Management 9
01-10-2001
11:23
Pagina 19
MANAGEMENT
Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker
H OE
LAAT IK MEDEWERKERS
ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN
?
De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding geeft, anderen gaan liever wat meer hun eigen gang. Het heeft allemaal te maken met kunde, kennis en (on)zekerheid. Een goede manager past zijn stijl van leidinggeven aan de persoonlijkheid van de medewerker aan. Maar hoe weet u welke stijl de meest passende is? D OOR A NTON
VAN DEN
D UNGEN ,
ADVISEUR / TRAINER BIJ
S CHOUTEN & N ELISSEN
Een taakgericht manager geeft doelgerichte sturing met instructie en controle
Er is onderscheid tussen managen en leidinggeven: u bent manager van uw afdeling, maar geeft leiding aan de mensen binnen uw afdeling. De kern van leidinggeven is het direct beïnvloeden van het gedrag van medewerkers, waardoor zij hun werk goed kunnen doen en daardoor de resultaten behalen die nodig zijn. Doet een leidinggevende dat goed, dan wordt er op zijn afdeling effectief,efficiënt en met plezier gewerkt.Maar hoe krijgt u dit voor elkaar? We gaan hier en in het oktobernummer in op de manier waarop u het gedrag van uw medewerkers kunt beïnvloeden. Uitgangspunt is dat naarmate medewerkers zelfstandiger functioneren, dit ten goede komt aan de kwaliteit van het werk en de tevredenheid van de medewerkers met hun werk. U krijgt in dit artikel
antwoord op de vraag:‘Hoe krijg ik mijn medewerkers zo zelfstandig mogelijk ?’ In het oktobernummer worden de verschillende stijlen van leidinggeven en hun toepassing uitgewerkt. De kern van leidinggeven kan wellicht worden terugebracht tot een simpel abc’tje: (a) aansturen van activiteiten, (b) beoordelen van resultaten en werkgedrag van uw medewerkers en (c) consequenties verbinden aan deze beoordeling (zie het kader op de pagina hiernaast). Dit abc-model biedt u enig houvast. Zonder de a, b en c-activiteiten gaat er veel mis.Twee vragen voor u : 1.Wat gaat u goed af binnen het abc; wat doet u veel/weinig ? 2.Ga voor uzelf na wat er gebeurt als u niet, onvoldoende of op een verkeerde manier omgaat met de abc-activiteiten. Maar het model is te eenvoudig; de werkelijkheid is weerbarstig. TIJDSCHRIFT
A DMINISTRATIE
19
september 2001 - nr. 9
01-10-2001
11:23
Pagina 20
Iedere medewerker heeft verschillende ambities, vaardigheden en zorgen. Bovendien verschilt de motivatie en bekwaamheid per klus. Uw relatie met uw medewerker kan van tijd tot tijd variëren.Ten slotte zijn ook de omstandigheden waaronder gewerkt wordt en de inhoud van het werk aan verandering onderhevig. Er bestaat niet één ideale manier van leidinggeven. U bent effectief als u aansluit bij het niveau van uw medewerker. In het volgende maken wij vooral gebruik van het gedachtegoed van Hersey & Blanchard.Zij bieden een overzichtelijk en goed hanteerbaar model. Het model is vooral bruikbaar in situaties waarin sprake is van een vaste groep medewerkers, met wie u regelmatig contact heeft.Dat is voor de meeste administratieve afdelingen zeker het geval. Uitgangspunt is dat uw stijl van leidinggeven (beïnvloeden) aansluit bij de taakvolwassenheid van uw medewerker, waarbij u streeft naar een zo zelfstandig mogelijk functioneren van iedere medewerker voor elke taak. Hiervoor kunt u gebruik maken van vier basisstijlen van leidinggeven: instrueren ; bijsturen en overtuigen; overleggen en samenwerken; delegeren (zie figuur 1). Wat is taakvolwassenheid ? Dit begrip zegt iets over de mate waarin uw medewerker in staat is verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van een bepaalde taak. Een ervaren, zelfstandige en goed functionerende medewerker die altijd zijn zaakjes goed voor elkaar heeft, is taakvolwassen. Maar nodigt u hem uit een klus op te pakken die voor hem nieuw is en nieuwe eisen stelt aan zijn kennen, kunnen, willen of durven, dan zal hij zich opnieuw moeten bekwamen. Dan is zijn taakvolwassenheid voor deze taak nog gering en heeft hij een andere stijl van (bege)leiding nodig. Taakvolwassenheid (zie figuur 2) is een combinatie van bekwaamheid en bereidheid om een klus te klaren. U kunt bekwaamheid inschatten op basis van twee criteria: Weet uw medewerker wat hij moet doen? Heeft hij inzicht in de problemen die hij op moet lossen?
De essentie van leidinggeven: een abc’tje ? De kern van leidinggeven is wellicht terug te brengen tot een simpel abc’tje a. Aansturen van activiteiten u stelt de doelen en verdeelt de taken u ziet toe op een goede planning: wie, wat, hoe, wanneer en de manier van meten. b. Beoordelen van de resultaten en het werkgedrag van uw medewerkers u bent gericht op de output u bent gericht op feitelijk gedrag u beoordeelt op basis van duidelijke criteria die vooraf zijn vastgesteld. c. Consequenties verbinden aan de beoordeling u geeft complimenten of spreekt uw waardering uit u geeft reprimande, kritiek en/of u corrigeert. 20
TIJDSCHRIFT
Heeft uw medewerker de benodigde vaardigheid en ervaring? Kan hij de opdracht uitvoeren? Kernwoorden: weten, kennen en kunnen. Bereidheid kunt u inschatten door gebruik te maken van twee andere criteria: Is uw medewerker gemotiveerd om een prestatie neer te zetten? Heeft hij voldoende zelfvertrouwen en neemt hij de verantwoordelijkheid? Kernwoorden: willen, durven, doen.
Twee basisdimensies van leidinggeven: vier stijlen U beïnvloedt uw medewerkers door uw gedrag (uw woorden, uw gebaren, uw handelen). Dat doet u op twee manieren: U richt zich op de taak, op dat wat gedaan moet worden, op dat wat u wilt bereiken. De mate van sturing aan uw mensen. U richt zich op de relatie, op het contact met uw medewerker. De mate van ondersteuning van uw mensen Het één kan echt niet zonder het ander. U hebt ze beide nodig. Zonder contact bereikt u uw medewerker niet en vervallen uw mogelijkheden om te beïnvloeden.Maar als u geen boodschap hebt en geen doelen stelt, dan kan er nog zoveel ‘contact’ zijn, maar dan is er geen sturing en gebeurt niets of gaat ieder zijn eigen gang. Dat kan niet de bedoeling zijn. U beweegt zich dus steeds op deze twee dimensies, maar u kunt wel variëren in de mate waarin u zich richt op de taakgerichte en de relatiegerichte aspecten. Bij taakgericht gedrag houdt u zich bezig met wat uw medewerker moet doen,wat het gewenste resultaat is.U vertelt wanneer,waar en hoe iets gedaan moet worden.Met doelgerichte sturing.Met instructie en controle. U vertelt, hij of zij luistert. Uw gedrag kan variëren van sterk taakgericht tot weinig taakgericht (zie figuur3).
hoog
Ondersteuning
Management 9
Stijl 3:
Stijl 2:
Overleggen
Bijsturen
Samenwerken
Overtuigen
Stijl 4:
Stijl 1:
Delegeren
Instrueren
laag
Sturing laag
Figuur 1: De vier stijlen van leiderschap.
A DMINISTRATIE
september 2001 - nr. 9
hoog
Management 9
01-10-2001
11:23
Pagina 21
Taakvolwassenheids- Taakvolwassenheidsniveau 1 niveau 2
Taakvolwassenheidsniveau 3
Taakvolwassenheidsniveau 4
niet bekwaam, niet bereid of onzeker
enigszins bekwaam, wel bereid of met zelfvertrouwen
wel bekwaam, maar onzeker of niet bereid
wel bekwaam, bereid en met zelfvertrouwen
Uw medewerker weet niet wat hij moet doen, kan het niet, is onzeker en/of twijfelt aan de zin van zijn taak
Uw medewerker wil de opdracht wel doen, maar zijn vaardigheden en/of kennis zijn nog niet toereikend. Hij maakt af en toe nog fouten
Hoewel uw medewerker voldoende kennis en vaardigheden bezit om de taak te doen, wil hij (nog) niet of niet meer. Hij durft niet, hij mist het zelfvertrouwen.
Uw medewerker heeft voldoende kennis, vaardigheid en vertrouwen om de opdracht goed te kunnen uitvoeren.
Figuur 2: Op basis van de bekwaamheid en de bereidheid onderscheiden we vier niveaus van taakvolwassenheid.
Taakgerichtheid hoog----------------------------
----------------------------Taakgerichtheid laag
U instrueert veel U oefent veel controle uit U controleert direct na uitvoering U beslist zelf
U legt weinig uit U oefent weinig controle uit U controleert pas na langere tijd U beslist samen of na overleg
Figuur 3: Een sterk taakgericht manager spreekt, de medewerker luistert.
Relatiegerichtheid hoog---------------------------U stelt veel vragen U stimuleert uw medewerker U biedt veel ondersteuning U doet veel samen U betrekt uw medewerker bij het bedenken van oplossingen
----------------------------Relatiegerichtheid laag U vertelt vooral U hebt weinig aandacht voor uw medewerker U biedt weinig ondersteuning U laat uw medewerker zijn gang gaan U bedenkt zelf de oplossingen of laat uw medewerker het oplossen
Figuur 4: Een relatiegerichte stijl van leidinggeven houdt veel praten in en veel ondersteuning aan de medewerkers.
Taakvolwassenheidsniveau
Uw stijl van leidinggeven
Wat doet u?
Taakvolwassenheidsniveau 1 Niet bekwaam Niet bereid of onzeker
Stijl 1: instrueren Voorschrijven, veel sturing, weinig ondersteuning, u beslist.
U geeft specifieke instructies, ziet nauwlettend toe op prestaties.
Taakvolwassenheidsniveau 2 Enigszins bekwaam Wel bereid, beperkt zelfvertrouwen
Stijl 2: bijsturen/overtuigen Veel sturing, veel ondersteuning, u beslist na overleg
U geeft uitleg van besluiten en vraagt om reacties. U geeft feedback, vraagt reacties en beslist over verbeteringen.
Taakvolwassenheidsniveau 3 Bekwaam Onzeker of niet bereid
Stijl 3: overleggen/samenwerken Samenwerken, weinig sturing, veel ondersteuning, u ziet toe op besluit medewerker of u beslist samen
U signaleert, vraagt en helpt medewerker om probleem aan te pakken of besluiten te nemen.
Taakvolwassenheidsniveau 4 Bekwaam Bereid en met zelfvertrouwen
Stijl 4: delegeren Weinig sturing, weinig ondersteuning, medewerker beslist
U draagt de verantwoordelijkheid over voor uitvoering en besluiten.Voorbespreking en terugkoppeling vanuit medewerker.
Figuur 5: Dit schema helpt u uw stijl van leidinggeven aan te passen aan het ontwikkelingsniveau van uw medewerker. Bij elke stijl vindt u de belang-
21
rijkste tips en valkuilen.
TIJDSCHRIFT
A DMINISTRATIE
september 2001 - nr. 9
Management 9
01-10-2001
11:23
Pagina 22
Met relatiegericht gedrag legt en onderhoudt u het contact met uw medewerker.U hebt oog voor uw medewerker en besteedt aandacht aan zijn behoeften. U bent geïnteresseerd in zijn opvattingen, belevingen en ervaringen. U stelt vragen, luistert en moedigt aan. U ondersteunt hem. Ook uw relatiegerichte gedrag kan variëren van veel tot weinig (zie figuur 4). Als u deze twee dimensies van leiderschapsgedrag,taakgerichtheid en relatiegerichtheid,met elkaar combineert,ontstaat een figuur waarin vier dominante stijlen worden onderscheiden (zie figuur 1 en 5). Deze vier stijlen verschillen ten opzichte van elkaar in de mate waarin ze meer of minder sturend en meer of minder ondersteunend zijn.
Uit de praktijk Regelmatig horen wij leidinggevenden klagen over hun medewerkers; ze doen niet wat ze moeten doen. Ze luisteren niet of hun prestaties blijven beneden de maat.‘Kunt u ze niet een training geven dat ze beter gaan functioneren?’ is dan de vraag. Maar wat was en is uw rol als leidinggevende? Hebt u wel de goede stijl van leidinggeven gehanteerd? Het cliché: iedere leidinggevende krijgt de medewerker die hij verdient, bevat wel degelijk een kern van waarheid. Een training kan bijdragen tot het ontdekken van nieuw gedrag. Het daadwerkelijk leren gebeurt op de werkplek. Door u. In alle eenvoud: als uw medewerker niet de prestaties levert die u van hem
22
TIJDSCHRIFT
A DMINISTRATIE
september 2001 - nr. 9
verwacht, is er alle reden eerst na te denken over uw eigen gedrag. Wat hebt u tot nu toe gedaan om uw medewerker effectief te laten werken? Uitgangspunten bij effectief leidinggeven zijn: U streeft ernaar iedere medewerker te ontwikkelen naar een zo zelfstandig mogelijk functioneren. Startpunt van uw beïnvloeding is de vraag:‘Hoe competent is deze medewerker?’ Uw stijl wordt effectief als uw stijl goed is afgestemd op uw medewerker. Uw stijl wordt effectief als u zelf vaardig bent in het gedrag dat bij elke stijl hoort. Hoe gemakkelijker (flexibeler) u kunt switchen tussen de vier gedragsstijlen,des te beter.Want het taakvolwassenheidsniveau van uw medewerkers kan per specifieke taak en per medewerker verschillen. Afstemmen vereist voortdurend goed kijken en luisteren naar het gedrag van uw medewerker.Als u een verkeerde stijl hanteert,merkt u dat in het gedrag van de medewerker en zijn resultaten. Op elke stijl van leidinggeven komen we in het oktobernummer terug. U krijgt dan een concretere beschrijving van het gedrag dat bij elke stijl hoort en natuurlijk een overzicht van handige tips en valkuilen.
Management 9
01-10-2001
11:23
Pagina 23
23
TIJDSCHRIFT
A DMINISTRATIE
september 2001 - nr. 9
