Preventie van stress in de bouwsector

D R I E M A A N D E L I J K S E

U I T G A V E

-

O K T O B E R - N O V E M B E R - D E C E M B E R

2 0 0 5

Bundel Nr 108a

Preventie van stress in de bouwsector

Werkgeversbrochure

navbdossier

Inhoud Inleiding ...................................................................................................................................................................................3 Wat is werkdruk? Wat is werkstress?..................................................................................................................3 Is het dan een individueel probleem? .......................................................................................................................4

Waarom een beleid?.........................................................................................................................................................5 Vierde trimester 2005 Bundel N r 108 a

Een reëel probleem in de bouwsector .......................................................................................................................5 Gezondheidsproblemen en meer kans op fouten ..................................................................................................6 Een wettelijke verplichting ............................................................................................................................................6 Economische gevolgen .....................................................................................................................................................7 Investeren in een preventiebeleid: een win-winsituatie...................................................................................7

Preventie van stress in de bouwsector

Oorzaken van werkstress ..............................................................................................................................................8

Werkgeversbrochure

Psychosociale risico’s beïnvloeden fysieke klachten ........................................................................................10

Signalen van een te hoge werkdruk herkennen .......................................................................................10 Praktische aanpak van werkdruk en stress .................................................................................................11

Overname toegestaan mits toelating van het NAVB. Deze bundels worden in het Frans gepubliceerd onder de titel “CNAC dossier”. De raadgevingen gepubliceerd door het NAVB binden enkel het Actiecomité, rekening houdend met de huidige stand van de wetgeving en de techniek, en onttrekken de lezer niet aan de verplichting om informatie in te winnen en de geldende wetgeving na te leven. • Verschijnt 4 maal per jaar. • De syndicaal afgevaardigden van de bouwondernemingen krijgen rechtstreeks één exemplaar toegestuurd in bijlage bij NAVB info. • Individuele bouwvakkers kunnen een gratis exemplaar aanvragen via hun syndicale organisatie en dit zolang de voorraad strekt. • Bestellingen en tarieven: zie www.navb.be of achteraan in NAVB info. In dezelfde reeks zijn nog andere dossiers beschikbaar (vroeger “Veiligheidsnota’s”).

Stap 1. Creëer een draagvlak ......................................................................................................................................11 Stap 2. Detecteer de knelpunten en stel de diagnose .....................................................................................12 Stap 3. Inventariseer de risico’s en denk na over mogelijke oplossingen ..............................................13 Stap 4. Voer de maatregelen uit ...............................................................................................................................14 Stap 5. Evalueer en stuur bij ......................................................................................................................................15

Veelvoorkomende knelpunten en mogelijke oplossingen ................................................................16 Knelpunt: Hoog werktempo en weinig regelmogelijkheden ..........................................................................16 Knelpunt: (Te) veel gespecialiseerde deeltaken .................................................................................................17 Knelpunt: Onvoldoende inzicht en overzicht inzake het bouwproces .......................................................19 Knelpunt: Lange verplaatsingen van en naar de werf ......................................................................................19 Knelpunt: Slechte informatiedoorstroming - tegenstrijdige taakeisen .....................................................20 Knelpunt: Geen duidelijke leiding en weinig feedback ...................................................................................20 Knelpunt: Onveilige en oncomfortabele werkomstandigheden ....................................................................21 Knelpunt: Onvoldoende logistiek materiaal of gereedschap .........................................................................23 Knelpunt: Geen duidelijk omlijnde competenties en afwezigheid van een opleidingsbeleid ........................................................................................................................23

Bijlagen Bijlage 1: Verkorte TOMO (Toetsingslijst Mens en Organisatie) ...................................................................25 Bijlage 2: Korte test om zelf je psychosociale belasting in kaart te brengen.......................................28 Bijlage 3: Actieplan “Werkstress” behorend tot het globaal preventieplan ...........................................29 Bijlage 4: Vragenlijsten ................................................................................................................................................30

Meer weten ...........................................................................................................................................................................31

Het dossier Preventie van stress in de bouwsector is een uitgave van het Nationaal Actiecomité voor Veiligheid en hygiëne in het Bouwbedrijf in samenwerking met Prevent. Van dit NAVB dossier bestaat er ook een versie voor werknemers. Het persoonlijk engagement van het bestuur, het management en de desbetreffende werknemers van de groep Van Roey en de firma Vandezande leidde tot een praktijkgerichte en realistische brochure op maat van de sector. Wij willen hen hierbij in het bijzonder bedanken voor hun tijd en inzet.

NAVB Colofon NAVB dossier is een driemaandelijks informatieblad van het Nationaal Actiecomité voor Veiligheid en hygiëne in het Bouwbedrijf (ook beschikbaar in het Frans onder de titel “CNAC dossier”).

Redactie: Raymond Brems, Virginie Caverneels, Christian Depue, Patrick Franceus, Carl Heyrman, Marc Junius, Véronique le Paige, Arlette Moonens, Luc Proesmans, Hans Raes, Isabelle Urbain, Emmy Streuve, Nicolaas Van Leeuwen

Verantwoordelijke uitgever: Carl Heyrman - Sint-Jansstraat 4 – 1000 Brussel Inschrijvingsnummer bij de Koninklijke Bibliotheek (wettelijk depot) 2515. Het redactiecomité van NAVB dossier streeft steeds naar betrouwbaarheid van de gepubliceerde informatie. Het kan er echter niet aansprakelijk voor worden gesteld. De reproductie van teksten en illustraties is toegestaan mits de uitdrukkelijke toestemming van de uitgever en duidelijke bronvermelding.

Informatie en abonnement: NAVB – Sint-Jansstraat 4 – 1000 Brussel Tel.: 02/552.05.00 - Fax: 02/552.05.05 E-mail: [email protected] - Website: www.navb.be

Opmaak en drukwerk: www.mwp.be

© NAVB-CNAC 2005

2

Preventie van stress in de bouwsector - Werkgeversbrochure

navbdossier

Inleiding Bij het realiseren van een bouwproject zijn verschillende actoren uit de bouwsector betrokken die elk een specifieke en cruciale rol spelen. Een goede communicatie, planning en samenwerking zijn dus uitermate essentieel om deze projecten tot een goed einde te brengen. De bouwsector heeft de laatste jaren in toenemende mate te kampen met hoge werkdruk en stress. Kortere uitvoeringstermijnen, verre verplaatsingen, nieuwe technieken en kennis, flexibilisering en uitbesteding, hogere productiviteit en kwaliteitseisen, internationale concurrentie,… ook de bouw ontsnapt er niet aan. Dit alles heeft zijn gevolgen voor de arbeidsomstandigheden en de werkbelasting van de werknemers. Toenemende werkdruk en stress hebben een negatieve invloed op de efficiëntie en productiviteit van het werkproces en de werknemers. Bovendien kan het op termijn tot een stijging van de arbeidsongevallen, een verhoogd ziekteverzuim en een groter personeelsverloop leiden. Daarom is het aangewezen om eens even stil te staan bij deze problematiek in de bouw. In deze brochure verduidelijken we wat werkdruk en werkstress zijn en wat de mogelijke oorzaken zijn in de bouwsector. Een stappenplan geeft aan hoe u stress in uw onderneming op een systematische manier aanpakt. Tot slot belichten we een aantal veelvoorkomende knelpunten in de bouwsector en de mogelijke oplossingen.

Wat is werkdruk? Wat is werkstress? Een stressvrij leven bestaat niet. Iedereen wordt dagelijks blootgesteld aan werkdruk en stress. Wanneer er echter teveel van ons gevraagd wordt en de druk te hoog is, ontstaan er problemen. De termen werkdruk en werkstress worden dikwijls door elkaar gebruikt en leiden vaak tot verwarring. Kenmerkend voor een te hoge werkdruk is dat de werknemers niet voldoende tijd hebben om hun werk naar behoren uit te voeren en hierdoor bijna continu onder grote druk staan. Een te hoge, maar ook een te lage werkdruk kunnen, naast andere factoren, leiden tot werkstress. Werkstress is dus de reactie van de werknemer op een voor hem bedreigende werksituatie. Als we over arbeidsgebonden stress spreken gaat het meestal over negatieve stress. Stress is echter niet altijd negatief. Er bestaat ook positieve stress, die kan leiden tot betere prestaties. De werksituatie wordt daarbij eerder als een uitdaging ervaren.

Draagkracht

Werkdruk

Negatieve stress ontstaat wanneer de situatie niet als een uitdaging maar als een bedreiging wordt ervaren. Kenmerkend voor negatieve stress is dat er een verstoord evenwicht ontstaat tussen de werkdruk of werkbelasting (bv. beschikbare tijd, moeilijkheidsgraad van de taak, de nodige concentratie,…) en de draagkracht of belastbaarheid van de werknemer (wat de persoon aankan). Deze verstoorde balans kan zowel te maken hebben met onderbelasting (bv. te weinig of langdradig werk) als met overbelasting. In beide gevallen is er geen harmonie meer tussen de eisen die aan de werknemer worden gesteld en zijn mogelijkheden om aan deze eisen te voldoen. Als deze situatie blijft duren, kan dit leiden tot stress en op langere termijn tot allerlei fysieke en mentale klachten.

© NAVB-CNAC 2005


3

navbdossier

Een goede gezinssituatie kan een buffer vormen voor de impact van werkstressoren Bron: Het Domein Bokrijk

De persoonlijke beleving van de werknemer speelt hierin een belangrijke rol. Zo leidt een hoge tijdsdruk niet noodzakelijk tot overbelasting en te lage werkeisen niet noodzakelijk tot onderbelasting. Het is maar als de werknemer de stressoren (mogelijke objectieve oorzaken, bv. een hoog werktempo) uit de werksituatie als negatief ervaart, dat er negatieve gevolgen, stressreacties en gezondheidsschade ontstaan. Waar de grens ligt, verschilt van persoon tot persoon. Iedereen ervaart de realiteit op een andere manier. Zowel de sociale omgeving als de persoonlijke kenmerken van de werknemer beïnvloeden dit proces. Een positieve sociale omgeving heeft een buffereffect op de beleving van de werkstressoren. Sociale steun van partner, kind, vrienden en collega’s kan de negatieve impact op het fysiek en mentaal functioneren van de werknemer verminderen. Omgekeerd kunnen stressoren in de thuissituatie een negatieve impact hebben op de beleving van de werkstressoren van de individuele werknemer. Het is dus perfect mogelijk dat de ene persoon bij bepaalde werkzaamheden wel stress ervaart, terwijl de andere persoon hier helemaal geen last van heeft. Het proces is een vicieuze cirkel. Stressreacties en -gevolgen leiden op hun beurt tot een verminderd verwerkingsvermogen van de werknemer. Figuur: het Michiganmodel van Caplan

Sociale omgeving

Objectieve stressoren werksituatie

Subjectieve beleving

Stressreacties

Stressgevolgen Mogelijke gezondheidsschade

Persoonlijkheid

Stressreacties ontstaan dus pas na de subjectieve waarneming van de externe stressfactoren, stressoren genoemd. Dit betekent dat de subjectieve bril waarmee de werknemer kijkt naar zijn werkrealiteit, een bepalende rol speelt in het al dan niet ontstaan van stressreacties.

Is het dan een individueel probleem?

Werkstress kan een symptoom van een onaangepaste arbeidsorganisatie zijn

Neen. Alhoewel verschillen tussen mensen (persoonlijkheid, privé-situatie,…) een rol spelen bij het ontstaan van stress, zijn hoge werkdruk en arbeidsgebonden stress symptomen van een organisatorisch probleem en niet van individuele zwakte. De nadruk mag dus niet liggen op de individuele gestresseerde werknemer maar op de mogelijke oorzaken in het werk. Dat is ook de redenering van de Belgische wetgever. De Collectieve Arbeidsovereenkomst nr. 72 (CAO nr. 72) betreffende het beleid ter voorkoming van stress door het werk (KB van 21/06/1999, BS van 09/07/1999) legt het zwaartepunt op het collectieve aspect van het stressbeleid van de onderneming. Hierin wordt stress omschreven als ”de door een groep van werknemers als negatief ervaren toestand die gepaard gaat met klachten of disfunctioneren in lichamelijk, psychisch en/of sociaal opzicht en die het gevolg is van het feit dat werknemers niet in staat zijn om aan de eisen en verwachtingen die hen vanuit de werksituatie gesteld worden, te voldoen”.

© NAVB-CNAC 2005

4


navbdossier

Waarom een beleid? Bedrijven onderschatten of ontkennen nog vaak de directe en langetermijngevolgen van stress. De preventie van stress wordt dikwijls niet gezien als een prioriteit. Dit heeft vaak zware gevolgen, zowel op menselijk en sociaal vlak als op wettelijk en economisch vlak. Werknemers vormen het kapitaal van uw bedrijf. Als het slecht gaat met de werknemers, zal de onderneming ook niet goed functioneren.

Negatieve gevolgen voor de onderneming

Een reëel probleem in de bouwsector De meest in het oog springende knelpunten in de bouwsector zijn de tijdsdruk, het werktempo en de hoeveelheid werk, maar ook factoren als weinig zelfstandigheid en leermogelijkheden, slechte arbeidsomstandigheden en weinig sociale steun van de leidinggevende kunnen leiden tot werkstress in deze sector. Bouwsector (n=608)

Hoge werkdruk

Problematisch %

Acuut problematisch %

Vlaamse referentie (n=11099) Problematisch %

Acuut problematisch %

34,6

15,9

31

12,8

Belastende arbeidsomstandigheden

33

14,5

12,1

4,5

Psychische vermoeidheid door het werk

31

11,9

28,9

10,2

Zelfstandigheid

27,2

7,3

20,8

7,3

Leermogelijkheden

20,5

4,7

22,5

8,4

Bron: Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen, Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor, 2004

Uit een onderzoek van de SERV (de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen) bij 608 werknemers uit de bouwsector (Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor, 2004) blijkt dat ongeveer 35% van de deelnemers de hoge werkdruk in de bouwsector een probleem vinden. Maar liefst 31% van de werknemers uit de bouw bestempelt de psychische vermoeidheid door het werk als problematisch. Voor bijna 12% vormt het zelfs een acuut probleem. Hiervoor scoren ze hoger dan de Vlaamse referentiegroep (28,9% problematisch en 10,2% acuut problematisch). Voor de mate van zelfstandigheid die de werknemers hebben bij het uitoefenen van hun taak geven ongeveer 27% van de werknemers aan dat ze dit als problematisch ervaren. Dat is een derde meer dan het Vlaamse referentiecijfer van 20,8%. Ook de belastende arbeidsomstandigheden scoren hoog. 33% van deze werknemers vindt de situatie problematisch en 14,5% acuut problematisch (extreem belastend). Dit is drie keer meer dan het Vlaamse referentiecijfer (12,1% en 4,5% acuut problematisch). 20,5% van de werknemers uit de bouwsector geeft aan dat de situatie op het vlak van leermogelijkheden problematisch is (‘onvoldoende leermogelijkheden’). Bij 4,7% van de werknemers uit de bouw is er sprake van een acuut problematische situatie. 14,9% van de werknemers geven aan dat ze onvoldoende steun krijgen van de directe leiding. 5% heeft een negatieve relatie met zijn directe leiding. Uit de European Survey on Working Conditions (2000)1 die Belgische cijfers bevat m.b.t. de bouwsector, blijkt dat werknemers uit de bouwsector ook steeds minder tijd krijgen om de taken uit te voeren. Het werktempo verhoogt dus langzaam maar zeker. Het werktempo wordt het meest opgedreven door - in volgorde van belangrijkheid - de externe vraag vanwege bv. een klant, andere aannemers, opeenvolgende productiedoelstellingen en een strenger toezicht vanwege de chef. Ook geven de werknemers aan dat er dagelijks hinderlijke werkonderbrekingen zijn, enerzijds te wijten aan de aard van het werk maar ook aan vragen van klanten, collega’s en chefs en aan een slechte planning. Ook repetitieve taken scoren hoog in de sector. Zo geeft 67% van de ondervraagden aan dat ze repetitieve handen armbewegingen moeten verrichten, 47% daarvan zou zelfs de hele tijd of het grootste deel van hun tijd repetitieve handen armbewegingen moeten uitvoeren. Verder geven 25% van de werknemers aan dat ze repetitieve taken van minder dan tien minuten moeten uitvoeren. Een aantal daarvan vermeldt ook repetitieve taken van minder dan 5 minuten (23,5%), 19% vermeldt taken van minder dan een minuut, 19% van minder dan 30 seconden en 14,7% van minder dan 5 seconden.

1

European Foundation for the Improvement of Working and Living Conditions (Dublin), European Survey on Working Conditions, 2000

© NAVB-CNAC 2005


5

navbdossier Gezondheidsproblemen en meer kans op fouten Werfleider: “Op grote piekmomenten voel ik mij vaak erg opgejaagd en slaap ik ‘s nachts bijna niet. Ik ben dan meestal de volgende dag al in detail aan het plannen in mijn hoofd.”

Een teveel aan stress zorgt voor een grotere psychische en fysieke belasting. Werknemers die gestresseerd zijn, denken ook vaker aan problemen die te maken hebben met het werk. Op de duur neemt ook het plezier in het werk af en daalt de motivatie. Op termijn kan dit nefaste gevolgen voor de gezondheid hebben: hart- en vaatziekten, maag- en darmklachten, infectieziekten, hoofdpijn, slapeloosheid, verstoorde concentratie, depressies, burn-out, verminderd geheugen, emotionele spanningen,… De werknemers zullen zich ook minder makkelijk kunnen concentreren, waardoor het risico op fouten en op (ernstige) arbeidsongevallen stijgt.

Een wettelijke verplichting Het voeren van een preventiebeleid i.v.m. psychosociale belasting is een wettelijke verplichting. Een werkgever moet kunnen aantonen dat hij in zijn preventiebeleid, opgelegd door de Welzijnswet en de bijbehorende uitvoeringsbesluiten, ook voldoende aandacht heeft voor psychosociale aspecten van het werk en concrete maatregelen kunnen voorleggen om werkstress te vermijden en aan te pakken. Het begrip psychosociale belasting (o.a. stress) is daarom opgenomen als één van de pijlers van de Welzijnswet, naast veiligheid, gezondheid, ergonomie, intern milieu, verfraaiing, arbeidshygiëne en grensoverschrijdend gedrag (geweld, ongewenst seksueel gedrag, pesten). De werkgever wordt verplicht een beleid uit te werken i.v.m. werkstress dat deel uitmaakt van het dynamisch risicobeheersingssysteem van de onderneming. Aan de hand van een risicoanalyse moet hij de risico’s (de stressoren of mogelijke oorzaken van werkstress) opsporen, analyseren, preventiemaatregelen nemen, deze evalueren en bijsturen. Deze maatregelen moeten betrekking hebben op het geheel van de onderneming, ofwel op het niveau van de afdeling ofwel, als men niet kan veralgemenen, op het niveau van de werkpost zelf. De werkgever moet bij de uitvoering hiervan advies en medewerking vragen van de Interne en - indien nodig – de Externe Diensten PBW. Ook is hij verplicht het Comité PBW informatie te verschaffen en voorafgaandelijk advies te vragen over de verschillende fasen van het beleid dat hij wil voeren. Als er geen comité is, moet het advies van de vakbondsafvaardiging gevraagd worden. De werkgever moet de nodige informatie verschaffen aan de werknemers, onder meer over de aard van de werkzaamheden, de organisatie van het werk, de contactmogelijkheden, de risico’s en de maatregelen om deze risico’s te voorkomen of te beperken. Daarnaast is ook de CAO nr. 72 bindend voor ondernemingen in de privé-sector. De CAO concretiseert hoe de werkgever een preventiebeleid moet voeren en definieert de rol van de werknemers en hun vertegenwoordigers in dit verband.

Wetgeving • Wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk • Collectieve Arbeidsovereenkomst nr. 72 betreffende het beleid ter voorkoming van stress door het werk (30 maart 1999, algemeen verbindend verklaard bij koninklijk besluit van 21 juni 1999, Belgisch Staatsblad 9 juli 1999).

© NAVB-CNAC 2005

6


navbdossier Economische gevolgen Het is duidelijk dat de gevolgen van overmatige Metselaar: “Een goede sfeer op werkdruk hun effect hebben op het rendement van de bouwwerf maakt het werk de onderneming. Stress is immers allerminst bevordes te plezieriger en vergemakkelijkt het onderling derlijk voor de werksfeer. Het leidt vaker tot conflicten en irritaties tussen collega’s. Gestresseerde samenwerken. Er is meer informeel overleg tussen de werknemers zijn ook vaker afwezig. Het ziektevercollega’s, wat de efficiënte uitvoering van de taken een zuim bij dit soort klachten blijkt meestal van langstuk verbetert. Je weet dat je een beroep kan doen durige aard te zijn. op je werkmakkers als je met vragen zit.” Bovendien worden er onder voortdurende druk vaker fouten gemaakt, met belangrijke gevolgen voor de veiligheid (meer arbeidsongevallen) en de productiviteit in de onderneming. De kans bestaat dat de meest gedreven en waardevolle werknemers uiteindelijk moeten afhaken. Het ziekteverzuim en het personeelsverloop in deze ondernemingen zullen stijgen, wat dan weer extra druk meebrengt voor de overblijvende werknemers. De kwaliteit van de dienstverlening gaat hieronder lijden, deadlines worden niet meer gehaald, de kwaliteit van het afgeleverde werk en de klantentevredenheid nemen af. Op de werf kan een overmatige werkdruk specifieke problemen met zich meebrengen m.b.t. de planning van de bouwwerken. De afstemming van de verschillende opeenvolgende werkzaamheden verloopt niet meer optimaal, problemen moeten ad hoc worden opgelost of doorgeschoven naar andere ploegen, er is geen tijd meer voor overleg en goede communicatie, materialen en gereedschap worden niet meer tijdig geleverd,… Een bedrijf met aandacht voor de werknemers en arbeidskwaliteit is een aangenaam bedrijf om te werken. Werknemers zijn gemotiveerd en stralen dit positieve imago uit naar de buitenwereld. Een bedrijf waar werknemers graag werken, is daarenboven een gegeerde werkgever. Dit kan de kansen om de bekwaamste werknemers aan te trekken aanzienlijk verhogen.

Investeren in een preventiebeleid: een win-winsituatie Aandacht voor werkgebonden stressfactoren betekent dus zowel winst voor de onderneming als voor de individuele werknemer. Uit studies2 blijkt dat investeren in het welzijnsbeleid van de onderneming ook meer baten oplevert dan kosten. Het leidt tot meer welzijn en tot een hoger rendement. Effecten Verbetering van: • arbeidsomstandigheden • sociaal klimaat • organisatorisch proces

Resultaten voor de organisatie • minder kosten (verzuim, ongevallen, ziekten) • verbeterd bedrijfsimago, positie op de arbeidsmarkt, klantentevredenheid • minder personeelsverloop • hogere productiviteit

Stressbeleid

HR-Manager: “Door te investeren in een beleid i.v.m. werkgerelateerde stress hebben we het ziekteverzuim met een kwart kunnen terugdringen. Als de werknemers toch ziek vallen, zijn ze meestal veel sneller weer op de been. Je kan je voorstellen wat dat betekende voor onze productiviteit. We hebben weer tevreden werknemers en moeten niet meer elke maand op zoek naar vervanging voor onze zieke werknemers.”

Bedrijfsprestaties

Bedrijfsdoelstellingen

Effecten • preventiebewust gedrag • betere motivatie • verhoogde betrokkenheid

Resultaten voor het individu • minder ongevallen, ziekten • betere gezondheid • betere levenskwaliteit • meer jobtevredenheid

© European Network for Workplace Health Promotion

2

European Network for Workplace Health Promotion: Healthy Employees in Healthy Organisations: Analysis of the effects of WHP. European Agency for safety and health at work: Quality of the working environment and productivity, Research findings and case studies.

© NAVB-CNAC 2005


7

navbdossier

Oorzaken van werkstress Als we het hebben over werkstress, denken we meestal spontaan aan teveel werk in een te korte periode, aan een hoge werkdruk dus. Dit is vaak een belangrijke factor, maar meestal niet de enige oorzaak. Er bestaan een aantal objectieve werkgebonden criteria die het ontstaan van stress kunnen beïnvloeden. Denk maar aan het opdelen van de uitvoerende bouwwerkzaamheden in kleine routinematige taken, de snel veranderende werkmethoden en technologieën, het samenwerken met verschillende partijen,… De oorzaken van werkstress worden stressoren genoemd. Negatieve stress wordt meestal beschouwd als het resultaat van hoe de werknemers de volgende drie aspecten van het werk ervaren: de arbeidseisen of werkbelasting, de regelmogelijkheden van het werk en de sociale ondersteuning. Dit model werd ontwikkeld door Karasek. Deze aspecten kunnen in allerlei combinaties voorkomen en beïnvloeden elkaar. Indien ze niet met elkaar in evenwicht zijn, kunnen er problemen optreden. Figuur: Dit model werd ontwikkeld door Karasek. Hij legt eveneens de nadruk op de stressoren die eigen zijn aan de arbeidsorganisatie en niet op de individuele eigenschappen van de werknemer.

Arbeidseisen

Sociale ondersteuning

Regelmogelijkheden

Bekister: “Op sommige dagen is er echt te weinig om handen voor het aantal aanwezige werknemers. Dat vind ik bijna even vervelend als te veel werk.”

1. De arbeidseisen hebben te maken met de zwaarte van het werk, de hoeveelheid, de fysieke belasting, het werktempo, de vereiste vaardigheden en concentratie,… Het gaat hier om de mate van intensiteit waarmee deze verschillende werkstressoren voorkomen en hoe de betrokken werknemers ze ervaren.

Voorbeelden

Werfleider: “De beslissingen van de bouwheer en de architect spreken elkaar regelmatig tegen. Men wil dan beginnen het werk voor te bereiden, maar er verandert voortdurend iets. Dit slorpt veel tijd en concentratie van de medewerkers op.”

• • • • • • •

hoeveelheid werk tijd tempo moeilijkheidsgraad kennis en vaardigheden concentratie …

Mogelijke oorzaken van stress • routinematig werk door een verregaande opdeling van de taken • te veel werk op piekmomenten (bv. bij het opstarten van een werf) en te weinig werk op andere momenten • een te hoog werktempo (te veel verschillende taken op korte tijd) • te eenvoudig of monotoon werk • steeds dezelfde korte handelingen (bv. een muur voegen) • tegenstrijdige taakeisen of onduidelijke opdrachten (bv. werfleider en ploegbaas geven tegenstrijdige opdrachten) • slechte planning • schadelijke stoffen (bv. cement) • gevaarlijk werk (bv. besturen van de torenkraan, dakwerken) • lawaai (bv. slijpmolen) • trillingen (bv. drilboor, bouwplaatsmachine) • onvoldoende verlichting (bv. traphallen) • extreme temperaturen, tocht, slechte ventilatie, hoge luchtvochtigheid • moeilijke werkhouding (bv. boven het hoofd werken) of zwaar werk (bv. lasten tillen) • werken rusttijdenregeling •…

© NAVB-CNAC 2005

8


navbdossier 2. De regelmogelijkheden duiden op hoe de werknemer de beslissingsruimte en controle ervaart die hij kan uitoefenen op zijn takenpakket. Te weinig regelmogelijkheden of zelfstandigheid bij het uitvoeren van de taken kan een belangrijke oorzaak van werkstress zijn. Het ontneemt de werknemer de mogelijkheid om de situatie actief te beïnvloeden. De mogelijkheden in hogere functies zijn meestal uitgebreider dan in de lagere functies. In de bouw worden taken bv. soms opgedeeld in verschillende deeltaken en de uitvoerende taken strikt gescheiden van de regelende taken. Dit kan leiden tot deelhandelingen die zeer repetitief zijn en onder tijdsdruk moeten worden uitgevoerd. Ook een opgelegd tempo door het inkorten van de doorlooptijden en opleveringstermijnen heeft zijn weerslag op de werkdruk. Voorbeelden Mogelijke oorzaken van stress

Uitzendkracht: “Er is tegenwoordig geen tijd meer om wat extra uitleg te geven, mijn chef en collega’s verwachten dat ik onmiddellijk op topsnelheid meedraai.”

Stukadoor: “Vooral als ik plafonds moet bepleisteren, heb ik na een werkdag meestal onhoudbaar veel last van schouders en nek. De dag erna kan ik meestal nog amper bewegen.” Voorbeelden • zelf werk kunnen organiseren • zelf werkplek inrichten • beslissingsvrijheid • autonomie bij indeling werk • leermogelijkheden •…

Mogelijke oorzaken van stress • te weinig zeggenschap • geen mogelijkheid tot opleiding • moeilijk ter beschikking krijgen van de hulpmiddelen (bv. niet het juiste gereedschap) en persoonlijke beschermingsmiddelen (bv. geen oordopjes voorhanden) • weinig loopbaanmogelijkheden • weinig mogelijkheden om de planning zelf te organiseren • geen mogelijkheid om de werkplek zelf in te richten, geen privacy •…

3. De sociale ondersteuning staat voor de mate waarin werknemers steun ervaren van hun collega’s en oversten. Dit kan zowel gaan om ondersteuning bij de taken als emotionele steun en waarderingsondersteuning. Enerzijds kan onvoldoende sociale ondersteuning dus aanleiding geven tot stress, anderzijds kan het versterken van de sociale ondersteuning fungeren als een buffer en het ontstaan van stress beperken. Als een werknemer kan rekenen op de collega’s en de oversten, zullen er veel minder snel stressklachten zijn.

Voorbeelden • relatie met de leidinggevende(n) • relatie met de directe collega’s • overlegmogelijkheden • opvang bij problemen…

Werfleider: “De leidinggevende luistert wel, maar is zelf vaak afwezig en kan daardoor niet altijd de nodige ondersteuning bieden. Hierdoor moeten we ons vaak behelpen met de middelen die we ter beschikking hebben.”

Mogelijke oorzaken van stress • • • • • • • •

lage beloning, premieloon,… werkonzekerheid slechte wijze van leiding geven slechte onderlinge relaties op het werk onvoldoende sociale ondersteuning grensoverschrijdend gedrag (geweld, pesten,…) discriminatie (afkomst, geaardheid, geslacht,…) ...

Bekister: “Af en toe een waarderend en bemoedigend woordje van de ploegbaas kan wonderen doen en geeft je weer zin om er tegenaan te gaan. Jammer dat ze je meestal alleen weten te vinden als er iets fout gaat. Dat werkt op de lange duur ontmoedigend.” Conclusie Onderzoek leert dat een hoge werkdruk niet altijd aanleiding geeft tot stressklachten. Als de hoge werkdruk gecompenseerd wordt door het feit dat de werknemer zijn werk in grote mate zelf kan regelen en/of makkelijk terecht kan bij collega’s en overste bij problemen, zal er minder snel stress ontstaan. Er moet dus ingespeeld worden op deze drie aspecten om een te hoge werkdruk te vermijden en aan te pakken. Het bewaken en uitbouwen van de regelmogelijkheden en het versterken van de sociale ondersteuning zijn daarbij minstens even belangrijk als het beheersen van de © NAVB-CNAC 2005


9

navbdossier Metselaar: “Door de concurrentie in de sector zijn onze werkdagen niet verlengd, maar het ritme is wel verhoogd. De pauzes liggen vast bij ons: om 8 uur is er een pauze van een tiental minuten voorzien, om 10 uur hebben we een half uur schaft. Wie het tempo niet kan volgen of te veel fouten maakt, krijgt te horen dat hij niet gewenst is. Je hoopt elke dag dat er maar geen onvoorziene dingen gebeuren, want dan kan je ’s avonds langer blijven. De planning is zo nipt berekend dat de minste onverwachte gebeurtenis alles in de war stuurt.”

Psychosociale risico’s beïnvloeden fysieke klachten Opvallend is ook dat in bepaalde arbeidsomstandigheden de psychosociale belasting aanleiding geeft tot grotere risico’s op fysieke aandoeningen. Zo zouden arbeidssituaties met hoge taakeisen, weinig regelmogelijkheden en weinig steun makkelijker leiden tot rug-, schouder- en nekklachten en meer cardiovasculaire aandoeningen.

Signalen van een te hoge werkdruk herkennen

Je moet uiteraard de problemen eerst (h)erkennen vooraleer je er iets kan aan doen. Een aantal symptomen vervullen een signaalfunctie. Het herkennen van deze signalen is noodzakelijk om stress in een vroeg stadium te detecteren en aan te pakken. Het is belangrijk dat zowel de leidinggevenden als de werknemers hier oog voor hebben. Een vroegtijdige herkenning voorkomt immers dat de problemen verergeren en leiden tot onomkeerbare gevolgen. Hou in het achterhoofd dat niet iedereen op dezelfde manier reageert. Bij de ene persoon zal het zich uiten in veranderd gedrag, bij de ander zullen de klachten eerder van psychische of lichamelijke aard zijn.

Is er in uw onderneming sprake van een te hoge werkdruk en van stress? Herkent u de volgende signalen? In het bedrijf ❏ er zijn vaker en/of meer werknemers ziek ❏ er is een hoger personeelsverloop ❏ de werknemers doen vaak overuren ❏ er komen geregeld klachten van werknemers over een te hoge werkdruk ❏ de werknemers zijn de laatste tijd minder betrokken bij hun werk of tonen minder initiatief ❏ er worden meer fouten gemaakt ❏ de productiviteit en de kwaliteit van de dienstverlening gaan achteruit ❏ er zijn meer klachten van klanten ❏ er wordt meer grensoverschrijdend gedrag (pesten, agressie,…) vastgesteld ❏ er is een duidelijke stijging van de arbeidsongevallen Bij de werknemers Ik merk dat: ❏ de werknemers prikkelbaar zijn, ruzie maken met collega’s of niet geconcentreerd werken ❏ sommigen klagen over vermoeidheid, veelvuldige hoofdpijn, pijn in rug, nek en schouders, slapeloosheid, vermoeidheid,… ❏ de werknemers meer drinken,… ❏ sommige werknemers neerslachtig zijn ❏ de werknemers niet meer betrokken of enthousiast zijn ❏ sommige werknemers het moeilijker hebben met beslissingen nemen, onzekerder zijn

© NAVB-CNAC 2005

10


navbdossier

Praktische aanpak van stress Randvoorwaarden De aanpak van stress en een problematische werkdruk vraagt om een trajectbenadering. Daarbij is het belangrijk om bij de analyse en de aanpak van de problemen niet geïsoleerd te werk te gaan, maar het te integreren in de globale aanpak van de risico’s in het bedrijf. Met een fragmentarische aanpak boekt u immers slechts successen op korte termijn.

Stap 1 Creëer een draagvlak Stap 5 Evalueer en stuur bij

Voorwaarde Integreer in globaal risicobeheersingssysteem

Stap 4 Voer de maatregelen uit

Stap 2 Detecteer knelpunten en stel een diagnose

Stap 3 Inventariseer de risico’s en denk na over mogelijke oplossingen

Stap 1. Creëer een draagvlak Eerst en vooral is het belangrijk dat er interesse ontstaat voor het thema en dat het project gedragen wordt door de hele onderneming. Luister naar de verzuchtingen en verwachtingen van de leidinggevenden. Creëer interesse door haalbare doelstellingen te formuleren. Voor het welslagen van het project is zowel een top-down-benadering als een bottom-up-benadering onontbeerlijk. Topdown, omdat zonder blijvend engagement van de bedrijfsleiding het project op voorhand reeds tot mislukken gedoemd is. Zij hebben immers een voorbeeldfunctie in de onderneming en zijn de enigen die ook structureel iets kunnen wijzigen. Bottom-up, omdat zonder medewerking en betrokkenheid van de werknemers o.a. bij het duiden van de factoren die stress veroorzaken, er evenmin resultaten zullen zijn.

Top-down en bottom-up

Hierbij is het informeren en opleiden van de leidinggevenden zeer belangrijk. Zij moeten meehelpen de aandacht voor psychosociale belasting en de preventie te integreren in alle geledingen van de onderneming. Dit kan door middel van een degelijke video, een rondetafelgesprek,… Een goede strategie is het preventiebeleid i.v.m. werkgerelateerde stress vast te hangen aan een beleidsaspect waarin de onderneming reeds zeer succesvol is en dat op steun kan rekenen van directie, leidinggevenden en personeel. Betrokkenheid en inzet van de leidinggevenden zijn uitermate belangrijk voor een succesvol preventiebeleid. Eens dat gebeurd is, moeten de werknemers geïnformeerd en gesensibiliseerd worden. © NAVB-CNAC 2005


11

navbdossier Stuurgroep

Van zodra het project de steun van de bedrijfsleiding heeft, wordt er best openlijk initiatief getoond om duidelijk te maken dat het niet om een vrijblijvende actie gaat. Bij een stressbeleid wordt er ook best op een interdisciplinaire manier gewerkt. Daarom is het nuttig een stuurgroep op te richten. Hierin kunnen werknemersvertegenwoordigers, de werkgever, een vertegenwoordiger van de personeelsdienst, de preventieadviseur, werknemers uit verschillende geledingen van de onderneming en eventueel externe deskundigen, bv. een vertegenwoordiger van de Externe Dienst voor Preventie en Bescherming op het Werk zetelen. Zij moeten de uitvoering sturen, begeleiden, evalueren en indien nodig bijsturen. Zij verzekeren best ook de communicatie en de continuïteit in de opeenvolgende stappen.

Communicatie Het succes van de maatregelen staat of valt in belangrijke mate met de manier waarop de info wordt gecommuniceerd aan de werknemers. Bepaal daarom reeds vooraf hoe de communicatie zal plaatsvinden. Maak gebruik van de beschikbare informatiekanalen in de onderneming. Verandering stoot vaak op lichte weerstand. Daarom is het essentieel dat de werknemers actief betrokken worden in het proces. Geef valabele argumenten waarom de veranderingen in hun voordeel zijn. Communiceer geregeld over de voortgang van het project en duld inspraak en suggesties van de werknemers.

Inspraak van werknemers is belangrijk!

Stap 2. Detecteer de knelpunten en stel de diagnose

Beschikbare gegevens verzamelen

In elke onderneming is er reeds in mindere of meerdere mate informatie aanwezig over werkstress en de factoren die daarmee samenhangen. Deze gegevens geven vaak al een eerste beeld van de situatie in het bedrijf. Ze zijn bv. terug te vinden in de verslagen van de preventieadviseur, de arbeidsongevallenstatistieken, verzuimcijfers, cijfers met betrekking tot personeelsverloop, aantal overuren, niet opgenomen verlof, collectieve informatie van de arbeidsgeneesheer,… Ook signalen en klachten van het personeel of van werknemersvertegenwoordigers kunnen belangrijke informatie bevatten. Om een nauwkeurige analyse te maken van de problemen, kan u deze gegevens aanvullen door onderzoek naar de objectieve en subjectieve stressoren die te maken hebben met het werk. Om over een accurate analyse te beschikken is het best beide te onderzoeken.

Tip: • Vanaf P.16 vindt u een aantal veelvoorkomende knelpunten uit de bouwsector en mogelijke oplossingen. • Bijlage 1 bevat is er een verkorte versie van de TOMO-vragenlijst met een aantal tips voor acties die u kan gebruiken om een aantal knelpunten in het bedrijf te detecteren en op te

Objectieve stressoren

Subjectieve beleving

Objectieve stressoren worden vaak in kaart gebracht door middel van een checklist die de verschillende kenmerken van het werk tracht op te tekenen. Door deze kenmerken te beoordelen kunnen we de kwaliteit van het werk inschatten. Een van deze checklists is de Toetsingslijst Mens en Organisatie (TOMO) (TNO, Van Orden en Gaillard, 1994). Subjectieve beleving wordt gemeten met vragenlijsten die de werknemers individueel of in groep invullen. Uit de voorgaande hoofdstukken bleek al dat het onmogelijk is om het risico op negatieve stressreacties te vatten zonder ook de perceptie van de werknemers te bestuderen. De specialisten van het werk zijn immers de uitvoerders die vertrouwd zijn met het werk en de eventuele knelpunten. De werknemer geeft via de vragenlijst zelf aan wat hij als belastend, hinderend en stresserend ervaart. Garandeer anonimiteit bij het verzamelen van de gegevens. Het is immers de bedoeling om de problemen in kaart te brengen en niet om de zogenoemde klokkenluiders te stigmatiseren! Er bestaan tal van vragenlijsten: achteraan vindt u een lijstje met een korte beschrijving van een aantal van deze vragenlijsten (bijlage 4).

© NAVB-CNAC 2005

12


navbdossier Voordelen vragenlijst: • Door de menselijke filter te gebruiken benadert u het werksysteem in zijn geheel. • Zeer praktijkgericht. • Grote betrokkenheid van iedereen in het bedrijf. Dit schept een draagvlak voor positieve veranderingen, daarom is het ook belangrijk aan de werknemers te vragen oplossingen te formuleren voor de knelpunten die ze aankaarten. • U kan de resultaten gebruiken als een managementinstrument om het effect van bepaalde maatregelen na te gaan (voor en na).

Beperkingen: • Het aantal ondervraagde werknemers moet voldoende groot zijn in verhouding tot de grootte van de groep werknemers waarvoor u conclusies wil trekken. • De vragenlijst moet door een deskundige opgesteld worden. • Om te vermijden dat de vragenlijst dient als een klachtenbank waarin werknemers hun ontevredenheid spuien, is het belangrijk dat u de werknemers informeert over de doelstellingen en hoe het verdere traject zal verlopen. Het is belangrijk geen verwachtingen te scheppen die niet in te lossen zijn en de resultaten van het onderzoek terug te koppelen. • Het bevragen van de werknemers in periodes van reorganisatie of bij conflictsituaties is te vermijden.

Stap 3. Inventariseer de risico’s en denk na over mogelijke oplossingen Eens de situatie in kaart is gebracht, kan er een overzicht gemaakt worden van de risico’s in de onderneming. Hiervan wordt best een rapport gemaakt waarvan de resultaten meegedeeld worden aan de syndicale delegatie, het Comité PBW en de werknemers. Evalueer waaraan iets te veranderen valt en waaraan niet. Welke oorzaken hebben te maken met de structuur van de organisatie, de functie of de werknemers zelf? In deze fase worden ook maatregelen bepaald om de risico’s uit te schakelen. U kan hierbij best rekening houden met de mogelijke gevolgen, zowel positieve als eventuele negatieve gevolgen. Plaats de maatregelen in volgorde van prioriteit en vertaal ze daarna in concrete doelstellingen. Een goed preventiebeleid werkt op verschillende niveaus: zowel op het niveau van de organisatie als van het team en ten slotte van het individu. Er bestaat een hiërarchie in het type maatregelen dat de werkgever moet nemen. Het motto ‘beter voorkomen dan genezen’ staat steeds op nummer 1. De primaire preventie moet altijd voorrang krijgen op de maatregelen die de schade willen beperken (secundaire) en op de tertiaire aanvullende maatregelen. Focus bij het kiezen van de maatregelen dus eerst en vooral op de organisatorische en primaire preventiemaatregelen, vul aan met maatregelen uit de andere niveaus (zie tabel). Primaire maatregelen zijn erop gericht de oorzaken aan te pakken, m.a.w. stressoren te voorkomen. Dit kan onder meer gaan om materiële inrichting van de werkposten, sleutelen aan de arbeidsorganisatie, genoeg werkoverleg voorzien tussen de verschillende niveaus in de onderneming,… Secundaire en tertiaire maatregelen pakken de gevolgen aan. Secundaire maatregelen trachten de schade te beperken door bv. de weerbaarheid te vergroten d.m.v. een opleiding. Tertiaire maatregelen werken curatief en zijn gericht op het herstellen van de schade die is ontstaan door werkgerelateerde stress. Voorbeelden: psychologische begeleiding, wedertewerkstelling van de slachtoffers,…

Overzicht knelpunten en maatregelen

Preventiehiërarchie

Beter voorkomen dan genezen

Tip: Vanaf P.16 vindt u een aantal specifieke risico’s en mogelijke organisatorische maatregelen voor de bouwsector.

© NAVB-CNAC 2005


13

navbdossier Primair

Secundair

Tertiair

Organisatie Stressoren in het werk of de Herontwerpen van functies Specifieke acties voor organisatie vermijden of getroffen groepen Gezondheidspromotie op reduceren het werk organiseren ontwerp van functies, verbeteren van de arbeidsomstandigheden (veiligheid, ergonomie), verbeteren van arbeidsvoorwaarden (loon, uurroosters, loopbaanontwikkeling,…), verbetering arbeidsverhoudingen, optimaliseren van het aanwervingsbeleid Individu

Problemen vermijden: gezonde levensstijl, afstemming persoon-werk, gezin-werk

Opleiding om de individuele weerbaarheid te vergroten Leren omgaan met stress

“Herstel op maat” Stress management Employee Assistance Programs

Stap 4. Voer de maatregelen uit Actieplan

“Quick-wins”

Stel een actieplan op voor het uitvoeren van de gekozen maatregelen en koppel regelmatig terug naar de betrokkenen. Bepaal wie welke rol en taak krijgt in het hele proces. Sleutelvoorwaarden zijn openheid en communicatie, inspraak en een goede voorbereiding. Sommige maatregelen zijn niet zo heel ingrijpend maar laten toe op korte termijn toch een heel wat beter resultaat te behalen. Deze maatregelen kunnen eerst ingevoerd worden. Daarnaast is het uiteraard belangrijk niet alleen te gaan voor de snelle winst maar ook meer ingrijpende veranderingen niet uit de weg te gaan.

Bij de uitvoering kan u ervoor kiezen om de voorgestelde maatregelen eerst uit te testen in een pilootproject in een afdeling of werf vooraleer het in te voeren in het hele bedrijf. Dit laat toe om tussentijds te evalueren en bij te schaven waar nodig. Ook kan er een stapsgewijze invoering van de maatregelen gebeuren door middel van een invoeringstraject in fases waarin de korte- en langetermijnmaatregelen zijn beschreven. In bijlage 3 vindt u een hulpmiddel om het actieplan uit te werken.

De leidinggevenden spelen een grote rol bij het doorvoeren van (structurele) veranderingen. Ook de ondersteuning met de preventieadviseur, het Comité en HRM is hierbij cruciaal. Maak voldoende middelen en mensen vrij voor de uitvoering van het actieplan.

4 principes voor een actieplan Concreet: verbind aan elke doelstelling een duidelijke maatregel en een specifieke actie Realistisch: de maatregel is zinvol, haalbaar en resultaatgericht Meetbaar: het resultaat is meetbaar, definieer hoe dit gemeten moet worden Begrensd in tijd: plak steeds een deadline op de uit te voeren acties

© NAVB-CNAC 2005

14


navbdossier Stap 5. Evalueer en stuur bij Eens de maatregelen een tijdje in voege zijn, is het tijd om te evalueren. Deze stap wordt vaak verwaarloosd, maar is desalniettemin van grote waarde. Management van werkdruk en stress is een continu proces. Regelmatige evaluaties werpen een licht op de efficiëntie van de maatregelen en het actieplan en geven informatie over de bij te sturen elementen. Op basis hiervan kunnen dan vervolgactiviteiten gepland worden. Checklist: Kritische succesfactoren ❏ Creëer een draagvlak. ❏ Zorg voor duurzame preventie en ondersteuning vanwege de directie. ❏ Hanteer een top-downbenadering om de onderneming te sensibiliseren en maatregelen op een succesvolle manier in te voeren. ❏ Sleutelfiguren in de organisatie moeten zich bewust zijn van hun voorbeeldfunctie; alleen als zij ook actief hun schouders onder het project zetten, zullen de maatregelen succes hebben. ❏ Besteed bijzondere aandacht aan het lager en middenkader, zij staan het dichtst bij de werkvloer en hebben een belangrijke scharnierfunctie in het veranderingsproces. ❏ Hanteer een participatieve aanpak om de knelpunten en risico’s in kaart te brengen. ❏ Een open houding en inspraak zijn erg belangrijk. Licht vooraf de werknemersvertegenwoordigers en de personeelsdienst in. Duidelijkheid over de te bereiken doelstellingen moet vermijden dat de werknemers een verborgen agenda veronderstellen. Daarnaast moeten de werknemers het gevoel hebben dat ze kritiek mogen uiten zonder dat dit eventuele gevolgen zal hebben voor hun carrière. Garandeer anonimiteit bij het verzamelen van de gegevens. ❏ Besteed voldoende tijd aan de manier waarop de communicatie zal plaatsvinden. ❏ Indien de invoering van de maatregelen in meerdere onderdelen zal gebeuren, zorg er dan voor dat dit op een overzichtelijke wijze gebeurt. ❏ Bereid de technische en organisatorische maatregelen goed voor en volg ze goed op. Vermijd kinderziektes die het vertrouwen in een goed resultaat ondermijnen. ❏ Probeer reeds op korte termijn een resultaat te boeken dat aanspreekt, dit kan een belangrijke symbolische functie hebben en het vertrouwen en de motivatie stimuleren. ❏ Ingrijpende veranderingsprocessen zoals technologische en organisatorische vernieuwingen kunnen op hun beurt werkstress genereren, het is dus cruciaal dat de verandering goed wordt omkaderd.

In 5 stappen naar een preventiebeleid Randvoorwaarde Opteer voor een trajectbenadering, integreer de aanpak van stress in de globale aanpak van de risico’s in het bedrijf. Stap 1. Creëer een draagvlak Engagement van de bedrijfsleiding én de werknemers

Stap 2. Detecteer de knelpunten en stel de diagnose Verzamel de beschikbare gegevens en breng de stressoren in kaart Stap 3. Inventariseer de risico’s en denk na over mogelijke oplossingen Werk op verschillende niveaus, hou rekening met de preventiehiërarchie Stap 4. Voer de maatregelen uit Stel een actieplan op en bepaal wie wat doet, denk zowel op korte als op langere termijn Stap 5. Evalueer en stuur bij Beoordeel de doeltreffendheid van actieplan en maatregelen, stuur bij indien nodig

© NAVB-CNAC 2005


15

navbdossier

Veelvoorkomende knelpunten en mogelijke oplossingen Er zijn verschillende manieren om ervoor te zorgen dat een werksituatie verbetert. Voor een goed resultaat is het belangrijk dat de onderneming werkt aan de oorzaken van een te hoge werkdruk. Hieronder vindt u een aantal veelvoorkomende knelpunten voor de bouwsector en een aantal mogelijke oplossingen en aanbevelingen. Vaak zijn deze knelpunten nauw met elkaar verbonden. Daarom is een geïntegreerde aanpak, waarbij alle aspecten van het werk samen in ogenschouw genomen worden, onontbeerlijk.

Knelpunt: Hoog werktempo en weinig regelmogelijkheden Bouwbedrijven zijn afhankelijk van de markt en moeten kort op de bal kunnen spelen. De laatste jaren is er een evolutie naar kortere oplevertermijnen waardoor het werkritme onder druk komt te staan. Dit in combinatie met het veelvuldig wijzigen van de plannen en/of het ontbreken van de plannen zorgt voor piekmomenten en maakt het vaak onmogelijk het werk goed voor te bereiden en uit te voeren. Het is dan ook essentieel dat het opdrachtgevend bestuur (opdrachtgever, architect en ingenieur) zich zeer goed bewust is van de gevolgen voor de uitvoerende werknemers en zich nauwlettend aan de opgegeven deadlines houdt. Ook is het cruciaal dat de veiligheidscoördinator-ontwerp bij de planning van de werkzaamheden betrokken wordt van in de studiefase van het project. Het verwerken van deze wijzigingen op het laatste moment vraagt immers veel tijd en concentratie van de betrokkenen en heeft zijn invloed op de kwaliteit van het geleverde werk. Hoe frequenter de aaneenschakeling van onvoorspelbare taken, hoe groter de belasting voor de werknemers. Een hoog werktempo kan, maar hoeft niet altijd problematisch te zijn. Het kan ook niet altijd vermeden worden. Als er genoeg regelmogelijkheden en sociale ondersteuning geboden worden, is het best mogelijk dat de werknemers het hoge werktempo niet aanvoelen als stressfactor maar als een uitdaging. Zolang het uiteraard binnen de perken blijft en geen permanente toestand wordt. Een hoog werktempo kan onveilige situaties en fouten in de hand werken. Realistische deadlines, zelf het werk en eventuele problemen kunnen regelen en oplossen en niet uitsluitend afhankelijk zijn van anderen voor het uitvoeren van het werk, zijn zeer belangrijk. Mogelijke stressoren in de arbeidssituatie Hoog werktempo

Weinig regelruimte

Mogelijke gevolgen

Aanbeveling of mogelijke oplossing

Stress - Maak een duidelijke en haalbare planning waarin duidelijk de verschillende stappen staan beschreFouten ven (wie moet wat aanleveren en wanneer). Onveilige situaVoorzie ook een beslissingsplanning met de beslisties singen die de opdrachtgever moet nemen om de Ziekte gestelde einddatum te halen. Kom hier elke vergadeFrustratie ring met het bestuur op terug. Stel een coördinatiemanager aan om dit nauwlettend op te volgen. … Wees hierin kordaat. - Voorzie voldoende regelruimte of autonomie voor de werknemers om hun taak uit te voeren en problemen zelf op te lossen. - Voorzie overleg en contactmogelijkheden met de leidinggevenden en tussen collega’s onderling. - Beperk overwerk. - Voorzie voldoende herstelperiodes, rustpauzes. - Maak tijd voor een kwalitatieve werkvoorbereiding en uitvoering. - Zorg voor opleiding en training bij het invoeren van nieuwe technieken en materialen,… - Tracht voldoende buffers in te bouwen om een onverwacht probleem het hoofd te kunnen bieden. …

© NAVB-CNAC 2005

16


navbdossier Knelpunt: (Te) veel gespecialiseerde deeltaken Het versnipperen van het werk in vele kleine deeltaken waarvan elke werknemer een stukje moet uitvoeren, is sinds lange tijd een beproefde methode om het werk in te delen. Een te verregaande opdeling kan er echter toe leiden dat de werknemer veel repetitief en weinig uitdagend werk moet uitvoeren. Dit kan op korte termijn misschien de schijn van een hogere efficiëntie en productiviteit creëren, maar het beperkt de regelmogelijkheden van het werk ernstig, waardoor de werknemer makkelijker gedemotiveerd zal raken en minder betrokken is bij zijn werk. Vooral werknemers met een uitsluitend uitvoerende functie zullen nog nauwelijks moeten nadenken bij wat ze doen en leren nog weinig of niets bij. Dit noemt men een “smalle taak”. Het leidt tot een dekwalificering en een verlies aan polyvalentie. En dat terwijl bijleren en ervaring verwerven cruciale punten zijn voor de motivatie van de werknemers. Een hele dag een muur opvoegen is repetitief werk, wat demotivatie in de hand kan werken

Bekister: “Bij ons heeft ieder zijn specifieke deeltaak. De ene timmert de bekisting, de andere zorgt vervolgens voor de montering, iemand plaatst de bewapeningen,… Hierdoor kunnen we efficiënter en sneller werken. Ten minste als er niets verkeerd loopt, want vermits iedere werknemer afhankelijk is van de andere werknemer, loopt de hele planning in het honderd als er een onverwacht probleem opduikt. De andere werknemers zitten dan met de vingers te draaien en moeten nadien overuren maken om het werk weer in te halen.”

Mogelijke stressoren in de arbeidssituatie

Mogelijke gevolgen


Verregaande versnippeWeinig uitdaging ring van de taken (cf. saai werk) ‘Smalle’ taken (bv. alleen Weinig betrokkenheid uitvoerende taken)

- Voorzie: - taakroulatie, waarbij de werknemers periodiek wisselen tussen uitvoerende functies - taakverbreding: voeg bv. verschillende uitvoerende taken samen - taakverrijking: d.w.z. ‘brede’ of ‘volledige’ taken: werk dat zowel voorbereidende, uitPiekbelasting door het voerende als ondersteunende taken bevat. opgelegde werktempo Dit verhoogt de mogelijkheden om zelf te bepalen hoe het werk wordt ingedeeld en de nodige afwisseling in te bouwen. De werknemer zal ook meer bijleren en een bredere ervaring opdoen - Stimuleer mensen om mee te denken via toolboxmeetings en leg regelende taken niet alleen bij de leidinggevenden. Weinig regelen leer- Probeer zoveel mogelijk met zelfstandige mogelijkheden teams te werken waarbij de nadruk eerder ligt op het volledig afwerken van een (deel)product i.p.v. op de vakgerichte en elkaar opvolHogere fysieke gende taakverdeling. belasting door bv. repetitief werk

© NAVB-CNAC 2005


17

navbdossier Ploegbaas: “Omdat men de werfleiders wil ontlasten komt er elk jaar meer verantwoordelijkheid op mijn schouders terecht. Op zich heb ik daar geen bezwaar tegen, maar het akkoord van de werfleider blijft nodig bij nagenoeg elke kleine beslissing die er genomen moet worden, van bestelling tot wijze van uitvoering. En dat terwijl de werfleider toch zeer vaak afwezig is. Dit vertraagt de zaken onnodig, waardoor de deadlines niet tijdig gehaald worden en ik op het matje geroepen wordt.” Om meer afwisseling te scheppen tussen de taken, kan er gekozen worden voor het flexibel laten roteren van mensen over verschillende projecten en taken. Dit kan echter ook een gevaar inhouden. Als er niet voldoende rekening gehouden wordt met een evenwichtige verdeling van de mensen over de verschillende ploegen, kan er een getouwtrek ontstaan om de beste mensen, waardoor de minder ervaren werknemers steevast uit de boot vallen. Bovendien kan het voortdurend wisselen van mensen ook veel tijd kosten zonder dat het veel oplevert. Ze moeten zich immers telkens opnieuw inwerken. Voer daarom steeds een beheerste flexibiliteit in waarbij er een evenwichtige verdeling over de groepen wordt nagestreefd. Een manier om dit op te vangen is evenwichtige groepen of koppels van werknemers samenstellen die zelfstandig kunnen functioneren en vooraf de volgorde van de rotatie vastleggen.

Aannemer: “Onlangs hebben we in het kader van een pilootproject een experiment uitgevoerd met zelfstandige bouwploegen. Elke ploeg bestond uit een aantal metselaars, bekisters, ijzervlechters en timmerlui. De ploeg kreeg een grotere verantwoordelijkheid, en had naast voorbereidende ook uitvoerende en regelende taken. De werknemers maakten de afspraken met de klant en zorgden voor de bestelling van de materialen. Ze werden ook van in het begin bij de voorbereiding betrokken. Iedere beroepsgroep nam het voortouw in de discipline waarin zij gespecialiseerd waren, de anderen hielpen waar nodig en leerden zo ook taken van andere vakdisciplines. De ploeg rapporteerde aan de werfleider en kon hier ook steeds terecht bij een probleem. Onze ervaring was zeer positief. De werfleider kreeg tijd vrij voor zijn andere taken. Het werk werd interessanter, de werknemers voelden zich meer betrokken bij het werk en ze waren beter afgestemd op de andere werknemers. Hierdoor verliep het werk ook vlotter en sneller en kon de werkdruk beperkt worden.” Een voordeel van zelfstandige ploegen is inderdaad dat een groep werknemers gezamenlijk zowel voorbereidende, ondersteunende als organiserende taken kan uitvoeren en er dus makkelijker ‘volledige’ of ‘brede’ taken kunnen ontstaan. Deze autonomie laat toe om makkelijker af te wisselen tussen kortcyclische taken (waarbij de werknemer in een korte tijdspanne eenzelfde handeling moet uitvoeren) en complexere taken. Teamleden zullen bij problemen ook veel sneller en doeltreffender kunnen bijsturen. Ook winnen de werknemers aan contactmogelijkheden en ondersteuning vanwege de collega’s.

Opmerking: Het invoeren van een systeem van zelfstandige ploegen heeft uiteraard zijn weerslag op de werkzaamheden op kantoor, zoals de werkvoorbereiding, de planning en de calculatie. De werknemers op het terrein zullen ook meer bij deze activiteiten betrokken moeten worden. Dat betekent dat de leidinggevende meer begeleidende en sturende taken op zich zal moeten nemen.

© NAVB-CNAC 2005

18


navbdossier Knelpunt: Onvoldoende inzicht en overzicht inzake het bouwproces Het goed structureren van een bouwproces is niet makkelijk. Door de vele partners die telkens bij een project betrokken zijn, is het soms moeilijk om op een transparante manier samen te werken. Het risico bestaat dat er een “eilandencultuur” ontstaat waarbij iedereen met de eigen taak bezig is maar geen inzicht of overzicht heeft over het geheel. Een verregaande opsplitsing in deeltaken kan dit nog versterken. Op de werf kan dit leiden tot vertragingen, fouten, een lage betrokkenheid van de werknemers en een verhoogde werkdruk voor de werknemers die het geheel moeten coördineren. Ook voldoende info over de deadlines en de te vervullen taken maakt het werk voor de werknemers meer beheersbaar. Het is ook motiverend om naar een welbepaald doel toe te werken.


Mogelijke gevolgen

Weinig of geen inzicht in Alleen verantwoordehet volledige bouwproces lijk voor de eigen taak; lage betrokkenheid Fouten Verhoogde werkdruk en piekmomenten Verloren momenten Overuren Verlies aan voeling met de praktijk

Metselaar: “Onze ploegbaas gaat over de bestellingen en onderhandelt met de werfleider, de leveranciers,… Hij is de enige die op de hoogte is van de dingen die moeten gebeuren op de werf. Dit schept problemen als hij afwezig is, want niemand weet dan nog wie waarvoor verantwoordelijk is.”

Aanbeveling of mogelijke oplossing - Bij de voorbereiding het volledige bouwproces in kaart brengen en hierbij aangeven waar in het proces de ingenieurs, aannemers, werfleiders,… elkaar minstens moeten spreken of moeten betrekken bij beslissingen. - D.m.v. een toolboxmeeting kunnen de werkzaamheden geregeld besproken worden en weet iedere werknemer wat van hem verwacht wordt. - De betrokkenheid bij het proces kan verhoogd worden door de individuele prestaties van werknemers te koppelen aan de prestaties van de ploeg. - Zoveel mogelijk met zelfstandige teams werken, bv. een ploeg gezamenlijk verantwoordelijk maken voor het afwerken van een afgerond geheel. Dit kan gaan om werk dat over meerdere dagen gespreid is. Voorwaarde is wel dat de werknemers vooraf goed geïnstrueerd worden. - Projectleider aanstellen die verantwoordelijk is voor de goede afloop van het hele proces. - Werknemer als schakel aanstellen tussen de afdelingen, aannemers, architect,…

Knelpunt: Lange verplaatsingen van en naar de werf Een dag op de bouwwerf begint meestal voor dag en dauw en er gaat dikwijls nog een lange verplaatsing aan vooraf. Uit economische overwegingen worden immers ook steeds meer werven in andere regio’s aangenomen. Met vaak lange verplaatsingen voor de werknemers tot gevolg. Ook het coördinerend personeel dat van werf tot werf gaat, verliest hierdoor veel tijd bij het bezoeken van de bouwwerven, waardoor er natuurlijk minder tijd is voor het werk zelf en voor de goede opvolging van de werven.

Mogelijke stressoren in Mogelijke gevolgen de arbeidssituatie Verre verplaatsingen Stress (woon-werkverkeer, werf- Vermoeidheid, te bezoeken,…) weinig rust Meer kans op verkeersongevallen Hoge verplaatsingskosten Tijdverlies

Aanbeveling of mogelijke oplossing - Hou indien mogelijk rekening met de woonplaats van de werknemer bij het toewijzen van de werven. - Pas eventueel de werkuren aan bij werven die op een grote afstand liggen. - Tracht collectief vervoer te voorzien zodat de werknemers samen naar de werf kunnen reizen en ze geen energie moeten steken in het besturen van een voertuig.

© NAVB-CNAC 2005


19

navbdossier Stukadoor: “De opdrachten die we krijgen zijn soms tegenstrijdig. Het gebeurt regelmatig dat we aan een dagopdracht bezig zijn en dat de werfleider je wegroept om te komen helpen met iets anders.”

Knelpunt: Slechte informatiedoorstroming tegenstrijdige taakeisen Het klinkt evident: een slechte informatiedoorstroming belemmert de efficiëntie en zorgt voor onzekerheid. Binnen de bouwsector is er meestal wel voldoende ruimte voor informeel overleg, maar het is cruciaal dat dit aangevuld en uitgebreid wordt met gestructureerd en periodiek overleg. Een probleem dat hiermee samenhangt, is het feit dat er vaak geen duidelijke taakverdeling bestaat en er dus geen duidelijkheid is over wie wat moet doen. Hierdoor gaat er vaak kostbare tijd verloren.

Mogelijke stressoren in de arbeidssituatie Geen gestructureerd werkoverleg tussen de afdelingen onderling en tussen de ploegen of tussen hoofd- en onderaannemers Slechte informatiedoorstroming naar de verschillende niveaus Onduidelijke taakverdeling en prioriteiten Wijzigingen en laat aanleveren van goedgekeurde plannen

Mogelijke gevolgen Fouten Wachttijden Verhoging kosten Onduidelijkheid over de taken Dubbel werk Onvoldoende ondersteuning

Verkeerde uitvoering Verhoogde tijdsdruk Bepaalde wijzigingen gaan verloren Ontstaan van conflicten …

Aanbeveling of mogelijke oplossing - Periodiek werkoverleg tussen afdelingen. - Multidisciplinaire projectevaluaties. - Voorzie voldoende contactmogelijkheden: leidinggevenden moeten beschikbaar zijn voor overleg. - Communiceer eenduidig en volgens een vastomlijnd patroon en volg steeds dezelfde kanalen. Stel iemand aan die stelselmatig de wijzigingen en beslissingen communiceert naar de groep. - De planning bewaken en opvolgen. - De opdrachten en taakverdeling duidelijk uitwerken op papier en aan alle betrokken partijen doorgeven. - Plannen wie met wie moet overleggen op welke momenten en door wie en hoe de wijzigingen naar de betrokkenen zullen gecommuniceerd worden. - Duidelijk leiderschap (zie punt “Knelpunt: Geen duidelijke leiding en weinig feedback”).

Knelpunt: Geen duidelijke leiding en weinig feedback Duidelijk leiderschap is belangrijk om stress te vermijden. Onduidelijkheid over wie de bevoegdheid heeft om de beslissing te nemen, leidt immers tot onzekerheid en twijfel bij de werknemers. Een veelgehoorde klacht binnen de sector zijn tegenstrijdige bevelen van leidinggevenden. Het is dan onduidelijk voor de werknemer welk bevel hij moet volgen of wiens bevel prioriteit heeft. Consequent leiderschap waarbij iedereen op gelijke voet behandeld wordt en weet welke regels en doelstellingen gelden, heeft een remmend effect op werkstress.

Metselaar: “Op momenten dat er hard gewerkt moet worden, zijn er altijd collega’s die zich hieraan proberen te onttrekken. Ze verdwijnen dan om het kwartier om een sigaretje te roken. De ploegbaas durft hier niets van te zeggen uit angst dat hij een agressieve reactie krijgt. Dit zorgt voor heel wat spanning bij de rest, zij hebben het gevoel dat de leiding met twee maten en twee gewichten meet.” Sociale ondersteuning vanwege leidinggevenden is een belangrijk aspect bij het vermijden van werkstress. Een goede ondersteuning vanwege de chef heeft zelfs een positiever effect op het vermijden van stressreacties dan de ondersteuning door collega’s en een grotere positieve impact op de werksfeer. In de praktijk blijkt dat veel leidinggevenden de invloed van sociale ondersteuning op de sfeer en de werkdruk wel eens durven onderschatten. Ook het tonen van waardering over het werk wordt al eens over het hoofd gezien. Men gaat er al gauw van uit dat de werknemers wel weten dat ze goed bezig zijn. Waardoor het lijkt dat de chef alleen maar oog heeft voor negatieve aspecten.

© NAVB-CNAC 2005

20


navbdossier Mogelijke stressoren in de arbeidssituatie

Mogelijke gevolgen

Onvoldoende ondersteuning aan werknemers

Onduidelijkheid over de taakeisen Ontstaan van conflicten of meningsverOnduidelijk wie de beslissingen moet nemen schillen Geen gevoel van waardering Te weinig verantwoordeOnzekerheid wiens lijkheden delegeren bevelen op te volgen

Overbelasting van de leidinggevende die niet anders doet dan controleren en niet meer aan zijn andere taken toekomt

Aanbeveling of mogelijke oplossing - Bepaal een duidelijke hiërarchie in de onderneming en communiceer ook op deze manier. - Laat opdrachten telkens centraal binnenkomen (bv. contactpersoon). - Leg de normen en manier van beoordelen op voorhand vast, zodat iedereen weet wat er verwacht wordt. - Stel duidelijke en haalbare eisen, zowel qua hoeveelheid, kwaliteit als tijdsduur. - Ontwikkel een eenduidige visie of strategie van leiding geven, wees consequent. - Zorg voor duidelijke instructies. De aard van de opdracht en de status moet duidelijk zijn: gaat het om een correctie, een bevel, een advies,…? - Geef heldere en opbouwende feedback aan de werknemers over hun functioneren en bespreek de verwachtingen. - Bespreek doelstellingen en prioriteiten met de werknemers, bij voorkeur tijdens een gestructureerd werkoverleg. - Durf verantwoordelijkheden te delegeren. - Verdeel taken evenwichtig onder de werknemers. - Wees op de hoogte van wat er gebeurt op de vloer en volg de activiteiten op. - Voorzie ook voldoende mogelijkheid voor informeel overleg tussen collega’s en leidinggevenden. - Koppel resultaten en beslissingen steeds terug naar de werknemers.

Timmerman: “Er is bij ons wel genoeg ruimte voor overleg, er worden vaak voorstellen gedaan door de collega’s om het werk vlotter te doen verlopen. Vaak zijn dat heel praktische, concrete voorstellen die niet zoveel tijd en middelen vragen om ze in te voeren. Onze baas belooft dan dat hij het zal voorleggen aan zijn leidinggevende, maar meestal horen we er achteraf nog weinig van, of komt er pas na maanden een reactie van hogerhand.”

Knelpunt: Onveilige en oncomfortabele werkomstandigheden Alhoewel er de laatste jaren belangrijke inspanningen gebeurden op het vlak van veiligheid en gezondheid van de werknemers, blijft de sector kampen met een hoog ongevallencijfer. Gevaarlijke en oncomfortabele arbeidsomstandigheden kunnen een belangrijke bron van stress zijn, om nog maar te zwijgen van het menselijk en sociaal leed indien er een arbeidsongeval gebeurt. Maar ook op kantoor kan het lawaai van rinkelende telefoons, kopieerapparaten, pratende werknemers,… de concentratie bemoeilijken en ergernis opwekken. Ook hier kan de coördinator-verwezenlijking een belangrijke inbreng hebben. Kenmerkend voor bouwwerkzaamheden is dat veel werk in open lucht moet gebeuren. Op de bouwwerf kunnen de weersomstandigheden een serieuze spelbreker zijn: regen, kou, wind, hitte,… Dat kan de werkbelasting ernstig verhogen. Aan de weersomstandigheden zelf valt weinig te doen. Wel is het belangrijk aangepaste maatregelen te nemen om de risico’s en hinder zoveel mogelijk uit te schakelen en te beperken. Maak indien nodig dus ook gebruik van het voorziene stelsel van bestaanszekerheid bij weerverlet.

Onveilige en oncomfortabele werkomstandigheden

© NAVB-CNAC 2005


21

navbdossier Dekvloerlegger: “In de traphallen van een nieuw gebouw is er vaak weinig licht, vooral in de winter. Na een halve dag begint dit pijnlijk te worden aan de ogen. Meer kunstmatige verlichting zou een oplossing zijn.” Mogelijke stressoren in de arbeidssituatie

Mogelijke gevolgen


Machines, gereedschap, materialen

Valpartijen Rugklachten Snijwonden …

Gevaarlijke producten

Dermatose Vergiftiging …

Werken op hoogte

Vallen

Moeilijke werkhoudingen

Rugklachten

Voorzie: - training in het ergonomisch tillen en dragen van lasten - ergonomische hulpmiddelen (karretjes, transpalet,…) - …

Gehoorverlies Vermoeide ogen Verblinding Vallen of struikelen Fouten

Op de werf: Voorzie gehoorbescherming (oordopjes, gehoorkappen,…).

Lichamelijke belasting

Lawaai Verlichting (te veel of te weinig) Klimaat (kou, wind, regen, hitte,…)

- Geef duidelijke werken veiligheidsinstructies. - Respecteer het veiligheids- en gezondheidsplan. - Geef toolboxmeetings met korte toelichting van een veiligheidsthema - Voorzie persoonlijke beschermingsmiddelen (handschoenen, helm, bril, ademhalingsbescherming, valbescherming,…) en degelijk gereedschap en machines (ergonomisch, veilig,…). - Aanvaard geen wanorde op de werven.

Op kantoor: Plaats kopieer- en faxmachines in een apart lokaal, voorzie compartimentering voor landschapskantoren, zorg voor voldoende overlegen vergaderruimte, een koffielokaal voor de pauzes,… - Scherm de werkplaatsen zo goed mogelijk af tegen regen, wind en koude. - Plaats airco of verwarming in de werfketen. - Maak gebruik van het weerverletstelsel. - Zorg voor beschermende kledij om grote temperatuurschommelingen tussen binnen en buiten tegen te gaan. - Pas de uurregeling aan. - Voorzie desgevallend koele dranken (liefst water, alcohol is verboden) of warme dranken in de winter. - Zorg voor voldoende rustpauzes. - Voorzie sociale voorzieningen.

Secretaresse: “Op dagen dat het slecht weer is en veel collega’s op kantoor zijn, kan je je bijna niet concentreren door het lawaai. Iedereen maakt van de gelegenheid gebruik om bij te praten, te overleggen, telefonische afspraken te maken en te kopiëren. Een aantal aparte lokalen om rustig te kunnen werken of om te vergaderen zou geen overbodige luxe zijn.” © NAVB-CNAC 2005

22


navbdossier Knelpunt: Onvoldoende logistiek materiaal of gereedschap Niets is vervelender dan een deadline na te streven en vast te stellen dat de logistiek niet volgt. Late leveringen van materiaal, tekort aan gereedschap, slechte kwaliteit van materialen,… kunnen het bouwproces nodeloos vertragen. Efficiënt overleg en een goede planning zijn ook hier essentieel. Mogelijke stressoren in Mogelijke gevolgen de arbeidssituatie Tekort aan materialen Te late levering van materiaal Levering op de verkeerde plaats Tekort aan gereedschap of machines Gereedschap onvindbaar Slechte kwaliteit van gereedschap en materiaal

Vertraging van de werken Verhoging van de werkdruk Niet kunnen werken Frustratie

Aanbeveling of mogelijke oplossing - Maak een duidelijke planning van welke materialen, gereedschappen en machines er nodig zijn, op welke plaats en op welk tijdstip en bepaal wie hiervoor verantwoordelijk is. Geef de planning door aan de betrokkenen. - Stel een verantwoordelijke op de werf aan die dit opvolgt en een ‘back-up’ voor wanneer deze persoon afwezig is. - Controleer het materiaal bij aankomst. - Anticipeer op mogelijke problemen door een kleine buffervoorraad zodat het werk niet stilgelegd moet worden. - Voorzie een vaste bergplaats voor het gereedschap en sluit deze af na het werk. - Vervang geregeld het gereedschap en de hulpmiddelen en controleer het op mankementen.

Vloerder: “Bij het leveren van het materiaal worden alle gegevens nauwlettend gecontroleerd. Als er te weinig materiaal werd geleverd of we dreigen zonder te komen zitten, verwittigen we onmiddellijk de werfleider die dan alles zo snel mogelijk regelt. Er wordt steeds een hiërarchie van verantwoordelijken aangesteld. Als de ene afwezig is, kan de volgende in lijn verder opvolgen.”

Knelpunt: Geen duidelijk omlijnde competenties en afwezigheid van een opleidingsbeleid Werving en selectie Een aangepaste werving en selectie van kandidaten kan in belangrijke mate stress voorkomen. Door vooraf nauwkeurig het profiel te bepalen waaraan een geschikte kandidaat moet voldoen, vermijdt u immers dat de kandidaat achteraf niet mee kan met de groep. Competentieprofielen kunnen daarbij een belangrijk hulpmiddel zijn. Moet de kandidaat gespecialiseerde taken aankunnen of eerder polyvalent zijn? Daarnaast is een goede inpasbaarheid van de kandidaat in de groep een mogelijk selectiecriterium. Ruimte voor onthaal en opleiding van nieuwe werknemers is essentieel voor een goede integratie in de groep en voorkomt dat er achteraf spanningen ontstaan of fouten gemaakt worden.

Ploegbaas: “In de bouw is er dikwijls een tekort aan technisch geschoolde arbeiders. Bij gebrek neemt men dan maar arbeiders die niet helemaal aan de profielvereisten voldoen in de hoop dat ze zich snel inwerken. Dit is voor niemand goed, want er is onvoldoende tijd om de nieuwe werknemers op te leiden ‘op de werkvloer’, waardoor ze soms niet verder kunnen werken, en het vertraagt de naaste werknemers want zij moeten vaak de fouten achteraf mee helpen rechtzetten. Dit zorgt voor extra werkbelasting en frustratie langs beide kanten. Een betere screening van de beschikbare kandidaten vooraf zou al heel wat helpen.” © NAVB-CNAC 2005


23

navbdossier Personeelsverantwoordelijke: “We merkten dat er in de praktijk behoefte was aan personen die behalve dakbedekking aanbrengen ook de dakafdichters mee konden helpen met de afwerking. Door een gerichte bijscholing hebben we aan onze dakdekkers de kans gegeven om hun kennis uit te breiden. Zo zijn ze breder inzetbaar en krijgen klanten ook geen heel leger verschillende mensen over de vloer. Het werkt ook sneller en onze mensen zijn meer gemotiveerd omdat ze nu kunnen afwisselen tussen de verschillende disciplines.”


Aanwezige werknemers Maar ook aandacht voor de competenties van de aanwezige werknemers is van belang. Dit daagt hen uit om hun kwaliteiten en vaardigheden ten volle te benutten en verder uit te bouwen. Een goed loopbaanbeleid kan bovendien de bedrijfsbinding verhogen. Functioneringsgesprekken kunnen helpen om een goede afstemming tussen werknemer en loopbaan te verkrijgen. Door het aanbieden van opleidings- en doorgroeimogelijkheden is de werknemer in staat om zijn carrière en mogelijkheden verder uit te bouwen. Een vormingsbeleid op maat van de werknemers verhoogt de belastbaarheid en laat hen toe zich beter en efficiënter aan te passen aan de nieuwe werkmethodes.

Mogelijke gevolgen


Onduidelijke profielen voor aanwerving werknemers

Verkeerde selectie van - Stel voor de verschillende functies in het kandidaten bedrijf functie- en competentieprofielen op. Deze kunnen ook gebruikt worden om de bijscholingsnoden van werknemers te bepalen Leidinggevenden zijn en op te volgen. Geen instructies of voortdurend bezig met Werk een passend loopbaanbeleid uit. begeleiding voor onvoorziene taken - Voorzie interne of externe training. onervaren werknemers - Stel een peter of meter aan voor onervaren Werknemers kunnen werknemers. Geen of weinig hun capaciteiten niet loopbaanperspectieven of optimaal benutten en leermogelijkheden uitbouwen

Tip: Op www.serv.be en http://vdab.be/cobra/ vindt u een uitgebreide lijst met beroepsprofielen voor de bouwsector.

© NAVB-CNAC 2005

24


navbdossier

Bijlagen Bijlage 1: Verkorte TOMO (Toetsingslijst Mens en Organisatie) (Gebaseerd op de Toetsingslijst Mens en Organisatie, TNO, Van Orden en Gaillard, 1994) U kan deze checklist gebruiken om de knelpunten in uw bedrijf op te sporen. Bij elk knelpunt staan er een aantal aanbevelingen en er is ruimte om zelf aan te vullen met mogelijke maatregelen op maat van uw bedrijf. De checklist biedt een objectieve benadering. Een andere mogelijke checklist is die van WEBA (Welzijn bij de arbeid): Vaas S., Dhondt S., Peeters M.H.H., Middendorp J., (1995) De WEBA-Methode, TNO, NIA, Samsom, Nederland, 76 p. http:// www.arbeid.tno.nl Opmerking: Om een volledig beeld te krijgen van de situatie in de onderneming kan u best ook de subjectieve ervaring van de betrokken werknemers in kaart brengen door middel van een vragenlijst. Voor een overzicht van veelgebruikte vragenlijsten: zie bijlage 4.

Taakeisen Mogelijke knelpunten

Aanbeveling

Arbeidsinhoud ❏ Monotoon werk ❏ Onvolledige functie ❏ Kortcyclisch werk ❏ Werk geen afgerond geheel

❏ Voorzie: - taakroulatie, waarbij de werknemers periodiek wisselen tussen uitvoerende functies - taakverbreding: voeg bv. verschillende uitvoerende taken samen - taakverrijking: d.w.z. ‘brede’ of ‘volledige’ taken: met zowel voorbereidende, uitvoerende als ondersteunende taken ❏ Stimuleer creativiteit, initiatief en verantwoordelijkheid ❏ Werk met zelfstandige teams die een (deel)product volledig afwerken

Taakbelasting ❏ Overbelasting door tijdsdruk ❏ Overbelasting door nauwkeurig, ingespannen werk ❏ Onderbelasting ❏ Emotionele belasting

❏ Stem werkaanbod en -capaciteit op elkaar af ❏ Haalbare deadline ❏ Gefaseerde planning met duidelijke afspraken en procedures ❏ Voldoende herstelperiodes, rustpauzes ❏ Kwalitatieve werkvoorbereiding en uitvoering ❏ Buffers inbouwen om een onverwacht probleem het hoofd te bieden ❏ Voorzie voldoende regelruimte ❏ Voldoende pauzes ❏ Afwisseling in het werk ❏ Functioneringsgesprekken om taken en capaciteiten beter af te stemmen ❏ Overleg- en contactmogelijkheden ❏ Ondersteuning door chef en collega’s

Verantwoordelijkheid ❏ Onvoldoende verantwoordelijkheden ❏ Te grote verantwoordelijkheid ❏ Onduidelijke taakeisen of functieomschrijvingen ❏ Tegenstrijdige taakeisen

❏ Functie- en competentieprofielen ❏ Functioneringsgesprekken ❏ Loopbaanbeleid op maat ❏ Taakverbreding en –verrijking ❏ Delegeer verantwoordelijkheden ❏ Zelfstandige bouwploegen ❏ Peter of meter voor onervaren werknemers ❏ Voldoende inwerktijd ❏ Opleiding, opvolging en ondersteuning ❏ Opdrachten en taakverdeling vastleggen ❏ Prioriteiten vastleggen ❏ Eenduidige communicatie

Kennis en vaardigheden ❏ Intellectuele overcapaciteit (werk te makkelijk) ❏ Intellectuele ondercapaciteit (werk te complex voor werknemer)

❏ Goed aanwervingsbeleid ❏ Taakverbreding en taakverrijking ❏ Doorgroeimogelijkheden ❏ Inwerktijd ❏ Ondersteuning

Voorstel maatregelen bedrijf

© NAVB-CNAC 2005


25

navbdossier Arbeidsverhoudingen Mogelijke knelpunten

Aanbeveling

Functionele contacten ❏ Geen of onvoldoende werkoverleg ❏ Onvoldoende functionele ondersteuning ❏ Weinig medewerking van collega’s

❏ Overleg- en contactmogelijkheden ❏ Periodiek werkoverleg, toolboxmeetings ❏ Voorzie genoeg instrumentele en informatieve ondersteuning ❏ Communicatiekanalen voorzien ❏ Stimuleer teamwerk, focus op het resultaat van de groep

Informele contacten ❏ Onvoldoende mogelijkheid tot informele contacten ❏ Slechte werksfeer

❏ Organiseer de pauzes beter ❏ Gemeenschappelijke activiteiten (bv. samen eten) ❏ Sociale integratie van nieuwe werknemers ❏ Werkoverleg, contactmogelijkheid ❏ Transparant personeelsbeleid ❏ Richt de werkruimte zo in dat oogcontact mogelijk is ❏ Voeg taken toe die samenwerking vereisen ❏ Verminder lawaai

Directe leiding ❏ Onvoldoende rekening houden met de mening van de werknemer ❏ Onvoldoende ondersteuning door directe leiding ❏ Werknemers worden op de vingers gekeken ❏ Geen waardering voor het werk

❏ Stimuleer creativiteit of initiatief en inspraak ❏ Koppel resultaten en beslissingen terug ❏ Volg de activiteiten op ❏ Voorzie (in)formeel werkoverleg ❏ Duidelijke en haalbare doelstellingen of instructies ❏ Geef vertrouwen en delegeer verantwoordelijkheden ❏ Geef heldere en opbouwende feedback, zowel positief als negatief

Persoonlijke integriteit ❏ Te kleine werkruimte ❏ Te weinig privacy ❏ Discriminatie ❏ Ongewenste intimiteiten

❏ Zorg voor voldoende werkruimte en een eigen territorium ❏ Geen deuren; ogen in de rug ❏ Geef voorlichting inzake discriminatie, ongewenst gedrag en pesten op het werk ❏ Duid een vertrouwenspersoon aan ❏ Werk een procedure uit i.v.m. pesten en ongewenst gedrag en schrijf het in in het arbeidsreglement ❏ Volg de slachtoffers op


Arbeidsvoorwaarden Mogelijke knelpunten Beloning ❏ Te laag salaris ❏ Niet-transparante beloning ❏ Onvoldoende waardering van functie in de onderneming Secundaire arbeidsvoorwaarden

Aanbeveling


❏ Vooraf voldoende informatie over de verloning ❏ Voer een open loonpolitiek waarbij het duidelijk is hoe de loonstructuur in elkaar zit ❏ Gelijkaardig loon voor gelijkaardige functies ❏ Vermijd prestatiebeloning (kan gevaar opleveren voor veiligheid, risico op willekeur, schept onzekerheid,…) ❏ Geef hierover voldoende informatie vóór aanwerving ❏ Voorzie voldoende ruimte

❏ Onvoldoende recreatie– en kantinevoorzieningen ❏ Onvoldoende andere voorzieningen (compensatie overwerk, kinderopvang, autoregeling,…) ❏ Pas de dienstroosters aan ❏ Ongunstige regeling werkuren ❏ Vermijd zoveel mogelijk nachtwerk ❏ Vermijd te lange werkdagen ❏ Te lange werktijden ❏ Vermijd lange ononderbroken werkperiodes ❏ Te weinig pauzes ❏ Meerdere micropauzes zijn efficiënter dan 1 lange pauze ❏ Geef vrijheid in het kiezen van de pauze ❏ Voorzie meer herstelperiodes bij belastende taken Werk- en rusttijden

© NAVB-CNAC 2005

26


navbdossier Arbeidsvoorwaarden (vervolg) Mogelijke knelpunten Loopbaan ❏ Onvoldoende loopbaanmogelijkheden ❏ Geen of te weinig loopbaangesprekken ❏ Niet-functionerend beoordelingssysteem ❏ Onzekerheid over job

Aanbeveling


❏ Opleiding en doorgroeimogelijkheden ❏ Kies voor een eenduidig beoordelingssysteem ❏ Organiseer jaarlijks een functionerings- en loopbaangesprek ❏ Informeer werknemers over de toekomst van het bedrijf en hun plaats hierin ❏ Vermijd contracten van bepaalde duur of tijdelijke werkloosheid

Regelruimte Mogelijke knelpunten Taakinhoud ❏ De werknemer heeft weinig invloed op de werkwijze of het werktempo ❏ Storingen buiten de werknemer om ❏ Geen regelruimte voor het oplossen van problemen

Aanbeveling


❏ Voorzie voldoende autonomie bij het uitvoeren van een taak en het oplossen van problemen ❏ Verminder of vermijd kortcyclische taken ❏ Beperk overwerk ❏ Vrijheid in uitvoeringswijze ❏ Taakverrijking/taakverbreding/taakroulatie ❏ Regelende taken niet alleen bij leidinggevenden ❏ (Semi)-zelfstandige teams (zelfstandig afwerken van een afgerond geheel) ❏ Overleg en inspraak ❏ Voorzie buffers tegen onverwachte gebeurtenissen of problemen ❏ Een haalbare, gefaseerde planning

❏ Geef de mogelijkheid om geregeld de werkplek te verlaten ❏ Geef naast de gezamenlijke pauzes ook de kans om micropauzes te De werknemer: nemen ❏ heeft weinig fysieke bewe❏ Laat zelf de werkplek inrichten (in de mate van het mogelijke) gingsvrijheid ❏ heeft geen mogelijkheden om ❏ Zorg dat er contactmogelijkheid is tussen de werknemers op de werkplek de eigen werkplek in te richten of om de omgevingsfac- ❏ Richt de werkruimte zó in dat oogcontact mogelijk is toren (bv. licht, airco) te regelen ❏ kan niet zelf beslissen over het nemen van korte pauzes ❏ kan zelf onvoldoende bepalen wanneer hij contact heeft met de collega’s Omgeving

Organisatie De werknemer: ❏ kan zelf geen werkoverleg starten ❏ heeft geen invloed op het werkrooster ❏ kan geen richting geven aan zijn loopbaan

❏ Verbeter overlegen contactmogelijkheden ❏ Stel dienstroosters ruim op voorhand op en maak ze een à twee maand op voorhand bekend ❏ Geef inspraak bij de planning ❏ Voorzie loopbaangesprekken ❏ Voorzie voldoende doorgroeimogelijkheden (zowel verticaal als horizontaal) ❏ Maak functieclassificaties op met de vereisten per functie ❏ Verbeter het opleidingsbeleid

❏ Voer beoordelingsgesprekken ❏ Geef opbouwende feedback over wat goed is en wat kan verbeterd wor❏ Te weinig feedback over de den kwaliteit en de resultaten ❏ Bespreek vooraf doelstellingen en verwachtingen van het gepresteerde werk ❏ Te weinig informatie over het ❏ Communiceer volgens een vastomlijnd patroon en volg steeds dezelfde informatiekanalen beleid en de veranderingen in de onderneming ❏ Koppel resultaten, beslissingen en veranderingen terug ❏ Voer periodieke afdelings- en bedrijfsvergaderingen in Informatie

© NAVB-CNAC 2005


27

navbdossier Bijlage 2: Korte test om zelf je psychosociale belasting in kaart te brengen Deze korte test laat werknemers toe om na te gaan of er bepaalde stressoren aanwezig zijn in hun werk die zouden kunnen leiden tot stress. De test is ook opgenomen in de werknemersbrochure. Lees aandachtig onderstaande zinnen. Wanneer je vindt dat de zin uitdrukt wat jij voelt, omcirkel dan het woord “Ja”. Wanneer je jezelf niet herkent in de zin, omcirkel dan “Neen”. Arbeidseisen Ik vind dat ik meestal heel hard moet werken

Ja

Neen

Er wordt van mij gevraagd om een gigantische hoeveelheid werk te verzetten

Ja

Neen

Ik heb niet genoeg tijd om mijn werk rond te krijgen

Ja

Neen

Ik moet zelden repetitief werk verrichten

Ja

Neen

Ik heb een job die mij toelaat creatief te zijn

Ja

Neen

Ik heb een job die mij toelaat nieuwe dingen te leren

Ja

Neen

Ik heb inspraak in wat er gebeurt met betrekking tot mijn job

Ja

Neen

Ik heb heel wat vrijheid om zelf te beslissen hoe ik mijn werk aanpak

Ja

Neen

Ik werk samen met behulpzame collega’s

Ja

Neen

Mijn collega’s zijn geïnteresseerd in hoe het met me gaat

Ja

Neen

Mijn rechtstreekse leidinggevende is behulpzaam

Ja

Neen

Mijn rechtstreekse leidinggevende is begaan met hoe het met mij gaat

Ja

Neen

Score (aantal ja-antwoorden)

Regelmogelijkheden


Sociale ondersteuning


Betekenis Arbeidseisen een score van 0 of 1: er is sprake van lage arbeidseisen een score van 2 of 3: er is sprake van hoge arbeidseisen Regelmogelijkheden een score van 0 tot 2: je hebt weinig regelmogelijkheden in je werk een score van 3 tot 5: je hebt veel regelmogelijkheden Sociale ondersteuning een score van 0 of 1: er is sprake van een zwakke sociale ondersteuning een score van 2: er is sprake van een gemiddelde sociale ondersteuning een score van 3 of 4: er is sprake van een goede sociale ondersteuning

Betekenis De psychosociale belasting wordt bepaald door een combinatie van eisen, regelmogelijkheden en sociale ondersteuning. Doorgaans neemt men aan dat hoge eisen, weinig regelmogelijkheden en weinig sociale ondersteuning de psychosociale belasting groot maken. Hoe hoger je scoort op het thema eisen en hoe lager je scoort op de thema’s regelmogelijkheden en sociale ondersteuning, hoe groter je psychosociale belasting dreigt te worden. De minst belastende jobs worden meestal gekenmerkt door veel regelmogelijkheden, veel sociale ondersteuning en middelmatige eisen. Bron: Job Content Questionnaire, Robert Karasek, verkorte versie www.workhealth.org

© NAVB-CNAC 2005

28


navbdossier Bijlage 3: Actieplan “Werkstress” behorend tot het globaal preventieplan Het actieplan bevat de doelstellingen op korte en lange termijn, de taakverdeling, de mensen en middelen die hiervoor worden vrijgemaakt en de resultaten van de evaluatie. Hieronder vindt u een aanzet voor het opstellen van dit plan.

4 principes voor een actieplan Concreet: verbind aan elke doelstelling een duidelijke maatregel en een specifieke actie Realistisch: de maatregel is zinvol, haalbaar en resultaatgericht Meetbaar: het resultaat is meetbaar, definieer hoe dit gemeten moet worden Begrensd in tijd: plak steeds een deadline op de uit te voeren acties

Oorzaak

Doelstelling

Maatregel

Verantwoordelijke Uitvoer

Termijn

Middelen of mensen

Evaluatie

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

© NAVB-CNAC 2005


29

navbdossier Bijlage 4: Vragenlijsten Vragenlijsten meten de subjectieve beleving van de ondervraagden. Welke vragenlijst of ander analyse-instrument men ook kiest, het is belangrijk dat het instrument geschikt is voor de doelstellingen die men vooropstelt, en geschikt is voor uw onderneming. Hieronder vindt u een overzicht van een aantal veelgebruikte vragenlijsten. Beschrijving

Opmerking

Referentie

De Vragenlijst Deze vragenlijst: Organisatiestress - bestaat uit 14 modules met in totaal 95 vra(VOS en VOS-D) gen - geeft scores op schalen voor individueel onderzoek en onderzoek van groepen

In VOS-D ontbreken vragen over arbeidsvoorwaarden. Regelruimte daarentegen is wel goed uitgewerkt. Aan taakinhoud is dan weer weinig aandacht besteed. VOS-D is eenvoudig en toegankelijk voor lagergeschoolden, voor beide methodes bestaan referentietabellen.

Bergers G.P.A., Marcelissen F.H.G., de Wolff Ch.J. (1986) Vragenlijst organisatiestress-D (Vos-D): handleiding, Stressgroep publicatie nr. 36, Psychologisch laboratorium, Katholieke Universiteit Nijmegen, 12 p.

Participatieve risicoanalyse voor psychosociale belasting

De deelnemers moeten de beoordeelde risicofactoren ook beschrijven en worden uitgenodigd om zelf na te denken over oplossingen en verbeteringsvoorstellen. Zo krijgt het bedrijf meteen ook een aantal mogelijke preventiemaatregelen om de knelpunten op te lossen.

Prevent, 2003, Participatieve risicoanalyse – Psychosociale belasting, Brussel http://www.prevent.be Karasek & Theorell, 1990, Job Demand-Control-Support (D-C-S) Model Caplan et al., 1975, Michigan job stress model, Cincinnati, National Institute for Occupational Safety and Health.

De participatieve risicoanalyse voor psychosociale belasting is gebaseerd op de modellen van Karasek (zie fig. p.8) en Caplan (zie fig. p.4). Om de risicoanalyse uit te voeren, krijgen de deelnemers een vragenlijst met daarop 31 risicofactoren, ondergebracht in de drie dimensies van het Karasek-model (arbeidseisen, regelmogelijkheden en sociale ondersteuning). De deelnemers beoordelen de hinder die deze factoren veroorzaken op een schaal.

Participatieve 18 rubrieken die elk een aspect van de risicoanalyse arbeidssituatie behandelen, waaronder de Sobane-strategie psycho-organisatorische factoren. Iedere rubriek bevat een korte beschrijving van de gewenste situatie en een lijst met aspecten waarop moet worden gelet. Naast deze beschrijving noteert de coördinator wat er concreet gedaan kan worden om de situatie te verbeteren en de aspecten die meer onderzoek vereisen.

FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg, SOBANE strategie en opsporingsmethode DEPARIS, 2004, http://www.meta.fgov.be

Vragenlijst beleving en beoordeling van de arbeid (VBBA)

Peilt naar de kenmerken van het werk, de werkorganisatie en de relaties op het werk, arbeidsvoorwaarden, mogelijke gevolgen van het werk. Door middel van een beknopte of uitgebreide versie kan men zowel op groeps- als op individueel niveau inzicht krijgen in de oorzaken en gevolgen van de verschillende aspecten.

Er bestaat een referentiebestand beheerd door DIOVA (Directie van het onderzoek naar de verbetering van de arbeidsomstandigheden) dat samengesteld is uit ongeveer 30.000 verzamelde VBBA-vragenlijsten van een 250-tal bedrijven

Van Veldhoven M., Meijman T.F., Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid, Quest vzw, Nationaal Onderzoeksinstituut voor de Arbeidsomstandigheden http://www.nova.inrct.be http://www.questeurope.com

WOCCQ (Working Conditions and Control Questionnaire)

De eigenlijke WOCCQ bestaat uit een vragenlijst met 80 items, die de controle van de werknemer over de verschillende facetten van zijn werk evalueert. De 80 items zijn onderverdeeld in 6 schalen voor de controle over de arbeidssituatie: de nodige middelen, het beheer van de taak, persoonlijke risico’s of risico’s voor anderen, het plannen van het werk, time management en de toekomst.

Door middel van de lijst van de probleemsituaties kan een kwalitatieve analyse worden gemaakt van de door de werknemers beschreven probleemsituaties. Vanuit praktisch oogpunt biedt dit de mogelijkheid om de resultaten die via de kwantitatieve gegevens werden verkregen, te verfijnen en te personaliseren in functie van de onderneming.

DE KEYSER V., HANSEZ I., 2000, Working Conditions and Control Questionnaire Université de Liège, Faculté de psychologie et des sciences de l’éducation, psychologie du travail et des entreprises. http://www.woccq.be

© NAVB-CNAC 2005

30


navbdossier

Meer weten… Voor meer informatie over de preventie van stress in de bouwsector, kan u terecht bij:

Nationaal Actiecomité voor Veiligheid en hygiëne in het Bouwbedrijf (NAVB) Sint-Jansstraat 4 1000 Brussel tel.: 02 552 05 00 e-mail: [email protected] site: http://www.navb.be

Het NAVB heeft een cd-rom over stress uitgegeven die u kan gebruiken tijdens opleidingen. Daarop staan de NAVB dossiers 108a (werkgever) en 108b (werknemer) en een Powerpoint-presentatie over de studie waarop beide dossiers gebaseerd zijn. Alle gegevens op de cd-rom zijn in het Nederlands en in het Frans.

Prevent vzw Gachardstraat 88 bus 4 1050 Brussel tel.: 02 643 44 44 e-mail: [email protected] site: http://www.prevent.be

Externe Diensten voor Preventie en Bescherming op het Werk De lijst met erkende Externe Diensten is beschikbaar op de website van de Federale Overheidsdienst voor Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg http://meta.fgov.be

© NAVB-CNAC 2005


31

Nationaal Actiecomité voor Veiligheid en hygiëne in het Bouwbedrijf Sint-Jansstraat 4 1000 Brussel

Tel.: 02/552 05 00 Fax: 02/552 05 05

E-mail: [email protected] Website: www.navb.be

Preventie van stress in de bouwsector

Recommend Documents