu gemakkelijker kunnen samenwerken met iemand die ooit een probleem vormde. Van jouw inspanningen gaat ook een duidelijke boodschap uit. Als mensen willen dat een baas iemand die slecht functioneert ‘aanpakt’, betekent dat niet altijd dat ze van hem af willen. Neem het voorbeeld van Luca’s collega’s, die weerstand boden tegen de pogingen van Hans om de dwarsligger te ontslaan. Je pogingen om iemand te veranderen zullen door anderen worden opgevat als eigenschappen van een manager of een cultuur die de voorkeur geeft aan probleemoplossing boven lozing. Wordt iemand meteen geloosd, dan geeft dat aan dat de organisatie lastige mensen liever kwijt is dan dat zij er een oplossing voor zoekt – en wie weet wie de volgende is? Tegenover de moeite die deze methode kost, staan de voordelen die zij voor je organisatie oplevert. De methode kan inderdaad tijdrovend en moeilijk zijn en er kunnen allerlei nadelen en risico’s aan kleven; hoewel sommige medewerkers snel op je aanpak zullen reageren, hebben anderen tijd nodig om een positieve relatie met jou en met hun werk op te bouwen. Maar ze gaan in ieder geval de goede kant op, en uit eigen beweging. En uiteindelijk zal dat je niet alleen een gerehabiliteerde medewerker opleveren, maar ook een gezondere, productievere organisatie. Vertaling: Vanja Walsmit


Problematische medewerkers: hoe motiveer je ze?

Recommend Documents