PHARMBUSINESS MAGAZÍN PŘÍSPĚVEK CROWN PERSONNEL
Proč potřebujeme zjišťovat názory našich zaměstnanců?
„Třeba proto, abychom neudělali bankrot,“ říká Ctirad Vondrášek, konzultant, působící v oboru personálního náboru více jak patnáct let. Je to samozřejmě nadnesený, námi účelově vybraný závěr, ale nelze říci, že zcela vyloučený. Pojďme tedy společně probrat všechna proč a protože. Ani pro zaměstnance ani pro zaměstnavatele totiž nejsou zdaleka bezvýznamná...
„Existují společnosti, které fungují celá léta, aniž by se o to, co si jejich zaměstnanci myslí, vůbec zajímaly,“ uvádí téma Ctirad Vondrášek, „Ředitelé přicházejí a odcházejí, způsoby práce se mění, zavádějí se nové systémy odměňování a přitom společnost ani nepomyslí na to, že by se mohla zeptat svých zaměstnanců, jaký na to všechno mají názor. Ale my to
nepotřebujeme, říkají manažeři, všichni jsou spokojení. A jestli ne, tak tu nemusejí pracovat. A společnost dál prosperuje – někdy více, někdy méně. Dál roste – přestože už ne tak rychle, jako když byla v rozpuku. Dál vytváří zisk – i když už několik posledních let jen nevelký. Tak proč si dělat starosti? Protože
až
se
objeví
vážný
problém,
může
být
pozdě.
„Nejdramatičtější bývají případy týkající se průmyslových vztahů. Příklad: po bůhvíkolikáté změně praxe v otázkách zaměstnaneckého poměru se do té doby poddajná místní pobočka odborové organizace rozhodne, že čeho je moc, toho je příliš. Najednou se vedení poprvé za celou historii podniku ocitne před hrozbou protestní akce zaměstnanců. Emoce jsou nyní na obou stranách
tak
vyhrocené,
že
kompromis
je
zcela
nemožný.
Přitom
bezprostřední příčina sporu je možná docela triviální,“ vysvětluje Ctirad Vondrášek
a
dodává:
„Nedávné
demonstrace
lékařů
či
učitelů
byly
nepochybně zapříčiněny nejenom platovými požadavky, ale minimálně stejnou měrou i nespokojeností s tím, jak se k problematice zdravotnictví a
školství staví odpovědná místa. Dopadla ona příslovečná poslední kapka.“ Nespokojenost zaměstnanců samozřejmě nemusí vyústit v protestní akci. V některých případech se zaměstnanci opravdu mohou rozhodnout, že
tu nemusejí pracovat. Vedoucím zase může trvat dlouho, než si uvědomí, že mají problém. Konec konců, vysoká fluktuace personálu během krátkého období může být jen náhodná. Alespoň v to doufají... Je tedy fluktuace problém? I
když
si
vedoucí
pracovníci
zvýšené
fluktuace
zaměstnanců
povšimnou, často ji nedokáží rozklíčovat. Mají sklon domnívat se, že problém je v platech, které už nestačí konkurenci. „Možná,“ připouští Ctirad Vondrášek, „ale daleko pravděpodobnější je, že jsou zde jiné problémy – málo příležitostí ke kariérnímu postupu, nespokojenost s celkovou firemní kulturou, nedostatečné uspokojení z práce atd.“ K získání informací o tom, proč lidé odcházejí, mohou napomoci výstupní pohovory. Mohou být ale zavádějící, upozorňuje Vondrášek: „Málokdo totiž upřímně řekne, já bych si jiné místo nesháněl, kdyby tu nebyly
tak příšerné pracovní podmínky nebo kariéru chci změnit jen proto, že už mi je nanic z práce v takhle autoritářském prostředí.“ Proto se jako jedna z možností, jak přijít věci na kloub, osvědčila metoda průzkumu mínění zaměstnanců. „Vzpomínám si na příklad britské společnosti, které se nedařilo udržet si zaměstnance s vysokoškolským vzděláním během jejich zaškolování. Mylně jim proto několikrát zvýšila platy. Absolventů se hlásilo čím dál víc, ale počet odcházejících se nesnížil, naopak. Kromě toho mezi zaměstnanci bez vysokoškolského vzdělání začala růst nespokojenost s tím, že noví, nezkušení absolventi mají víc peněz. V důsledku toho upadala pracovní morálka a výkony se snížily. Nakonec provedla firma průzkum názorů mezi zaměstnanci. A výsledek? Společnost přijímala velmi vysoce kvalifikované absolventy, ale kvůli jejich nezkušenosti jim nemohla nabídnout záživnou práci. Mnoho absolventů mělo vlastně dojem, že dostávají jen uměle vykonstruované úkoly, aby "měli co dělat". A přitom jim byly slibovány "náročné, odpovědné funkce". Byli zklamáni a platy vyšší, než jaké měli spolužáci z vysoké školy, je nemohly ve společnosti udržet...“ Další známky nespokojenosti (a jsme u bankrotu, přátelé)
Pokud je v okolí málo jiných pracovních příležitostí, může zůstat fluktuace na nízké úrovni, i když jsou pracovníci značně nespokojení. Jejich nespokojenost se pak projeví jinak: špatnou pracovní morálkou, malou motivací a v důsledku toho klesající produktivitou nebo kvalitou práce. Ve výrobním odvětví by se na nízkou produktivitu mělo přijít, i když vedoucí pracovníky může stát značné úsilí, než si ji spojí s nespokojeností zaměstnanců a ne třeba s organizací práce. V odvětví služeb je to mnohem obtížnější, říká Ctirad Vondrášek: „Klesající kvalitu práce zjistíme většinou až ve chvíli, kdy se začne negativně projevovat na zisku. A dokonce i v tu chvíli máme tendenci svalovat pokles zisku na ekonomické podmínky, tlak ze strany konkurence, změny na trhu apod. Než si vedoucí uvědomí, že jejich hlavní problém spočívá v mizerné kvalitě služeb, které jejich zaměstnanci poskytují zákazníkům, a než odhalí konkrétní příčiny tohoto stavu, může už být příliš pozdě na to, aby mělo vůbec smysl začít s bolestivým procesem nápravy. Ostatně, společnost na pokraji bankrotu se pravděpodobně nebude příliš zajímat o to, jestli jsou zaměstnanci v práci šťastní!“ Je možné, že vědomí hrozícího nebezpečí, možná ve spojení s propuštěním rozhodujících vedoucích pracovníků, povzbudí jednotlivce i celou firmu k lepším výkonům a k záchraně společnosti. Pravé kořeny problému pak ale mohou zůstat neodhaleny. Jakmile se společnost začne zotavovat, tatáž stará nespokojenost se opět objeví a všechno začne nanovo... Máme opravdu problém? Je jisté, že zaměstnavatelé by se měli začít zabývat příčinami nespokojenosti zaměstnanců dlouho předtím, než dosáhne kritického bodu nebo ovlivní ekonomické výsledky společnosti. K tomu mohou posloužit průzkumy mínění zaměstnanců. „Je tu ale jeden problém,“ upozorňuje Ctirad Vondrášek, „Takové průzkumy mohou teoreticky obsáhnout široké spektrum témat, počínaje abstraktními otázkami firemní kultury a konče konkrétní kvalitou jídla v závodní jídelně. Praktické to ovšem není. Aby byl průzkum průkazný, musí otázky na respondenty dokonale zacílit, omezit se na úzký rozsah témat a nechat jen malý prostor pro nejednoznačnost. Pokud se totiž průzkum ohledně jídelny bude podrobně zabývat jen kvalitou jídla, ale zapomene na
kvalitu obsluhy, může se stát, že vedení firmy vydá značné částky na řešení relativně méně závažných připomínek ke kvalitě jídla, aniž by vůbec vědělo o tom, že mnohem větší nespokojenost vyvolává způsob podávání jídla nebo organizace provozu jídelny.“ Definování záměru zkoumání Je nasnadě, že klíčovou otázkou před započetím jakéhokoli průzkumu veřejného mínění je, co vlastně chceme zjistit. V ideálním případě bychom mohli provést celou sérii následných zkoumání, z nichž každé by zpřesnilo to předchozí. „Nakonec by asi zkoumající byli schopni vytvořit zcela perfektní dotazník a získat přesné podklady pro vedení společnosti. To by pak přijalo potřebná opatření a celý svět by byl nádherný,“ usmívá se Vondrášek, „V praxi je ale jen málo zaměstnavatelů ochotno věnovat tolik energie, času a peněz na zkoumání názorů zaměstnanců jen na základě chabé naděje, že se možná na nějaký problém přijde. Co je však důležitější,
už samotné
provedení průzkumu má kladný vliv na postoje zaměstnanců.“ Provádění pravidelných průzkumů Některé,
zvláště
velké
společnosti
provádějí
průzkumy
mínění
zaměstnanců pravidelně, například jednou do roka. Tato zkoumání bývají obecnějšího rázu a zběžně pokrývají mnoho oblastí. Jejich cílem je prostě jen upozornit na očividné problémy, nikoli se jimi podrobně zabývat. Pokud by se zdálo, že existují problémy v nějaké konkrétní oblasti, mohla by se provádět další zkoumání. Tento druh pravidelných zkoumání přináší celou řadu výhod. Za prvé umožňuje zaměstnavateli zjistit možné problémy ještě než začnou být očividné. Za druhé si na ně zaměstnanci zvyknou a už se tolik nebojí případného postihu. Za třetí, což je možná nejdůležitější, z opakovaných zkoumání jsou k dispozici standardy, s nimiž lze získané výsledky srovnávat. „A právě srovnání nám pomůže rostoucí problém odhalit,“ uvádí Vondrášek, „Jestliže úroveň nespokojenosti v oddělení A je podstatně vyšší než v oddělení B, potom je možné se zaměřit na zjištění možných příčin. Jestliže se podíl zaměstnanců, kteří vyjadřují své znepokojení nad úrovní mezd, náhle zvýší, potom je možné začít hledat důvody takového zvýšení atd.“ „Pravidelné
všeobecné
zkoumání
proto
může
být
cenným
seismometrem,“ říká Ctirad Vondrášek, „Ani ono však není "blbovzdorné" a stane se, že upozorní na nespokojenost v nějaké okrajové záležitosti, zatímco důležité oblasti mohou zůstat téměř nepovšimnuty.“ Kromě toho má průzkum mínění zaměstnanců i další nevýhody: Jestliže se provádí jen jednou ročně, je možné, že se problémy vynoří v mezidobí a nežli přijde další průzkum, může už některý problém narůst do značných rozměrů. A konečně, pravidelné zkoumání je finančně nákladné. Máme se tedy pro ně rozhodnout? Identifikace problémů Neexistuje
jeden
jediný
způsob,
který
by
bezchybně
varoval
zaměstnavatele, že je "zaděláno na trable". Jediným účinným přístupem je používat širokou škálu různých přístupů a mít oči a uši neustále otevřené. „Pokud si můžete dovolit provádět každoroční diagnostické zkoumání názorů vašich zaměstnanců, tak to určitě dělejte,“ radí Vondrášek, „Ale existuje i spousta jiných užitečných přístupů. Především by vedoucí pracovníci měli věnovat bedlivou pozornost statistickým ukazatelům. Patří mezi ně údaje o fluktuaci
a
zbytečných
odchodech
pracovníků,
absentérství,
úrovni
produktivity, statistiky o náboru nových zaměstnanců a tak dále.“ Dokážemeli je správně interpretovat a jasným a pochopitelným způsobem je předestřít vedení, je pravděpodobné, že naši šéfové budou umět výsledků využít. Fluktuace zaměstnanců Tu lze definovat jako počet zaměstnanců, kteří za určité období z dané organizace odejdou. Je to jeden z nejvýznamnějších ukazatelů týkajících se lidských zdrojů. Pokles pracovních sil lze rozdělit na dvě skupiny: dobrovolné odchody
a
nedobrovolné
odchody.
Nedobrovolně
odcházejí
z
firmy
pracovníci, kteří byli propuštěni, jdou do důchodu, jsou přebyteční a samozřejmě také ti, kteří zemřeli. Dobrovolné odchody zahrnují všechny pracovníky, kteří z firmy odešli z vlastní vůle. Je jasné, že pro účely identifikování potenciálních problémů budou rozhodující údaje o druhé z obou skupin. Abnormálně vysoký počet pracovníků, kteří opustili zaměstnání z vlastní vůle, a to buď v určitém oddělení nebo za určité období, může indikovat nějaký problém, jemuž stojí za to věnovat pozornost. Nicméně statistiky o nedobrovolných odchodech by také neměly být úplně puštěny ze zřetele. Například nadprůměrný počet propuštěných z důvodu špatných
pracovních výkonů by mohl ukazovat na širší souvislosti týkající se motivace, pracovních postupů, stylu řízení nebo očekávání ze strany zaměstnavatele. Propuštění pro nadbytečnost – zejména pokud je vnímáno jako nespravedlivé – může mít velmi zničující dopady na morálku a postoje ostatních. Dokonce i smrt může někdy indikovat širší problémy. Pokud se objeví nevysvětlitelně vysoký počet předčasných úmrtí, které mají částečnou souvislost se stresem (infarkty apod.), mohlo by to souviset s postoji vedení k zaměstnancům nebo s pracovními postupy. Jaká je přijatelná úroveň fluktuace? „Ve většině organizací je desetiprocentní a někdy i vyšší fluktuace považována za přijatelnou,“ konstatuje Ctirad Vondrášek, „To ale do značné míry závisí na povaze dané společnosti a konkrétních okolnostech. Jestliže se například nějaká společnost snaží nabízet nejvyšší mzdy a nejlepší pracovní podmínky v oboru, nejspíše bude očekávat příslušně nízkou míru fluktuace. Stejně to asi bude platit u firmy, která působí v oblasti s vysokou nezaměstnaností. V těchto případech by i pětiprocentní fluktuace už mohla být důvodem ke znepokojení. Opačným příkladem může být organizace, která se rozhodne platit poměrně nízké mzdy a akceptovat příslušně vysokou míru fluktuace zaměstnanců. Taková organizace by mohla 20% i více považovat za přijatelné číslo a teprve při překročení 30% by se opravdu začala touto otázkou vážně zabývat.“ Je namístě zopakovat, že k orientaci nám opět nejlépe poslouží srovnání – s konkurencí, ale zejména s jinými obdobími v životě vlastní firmy. Interní srovnání bývají nejužitečnější - za předpokladu, že jsou k dispozici potřebné záznamy. A pokud nejsou, tak od nynějška už budou... Jak využít poznatků o fluktuaci? „Ze své praxe si pamatuji na společnost,“ vzpomíná Vondrášek, „která měla problémy s fluktuací absolventů a průzkumem zjistila, že je za tím pouhá nestálost. Na základě toho změnila svoji náborovou strategii a zaměřila se na starší uchazeče, kteří již mají nějaké pracovní zkušenosti a jsou ochotni upsat se firmě na trvalejším základě. Během několika let se tak podařilo fluktuaci absolventů značně omezit.“
Absentérství Jestliže se objeví vysoká míra absence v určitém oddělení, mohli bychom se zabývat názory zaměstnanců na pracovní postupy v tomto oddělení nebo na řídicí styl jeho vedoucího. Jestliže se absence zvýší během určitého období, mohli byste pro tento vzrůst stanovit určitou hypotetickou příčinu. Mohli byste například přijít na to, že absence je nejvyšší na konci jednotlivých čtvrtletí a na konci roku (nebo krátce poté), kdy je pracovní zatížení nejvyšší. To by vás mohlo přimět ke zkoumání toho, jaké pocity mají zaměstnanci ohledně pracovního zatížení, objemu zodpovědnosti nebo celkové úrovně stresu. Také můžete zjistit, že absence je nejvyšší v obdobích pěkného počasí nebo když dávají v televizi Milionáře. Na základě toho byste mohli zaměstnancům položit nějaké otázky týkající se jejich motivace nebo angažovanosti. Výkony a produktivita Výkon výrobní společnosti nebo obrat v maloobchodní firmě mohou být zcela neocenitelnými indikátory potenciálních i skutečných problémů. Na úrovni jednotlivce to může být problém doma, nemoc apod.. Na úrovni oddělení nebo celé firmy může být pokles výkonnosti způsoben pracovními metodami, nespokojeností se stylem řízení, všeobecně nízkou úrovní morálky nebo mnoha dalšími faktory. „Stejně jako v případě fluktuace a absence, ani ukazatelé produktivity nepředstavují samy o sobě žádnou odpověď. Jsou to spíše symptomy,“ podotýká Ctirad Vondrášek, „Je třeba uvažovat o nich s rozmyslem a v kontextu. Je produktivita v oddělení A vyšší než produktivita v oddělení B? Poklesl náhle obrat v obchodě X, zatímco v ostatních zůstal stejný nebo se zvýšil? A byl zároveň jmenován nový vedoucí? Došlo ke změně pracovních postupů? To už na něco ukazuje...“ Další příznaky nesnází Ve většině organizací existuje nesčetné množství dalších statistických údajů. Například vysoký počet stížností je jasným důvodem ke znepokojení. Jestliže se navíc opakovaně objevují poukazy na to, že personál „nestíhá“, mohlo by to něco napovědět i o důvodech vysoké fluktuace nebo
absentérství. Mezi další významné ukazatele patří statistiky ohledně žádostí o přijetí do pracovního poměru a o přijatých zaměstnancích. Jestliže inzeráty trvale přitahují nízký počet vhodných uchazečů, i když se platy zdají být dostatečně schopné konkurence, může to vypovídat něco o tom, jak danou firmu vnímají její pracovníci nebo celá společnost. Pozorně se dívat a poslouchat Všímaví vedoucí budou
věnovat
pozornost
i méně
formálním
známkám problémů, které zaměstnanci probírají u kafe. Jistě, lidé mohou zveličovat, avšak už samotný fakt, že si o „tom“ povídají, znamená, že je zde nejspíše „něco“, o čem stojí za to si povídat. Dále je dobré si uvědomit, že pokud nemají zaměstnanci žádné formální prostředky, jimiž by mohli vyjádřit svůj pocit nespokojenosti, budou projevovat nesouhlas jakýmkoli způsobem, který je právě k dispozici. „Jestliže společnost v takovou chvíli vybízí své zaměstnance, aby se vyjadřovali ke kvalitě jídla v závodní jídelně, strhají ho,“ usmívá se Ctirad Vondrášek Je však také všeobecně známo, že zaměstnanci používají k vyjádření své nespokojenosti i drobné sabotáže: na určitou dobu vypnou stroj, zablokují nějaký administrativní nebo řídicí systém, hnidopišsky trvají na zcela přesném vymezení obsahu práce apod. „Vedoucí by opět měli těmto jevům věnovat náležitou pozornost. Jakkoli se počínání naštvaných zaměstnanců může zdát malicherné, je pravděpodobně výrazem nějaké závažnější záležitosti a tu je třeba pochopit a vyřešit,“ dodává Vondrášek. Proaktivní zkoumání Společnosti obvykle provádějí průzkumy mínění zaměstnanců v reakci na stávající nebo potenciální problémy, takže tento průzkum lze použít jako základ pro pochopení takového problému a nalezení vhodného řešení. Obecně právě toto je asi nejběžnější využití průzkumů mínění zaměstnanců. Určitě ale budou i případy, kdy organizace chce provést průzkum za vlastními účely. „Mohli byste například zjistit názor zaměstnanců před zavedením nových pracovních postupů nebo nového systému odměňování. Můžete to také učinit následně, tedy po zavedení změny. V takovém případě
by nebylo účelem získat přehled o reakcích zaměstnanců na nový systém, ale už jeho úpravy a doladění,“ uvádí příklady Ctirad Vondrášek. Shrnutí • Průzkumy mínění zaměstnanců lze využít jako krizové opatření, ale mnohem lepší je snažit se odhalit potenciální problémy v dřívějším stádiu. • Předem identifikujte specifická témata, kterými je nutno se zabývat – aby byl průzkum úspěšný, musí být dosti úzce zaměřen. • Každodenní problémy ve vztazích mezi zaměstnanci a zaměstnavateli jsou často pouze symptomy mnohem hlubších problémů. • Statistiky
fluktuace,
absentérství,
výkonnosti
a
produktivity
mohou
poskytovat včasné známky toho, že je nutno provést další zkoumání. • Jen velké společnosti si mohou dovolit vydávat značné částky za pravidelné průzkumy mínění zaměstnanců. • Proaktivní průzkumy mínění zaměstnanců jsou často vhodné před nebo po převedení
pracovníků
na
jiná
místa
nebo
provedení
zásadních
organizačních změn pracovních metod. • Údaje poskytující určitá srovnání (buď mezi odděleními nebo v čase) jsou mnohem užitečnější než holá čísla. • Mějte uši a oči neustále otevřené – existuje celá řada známek toho, že jsou zaměstnanci nespokojení nebo mají nějaké obavy.
