Presteren onder druk

Presteren onder druk Overlevingsstrategieën van professionele dienstverleners in de periode 2002-2004

Auteur: Frank van Haagen Doctoraalscriptie Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Begeleid door: Drs. Meindert Flikkema & Prof. dr. Frank Kwakman Mei 2007

Voorwoord “Onderzoek naar overlevingsstrategieën in de consultancy”, het is al weer ruim twee jaar geleden dat dit scriptieonderwerp op een van de vu-monitoren verscheen. De Nederlandse economie had enkele moeilijke jaren achter de rug en vertoonde op dat moment zojuist de eerste tekenen van een herstel. Onderzoek doen naar strategieën die consultants hebben gevoerd om te overleven, was (en is nog steeds) een ‘hot topic’ in mijn ogen. Bovendien leek het me zeer interessant en uitdagend om onderzoek te doen op het strategisch managementniveau van organisaties, die normaliter zelf advies geven aan derden. Het onderzoeken van deze ‘bigger picture’ sloten naar mijn mening uitstekend aan bij mijn brede interesses en analytische instelling. Met veel enthousiasme ben ik dus direct op de desbetreffende docent afgestapt die een scriptant zocht om dit onderzoek uit te voeren. Gelukkig was niemand mij voor geweest. Wat heet gelukkig, wat een onderwerp! Wanneer je ‘survival strategy’ in een database van wetenschappelijke artikelen intikt resulteert dat in vele honderden artikelen. En strategische maatregelen… tja daar zijn er ook wel aardig wat van! Ook in de privésfeer zat het destijds flink tegen. De scherpte was ineens ver te zoeken: de ‘bigger picture’ ineens heel ver weg! Uiteindelijk is het een lang en zwaar scriptietraject voor mij geworden, waarin ik me regelmatig afgevraagd heb of het schrijven van deze scriptie, in het geval van dit veelomvattende onderzoek, haar doel niet voorbij was geschoten. Losstaand van deze vraag kan ik twee dingen wel met zekerheid zeggen. Ten eerste heb ik ontzettend veel geleerd met betrekking tot het doen van (wetenschappelijk) onderzoek. Als het waar is dat men het meeste leert van zijn fouten heeft deze scriptie mij, naast mijn doctorandustitel, een hoop wijsheid opgeleverd. Hopelijk betaalt zich dat in de toekomst uit! Ten tweede ben ik toch wel zeer tevreden over het resultaat van deze scriptie. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Meindert Flikkema voor zijn begeleiding van het onderzoek. Hoewel zijn ambitie en perfectionisme, net als dat van mij overigens, niet altijd de snelste weg zijn geweest voor het afronden van een scriptie, heeft dat in mijn ogen wel een uitstekend onderzoek opgeleverd, waar wellicht nog een wetenschappelijk artikel aan zal worden gewijd. Ook heeft hij me op het juiste moment geholpen om ‘the bigger picture’, namelijk het beginnen met het uitvoeren van het praktijkonderzoek, niet uit het oog te verliezen. De samenwerking met Meindert heb ik daarom als goed en prettig ervaren. Eveneens wil ik hem bedanken voor het feit dat hij me enige maanden als studentassistent heeft aangenomen waardoor ik tevens betrokken ben geweest bij zijn promotieonderzoek. Verder gaat mijn dank uit naar Frank Kwakman, de initiatiefnemer achter dit onderwerp. Ik vond het een eer om onder zijn leiding, en in opdracht van de Holland Consulting Group, deze opdracht uit te mogen voeren. Tot slot, mag een groot woord van dank niet ontbreken richting mijn ouders, mijn broertje en mijn vriendin. Zij hebben deze studie mogelijk gemaakt en/of stonden voor mij klaar wanneer dat nodig was. Dit ondanks de vele zorgen die zij gehad hebben tijdens het schrijven van mijn scriptie! Frank van Haagen Amsterdam, mei 2007

NOTE: Heeft u vragen of opmerkingen m.b.t. mijn onderzoek dan kunt u mailen naar [email protected]. Ook ben ik momenteel, januari 2010, op zoek naar een nieuwe baan. Mocht u geïnteresseerd zijn in mijn diensten dan verwijs ik u naar mijn CV op de allerlaatste pagina van dit document of naar: http://nl.linkedin.com/in/fvanhaagen.

2

Management samenvatting De probleemstelling van dit onderzoek luidt: Welke strategische maatregelen hebben professionele dienstverleners genomen om te overleven in de periode 2002-2004 en in hoeverre hebben deze maatregelen invloed gehad op de ondernemingsprestaties? In eerste instantie zijn aan de hand van een literatuuronderzoek strategische maatregelen geïdentificeerd die ondernemingen kunnen inzetten bij het verbeteren van hun ondernemingsprestaties in moeilijke tijden. Voor het verklaren van ondernemingssucces is een belangrijke rol weggelegd voor de theorie van de ‘resource-based view’ (RBV). Volgens deze theorie leidt de aanwezigheid van bepaalde middelen (resources) en vaardigheden (capabilities) binnen organisaties tot concurrentievoordeel en superieure financiële prestaties. Tevens is gezocht naar specifieke resources, capabilities en competenties die de potentie hebben om de basis te vormen van een concurrentievoordeel. Naast de strategische maatregelen die zijn ontleend aan de RBV, zijn tevens maatregelen geïdentificeerd aan de hand van generieke strategieën, turnaroundstrategieën, en specifieke maatregelen gericht op de recessie en de adviesbranche. Om dieper inzicht te krijgen in (de effectiviteit van) de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen in de periode 2002-2004 is aanvullend een empirisch praktijkonderzoek gehouden. Op basis van de theorie en in overleg met experts zijn 22 maatregelen geselecteerd voor het gebruik van een online vragenlijst. Een professionele dienstverlener wordt gezien als een organisatie die gebruik maakt van specialistische technische kennis van haar personeel voor het leveren van op maat gemaakte deskundige diensten aan klantorganisaties. Op basis van economische ontwikkelingen is gekozen om de volgende branches te onderzoeken: ICT consultancy, accountancy, organisatieadvies, architectuur, raadgevend ingenieurs, en communicatie- en reclameadvies. Deze selectie geeft een representatief beeld van de sector professionele dienstverlening, wat generalisatie van resultaten mogelijk maakt. Voor het onderzoek zijn 4.257 directieleden van professionele dienstverleners benaderd voor het invullen van de online enquête. In totaal werden 292 reacties geschikt bevonden voor verdere analyse (responspercentage: 6,9%). Uit het onderzoek blijkt dat de maatregelen ‘het meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten’, ‘het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten’, en ‘het actief bewerken van nieuwe markten’ het meest intensief zijn genomen. Verder zijn significante verschillen in intensiteit van genomen strategische maatregelen aangetoond tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen. Door middel van factoranalyse zijn de 22 strategische variabelen teruggebracht tot vier factoren: verhogen van het marktaandeel / omzetgeneratie, herstructurering, competentieontwikkeling, kostenreductie. Uit regressieanalyses is gebleken dat (maatregelen gericht op) competentieontwikkeling een positieve invloed hebben gehad op de ondernemingsprestatie en dat kostenreductie en herstructurering hierop een negatieve invloed hebben gehad. In het bijzonder het ontslaan van personeel blijkt ineffectief te zijn geweest, terwijl deze maatregel door de respondent als meest effectief werd beschouwd! Door middel van clusteranalyse is het bestaan van strategische groepen van professionele dienstverleners, inclusief significante prestatieverschillen tussen deze clusters, aangetoond. Succesvolle clusters onderscheiden zich door hoge scores op competentieontwikkeling. Slecht presterende clusters scoren laag op competentieontwikkeling, bovengemiddelde op kostenreductie en hoog op de maatregel ‘het ontslag van personeel’. Verder blijkt dat accountancybureaus het best presteerden en architectenbureaus het minst goed en dat grotere ondernemingen beter presteerden dan kleinere. Ondanks dat dit onderzoek, binnen het kader van het schrijven van een scriptie, enige beperkingen kent, bevat dit onderzoek zeer interessante bevindingen. De meeste van deze beperkingen kunnen in de toekomst worden ondervangen door een longitudinaal onderzoek

3

uit te voeren. Wetenschappelijk gezien draagt deze scriptie bij aan verkennende inzichten en theorievorming omtrent het verklaren van ondernemingssucces van professionele dienstverleners (in moeilijke tijden). Het onderzoek richtte zich tevens op een specifieke periode, waardoor dit onderzoek als relevant en vernieuwend kan worden beschouwd. Voor professionele dienstverleners brengt dit onderzoek de (effectiviteit van) strategische opties van organisaties bij het anticiperen op moeilijke tijden in kaart. Niet alleen kunnen professionele dienstverleners hieruit lering trekken, ook kan deze scriptie van ondersteunende waarde zijn bij het ontwikkelen van toekomstig strategisch beleid. Tot slot is het voor een dynamische en kennisintensieve branche als die van professionele dienstverlening, waarin het succes van organisaties voor een belangrijk deel afhankelijk is van het menselijke kapitaal en het managen van kennis, aan te raden om de lessen van de RBV aan te nemen. Dit wordt ondersteund door de bevinding in deze scriptie dat competentieontwikkeling de belangrijkste factor is voor het verklaren van succes. Het is voor professionele dienstverleners dus essentieel om unieke resources en capabilities (welke de basis vormen voor concurrentievoordeel) te identificeren en te ontwikkelen die overeenkomen of overlappend zijn met de succesfactoren binnen haar branche.

4

Inhoudsopgave INLEIDING.............................................................................................................................................................. 7 HOOFDSTUK 1: THEORETISCH KADER ........................................................................................................ 9 § 1.1 STRATEGIE EN CONCURRENTIEVOORDEEL ............................................................................................... 9 § 1.2 INTERNE OF EXTERNE BRONNEN VAN CONCURRENTIEVOORDEEL? ......................................................... 10 POSITIONERINGSCHOOL ........................................................................................................................ 12 § 1.3 § 1.4 DE COMPETENCE-BASED SCHOOL EN DE RESOURCE-BASED VIEW ........................................................... 12 § 1.4.1 Het ontstaan van de resource-based school en de competence-based school .......................... 12 § 1.4.2 De resource-based view ........................................................................................................... 13 § 1.4.3 Resources, capabilities en competenties................................................................................... 14 § 1.4.4 Karakteristieken van voordeelgenererende resources, capabilities en competenties ............... 15 § 1.4.5 Welke resources, capabilities en/of competenties leiden tot succes?........................................ 16 § 1.5 STRATEGIEËN EN MAATREGELEN .......................................................................................................... 20 § 1.5.1 Generieke strategieën............................................................................................................... 20 § 1.5.2 Turnaroundstrategieën............................................................................................................. 21 § 1.5.3 Effectiviteit van maatregelen ten tijden van een recessie ......................................................... 26 § 1.5.4 Strategieën uit de adviesbranche.............................................................................................. 28 STRATEGISCHE GROEPEN / CLUSTERS .................................................................................................... 35 § 1.6 HOOFDSTUK 2: METHODE VAN ONDERZOEK.......................................................................................... 36 § 2.1 § 2.2 § 2.3 § 2.4 § 2.5 § 2.6 § 2.7

STEEKPROEFBESCHRIJVING................................................................................................................... 36 DATAVERZAMELING ............................................................................................................................. 37 ONTWIKKELING MEETINSTRUMENT: ONLINE ENQUÊTE .......................................................................... 38 VALIDITEIT EN BETROUWBAARHEID...................................................................................................... 40 DATA-ANALYSE ................................................................................................................................... 40 OVERZICHT ONDERZOEKSPROCEDURES ................................................................................................. 42 ONDERZOEKSMODEL ............................................................................................................................ 43

HOOFDSTUK 3: RESULTATEN........................................................................................................................ 44 § 3.1 ANALYSE VAN DE RESPONS................................................................................................................... 44 INTENSITEIT VAN DE GENOMEN MAATREGELEN ..................................................................................... 46 § 3.2 § 3.2.1 Meest intensief genomen maatregelen in de periode 2002-2004 ....................................................... 46 § 3.2.2 Meest intensief genomen maatregelen per branche / naar organisatiegrootte .................................. 47 § 3.2.3 Vergelijking tussen genomen maatregelen in 2002-2004 en de periode daarna ............................... 49 § 3.3 MAATSTAVEN VAN SUCCES .................................................................................................................. 50 § 3.3.1 Succesvariabelen: gemiddelde scores per branche en naar organisatiegrootte................................ 50 § 3.3.2 Verschillen in intensiteit van genomen strategische maatregelen tussen succesvolle en nietsuccesvolle ondernemingen ........................................................................................................................... 51 § 3.3.3 Invloed van de verslechterende marktomstandigheden en de financiële situatie op de genomen strategische maatregelen............................................................................................................................... 52 § 3.4 FACTORANALYSE ................................................................................................................................. 52 § 3.5 BETROUWBAARHEIDSANALYSE ............................................................................................................ 55 REGRESSIEANALYSE ............................................................................................................................. 56 § 3.6 § 3.6.1 Afzonderlijke effecten van alle strategische maatregelen op de succesvariabelen ............................ 57 § 3.6.2 Gezamenlijk effect van alle strategische maatregelen op de succesvariabelen ................................. 58 § 3.6.3 De meest effectieve combinatie van strategische maatregelen op de succesvariabelen .................... 58 § 3.6.4 Afzonderlijk effect van de gevonden factoren op succes .................................................................... 59 § 3.6.5 Het effect van combinaties van factoren op de succesvariabelen ...................................................... 60 § 3.6.6 Aannames van regressie .................................................................................................................... 60 § 3.7 VERGELIJKING VAN DE GEMETEN EFFECTIVITEIT VAN DE GENOMEN STRATEGISCHE MAATREGELEN MET DE GEPERCIPIEERDE EFFECTIVITEIT VAN DE RESPONDENT ........................................................................................... 60 § 3.8 CLUSTERANALYSE ............................................................................................................................... 62 HOOFDSTUK 4: CONCLUSIE ........................................................................................................................... 65 § 4.1 § 4.2 § 4.3

BEANTWOORDING VAN DE PROBLEEMSTELLING .................................................................................... 65 BEPERKINGEN EN AANBEVELINGEN ...................................................................................................... 69 PRAKTISCHE EN WETENSCHAPPELIJKE BIJDRAGE VAN HET ONDERZOEK (INCLUSIEF DISCUSSIE).............. 71

LITERATUUROVERZICHT............................................................................................................................... 73 BIJLAGEN ...............................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

5

BIJLAGEN ...............................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 1: OVERZICHT VAN VOORDEELGENERENDE RESOURCES EN CAPABILITIES: .......... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 2: OVERZICHT VAN STRATEGIEËN EN MAARTREGELEN ........................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 3: OVERZICHT VAN STRATEGIEËN EN MAARTREGELEN (2) ...................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 4: BRONNEN VAN ADRESSENBESTANDEN ............................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 5: ONLINE VRAGENLIJST .....................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 6: AANSCHRIJFBRIEF AAN RESPONDENTEN VOOR INVULLEN ENQUÊTE .ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 7: HERINNERING ENQUÊTE AAN RESPONDENTEN .................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 8: AANTAL RESPONDENTEN GESPECIFICEERD NAAR BRANCHE EN ORGANISATIEGROOTTE ................ ERROR!

BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 9: INTENSITEIT VAN DE GENOMEN STRATEGISCHE MAATREGELEN IN 2002-2004. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 10: GEMIDDELDE INTENSITEIT GENOMEN MAATREGELEN IN 2002-2004 NAAR BRANCHE ................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 11: INTENSITEIT VAN DE GENOMEN MAATREGELEN IN 2002-2004 NAAR BRANCHE .....ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 12: GEMIDDELDE INTENSITEIT GENOMEN MAATREGELEN IN 2002-2004 NAAR ORGANISATIEGROOTTE ........................................................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 13: INTENSITEIT VAN DE GENOMEN MAATREGELEN IN 2002-2004 NAAR ORGANISATIEGROOTTE ..... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 14: TESTEN VAN NORMALITEIT (VRAAG 6) ..........................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 15: SIGNIFICANTE VERSCHILLEN IN INTENSITEIT VAN GENOMEN MAATREGELEN TUSSEN BRANCHES ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 16: SIGNIFICANTE VERSCHILLEN IN INTENSITEIT VAN GENOMEN MAATREGELEN TUSSEN ORGANISATIEGROOTTEN ...................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 17: EFFECTIVITEIT VAN DE GENOMEN STRATEGISCHE MAATREGELEN DOOR DE OGEN VAN RESPONDENT ........................................................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 18: EFFECTIVITEIT VAN DE GENOMEN STRATEGISCHE MAATREGELEN DOOR DE OGEN VAN RESPONDENT ........................................................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 19: PERCENTAGES GENOMEN MAATREGELEN NA 2004 ........................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 20: GENOMEN STRATEGISCHE MAATREGELEN NA 2004 NAAR BRANCHE EN ORGANISATIEGROOTTE . ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 21: ANTWOORDPERCENTAGES OP DE SUCCESVARIABELEN NAAR BRANCHE......... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 22: ANTWOORDPERCENTAGES OP DE SUCCESVARIABELEN NAAR ORGANISATIEGROOTTE ................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 23: GEMIDDELDE SCORES OP SUCCESVARIABELEN GESPECIFICEERD NAAR BRANCHE EN ORGANISATIEGROOTTE .....................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 24: INVLOED VAN MARKTOMSTANDIGHEDEN EN FINANCIËLE SITUATIE OP GENOMEN MAATREGELEN ........................................................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 25: VERSCHILLEN IN SUCCESVARIABELEN TUSSEN BRANCHES EN ORGANISATIEGROOTTEN ............. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 26: VOORWAARDEN FACTORANALYSE ................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 27: FACTORANALYSE MET 6 FACTOREN ..............................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 28: FACTORANALYSE MET VIER FACTOREN .........................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 29: DEFINITIEVE FACTOROPLOSSING ...................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 30: BETROUWBAARHEIDSANALYSES FACTOREN (CRONBACH’S ALPHA IF ITEM DELETED)............... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 31: AFZONDERLIJKE EFFECTEN VAN DE STRATEGISCHE MAATREGELEN OP SUCCES .....ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 32: GEZAMENLIJKE REGRESSIE VAN MAATREGELEN OP SUCCESVARIABELEN ...... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 33: AFZONDERLIJKE EFFECTEN VAN DE GEVONDEN FACTOREN OP SUCCES .......... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 34: ANALYSE VAN DE RESIDUEN EN CONSTANTE VARIANTIE ................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 35: DENDROGRAM USING WARD METHOD ..........................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 36: CLUSTERANALYSE ........................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 37: VERSCHILLEN TUSSEN CLUSTERS M.B.T. DE SUCCESVARIABELEN ...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 38: FINANCIËLE GEGEVENS ZAKELIJKE DIENSTVERLENING ..................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 39: ONTWIKKELINGEN ZAKELIJKE DIENSTVERLENING .........................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 40: SIGNIFICANTE VERSCHILLEN TUSSEN ORGANISATIEGROOTTEN.......ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 41: SIGNIFICANTE VERSCHILLEN TUSSEN BRANCHES ...........................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

6

Inleiding In de periode 2002 - 2004 werd het financiële nieuws gedomineerd door berichten over verliezen, bezuinigingen, kostenbesparingen, massaontslagen, het afstoten van bedrijfsonderdelen, faillissementen, fusies en overnames. Veel branches en ondernemingen hebben in deze periode de gevolgen van de moeilijke economische omstandigheden moeten ondervinden. In het bijzonder voor professionele diensverleners 1 zijn het tumultueuze tijden geweest. Hierbij speelden de volgende factoren een rol: de implosie van de technologie- en internetzeepbel, de Anderson-affaire en het dalende vertrouwen in leiders van ondernemingen, de globale economische neergang, het instorten van de kapitaal- en aandelenmarkten, de terroristische aanslagen van 11 september 2001 met zijn economische, politieke en militaire consequenties en de continue onzekerheid (Hartz, 2002; Accenture, 2003). Bovendien had de adviesbranche, gedreven door de moeilijke economische omstandigheden, haar eigen bronnen voor stress en verandering: nieuwe concurrenten en technologie, veranderende klanteisen, sectorconsolidatie en voor ondernemingen die verbonden waren aan de belangrijkste accountingondernemingen het onafhankelijkheidsprobleem (Hartz, 2002). Losstaand van deze oorzaken is een meerderheid van de professionele dienstverleners toch al gevoelig voor de conjunctuur. Door de economische situatie werden opdrachtgevers gedwongen kritischer te kijken naar hun interne kosten, waardoor de adviesbranche werd geconfronteerd met beperkingen in budgetten van opdrachtgevers die minder dan voorheen uitbesteden aan de vaak dure externe adviesdiensten 2 (zie ook: Treacy, 2004). Hierdoor werden professionele dienstverleners geconfronteerd met minder opdrachten, meer concurrentie, verhoogde prijsdruk, veranderende klantvraag en teruglopende omzet (Kwakman, 2005). Deze ontwikkelingen, die tevens de aanleiding vormden voor het doen van dit onderzoek, maakten het voor veel professionele dienstverleners noodzakelijk om maatregelen te nemen en de bakens te verzetten om te kunnen overleven. Het doel van deze scriptie is om inzicht te krijgen in de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen om te overleven in de periode 2002-2004 en de effectiviteit van deze maatregelen. Dit resulteert in de volgende probleemstelling: Welke strategische maatregelen hebben professionele dienstverleners genomen bij het omgaan met de verslechterende marktomstandigheden in de periode 2002-2004 en in hoeverre hebben deze maatregelen invloed gehad op de ondernemingsprestaties? Aan de hand van de probleemstelling zijn de volgende deelvragen afgeleid: 1. Welke strategische maatregelen hebben professionele dienstverleners genomen om te overleven in de periode 2002-2004? (literatuuronderzoek) 2. In hoeverre hebben de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen om te overleven, in de periode 2002-2004, invloed gehad op de ondernemingsprestaties? (praktijkonderzoek) 3. Zijn de onderzochte professionele dienstverleners op basis van de door hen genomen strategische maatregelen in te delen in strategische groepen (clusters) en zo ja hoe presteren deze strategische clusters ten opzichte van elkaar? (praktijkonderzoek) 1

Een professionele dienstverlener is een organisatie die gebruik maakt van specialistische technische kennis van haar personeel voor het leveren van op maat gemaakte deskundige diensten aan klantorganisaties. Ontleent aan de definitie van Laura Empson (zie: http://www.sbs.ox.ac.uk/ccc/Professional+Service+Firm.htm). Voor meer informatie over het begrip professionele dienstverlening wordt verwezen naar § 2.1. Hier vindt u ook een overzicht van de geselecteerde branches voor het praktijkonderzoek van deze scriptie. 2 http://www.rabobank.nl/info/execute/node?node_id=295825; 6 juni 2006

7

Te gebruiken theorie en afbakening De strategisch managementliteratuur onderscheidt over het algemeen twee hoofdstromingen die zich bezighouden met het verklaren van verschillen in ondernemingsprestaties: de positioneringschool en de competentieschool. Voor het verklaren van ondernemingssucces zal voornamelijk gebruik worden gemaakt van de ‘resource-based view’ (RBV). Volgens deze theorie, die zich baseert op de competentieschool, leidt de aanwezigheid van bepaalde middelen (resources) en vaardigheden (capabilities) binnen organisaties tot concurrentievoordeel en superieure financiële prestaties (afgeleid uit Fahy, 2000; p. 95/96). Aan de hand van deze theorie zullen resources en capabilities geïdentificeerd worden die in potentie de basis kunnen vormen voor een (blijvend) concurrentievoordeel. Aan deze resources en capabilities zullen tevens strategische maatregelen worden ontleend die gebruikt zullen worden voor het praktijkonderzoek. Het strategisch beleid van een organisatie is (volgens de RBV) namelijk gebaseerd op de resources en capabilities die zij bezit. Verder zullen strategische maatregelen geïdentificeerd worden aan de hand van generieke strategieën en turnaroundstrategieën (overlevingsstrategieën). Ook zal specifieke aandacht uitgaan naar strategische maatregelen die zich richten op moeilijke tijden en naar maatregelen die afkomstig zijn uit de professionele dienstverlening (adviesbranche). Het praktijkonderzoek zal zich uitsluitend richten op door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen in de periode 2002 t/m 2004. Relevantie Voor zowel de wetenschap als het bedrijfsleven is het interessant om te weten welke strategische maatregelen bepalend zijn voor het succes van organisaties. Voor professionele dienstverleners kan deze scriptie tot verhelderende inzichten leiden over welke strategische benaderingen mogelijk zijn, wat zij goed of fout hebben gedaan en hoe men in de toekomst eventueel beter zou kunnen anticiperen op moeilijke tijden. Volgens Ketchen en Palmer (1999) is het ontwikkelen van een geschikte reactie op een achteruitgang van ondernemingsprestaties een van de belangrijkste beslissingen die een manager moet maken. Wetenschappelijk onderzoek naar succesvolle (combinaties van) strategische maatregelen om te overleven heeft zich tot nog toe voornamelijk gericht op industriële markten (Fahy, 2000). In de professionele dienstverlening, waar mogelijk andere succesfactoren van toepassing zijn, is hier echter nog nauwelijks onderzoek naar gedaan. Wetenschappelijk gezien kan deze scriptie dus een verdere bijdrage leveren aan de vraag welke bepaalde (combinaties van) strategische maatregelen bepalend zijn voor het succes van ondernemingen in moeilijke tijden. Dit onderzoek is dus zowel relevant als vernieuwend. Bovendien richt het onderzoek zich op een specifieke periode (2002-2004). Structuur / hoofdstukindeling In hoofdstuk 1 zullen aan de hand van een literatuuronderzoek strategische maatregelen worden geïdentificeerd die ondernemingen kunnen inzetten bij het verbeteren van hun ondernemingsprestaties in moeilijke tijden. Om dieper inzicht te krijgen in (de effectiviteit van) de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen om te overleven is aanvullend een empirisch onderzoek gehouden. Het onderzoeksontwerp en -proces van dit praktijkonderzoek zijn omschreven in hoofdstuk 2. De resultaten van dit onderzoek worden gepresenteerd in hoofdstuk 3. Tot slot, zal in hoofdstuk 4 antwoord worden gegeven op de probleemstelling (conclusie). Tevens zullen in dit hoofdstuk de beperkingen van het onderzoek worden behandeld en zullen enkele aanbevelingen worden gedaan voor toekomstig onderzoek. De scriptie zal worden afgesloten met een wetenschappelijke discussie.

8

Hoofdstuk 1: Theoretisch kader Het doel van dit theoretisch kader is om strategische maatregelen te identificeren die ondernemingen (in moeilijke tijden) kunnen inzetten voor het verbeteren van hun prestaties. Voordat deze maatregelen aan bod komen zullen eerst de begrippen strategie en concurrentievoordeel worden besproken (§1.1) en zal aandacht worden besteed aan de vraag of het behalen van concurrentievoordeel verklaard moet worden vanuit in- of externe organisatiebronnen (§1.2). Deze twee verschillende visies, die bekend staan als de positioneringschool en de competentieschool zullen worden toegelicht in §1.3 en §1.4. In §1.4 zal tevens uitgebreid worden stilgestaan bij de RBV (deze theorie vormt de basis van de competentieschool) en gekeken worden naar specifieke resources, capabilities en competenties die potentie hebben om de basis te vormen van een concurrentievoordeel en dus voor superieure opbrengsten kunnen zorgen. In §1.5 wordt uitgebreid stilgestaan bij strategieën en maatregelen. Achtereenvolgens zullen generieke strategieën (§1.5.1), turnaroundstrategieën (§1.5.2), maatregelen ten tijden van een recessie (§1.5.3) en specifiek door ondernemingen uit de adviesbranche toegepaste maatregelen (§1.5.4) worden besproken. Tot slot zal in §1.6 worden ingegaan op het begrip strategische groep. Aan het einde van dit hoofdstuk is een samenvatting van het theoretisch kader opgenomen. § 1.1 Strategie en concurrentievoordeel Deze paragraaf gaat in op twee sleutelbegrippen binnen deze scriptie: strategie en concurrentievoordeel. Het begrip strategie is van belang omdat dit onderzoek betrekking heeft op strategische maatregelen die de basis vormen voor het succes van ondernemingen in moeilijke tijden. Concurrentievoordeel speelt in het behalen van dit succes een essentiële rol, omdat het bezit hiervan de onderneming in staat stelt om bovennormale opbrengsten/winst te genereren (Fahy, 2000). Hoe ondernemingen dit concurrentievoordeel bereiken en behouden (Teece, Pisano en Shuen, 1997) en hoe organisaties overleven (Srivastava, Fahey en Christensen, 2001) gelden als fundamentele vragen binnen het strategisch management. De literatuur onderscheidt over het algemeen twee hoofdstromingen 3 die zich bezighouden met het verklaren van succesvolle strategieën en prestatieverschillen tussen ondernemingen: de positioneringschool en de competentieschool. Porter (1980), die gezien wordt als de grondlegger van de positioneringschool, geeft de volgende definitie van strategie: ‘the matching of the resources and activities of an organization to the environment in which it operates’ ofwel het passend maken van de middelen en activiteiten van de organisatie aan de omgeving waarin zij opereert. Dit wordt ook wel ‘strategic fit’ genoemd, dat neerkomt op het ontwikkelen van strategie door het identificeren van kansen in de omgeving en het aanpassen van de resources en competenties hierop zodat hieruit voordeel kan worden behaald. De redenering van de positioneringschool is outside-in (uit: Johnson en Scholes, 2002). In tegenstelling tot de positioneringschool, die zich dus richt op de externe omgeving voor het zoeken naar bronnen van concurrentievoordeel, richt de competentieschool zich op de interne organisatie. De competentieschool komt voort uit de RBV, dat er vanuit gaat dat het aanwezig zijn van bepaalde middelen (resources) en vaardigheden (capabilities) binnen organisaties leidt tot het behalen van concurrentievoordeel en superieure financiële prestaties (afgeleid uit Fahy, 2000: 95-96). Aanhangers van de RBV definiëren strategie als de afstemming die een organisatie maakt tussen haar interne resources en vaardigheden… en de kansen en risico’s die gecreëerd worden door de externe omgeving (Hofer en Schendel 1978; 3

Een belangrijk deel van deze twee hoofdstromingen is ontleend aan het gedachtegoed van vier economische organisatietheorieën, te weten de industriële organisatietheorie (I/O), de theorie van Schumpeter, de Chicagoschool en de RBV. De RBV zal uitvoerig worden besproken in deze scriptie. Voor een uitleg van de overige theorieën wordt verwezen naar Stoelhorst en van Raaij (2004).

9

uit Grant, 1991). Hamel en Prahalad (1994), die worden gezien als de grondlegger van de competentieschool, definiëren strategie als volgt: het bouwen op of het uitrekken van middelen en competenties van de organisatie om kansen te creëren of hier economisch voordeel uit te halen. De redenering van de competentieschool en de RBV zijn inside-out (Johnson en Scholes, 2002). Ondanks dat concurrentievoordeel een veel besproken onderwerp is binnen de strategisch managementliteratuur, zijn definities van het begrip zeldzaam. Kay (1993) omschrijft concurrentievoordeel als een voordeel dat een onderneming heeft over een concurrent of een groep concurrenten in een markt, strategische groep of industrie (uit: Fahy, 2000). Uit deze definitie blijkt dat concurrentievoordeel relatief is. Tevens zijn strategie en concurrentievoordeel geen losstaande begrippen van elkaar. Dit komt tot uitdrukking in de definitie van Aharoni (1993) die strategie ziet als de poging van een onderneming om concurrentievoordeel te behalen en te behouden over concurrenten (uit: Fahy, 2000). Strategie vormt dus het middel of de weg naar het concurrentievoordeel. Dat concurrentievoordeel het gevolg is van strategie blijkt ook uit de definitie van Barney (1991) die stelt dat een onderneming een concurrentievoordeel bezit wanneer zij een strategie implementeert die waarde creëert terwijl dit tegelijkertijd bij geen enkele andere concurrent wordt geïmplementeerd. Deze definitie van Barney is gebaseerd op de RBV, waarbij resources moeten voldoen aan twee belangrijke eigenschappen: ze moeten waarde toevoegen en ze moeten in zekere mate uniek en moeilijk te imiteren zijn (zie ook: § 1.4.4). Dit verschilt eigenlijk niet veel van de definitie van Porter (1991), die concurrentievoordeel ziet als het resultaat van de vaardigheid van een onderneming om de vereiste activiteiten in zijn geheel uit te voeren tegen lagere kosten dan haar concurrenten, of van activiteiten die presteren op unieke wijze en die dus waarde creëert voor de koper waardoor de onderneming een premium prijs kan vragen. In de volgende paragraaf zal worden ingegaan op de discussie of concurrentievoordeel verklaard moet worden vanuit interne of externe bronnen van de organisatie. § 1.2 Interne of externe bronnen van concurrentievoordeel? Volgens Schmalensee (1987) laten de meeste studies zien dat verschillen in winstgevendheid van ondernemingen belangrijker zijn binnen één markt dan tussen markten (uit: Grant, 1991). Op basis van deze bevinding stelt Grant dat concurrentievoordeel, meer dan de externe omgeving, de belangrijkste verklaring is voor verschillen in winstgevendheid tussen ondernemingen. Ondanks dat de literatuur omtrent concurrentiestrategie de strategische positie van ondernemingen tracht te verklaren in termen van de keuze tussen kosten- en differentiatievoordelen en tussen een breed en beperkt marktbereik (Porter, 1980), ligt het fundament van deze keuzes volgens Grant (1991) in de resourcepositie van de onderneming. Zo wordt bijvoorbeeld de mogelijkheid om een kostenvoordeel te bereiken bepaald door de beschikbaarheid over schaalefficiënte fabrieken, superieure procestechnologie, het beheersen of toegang hebben tot goedkopere resources en komt een differentiatievoordeel voort uit merkreputatie, het bezitten van technologie of een uitgebreid verkoop- en servicenetwerk (marketing-, distributie- of servicecapabilities). Dit komt er op neer dat ondernemingsstrategie minder moet worden gezien als een strijd om ‘monopoly-rents’ (opbrengsten voortkomend uit marktmacht) maar meer als een strijd om ‘Ricardian rents’ (opbrengsten van resources die concurrentievoordeel bieden, boven de werkelijke kosten van deze resources). Voordelen als entreebarrières en marktaandeel, die aan de theorie van ‘monopoly-rent’ ten grondslag liggen, zijn in werkelijkheid gebaseerd op de resources van ondernemingen. Want, zo stelt Grant (1991), entreebarrières zijn gebaseerd op schaalvoordelen, patenten, ervaring, merkreputatie of andere resources en marktaandeel op kostenefficiency, financiële kracht en enkele andere resources. Ook Hansen en Wernerfelt (1989) en Rumelt (1991) beweren dat winstgevendheid meer varieert binnen eenzelfde industrie dan tussen verschillende industrieën. In het verlengde hiervan stellen Hamel en Prahalad (1994) dat competitie tussen ondernemingen meer een race is voor competentiebeheersing dan die van marktpositionering of marktkracht, en dat core competenties bijdragen aan het concurrerend vermogen over meerdere producten of diensten en dus niet productspecifiek zijn, wat producten ondergeschikt maakt aan competenties. En omdat een core competence bijdraagt aan een breed bereik van producten of

10

diensten, zal het winnen of verliezen van een strijd om competence leiderschap een diepere impact hebben op de potentiële groei- en het onderscheidend vermogen dan wanneer een enkele productmarkt verloren wordt. Bovendien gaan core competenties langer mee. De competitie voor de toekomst is daarom meer een strijd om aandeel in mogelijkheden (opportunity share) dan om marktaandeel. Grunert en Hildebrandt (2004) zijn echter van mening dat de eenzijdige kijk van de RBV op ondernemingspecifieke eigenschappen net zo problematisch is als wanneer ondernemingsprestaties slechts worden verklaard vanuit structurele en situationele krachten. Ten eerste omdat de RBV niet kan verklaren wat specifieke combinaties van resources en capabilities waardevol maakt. Deze vraag kan namelijk alleen beantwoord worden in combinatie met een product/markt visie (Collis, 1991). Ten tweede hebben empirische studies aangetoond (McGahan en Porter, 1997) dat het effect van de industrie de winstgevendheid aanzienlijk beïnvloedt en dat dit effect meestal groter is dan dat van ondernemingspecifieke invloeden. Dit laatste argument is tegenstrijdig met de bevindingen van Schmalensee (1987), Hansen en Wernerfelt (1989), Grant (1991) en Rumelt (1991). Volgens Grunert en Hildebrandt (2004) bestaat inmiddels brede consensus onder strategieonderzoekers dat, ondanks hun tegenstrijdige theoretische visie, op Industrial Organization (I/O) geïnspireerde strategische concepten (zoals Porter, 1980; en PIMS 4 ) en de RBV elkaar aanvullen. Ook Barney (2001) benadrukt dat de RBV een aanvullende en geen vervangende theorie is voor de positioneringschool. Dat beide visies aanvullend zijn op elkaar en elkaar zelfs gedeeltelijk overlappen blijkt ook uit het latere werk van Porter (1985, 1991, 1996). Hierin wordt ingegaan op ‘drivers’, welke in wezen niet anders zijn als de ideeën omtrent resources. Anderzijds gaan Hamel en Prahalad (1994) in op het belang van customer value, welke overeenkomt met de positionele voordelen in productmarkten als de essentie van concurrentievoordeel (uit: Stoelhorst en van Raaij, 2004). 5 Echter, volgens de RBV zijn er tenminste twee redenen voor bedrijven om een strategie te bouwen op interne middelen en vaardigheden in plaats van deze te baseren op de positie in de concurrentieomgeving. Allereerst zijn de verschillende modellen voor omgevinganalyse publiek eigendom. De verwachte verscheidenheid in perceptie en beoordeling van de omgeving bij bedrijven is daarom klein (Barney, 1991). Daarnaast heeft de onderneming weinig of geen controle over externe veranderingen. Het is voor de onderneming daarom verstandiger te vertrouwen op de kracht en stabiliteit van de eigen middelen. De ontwikkeling hiervan is in grotere mate te sturen. Het ene bedrijf slaagt hier beter in dan het andere. Dit leidt ertoe dat bepaalde bedrijven beter presteren en sneller kunnen groeien, terwijl ze toch in dezelfde omgeving actief zijn (Sanchez, 2001; Hoopes, Madsen en Walker, 2003). Omdat er onder strategiewetenschappers inmiddels brede consensus heerst dat de visies van de positioneringschool en de competentieschool elkaar aanvullen (zie: Eisenhardt en Martin, 2000; Barney, 2001 en Grunert en Hildebrandt, 2004) is ervoor gekozen om beide visies verder uit te werken (zie §1.3 en §1.4). Echter, omdat organisaties beter zijn aan te sturen (doel van strategische maatregelen) via interne middelen en vaardigheden (zie o.a. Barney, 1991; Grant, 1991; en Sanchez, 2001) zal de nadruk van deze scriptie (waarin het gevoerde strategisch beleid van professionele dienstverleners wordt onderzocht) liggen op interne bronnen van concurrentievoordeel.

4

Profit Impact of Market Share studies staan algemeen bekend als PIMS-onderzoek Zie ook het artikel van Stoelhorst en van Raaij (2004: 468, 469, 473) hoe de onderliggende theorieën van de positioneringschool en de competentieschool met elkaar verbonden zijn.

5

11

§ 1.3 Positioneringschool De opkomst van de positioneringschool in de jaren ’80 kan voornamelijk worden toegeschreven aan Porter (1980). Gebaseerd op vijf krachten die de marktaantrekkelijkheid bepalen, en drie generieke strategieën op basis waarvan ondernemingen zich kunnen onderscheiden van hun concurrenten, ontwikkelde Porter een visie op strategie die zich richt op de positionering van de onderneming binnen de bestaande marktstructuur. Binnen deze visie gaat het om het identificeren van superieure posities binnen aantrekkelijke markten en zijn prestatieverschillen op lange termijn het resultaat van de bekwaamheid om deze superieure posities te beschermen door barrières voor competitie (uit: Stoelhorst en van Raaij, 2004; p. 467). De generieke concurrentiestrategieën van Porter bestaan uit een kostenleiderschap-, differentiatie- en focusstrategie. Kostenleiders besteden veel aandacht aan het gebruik van middelen, werknemersproductiviteit en managementafhankelijke kosten 6 Differentiatie houdt in het creëren van waarde die als uniek wordt waargenomen door de klant. Differentiatie kent vele vormen, zoals merkimage, service, distributie, kwaliteit of producteigenschappen. Focus heeft betrekking op het concurreren in een smal segment dat o.a. kan worden gebaseerd op type klanten, type product, geografie (Hambrick, 1983/1). § 1.4 De competence-based school en de resource-based view In deze paragraaf zal worden ingegaan op de RBV en de competentieschool. Allereerst zal het ontstaan van deze beide scholen worden besproken (§ 1.4.1). Vervolgens zal de theorie van de RBV, welke ten grondslag ligt aan die van de competentieschool, uitgebreid worden behandeld (§ 1.4.2). Ook zullen de begrippen resources, capabilities en competenties worden gedefinieerd (§ 1.4.3) en zal worden gekeken naar de voorwaarden waaraan deze moeten voldoen eer zij de basis kunnen vormen voor een (blijvend) concurrentievoordeel (§ 1.4.4). Tot slot zullen specifieke resources en capabilities worden geïdentificeerd die mogelijk ten grondslag zouden kunnen liggen aan een blijvend concurrentievoordeel (§ 1.4.5) . § 1.4.1 Het ontstaan van de resource-based school en de competence-based school Chamberlain (1933) en Robinson (1933) waren de eersten die het belang van ondernemingspecifieke resources erkenden, welke verder werden ontwikkeld door Penrose (1959). Deze auteurs benadrukten dat ondernemingen heterogeen zijn en dat unieke assets en capabilities belangrijke factoren zijn die de aanleiding vormen voor imperfecte markten en het behalen van bovennormale winsten. Deze werken vormden de basis van de RBV. De term RBV werd geïntroduceerd door Wernerfelt (1984), wie over het algemeen gezien wordt als de grondlegger van de RBV. Aan het eind van de jaren ’80 en in de eerste helft van de jaren ’90 volgde een stortvloed aan artikelen over de RBV 7 , waardoor deze theorie een prominente plaats inneemt binnen de huidige strategisch managementliteratuur (uit: Fahy, 2000; Clulow, Gerstman en Barry, 2003). De aandacht voor interne bronnen van concurrentievoordeel werd voornamelijk populair naar aanleiding van het werk van Prahalad en Hamel (1990) over core competenties (zie: Wernerfelt, 1995). Prahalad en Hamel focussen zich niet primair op de omgeving voor bronnen van concurrentievoordeel, maar richtten hun analyse liever op waardevolle, moeilijk te kopiëren kennis binnen de onderneming die hen toegang geeft tot verschillende markten. Deze visie op strategie, die haar wortels heeft in de RBV, staat sindsdien bekend als de competence-based school (Sanchez, Heene en Thomas, 1996; Sanchez en Heene, 1997; uit Stoelhorst en van Raaij, 2004). Prahalad en Hamel (1993) onderscheiden zich van de RBV door hun visie op ‘strategy as stretch’. ‘Strategic stretch’ identificeert en past middelen en competenties aan, en verandert de huidige regels van het spel of creëert nieuwe kansen. Hamel en Prahalad (1994) zien strategie dan ook als het veranderen van de competitieregels 6

Managementafhankelijke kosten worden in het engels ‘discretionary expenses’ genoemd. Deze kosten zijn: vrij bepaalbaar, variëren niet met de productieomvang; de besteding kan op korte termijn worden stilgezet; en het nut is moeilijk kwantificeerbaar. 7 Voor een overzicht van de belangrijke artikelen die bijdragen aan de RBV en/of aandacht geven aan specifieke vaardigheden of capabilities als basis van succes wordt verwezen naar de literatuurstudie van Fahy (2000: 94-95).

12

van het spel door het ontwikkelen en benutten van core competenties. In de volgende paragraaf zal dieper worden ingegaan op de RBV. § 1.4.2 De resource-based view De RBV beschouwt succesvolle ondernemingen als bundels van enkele unieke resources en capabilities (Wernerfelt, 1984). Onderzoekers van de RBV analyseren ondernemingsprestaties in termen van resources in plaats van product-/marktactiviteiten (Wernerfelt, 1984), aangezien onderscheidende organisatorische resources, capabilities en competenties een blijvend concurrentievoordeel genereren en leiden tot bovennormale prestaties (Hofer en Schendel, 1978; Prahalad en Hamel, 1990). Elke onderneming bezit een verschillend profiel van resources en capabilities (Reed en DeFillippi, 1990; Barney, 1991; Amit en Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993), welke zorgen voor variatie in de concurrentiepositie van ondernemingen en hun prestaties (Prahalad en Hamel, 1990; Reed en DeFillippi, 1990). Hieruit kan de volgende definitie worden afgeleid (zie ook Fahy, 2000): De RBV gaat er vanuit dat het aanwezig zijn van bepaalde unieke middelen (resources) en vaardigheden (capabilities) binnen organisaties leidt tot het behalen van concurrentievoordeel en superieure opbrengsten (economic rents). Grant (1991) ontwikkelde een raamwerk voor het formuleren van strategie op basis van een resource-based benadering. Deze schematische weergave van de RBV geeft in vijf stappen aan hoe resources en capabilities kunnen leiden tot concurrentievoordeel en dat het bereiken van dit concurrentievoordeel de basis is voor het formuleren van strategie. De laatste stap bestaat uit het identificeren van resources en capabilities die nog ontbreken om de doelstellingen van de organisatie, nu en in de toekomst, te behalen. 1) Identify and classify the firm’s resources. Appraise strengths and weaknesses relative to competitors. Identify opportunities for better utilization of resources. 2) Identify the firm’s capabilities: What can the firm do more effectively than its rivals? Identify the resource inputs to each capability, and the complexity of each capability.

Strategy

Competitive advantage

3) Appraise rent generating potential of resources and capabilities in terms of: a) their potential for sustainable competitive advantage, and b) the appropriability of their returns.

Capabilities

4) Select a strategy which best exploits the firm’s resources and capabilities relative to external opportunities.

Resources

5. Identify resource gaps which need to be filled. Invest in replenishing, augmenting and upgrading the firm’s resource base.

Figuur 1: Resource-based view benadering van strategie (Grant, 1991)

Uit het model van Grant blijkt dat resources en capabilities de basis vormen voor concurrentievoordeel. De begrippen concurrentievoordeel en strategie zijn behandeld in §1.1. Resources en capabilities zullen besproken worden in de volgende paragraaf.

13

§ 1.4.3 Resources, capabilities en competenties Wernerfelt (1984) beschouwt een resource als alles of iets dat gezien kan worden als een sterkte of zwakte van een onderneming. De term resources, beschouwd in de breedste zin van het woord zoals in bovenstaande definitie, omvat drie hoofdbegrippen: resources, capabilities en competenties. Volgens Barney (2002) omvatten resources zelfs “all assets, capabilities, competences, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, and so forth that are controlled by a firm and that enable the firm to conceive of and implement strategies designed to improve its efficiency and effectiveness”. Deze paragraaf zal zich echter beperken tot het bespreken van de begrippen resources, capabilities en competenties. 8 Resources worden gezien als ‘stocks of available factors that are owned or controlled by the firm’, ofwel een voorraad van beschikbare factoren die in bezit zijn van, of gecontroleerd worden door, een onderneming (Amit en Schoemaker, 1993, p.35; Carmeli en Tishler, 2004, p.300). Grant (1991) stelt dat resources de inbreng zijn in het productieproces (kapitaalgoederen, vaardigheden van individuele werknemers, patenten, merknamen, financiële middelen), maar dat resources op zichzelf meestal niet productief zijn. Productieve activiteiten vereisen samenwerking en coördinatie tussen bundels van resources, waarmee gelijk de stap naar het volgende begrip gemaakt is. 9 Capabilities worden door Amit en Schoemaker (1993; p.35) gedefinieerd als ‘a firm’s capacity to deploy resources, usually in combination, using organizational processes, to effect a desired end’, ofwel de capaciteit van de onderneming om resources te benutten, meestal in combinatie met het gebruik van organisatorische processen, om een gewenst doel te bewerkstelligen (zie ook: Carmeli en Tishler, 2004, p.300). Capabilities zijn informatiegebasseerde, tastbare en ontastbare processen die ondernemingsspecifiek zijn en ontwikkeld worden over een periode door complexe interactie tussen de resources van de onderneming (Carmeli en Tishler, 2004). Day (1994) definieert capabilities als complexe bundels van vaardigheden en collectief leren, uitgevoerd door organisatorische processen, die ondernemingen instaat stellen om activiteiten te coördineren en gebruik te maken van hun assets. Grant (1991) stelt dat een capability een capaciteit is van één van de resources om een bepaalde taak of activiteit uit te voeren. Dus resources vormen de basis voor capabilities, daar waar capabilities de belangrijkste bron zijn voor concurrentievoordeel (zie ook: Collis, 1994; uit Fahy, 2000). Competenties zijn ‘the particular skills and resources a firm possesses and the superior way in which they are used’ (Reed en DeFillippi, 1990, p.90; zie ook: Carmeli en Tishler, 2004, p.300). Hamel en Prahalad (1994), de grondleggers van de competentieschool, zien een competentie als een bundel van vaardigheden en technologieën in plaats van een enkele afzonderlijke vaardigheid of technologie. De eerste poging om een allesomvattend vocabulaire te formuleren voor het definiëren van competenties werd gedaan in Sanchez, Heene en Thomas (1996: 7-11) Volgens hen omvatten assets (andere benaming voor resources) alle ‘tangibles’ en ‘intangibles’ die een onderneming kan gebruiken in zijn processen voor het creëren, produceren en aanbieden van producten in een markt. Capabilities zijn herhaalbare patronen van acties in het gebruik van assets voor het creëren produceren en/of aanbieden van producten in een markt. Vaardigheden zijn speciale vormen van capabilities, meestal vastgelegd in individuen of teams, die ‘bruikbaar zijn in gespecialiseerde situaties of gerelateerd zijn aan het gebruik van een gespecialiseerde asset’. Een competentie is het vermogen om een gecoördineerde inzet van assets te behouden op manieren die helpen de ondernemingsdoelstellingen te realiseren (Sanchez, 2004). Verder beschouwt de RBV ondernemingen als een verzameling van materiële en immateriële activa en capaciteiten (Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Barney, 1991; Mahoney en Pandian, 1992; Peteraf, 1993). Materiële resources (tangible resources) zijn de fysieke middelen die een onderneming bezit en kunnen eenvoudig worden gewaardeerd. Immateriële 8

Deze begrippen zijn binnen de literatuur op verschillende wijze gedefinieerd waardoor het moeilijk is resultaten van verschillende studies te generaliseren (Carmeli en Tishler, 2004). 9 Volgens Carmeli en Tishler (2004) zijn resources input gebaseerd, zijn capabilities functioneel of proces gebaseerd, en zijn competenties crossfunctioneel en gebaseerd op procesintegratie.

14

resources (intangible resources) zijn middelen, zoals vaardigheden, waarnemingen en processen, reputatie, organisatiecultuur, management- en coördinatievaardigheden, niet gedocumenteerde technologieën en kennis, die meestal niet kunnen worden opgenomen in een gebruikelijk management accountingrapport of kunnen worden gekwantificeerd (Oliveira en Fensterseifer, 1993; Carmeli en Tishler, 2004). Ook Fahy (2000) onderscheidt tangible assets, intangible assets en capabilities. Materiële activa (tangible assets) kunnen geen sleutelvaardigheid (key resource) vormen omdat ze eenvoudig te kopiëren zijn. Zij kunnen daarom niet de basis vormen voor een SCA (Fahy, 2000; zie ook: Barney, 2001; Hitt, Bierman, Shimizu en Kochnar, 2001; Clulow, Gerstman en Barry, 2003). De uitdaging is dus om de onderneming niet alleen te zien in termen van haar zichtbare eindproducten maar ook in termen van haar onzichtbare assets en core capabilities. Invisible assets (Itami, 1987) en core capabilities moeten worden ontwikkeld over een langere periode door investeringen en informatieuitwisseling binnen het menselijk kapitaal van de onderneming. Gezien de aard van invisible assets, brengt dit tijd- en padafhankelijke processen met zich mee (Schoemaker, 1997). § 1.4.4 Karakteristieken van voordeelgenererende resources, capabilities en competenties In deze paragraaf zullen de voorwaarden worden besproken waaraan resources en capabilities moeten voldoen om de basis te kunnen vormen voor blijvend concurrentievoordeel. De beschikking over bepaalde resources of capabilities vormen hier namelijk geen garantie op. De opbrengsten van resources en capabilities hangen af van de behoudbaarheid van het concurrentievoordeel én de mogelijkheid om daaruit economisch voordeel te halen (Grant, 1991). Concurrentievoordeel is dus alleen blijvend als het de erosie door gedrag van concurrenten kan weerstaan (Barney, 1991; en Bharadwaj, Varadarajan en Fahy, 1993, p.84; uit: Clulow, Gerstman en Barry, 2003). Er bestaat een grote hoeveelheid artikelen over de voorwaarden waaraan resources en capabilities moeten voldoen om de basis te kunnen vormen voor een concurrentievoordeel en/of bovengemiddelde winsten. 10 De literatuurstudie van Fahy (2000) brengt deze voorwaarden en karakteristieken van sleutelresources terug tot drie factoren. Ten eerste moeten resources waarde bezitten voor klanten (hieruit blijkt nogmaals de overlap tussen de RBV en de positioneringschool). Wanneer de klant geen waarde hecht aan de uitkomst van de resource of capability kan het nooit een concurrentievoordeel vormen (zie ook: Coyne, 1986). Daarom zijn positionele voordelen over het algemeen gebaseerd op differentiatie of lage kosten (Porter, 1985). Omdat de waarde voor klanten een essentieel element is van concurrentievoordeel zal de onderneming resources moeten identificeren die overeenkomen of overlappend zijn met de ‘strategic industry factors’ (uit: Fahy, 2000; zie ook Amit en Schoemaker, 1993/1997; Vasconcellos en Hambrick, 1989). Deze succesfactoren moeten worden ondersteund door resources en competenties (stap 1 en 2 in model van Grant; zie § 1.4.2). Ten tweede moeten barrières aanwezig zijn tegen duplicatie (‘barriers to duplication’) voor concurrenten (dus niet imiteerbaar, niet verplaatsbaar en niet substitueerbaar). Vooral bij professionele dienstverleners kan immobiliteit van belang zijn omdat bij deze organisaties individuen of kleinere groepen verantwoordelijk zijn voor het creëren van voordeel die kunnen worden weggekaapt door concurrenten. De derde factor is dat het waarschijnlijk moet zijn dat de resources die ‘rents’ genereren, toekomen aan de onderneming die de resources bezit (appropriability). Dit is voornamelijk van toepassing op human resources, merknamen en copyrights. 10

De belangrijkste artikelen stellen dat (core) resources of capabilities aan de volgende voorwaarden moeten voldoen: schaars, duurzaam, verdedigbaar of moeilijk imiteerbaar (Wernerfelt, 1984); duurzaam, transparant, overdraagbaar en niet kopieerbaar (Grant, 1991); waardevol, zeldzaam, moeilijk imiteerbaar, niet substitueerbaar (Barney, 1991; Clulow, Gerstman en Barry, 2003) en niet transfereerbaar (zie Dierickx en Cool, 1989: uit: Carmeli en Tishler, 2004); superioriteit (heterogeniteit binnen de industrie), imperfecte mobiliteit, ‘ex post’ en ‘ex ante’ beperkingen voor de competitie (Peteraf, 1993); niet imiteerbaar, duurzaamheid, toepasbaar (appropriate), vervangbaarheid en superioriteit t.o.v. de concurrentie (Collis en Montgomery, 1995); complementair, schaars, moeilijk verhandelbaar, moeilijk imiteerbaar, beperkt substitueerbaar, beschikking hebben over de aan de resource ontleende ‘rents’, duurzaamheid en overlapping met de ‘strategic industry factors’ (Amit en Schoemaker, 1993, 1997).

15

Eisenhardt en Martin (2000) en Fiol (2001) concluderen dat blijvend concurrentievoordeel in dynamische snel veranderende markten niet kan bestaan, ongeacht of het aan deze voorwaarden voldoet. In de huidige meer concurrerende omgeving zouden organisaties de vaardigheden en resources, en de manier waarop deze benut worden, constant moeten veranderen om continu veranderende tijdelijke voordelen te creëren. De organisatie moet dus in staat is om zich continue te veranderen. Superieure rents worden afgeleid van de vaardigheid om telkens weer gespecialiseerde en moeilijk te evenaren resources of routines te vernietigen en op te bouwen (uit: Barney, Wright en Ketchen, 2001). Eisenhardt en Martin (2000) noemen deze specifieke processen die ondernemingen gebruiken om hun resourcebasis te veranderen als basis voor concurrentievoordeel dynamic capabilities. § 1.4.5 Welke resources, capabilities en/of competenties leiden tot succes? Deze paragraaf gaat specifiek in op resources, capabilities en/of competenties die mogelijk kunnen leiden tot concurrentievoordeel en superieure prestaties van ondernemingen. Vanzelfsprekend vormt dit een selectie vanuit een veelvoud aan capabilities, resources en/of competenties die ondernemingen kunnen bezitten. Hieronder zullen de, in de ogen van de auteur, belangrijkste resources worden uitgewerkt. Deze potentiële ‘voordeelgenerende resources’ zijn ook samengevat in tabelvorm (zie bijlage 1). 1) Intangible assets (zie § 1.4.3) a) Managementvaardigheden, organisatieprocessen, routines en informatie, en kennis (Barney, 1991). b) Bharadwaj, Varadarajan en Fahy (1993) identificeerde de volgende concurrentievoordelen (resources en vaardigheden) in dienstenverlenende branches: schaal- en scopevoordelen; product-, proces-, en managementinnovaties; merkwaarde; relaties/ contractverplichtingen; servicelocatie; communicatiemiddelen; organisatiecultuur; organisational learning/expertise; informatietechnologie; innovatie; kwaliteit en klantenservice gerelateerde vaardigheden; functionele vaardigheden; implementatievaardigheden. c) Superioriteit van industriële ondernemingen kan worden verklaard door vier core organisatorische resources en capabilities: reputatie van de organisatie, vaardigheden van het management, organisatiecultuur en communicatie. Menselijk kapitaal is geen kritieke resource maar beïnvloedt wel de totale ondernemingsprestatie (Carmeli en Tishler, 2004). d) Technische kennis, reputatie, merkbekendheid, het vermogen van managers om samen te werken en in het bijzonder patenten en handelsmerken (Chamberlain, 1933). e) Geïdentificeerde key resources door Fahy (2000) en Clulow, Gerstman en Barry (2003): intellectueel eigendom, klantloyaliteit, reputatie, netwerk- en communicatiesystemen, databases (intangible assets), ‘team-embodied knowledge’, organisatiecultuur, ‘learning by doing’ en managementvaardigheden (capabilities). f) Galbraith en Schendel (1983: 159): o.a. relatieve prijs, aantal verkopers, reclame, sales promotie, kwaliteit van product/service, nieuwe producten, breedte van de productlijn, aantal klanten, variatie in typen klanten, voorwaartse of achterwaartse integratie en directe kosten. g) Hall (1993) identificeerde de volgende intangible resources: intellectueel eigendom, informatie in het publieke domein; persoonlijke en organisatorische netwerken, kennis van werknemers, professionele adviseurs, leveranciers en distributeurs, reputatie van producten en de onderneming, organisatiecultuur, en de vaardigheid van de organisatie om te veranderen en te reageren op kansen (zie ook: Hall, 1992; Williams, 1992; uit Fahy, 2000). h) Hambrick (1983) noemt de volgende ‘strategic choice attributes’: toegevoegde waarde, kwaliteit, huidige activa, productinnovatie en -ontwikkeling, domeinbreedte, relatieve kosten en prijzen, relatieve marketinguitgaven, relatieve verticale integratie, capaciteitsbenutting en werknemersproductiviteit.

16

i)

Hambrick en Schecter (1983; p. 236) noemen de volgende succesfactoren: product/markt initiatieven (o.a. productontwikkeling, R&D, marketing, productkwaliteit); efficiency initiatieven (werknemersproductiviteit, relatieve directe kosten) en het niveau en gebruik van activa (debiteuren, nieuwheid en bezettingsgraad van de activa). Het aantal klanten en breedte van het productaanbod worden genoemd als mogelijke onderzoeksgebieden. j) Hitt en Ireland (1985) onderscheiden 55 distinctieve competenties, waaronder: managementvaardigheden, vaardigheid om nieuwe kansen en bedreigingen waar te nemen, organisatiecultuur, geautomatiseerde processen, R&D/productontwikkeling, marktonderzoek en informatiesystemen, nieuwe klanten, goede verkooporganisatie, relaties met stock/stakeholders, gezonde en flexibele kapitaalstructuur, HRM, gemotiveerd en tevreden personeel, en reputatie. k) Vanwege de snelle expansie van markten zijn intangible assets als reputatie, loyaliteit van klanten en (exploitatie van) kennis en technologische kennis, intellectueel eigendom, merken en succesvolle ontwikkeling en commercialisatie van diensten de belangrijkste bron voor differentiatie en concurrentievoordeel in ontwikkelde landen (Teece, 1998). 2) Kennis en de vaardigheid om kennis te genereren zijn de basis van de ‘theory of the firm’ (Spender, 1996). Volgens Grant (1996) is kennis de meest belangrijke resource die de onderneming bezit (zie ook: D’Aveni, 1985; Glaser, 1991; Kogut en Zander, 1992; Spender en Grant, 1996; Johnson en Scholes, 2002). Kennismanagement heeft betrekking op het managen van intellectueel eigendom, en het managen van de ontwikkeling en het overdragen van industriële en organisatorische knowhow (zie: Bharadwaj; Varadarajan en Fahy, 1993). Kennismanagement is een ondernemingsproces waarmee ondernemingen hun institutionele of collectieve kennis creëren of gebruiken en kan worden onderverdeeld in drie subprocessen: organisational learning, kennisproductie en kennisdistributie. Ondernemingen die kennis efficiënt managen en gebruiken zullen in staat zijn om te excelleren. Kennismanagement is het meest kritische proces voor een adviesbureau omdat het produceren en verkopen van kennis de core business is. Omdat kennismanagement de concurrentieomgeving van de gehele adviesbranche beïnvloedt worden aanpassingen in het business model, de organisatiecultuur (zie punt 13) en processen van ondernemingen vereist. De organisatiecultuur (zie punt 13) speelt een belangrijke rol in het stimuleren van het gebruik en delen van kennis binnen de organisatie (Sarvary, 1999). Een innovatieve en ondernemende cultuur (zie punt 13) dragen verder bij aan het vermogen om snel te reageren en het voeden van gespecialiseerde kennis. Het is belangrijk om intellectueel eigendom, patenten, bedrijfsgeheimen en copyrights te beschermen (Teece, 2000). Concurrentievoordeel hangt af van de vaardigheid om moeilijk kopieerbare kennisresources te creëren, over te brengen, te gebruiken en te beschermen. Kennismanagement vereist ook het ontwikkelen van dynamische capabilities (zie punt 6). (zie: Bharadwaj; Varadarajan en Fahy, 1993). 3) Het menselijk kapitaal wordt steeds belangrijker omdat kennis een kritische factor is voor concurrentievoordeel (Hitt, Bierman, Shimizu, Kochhar, 2001). Human resources en menselijk kapitaal maken het verschil in de adviesbranche (Kubr, 2002). Menselijk kapitaal kan waarde toevoegen wanneer zij bijdraagt aan lagere kosten, verbeterde service of aan uitzonderlijke productkenmerken Perez en Pablos (2003). HRM-vaardigheden (en systemen en routines) kunnen uniek zijn en een bijdrage leveren aan de creatie van specifieke vaardigheden van menselijk kapitaal. (Barney, Wright, Ketchen, 2001; zie ook Wright, Dunford en Snell, 2001; en Lado en Wilson, 1994).

17

4) Learning capabilities; Een definitie van organisational learning is het verbeteren van vaardigheden en bekwaamheden door learning binnen de onderneming (Weston, Chung en Hoag, 1990). Senge (1990) beschikt een 'learning organization' over de bekwaamheid om informatie te vergaren, te analyseren en te gebruiken Volgens Senge is learning een vereiste voor ondernemingssucces in dit informatietijdperk. Managementcompetenties (betrokkenheid van personeel, motivatie en enthousiasmeren, het op tijd en effectief nemen van beslissingen, integratie, communicatie vaardigheden) en de organisatiecultuur vervullen een belangrijke rol binnen het lerend vermogen van de organisatie (Murray en Donegan, 2003; zie ook: Hunt en Morgan, 1996). Volgens Baker en Sinkula (1999) bestaat er ook zo iets als een ‘learning orientation’. Stoelhorst en van Raaij (2004) noemen ‘market learning, marktkennis, waardegenererende processen en informatieverwerking als belangrijke zaken voor het superieure vermogen om te leren (ability to learn). Mogelijke voordelen van 'organizational learning' zijn verhoogde efficiency door individuen en groepen en verbeterde samenwerking (Bharadwaj; Varadarajan en Fahy, 1993). 5) De vaardigheid om specifieke resources die onderscheidend zijn van de concurrentie, te identificeren, te ontwikkelen, in te zetten en te behouden (Dierickx en Cool, 1989; Amit en Schoemaker, 1993; uit: Carmeli en Tishler, 2004; zie ook Teece, 2000). 6) De vaardigheid om dynamische capabilities in te zetten. Dit houdt de vaardigheid in om interne en externe competenties te bouwen en opnieuw te configureren om het hoofd te bieden aan snelveranderende omstandigheden. Deze benadering legt de nadruk op de ontwikkeling van management capabilities en moeilijk kopieerbare combinaties van organisatorische, functionele en technologische vaardigheden. Dit vereist integratie op het gebied van: management van R&D, product en procesontwikkeling, technologieoverdracht, intellectueel eigendom, productie, human resources en organisational learning (zie punt 4); organisatieprocessen: coördinatie/integratie, lerend vermogen (zie punt 4) en het opnieuw configureren van (technologische, complementaire, financiële, reputationele, structurele, institutionele, marktgebaseerde) assets (zie punt 7) (Teece, Pisano en Shuen, 1997 en 1998; zie ook Eisenhardt en Martin, 2000 en §1.4.4). 7) De vaardigheid om resources en capabilities van de organisatie, en de organisatie zelf, continue te veranderen en aan te passen aan de omgeving (Eisenhardt en Martin, 2000; Fiol, 2001; Markides en Williamson, 1996; Clulow, Gerstman en Barry, 2003; Tuominen, Rajala en Moller, 2004). De vaardigheid om te veranderen is volgens Barney, Wright en Ketchen (2001), samen met de vaardigheid om te leren (zie punt 4), de belangrijkste capability van een onderneming. Sommige ondernemingen zijn behendiger en sneller in staat om te veranderen en te reageren op veranderingen in de concurrentieomgeving, waardoor ze beter in staat zijn om zich aan te passen aan veranderende marktcondities en om concurrentievoordeel te creëren. Bhatt (2000) stelt dat de vaardigheid om resources opnieuw te configureren en te combineren een organisatorische capability is die bepaald wordt door het patroon van interacties tussen techniek, technologie en mensen. 8) Het ontwikkelen van strategische flexibiliteit om snel te kunnen reageren op veranderende kansen met betrekking tot technologie en markt. Sanchez (1997) definieert strategische flexibiliteit als de toestand waarin men strategische opties bezit die zijn ontwikkeld door de gecombineerde effecten van de organisaties ‘coordination flexibility’ in het bemachtigen en gebruiken van flexibele resources. Organisaties moeten nieuwe competenties creëren die nieuwe strategische opties bieden voor de toekomst en tegelijkertijd in staat zijn om te reageren op huidige kansen en bedreigingen door de huidige competenties optimaal te benutten. Het benutten van de huidige strategische opties genereert een stroom financiële resources (evenals learning, reputatie, relaties en andere intangible resources), die weer kunnen worden aangewend om te investeren in het genereren van nieuwe resources en capabilities, die resulteren in nieuwe competenties en strategische opties voor de organisatie (stap vijf in strategieformuleringsmodel van Grant; zie § 1.4.2). Zie ook: Clulow, Gerstman en Barry (2003), Dreyer en Gronhaug (2004), Sanchez (2004), Teece (2000) en Cibin en Grant (1996).

18

9) Market-based assets bestaan uit: a) Relationele market-based assets: intangible assets die geassocieerd worden met externe organisaties die men niet bezit of volledig gecontroleerd worden door de onderneming. Deze omvatten relaties met en percepties van externe stakeholders; klanten, distributeurs en merken; vertrouwen, reputatie; strategische partners etc. Voor reputatie zie: Roberts en Dowling (2002); zie ook Dierickx en Cool (1989); Rumelt (1987); Weigelt en Camerer (1988); Carmeli en Tishler (2004). b) Intellectuele market-based assets: intangible assets binnen de ondernemingsgrenzen, inclusief vele soorten en typen kennis, knowhow in vaardigheden van individuen en groepen, knowhow van intra-organisatorische relaties, procesgebaseerde capabilities (nieuwe productintroducties/CRM skills); marketingkennis, marktoriëntatie (zie punt 10) en klantgerichte cultuur (zie punt 12) Zie ook: Kohli en Jaworski, 1990; Srivastava, Fahey en Christensen, 2001; Stoelhorst en van Raaij, 2004; Fahy, 2000; Hunt en Morgan, 1985; Srivastava, Shervani en Fahey, 1998. 10) Marktoriëntatie; Een behavioristische definitie van marktoriëntatie is ‘the organisationwide generation of market intelligence, dissemination of its intelligence across departments, and organization-wide responsiveness to it’ (Kohli en Jaworski, 1990). Marktoriëntatie vertegenwoordigt superieure vaardigheden in het begrijpen en tevreden stellen van klanten en wordt o.a. bepaald door: market sensing / customer linking capabilities (Day, 1994). Een customer orientation houdt in een organisatiecultuur (zie punt 12) waarin de klant centraal staat (Connor, 1999; Slater en Narver, 1998, 2000). Ondernemingen die beter uitgerust zijn om te reageren op de eisen van de markt en die beter anticiperen op veranderende condities kunnen een langdurig concurrentievoordeel realiseren. Strategieën die de nadruk leggen op het creëren van klantwaarde zijn allen gebaseerd op het bouwen van onderscheidende market-sensing en customer linking capabilities en het gebruik van deze capabilities om de interne processen te leiden (zie ook: Baker en Sinkula (1999). Volgens Hult en Ketchen (2001) bestaat marktgerichtheid uit concurrentiegerichtheid, klantgerichtheid en inter-functionele coördinatie. Ook noemen zij marktoriëntatie, ondernemerschap, innovatief vermogen en ‘organizational learning’ als belangrijke capabilities. Marktoriëntatie en marktgerichtheid worden ook besproken in Hunt en Morgan, 1995; Jaworski en Kohli, 1993; Narver en Slater, 1990. 11) De vaardigheid om te innoveren (Alderson: uit Stoelhorst en van Raaij 2004; Teece, 2000; en Tuominen, Rajala en Moller, 2004); 12) Zoals al uit de voorgaande punten is gebleken vormt de organisatiecultuur een belangrijke ondersteunende factor in verschillende processen (Barney, 1996; Bharadwaj; Varadarajan en Fahy, 1993; Carmeli en Tishler, 2004; Grant, 1991) Tot slot, resources kunnen volgens Penrose (1959), Barney (1991) en Grant (1991) worden ingedeeld in drie categorieën, te weten fysieke (o.a. fabriek, machines, grond, natuurlijke hulpbronnen), menselijke (o.a. het hebben van capabel, productief, gemotiveerd en geschoold personeel) en organisatorische resources, welke worden gevormd door routines die de menselijke en fysieke resources coördineren op een productieve manier (uit: Oliveira en Fensterseifer, 1993). Naast deze drie categorieën onderscheiden Hunt en Morgan (1995) tevens financiële, juridische, informationele en relationele resources en Hofer en Schendel (1978; uit Grant, 1991) financiële, technologische en reputationele resources. Srivastava, Fahey en Christensen, (2001) delen market-based assets op in relationele en intellectuele market-based assets. In §1.4 is uitgelegd wat de RBV inhoudt, zijn definities gegeven van de begrippen resources, capabilities en competenties, is gekeken naar de voorwaarden aan welke deze moeten voldoen om de basis te kunnen vormen voor een blijvend concurrentievoordeel, en is een overzicht gegeven van potentiële voordeelgenerende resources en capabilities. Zoals uit het model van Grant (1991) uit §1.4.2 bleek vormen resources/capabilities de basis voor strategische acties. Daarom zal in de volgende paragraaf aandacht worden besteed aan concrete strategische maatregelen die mogelijk van invloed zijn op de prestaties van professionele dienstverleners.

19

§ 1.5 Strategieën en maatregelen Het doel van deze paragraaf is om strategieën en maatregelen te identificeren die organisaties kunnen toepassen in moeilijke tijden. Allereerst zullen enkele generieke strategieën behandeld worden (§1.5.1). Vervolgens zal specifiek worden ingegaan op ‘turnaround strategieën’ (§1.5.2) en strategische maatregelen gericht op moeilijke tijden (§1.5.3). Tenslotte zullen succesvolle strategische maatregelen (in moeilijke tijden) worden besproken die afkomstig zijn uit artikelen, vakliteratuur en onderzoeksrapporten, welke specifiek gericht zijn op de adviesbranche (§1.5.4) . § 1.5.1 Generieke strategieën Onderzoek van Herbert en Deresky (1987) naar de identificatie van strategische typen en de verkenning van strategische karakteristieken hebben geleid tot de ontwikkeling van een strategische classificatie van generieke strategieën. 11 In dit onderzoek is gekeken of de vele situationele variabelen van strategische keuzes en activiteiten in te delen waren in onderscheidende patronen van strategische activiteit, onafhankelijk van industrie, organisatietype of -grootte. Er werden vier onafhankelijke generieke strategieën gevonden: 1. Ontwikkel- of groeistrategieën zijn gericht op lange termijn groei door het vinden en ontwikkelen van nieuwe product- en marktkansen. Sleutelwoorden: nieuwe markten met snel veranderende technologieën en productlijnen, R&D en marketing expertise, continue monitoring van de omgeving om in te kunnen spelen op technologische en marktontwikkelingen, innovatie, nieuwe producten en processen, investeren in contracten, patenten en joint ventures, streven naar leiderschap / hoger marktaandeel. 2. De basis van een stabilisatiestrategie is het behouden van de huidige concurrentiepositie door het efficiënt gebruiken van middelen en/of marktsegmentatie. Deze strategie wordt typisch gevolgd door defensieve merken en wordt gekenmerkt door: het verhogen van de winst door het produceren van een beperkt aantal producten, strikte kostenbeheersing, efficiency van gestandaardiseerde activiteiten en technisch productleiderschap en/of door het focussen op een niche die moeilijk is te penetreren voor de concurrentie. De winstgevendheid in deze volwassen markten wordt dus behouden door een kostenleiderschap benadering bij stabiele en technische marktcondities en/of het behalen van een concurrentievoordeel door productspecialisatie, hoge kwaliteit product of onderscheidende service. 3. Turnaroundstrategieën hebben als doel om dalende ondernemingsprestaties zo snel mogelijk te doen stoppen, om te keren en/of om de business te doen herleven, en alléén wanneer de ‘going-concern’ waarde groter is dan de liquidatiewaarde. Korte termijn cashflows om levensvatbaar te blijven zijn het belangrijkste, nodige veranderingen in management en budgettering- en controlesystemen, kostenbesparingen, productstroomlijning, desinvesteren in niet-winstgevende units. Afhankelijk van de oorzaak van de ‘decline’, kunnen andere methoden worden overwogen als: diversificatie, uitbreiding acquisitie, integratie, fusies. Typerend voor deze strategie is een drastische verandering (zie ook Cibin en Grant, 1991). Aangezien strategieën en maatregelen in moeilijke tijden een essentieel onderdeel vormen binnen deze scriptie zal in §1.5.2 dieper worden ingegaan op deze strategieën. 4. De basis van een oogststrategie (harvest) is het inkrimpen, uitmelken en het ontdoen van resources en activiteiten. De nadruk ligt op operationele efficiency, intensief snoeien in minder winstgevende producten/markten, verminderen van kosten en bezittingen (desinvesteren); gericht op korte termijn, marktaandeel ondergeschikt aan cashflow of directe winsten, directe of uiteindelijke verkoop of liquidatie wordt overwogen. Zie ook alternatieve strategieën van Harrigan (1980) in §1.5.2.

11 Een generieke strategie is een brede classificatie van strategische keuzes die van toepassing zijn op elk organisatietype en/of -grootte ongeacht de markt waarin het zich bevind (Herbert en Deresky, 1987).

20

Het bestaan en de karakteristieken van bovenstaande generieke strategische clusters was empirisch bewezen. Enkele andere bekende generieke strategieën of typologieën zijn: ƒ Groeimatrix van Ansoff (1968): marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie ƒ Defenders, prospectors, analyzers en reactors (Miles, Snow, Meyer en Coleman, 1978; zie: contingentiefactoren in §1.5.2); ƒ Verhogen van het marktaandeel, groei, winst, marktconcentratie en verminderen van activa, turnaround en liquidatie of uitkleden (Hofer, 1980). ƒ Kostenleiderschap, differentiatie en focusstrategie (Porter, 1980; zie: §1.3); ƒ Exit, harvest, shrink selectively, increase investments, hold present position (Harrigan, 1980; zie: alternatieve strategieën in §1.5.2); ƒ Verhogen van het marktaandeel (share increasing), behouden (maintenance) of oogsten (harvest); PIMS-onderzoek (Buzell en Gale, 1987); ƒ Treacy en Wiersema (1993): kostenleiderschap (operational excellence), productleiderschap (product leadership) en klantenpartnerschap (customer intimacy). Deze strategische typologieën vertonen veel overeenkomsten met elkaar. Prospects (Miles, Snow, Meyer en Coleman) die innoveren doen aan differentiatie en productontwikkeling (zie Porter, Ansoff en Treacy en Wiersema) en defenders voeren vaak een lage kostenstrategie (zie kostenleiderschap Porter en Treacy en Wiersema) of richten zich op kwaliteit (differentiatie). Verder zijn de generieke strategieën van Porter (1980) gericht op winstgevendheid van de onderneming terwijl die van Buzell direct gerelateerd zijn aan de marktaandeelprestatie. De typologie van Hofer (1980) neemt zowel winstgevendheid als marktaandeel mee in haar analyse (uit: Galbraith en Schendel 1983). In Herbert en Deresky (1987) zijn meerdere typologieën (o.a. Glueck 1980; Hofer en Schendel, 1980; Galbraith en Schendel, 1983; Buzell, Gale en Sultan, 1975; BCG en GE/McKinsey model; Miles, Snow, Meyer en Coleman, 1978) teruggebracht tot een nieuwe typologie. Deze typologieën bevestigen dat onderscheidende, consistente en terugkerende patronen van strategisch gedrag bestaan (zie § 1.6). De volgende paragraaf zal specifiek ingaan op turnaroundstrategieën. § 1.5.2 Turnaroundstrategieën In de literatuur is veel geschreven over turnaroundstrategieën maar duidelijke definities van dit begrip ontbreken. Daarom zal de eerder gegeven definitie van Herbert en Deresky (1987) worden aangehouden, die stellen dat een turnaroundstrategie tot doel heeft om krimpende ondernemingsprestatie zo snel mogelijk te doen stoppen, om te keren en/of de business te doen herleven, en alléén wanneer de ‘going-concern’ waarde groter is dan de liquidatiewaarde. Door de toenemende (globale) concurrentie en technologische ontwikkelingen maken meer ondernemingen moeilijke tijden door, waardoor het belang voor de ontwikkeling van turnaroundstrategieën steeds meer toeneemt (Hambrick en Schecter, 1983). De invloed van deze ontwikkelingen is sindsdien alleen maar toegenomen en dat zal in de toekomst niet anders zijn. Aangezien de periode 2002-2004 een lastige tijd is geweest voor professionele dienstverleners (zie bijlage 38 en 39) is het aannemelijk dat turnaroundstrategieën een belangrijke rol hebben vervuld binnen het strategische beleid van organisaties. In de literatuur vindt men meerdere indelingen van turnaroundstrategieën. Ook voor deze indelingen geldt dat deze veel overeenkomen met elkaar. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste strategieën die in deze paragraaf besproken zullen worden: ƒ Strategische versus operationele turnarounds; (Hofer, 1980; Schendel, Patton en Riggs, 1976; Bibeault, 1982; Hambrick, 1985) ƒ Entrepreneurial (omzet genereren en product / marktherdefiniëring) versus efficiencystrategieën (kosten besparen en asset reductie); (Hambrick en Schecter, 1983)

21

Tevens wordt gesteld, dat naast deze strategieën, ook de volgorde van strategische acties en contingentiefactoren van invloed zijn op het realiseren van een succesvolle turnaround. Daarom zullen ook de volgende onderdelen in deze paragraaf aan bod komen: ƒ Turnaroundfases: retrenchment (bestaande uit asset en cost retrenchment) en recoveryfase (Robbins en Pearce, 1992; 1993; 1994) ƒ Enkele alternatieve strategieën (Harrigan, 1980, 1988) ƒ Contingentiefactoren Strategische en operationele strategieën Turnaroundstrategieën kunnen zowel strategisch als operationeel zijn (Bibeault, 1982; Hofer, 1980; Schendel, Patton en Riggs, 1976). Hofer (1980) verstaat onder strategische turnarounds een aanzienlijke herdefiniëring van de onderneming en/of een poging om het marktaandeel aanzienlijk te verhogen. Onder operationele turnaroundstrategieën vallen het verhogen van de omzet, het verlagen van kosten, het verminderen van activa of een combinatie van deze. Volgens Schendel, Patton en Riggs, (1976) vallen fabrieksuitgaven, nieuwe nadruk op functionele gebieden en acties gericht op efficiency onder operationele turnarounds; en diversificatie, verticale integratie en desinvesteren onder strategische turnarounds. Verder zijn strategische en operationele maatregelen respectievelijk gericht op de lange en korte termijn. Entrepreneurial en efficiencystrategieën Hambrick en Schecter (1983), die voortbouwen op Hofer (1980), geven twee brede classificaties van turnaroundmaatregelen: efficiency en entrepreneurial strategieën. Efficiencymaatregelen hebben betrekking op het beter gebruik van organisatorische resources. Entrepreneurial maatregelen zijn meer marktgericht, en focussen zich op acquisitie van resources, het genereren van omzet of richten zich op marktniches (Chowdhury en Lang, 1996). 12 Hambrick en Schecter (1983) hebben beide strategieën verder onderverdeeld in twee categorieën. Omzetgenererende strategieën en product/markt herdefiniëringstrategieën (refocusing) kunnen als ‘entrepreneurial’ worden beschouwd. ‘Cost-cutting’ en ‘assetreduction’ strategieën als efficiencygericht. Een omzetgenerende strategie houdt in een poging om de omzet te verhogen door een combinatie van product(her)introducties, het verhogen van de advertentie/reclame kosten en verkoopinspanningen, en het verlagen van prijzen. Een product/markt herdefiniëringstrategie heeft betrekking op een verplaatsing naar, of de nadruk op, beter verdedigbare of meer winstgevende niches. Kostenbesparende strategieën hebben typisch betrekking op het verlagen van administratieve, R&D-, marketing- en andere managementafhankelijke kosten. Ook verbetering van het debiteuren- en voorraadbeheer kunnen worden beschouwd als een kostenbesparende strategie. Een ‘asset-reduction’ strategie heeft betrekking op het afstoten van (voornamelijk vaste) bezittingen (Hambrick en Schecter, 1983). Efficiencymaatregelen blijken overigens de belangrijkste weg naar verbeterde winsten te zijn. Door middel van clusteranalyse werden drie succesvolle turnarounds geïdentificeerd: ‘asset/cost surgery’, ‘selective product/market pruning’ en ‘piecemeal strategy’. Overigens zijn efficiencystrategieën niet onomstreden. Hamel en Prahalad (1994) en Cascio (1993) waarschuwen dat efficiencymaatregelen voor financiële resultaatverbeteringen op korte termijn de lange termijn concurrentiepositie kunnen schaden (zie § 1.5.3). Turnaroundfases: retrenchment en recovery Robbins en Pearce (1992, 1994) onderscheiden (net als Bibeault, 1982; Finkin, 1985; Modiano, 1987; Grnyer en McKiernan, 1990; en Slatter, 1984) twee turnaroundfases, namelijk de retrenchment- en de recoveryfase. Om onderscheid te maken tussen de bezuinigingsfase en het gehele turnaroundproces stellen Pearce en Robbins (1994; p. 397) dat een retrenchmentstrategie de eerste stap is in elk turnaroundproces. De ‘recovery response’ 12

De aanwezigheid en het gebruik van bepaalde resources spelen een belangrijke rol binnen deze strategieën (en het doel van strategie is het behalen van concurrentievoordeel en superieure financiële prestaties), wat de essentie is van de RBV.

22

wordt gezien als de tweede fase in het turnaroundproces en wordt gezien als een set van reacties met de bedoeling om de onderneming die een turnaround ondergaat winstgevend te herpositioneren. Na de retrenchmentfase kunnen ondernemingen recoverystrategieën initiëren om de overgebleven resources over te brengen naar meer belovende product/marktcombinaties. Pearce en Robbins (1993; p. 614) wijzen erop dat efficiëntie van operationele herstelstrategieën het beste vooruitzicht geven op een succesvolle turnaround en dat deze niet kunnen worden bereikt door strategische heroriëntatie. De sleutel naar succesvolle turnaround ligt in eerste instantie in het effectief en efficiënt managen van bezuinigingsactiviteiten. Volgens Chan (1993) wordt een succesvol turnaroundproces zelfs gemanaged over vier fases: het realiseren dat verandering nodig is, het vervangen van de CEO, het snijden in de kosten en het herfocussen en opnieuw investeren. Overigens stelde ook Hofer (1980) al dat vervanging van het verantwoordelijke topmanagement een voorwaarde is voor elke succesvolle turnaroundstrategie. Volgens Sudarsanam en Lai (2001) bestaan turnaroundstrategieën uit vier soorten herstructureringsmaatregelen, dit zijn: operational, asset, managerial en financial restructuring’. Retrenchmentstrategieën: asset en cost retrenchment Een retrenchment strategie omvat het reduceren van kosten (cost retrenchment) en/of het elimineren van bezittingen (asset retrenchment) als middel om de efficiency van de onderneming te verbeteren. Asset retrenchment houdt in het reduceren van activa met als doel om omstandigheden die de oorzaak zijn van een financiële achteruitgang te verzachten (Robbins en Pearce, 1992). Door het reduceren van minder presterende activa kan de onderneming een halt toeroepen aan zijn negatieve spiraal en kan het haar prestaties verbeteren (DeWitt, 1993; Hoskisson en Johnson, 1992). Als voorbeelden worden o.a. gegeven: ontslagen, uitkleding van bedrijfsonderdelen, reducties in vaste activa (waaronder vastgoed). Cost retrenchment komt neer op het bezuinigingen op kosten. Deze kosten hebben o.a. betrekking op verkoop, marketing, reclame, personeel, administratie, productie, interest en algemene kosten. Verscheidende studies tonen aan dat asset en cost retrenchment positief gerelateerd zijn met turnaround- en ondernemingsprestaties. Dit vanwege verbeterde efficiency die veroorzaakt wordt door de reductie van uitgaven en het elimineren van bezittingen (Schendel, Patton en Riggs, 1976; DeWitt, 1998; Dodge, Fullerton en Robbins, 1994; Hambrick en Schecter, 1983; Miles, Snow en Sharfman, 1993; O’Neill, 1986; Robbins en Pearce, 1992; uit: Morrow, Johnson, Busenitz, 2004). Alternatieve strategieën van Harrigan Harrigan (1980) was een van de eerste die suggereerde dat ondernemingen niet beperkt waren tot liquidatie of het afstoten van bedrijfsonderdelen. Harrigan identificeerde vijf strategische alternatieven voor krimpende markten: 1. Early exit; het verlaten van de markt door het zo voordelig mogelijk verkopen activa. 2. Harvesting / milking investment; het oogsten/uitmelken van de investeringen om snel cashflows te genereren ongeacht de investeringsituatie. Een onderneming kan de ROI verhogen door marktaandeel op te geven of de cashflow aanwenden voor andere projecten. (zie ook ‘harvest strategy’ van Herbert en Deresky, 1987) 3. Shrinking selectively; het selectief inkrimpen van de onderneming door investeringen in weinig belovende klantgroepen te verlagen, terwijl tegelijkertijd de investeringen binnen lucratieve niches worden voortgezet of versterkt. Het doel is om de meest belovende markten te veroveren voordat concurrenten deze identificeren. 4. Holding present position; het behouden van de huidige positie, en dus ook het investeringsniveau, tot bepaalde onzekerheden over de toekomst helder zijn. 5. Increasing investments; het verhogen van de investeringen om de relatieve strategische positie (marktaandeel) te verbeteren. Deze ondernemingen verwachten een voordeel te behalen op de lange termijn en nemen vaak activa over van concurrenten die de markt willen verlaten. Mogelijke prijsverlagingen om concurrenten aan te moedigen de markt te verlaten.

23

Contingentiefactoren 13 Veel strategiewetenschappers pleiten voor de ontwikkeling van contingentietheorieën op het niveau van ondernemingstrategie, die op het breedste niveau classificaties en studies van concurrentieomgevingen en ondernemingsstrategieën toestaan, en hun relatie met ondernemingsprestaties (Galbraith en Schendel, 1983). Ook Hofer (1980; uit: Hambrick en Schecter, 1983) stelt dat de keuze voor een turnaroundstrategie afhangt van de situatie. Daarom zal in deze subparagraaf aandacht worden besteedt aan enkele contingentiefactoren. De concurrentieomgeving Volgens Morrow, Johnson, Busenitz (2004) is het effect van retrenchment acties op ondernemingsprestaties afhankelijk van de concurrentieomgeving. In sectoren waar sprake was van een groeidaling hadden kostenbesparingen een positief effect en reducties van bezittingen een negatief effect op prestatieverbeteringen. In groeisectoren had het reduceren van bezittingen een positief effect en kostenbesparingen geen effect hierop. Voor ondernemingen in groeimarkten zijn het toewijden van resources aan de ontwikkeling van nieuwe capabilities, innovatie, marktonderzoek en marktbenaderingen meestal essentieel (Dodge, Fullerton en Robbins, 1994; Folta, 1998). Over het algemeen moeten zij nieuwe product- en marktkansen blijven ontwikkelen en exploiteren om bestaande en nieuwe concurrenten af te weren (Tegarden, Hatfield en Echols, 1999). Dit heeft belangrijke implicaties voor het omkeren van prestatiedalingen van ondernemingen in groeimarkten. In het bijzonder, het snijden in kosten, en het implementeren van strikte kostenbeheersingmethoden neigen tot het reduceren van het innovatieniveau, (Hitt, Hoskisson, Johnson en Moesel, 1996), terwijl innovatie en de ontwikkeling van nieuwe capabilities een centraal deel vormen bij de competitie in groeimarkten. Om dalende prestaties tegen te gaan moeten ondernemingen vaak hun marketinginspanningen verhogen binnen bestaande markten (Baden-Fuller en Stopford, 1994), niche markten herdefiniëren of resources investeren in nieuwe technologieën en innovaties (Barker en Mone, 1994; Hambrick en Schecter, 1983). Wanneer ondernemingen met dalende prestaties kosten besparen, terwijl succesvolle ondernemingen juist uitgaven verhogen, zullen eerstgenoemde waarschijnlijk achterop raken op innovatieve ontwikkelingen en het afleggen op gebied van klantenservice en marktwinsten. Op het moment dat concurrentie verhevigt (meestal bij afnemende groei) worden ondernemingen over het algemeen onder druk gezet om kosten te besparen, meer nadruk te leggen op het efficiënt benutten van kritische resources en het beperken van investeringen in R&D (Anderson en Zeithaml, 1984; Hambrick, MacMillan en Day, 1982). Anders dan ondernemingen in groeiof zelfs in volwassen markten, stellen concurrentiekrachten in een dalende markt voor dat de mogelijkheid (of behoefte) om zich bezig te houden met innovaties (zoals investeringen in R&D; productieproces innovaties; of marketing) zwaar beperkt is (Dodge, Fullerton en Robbins, 1994).

13 Contingentiebenadering – Een benadering die er vanuit gaat dat organisaties verschillen, met verschillende omstandigheden te maken krijgen en daardoor verschillende managementmethoden vereisen.

24

Ondernemingsgrootte Door de toenemende concurrentie binnen de globale economie is het aannemelijk dat vooral kleinere bedrijven geconfronteerd zullen worden met bedreigingen van overleving en dus is het juist voor hen belangrijk om te begrijpen hoe ze een ‘downturn’ kunnen overleven. 14 Chowdhury en Lang (1996) onderzochten of korte termijn acties die vooraf gingen aan een turnaround in grote ondernemingen, ook goede voorschriften zijn voor kleinere ondernemingen. Voor grote ondernemingen werd empirisch bevestigd dat efficiencymaatregelen als het verhogen van de efficiency en de productiviteit, geassocieerd werden met succesvolle turnaround op korte termijn (Hambrick en Schecter, 1983; Ramanujam, 1984; en Pearce en Robbins 1994). Deze efficiencyverbeteringen en kostenreducties kunnen worden bereikt door het verhogen van de werknemersproductiviteit (Hambrick en Schecter, 1983), het vervangen van oude voor moderne faciliteiten (Porter, 1980) en het beheersen van managementafhankelijke uitgaven (MacMillan en Hambrick, 1980). Kleine productieondernemingen associëren acties als het verbeteren van de werknemersproductiviteit, het reduceren van vaste bezittingen en het uitstellen van betalingen aan crediteuren met de mogelijkheid op een succesvolle turnaround. De eerste twee genoemde strategieën verschillen van die van grote ondernemingen omdat kleinere ondernemingen niet beschikken over voldoende product/marktbereik (scope) waardoor snoeien geen realistische optie is, en omdat ze niet aantonen dat het kopen van nieuwe (vermoedelijk meer efficiënte) activa onderdeel uitmaakt van productiviteitsverhoging. Het verhogen van de werknemersproductiviteit blijkt de belangrijkste voorspeller van turnaroundsucces. Voor turnaroundsucces op korte termijn blijkt dat efficiëntiemaatregelen voorrang hebben op entrepreneurial acties, wat overeenkomt met de onderzochte ‘gestalts’ (veelomvattende strategieën en geen geïsoleerde acties; Mintzberg en Waters, 1985) van grote ondernemingen (Hambrick en Schecter, 1983; zie ook Thiertart, 1988). Chowdhury en Lang (1996) bevestigen eerdere bevindingen dat bezuinigingsmaatregelen en flexibiliteit de belangrijkste stimulansen zijn voor korte termijn turnarounds (Hambrick en Schecter, 1983; 1991; Parker en Keon, 1994; Pearce en Robbins, 1994; Ramanujam, 1984; Robbins en Pearce, 1992; zie ook Sanchez e.a.). Gezien de gelimiteerde resources en de single-business focus van kleine bedrijven zijn entrepreneurial acties als vergroting van het marktaandeel, uitbreiding van producten/markten en portfolioherpositionering ook niet logisch en/of haalbaar. Kleine ondernemingen hebben een korte termijn horizon (Rice en Hamilton, 1979) waardoor strategische turnarounds waarschijnlijk minder relevant zijn (Chowdhury en Lang, 1996). Ondanks de voorkeur voor efficiencystrategieën, sluiten Chowdhury en Lang (1996) succesvolle entrepreneurial acties, in de vorm van differentiatie- of focusstrategieën, niet uit. Ook is het mogelijk dat entrepreneurial acties wel degelijk worden gebruikt, maar dat dit pas een uitvoerbare strategie was nadat acuut gevaar overwonnen was. Verder zouden entrepreneurial acties, direct na een recessie moeilijk kunnen zijn omdat zij kapitaal, tijd en managementkennis vereisen. Binnen de context van kleinere ondernemingen onderzochten ook Evans en Green (2000) welke strategie (prospector, defender of reactor van Miles, Snow, Meyer en Coleman, 1978) de meeste kans biedt om aan faillissement te ontkomen. Prospectors richten zich op groei en focussen hun resources op marketing en productinnovatie (marketinggeoriënteerde strategie) en defenders richten zich op kostenefficiëntie en focussen hun resources op huidige markten (kostengeoriënteerde strategie). Reactors hebben geen duidelijk gedefinieerde 14 Veel kleinere bedrijven ontbeert het aan resources om de meest geschikte IT-oplossing te implementeren en hebben ook een groot nadeel ten aanzien van marketing. Omdat dure marketinginstrumenten buiten het bereik van kleinere consultants vallen, en grote consultancybureaus geen resources besparen om huidige en potentiële klanten/markten te veroveren, wordt de positie van een kleine groep spelers die toch al succesvol zijn sterker. (Kubr, 2002) Ook middelgrote ondernemingen hebben het moeilijk om winstgevend te zijn vanwege gebrek aan kapitaal om te investeren in productontwikkeling en omdat ze niet kunnen voldoen aan outsourcingseisen of het verhogen van bereik of schaal. (Hartz, 2002) Volgens Treacy (2004) zijn de grootste consultancyondernemingen ingekrompen, hebben middelgrote ondernemingen het moeilijk gehad of moeten vechten voor hun bestaan, en hebben vooral veel kleine bedrijven de grootste moeite gehad om te overleven.

25

oriëntatie. Binnen het onderzoek werden vier strategische variabelen onderzocht: kostenefficiency, breedte van het productassortiment, geplande groei in verkopen en geplande veranderingen in marketinguitgaven (reclame, promotie en marktonderzoek). Uit het onderzoek bleek dat ondernemingen het meest vaak aan faillissement ontkomen wanneer managers een marketinggeoriënteerde (prospector) strategie volgden. Hierbij is niet gekeken of zij mogelijk betere investeringsmogelijkheden hadden dan ondernemingen met een kostengeoriënteerde strategie. Kostengeoriënteerde strategieën bleken net zo (on)succesvol als ‘unfocused strategies’. Overige contingentiefactoren: ƒ Volgens Hofer (1980) maken ondernemingen die dicht bij het break-evenpoint opereren gebruik van kostenbesparende strategieën en gebruiken ondernemingen die verder van breakeven opereren eerder een strategie gericht op het verhogen van de omzet of het verminderen van de bezittingen. ƒ Ondernemingen met een hoog marktaandeel zouden eerder gebruik maken van offensieve strategieën als omzetgeneratie en product/markt herdefiniëring (Hambrick en Schecter, 1983). ƒ Volgens Hofer et al (1975) is ook de oorzaak van de turnaround van invloed op de keuze voor een turnaroundstrategie. ƒ De steun van belangrijke stakeholders kan cruciaal zijn om de financiële flexibiliteit op korte termijn te verhogen en kan dus essentieel zijn voor een succesvolle turnaround (Hambrick, 1985). Banken en andere stakeholders voeren vaak druk uit om kosten te besparen, terwijl dit niet noodzakelijkerwijs het beste is voor de onderneming (Evans en Green, 2000; Chowdhury en Lang, 1996). § 1.5.3 Effectiviteit van maatregelen ten tijden van een recessie De natuurlijke reactie van veel ondernemingen om de winst tijdens een recessie te verbeteren is om de kosten te drukken, wat vaak neerkomt op het downsizen van de organisatie. Downsizing heeft betrekking op veranderingen in de grootte (downscaling) en het bereik (downscoping) van de organisatie (D’Aveni, 1989; zie ook Cibin en Grant, 1996). DeWitt (1993) maakt onderscheidt tussen drie downsize-benaderingen: retrenchment, downscaling en downscoping. Downsizing komt letterlijk neer op het inkrimpen van de organisatie (verschilt nauwelijks van retrenchment). Downsizing- en efficiencymaatregelen kunnen zorgen voor tijdwinst die de onderneming in staat stelt om de achteruitgang te keren, maar zorgen niet noodzakelijkerwijs voor een succesvolle turnaround omdat ze de strategische richting van de organisatie niet veranderen. Volgens Hamel en Prahalad (1994) kunnen productiviteitsverbeteringen (formule ROI: opbrengsten / kosten) worden gerealiseerd door het zoeken naar nieuwe kansen en het anticiperen op nieuwe klantvraag (verhogen van de teller) 15 of door te besparen op investeringen, middelen of werknemers (verlagen van de noemer). 16 Wanneer zich een competitief probleem voordoet, maken leidinggevenden vaak gebruik van organisatorische herstructureringsmaatregelen als downsizing, overheadreductie, meer verantwoordelijkheden geven aan werknemers, het herontwerpen van processen en portfoliorationalisatie. Managers kiezen dus vaak voor de gemakkelijkste en snelste weg om resultaat te behalen (het snijden in activa en het personeelsbestand). Voor het verhogen van de teller moet het management echter een goed idee hebben waar nieuwe mogelijkheden liggen, in staat zijn om te anticiperen op veranderende klantvraag en investeren in het bouwen van nieuwe competenties. Al kan de eerste benadering nodig zijn, de tweede is volgens Hamel en Prahalad meestal meer wenselijk. Onderzoek van Accenture (2002) bevestigt deze visie. Ondernemingen die zich ten tijden van de recessie (1988-1993) richtte op omzetverhoging creëerden 38% meer aandeelhouderswaarde dan ondernemingen die zich richtte op

15 16

Vergelijkbaar met strategische en entrepreneurial strategieën in §1.5.2 Vergelijkbaar met effiency- of operationele strategieën van §1.5.2

26

kostenbesparingen. 17 Aandeelhouderswaarde op lange termijn kan niet worden bereikt door slechts het reduceren van kosten, maar vereist ook groei van inkomsten (Accenture, 2003). Volgens Hamel en Prahalad zijn agressieve besparingen met een gelijkblijvende inkomstenstroom een manier om marktaandeel en dus de toekomst van de onderneming te verkopen (harvest strategie). Ook onderzoek van Roberts (2003) toont aan dat bedrijven juist zouden moeten investeren ten tijden van een recessie. Uit een PIMS-studie onder bijna duizend ondernemingen naar investeringen die het meest bijdragen aan een concurrentievoordeel ten tijden van een marktrecessie is gebleken dat agressieve investeringen in marketing, innovatie en kwaliteit van klanten lonen. De studie onderscheidt goede, slechte en situatieafhankelijke kosten. Onder ‘good costs’ vallen investeringen in marketing, kwaliteit en nieuwe producten/services. Ondernemingen die, in de ogen van klanten, een betere ‘value-for-money’ leveren dan de concurrentie, zijn ten tijden van de recessie winstgevender en groeien harder wanneer de markt hersteld. Ook een verbetering van de gepercipieerde kwaliteit t.o.v. de concurrentie tijdens een recessie betaalt zich uit in een hogere winst en groei. Uitgaven aan R&D lonen omdat nieuwe productintroducties cruciaal zijn voor een sterk herstel in winstgevendheid en groei. Onder ‘bad costs’ vallen investeringen in nieuwe vaste bezittingen (die waarschijnlijk bedoeld zijn voor het verbeteren van de kostenpositie en productiviteit), hoog werkkapitaal, hoge productiekosten en hoge administratieve overhead. Snijden in de capaciteit kan voornamelijk nadelig zijn voor marktleiders en outsourcing blijkt alleen te lonen tijdens de recessie zelf (it depends costs). Cascio (1993) ziet een ingrijpende saneringsronde als een zwaktebod. Het snijden in kosten door het verkleinen van het personeelsbestand lijkt een natuurlijke strategie te zijn, in het bijzonder voor ondernemingen die moeite hebben overeind te blijven in een sterk competitieve markt en die opgezadeld zijn met flinke schulden, waardoor ze genoodzaakt zijn om drastische maatregelen te nemen om voldoende cashflow te kunnen genereren om de schuldenlast te dragen. Omdat personeelskosten een groot deel van de vaste kosten uitmaken leidt snoeien in het personeelsbestand tot snelle winstverbetering en meestal tot verbetering van de waarde van het aandeel. Voorstanders van downsizing noemen verder lagere overhead, minder bureaucratie, snellere beslissingen, verbeterde communicatie, meer ondernemingszin en verhoogde productiviteit als organisatorische voordelen (Heenan, 1989). Echter, Cascio (1993 en 1996) toont aan dat veel ondernemingen falen om de verwachte economische en organisatorische voordelen van downsizing (resp. lagere kostenratio; en hogere winsten, ROI en aandeelwaarden; een lagere overhead, verbeterde communicatie, meer ondernemerschap en productiviteitsverhoging) te verwezenlijken. Zo bleek o.a. dat bedrijven die flink in hun personeelsbestand snoeiden ruim twee jaar nodig hadden om weer bovengemiddeld winstgevend te worden, dat bedrijven die een compleet bedrijfsonderdeel afstootten of helemaal niets deden sneller weer in de zwarte cijfers kwamen, en dat hard snoeien in het personeelsbestand na twee jaar net zo veel effect had op de financiële positie van het bedrijf als matig inkrimpen. Een sanering levert netto dus niets op, maar zorgt wel voor negatieve publiciteit en onrust en ontslagleed bij het personeel. Bovendien tonen studies aan dat werknemers die een downsizing overleven, kortzichtig, op hun zelf gericht en risico afwijkend gedrag vertonen en dat de moraal (zie ook Hamel en Prahalad, 1994), motivatie, productiviteit en het vertrouwen in het management dalen (survivors syndrome). Plannen om deze problemen te ondervangen (training, herplaatsing, goede communicatie) worden slecht voorbereid. Verder heeft een bedrijf de grootste moeite om geschikt personeel aan te trekken als een of twee jaar later de economie weer aantrekt. Mochten kostenreducties onvermijdelijk zijn dan zouden zachte maatregelen (vrijwillige salarisverlaging, natuurlijk verloop, arbeidstijdverkorting, onbetaald verlof, job-sharing en het kritisch kijken naar overheadkosten; zie ook Cascio, 1993; Hamel en Prahalad, 1994 en Siegel, 2003) in eerste instantie de voorkeur moeten krijgen. Via deze maatregelen of de tijdige verkoop van een 17

Dit is dus tegenstrijdig met de (empirische) bevindingen in §1.5.2, waarin wordt gesteld dat efficiencystrategieën (in turnaroundsituaties) de voorkeur genieten. Mogelijk is dit verschil te verklaren doordat een verschillende tijdshorizon werd aangehouden in de desbetreffende onderzoeken (lange versus korte termijn effecten).

27

bedrijfsonderdeel is de organisatie geleidelijk te stroomlijnen en op het juiste strategische pad te loodsen. Tevens loont het om de organisatie flexibel te houden. Volgens Hamel en Prahalad (1994) zijn herstructureren en herontwerpen beide belangrijke taken, maar ze hebben meer te doen met het behouden van huidige markten dan met het bouwen aan toekomstige markten. De zoektocht naar concurrerend vermogen bestaat niet alleen uit het herstructureren van de portfolio en ‘downsizing’, maar ook het herontwerpen van processen en continue verbetering, het heruitvinden van industrieën en het regenereren van strategieën, en de onderneming moet in staat zijn om zichzelf fundamenteel te veranderen. Het is niet geld dat de brandstof vormt op weg naar de toekomst, maar de emotionele en intellectuele energie van mensen binnen een organisatie. Deze energie wordt veroorzaakt door ‘strategic intent’, hetgeen een significante stretch voor de organisatie impliceert, waarbij de strategie voortdurend een misfit creëert tussen de resources en aspiraties. De onderneming moet een weg vinden om het gat tussen de niet toereikende resources en de aspiraties te overbruggen. Het gaat dus om het overwinnen van beperkingen door het creatief en oneindig zoeken naar een betere hefboomwerking van resources. Volgens Hamel en Prahalad wordt dit niet gerealiseerd door ‘downsizing’. Binnen deze visie is het van belang dat de onderneming zijn verleden afleert wil het de toekomst kunnen ontdekken, men een uitstekende vooruitziende blik heeft op de toekomst, die de basis kunnen zijn voor het herschrijven van de regels van de industrie en het creëren van nieuwe marktruimte, en dat een strategisch ontwerp aanwezig is dat een blauwdruk geeft voor het bouwen van de competenties die nodig zijn voor het domineren van toekomstige markten. Verder is het van belang te realiseren dat competitie vaak plaats vindt tussen coalities van ondernemingen en niet tussen individuele ondernemingen (zie ook coöperatieve strategieën: Harrigan, 1988). Om munt te slaan uit ‘foresight’ en core competenties leiderschap is het voor een onderneming van belang om zijn concurrenten voor te zijn in het toe-eigenen van kritische globale markten (global pre-emption). Ondernemingen die het voornemen hebben om core competenties in nieuwe gebieden op te bouwen concurreren mogelijk ook om versterkende of misschien exclusieve relaties met andere geïnteresseerden partijen. Een andere manier om ‘competence leaderschip’ te behalen is het bemachtigen van patenten, waardoor de specifieke benadering om klantvoordeel te behalen direct beschermd wordt van imitatie. § 1.5.4 Strategieën uit de adviesbranche In de voorgaande paragraaf zijn strategische maatregelen besproken die gericht zijn op het managen van de ondernemingen in moeilijke tijden. In deze paragraaf zullen strategische maatregelen worden besproken, die afkomstig zijn uit vakliteratuur en onderzoeksrapporten van adviesbureaus zelf. Deze artikelen en rapporten zijn mogelijk minder wetenschappelijk, maar zeker niet minder relevant aangezien ze rechtstreeks uit de praktijk komen. Deze paragraaf bevat zeer waardevolle informatie en bespreekt tal van strategische opties die interessant zijn voor professionele dienstverleners. Echter, de belangrijkste strategieën en maatregelen uit deze paragraaf staan voor u ook samengevat in bijlage 2 en 3. In willekeurige volgorde zal nu worden ingegaan op verschillende strategische maatregelen die door verschillende auteurs of adviesbureaus worden gezien als belangrijk en succesvol. De meeste van deze maatregelen zijn terug te leiden naar de resources en capabilities die zijn besproken in § 1.4.5. Het aanbieden van totaaloplossingen versus het richten op niches In de jaarrapportages (2002/2003) van de European Federation of Management Consulting Associations 18 worden twee ontwikkelingen omschreven binnen de consultancybranche. Dit zijn het aanbieden van totaaloplossingen, wat fusies en overnames in de hand werkt, en het richten op niches (het verlenen van excellente service in specifieke gebieden). 19 Klanten 18

www.feaco.org Ook Accenture (2003) en Hartz (2002) stellen dat ondernemingen zich door de consolidatietrend richten op enerzijds het veroveren van marktleiderschap (schaal en scopevoordelen) en anderzijds op productdifferentiatie en niches met hogere marges. 19

28

accepteren geen standaardoplossingen, maar verwachten volledige service, van ontwerp tot implementatie tot operationalisering, inclusief alle aspecten van de onderneming zoals strategie, organisatie, bedrijfsprocessen, technologie en human resources. Hierdoor is een trend ontstaan om één consultancyonderneming te gebruiken (zie ook: Hartz, 2002). Sommige multinationals hebben zich aangepast door een multidisciplinaire benadering te integreren om te voldoen aan deze behoefte van klanten en om wereldwijde beschikbaarheid aan te bieden. Parallel hebben ondernemingen die zich richten op niches activiteiten ontwikkelt die hen in staat stellen om diensten te verlenen in bepaalde, gebieden, industrieën of markten. Verder focussen klanten meer op de expertise, kwaliteit en ervaring van managementconsultants. Traditionele grenzen tussen servicelijnen zullen verdwijnen en klantwaarde wordt de belangrijkste sleutelfactor in deze moeilijke omgeving. Complete business oplossingen zijn daarom een belangrijk punt voor het differentiëren van ondernemingen. Consolidatie (zie ook: Hartz, 2002) zal een belangrijke kracht zijn voor de markt die vooral zal bestaan uit grote globale multidisciplinaire ondernemingen en kleine nichespelers. Verder zal het huidige tijdperk gekarakteriseerd worden door constante onzekerheid en snelveranderende combinaties van uitdagingen, 20 waardoor flexibiliteit een sleutelfunctie zal zijn voor succes (met name kleinere ondernemingen kunnen hier van profiteren wanneer zij in staat zijn om snel en flexibel te reageren op opkomende ontwikkelingen, veranderende marktcondities en nieuwe technologische niche kansen; Hartz, 2002). Met de toekomstige onzekerheden en een zwaar economisch klimaat zullen ook kostenefficiëntie, concurrerende prijzen en marges, het garanderen van eerlijke competitie, best-practices en kwaliteit belangrijk zijn. Verder is het belangrijk om voor te zijn op gebied van innovaties die klanten helpen waarde te creëren. Intellectueel kapitaal / human resources Een hoog ontwikkelde, gemotiveerde en vernieuwbare kapitaalsbasis is essentieel. Intellectueel kapitaal is de basis voor elke adviesorganisatie en dus zal professionele ontwikkeling van personeel een core competentie moeten blijven (Hartz, 2002). Ook Siegel (2003) wijst op het investeren in human resources en het behouden en aantrekken van getalenteerd, toegewijd en flexibel personeel. In een rapport van Accenture (2003; p.22) worden het creëren van loyaliteit onder werknemers, het behouden van de belangrijkste mensen en de reputatie op de arbeidsmarkt om de beste mensen aan te trekken, gezien als belangrijke human resources. (Informatie-)technologie IT en technologische ontwikkelingen bieden mogelijkheden om de manier waarop werk is gestructureerd en ondernemingen opereren te veranderen, en voor het creëren van nieuwe marktruimte. IT-oplossingen kunnen bijdragen aan het stroomlijnen van distributiekanalen, het verbeteren van de relatie met de klant, het verlagen van kosten en het verbeteren van de productiviteit. Consultancywerk bestond de laatste jaren voor het overgrote deel uit het helpen van klanten om de mogelijkheden van de IT-revolutie te veranderen in concurrentievoordelen. Topmanagement geeft aan dat investeringen in IT een cruciaal instrument blijven in de adviesbranche (Hartz, 2002; zie ook: Treacy, 2004). Ook Accenture (2002) ziet het optimaliseren van IT-technologie als een van de belangrijkste factoren voor succes. Het kan voor zowel lagere kosten als verbeterde inkomsten zorgen. Het onderscheidende vermogen van ‘high-performance businesses’ is het verbinden van IT-investeringen en uitgaven aan het creëren van waarde voor de onderneming. De verbinding met het creëren van waarde is essentieel. Uit onderzoek bleek zelfs dat succesvolle ondernemingen gemiddeld minder uitgaven aan IT.

20 De volgende trends liggen hieraan ten grondslag: toenemende globalisatie, toenemende schaalvergroting en complexiteit van organisaties, universeel beschikbare technologie tegen lage kosten, terugkerende geopolitiek, toenemende volatiliteit, meer toezicht op ondernemingen, veranderende aard van arbeidsmarkt en de nieuwe aandacht voor kennis en immateriële activa (Accenture, 2002).

29

Samenwerking Binnen het zoeken naar IT-oplossingen heeft samenwerking door middel van strategische allianties met belangrijke technologiepartners een belangrijke rol gespeeld om de intellectuele kapitaalsbasis uit te breiden en te versterken. Samenwerking kent vele vormen en heeft betrekking op een brede kring relaties: gemeenschappelijke vennootschappen, het delen van informatie, samenwerking in teams, outsourcing, gemeenschappelijke marketing, strategische allianties. De uitdaging voor de adviesbranche is om de juiste partners en technologie te kiezen en om deze netwerken die worden opgebouwd vervolgens efficiënt te managen. Kijkend naar de toekomst zullen steeds meer adviesbureaus verbonden zijn met technologiebedrijven. Management consultancybureaus hebben meer interesse in hardware en softwareorganisaties om service capabilities te ontwikkelen of te acquireren voor het verbeteren van het serviceaanbod, om meer omzet te genereren en om de winstgevendheid te beschermen. Technologische bedrijven werken hard aan nieuwe producten die zorgen voor significante prestatieverbeteringen, zodat deze wel aangeschaft moeten worden om competitief te blijven (Hartz, 2002; zie ook marktpositionering in groeimarkten: Treacy, 2004) . Volgens Siegel (2003) moeten strategische partnerships / allianties worden ontwikkeld om de breedte en diepte van het totaalaanbod uit te breiden als: dit meer werk verschaft, een kans biedt om gezamenlijk een markt te benaderen of toegang geeft tot een netwerk van potentiële klanten. Verder moet men overwegen om te groeien door acquisitie (of te worden geacquireerd). Voordelen kunnen zijn: het verkrijgen van expertise in nieuwe markten, aanvullende vaardigheden, breder geografisch bereik en resources, synergie (Siegel, 2003). Ook Accenture adviseert (2003) strategische partnerships en allianties gebaseerd op gedeelde bezittingen en vaardigheden om snelle toegang tot markten te verzekeren voor het snel verkrijgen van schaalvoordelen en het controleren van investeringsrisico’s. Samenwerking wordt ook wel coöperatieve strategie genoemd. Een coöperatieve strategie is de poging van organisaties om hun doelen te realiseren via samenwerking met andere organisaties, in plaats van te concurreren met hen. Een samenwerkingsstrategie kan significante voordelen bieden voor ondernemingen die het ontbreekt aan bepaalde resources. Reputatie, merk en naamsbekendheid Investeer in reputatie, merk (Hartz, 2002) en naamsbekendheid (Siegel, 2003). Corporate governance kan hierin een belangrijke rol spelen omdat deze de reputatie van ondernemingen beïnvloedt en een steeds belangrijker issue vormt voor investeerders. Dit strategische maatregelen zijn gebaseerd op reputationele / relationele market-based assets (zie ook § 1.4.4: Hofer en Schendel, 1978; Hunt en Morgan, 1995; Srivastava, Fahey en Christensen, 2001). Terugkeer naar core competenties en outsourcing Omdat klanten steeds meer focussen op hun core competentie laat de markt voor outsourcing aanzienlijke groei zien. Grote outsourcingsondernemingen hebben nauwelijks last gehad van de recessie (Hartz, 2002; zie ook: Siegel, 2003 en Accenture, 2002/2003). Klantenprofiel Een belangrijke marktkeuze is het klantenprofiel van de onderneming. Grote professionele diensverleners hebben altijd een voorkeur gehad voor grote klanten en contracten, maar dit segment zal niet altijd groeicijfers blijven vertonen. Het is voor (vooral kleine en middelgrote) adviesbureaus belangrijk om benaderingen te vinden die hun meer toegankelijk en aantrekkelijk maken voor kleinere klanten (Kubr, 2002). Verder zouden consultants moeten focussen op het creëren van sterke partnerships met bestaande klanten; deze zijn de beste bron voor nieuw werk tegen de laagste kosten (zie ook: Treacy, 2004; p.21) Tegelijkertijd moet men focussen op partnerships met nieuwe klanten, waar ‘preferred-provider’ relaties mee kunnen worden opgebouwd zodat men verzekerd is van werk (Siegel, 2003). Zie ook Treacy (2004): verbeteren van verlies van huidige klanten door loyaliteit.

30

Investeren in marketing Overweeg om meer verkoop en marketingpersoneel in te huren in een klimaat van verminderde opdrachten (Siegel, 2003). Globalisatiestrategie Een sterke globale aanwezigheid biedt een competitief voordeel op het gebied van het ontdekken van nieuwe technologische trends en toepassingen, nieuwe marktontwikkelingen en nieuwe kansen en voorziet in de middelen om kennis te verspreiden door de onderneming. (Hartz, 2002; zie ook: Chan, 1993). Globale strategieën kunnen profiteren van kennisoverdracht, reputatie, schaal- en scopevoordelen (Accenture, 2003) Differentiatie van de waardepropositie Over het algemeen hebben adviesbureaus dezelfde soort mensen in dienst, leveren dezelfde services en hebben dezelfde kostenstructuur, waardoor klanten geen verschil in waardepropositie ervaren (Treacy, 2004). Daarom is het belangrijk om de waardepropositie van de onderneming te differentiëren door visie, intellectueel eigendom, processen, ontwerp, technische capabilities en aanbod van instrumenten en diensten van de organisatie te benadrukken (Siegel, 2003; zie ook: Treacy, 2004; en Accenture, 2003). Kostenstructuur / prijzen aanpassen Een grote barrière voor waarde-innovatie is dat de kostenstructuur de lat hoog legt voor een hoge mate van differentiatie van de waardepropositie. De meeste bedrijven moeten vier tot zes keer de directe kosten van hun personeel in rekening brengen om een redelijke winst te maken. Als gevolg hiervan percipieert de klant consultants als duur, waardoor alleen een dringende behoefte of een sterk waardevol serviceaanbod deze kosten kan rechtvaardigen. Consulting zal meer gewaardeerd worden als de kostenstructuur van bedrijven het kunnen veroorloven om lagere premies te rekenen. Verassend genoeg besteedt de branche weinig aandacht aan het jaar op jaar realiseren van productiviteitsverbeteringen die een dergelijke kostenstructuur opleveren (Treacy, 2004: p. 21). Siegel (2003) suggereert de volgende mogelijkheden: korting op beginfase, verminderen van de omvang van het werk, veranderen van het proces, vaste prijzen rekenen voor een vaste set van leveringen i.p.v. beloningen gebaseerd op tijd en het definiëren van het volledige proces voor klanten. Prijsverlagingen worden afgeraden omdat dit de gepercipieerde waarde van het aanbod (kwaliteit) aantast. Van echte prijsdalingen is dan ook geen sprake, maar ondernemingen introduceren wel goedkope nieuwe producten gericht op de acquisitie van nieuwe klanten.Treacy stelt dat projecten van meerdere stadiums van verplichtingen moeten zorgen voor een continue bron van inkomsten. Tot slot, zullen nog enkele artikelen/onderzoeksrapporten worden behandeld waarin specifiek gekeken wordt naar door succesvolle adviesbureaus toegepaste strategische maatregelen. Kenmerken/strategieën van succesvolle ondernemingen (Treacy, 2004) Treacy (2004) onderzocht ondernemingen die aanzienlijke groei vertoonden in moeilijke tijden. Deze bedrijven hadden gemeenschappelijk dat ze gebruik maakten van multi-front groeistrategieën/-portfolio’s, die hen ondanks dat enkele fronten in elkaar stortte, als geheel vooruit hielpen. Deze groeiportfolio’s zouden overeenkomen met de volgende groeimethoden: ƒ Het verbeteren van het verlies van huidige klanten van de onderneming (creëren van loyaliteit door het continue verbeteren van de waarde voor de klant. ƒ Het verhogen van het marktaandeel door middel van een gedifferentieerde waardepropositie waren de resultaten vaak aanzienlijk. ƒ Marktpositionering in groeimarkten; Dit komt neer op het aanwezig zijn in snelgroeiende segmenten en het veroveren van een redelijk deel hiervan. Alle tekenen wijzen erop dat gestroomlijnde gestandaardiseerde adviesdiensten een belangrijk groeisegment zullen worden. Een tweede groep van groeisegmenten ontstaat wanneer klanten massaal willen profiteren van ‘value breakthroughs’. Deze worden gecreëerd door technologie, proces of expertiseverbeteringen en vormen een belangrijke bron voor het vernieuwen van het

31

productaanbod. Allianties met technologische bedrijven zijn daarom strategisch belangrijk. ƒ Het binnendringen van aangrenzende markten en/of geheel nieuwe markten; Hiervoor is inzicht vereist of de kernvaardigheden van de organisatie een direct praktisch voordeel opleveren en/of de organisatie beschikt over de benodigde additionele vaardigheden of deze kan ontwikkelen/ verwerven. De beste methode voor groei is dus het leveren van superieure waarde aan de klant. Het is de sleutel voor het behouden van klanten, het vergroten van het marktaandeel en het veroveren van nieuwe markten. Dit houdt in dat kwaliteit voorop moet staan in alle aspecten van de onderneming. Kenmerken/strategieën van succesvolle ondernemingen (Siegel, 2003) In Siegel (2003) wordt ingegaan op wat adviesbureaus hebben ondernomen om te ontkomen aan de economische omstandigheden en om competitief voordeel te realiseren dat ze in staat stelt om financieel beter te presteren en klanten beter te bedienen. Siegel doet de volgende aanbevelingen: productiviteit verhogen, investeren in marketing en personeel en plannen voor de toekomst. Succesvolle adviesbureaus bieden gedifferentieerde uitgangspunten en capabilities, bezitten kennis die klanten bereid zijn te kopen, gebruikten voor de recessie gestructureerde voorspelling- en financiële managementinstrumenten en hadden een gediversifieerd klantenportfolio. Zij benaderen het met een strategie van het vergroten van competitief voordeel, het ontwikkelen van een flexibel personeelsbestand dat kan reageren op veranderende situaties, met behoud van passie om belangrijk werk te doen en het vastbesloten vasthouden aan prijzen. Verder zouden succesvolle adviesbureaus beschikken over kennis (expertise en uniek intellectueel eigendom) en processen (hoe deze kennis toe te passen / te gebruiken), een kerngroep van productieve, getalenteerde experts/specialisten en generalisten die geleid worden door ervaren consultants en managers (human capital) en focussen zich op het ontwikkelen van innovaties voor klanten en het doen van uniek werk. Kenmerken/strategieën van succesvolle ondernemingen (Accenture, 2002) Uit onderzoek van Accenture (2002) is gebleken dat slechts een relatief klein aantal bedrijven (< 20%) in staat was om constante groei van aandeelhouderswaarde te genereren in een zeer volatiele omgeving. Deze ‘high-performance businesses’ hadden de volgende kenmerken: ƒ Het beschikken over diepgaande kennis van de huidige en toekomstige waarden binnen de branche (vergelijkbaar met ‘industry foresight’ van Hamel en Prahalad, 1994). In het bijzonder de vaardigheid om veranderingen in de omgeving op te sporen (vereist marktoriëntatie) en zich hieraan aan te passen (vereist flexibiliteit). ƒ Excelleren in het vertalen van marktkennis naar actie (kennismanagement) ƒ Focussen zich op hun core competenties (outsourcing) ƒ Zoeken proactief naar allianties en partnerships ƒ De organisatiecultuur zie is gericht op ‘high performance’ ƒ Zij nemen een innovatieve benadering voor groei aan en ze weten specifiek hoe ze waarde moeten genereren van immateriële activa (merk, intellectueel eigendom, kennis en menselijk kapitaal, innovatief vermogen, reputatie en klantentrouw). Zie relatie met RBV. ƒ Optimaliseren van IT-technologie door IT-investeringen te verbinden aan waardecreatie. ƒ Onderzoek binnen de farmaceutische industrie liet zien dat ondernemingen die het fusieen overnamepad volgden beter presteerden met betrekking tot aandeelhouderswaarde. (Hitt, Bierman, Shimizu, Kochhar, 2001: 25 beweren dat fusies juist een negatieve invloed hebben). Kenmerken/strategieën van succesvolle ondernemingen (Accenture, 2003) Ondernemingen blijken ten tijden van een recessie te vertrouwen op hun instinctieve reactie om kosten te besparen (zie ook §1.5.3: Roberts, 2003; en Cascio, 1993), belangrijke beslissingen uit te stellen, investeringen te vertragen en zich terug te trekken naar hun kernmarkten. Echter, het is de uitdaging om een stap voorwaarts te doen door de juiste investeringen te maken. Dit vereist beslissingen en handigheid, de bereidheid om strategisch

32

risico te nemen ondanks grote onzekerheid en een diep begrip van de kritische factoren van waardecreatie op lange termijn. Korte termijn acties, zoals excessieve kostenbesparingen, het van de hand doen van activa en het uitstellen van strategische acquisities kunnen de kansen op waardecreatie op lange termijn verzwakken of vernietigen. Uit onderzoek van Accenture naar ondernemingen die beter presteerden dan de concurrentie na de recessie van begin jaren ’90, blijkt dat succesvolle ondernemingen deze conventionele reactie juist niet volgden. Zij gebruikten de laagconjunctuur of de beginperiode van herstel om te experimenteren met nieuwe business modellen, het doen van strategische acquisities, het ontwikkelen van nieuwe markten of niches en het sterker maken van relaties met personeel, leveranciers en andere stakeholders. Succesvolle strategieën waren: globalisatiestrategie, productdifferentiatie, innovatie van het business model, creatie van nieuwe marktruimte en leiderschap gericht op het herstel van vertrouwen. Voor het creëren van nieuwe marktruimte is het vermogen nodig om de bezittingen - mensen, infrastructuur, technologie, intellectueel kapitaal en onderscheidende vaardigheden - opnieuw te configureren naar nieuwe marktcondities. De grootste kans op succes hebben ondernemingen die snel reageren op de huidige situatie en de nadruk leggen op innovatie. Een hernieuwde focus op de fundamentele stuwkrachten voor waardecreatie is noodzakelijk om succesvol te concurreren tijdens het herstel. In het rapport geeft Accenture vijf essentiële sleutelacties die leiders kunnen helpen naar betere tijden: ƒ Wees de concurrentie voor. Onderscheid je van de concurrentie; niet bang zijn om in kosten te snijden als het nodig is om de efficiency te verbeteren, maar tegelijkertijd het belang van vroege investeringen in de waardecreatie op lange termijn herkennen. Het beheersen van kosten is belangrijk om ‘fit’ te raken voor de heropleving, maar het is minstens zo belangrijk om niet te diep te snijden zodat dit ten koste gaat van de energie en creativiteit die moeten leiden tot competitief succes in de opleving (zie ook: Hamel en Prahalad, 1994). De opschudding en verstoring die een herstel met zich meebrengen geven sterke kansen om de industriebarrières en regels te veranderen (zie ook: Hamel en Prahalad, 1994) of om te profiteren van de strategische investeringskansen. ƒ Snel kunnen aanpassen aan veranderingen door flexibiliteit. Juist in moeilijke tijden is flexibiliteit nodig om snel te kunnen reageren op onverwachte ontwikkelingen. In de onzekere periode na herstel zullen ondernemingen meer kijken naar het gebruik van activa op manieren die hun grotere flexibiliteit geven om te reageren op plotselinge veranderingen in de omgeving. Dit kan ook betrekking hebben op het creëren van toegang tot activa, vaardigheden of capabilities door middel van allianties en strategische partnerships of het managen van de interne activa zodat ze snel kunnen worden aangepast aan de veranderende marktomstandigheden. Tijdens het herstel zal het concurrentievoordeel zijn voor ondernemingen die innovatief denken over de verschillende manieren waarop essentiële expertise en kennis kan worden verkregen of behouden. ƒ Externe focus. Onder druk van een recessie raken ondernemingen wel eens sterk intern gefocused, terwijl het juist dan van groot belang is om krachtige connecties te hebben met de buitenwereld, het vertrouwen met investeerders, consumenten, leveranciers en de maatschappij te herstellen, en het brengen van nieuwe ideeën en diversiteit in denken binnen de organisatie. Wanneer een onderneming meer verbonden is met de maatschappij zal zij eerder nieuwe bronnen van concurrentievoordeel en innovaties ontdekken. Hierbij moet men denken aan, verhoogde klantloyaliteit, innovaties in productmarkten, hogere productiviteit, sterkere loyaliteit van werknemers, en een betere toegang tot kapitaal. ƒ Moeilijke tijden vragen om sterk leiderschap. Deze leiders durven een koers uit te zetten en te investeren voor de toekomst, stimuleren de creativiteit en energie van werknemers en geven hen de vrijheid om hun vaardigheden en mogelijkheden te gebruiken, zijn open en eerlijk te zijn naar stakeholders, creëren condities voor het herstel van vertrouwen en hebben de kracht om te handelen in condities van ambiguïteit en constante veranderingen. De organisatiecultuur is belangrijk binnen het creëren van het juiste personeelsbestand voor het herstel. Tijdens een recessie heeft het management vaak de grootste kans om kernwaarden te versterken en het stimuleren van samenwerking en behouden en delen van kennis door de gehele organisatie. Voor organisaties in een aantrekkende economie kan

33

ƒ

Streef discipline na, geen controle. Hiermee wordt de financiële en organisatorische discipline bedoeld die nodig is om ondernemingen kracht en vertrouwen te geven om strategisch te investeren in moeilijke tijden, flexibel te kunnen handelen en om mensen te verzekeren dat ze de ruimte hebben om te ondernemen.

Aan de hand van een analyse van de vorige periode van herstel heeft Accenture een vijftal strategietypen geïdentificeerd: ƒ ‘Bold leaders’ zijn ondernemingen die ernaar streven om de markt waarin zij opereren te definiëren om standaarden te stellen. Zij zoeken actief naar manieren om marktruimte te creëren, vaak d.m.v. bruggenhoofden naar nieuwe markten waarin zij conventionele wijsheden over de behoefte aan schaal- en bereikvoordelen uitdagen. Tijdens een laagconjunctuur kijken ze naar strategische acquisities van activa die hun een ‘first-mover advantage’ bieden in product- of geografische markten. ƒ ‘Nimble navigators’ zijn (net als ‘bold leaders’) innovatief en bedreven in het creëren van waarde op lange termijn. Zij zoeken naar strategische opties die flexibiliteit bieden om markten snel te betreden en te verlaten. Dit doen zij meestal d.m.v. strategische allianties, die hen toegang verschaft tot marktspecifieke kennis en expertise of schaalvoordelen. Ook kunnen ze opties nemen op nieuwe innovatieve technologieën of business modellen door te investeren in kleine organisaties als onderdeel van hun R&D-portfolio. Toegenomen flexibiliteit en een lage kostenstructuur worden gerealiseerd door te focussen op core capabilities met behulp van andere organisaties die de niet kernfuncties managen. Gegeven de noodzaak om snel en flexibel te reageren op veranderende condities, zullen zij organisatiestructuren en werkstijlen aannemen die samenwerking en het delen van kennis binnen de organisatie aanmoedigen. ƒ Een recessie schept een ideaal klimaat voor ‘market consolidators’. Op het moment dat concurrenten minder investeren of investeringen uitstellen, zullen deze ondernemingen actief voordeel halen uit het herwaarderen van activa. Zij geven voorzichtig uit tijdens een hoogconjunctuur om zo financiële flexibiliteit te creëren om strategisch voordeel te behalen bij kansen tijdens de recessie. ƒ ‘Mature explorers’ zijn gevestigde ondernemingen met een duidelijk begrip van hun capabilities en de markt waarin ze opereren. Het is goed mogelijk dat ze globaal opereren en zijn typische marktleiders. Wegens toenemende volwassenheid en concurrentie binnen hun markten hechten zij veel waarde aan de bekwaamheid om zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie. In dit opzicht biedt de recessie een goede kans om hun verborgen sterkten te demonstreren. Omdat hun traditionele markten verzadigen zullen sommige van deze organisaties actief zoeken naar uitbreiding van hun marktruimte d.m.v. nieuwe geografische segmenten. ƒ ‘Disruptive innovators’ snijden door de bestaande concepten van vastgestelde marktbarrières en regels. Zij gedijen door de verandering en complexiteit die een recessie met zich meebrengt, mede door het wegvallen van barrières en nieuwe klantbehoeften. Zulke ondernemingen dagen conventionele manieren van denken over marktbarrières uit en streven er niet alleen naar om een aandeel te verwerven in bestaande markten, maar ook om hun core-assets en capabilities te gebruiken om totaal nieuwe vraag te creëren.

34

Overige artikelen/rapporten: ƒ Volgens Burgers en Kwakman (2004) en Kwakman (2005) liggen de problemen van adviesbureaus vooral op het gebied van het onderscheidend vermogen (waaronder werkwijze), de positionering in de markt, de waardecreatie voor klanten, loyaliteit, afhankelijkheid van een te klein aantal grote klanten, relatiemanagement, het niet overtreffen van verwachtingen, geen naam makende professionals (zie ook: Treacy, 2004) en een te eenzijdige focus op vak, kennis en product. ƒ Mulders (2003) 21 pleit voor het concentreren op bestaande klanten, het geografisch goed spreiden van de activiteiten, het hebben van een goede mix van grote en kleine opdrachten, de vaste kosten zo laag mogelijk houden en het veranderen van de kostenstructuur. ƒ De Boston Consulting Group (2003) geeft zes suggesties voor het managen van de onderneming in magere jaren: het herzien van de portfolio, het verwijderen van interne barrières naar groei, kijk verder dan de ‘earnings per share’, benut waardegenerende fusies, ga een directe dialoog aan met investeerders, herontwerp de beloningsstructuur voor het management. Voor een overzicht van de in deze paragraaf besproken maatregelen wordt verwezen naar bijlagen 2 en 3. In overleg met drie onderzoeksexperts, allen met een indrukwekkende staat van dienst binnen de professionele dienstverlening, is uiteindelijk een selectie gemaakt van 22 strategische maatregelen. Deze vragenlijst zal uitvoerig worden besproken in het volgende hoofdstuk, methode van onderzoek genaamd.

§ 1.6 Strategische groepen / clusters Aangezien de derde deelvraag van dit onderzoek betrekking heeft op het wel of niet bestaan van strategische groepen onder professionele dienstverleners (dit zal worden onderzocht in het praktijk onderzoek). In deze paragraaf zal worden stilgestaan bij wat een strategische groep (ook wel cluster) inhoudt. Ook zal kort worden ingegaan op de discussie die onder wetenschappers bestaat of strategisch groepen nu wel of niet bestaan. Strategische groepen zijn organisaties binnen één industrie (groep firma’s die in principe hetzelfde product maken) met vergelijkbare strategische karakteristieken of die concurreren op eenzelfde basis. Deze karakteristieken verschillen van die van andere strategische groepen in dezelfde industrie of sector (Porter, 1980). Volgens Dranove, Peteraf en Shanley (1998) bestaat een strategische groep als de karakteristieken van deze groep de prestaties van de onderneming beïnvloed, onafhankelijk van effecten op ondernemings- of industrieniveau. De typologie van strategieën die in het artikel van Dranove; Peteraf en Shanley (1998) zijn ontwikkeld, herbevestigen de argumenten van eerder auteurs dat onderscheidende, consistente en zich terugkerende patronen van strategisch gedrag bestaan. Ook de strategische typologieën uit § 1.5.1 bevestigen dat onderscheidende, consistente en terugkerende patronen van strategisch gedrag bestaan. Critici stellen echter dat het bestaan van strategische groepen ter discussie en wijzen er op dat geen relatie bestaat tussen strategische groepen en winstgevendheid (Thomas en Venkatraman 1988; en Barney en Hoskisson, 1990; uit: Dranove; Peteraf en Shanley, 1998). De vraag of strategische groepen kunnen worden onderscheden (op basis van de in dit onderzoek geselecteerde strategische maatregelen) onder professionele dienstverleners zal worden onderzocht in het praktijkonderzoek.

21

Mulders, Robert (2003) Roland Berger Strategy Consultants, ed 15, www.managementteam.nl

35

Hoofdstuk 2: Methode van onderzoek In het voorgaande hoofdstuk zijn aan de hand van een literatuuronderzoek strategische maatregelen geïdentificeerd die ondernemingen kunnen nemen om te overleven. Om dieper inzicht te krijgen in de strategische maatregelen die professionele dienstverleners ten tijden van verslechterende marktomstandigheden zijn genomen, en hun effectiviteit, zal aanvullend een empirisch onderzoek worden gehouden. In dit hoofdstuk zal het onderzoeksontwerp en proces van dit onderzoek worden omschreven. In de komende paragrafen wordt ingegaan op de steekproefbeschrijving, de dataverzamelingsmethode, het meetinstrument, de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek, de onderzoeksprocedures en de data-analyse. § 2.1 Steekproefbeschrijving Dit onderzoek richt zich op professionele dienstverleners in Nederland, ook wel ‘Professional Service Firms’ genoemd (PSF’s). Professionele dienstverlening wordt gezien als een subgroep van zakelijke dienstverlening. In de literatuur is nauwelijks consensus over de definities van zakelijke en professionele dienstverlener en is het onderscheid hiertussen niet altijd even duidelijk. Ter verduidelijking zullen deze twee begrippen gedefinieerd worden. Zakelijke diensten worden door het Europees Economisch en Sociaal Comité (EESC) gedefinieerd als een groep van heterogene activiteiten die variëren van professionele diensten (o.a. technische diensten, boekhouding of juridische diensten) tot diensten die gekenmerkt worden door veel meerwaarde (o.a. ICT-diensten, management consultancy), personeelsdiensten (bijv. personeelsselectie, detachering of tijdelijk werk) en bedrijfsondersteunende diensten (o.a. reiniging, veiligheid, energiebeheer, levering en behandeling van water en andere vloeistoffen, behandeling van lucht en afval). 22 Binnen dit onderzoek wordt een professionele dienstverlener gezien als een organisatie die gebruik maakt van specialistische technische kennis van haar personeel voor het leveren van op maat gemaakte deskundige diensten aan klantorganisaties. 23 Volgens deze definitie rekent de auteur zowel professionele diensten als diensten die gekenmerkt worden door veel meerwaarde tot de categorie professionele dienstverlening. Hiertoe worden dus ook adviesbureaus gerekend. Dit zijn ondernemingen waar adviseurs in dienst zijn die worden ingehuurd door andere partijen om adviezen te geven. Dit kan zijn op technisch, organisatorisch of financieel gebied. 24 In het praktijkonderzoek zullen de volgende branches worden onderzocht (tussen haakjes staan de SBI-codes vermeld 25 ): ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ICT consultancy (SBI-code: 722) Accountancy (SBI-code: 7421) Organisatieadviesbureaus (SBI-code: 74141) Architectuur (SBI-code: 742) Raadgevend ingenieurs (SBI-code: 742) Communicatie- en reclameadvies (SBI-code: 74142 + 744)

Voor deze selectie is gekozen vanwege de economische neergang binnen deze branches in de periode 2002-2004 (zie bijlage 38 en 39). Deze selectie geeft een representatief beeld van de sector professionele dienstverlening, wat generalisatie van resultaten mogelijk maakt (alleen juridische dientsverleners hebben geen last gehad van de recessie). Omdat inzicht van de respondent is vereist in de genomen strategische maatregelen van deze organisaties, richt het onderzoek zich uitsluitend op leden van de directie of het hoger management. 22

Zie: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/nl/oj/2006/c_318/c_31820061223nl00260037.pdf (Publicatieblad Nr. C 318 van 23/12/2006 blz. 0026 – 0037). 23 Ontleent aan de definitie van Laura Empson. Zie: http://www.sbs.ox.ac.uk/ccc/Professional+Service+Firm.htm. 24 Definitie adviesbureau volgens: www.wikipedia.nl 25 De Standaard Bedrijfsindeling (SBI) is een systematische hiërarchische indeling van economische activiteiten van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Geldend is de SBI '93, welke grotendeels overeen met de door Eurostat vastgestelde NACE Rev. 1.1 die in alle lidstaten van de EU wordt gehanteerd. Volgens het CBS vallen de SBI-afdelingen 72 t/m 74 onder zakelijke dienstverlening.

36

§ 2.2 Dataverzameling De data zijn verzameld door middel van een online enquête (zie bijlage 5). Deze methode is verkozen boven andere methoden vanwege de volgende redenen 26 : ƒ Informatie; Middels een enquête kan op relatief eenvoudige wijze veel informatie worden verzameld van een groot aantal respondenten. ƒ Goedkoop; Online onderzoek is de goedkoopste manier van data verzamelen. ƒ Gebruiksvriendelijk voor respondent: o Respondenten prefereren online enquêtes boven papieren of telefonische. o De respondent kan zelf het tijdstip bepalen waarop zij wenst deel te nemen. In het bijzonder voor directieleden is deze geboden flexibiliteit wenselijk. o Doordat flexibele vraagvolgorde mogelijk is, kan worden voorkomen dat de respondent irrelevante vragen moet beantwoorden. ƒ Tijdsbesparing voor de respondent; De tijdsduur om een online enquête van begin tot eind af te ronden is gemiddeld 2/3 korter dan bij traditionele onderzoeksmethoden. ƒ Tijdbesparing voor de onderzoeker; Data worden automatisch ingevoerd en kunnen direct worden ingelezen in het onderzoeksprogramma SPSS. Ook is men geen tijd kwijt aan het verzenden en ontvangen van de vragenlijsten en kan eenvoudig een herinneringsmail worden verstuurd. Verder is bij online onderzoek meer dan de helft van alle respons binnen drie dagen binnen. ƒ Antwoorden van betere kwaliteit; Antwoorden bij online enquêtes blijken van hogere kwaliteit dan bij papieren enquêtes (Macroy, 2002). Bij onderzoeken waar een interviewer ontbreekt, worden minder vaak sociaal wenselijke antwoorden gegeven en wordt eerder gevoelige informatie vertrekt (Miller en Panjikaran, 2001). Verder is directe controle op de invoer van de vragen mogelijk waardoor geen ‘missing values’ ontstaan. De representativiteit van de steekproef neemt hierdoor toe. ƒ Anonimiteit kan worden gewaarborgd; Respons is over het algemeen hoger wanneer respondenten anoniem kunnen deelnemen. Benadering van de respondenten Op woensdag 25 oktober 2006 zijn in totaal 4.257 professionele diensverleners per email benaderd met daarin het verzoek om de online vragenlijst in te laten vullen door een directielid. Een week later, op woensdag 1 november, is een herinnering verstuurd. De sluitingsdatum voor het invullen van de enquête was maandag 13 november. De adressen van de respondenten zijn verzameld via de brancheverenigingen van de in §2.1 genoemde sectoren. Brancheverenigingen zijn redelijk betrouwbare bronnen die representatief zijn voor hun branche. Indien het aantal verzamelde emailadressen via een branchevereniging niet toereikend was, zijn deze aangevuld met adressen uit de gouden gids. In bijlage 4 is een overzicht opgenomen van de gebruikte bronnen. Doelstelling respons De doelstelling is om een respons van minimaal 200 respondenten te realiseren, wat neerkomt op een responspercentage van rond de 5%. De veronderstelling dat het responspercentage niet al te hoog zal zijn is gebaseerd op het volgende: ƒ Vragenlijsten per email hebben, zonder dat er sprake is geweest van persoonlijk contact met de beoogde respondenten, over het algemeen een laag responspercentage. ƒ Het merendeel van de emailadressen bestaat uit algemene adressen. Dit betekent dat deze vragenlijsten niet direct aankomen bij de doelgroep (directieleden) en dat dus een aanzienlijk aantal uitnodigingen verloren zullen gaan door ‘niet meewerkende tussenschakels’. Mogelijk bevinden zich ook dubbele adressen in de dataset. ƒ De relatief lange vragenlijst (15 á 20 minuten) zou respondenten ervan kunnen weerhouden om deel te nemen. ƒ Directieleden hebben over het algemeen weinig tijd of andere prioriteiten. 26

http://www.online-enquete.net/voordelen.htm (gebruikte bronnen: Conducting online research, Allen Hogg; Online onderzoek, een betrouwbaar alternatief?, Hans Nauta)

37

Om toch een zo hoog mogelijke respons te realiseren zijn de volgende maatregelen genomen: ƒ De aanschrijfbrief is kort en duidelijk, met daarin het doel van het onderzoek beschreven, en is ondertekend door gezaghebbende personen (zie bijlage 6). ƒ Een vertrouwelijke uitstraling van het onderzoek werkt responsverhogen. De namen die aan dit onderzoek verbonden zijn, de Vrije Universiteit Amsterdam en de Nyenrode Business Universiteit, dragen hier sterk aan bij. ƒ Een week na verzening van de enquete is een herinnering gestuurd (zie bijlage 7). ƒ Als beloning voor deelname ontvangen de respondenten de onderzoeksresultaten. § 2.3 Ontwikkeling meetinstrument: online enquête Voor het verzamelen van de data is gebruik gemaakt van een online enquête (zie bijlage 5). De vragenlijst is ontworpen met behulp van het programma Examine. In deze paragraaf zal de opzet van de vragenlijst worden toegelicht en zal worden uitgelegd hoe de onderzoeksvariabelen zijn gemeten (voor onderzoeksmodel zie § 2.7). Als leidraad voor het bespreken van deze zaken, zal gemakshalve dezelfde volgorde worden aangehouden als bij de vragen van de enquête. Algemene vragen m.b.t. de respondent (vraag 1 t/m 3) Bij vraag 1 en 2 wordt de respondent gevraagd naar zijn/haar huidige functie en naar de functie die hij/zij bekleedde in de periode 2002-2004. Bij vraag 3 wordt de respondent gevraagd om middels een 5-punts Likert-schaal (met als uiterste polen: nauwelijks betrokken en zeer betrokken) aan te geven in welke mate hij/zij betrokken is geweest bij het strategisch management van de organisatie in de periode 2002-2004. Het doel van deze vragen is om te controleren of de respondent over voldoende inzicht beschikt ten aanzien van het strategische management van hun organisatie. Deze controlevragen dienen de kwaliteit van de waarnemingen te waarborgen. Indien nodig zullen respondenten die niet over voldoende inzicht beschikken en/of niet betrokken zijn geweest bij het strategisch management uit de dataset worden verwijderd. Algemene vragen m.b.t. de organisatie (vraag 4 en 5) Vraag 4 en 5 zijn meervoudige antwoordvragen waarin gevraagd wordt naar de grootte van de organisatie en naar de branche waarin de organisatie actief is. De grootte van de organisatie is ingedeeld in vier categorieën: < 10 personen; 10 tot 49 personen; 50 tot 250 personen; en > 250 personen 27 . De respondent kan kiezen uit de volgende branches: ICT consultancy, Accountancy, Organisatieadvies, Architectuur, Raadgevende Ingenieurs en Communicatie- & Reclameadviesbureaus. Deze data maken het bij verdere analyses mogelijk om verschillen tussen branches en organisatiegroottes waar te nemen. Intensiteit van de genomen strategische maatregelen in de periode 2002-2004 (vraag 6) In het theoretisch kader zijn strategische maatregelen geïdentificeerd die mogelijk van invloed zijn op de ondernemingsprestaties. Op basis van deze theorie en in overleg met experts (zie validiteit) zijn 22 maatregelen geselecteerd die geschikt zijn bevonden voor de vragenlijst.28 Deze geselecteerde maatregelen vormen de basis voor de vragen 6 t/m 8 van de enquête. Deze 22 maatregelen zijn random aan de respondent voorgelegd met de vraag in hoeverre hun organisatie gebruik heeft gemaakt van de strategische maatregelen bij het omgaan met de verslechterende marktomstandigheden gedurende de periode 2002-2004. Hierbij is gebruik gemaakt van een 5-punts schaal met als antwoordmogelijkheden: geen; zeer beperkt; beperkt; intensief; en zeer intensief gebruik van gemaakt. Aan de hand van deze vraag is de intensiteit van de genomen maatregelen gemeten. 27

Officieel gehanteerde criteria door de Europese Commissie voor definitie van groot-, midden- en kleinbedrijf. De strategische maatregelen zijn verdeeld over de volgende, vooraf veronderstelde strategische dimensies: kostenbesparing (vergelijkbaar met o.a. cost retrenchment van Hambrick en Schecter, 1983), herstructurering (vergelijkbaar met o.a. asset retrenchment van Hambrick en Schecter, 1983), samenwerking (), productverbetering (vergelijkbaar met productleiderschap en productdifferentiatie), marketing & sales (vergelijkbaar met o.a. omzetgenerende strategie van Hambrick en Schecter, 1983). 28

38

Gepercipieerde effectiviteit door de respondent (vraag 7) Bij vraag 7 wordt de respondent gevraagd of de strategische maatregelen het gewenste effect hebben gehad (als de respondent bij vraag 6 aangegeven heeft geen gebruik te hebben gemaakt van de maatregel is deze vraag automatisch vervallen). De strategische maatregelen zijn geformuleerd in de vorm van een uitspraak waarbij de respondent op een traditionele 5punts Likert-schaal kan aangeven in hoeverre zij het eens/oneens is. Het doel van deze vraag is om de gepercipieerde effectiviteit van de strategische maatregelen te toetsen en om deze te kunnen vergelijken met de daadwerkelijk gemeten effectiviteit van strategische maatregelen (welke zal worden getoetst d.m.v. een regressieanalyse op vraag 10 t/m 13) Genomen strategische acties na 2004 (vraag 8) Om meer te weten te komen over de strategieën die zijn toegepast na de verslechterende marktomstandigheden, wordt bij vraag 8 gevraagd naar de strategische maatregelen die ook na 2004 structureel aandacht hebben gehad. Vervolgens zullen deze antwoorden worden vergeleken met die van vraag 6 om te controleren of verschillen bestaan in de toegepaste maatregelen tijdens én na de verslechterende marktomstandigheden. Wanneer dezelfde maatregelen zijn toegepast als in de periode daarvoor kunnen de maatregelen als structureel worden beschouwd. Contingentievariabelen (vraag 9 en 11) De strategische keuzes van professionele dienstverleners in de periode 2002-2004 zouden wel eens kunnen zijn beïnvloed door ‘de mate waarin de onderneming last heeft gehad van de verslechterende marktomstandigheden in de periode 2002-2004’ en/of ‘de financiële situatie van de onderneming eind 2001. 29 Aan de hand van deze vragen zal gecontroleerd worden of verschil bestaat in de intensiteit van genomen maatregelen. Ook bij vraag 9 en 11 wordt gebruik gemaakt van 5-punts schalen, waarbij de polen variëren van zeer beperkt tot zeer aanzienlijk en van zeer ongezond tot zeer gezond. Succesvariabelen (vraag 10 t/m 13) Normaliter vormen de ROI en/of de aandeelhouderswaarde van de onderneming de beste meetvariabelen voor het bepalen van het succes van organisaties (zie: Bharadwaj; Varadarajan en Fahy, 1993). Echter, deze gegevens zijn binnen het kader van deze scriptie moeilijk te meten en/of te achterhalen (vanwege gevoeligheid van informatie en ex post onderzoek). Noodgedwongen is gekozen voor een heuristische benadering voor het meten van succes. Dit hoeft overigens geen probleem te vormen, enkele studies uit het verleden hebben namelijk aangetoond dat een positief verband bestaat tussen subjectieve perceptie en objectieve maatstaven van succes (e.g. Dess en Robinson 1984, Lehtomaa, 1995; uit Borch & Forsman, 2001). In totaal zijn vier succesvariabelen geformuleerd, welke als graadmeter moeten functioneren voor de effectiviteit van de genomen strategische maatregelen. De vier succesvariabelen worden door middel van de volgende vragen gemeten: ƒ In hoeverre heeft uw organisatie de verslechterende marktomstandigheden in de periode 2002 – 2004 goed op kunnen vangen (5-puntsschaal met antwoordmogelijkheden variërend van zeer slecht tot zeer goed). Zie vraag 10. ƒ De mutatie van de financiële situatie van de onderneming in 2004 (vraag 12) ten opzichte van 2002 (vraag 11) geeft een indicatie over hoe de onderneming in financiële zin gepresteerd heeft. ƒ Omdat succes relatief is wordt bij vraag 13 aan de respondent gevraagd om aan te geven in hoeverre hun organisatie in financiële zin beter/slechter gepresteerd heeft ten opzichte van haar directe concurrenten in de periode 2002-2004. Volgens de onderzoeker is dit de belangrijkste variabele voor het meten van organisatiesucces. ƒ De som van de antwoorden op de schalen van bovenstaande drie succesvariabelen. Deze variabele zal ‘overall succes’ worden genoemd. 29 Dat strategische keuzes van ondernemingen afhankelijk kunnen zijn van hun ‘resource position’ is besproken in §1.5.2 (Rice en Hamilton, 1979; Chowdhury en Lang, 1996; Evans en Green, 2000; Ariyawardana & Bailey, 2002.

39

§ 2.4 Validiteit en betrouwbaarheid Een meetinstrument dient zowel valide (men meet wat men wenst te meten) als betrouwbaar (herhaling van de waarnemingen onder gelijke omstandigheden geven dezelfde uitkomst) te zijn. Om de validiteit en betrouwbaarheid van de vragenlijst te toetsen/verbeteren, is deze voorgelegd aan vier onderzoeksexperts 30 die allen bovendien een bewezen staat van dienst hebben binnen de adviesbranche. Dit heeft geresulteerd in een meetinstrument dat door experts geschikt is bevonden om te meten wat het moet meten én waarbij de vragen dusdanig zijn geformuleerd dat deze begrijpelijk is voor respondenten. Hiermee is voldaan aan de content-validity (ook wel face-validity genoemd). De verwachting is dat in het onderzoek, na het uitvoeren van een factoranalyse, een aantal variabelen (factoren) naar voren komen. Deze factoren worden ieder gerepresenteerd door een aantal items (strategische maatregelen). Voor een valide meting is het van belang dat deze items hetzelfde meten. Naarmate meerdere items hetzelfde meten voor één variabele wordt de kans op toevalligheden kleiner en neemt de validiteit toe. De validiteit van de items in de vragenlijst, ook wel interne consistentie genoemd, zullen worden getoetst d.m.v. een betrouwbaarheidsanalyse (zie ook § 2.5). Consistentie en repliceerbaarheid zijn twee aspecten van betrouwbaarheid, en worden respectievelijk ook wel interne en externe betrouwbaarheid genoemd (Wiersma, 1995). 31 Interne betrouwbaarheid verwijst naar de mate waarin de gegevensverzameling, de dataanalyse en de conclusies binnen het onderzoek zelf consistent zijn. Alle gegevens zijn binnen dit onderzoek onder exact dezelfde omstandigheden verworven en geanalyseerd dus het onderzoek zou consistent moeten zijn. De externe betrouwbaarheid verwijst naar de mate waarin onderzoekers het onderzoek in gelijkwaardige omstandigheden kunnen repliceren. Om dit te bewerkstelligen zijn de gebruikte onderzoeksmethoden nauwkeurig omschreven. Verder geldt dat hoe groter de omvang en hoe kleiner de variantie van de steekproef, des te betrouwbaarder de uitkomsten. Voor dit onderzoek geldt in ieder geval dat de steekproef relatief groot is (N=292). Ook was de anonimiteit van de respondenten gewaarborgd, wat over het algemeen de validiteit en de betrouwbaarheid ten goede komt. § 2.5 Data-analyse In deze paragraaf zal besproken worden welke analyses zijn gebruikt voor het interpreteren van de data. Met behulp van het onderzoeksprogramma SPSS (versie 14) zijn de volgende analyses uitgevoerd: Responsanalyse en algemene beschrijvende statistieken (descriptives) Allereerst zal een analyse van de respons plaatsvinden (vraag 1 t/m 5 van de enquête). De algemene beschrijvende statistieken van de vragen, bestaande uit frequentietabellen, histogrammen en toetsen van normaliteit, zullen worden opgenomen in de bijlagen. De gemiddelden en standaarddeviaties van de vragen zullen wel behandeld worden. Vergelijken van gemiddelden door variantie-analyse Met behulp van variantie-analyse kan getoetst worden of de gemiddelden van een interval- of ratiovariabele in verschillende groepen aan elkaar gelijk zijn. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de ANOVA-toets (ANalysis Of VAriance), welke aan de hand van de F-test controleert of significante verschillen bestaan tussen de gemiddelden van de groeperingsvariabelen. Groepen kunnen worden onderscheden op basis van een onafhankelijke nominale of ordinale variabele (binnen dit onderzoek: branche, organisatiegrootte of de antwoordmogelijkheden op de succesvariabelen). Aan de hand van deze analyse zal worden getoetst of significante

30

Deze experts zijn: Frank Kwakman (Hoogleraar Management van Professionele Dienstverleners aan de Nyenrode Business Universiteit en directielid van de Holland Consulting Group), Meindert Flikkema (Universitair Docent Strategie en Organisatie aan de Vrije Universiteit; 4 jaar werkzaam geweest in de adviesbranche), Lisa van de Bunt (hoogleraar Management en Organisatiekunde aan de Vrije Universiteit en directeur van VDB Consulting). 31 http://ppw.kuleuven.be/FL/validiteit.htm

40

verschillen bestaan in de gemiddelde intensiteit van de door de ondernemingen genomen strategische maatregelen. De One Way ANOVA bevat een aantal statistische toetsen. De Least-significant difference (LSD) toets is de ‘gewone’ T-toets. Deze toets corrigeert niet voor een verhoogde kans op verkeerde uitkomsten (welke toeneemt naarmate N groter is). Door de minder streng gehanteerde criteria van deze test zullen verschillen eerder als significant worden beschouwd. Een andere veel gehanteerde test, die corrigeert voor het nadeel van LSD, is de Bonferroni test. Bij deze test wordt het significantieniveau gedeeld door het aantal gemaakte vergelijkingen (uitgevoerde toetsen). Overigens zullen deze toetsen, die beide zullen worden gebruikt worden uitgevoerd met een betrouwbaarheidsniveau van 0,05. Door middel van een Independent-Samples T-test, waarmee een vergelijking kan worden gemaakt tussen twee onafhankelijke steekproeven, zal worden getoetst of verschillen bestaan tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen. Factoranalyse (correlatieanalyse) Factoranalyse is een statistische rekentechniek die wordt gebruikt om voor een groot aantal verklarende variabelen (de strategische maatregelen) een kleiner aantal achterliggende verklarende variabelen (ook wel factoren genoemd) te vinden die (bijna) evenveel van de variantie verklaren als de oorspronkelijke variabelen. 32 De variabelen worden geanalyseerd op hun achterliggende gemeenschappelijke kenmerken om vast te stellen of een aantal schalen een gezamenlijke onderliggende dimensie bevatten. Er zijn diverse motieven voor het uitvoeren van een factoranalyse. Bij het theoretische motief gaat het expliciet om het zoeken naar verklarende theoretische constructen (exploratief) of om het toetsen van veronderstellingen daarover (toetsend). Een ander motief (pragmatisch) is dat men wilt nagaan of variabelen kunnen worden beschreven in een kleiner aantal dimensies. Het gaat daarbij primair om het reduceren van het aantal variabelen (datareductie). Ook in dit geval kan het zo zijn dat daarnaar gezocht wordt (exploratief) of dat nagegaan wordt of vooraf opgestelde dimensies in de data terug te vinden zijn (toetsend). Het doel van dit onderzoek is zowel exploratief (welke verklarende theoretische constructen zijn aanwezig) als toetsend (komen deze verklarende constructen overeen met veronderstellingen vanuit de theorie). Betrouwbaarheidsanalyse Om te controleren of de items die aan een factor zijn toegewezen (op basis van hoge lading op de factor) ook tezamen een betrouwbare schaal vormen, zal een betrouwbaarheidsanalyse (Cronbach’s alfa) uitgevoerd worden. Deze analyse toetst de interne consistentie (homogeniteit) van de items op de gevonden factoren uit de factoranalyse. De betrouwbaarheidsanalyse controleert of de gevonden items, die op basis van de factoranalyse aan een factor zijn toegewezen, ook daadwerkelijk bij de factor passen. De items die gezamenlijk een schaal vormen zullen worden samengevoegd tot nieuwe variabelen, waarop regressieanalyses zullen worden uitgevoerd om te kijken of de gevonden factoren van invloed zijn op succes. Regressie Met behulp van regressie kan een verondersteld causaal verband worden getoetst tussen een afhankelijke variabele en één of meerdere onafhankelijke variabelen. Door middel van deze techniek zal onderzocht worden in hoeverre het succes van professionele dienstverleners (de te verklaren of afhankelijke variabele) verklaard kan worden aan de hand van de strategische maatregelen die zij hebben genomen (en hieruit voortvloeiende factoren) in de periode 20022004 (de verklarende of onafhankelijke variabelen). Specifiek is gebruik gemaakt van meervoudige regressie (verondersteld verband tussen één afhankelijke en meerdere onafhankelijke variabelen), enkelvoudige regressie (verondersteld verband tussen één afhankelijke en één onafhankelijke variabele) en stapsgewijze regressie (zoekt naar die combinatie van predictoren dat zorgt voor de grootste hoeveelheid modelvariantie én waarbij elke predictor een significante unieke bijdrage levert). 32

Zie http://nl.wikipedia.org/wiki/Factoranalyse, 21 oktober 2006

41

Clusteranalyse Het doel van clusteranalyse is om een populatie, op basis van een aantal kenmerken (hier: genomen strategische maatregelen), op te delen in homogene groepen (clusters), zodanig dat elk object (respondent/onderneming) meer lijkt op de objecten binnen zijn groep dan op de overige objecten in de populatie. Clusteranalyse staat een verkenning toe van zich terugkerende combinaties van strategische attributen bij goed presterende ondernemingen binnen elk segment (Hambrick, 1983/1). Aan de hand van deze analyse zal worden onderzocht welke combinaties van strategische maatregelen terugkeren bij goed/slecht presterende ondernemingen. Multiple regressie onthult de onafhankelijke effecten van strategische attributen op succesvariabele(n), maar geeft geen inzicht in welke combinaties van attributen of strategieën prominent zijn bij goed presterende ondernemingen in elke situatie. Waar regressie de onafhankelijke effecten van attributen aangeeft, laten clusters de onderlinge afhankelijkheid van ‘pakketjes’ van attributen zien die gerelateerd zijn aan succes. De clusteranalyse is zeer geschikt instrument voor het verkennen van onafhankelijke patronen tussen ondernemingen. § 2.6

Overzicht onderzoeksprocedures

1) Aan de hand van een literatuuronderzoek zullen strategische maatregelen worden geïdentificeerd die ondernemingen kunnen inzetten om te overleven. 2) In overleg met experts zal een definitieve lijst van strategische maatregelen worden geselecteerd, welke zal worden gebruikt voor het praktijkonderzoek. 3) Het ontwerpen van de online vragenlijst met behulp van het programma Examine 4) Het toetsen van de vragenlijst onder hoogleraren / branche-experts. 5) Het vaststellen van de definitieve versie van de enquête. 6) Het verzamelen van emailadressen van respondenten. 7) Het benaderen van de beoogde respondenten per email. 8) Het versturen van een herinnering naar de beoogde respondenten (een week na 1e benadering). 9) Het sluiten van de online vragenlijst en het exporteren van de data naar SPSS 10) Het analyseren van de data met behulp van SPSS 11) Rapportage van de resultaten / conclusies

42

§ 2.7

Onderzoeksmodel

Vergelijking in intensiteit van genomen strategische maatregelen tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen (Independent Samples T-test)

Factoren (Factoranalyse)

Genomen strategische maatregelen in de periode 2002-2004

Genomen strategische maatregelen in de periode na 2004

Succesvariabele 2: Mutatie financiële situatie

Regressie

Strategische clusters (Clusteranalyse)

Succesvariabele 1: Goed op kunnen vangen van verslechterende marktomstandigheden

Regressie

Succes Succesvariabele 3: Financiële prestatie t.o.v. directe concurrenten

Variantieanalyse tussen clusters

Succesvariabele 4: Overall succes

Gepercipieerde effectiviteit van de maatregelen door de respondent

Figuur 2: Onderzoeksmodel

Hoofdstuk 3: Resultaten In het voorgaande hoofdstuk zijn het onderzoeksontwerp en -proces van het onderzoek beschreven. In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het onderzoek worden gepresenteerd. Hierbij zullen de volgende analyses aan bod komen: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Analyse van de respons (§ 3.1) Analyse van de intensiteit van de genomen strategische maatregelen (§ 3.2) Analyse van de maatstaven van succes (§ 3.3) Factoranalyse (§ 3.4) Betrouwbaarheidsanalyses (§ 3.5) Regressieanalyses (§ 3.6) Clusteranalyse (§ 3.7)

§ 3.1 Analyse van de respons In totaal zijn per e-mail 4257 uitnodigingen succesvol verzonden aan ondernemingen voor het invullen van de online vragenlijst. In totaal werden 292 geschikt bevonden voor verdere analyse, wat heeft geresulteerd in een responspercentage van 6,9%. Gezien de doelstelling van het onderzoek (responspercentage van +/- 5%) kan dit als redelijk tot goed worden beschouwd. Het is moeilijk te zeggen of de steekproef representatief is voor de gehele populatie. De totstandkoming van het responspercentage staat weergegeven in tabel 1. Totaal aantal verzonden uitnodigingen per e-mail Aantal niet aangekomen e-mails (vanwege verkeerd adres of SPAM-filter) Totaal aantal succesvol verzonden e-mails Aantal gelezen introducties (=link in email geopend) Aantal enquête starts Aantal volledig ingevulde vragenlijsten Aantal verwijderde cases 33 Totaal aantal vragenlijsten geschikt voor analyse (=responspercentage)

Aantal 4546 289 4257 618 406 296 4 292

Percentage 6,4% 100% 14,5% 9,5% 7,0% 6,9%

Tabel 1: Berekening responspercentage

Non-respons In § 2.2 zijn reeds enkele redenen genoemd waarom rekening gehouden moest worden met een relatief hoge non-respons. Tijdens het onderzoek zijn nog enkele extra oorzaken aan het licht gekomen die de non-response negatief hebben beïnvloed: ƒ 10 ondernemingen hebben aangeven na 2002 te zijn opgericht/opgeheven. Eventuele respondenten zijn niet meegenomen in de analyse. ƒ 8 respondenten gaven aan dat zij de enquête minder van toepassing vonden op kleinere ondernemingen (geen mensen in dienst, freelancer, eenmanszaak). ƒ Beoogd respondent (tijdelijk) afwezig / verlof / niet meer in dienst ƒ Mail of link kon niet worden geopend (verkeerd format / Apple computer) Respons per branche en naar organisatiegrootte In tabel 2 vindt u het overzicht van de respons per branche. De aanzienlijk hogere respons van organisatieadviesbureaus is waarschijnlijk veroorzaakt doordat relatief veel persoonlijke emailadressen (van directieleden) beschikbaar waren. Een andere verklaring zou kunnen zijn dat organisatieadviesbureaus deelname aan het onderzoek interessanter vonden omdat hun core business nu eenmaal het vergaren van kennis is (onderzoeksresultaten). De lage respons van accountancy33 Twee cases werden niet meegenomen voor verdere analyse omdat deze ondernemingen zijn opgericht na de onderzochte periode. Twee andere cases werden verwijderd omdat de onderzoeker het onwaarschijnlijk achtte dat geen enkele maatregel werd genomen in de zowel de periode 2002-2004 als daarna. Wellicht deden zij alleen mee om in aanmerking te komen voor de onderzoeksresultaten.

kantoren is mogelijk te verklaren door het feit dat veel vestigingskantoren in de dataset aanwezig waren, waardoor mogelijk overlap tussen ondernemingen is geweest. Wellicht was het onderzoek ook minder relevant voor de accountancybranche omdat zij relatief weinig last heeft gehad van de verslechterende marktomstandigheden. De lage respons van architectenbureaus kan mogelijk worden verklaard door het feit dat architectenbureaus over het algemeen kleine organisaties zijn, waarop het onderzoek (naar zeggen van enkele respondenten) minder van toepassing is. Verder blijkt dat voornamelijk kleinere ondernemingen vertegenwoordigd zijn in de dataset (zie tabel 3). Gezien de verhoudingen van het MKB ten opzichte van het grootbedrijf onder zakelijke dienstverleners in Nederland is dat op zich niet vreemd. In bijlage 8 is een overzicht opgenomen waarin de respons is gespecificeerd naar zowel branche als organisatiegrootte.

Succesvol verzonden e-mails 34

Respons

Responspercentage

Percentage van totale respons

ICT Accountancy

500

31

6,2%

10,6%

625

20

3,2%

6.8%

Organisatieadvies

246

40

16,3%

13.7%

Architectuur

1450

69

4,8%

23,6%

Raadgevende Ingenieurs

525

26

5,0%

8.9%

Communicatie- & reclameadvies

1200

106

8,8%

36.3%

Totaal

4257

292

6,9%

100%

Aantal respondenten

Percentage van totale respons

Aantal zakelijke dienstverleners in NL in 2004 35

Percentage zakelijke dienstverleners

< 10 werknemers

197

67,5%

10 - 49 werknemers

67

22,9%

129227

98,5%

50-249 werknemers

21

7,2%

1544

1,2%

> 250 werknemers

7

2,4%

362

0,3%

100%

131.133

100%

Branche

Tabel 2: Responspercentage per branche;

Organisatiegrootte

Totaal

292

Tabel 3: ·Responspercentage naar organisatiegrootte

Respons naar branche ICT 11% Communicatie- & reclameadvies 35%

Raadgevende Ingenieurs 9%

Respons naar organisatiegrootte

50-249 7%

Accountancy 7% Organisatieadvies 14%

Architectuur 24%

Figuur 4: Cirkeldiagram respons per branche

> 250 2%

10-49 23%

< 10 68%

Figuur 4: Cirkeldiagram respons naar organisatiegrootte

34 Bij het uploaden van de adressenbestanden in het onderzoeksprogramma Examine zijn er 206 emailadressen (van de 4752) verloren gegaan (= 4%). Van de 4546 resterende emailadressen zijn er 289 niet aangekomen bij de respondent (= 6%). Hierdoor zijn het exacte aantal succesvol verzonden emails per branche niet te achterhalen. De aantallen zijn daarom gebaseerd op schattingen. Gezien de grootte van de dataset zal de invloed hiervan op het responspercentage nihil zijn. 35 http://data.ondernemerschap.nl/webintegraal/userif.aspx

45

Kwaliteit van de respons Een essentieel punt voor het waarborgen van de kwaliteit van dit onderzoek is dat de respondenten voldoende inzicht hebben in, en betrokken zijn geweest bij, het strategische management van hun organisaties in de periode 2002-2004. Uit analyse van de respons blijkt dat 83% van de respondenten momenteel deel uitmaakt van de directie en 6% van het hoger management. In de periode 2002-2004 was dit respectievelijk 77,7% en 8%. Verder gaf 95,2% van de respondenten aan ‘zeer betrokken’ (88,7%) dan wel ‘betrokken’ (6,5%) te zijn geweest bij het strategisch management in periode 2002-2004. Geen enkele respondent gaf aan ‘totaal niet betrokken’ te zijn geweest en slechts 1% gaf aan ‘weinig betrokken’ te zijn geweest bij het strategisch management. Op basis hiervan kan worden gesteld dat de ‘kwaliteit van de respons’ gewaarborgd is. § 3.2 Intensiteit van de genomen maatregelen In deze paragraaf zullen de door professionele dienstverleners meest intensief genomen strategische maatregelen uit de periode 2002-2004 worden besproken. Tevens zal gekeken worden of (significante) verschillen bestaan tussen ondernemingen uit verschillende branches en van verschillende organisatiegrootten. Tot slot zal een vergelijking gemaakt worden tussen de maatregelen die genomen zijn in de periode 2002-2004 en de periode daarna om te kijken of de maatregelen structureel van aard zijn geweest of dat ze juist specifiek gericht waren op de desbetreffende (moeilijke) periode. § 3.2.1 Meest intensief genomen maatregelen in de periode 2002-2004 In tabel 4 staan de maatregelen weergegeven die door professionele dienstverleners het meest intensief zijn ingezet bij het omgaan met de verslechterende marktomstandigheden in de periode 2002-2004. In de tabel vindt men de gemiddelde scores van de ondernemingen op de maatregelen (op een schaal van 0 tot 4), het aantal ondernemingen dat gebruik heeft gemaakt van de maatregel, en het aantal ondernemingen dat intensief tot zeer intensief gebruik heeft gemaakt van de maatregelen. Met een gemiddelde score van 2,64 is de maatregel ‘meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten’ het meest intensief genomen. Deze maatregel werd niet alleen het meest toegepast (door 95,5% van de 292 ondernemingen), ook gaven de respondenten het vaakst aan de maatregel intensief dan wel zeer intensief te hebben genomen (66,1% van de 292 ondernemingen). De gemiddelde intensiteit van alle strategische maatregelen staan weergegeven in figuur 5 (zie ook bijlage 9).

Meest intensief genomen maatregelen in 2002-2004 1 2 3 4 5 6 7

Meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Het actief bewerken van nieuwe markten Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten Het scherper inkopen van goederen en diensten Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers Het intensiveren van het debiteurenbeheer

Score op maatregelen (N = 292) Mean SD 2,64 1,00 2,47 1,09 2,44 1,10 2,22 1,19 2,09 1,19 2,07 1,16 2,02 1,30

Maatregel genomen N 279 262 271 252 248 244 238

% 95,5% 89,7% 92,8% 86,2% 84,9% 83,5% 81,4%

Maatregel (zeer) intensief genomen N % 193 66,1% 185 63,4% 153 52,4% 138 47,2% 121 41,4% 129 44,1% 119 40,7%

Tabel 4: Meest intensief genomen maatregelen in 2002-2004

46

Gemiddelde intensiteit van de genomen maatregelen 2002-2004 Het (laten) uitvo eren van marktonderzoek Het intens iveren van s amenwerking met univers iteiten en kennis ins tellingen Onts lag van pers o neel Het doorvo eren van veranderingen in de bezetting van het (to p)management Het verlagen van de prijzen Het uitbreiden van de commerciële functie (s ales ) Het veranderen van de organis aties tructuur Het afs toten van minder wins tgevende activiteiten Het reduceren van pers oneels ko s ten middels andere methoden dan o nts lag Het reduceren van de huis ves tings ko s ten Inves teren in accountmanagement Het s tandaardis eren van producten en diens ten Inves teren in campagnes voo r het vergroten van de naams bekendheid Het intens iveren van s amenwerking met collega-aanbieders Inves teren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency Het intens iveren van het debiteurenbeheer Inves teren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers Het s cherper inko pen van goederen en diens ten Het o ntwikkelen van nieuwe producten en diens ten Het actief bewerken van nieuwe markten Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diens ten Meer energie s teken in het bewerken van bes taande klanten

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Figuur 5: Gemiddelde intensiteit van de genomen maatregelen 2002-2004

§ 3.2.2 Meest intensief genomen maatregelen per branche / naar organisatiegrootte In deze paragraaf zullen de verschillen in intensiteit van de genomen strategische maatregelen tussen ondernemingen uit verschillende branches en van verschillende organisatiegrootten worden besproken. In de tabellen 5 en 6 zijn de top 5 maatregelen per branche en organisatiegrootte opgenomen, plus de maatregelen die in één van de categorieën bovengemiddeld scoorden (≥ 2,0). Door middel van variantie-analyse (ANOVA) is getoetst of significante verschillen bestaan tussen de categorieën (zie bijlage 40 en 41). De maatregel ’meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten’ staat in alle branches in de top 3 van meest intensief genomen maatregelen (1e bij organisatieadviseurs, raadgevend ingenieurs en communicatie- & reclameadviesbureaus). Uitgezonderd van accountancykantoren, geldt dit ook voor de maatregelen ‘het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten’ (1e bij raadgevend ingenieurs) en ‘het actief bewerken van nieuwe markten’ (1e plaats bij ICT-consultancy en raadgevend ingenieurs). Opvallend is dat accountancybureaus het hoogst scoren op de maatregelen ‘het investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers’ (1e) en ‘het investeren in ICT met als doel om de efficiency te verbeteren’ (2e), terwijl deze maatregelen in de totaalscore niet verder komen dan de 5e en 8e plaats. Raadgevend ingenieurs scoren relatief hoog op ‘het intensiveren van het debiteurenbeheer’ (2e plaats; 6e in totaal). Ook accountancykantoren scoren hoog op deze maatregel. Verder valt op dat de scores van architecten in zijn geheel achterblijven bij andere branches. Ook wanneer naar de organisatiegrootte wordt gekeken scoort de maatregel ‘meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten’ het hoogst in alle categorieën, met uitzondering van organisaties met meer dan 250 medewerkers (2e). In deze laatste categorie (welke met slechts 7 respondenten niet erg betrouwbaar hoeft te zijn) scoort ‘het intensiveren van het debiteurenbeheer’ het hoogst. Opvallend is dat deze maatregel aanzienlijk hoger scoort naarmate de organisatiegrootte toeneemt. Verder valt op dat de grootste ondernemingen hoog scoren (3e plaats) op de maatregelen ‘het investeren in accountmanagement’, ‘het veranderen van de organisatiestructuur’ en ‘het reduceren van de huisvestingskosten’ (terwijl deze maatregelen niet terugkomen in de top 10 van het totaal). Kleinere ondernemingen (< 10 werknemers en 10-49 werknemers) scoren hoog op ‘het actief bewerken van nieuwe markten’ (2e plaats). Overigens lijken de scores van kleinere ondernemingen in zijn geheel achter te blijven op de overige ondernemingen. Wellicht waren enkele maatregelen minder van toepassing op deze ondernemingen of behoorden deze maatregelen niet tot hun (meer beperkte) mogelijkheden. Een overzicht van de scores op alle maatregelen is opgenomen in bijlage 9.

47

Meest intensief genomen maatregelen in 2002-2004

Meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Het actief bewerken van nieuwe markten Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten Het scherper inkopen van goederen en diensten Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers Het intensiveren van het debiteurenbeheer Investeren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency Het intensiveren van samenwerking met collega-aanbieders Het standaardiseren van producten en diensten

ICT Consultancy (N=30) Mean 2,52 2,48 2,55 2,48 2,29 2,32 2,29 2,10

Rank 2 3 1 3 6 5 6 8

SD 0,96 1,03 0,99 1,23 1,13 1,08 1,37

Accountancy (N=20)

Organisatieadvies (N=40)

Mean 2,95 2,80 2,10 2,15

Rank 2 4 8 7

SD 0,51 0,83 1,02 0,75

Mean 2,80 2,50 2,53 2,53

Rank 1 4 2 2

SD 0,97 1,13 1,11 0,93

3,00 2,80 2,95

1 4 2

0,65 0,95 1,00

2,33

5

1,14

2,45

6

0,60

1,14

2,00

6

Architectuur (N=69)

Mean 2,03 2,13 2,13

Rank 3 1 1

SD 1,20 1,25 1,26

1,72

5

1,27

1,97

4

1,35

Raadgevende ingenieurs (N=26) Mean 2,88 2,73 2,73 2,58 2,54 2,46 2,81 2,12

Rank 1 3 3 5 6 7 2 8

SD 0,91 0,83 1,00 0,99 1,10 0,90 1,23 1,14

2,08

9

1,29

Communicatie- en reclameadvies (N=107) Mean 2,91 2,54 2,58 2,39 2,38

Rank 1 3 2 4 5

SD 0,77 1,04 1,02 1,13 1,04

2,12

6

1,14

1,32

Tabel 5: Meest intensief genomen maatregelen per branche

Meest intensief genomen maatregelen in 2002-2004

Meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Het actief bewerken van nieuwe markten Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers Het scherper inkopen van goederen en diensten Het intensiveren van het debiteurenbeheer Investeren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency Investeren in campagnes voor het vergroten van de naamsbekendheid Het standaardiseren van producten en diensten Investeren in accountmanagement Het reduceren van de huisvestingskosten Reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag Het veranderen van de organisatiestructuur Ontslag van personeel Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Het doorvoeren van veranderingen in de bezetting van het (top)management

< 10 personen (N=197)

10-49 personen (N=67)

Mean 2,48 2,34 2,35 2,14

Rank 1 3 2 4

SD 1,06 1,13 1,12 1,27

1,91

5

1,24

Mean 2,96 2,67 2,72 2,27 2,60 2,46 2,61 2,30

Rank 1 3 2 8 5 6 4 7

SD 0,81 1,02 1,13 1,07 0,87 0,96 1,09 1,22

50-249 personen (N=21) Mean 3,00 2,90 2,43 2,62 2,86 2,33 3,00 2,86

Rank 1 3 7 6 4 9 2 4

SD 0,63 0,7 0,75 0,80 0,48 1,20 1,00 0,79

2,38 2,29

8 10

0,80 1,06

2,00

11

1,10

> 250 personen (N=7)

Mean 3,14 2,86 2,57 2,71 2,29 2,57 3,43 2,00 2,29 2,00 2,86 2,86 2,71 2,86 2,57 2,57 2,29

Rank 2 3 9 7 13 9 1 16 13 16 3 3 7 3 9 9 13

SD 0,69 0,69 0,98 0,76 1,11 0,79 0,79 1,29 1,11 0,58 0,38 0,90 0,95 1,07 1,62 0,53 1,38

Tabel 6: Meest intensief genomen maatregelen naar organisatiegrootte

48

§ 3.2.3 Vergelijking tussen genomen maatregelen in 2002-2004 en de periode daarna In deze paragraaf zal aandacht worden besteed aan de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen in de periode na 2004. Ook zal een vergelijking worden gemaakt tussen de genomen maatregelen in de periode 2002-2004 en de genomen maatregelen in de periode daarna. Dit om te kijken of de genomen maatregelen structureel van aard zijn of dat ze juist specifiek gericht waren op de (moeilijke) periode 2002-2004. Aangezien de vraagstelling van de vragen van elkaar afwijkt, dient gekeken te worden naar de rangordes van de meest intensief genomen maatregelen in de twee desbetreffende periodes (zie tabel 7). Aangezien bij het vergelijken gebruik is gemaakt van rangordes, is enige voorzichtigheid bij de interpretaties geboden. Uit figuur 6 blijkt dat 63% van de ondernemingen in de periode na 2004 structureel aandacht besteed heeft aan de maatregel ‘het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten’, waarmee deze de meest genomen maatregel is. In de onderzochte perioden zijn de twee meest intensief genomen maatregelen van plaats gewisseld. Opmerkelijk is dat juist een kostenbesparende maatregel (het intensiveren van het debiteurenbeheer) de belangrijkste stijger is in de periode na de verslechterende marktomstandigheden en het investeren in de kennis en ontwikkeling van medewerkers de grootste daler. Verder zijn geen opmerkelijke verschillen tussen de twee periodes te constateren. Dit zou er op kunnen duiden dat de meeste maatregelen structureel van aard waren en dus niet specifiek gericht waren op de verslechterende marktomstandigheden. Overzichten van de scores op alle maatregelen per branche/organisatiegrootte zijn opgenomen in bijlagen 10 t/m 13. Genomen maatregelen na 2004 Het (laten) uitvo eren van markto nderzo ek Het verlagen van de prijzen Het uitbreiden van de co mmerciële functie Ontslag van perso neel Het do o rvo eren van veranderingen in de bezetting van het to pmanagement Het intensiveren van samenwerking met universiteiten en kennisinstellingen Het veranderen van de o rganisatiestructuur Het afsto ten van minder winstgevende activiteiten Investeren in acco untmanagement Het reduceren van perso neelsko sten middels andere metho den dan o ntslag Het reduceren van huisvestingsko sten Investeren in campagnes vo o r het vergro ten van de naamsbekendheid Het standaardiseren van pro ducten en diensten Het intensiveren van het debiteurenbeheer Het intensiveren van samenwerking me co llega-aanbieders Het scherper inko pen van go ederen en diensten Investeren in ICT met als do el het verbeteren van de efficiency Investeren in de o ntwikkeling en kennis van medewerkers Het actief bewerken van nieuwe markten Het o ntwikkelen van nieuwe pro ducten en diensten M eer energie steken in het bewerken van bestaande klanten Het verbeteren van de kwaliteit van pro ducten en diensten

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Figuur 6: Percentage ondernemingen dat de maatregelen na 2004 heeft genomen Periode

Rangorde meest intensief genomen maatregelen Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten Het intensiveren van het debiteurenbeheer Het actief bewerken van nieuwe markten Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten Investeren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency Het scherper inkopen van goederen en diensten

2002-2004 2 1 7 3 4 8 5

Na 2004 1 2 3 4 5 6 7

49

Het intensiveren van samenwerking met collega-aanbieders Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers Het standaardiseren van producten en diensten Investeren in campagnes voor het vergroten van de naamsbekendheid Het reduceren van de huisvestingskosten Het reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag Investeren in accountmanagement Het afstoten van minder winstgevende activiteiten Het veranderen van de organisatiestructuur Het intensiveren van samenwerking met universiteiten en kennisinstellingen Het doorvoeren van veranderingen in de bezetting van het (top)management Ontslag van personeel Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Het verlagen van de prijzen Het (laten) uitvoeren van marktonderzoek

9 6 11 10 13 14 12 15 16 21 19 20 17 18 22

7 9 10 11 12 13 14 14 16 16 18 19 20 21 22

Tabel 7: Vergelijking rangordes genomen maatregelen

§ 3.3 Maatstaven van succes In deze paragraaf zullen de succesvariabelen nader worden geanalyseerd. De volgende punten zullen hierbij aan bod komen: ƒ Verschillen per branche en organisatiegrootte in de gemiddelde scores op de succesvariabelen. (§3.3.1); ƒ Verschillen in intensiteit van genomen strategische maatregelen tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen (§3.3.2); ƒ De invloed van de verslechterende marktomstandigheden en de financiële situatie op de genomen strategische maatregelen (§3.3.3). Om te toetsen of significante verschillen bestaan tussen de gemiddelde scores op de succesvariabelen is wederom een variantie-analyse uitgevoerd door middel van de ANOVAtoets (zie methode van onderzoek). § 3.3.1 Succesvariabelen: gemiddelde scores per branche en naar organisatiegrootte In deze paragraaf zal gekeken worden hoe professionele dienstverleners (per branche en naar organisatiegrootte) gemiddeld gescoord hebben op de succesvariabelen (zie: tabel 8 en 9). De antwoordpercentages op de schalen van de succesvariabelen zijn opgenomen in bijlage 21. De sector accountancy lijkt het minst last te hebben gehad van de verslechterende marktomstandigheden (met 2,70 de laagste gemiddelde score). Ook was de financiële situatie van accountancybureaus aan het einde van 2001 en 2004 de beste van alle sectoren. Dit beeld komt overeen met de sectoranalyses (zie bijlage 38 en 39). Architectenbureaus lijken het meest last te hebben gehad van de verslechterende marktomstandigheden (met 3,33 het hoogste gemiddelde). Hun financiële situatie was eind 2002 aanzienlijk beter dan eind 2004 (met 3,13 het laagste gemiddelde). Ook waren architectenbureaus het meest pessimistisch over hun financiële prestaties ten opzichte van hun directe concurrenten (met 3,25 het laagste gemiddelde). Overigens wijken alleen de vetgedrukte gemiddelden significant af (ten opzichte van de cellen met overeenkomstige nummers achter de gemiddelden).

Branche

ICT Consultancy Accountancy Organisatieadvies Architectuur Raadgevende ingenieurs Communicatie- en reclameadvies Gemiddelde totaal

Last van de verslechterende marktomstandigheden in de periode 2002 t/m 2004 Mean 3,00 2,70 2,95 3,33 3,23 3,18 3,14

SD 1,53 1,13 1,32 1,48 1,56 1,52 1,47

Het opvangen van de verslechterende marktomstandigheden in de periode 2002 t/m 2004 Mean 3,87 3,60 3,80 3,30 3,73 3,64 3,61

SD 0,94 0,94 0,82 1,03 1,04 1,01 0,99

Financiële situatie eind 2001 Mean 3,73 3,95 3,60 3,72 3,65 3,87 3,77

SD 1,05 1,28 1,15 0,97 1,02 1,01 1,04

Financiële situatie eind 2004 Mean 3,60 4,30 (1) 3,70 3,13 (1) 3,46 3,34 (1) 3,44

SD 0,81 0,80 1,02 1,14 0,95 1,23 1,13

Financiële prestaties t.o.v. directe concurrenten in de periode 2002 t/m 2004 Mean 3,63 3,70 3,53 3,25 (2) 3,81 (2) 3,69 (2) 3,57

SD 0,85 0,73 0,75 0,76 0,85 0,82 0,81

Tabel 8: Gemiddelde scores op succesvariabelen per branche

50

Gemiddeld gezien lijken kleinere ondernemingen (in het bijzonder bedrijven met minder dan 10 werknemers) het moeilijker te hebben gehad dan grotere. Kleinere ondernemingen ondervonden meer last van de verslechterende marktomstandigheden en waren minder goed in staat om dit goed op te vangen. Dat deze ondernemingen in de periode 2002-2004 slechter gepresteerd hebben dan hun directe concurrenten en dat hun financiële situatie in 2004 behoorlijk slechter was dan die van grotere ondernemingen is het logische gevolg daarop. Overigens wijken alleen de gemiddelden die vetgedrukt zijn significant af ten opzichte van de niet vetgedrukte gemiddelden, welke zijn aangegeven door middel van een asterix (*).

Branche

< 10 personen 10-49 personen 50-249 personen > 250 personen Gemiddelde totaal

Last van de verslechterende marktomstandigheden in de periode 2002 t/m 2004 Mean 3,16 3,15 2,81 3,29 3,14

SD 1,48 1,50 1,12 1,70 1,47

Het opvangen van de verslechterende marktomstandigheden in de periode 2002 t/m 2004 Mean 3,51 3,82 3,81 3,86 3,61

SD 1,03 0,89 0,81 1,07 0,99

Financiële situatie eind 2001 Mean 3,74 3,79 3,95 3,71 3,77

SD 1,02 1,04 1,20 1,25 1,04

Financiële situatie eind 2004 Mean 3,32 (*) 3,55

SD 1,12 1,18 0,89 0,69 1,13

4,10 (*) 3,86 3,44

Financiële prestaties t.o.v. directe concurrenten in de periode 2002 t/m 2004 Mean 3,40 (*) 3,91 (*) 4,00 (*) 3,71 3,57

SD 0,77 0,77 0,77 0,95 0,81

Tabel 9: Gemiddelde scores op succesvariabelen naar organisatiegrootte

§ 3.3.2 Verschillen in intensiteit van genomen strategische maatregelen tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen In deze paragraaf zullen de significante verschillen tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen 36 in de gemiddelde intensiteit van de genomen strategische maatregelen besproken worden. Door middel van een Independent-Samples T-test is per maatregel gekeken of een significant verschil bestaat tussen de twee groepen. De significante verschillen in de intensiteit van de genomen maatregelen tussen succesvolle en niet succesvolle ondernemingen staan weergegeven in tabel 10. Het feit dat een significant verschil is geconstateerd hoeft overigens niet te betekenen dat de maatregel ook daadwerkelijk het verschil in succes veroorzaakt heeft. Dit kan wel worden bepaald aan de hand van regressieanalyses (zie § 3.6). T-test for Equality of Means Independent Samples Test (Equal variances assumed)

Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers

Mean Difference (succes-geen succes) 0,448

Levene's Test for Equality of Variances

Sig. (2-tailed)

F

Sig.

0,001

0,314

0,575

Het uitbreiden van de commerciële functie (sales)

0,434

0,003

1,897

0,170

Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten

0,359

0,005

5,649

0,018

Het standaardiseren van producten en diensten

0,386

0,007

0,013

0,909

Ontslag van personeel

-0,421

0,008

17,503

0,000

Investeren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency

0,359

0,017

1,410

0,236

Investeren in accountmanagement

0,352

0,020

0,850

0,357

Het intensiveren van het debiteurenbeheer

0,345

0,024

0,001

0,978

Tabel 10: Verschillen in de gemiddelde intensiteit van de genomen strategische maatregelen tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen

36

Een onderneming is als succesvol beschouwd wanneer zij: ƒ de hoogste score van 5 punten behaalde op de schaal ‘in hoeverre hun organisatie in financiële zin beter/slechter gepresteerd heeft ten opzichte van haar directe concurrenten in de periode 2002-2004’; ƒ een score behaalde van 4 op de schaal ‘in hoeverre hun organisatie in financiële zin beter/slechter gepresteerd heeft ten opzichte van haar directe concurrenten in de periode 2002-2004’ en indien de mutatie van de financiële situatie van de onderneming in 2004 ten opzichte van 2002’ niet kleiner was dan -1; ƒ een score behaalde van ≥ +2 op de schaal mutatie van de financiële situatie van de onderneming in 2004 ten opzichte van 2002’. In alle overige gevallen werden de ondernemingen als niet-succesvol beschouwd.

51

§ 3.3.3 Invloed van de verslechterende marktomstandigheden en de financiële situatie op de genomen strategische maatregelen De strategische keuzes van ondernemingen in de periode 2002-2004 zijn mogelijk beïnvloed door hun financiële situatie aan het einde van 2002 of door de mate waarin zij last hebben gehad van de verslechterende marktomstandigheden. 37 Aan de hand van een variantie-analyse (Bonferroni-toets; zie methode van onderzoek) is getoetst op significante verschillen bestaan in de intensiteit van genomen maatregelen tussen onder-nemingen. Hieruit blijkt dat ondernemingen die zeer beperkt last hebben gehad van de verslechterende marktomstandigheden significant hoger scoren op de intensiteit van de volgende genomen strategische maatregelen: ‘het verlagen van de prijzen’, ‘het reduceren van de huisvestingskosten’, ‘het doorvoeren van veranderingen in het topmanagement’, ‘het reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag’, ‘het ontslag van personeel’, ‘het scherper inkopen van goederen en diensten’ en ‘het actief bewerken van nieuwe markten’, dan ondernemingen die (zeer) aanzienlijk last hadden gehad van de verslechterende marktomstandigheden (zie bijlage 24; tabel 44). De invloed van de variabele ‘financiële situatie eind 2001’ levert veel minder significante verschillen op in de intensiteit van de genomen maatregelen (zie bijlage 24; tabel 45). Alleen ondernemingen waarvan de financiële situatie eind 2001 als ongezond werd beschouwd scoorden hoger (dan ondernemingen waarvan de financiële situatie omschreven werd als neutraal of gezond) op de maatregel ‘het ontslag van personeel’. § 3.4 Factoranalyse Factoranalyse is een statistische rekentechniek die wordt gebruikt om voor een groot aantal verklarende variabelen (de strategische maatregelen) een kleiner aantal achterliggende verklarende variabelen (ook wel factoren genoemd) te vinden die (bijna) evenveel van de variantie verklaren als de oorspronkelijke variabelen. 38 . Voor het uitvoeren van een factoranalyse moet worden voldaan aan een aantal voorwaarden. Uit de bestudering van deze voorwaarden is gebleken dat er geen belemmeringen zijn voor het uitvoeren van een factoranalyse (zie bijlage 26). In eerste instantie is een factoranalyse uitgevoerd zonder vast te houden aan een specifiek aantal factoren (SPSS selecteert in dit geval automatisch alle factoren met een ‘eigen value' groter dan 1).39 Uit deze analyse zijn zes factoren voortgekomen (zie bijlage 27). Deze factoren kunnen als volgt worden aangeduid: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Omzetgeneratie / verhogen van het marktaandeel Herstructurering Kostenbesparing Competentieontwikkeling Samenwerking Prijsconcurrentie

Een van de criteria voor het bepalen van het aantal te gebruiken factoren is te kiezen voor de oplossing die het meest logisch is te verklaren vanuit theoretisch oogpunt. Op zich is voor alle gevonden factoren een theoretische verklaring te vinden. Echter, tussen de twee laatstgenoemde factoren en de overige factoren bestaat enige overlapping. De vijfde factor ‘samenwerking’ kan immers, inhoudelijk gezien, geschaard worden onder de eerste factor (waarop de 2 desbetreffende items ook redelijk hoog laden). Samenwerking is namelijk, vanuit het oogpunt van een organisatie, extern gericht met als doel het verhogen van de omzet of het marktaandeel. Ditzelfde geldt voor de factor ‘prijsconcurrentie’. De vijfde en zesde 37 Dat strategische keuzes van ondernemingen afhankelijk kunnen zijn van hun ‘resource position’ is besproken in §1.5.2 (Rice en Hamilton, 1979; Chowdhury en Lang, 1996; Evans en Green, 2000; Ariyawardana & Bailey, 2002. 38 Definitie volgens Wikipedia. Zie http://nl.wikipedia.org/wiki/Factoranalyse, 21 oktober 2006 Voor meer informatie over de factoranalyse: zie methode van onderzoek § 2.5 39 Voor de rotatie van de factoren is gebruik gemaakt van de varimax-methode, wat de meest gebruikelijke methode is voor rotatie.

52

factor vormen dus geen op zich zelfstaande factoren. Ook zijn er respectievelijk maar twee en één item(s) die hoog laden op de desbetreffende factoren, terwijl met betrekking tot de betrouwbaarheid van schalen over het algemeen wordt geadviseerd om een minimum van drie variabelen per factor te gebruiken. 40 Omdat de oplossing niet optimaal blijkt te zijn is vervolgens overgegaan op een factoranalyse met vier factoren. Hieruit blijken dezelfde dezelfde vier factoren naar voren te komen, te weten: 1. 2. 3. 4.

Verhogen van het marktaandeel / omzetgeneratie Herstructurering Competentieontwikkeling Kostenreductie

Deze vier factoren zijn goed te verklaren vanuit de theorie en verschillen inhoudelijk voldoende van elkaar. Groot voordeel van dit criterium is dat de uitkomsten vanzelfsprekend goed zijn te interpreteren, waardoor automatisch wordt voldaan aan de ’factorial validity’. De oplossingen van een twee- of drie-factoroplossing bleken een stuk moeilijker te interpreteren. Het aantal te hanteren factoren kan ook worden vastgesteld aan de hand van het screeplot (zie figuur 13 ; bijlage 29). De algemene regel luidt dat men de factoren na de knik in dit plot weglaat. Op basis van het screeplot zou men kunnen concluderen dat slechts sprake is van twee factoren. Echter, het screeplot vertoont ook na de vierde factor nog een iets verscherpte knik waardoor een keuze voor vier factoren gerechtvaardigd kan worden. Een derde criterium is dat de initial eigenvalues van de gevonden factoren hoger moeten zijn dan 1. Hieraan is voldaan (zie tabel 14). Op basis van de hierboven besproken criteria is gekozen voor een factoroplossing met vier factoren. De ladingen van de items (maatregelen) op de vier factoren staan weergeven in tabel 11. Op basis van de hoogte van de ladingen zijn de maatregelen toegewezen aan een factor (zie markeringen). De eerste vier items verklaren 55,1% van de totale variantie van alle variabelen (zie op één na laatste kolom). Over het algemeen wordt 50% verklaarde variantie als acceptabel gezien. De communalities geven aan hoe goed de variabelen passen bij de gevonden oplossing en dienen hoger te zijn dan 0,5. De meerderheid van de communalities voldoen aan dit criterium of komen in ieder geval in de buurt van deze grens. Ook de KMO en Bartlett’s tests (respectievelijk: 0,835; sig. 0,000) geven aan dat voldoende significante relaties bestaan tussen de variabelen in de factoranalyse (zie bijlage 29; figuur 12).

40

Thurstone uit Kim en Mueller, 1978b: 77.

53

Factoren (componenten)

Total Variance explained

Communalities

1

2

3

4

Initial Eigenvalues

% of Variance

Cumulative %

Extraction

Ontslag van personeel

0,012

0,602

-0,141

0,506

4,964

29,199

29,199

0,638

Het reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag

0,171

0,432

0,092

0,475

1,915

11,264

40,463

0,449

Het scherper inkopen van goederen en diensten

0,264

0,016

0,223

0,652

1,33

7,825

48,287

0,544

Het reduceren van de huisvestingskosten

-0,034

0,111

0,063

0,722

1,161

6,830

55,118

0,538

Het intensiveren van het debiteurenbeheer

0,215

0,271

0,404

0,536

0,855

5,031

60,149

0,570

Investeren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency

-0,024

0,075

0,763

0,162

0,819

4,820

64,969

0,614

Het actief bewerken van nieuwe markten

0,729

0,050

-0,039

0,321

0,794

4,669

69,638

0,639

Het veranderen van de organisatiestructuur

0,120

0,819

0,187

0,130

0,773

4,545

74,183

0,736

Het doorvoeren van veranderingen in de bezetting van het (top)management

0,065

0,813

0,042

0,124

0,698

4,103

78,286

0,683

Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten

0,700

-0,067

0,194

0,131

0,664

3,908

82,194

0,549

Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten

0,313

-0,058

0,691

0,142

0,570

3,351

85,545

0,599

Het standaardiseren van producten en diensten

0,128

0,118

0,644

0,125

0,528

3,106

88,651

0,461

Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers

0,422

0,146

0,550

-0,120

0,487

2,867

91,518

0,516

Het (laten) uitvoeren van marktonderzoek

0,523

0,308

0,202

-0,024

0,431

2,535

94,054

0,410

Het uitbreiden van de commerciële functie (sales)

0,567

0,444

0,233

-0,073

0,377

2,215

96,269

0,578

Investeren in campagnes voor het vergroten van de naamsbekendheid

0,600

-0,007

0,075

0,097

0,360

2,117

98,386

0,376

Investeren in accountmanagement

0,550

0,346

0,217

0,024

0,274

1,614

100

0,470

Tabel 11: Factormatrix (Principal Component Analysis with Varimax Rotation; Rotation converged in 7 iterations)

Verwijderde maatregelen De hiervoor bespoken factoranalyse is voorafgegaan aan een eerdere analyse (zie bijlage 28). Naar aanleiding hiervan is besloten om de volgende items uit de factoranalyse te verwijderen: ƒ ‘Meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten’ (laadt op meer dan 1 factor) ƒ ‘Het afstoten van minder winstgevende activiteiten’ (laadde op geen enkele factor) ƒ ‘Het intensiveren van samenwerking met universiteiten en kennisinstellingen’ en ‘het intensiveren van samenwerking met collega-aanbieders’ (de factor samenwerking is weggelaten omdat er slechts twee items waren die hoog laadde op deze factor; wat een onbetrouwbare schaal bleek op te leveren) ƒ ‘Het verlagen van de prijzen’ (dit item laadde op de verkeerde factor en was daardoor lastig te verklaren; de communality van de factor was te laag; en uit de betrouwbaarheidsanalyse bleek dat de schaal betrouwbaarder was zonder het desbetreffende item). Verklaring van de gevonden factoren De gevonden factoren ‘het verhogen van het marktaandeel’ en ‘kostenbesparing’ komen respectievelijk overeen met de strategische en operationele turnaround (zie § 1.5.2: Hofer, 1980; Schendel, Patton & Riggs, 1976; Bibeault, 1982; Hambrick, 1985). De factor ‘het verhogen van het marktaandeel’ is verder vergelijkbaar met de marketinggeoriënteerde ‘prospector’ strategie van Miles, Snow, Meyer & Coleman (1978), de entrepreneurial strategie van Hofer (1980), de omzetgenererende strategie van Hambrick & Schecter (1983) en de ‘share increasing strategy’ van Harrigan (1980) en Buzell & Gale (1987), en de groeien ontwikkelingsstrategie van Herbert en Deresky (1987).

54

De factor ‘kostenbesparing’ komt overeen met de efficiencystrategie van Hofer (1980) en de kostenbesparende strategie van Hambrick & Schecter (1983). Verder onderscheiden Robbins & Pearce (1992; 1993; 1994) twee bezuinigingsstrategieën (retrenchment strategies): asset en cost retrenchment. Deze laatstgenoemde strategie komt overeen met de eerder besproken kostenbesparende strategie. Asset retrenchment toont vergelijkbare eigenschappen met de in dit onderzoek gevonden factor ‘herstructurering’ (te denken valt aan het ontslaan van personeel; ook de maatregel ‘het afstoten van minder winstgevende activa’ zou hieronder moeten vallen, maar deze maatregel werd verwijderd uit de factoranalyse omdat de factorlading niet hoog genoeg was). Ook Hamel en Prahalad (1980) zien herstructureringsmaatregelen als mogelijk antwoord op competitieve problemen. De in dit onderzoek opgenomen maatregel ‘het doorvoeren van veranderingen in de bezetting in het topmanagement’ worden door Hofer (1980) en Chan (1993) gezien als succesfactoren in een turnaroundproces. De gevonden factor ‘competentieontwikkeling’, die wellicht ook ‘het verbeteren van de kwaliteit’ had kunnen worden genoemd, is goed te verklaren vanuit de RBV (zie § 1.4). Alle maatregelen die onder deze factor vallen (het investeren in ICT, het investeren in kennis en ontwikkeling van medewerkers, het verbeteren van kwaliteit van producten en diensten en het standaardiseren van producten en diensten) kunnen namelijk worden gezien als investeringen in de ‘resource position’ voor het ontwikkelen van capabilities. Deze gevonden factor is vergelijkbaar met wat Hamel en Prahalad ‘competence leadership’ noemen. Berry, Parasuraman en Zeithaml (1984), die het SERVQUAL-model ontwikkelden, behoren tot de meest bekende auteurs op het gebied van kwaliteitsverbetering van diensten. § 3.5 Betrouwbaarheidsanalyse Uit de factoranalyse zijn vier factoren naar voren gekomen. Deze factoren (variabelen) bestaan allen uit een aantal items (schalen). Door middel van een betrouwbaarheidsanalyse is de interne consistentie (ook wel validiteit of homogeniteit genoemd) van deze items getest. Hierbij wordt gekeken of de items consistent meten wat ze dienen te meten, namelijk de achterliggende factor. Om de interne consistentie van een schaal te controleren wordt gebruik gemaakt van de Cronbach's alfa methode. Hierbij geldt dat hoe hoger de waarde van de Cronbach’s alfa (deze varieert tussen de 0 en 1), hoe betrouwbaarder de schaal. Malhotra & Birks (2003) stellen dat een Cronbach’s alfa minimaal 0,6 moet zijn om verdere betrouwbare analyses mee te kunnen uitvoeren. Echter, over het algemeen wordt een schaal met een Cronbach’s alfa van boven de 0,7 gezien als een goede schaal. 41 De Cronbach's alfa scores van de verschillende schalen staan in tabel 12 weergegeven (zie bijlage 30 voor Cronbach’s alphas if item deleted). Uit de uitgevoerde betrouwbaarheidsanalyse blijkt dat de Cronbach’s alphas van de eerste twee schalen voldoen aan de norm van 0,7 en zijn dus betrouwbaar. Ook de laatste twee schalen benaderen de 0,7 en zijn in ieder geval nog ruim boven de minimum norm van 0,6 waardoor ook deze schalen als voldoende betrouwbaar kunnen worden beschouwd (hiermee wordt voldaan aan de construct validiteit). De interne consistentie van de schalen is dus voldoende om verdere analyses mee uit te voeren. De onderliggende items van elke factor zullen worden samengevoegd tot één gewogen factorscore. In de volgende paragraaf zal door middel van een regressieanalyse gekeken worden of deze gewogen factorscores van invloed zijn geweest op het succes van organisaties. Factor Omzetgeneratie / verhogen van het marktaandeel Herstructurering Competentieontwikkeling Kostenbesparing

Cronbach’s Alfa 0,752 0,757 0,684 0,662

N Cases

N Items

292 292 292 292

6 3 4 4

Tabel 12: Cronbach’s alphas van factoren 41

Malhotra & Birks (2003) & Cooper & Schindler (2003)

55

§ 3.6 Regressieanalyse Door middel van regressie kan een verondersteld causaal verband worden getoetst tussen een afhankelijke variabele (de te verklaren variabele) en één of meerdere onafhankelijke variabelen (de verklarende variabelen). Met behulp van deze techniek is onderzocht in hoeverre het succes van professionele dienstverleners is te verklaren door de genomen strategische maatregelen (en de daaruit voortvloeiende factoren) in de periode 2002-2004. Bij het analyseren van deze effecten zijn de volgende regressies uitgevoerd:

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Enkelvoudige regressies 42 van de strategische maatregelen op succesvariabelen: meten de afzonderlijke effecten van maatregelen (§ 3.6.1); Meervoudige regressies 43 van alle strategische maatregelen op succesvariabelen: meten het totale gezamenlijke effect van alle maatregelen (§ 3.6.2); Stapsgewijze regressies 44 van alle strategische maatregelen op succesvariabelen: meten welke combinaties van maatregelen het meeste effect uitoefenen (§ 3.6.3); Enkelvoudige regressies van de factoren op succesvariabelen: meten de afzonderlijke effecten van factoren (§ 3.6.4); Stapsgewijze regressies van alle factoren op succesvariabelen: meten welke combinaties van factoren het meeste effect uitoefenen (§ 3.6.5).

In § 3.6.6 zal worden aangegeven of aan de aannames van regressie is voldaan. Tot slot, zal in § 3.6.7 de perceptie van de respondent over de effectiviteit van de maatregelen worden vergeleken met de daadwerkelijk gemeten effectiviteit (op basis van regressie). Het succes van organisaties zal worden gemeten aan de hand van vier succesvariabelen: ƒ In hoeverre de organisatie de verslechterende marktomstandigheden in de periode 2002 t/m 2004 goed heeft kunnen opvangen (vraag 10); ƒ De mutatie van de financiële situatie van de organisatie aan het einde van 2004 ten opzichte van het einde van 2001. (vraag 12 -/- vraag 11); ƒ De financiële prestaties van de organisatie t.o.v. hun directe concurrenten in de periode 2002 t/m 2004 (vraag 13); ƒ De opgetelde scores van de drie bovenstaande succesvariabelen: ‘overall succes’. Verder is het voor het interpreteren van de regressie-uitkomsten nuttig om op de hoogte te zijn van het volgende: ƒ De sterkte van de lineaire samenhang tussen de onafhankelijke variabele(n) en de afhankelijke variabele wordt weergeven door de correlatiecoëfficiënt (r). Deze waarde kan variëren van -1 (perfect negatief verband) tot +1 (perfect positief verband). Bij een waarde van 0 bestaat er geen enkel verband. ƒ Voor het bepalen van de sterkte van de verbanden zal de in de sociale wetenschap veel gebruikte indeling van Cohen (1988) worden aangehouden. Volgens deze indeling is sprake van een zwak verband wanneer R een waarde heeft van +/- .10; een middelmatig sterk verband bij een waarde van +/- .30 en een sterk verband bij een waarde van +/- .50. Volgens Cohen zijn de meeste verbanden in de sociale wetenschap zwak tot middelmatig sterk vanwege de verzwakking van de validiteit van de gebruikte metingen en de veelvuldige verfijndheid van de betreffende onderwerpen. ƒ Het kwadraat van de correlatiecoëfficiënt (R²), ook wel determinatiecoëfficiënt, geeft het percentage van de totale variantie weer dat wordt verklaard door het lineaire model. Het geeft dus de variantie in de afhankelijke variabele weer dat te verklaren is 42

Enkelvoudige regressie: verondersteld verband tussen één afhankelijke en één onafhankelijke variabele. De vergelijking van een enkelvoudig regressiemodel ziet er als volgt uit: Y = a + b * X. 43 Meervoudige regressie: verondersteld verband tussen één afhankelijke en meerdere onafhankelijke variabelen. De vergelijking van een meervoudig regressiemodel ziet er als volgt uit: Y = A + ß1 * X1 + ß2 * X2 + … + ßn * Xn . 44 Stapsgewijze regressie: zoekt naar die combinatie van predictoren dat zorgt voor de grootste hoeveelheid modelvariantie én waarbij elke predictor een significante unieke bijdrage levert.

56

ƒ

op grond van de onafhankelijke variabele(n). Omdat R² de verklarende kracht van een model overschat zal de ‘Adjusted R square’ worden geïnterpreteerd die een meer realistische indicatie van de verklaarde variantie geeft. Een verband wordt als significant beschouwd indien α <0.05 (betrouwbaarheidsinterval: 95%)

§ 3.6.1 Afzonderlijke effecten van alle strategische maatregelen op de succesvariabelen In deze paragraaf worden de afzonderlijke effecten van de strategische maatregelen op de succesvariabelen besproken. Deze afzonderlijke effecten zijn getoetst door per maatregel enkelvoudige regressies uit te voeren op de vier succesvariabelen. Uit de uitgevoerde regressies blijkt dat voornamelijk kosten- en herstructureringsmaatregelen een significant effect hebben gehad op de succesvariabelen ‘de mate waarin de verslechterende marktomstandigheden goed zijn opgevangen’ en ‘de mutatie van de financiële situatie’ (zie tabel 13 en 14). Het zijn met name competentieontwikkeling- en omzetgeneratiegerelateerde maatregelen die een significant effect hebben op de succesvariabele ‘financiële prestaties t.o.v. de directe concurrenten’ (zie tabel 15). De vier maatregelen die het sterkste (positieve) effect hebben op de succesvariabele ‘overall succes’ zijn alle gericht op competentieontwikkeling (zie tabel 16). Alle gevonden verbanden tussen de individuele maatregelen en de succesvariabelen variëren tussen zwak (.10) en middelmatig sterk (.30). Model Summary Predictors: (Constant) Ontslag van personeel Het verlagen van de prijzen Het reduceren van de huisvestingskosten Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Het reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers Het doorvoeren van veranderingen in de bezetting van het (top)management Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Het scherper inkopen van goederen en diensten

R

Adjusted R²

Sig.

0,255 0,196 0,164 0,159 0,159 0,155 0,153 0,150 0,119

0,062 0,035 0,023 0,022 0,022 0,021 0,020 0,019 0,011

0,000 0,001 0,005 0,006 0,007 0,008 0,009 0,010 0,042

Coefficients(a) Constant Beta (B) 3,781 -0,255 3,803 -0,196 3,768 -0,164 3,468 0,159 3,766 -0,159 3,336 0,155 3,715 -0,153 3,271 0,150 3,818 -0,119

Tabel 13: Afzonderlijke effecten van de strategische maatregelen op de succesvariabele ‘mate waarin de verslechterende marktomstandigheden goed zijn opgevangen’ Model Summary Predictors: (Constant) Het reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag Het standaardiseren van producten en diensten Ontslag van personeel

R

Adjusted R²

Sig.

0,176 0,167 0,134

0,028 0,025 0,015

0,003 0,004 0,022

Coefficients(a) Constant Beta (B) 2,957 -0,176 2,699 0,167 2,899 -0,134

Tabel 14: Afzonderlijke effecten van de strategische maatregelen op de succesvariabele ‘mutatie van de financiële situatie’ Model Summary Predictors: (Constant) Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Het standaardiseren van producten en diensten Investeren in accountmanagement Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers Het intensiveren van het debiteurenbeheer Ontslag van personeel Meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten

Coefficients(a)

R

Adjusted R²

Sig.

Constant (B)

Beta

0,223 0,194 0,178 0,168 0,163 0,162 0,145 0,135

0,046 0,034 0,028 0,025 0,023 0,023 0,018 0,015

0,000 0,001 0,002 0,004 0,005 0,006 0,013 0,022

3,157 3,424 3,396 3,425 3,331 3,363 3,646 3,277

0,223 0,194 0,178 0,168 0,163 0,162 -0,145 0,135

Tabel 15: Afzonderlijke effecten van de strategische maatregelen op de succesvariabele ‘financiële prestaties t.o.v. directe concurrenten’

57

Model Summary Predictors: (Constant) Ontslag van personeel Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Het standaardiseren van producten en diensten Het verlagen van de prijzen Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers Investeren in accountmanagement Het reduceren van de huisvestingskosten Investeren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency Het reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag

R

Adjusted R²

Sig.

0,237 0,198 0,193 0,185 0,184 0,170 0,142 0,141 0,134 0,124

0,053 0,036 0,034 0,031 0,030 0,026 0,017 0,016 0,014 0,012

0,000 0,001 0,001 0,002 0,002 0,004 0,015 0,016 0,023 0,035

Coefficients(a) Constant Beta (B) 10,325 -0,237 9,663 0,198 9,150 0,193 9,587 0,185 10,368 -0,184 9,419 0,170 9,724 0,142 10,281 -0,141 9,629 0,134 10,252 -0,124

Tabel 16: Afzonderlijke effecten van de strategische maatregelen op de succesvariabele ‘overall succes’

§ 3.6.2 Gezamenlijk effect van alle strategische maatregelen op de succesvariabelen In deze paragraaf wordt gekeken naar het totale gezamenlijke effect van de strategische maatregelen op de succesvariabelen. Om dit effect te meten zijn meervoudige regressieanalyses uitgevoerd van alle 22 maatregelen op de vier succesvariabelen. Uit de uitgevoerde regressies (zie tabel 17) blijkt dat de correlatiecoëfficiënten (R) variëren tussen de 0,39 en 0,49. Dit betekent dat de gevonden verbanden middelmatig sterk (R=0,3) tot sterk (R=0,5) zijn. Het totale gezamenlijke pakket aan maatregelen verklaart de meeste variantie in de succesvariabelen ‘overall succes’ (17,6%) en ‘het goed op kunnen vangen van de verslechterende marktomstandigheden’ (16,2%). De verklaringskracht van de maatregelen is het laagst bij de succesvariabele ‘mutatie van de financiële situatie’ (8,4%). De variabele ‘financiële prestatie t.o.v. de directe concurrenten’ laat zich voor 12,1% verklaren door de in dit onderzoek opgenomen strategische maatregelen. Model Summary Dependent variable; Predictors: (Constant) alle 22 maatregelen

R

Adjusted R²

Sig.

Verslechterende marktomstandigheden goed kunnen opvangen (a) Mutatie financiële situatie 2002-2004 (b) Financiële prestatie t.o.v. directe concurrenten (c) Overall .succes (a+b+c)

0,475 0,392 0,433 0,489

0,162 0,084 0,121 0,176

0,000 0,002 0,000 0,000

Tabel 17: Gezamenlijk effect van alle individuele maatregelen

§ 3.6.3 De meest effectieve combinatie van strategische maatregelen op de succesvariabelen In deze paragraaf zal gekeken worden naar die combinaties van maatregelen die gezamenlijk het meest effect uitoefenen op de succesvariabelen. Om de gecombineerde effecten te toetsen is gebruik gemaakt van ‘forward regression’. Deze stapsgewijze regressiemethode 45 zoekt naar die combinatie van predictoren (maatregelen) dat zorgt voor de grootste hoeveelheid modelvariantie én waarbij elke predictor een significante unieke bijdrage levert. Wanneer men de stapsgewijze regressiemodellen (zie tabel 18) vergelijkt met de enkelvoudige regressiemodellen uit §3.6.1 valt op dat lang niet alle maatregelen die individueel gezien wel significante invloed hadden op de succesvariabelen terugkeren in de stapsgewijze regressiemodellen. Omgekeerd geldt ook dat enkele maatregelen in de stapsgewijze regressiemodellen zijn opgenomen die individueel gezien geen significante invloed hadden op de succesvariabele, maar dit in combinatie met andere maatregelen wél bleken te hebben. Bepaalde combinaties van maatregelen kunnen elkaar dus aanvullen of verzwakken. De geaccumuleerde regressiecoëfficiënt (R), van de in de modellen opgenomen 45

Bij stapsgewijze multiple regressie wordt per stap een onafhankelijke variabele in het regressiemodel opgenomen op basis van de F-waarde. De onafhankelijke met de laagste significantie (hoogste F waarde) wordt steeds aan het model toegevoegd. Daarbij wordt gecontroleerd voor de invloed van de variabelen die al in het model zijn opgenomen. Hierdoor veranderen de waarden van de constante en de partiële regressiecoëfficiënten bij iedere stap opnieuw. De variabelen worden toegevoegd op volgorde van hun relatieve invloed op de afhankelijke variabele. Het model is voltooid als de significanties van alle nog niet opgenomen variabelen groter zijn dan 0,05. De niet-significante maatregelen worden in dit model dus buiten beschouwing gelaten.

58

maatregelen, variëren tussen de 0.271 en de 0.443. De gevonden verbanden variëren tussen middelmatig sterk (0.3) tot sterk (0.5). De combinatie van maatregelen ontslag van personeel, het uitbreiden van de commerciële functie (sales), het verlagen van de prijzen, het standaardiseren van producten en diensten, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten verklaren gezamenlijk 18,2% van de variantie in de afhankelijke succesvariabele ‘overall succes’. Het grootste gedeelte van de variantie kan worden verklaard door de maatregelen ‘ontslag van personeel’ (5,6%) en de maatregel ‘het uitbreiden van de commerciële functie’ (6,3%). Ter verduidelijking is een van de vier regressiemodel uitgewerkt. De overige drie regressiemodellen op de succesvariabelen zijn opgenomen in tabel 19. Change Statistics

Succesvariabele (afhankelijke variabele)

Predictoren (toegevoegde maatregel aan het regressiemodel)

De mate waarin men de verslechterende marktomstandigheden goed heeft kunnen opvangen

Ontslag van personeel Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Het verlagen van de prijzen Het standaardiseren van producten en diensten

0,255 0,334 0,379 0,395

0,062 0,105 0,135

Mutatie v/d financiële situatie 2002-2004

Reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag Het standaardiseren van producten en diensten

0,176 0,271

0,028

Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Het reduceren van de huisvestingskosten Het intensiveren van het debiteurenbeheer Ontslag van personeel Het intensiveren van samenwerking met collega-aanbieders Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Ontslag van personeel Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Het verlagen van de prijzen Het standaardiseren van producten en diensten Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten

Financiële prestaties t.o.v. de directe concurrentie

Overall succes

Adjusted R²

R

Standardized Coefficients

R² Change

Sig.

Beta (ß)

0,065 0,047 0,033 0,012

0,000 0,000 0,001 0,046

-0,289 0,209 -0,191 0,114

0,067

0,031 0,043

0,003 0,000

-0,218 0,211

0,223

0,046

0,050

0,000

0,150

0,264 0,300 0,328 0,351 0,377

0,063 0,081 0,095 0,108

0,020 0,020 0,017 0,016 0,018

0,013 0,012 0,019 0,025 0,014

-0,105 0,164 -0,184 -0,141 0,152

0,237 0,346 0,386 0,428 0,443

0,053 0,113 0,140 0,172

0,056 0,063 0,030 0,034 0,013

0,000 0,000 0,002 0,001 0,032

-0,300 0,261 -0,189 0,219 -0,124

0,144

0,124

0,182

Tabel 18: Meest effectieve combinaties van strategische maatregelen

§ 3.6.4 Afzonderlijk effect van de gevonden factoren op succes Uit de afzonderlijk uitgevoerde enkelvoudige regressies van de factoren op de succesvariabelen blijkt dat ‘competentieontwikkeling’ significante invloed heeft op alle vier de succesvariabelen. De invloed is het grootst op de variabelen ‘financiële prestaties t.o.v. de directe concurrentie’ en ‘overall succes’. Respectievelijk worden 5,0% en 5,3% van de te verklaren variantie toegewezen aan deze factor (zwakke tot middelmatig sterke verbanden). Ook de factor ‘herstructurering’ oefent significante invloed uit op drie succesvariabelen. De effecten van deze factor zijn iets minder sterk dan die van de factor competentieontwikkeling (ook zwak tot middelmatig sterke verbanden). De factoren ‘kostenreductie’ en ‘herstructurering’ lijken beiden geen invloed te hebben op de succesvariabele ‘financiële prestaties ten opzichte van de directe concurrentie’. De factoren ‘kostenreductie’ en ‘verhogen van de omzet / marktaandeel’ oefenen respectievelijk alleen enige invloed uit op de succesvariabelen ‘het goed op kunnen vangen van de verslechterende marktomstandigheden’ en ‘financiële prestaties ten opzichte van de directe concurrentie’ (zwakke verbanden). Dependent variable Coefficients

Predictors: FacComp Predictors: FacHerstr Predictors: FacCost Predictors: FacOmzet

Verslechterende marktomstandigheden goed kunnen opvangen (a)

Mutatie financiële situatie 2002-2004 (b)

Financiële Prestatie t.o.v. directe concurrenten (c)

R

Adjusted R²

Sig. F Change

R

Adjusted R²

Sig. F Change

R

Adjusted R²

Sig. F Change

0,174 0,199 0,166 0,055

0,027 0,036 0,024 0,000

0,003 0,001 0,005 0,354

0,148 0,139 0,101 0,027

0,019 0,016 0,007 -0,003

0,011 0,018 0,085 0,646

0,232 0,002 0,071 0,151

0,050 -0,003 0,002 0,019

0,000 0,978 0,225 0,010

OVERALL SUCCES (a + b + c) R

Adjusted R²

Sig. F Change

0,237 0,151 0,090 0,100

0,053 0,019 0,005 0,007

0,000 0,010 0,124 0,089

Tabel 19: Afzonderlijke effecten van de factoren op de succesvariabelen

59

§ 3.6.5 Het effect van combinaties van factoren op de succesvariabelen In deze paragraaf wordt gekeken naar de combinaties van factoren die het meest effect hebben uitoefenen op de succesvariabelen. Door middel van ‘forward regression’ is gezocht naar die combinatie van predictoren (factoren) dat zorgt voor de grootste hoeveelheid modelvariantie én waarbij elke predictor een significante unieke bijdrage levert. De (geaccumuleerde) regressiecoëfficiënten (R) van de factoren (zie tabel 20), die bijdragen aan de modelvariantie, variëren tussen de 0.229 en de 0.338. De succesvariabelen ‘het goed op kunnen vangen van de verslechterende marktomstandigheden’ (10,5%) en ‘overall succes’ (10,3%) laten zich het best verklaren door de factoren competentieontwikkeling en herstructurering. Bij deze laatste twee genoemde regressies is sprake van middelmatig sterke verbanden. In alle modellen draagt de factor ‘competentieontwikkeling’ het meeste bij aan de modelvariantie. Dit is ook de enige factor die een positieve invloed heeft op de succesvariabelen (zie bèta). De factoren herstructurering en kostenreductie hebben beiden een negatieve invloed op succes.

Succesvariabelen (afhankelijke variabelen)

Predictoren (toegevoegde factoren aan het regressiemodel)

R

Adjusted R²

Het goed opvangen van de verslechterende marktomstandigheden

Herstructurering Competentieontwikkeling Kostenreductie

0,199 0,295 0,338

Mutatie v/d financiële situatie

Competentieontwikkeling Kostenreductie

Financiële prestaties t.o.v. de directe concurrentie

Overall succes

Change Statistics

Standardized Coefficients

Sig.

Beta (ß)

0,036 0,081 0,105

R² Change 0,039 0,048 0,027

0,001 0,000 0,003

-0,156 0,286 -0,202

0,148 0,229

0,019 0,046

0,022 0,030

0,011 0,003

0,224 -0,190

Competentieontwikkeling

0,232

0,050

n.v.t.

0,000

0,232

Competentieontwikkeling Herstructurering Kostenreductie

0,237 0,312 0,335

0,053 0,091 0,103

0,056 0,041 0,015

0,000 0,000 0,031

0,325 -0,142 -0,149

Tabel 20: Meest effectieve combinaties van factoren

§ 3.6.6 Aannames van regressie Een eis ten aanzien van multiple regressie is dat de onafhankelijke variabelen onderling niet te sterk mogen correleren, anders is sprake van multicollineariteit. Indien dit het geval is meten de onafhankelijke variabelen ongeveer hetzelfde, waardoor niet kan worden bepaald wat het afzonderlijke effect is van iedere variabele op de afhankelijke variabele. Uit de correlatiematrices van de maatregelen en de factoren blijkt geen sprake te zijn van multicollineariteit. Een regressieanalyse vereist tevens een normale verdeling van de residuen. Uit de analyse van de residuen (zie bijlage 34 voor histogrammen en Normal P-P plots) blijkt dat deze redelijk normaal verdeeld en symmetrisch zijn. Voor grote steekproeven en nagenoeg normaal verdeelde variabelen geldt dat er geen grote gevaren zijn met betrekking tot de interpretaties van de uitkomsten. Voor het onderzoeken van de assumptie van constante variantie zijn spreidingsdiagrammen opgesteld van de gestudentiseerde residuen na weglating (SDRESID), tegenover de (gestandaardiseerde) voorspelde scores (ZPRED). De variantie van de datapunten lijken constant te zijn (ellipsvormig). Aan alle voorwaarden van regressie wordt redelijk voldaan. Er zullen dus geen gevaren optreden bij het interpreteren van de resultaten. § 3.7 Vergelijking van de gemeten effectiviteit van de genomen strategische maatregelen met de gepercipieerde effectiviteit van de respondent De effectiviteit van de strategische maatregelen is niet alleen getoetst door middel van regressies maar is ook beoordeeld door respondenten (zie figuur 7). Respondenten noemen als meest effectieve maatregelen ‘het ontslag van personeel’ en ‘meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten’ (zie tabel 21: 2e kolom). Wanneer men de door de respondent gepercipieerde effectiviteit vergelijkt met de gemeten effectiviteit op basis van de regressieanalyses (zie tabel 36: 3e tot 10e kolom) zijn enkele opmerkelijke verschillen te constateren. Zo blijkt dat de meest effectieve maatregel in de ogen van de respondent, het

60

ontslaan van personeel, de minst effectieve maatregel is op basis van de uitgevoerde regressies! Verder is het opvallend dat succesvolle maatregelen als het uitbreiden van de commerciële functie, het standaardiseren van producten en diensten, en het investeren in accountmanagement, door de respondent ten onrechte als laag effectief zijn beoordeeld. De gepercipieerde effectiviteit van de respondent wijkt dus op een aantal punten opmerkelijk veel af van de gemeten effectiviteit door middel van de regressieanalyses. Maatregel

Mean

Ontslag van personeel Meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Het doorvoeren van veranderingen in de bezetting van het (top)management Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers Investeren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency Het scherper inkopen van goederen en diensten Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten Het intensiveren van het debiteurenbeheer Het reduceren van de huisvestingskosten Het actief bewerken van nieuwe markten Het veranderen van de organisatiestructuur Het reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag Investeren in accountmanagement Het standaardiseren van producten en diensten Het intensiveren van samenwerking met collega-aanbieders Het afstoten van minder winstgevende activiteiten Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Investeren in campagnes voor het vergroten van de naamsbekendheid Het intensiveren van samenwerking met universiteiten en kennisinstellingen Het verlagen van de prijzen Het (laten) uitvoeren van marktonderzoek

3,94 3,94 3,74

Regressies van de maatregelen op de succesvariabelen Individuele effecten van t maatregelen Gecombineerde effecten (stepwise) v10 mutatie v13 overall v10 mutatie v13 overall -0,255 -0,134 -0,145 -0,237 -0,289 -0,184 -0,300 0,034 -0,063 0,051 0,135 0,069 0,150 0,223 0,193 0,150

3,62

-0,153

-0,112

0,051

3,56

0,155

0,067

0,163

0,17

3,55

0,097

0,113

0,107

0,134

3,55 3,54 3,54 3,53 3,48 3,45

-0,119 0,008 -0,024 -0,164 -0,049 -0,082

-0,096 -0,042 0,024 -0,039 -0,055 -0,095

0,108 0,059 0,162 -0,105 0,036 0,089

-0,05 0,014 0,064 -0,141 -0,03 -0,038

3,42

-0,159

-0,176

0,046

-0,124

3,38 3,33 3,33 3,30 3,28

0,096 0,101 -0,022 -0,004 0,159

0,068 0,167 -0,029 -0,066 0,102

0,168 0,178 -0,103 0,045 0,194

0,142 0,185 -0,064 -0,007 0,198

3,25

0,006

0,037

0,069

0,045

-0,096

3,10

0,083

0,018

-0,037

0,033

3,07 2,90

-0,196 -0,032

-0,104 -0,022

-0,113 0,055

-0,184 -0,001

-0,124 0,164 -0,105

-0,218 0,114

0,211

0,219 -0,141

0,209

0,152

-0,191

0,261

-0,189

Tabel 21: Vergelijking van de gemeten effectiviteit met de gepercipieerde effectiviteit van de respondenten

Effectiviteit van de strategische maatregelen volgens de respondent Het (laten) uitvo eren van markto nd erzo ek (N=9 4 ) Het verlag en van d e p rijzen (N=16 6 ) Het intens iveren van s amenwerking met univers iteit en en kennis ins telling en (N=12 9 ) Inves t eren in camp ag nes vo o r het verg ro ten van d e naams b ekend heid (N=2 2 5) Het uitb reid en van d e co mmerciële functie (s ales ) (N=152 ) Het afs to ten van mind er wins tg evend e activiteit en (N=16 5) Het intens iveren van s amenwerking met co lleg a-aanb ied ers (N=2 2 1) Het s tand aard is eren van p ro d ucten en d iens ten (N=19 6 ) Inves teren in acco untmanag ement (N=177) Het red uceren van p ers o neels ko s ten mid d els and ere metho d en d an o nts lag (N=16 5) Het verand eren van d e o rg anis aties tructuur (N=14 8 ) Het actief b ewerken van nieuwe markt en (N=2 71) Het red uceren van d e huis ves ting s ko s t en (N=172 ) Het intens iveren van het d eb iteurenb eheer (N=2 3 8 ) Het o ntwikkelen van nieuwe p ro d ucten en d iens ten (N=2 52 ) Het s cherp er inko p en van g o ed eren en d iens ten (N=2 4 8 ) Invest eren in ICT met als d o el het verb et eren van d e efficiency (N=2 2 9 ) Inves t eren in d e o ntwikkeling en kennis van med ewerkers (N=2 4 3 ) Het d o o rvo eren van verand ering en in d e b ezetting van het (to p )manag ement (N=10 9 ) Het verb eteren van d e kwaliteit van p ro d ucten en d iens ten (N=2 6 1) Onts lag van p ers o neel (N=10 8 ) M eer energ ie s teken in het b ewerken van b es taand e klanten (N=0 )

0%

10%

20%

30%

To taal mee eens

40%

Eens

50%

Neut raal

60%

Oneens

70%

80%

90% 100%

To taal mee o neens

Figuur 7: Perceptie van de effectiviteit van de strategische maatregelen door de respondent

61

§ 3.8

Clusteranalyse

Het doel van clusteranalyse is om een populatie op basis van een aantal kenmerken (maatregelen) op te delen in homogene groepen (clusters), zodanig dat elk object (onderneming) meer lijkt op de objecten binnen zijn groep dan op de overige objecten in de populatie (voor meer informatie over clusteranalyse: zie § 2.5). Aan de hand van deze analyse is onderzocht welke combinaties van maatregelen terugkeren bij goed/slecht presterende ondernemingen. In eerste instantie is een two-step clusteranalyse uitgevoerd omdat deze methode de mogelijkheid biedt om het ‘optimale’ aantal clusters automatisch te bepalen. Volgens deze analyse bestaat de ‘optimale clusteroplossing’ voor dit onderzoek uit twee clusters (zie bijlage 36; oplossing met hoogste ‘ratio of distance’ en laagste ‘BIC’). Binnen deze oplossing zijn de twee clusters zodanig gegroepeerd dat ondernemingen uit het 1e cluster een (aanzienlijk) hoger gemiddelde score hebben op alle 22 variabelen dan ondernemingen uit het 2e cluster. Deze verdeling tussen ondernemingen is binnen het kader van dit onderzoek nietszeggend. Volgens Forsman (2004) is de keuze voor het aantal te gebruiken clusters echter een afweging tussen veel en dus meer homogene groepen (het effectief benoemen van alle relevante clusters) én minder clusters (voor efficiënte datareductie). Voor dit onderzoek is een meer specifieke indeling van homogene groepen wenselijk. Om meer inzicht te krijgen in het aantal gewenste clusters is vervolgens een hiërarchische clusteranalyse uitgevoerd. Het voordeel van hiërarchische clustering is dat oplossingen met verschillende aantallen clusters direct vergelijkbaar zijn, omdat in elke stap van het proces clusters worden samengevoegd tot grotere clusters (zie dendrogram in bijlage 35). 46 Hierdoor zijn (het gewenste aantal) clusters eenvoudiger te interpreteren. Afhankelijk van hoe specifiek men dit dendrogram opdeelt, lijken tussen de 3 en 10 clusters aanwezig te zijn in de dataset. 47 Vervolgens heeft de onderzoeker het algemeen luidende advies om meerdere analyses uit te voeren op verschillende clusteraantallen opgevolgd (clusteranalyse is namelijk een exploratieve methode). Deze analyses zijn uitgevoerd aan de hand van de Kmeans methode. Deze non-hiërarchische clustermethode is ontworpen voor het toewijzen van cases aan een vastgesteld aantal clusters en is vooral geschikt voor het groeperen van een groot aantal cases. Voor het bepalen van het aantal clusters zijn de volgende criteria beschikbaar: a) De relatieve grootte van de clustercoëfficiënten (afstanden tussen clusteroplossingen); b) Het aantal respondenten in een cluster. c) Variatieanalyse van de actieve variabelen tussen de verschillende clusteroplossingen (testen of clusters significant van elkaar afwijken); De ‘ratio of distance’ (indicatie voor afstanden tussen clusters) is het hoogst bij een oplossing met 2 of 3 clusters. Door het kleine aantal clusters gaat echter te veel informatie verloren, waardoor de clusteroplossing minder betekenisvol wordt. Op basis van de ‘ratio of distance’ kan ook gekozen worden voor 6, 8 of 10 clusters. Uiteindelijk is gekozen voor een oplossing met 8 clusters (zie tabel 22). Bij deze oplossing bevat elk cluster voldoende cases (voor variantie-analyse) en gaat zo min mogelijk specifieke informatie over de clusters verloren. Verder geniet de 8-clusteroplossing de voorkeur boven de 6-clusteroplossing, omdat bij een oplossing met 8 clusters meer significante verschillen aanwezig zijn tussen de clusters met betrekking tot de succesfactoren. 46

Bij hiërarchische clustering wordt elke case aan het begin van het proces opgevat als een afzonderlijk cluster. Vervolgens worden de meest vergelijkbare clusters (die met de hoogste correlaties) samengevoegd tot een geringer aantal clusters. Dit proces zet zich net zolang voort totdat dat er één groot cluster ontstaat. In tegenstelling tot nonhiërarchische clustering gaat hiërarchische clustering er vanuit dat er een ‘boomstructuur’ aanwezig is in de data. Hiërarchische clustering heeft als nadeel dat fout gegroepeerde observaties nadien niet meer geheralloceerd kunnen worden en is voornamelijk functioneel voor het clusteren van kleinere aantallen objecten (< 100). 47 Er is gebruik gemaakt van het clusteralgoritme van Ward omdat dit algoritme volgens onderzoek de beste resultaten geeft (Punj en Stewart, 1983). Dit is tevens de meest gebruikte methode. Als afstandsmaat om de objecten met elkaar te vergelijken is gebruik gemaakt van de ‘Squared Euclidian distance’.

62

CLUSTER

1

2

3

4

5

6

7

8

Totaal

AANTAL ONDERNEMINGEN BINNEN CLUSTER

35

34

23

52

36

32

39

40

291

3,03 3,69 3,74 3,31 2,81 3,89 10,44

4,12 3,79 3,12 2,85 2,53 3,32 8,97

4,39 3,70 3,00 2,91 2,61 3,26 8,87

2,58 3,73 3,85 3,69 2,98 3,52 10,35

3,11 3,83 3,58 3,58 2,88 3,50 9,96

2,81 3,91 3,53 3,53 2,81 3,31 9,66

2,15 3,85 4,26 4,15 3,15 4,00 11,41

3,65 3,68 3,43 3,15 2,74 3,58 9,74

3,14 3,77 3,61 3,44 2,84 3,57 10,02

+

--

--

+

+/-

-

++

-

GEMIDDELDE SCORE OP STRATEGISCHE MAATREGELEN Ontslag van personeel Het reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag Het scherper inkopen van goederen en diensten Het reduceren van de huisvestingskosten Het intensiveren van het debiteurenbeheer Investeren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency Het intensiveren van samenwerking met collega-aanbieders Het intensiveren van samenwerking met universiteiten en kennisinstellingen Het afstoten van minder winstgevende activiteiten Het actief bewerken van nieuwe markten Het veranderen van de organisatiestructuur Het doorvoeren van veranderingen in de bezetting van het (top)management Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Het standaardiseren van producten en diensten Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers Het (laten) uitvoeren van marktonderzoek Het verlagen van de prijzen Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Investeren in campagnes voor het vergroten van de naamsbekendheid Meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten Investeren in accountmanagement

0,34 1,77 2,89 1,51 2,94 2,86 2,29 1,11 2,06 2,89 1,89 1,23 2,63 3,20 1,20 3,00 1,17 0,80 1,80 2,37 2,77 1,80

1,71 2,12 2,41 1,44 1,71 0,91 1,88 0,50 1,21 2,59 0,79 0,59 1,65 1,76 0,82 1,74 0,24 1,35 0,38 1,68 2,91 1,41

3,09 2,09 2,17 1,96 2,48 1,35 1,65 0,65 1,96 3,04 3,17 3,26 2,30 2,09 1,26 1,65 0,61 0,96 1,74 1,57 2,74 1,30

0,21 0,56 1,48 1,62 1,52 2,19 1,60 0,75 0,92 1,88 0,60 0,25 1,98 2,63 1,17 1,92 0,27 0,60 0,13 1,10 2,46 0,46

0,17 0,97 2,81 1,00 2,47 1,78 2,33 0,86 0,64 2,75 0,08 0,08 2,56 2,78 1,72 1,89 0,17 1,08 0,78 1,97 3,14 0,67

0,09 0,00 0,75 0,19 0,53 0,59 0,97 0,25 0,06 1,06 0,09 0,13 0,94 0,88 0,41 0,81 0,00 1,09 0,16 0,75 1,31 0,22

0,13 0,74 1,54 0,36 1,59 2,23 1,33 0,90 0,79 2,72 1,26 0,92 2,64 2,95 2,10 2,59 0,85 0,97 2,21 2,08 2,64 2,21

2,43 2,38 2,83 2,23 3,13 2,60 2,00 1,28 2,05 2,90 2,28 1,93 2,93 3,00 2,60 2,68 1,48 1,58 2,30 2,15 3,18 2,78

0,90 1,27 2,09 1,29 2,03 1,89 1,76 0,81 1,18 2,45 1,18 0,93 2,22 2,47 1,45 2,08 0,60 1,04 1,15 1,70 2,65 1,35

SCORE OP FACTOREN Factor Competentieontwikkeling Factor Kostenreductie Factor Herstructurering Factor Verhogen marktaandeel / omzetgeneratie

2,56 2,28 1,15 2,11

1,31 1,92 1,03 1,32

1,59 2,17 3,17 1,76

1,98 1,29 0,35 0,97

2,04 1,81 0,11 1,48

0,67 0,37 0,10 0,52

2,47 1,06 0,77 2,12

2,72 2,64 2,21 2,42

1,97 1,67 1,00 1,58

SCORE OP SUCCESVARIABELEN

Last gehad van de verslechterende marktomstandigheden Financiële situatie eind 2001 Verslechterende marktomstandigheden goed opgevangen Financiële situatie eind 2004 Mutatie financiële situatie

Financiële prestaties t.o.v. directe concurrenten OverallSucces PRESTATIE VAN CLUSTER

Tabel 22: clusterscores Hoog

> gemiddelde

Gemiddeld

< gemiddelde

Laag

Kenmerken clusters ƒ Cluster 1: hoge scores op competentieontwikkeling (behalve standaardisatie van diensten); bovengemiddelde score op kostenbesparing en omzetgeneratie; lage score op ontslag van personeel; hoge score op samenwerking met collega-aanbieders. ƒ Cluster 2: lage scores op competentieontwikkeling en omzetgeneratie; bovengemiddelde score op kostenreductie en ontslag van personeel; bovengemiddelde score op meer energie steken op bestaande klanten. ƒ Cluster 3: extreem hoge score op herstructurering en actief bewerken van nieuwe markten; bovengemiddelde score op kostenreductie; relatief lage score op competentieontwikkeling ƒ Cluster 4: erg lage scores op herstructurering en omzetgeneratie; lage scores op competentieontwikkeling; redelijke scores op kwaliteit en ICT. ƒ Cluster 5: hoge scores op het scherper inkopen van goederen en diensten, samenwerking met collega-aanbieders en meer energie steken in bestaande klanten. ƒ Cluster 6: lage score op alles. ƒ Cluster 7: hoge score op competentieontwikkeling; bovengemiddelde score op omzetgeneratie; relatief lage scores op kostenreductie en herstructurering. ƒ Cluster 8: hoge score op alles.

63

Prestaties clusters In onderstaande tabellen staan de scores van de clusters op de verschillende succesvariabelen weergegeven. De clusters zijn gerangschikt op hun gemiddelde score op de succesvariabelen. Wanneer sprake is van significant verschil tussen clusters is dit aangeduid door middel van een x (zie bijlage 37 voor significantieniveaus en gebruikte significantietoetsen). Last gehad van verslechterende marktomstandigheden Cluster

Mean

Verslechterende marktomstandigheden goed opgevangen

Wijkt significant af van cluster: 2

Cluster

Mean

X

7

4,26

X

X

4

3,85

X

X

1

3,74

8

5

1

6

4

7

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

3

4,39

2

4,12

8

3,65

5

3,11

X

5

3,58

1

3,03

X

6

3,53

6

2,81

8

3,43

4

2,58

2

3,12

7

2,15

3

3,00

Totaal

3,14

Totaal

3,61

Mutatie financiële situatie (eind 2004 t.o.v. eind 2001) Cluster

Mean

Wijkt significant af van cluster: 4

1

5

6

8

2

3

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

Financiële prestatie t.o.v. de directe concurrenten

Wijkt significant af van cluster: 4

5

Cluster

Wijkt significant af van cluster:

Mean

1

6

8

3

2

X

X

X

X

X

7

4,00

X

X

X

1

3,89

X

8

3,58

1

7

3,15

4

2,98

5

2,88

1

2,81

4

3,52

6

2,81

5

3,50

8

2,74

2

3,32

3

2,61

6

3,31

2

2,53

3

3,26

Totaal

2,84

Totaal

3,57

8

4

5

2

6

3

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

OverallSucces2 Cluster

Mean

7

11,41

1 4

Wijkt significant af van cluster: 1

4

5

8

6

2

3

X

X

X

X

X

X

X

10,44

X

X

10,35

X

X

5

9,96

X

X

8

9,74

6

9,66

2

8,97

3

8,87

Totaal

10,02

Conclusie clusteranalyse Ondernemingen uit cluster 7 blijken het meest succesvol te zijn, gevolgd door de clusters 1 en 4. De clusters 1 en 7 onderscheiden zich door hoge scores op de factoren competentieontwikkeling en omzetgeneratie. Cluster 7 scoort daarnaast laag op kostenreductie en herstructurering. Cluster 4 verschilt van de andere succesvolle clusters (1 en 7), in die zin dat zij zeer laag scoort op de factoren omzetgeneratie en herstructurering. Ook cluster 4 scoort redelijk op de factor competentieontwikkeling. De twee slechtst presterende clusters (2 en 3) noteren de laagste gemiddelde scores op de factor competentieontwikkeling. Verder hebben ondernemingen uit deze slechtst presterende clusters bovengemiddeld bespaard op kosten en zijn het de enige twee clusters die hoog scoren op de maatregel ‘ontslag van personeel. Net als uit de regressieanalyse blijkt dus dat competentieontwikkeling de meest bepalende factor is voor het verklaren van succes. In bijlage 36 kan men zien hoe de ondernemingen van verschillende branches en organisatiegrootten over de clusters verdeelt zijn.

64

Hoofdstuk 4: Conclusie Het afsluitende gedeelte van deze scriptie bestaat uit drie delen. Allereerst wordt de probleemstelling van het onderzoek beantwoord. Vervolgens wordt ingegaan op de beperkingen van het onderzoek en zullen enkele aanbevelingen worden gedaan voor toekomstig onderzoek. Tot slot zal een discussie worden gevoerd omtrent de praktische en wetenschappelijke bijdrage van dit onderzoek.

§ 4.1

Beantwoording van de probleemstelling

Welke strategische maatregelen hebben professionele dienstverleners genomen bij het omgaan met de verslechterende marktomstandigheden in de periode 2002-2004 en in hoeverre hebben deze maatregelen invloed gehad op de ondernemingsprestaties? Deze probleemstelling wordt uitgewerkt aan de hand van twee deelvragen: Welke strategische maatregelen hebben professionele dienstverleners genomen bij het omgaan met de verslechterende marktomstandigheden in de periode 2002-2004? (deelvraag 1) Uit het onderzoek blijkt dat de maatregel ‘meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten’ het meest intensief is genomen (zie tabel 23). Deze maatregel werd niet alleen het meest toegepast (door 95,5% van de 292 ondernemingen), ook gaven de respondenten het meest aan de maatregel intensief/zeer intensief te hebben genomen (66,1% van de 292 ondernemingen). Ook ‘het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten’ en het actief bewerken van nieuwe markten’ behoren tot de top 3 van meest genomen maatregelen. Voor verschillen tussen branches en organisatiegrootten wordt verwezen naar § 3.3. Meest intensief genomen strategische maatregelen in 2002-2004 1 2 3 4 5 6 7

Meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Het actief bewerken van nieuwe markten Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten Het scherper inkopen van goederen en diensten Investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers Het intensiveren van het debiteurenbeheer

Gemiddelde score op maatregelen (N = 292) Mean 2,64 2,47 2,44 2,22 2,09 2,07 2,02

Maatregel genomen N 279 262 271 252 248 244 238

% 95,5% 89,7% 92,8% 86,2% 84,9% 83,5% 81,4%

Maatregel (zeer) intensief genomen N 193 185 153 138 121 129 119

% 66,1% 63,4% 52,4% 47,2% 41,4% 44,1% 40,7%

Tabel 23: Meest intensief genomen strategische maatregelen in 2002-2004

65

In hoeverre hebben de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen in de periode 2002-200, invloed gehad op de ondernemingsprestaties? (deelvraag 2) Deze deelvraag zal worden beantwoord aan de hand van 5 vraagstellingen: 1) Wat zijn de meest effectieve combinaties van strategische maatregelen op de succesvariabelen? Aan de hand van stapsgewijze regressie is per succesvariabele onderzocht wat de meest effectieve combinatie van maatregelen is geweest (zie tabel 24). Succesvariabele (afhankelijke variabele)

De mate waarin men de verslechterende marktomstandigheden goed heeft kunnen opvangen

Mutatie v/d financiële situatie 2002-2004

Financiële prestaties t.o.v. de directe concurrentie

Overall succes

Change Statistics Predictoren (toegevoegde maatregel aan het regressiemodel)

R

Adjusted R²

Standardized Coefficients

R² Change

Sig.

Beta (ß)

0,000 0,000 0,001 0,046

-0,289 0,209 -0,191 0,114

Ontslag van personeel Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Het verlagen van de prijzen Het standaardiseren van producten en diensten

0,255 0,334 0,379 0,395

0,062 0,105 0,135 0,144

0,065 0,047 0,033 0,012

Reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag

0,176

0,028

0,031

0,003

-0,218

Het standaardiseren van producten en diensten

0,271

0,067

0,043

0,000

0,211

Het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten Het reduceren van de huisvestingskosten Het intensiveren van het debiteurenbeheer Ontslag van personeel Het intensiveren van samenwerking met collega-aanbieders Het uitbreiden van de commerciële functie (sales)

0,223 0,264 0,300 0,328 0,351 0,377

0,046 0,063 0,081 0,095 0,108

0,050 0,020 0,020 0,017 0,016 0,018

0,000 0,013 0,012 0,019 0,025 0,014

0,150 -0,105 0,164 -0,184 -0,141 0,152

Ontslag van personeel Het uitbreiden van de commerciële functie (sales) Het verlagen van de prijzen Het standaardiseren van producten en diensten Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten

0,237 0,346 0,386 0,428 0,443

0,053 0,113 0,140 0,172

0,056 0,063 0,030 0,034 0,013

0,000 0,000 0,002 0,001 0,032

-0,300 0,261 -0,189 0,219 -0,124

0,124

0,182

Tabel 24: Meest effectieve combinatie van strategische maatregelen voor het verklaren van de succesvariabele ‘het goed opvangen van de verslechterende marktomstandigheden’.

Uitleg tabel: De regressiecoëfficiënt (r) geeft de sterkte van de verbanden weer tussen de maatregelen en de succesvariabelen. De geaccumuleerde regressiecoëfficiënten variëren tussen 0.271 en 0.443, wat betekent dat sprake is van middelmatig sterke (0.3) tot sterke verbanden (0.5). De variantie van de succesvariabelen, dat wordt verklaard door de combinaties van strategische maatregelen, varieert tussen 6,7% en 18,2% (zie Adjusted R2). De R2 Change geeft weer welke maatregel het meeste bijdraagt aan het model. De bèta geeft de richting van het verband aan (positieve dan wel negatieve invloed op de succesvariabelen). Voor meer informatie over de uitgevoerde regressies wordt u verwezen naar § 3.6.3.

66

2) Wat zijn de meest effectieve combinaties van factoren op de succesvariabelen? Door middel van factoranalyse (zie § 3.4) zijn de 22 strategische variabelen teruggebracht tot de vier factoren: (1) verhogen van het marktaandeel / omzetgeneratie, (2) herstructurering, (3) competentieontwikkeling, (4) kostenreductie. Vervolgens is door middel van stapsgewijze regressie per succesvariabele onderzocht wat de meest effectieve combinatie van factoren is geweest. De meeste variantie binnen de succesvariabelen ‘het goed op kunnen vangen van de verslechterende marktomstandigheden’ en ‘overall succes’ wordt verklaard door de factoren competentieontwikkeling en herstructurering. De verbanden tussen de combinaties van verklarende factoren en deze twee succesvariabelen zijn middelmatig sterk. De factor competentieontwikkeling verklaart in alle modellen de meeste variantie en is de enige factor die een positieve invloed heeft op de succesvariabelen (zie bèta). Predictoren (toegevoegde factoren aan het regressiemodel)

R

Het goed opvangen van de verslechterende marktomstandigheden

Herstructurering Competentieontwikkeling Kostenreductie

0,199 0,295 0,338

Mutatie v/d financiële situatie

Competentieontwikkeling Kostenreductie

Financiële prestaties t.o.v. de directe concurrentie

Overall succes

Succesvariabelen (afhankelijke variabelen)

Adjusted R²

Change Statistics

Standardized Coefficients

Sig.

Beta (ß)

0,036 0,081 0,105

R² Change 0,039 0,048 0,027

0,001 0,000 0,003

-0,156 0,286 -0,202

0,148 0,229

0,019 0,046

0,022 0,030

0,011 0,003

0,224 -0,190

Competentieontwikkeling

0,232

0,050

n.v.t.

0,000

0,232

Competentieontwikkeling Herstructurering Kostenreductie

0,237 0,312 0,335

0,053 0,091 0,103

0,056 0,041 0,015

0,000 0,000 0,031

0,325 -0,142 -0,149

Tabel 25: meest effectieve combinaties van strategische factoren

3) In hoeverre komt de gemeten effectiviteit overeen met de gepercipieerde effectiviteit van de respondent? De effectiviteit van de strategische maatregelen is niet alleen getoetst door middel van regressies maar ook beoordeeld door respondenten. Zij noemen als meest effectief ‘het ontslag van personeel’ en ‘meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten’ (zie ook § 3.7). Wanneer men de door de respondent gepercipieerde effectiviteit vergelijkt met de gemeten effectiviteit op basis van de regressieanalyses zijn enkele opmerkelijke verschillen te constateren. Zo blijkt dat de meest effectieve maatregel in de ogen van de respondent, het ontslaan van personeel, de minst effectieve maatregel is op basis van de uitgevoerde regressies! Verder is het opvallend dat succesvolle maatregelen als het uitbreiden van de commerciële functie, het standaardiseren van producten en diensten, en het investeren in accountmanagement, door de respondent ten onrechte als laag effectief zijn beoordeeld. 4) Welke verschillen bestaan in de intensiteit van de genomen strategische maatregelen tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen? Uit een vergelijking tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen blijkt dat succesvolle ondernemingen de volgende maatregelen significant intensiever hebben toegepast dan niet-succesvolle ondernemingen: het investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers, het uitbreiden van de commerciële functie, het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten, het standaardiseren van producten en diensten, investeren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency, investeren in accountmanagement en het intensiveren van het debiteurenbeheer. Het ontslag van personeel werd juist significant minder intensief toegepast door succesvolle ondernemingen (zie § 3.3.2).

67

5) Hoe presteren de diverse strategische clusters ten opzichte van elkaar en waardoor worden ze gekenmerkt? (deelvraag 3) Op basis van hun genomen strategische maatregelen zijn 292 professionele dienstverleners door middel van clusteranalyse ingedeeld in acht homogene clusters (zie §3.8). Tussen deze strategische groepen bestaan significante verschillen in ondernemingsprestatie. Er zijn twee succesvolle clusters die zich onderscheiden door hoge scores op competentieontwikkeling en omzetgeneratie en lage scores op kostenreductie en herstructurering. Een derde succesvol cluster verschilt van de andere succesvolle clusters, in die zin dat zij zeer laag scoort op de factoren omzetgeneratie en herstructurering. Ook dit cluster scoort redelijk op competentieontwikkeling. De twee slechtst presterende clusters noteren beide het laagste gemiddelde op de factor competentieontwikkeling. Verder hebben ondernemingen uit deze clusters bovengemiddeld bespaard op kosten en zijn het de enige twee clusters die hoog scoren met betrekking tot de maatregel ‘ontslag van personeel’.

Eindconclusie: ƒ ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

De top 3 van meest intensief genomen maatregelen in de periode 2002-2004 bestaat uit: meer energie steken in het bewerken van bestaande klanten, het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten, en het actief bewerken van nieuwe markten. De prestaties van professionele dienstverleners in de periode 2002-2004 laten zich het best verklaren door de factor competentieontwikkeling. 48 Naast dat dit de meest invloedrijke factor is, is het ook de enige factor die een significant positief effect heeft gehad op de ondernemingsprestaties. Kostenreductie 49 en herstructurering 50 hebben een significant negatief effect op de ondernemingsprestaties gehad. In het bijzonder het ontslaan van personeel heeft een negatieve invloed, terwijl deze maatregel door de respondent als meest effectief wordt gezien! Door middel van clusteranalyse zijn acht strategische groepen van professionele dienstverleners geïdentificeerd, waartussen significante verschillen bestaan in ondernemingsprestatie. Succesvolle clusters onderscheiden zich door hoge scores op competentieontwikkeling. Slecht presterende clusters scoorden laag op competentieontwikkeling, bovengemiddelde op kostenreductie en hoog op de maatregel ‘het ontslag van personeel’. Succesvolle ondernemingen hebben de volgende maatregelen significant intensiever toegepast: het investeren in de ontwikkeling en kennis van medewerkers, het uitbreiden van de commerciële functie, het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten, het standaardiseren van producten en diensten, investeren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency, investeren in accountmanagement en het intensiveren van het debiteurenbeheer. Het ontslag van personeel werd door hen juist significant minder intensief toegepast. Verder blijkt dat accountancybureaus het best presteerden en architectenbureaus het minst goed en dat grotere ondernemingen beter presteerden dan kleinere .

48

De factor competentieontwikkeling omvat de maatregelen: het standaardiseren van producten en diensten, investeren in de ontwikkeling kennis van medewerkers, het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten, en het investeren in ICT met als doel het verbeteren van de efficiency 49 De factor kostenreductie omvat de maatregelen: bestaande uit het reduceren van personeelskosten middels andere methoden dan ontslag, het scherper inkopen van goederen en diensten, het reduceren van de huisvestingskosten, en het intensiveren van het debiteurenbeheer 50 De factor herstructuering omvat de maatregelen: bestaande uit ontslag van personeel, het veranderen van de organisatiestructuur, en het doorvoeren van veranderingen in de bezetting van het (top)management

68

§ 4.2 Beperkingen en aanbevelingen Dit onderzoek heeft een aantal beperkingen waar rekening mee dient te worden gehouden bij het interpreteren van de resultaten. Er zullen direct aanbevelingen worden gedaan voor toekomstig onderzoek. ƒ

ƒ

ƒ

Dit onderzoek betreft een dwarsdoorsnedestudie (‘cross-sectional study’). Op één vast moment (oktober 2006) is teruggekeken op een bepaalde periode (2002-2004). Dit type onderzoek heeft een aantal problemen veroorzaakt, die grotendeels voorkomen hadden kunnen worden wanneer dezelfde verschijnselen over een grotere tijdsperiode op achtereenvolgende tijdstippen waren geobserveerd (longitudinaal onderzoek). Longitudinaal onderzoek kan de volgende problemen ondervangen: o Bij het bestuderen van verbanden d.m.v. een dwarsdoorsnedestudie komen lange termijn ontwikkelingen van bepaalde strategieën mogelijk niet aan het licht. o Omgekeerd geldt ook dat ondernemingen aan het begin van de onderzochte periode (begin 2002), als gevolg van verschillende toegepaste strategieën in het verleden, verschillende uitgangsposities (denk aan financiële positie en investeringsmogelijkheden) hadden die zowel de strategische keuzes als de ondernemingsprestaties in de periode 2002-2004 mogelijk hebben beïnvloed (zie § 1.5.2: Evans en Green, 2000; Ariyawardana & Bailey, 2002; Rice en Hamilton, 1979 en Chowdhury en Lang, 1996). Wanneer men ondernemingen over een langere periode en op verschillende tijdstippen volgt, kan beter rekening worden gehouden met deze neveneffecten. o Binnen dit onderzoek is, op basis van branchegegevens, voorondersteld dat ondernemingen het moeilijk hebben gehad in de periode 2002-2004. Echter, Sudarsanam en Lai (2001) stellen dat ondernemingen verschillende jaar/jaren van neergang (‘years of decline’) hebben. Ook volgens de theorie van Robbins en Pearce (1992, 1994) zijn er verschillende fases binnen een turnaround (zie § 1.5.2). Wanneer men ontwikkelingen binnen ondernemingen jaarlijks meet kan rekening worden gehouden met deze verschijnselen. Bij het analyseren van overlevingsstrategieën (‘turnaround strategies’) is het dan mogelijk om de genomen strategische maatregelen van ondernemingen, en de effecten daarvan, als volgt te meten: jaar van neergang, 1 jaar na neergang, 2 jaar na neergang, etc. (zie: Sudarsanam & Lai, 2001). De gebruikte periode binnen dit onderzoek is daarom enigszins arbitrair. Omdat dit onderzoek gericht is op een periode in het verleden (2002-2004) is enige onzuiverheid (onderzoeksbias) ontstaan bij het selecteren van ondernemingen. Ondernemingen die deze periode niet hebben overleefd (vanwege faillissement, overname of fusie) zijn niet meegenomen in het onderzoek. Dit probleem had wellicht kunnen worden opgelost door deze ondernemingen via de Kamer van Koophandel te achterhalen, maar dat was binnen het kader van deze scriptie niet haalbaar. Verder is het moeilijk om te bepalen of de non-respons van invloed is geweest op het aantal succesvolle of nietsuccesvolle ondernemingen in de dataset. Ook dit probleem kan worden ondervangen wanneer een longitudinaal onderzoek wordt uitgevoerd. Ondernemingsprestaties worden door een oneindig aantal (combinaties van) strategische maatregelen beïnvloed. De binnen dit onderzoek geselecteerde maatregelen zijn hier slechts een fractie van. Ondanks dat binnen het kader van dit onderzoek een beperkt aantal maatregelen geselecteerd kon worden (in verband met de lengte van de vragenlijst), is getracht om een evenwichtige samenstelling van maatregelen te creëren, welke worden omvat door centrale dimensies van strategisch voordeel of ondernemingssucces (in moeilijke tijden). Bij toekomstig onderzoek zou men kunnen overwegen om het aantal strategische maatregelen uit te breiden (of minder relevante maatregelen te vervangen). De auteur van dit onderzoeksrapport raad dan aan om meer aandacht te besteden aan maatregelen die betrekking hebben op investeringen in kennis en kennismanagement, het opbouwen en inzetten van dynamische capabilities en het creëren flexibiliteit (zie ook literatuurstudie § 1.5.4). Verder is de auteur van mening dat het bezit en de ontwikkeling

69

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

van resources en competenties (RBV: zie §1.2 en §1.4) een prominentere rol behoort te krijgen in toekomstig onderzoek. De onderzoeksresultaten, waaruit blijkt dat competentieontwikkeling de belangrijkste factor is voor het verklaren van ondernemingssucces, ondersteunen deze mening. Aangezien de ontwikkeling van een allesomvattend model 51 voor ondernemingssucces een utopie is, kent elk model beperkingen. Daar vormt dit onderzoek geen uitzondering op. De betrouwbaarheid van de uitgevoerde analyses wordt beïnvloed door de mate waarin de variabelen normaal verdeeld zijn en door de grootte van de dataset (aantal respondenten). Bij de meeste variabelen binnen dit onderzoek is geen sprake van normale verdeling. Echter, de meeste multivariate analysetechnieken zijn redelijk robuust, wat betekent dat kleine afwijkingen van de normaliteit geen ernstige problemen veroorzaken (Ranta et al. 1989. p. 460; uit Forsman 2004). Een ander positief punt voor de betrouwbaarheid is dat dit onderzoek een groot aantal respondenten bevat. Helaas kon de split-halfmethode, om de interne consistentie van het meetinstrument vast te stellen, niet worden uitgevoerd, omdat het gebruikte programma Examine de volgorde van de binnengekomen enquêtes niet registreert. De gebruikte succesvariabelen binnen dit onderzoek zijn subjectief. Het is beter om in de toekomst objectievere maatstaven (omzet- en winstcijfers, ROI, aandeelhouderswaarde van ondernemingen) te gebruiken (zie: Bharadwaj; Varadarajan en Fahy, 1993). Deze maatstaven zijn in dit onderzoek niet gebruikt omdat deze cijfers moeilijk waren te achterhalen. Bovendien zullen niet alle ondernemingen deze cijfers willen prijsgegeven. Overigens hebben enkele studies uit het verleden aangetoond dat een positief verband bestaat tussen subjectieve perceptie en objectieve maatstaven van succes (e.g. Dess en Robinson 1984, Lehtomaa, 1995; uit Borch & Forsman, 2001). Ook de keuze voor het toepassen van een bepaalde clustermethode en het vaststellen van het aantal clusters zijn subjectieve zaken. Het is aan de onderzoeker om aan te geven welke methode het beste past bij de onderzoekvraagstelling. Ditzelfde geldt eigenlijk ook voor de factoranalyse. Ondanks dat de onderzoeksprocessen en de toegepaste criteria binnen dit onderzoek helder zijn omschreven, is enige subjectiviteit onontkoombaar. De verschillende organisatiegrootten binnen dit onderzoek zijn volgens de normen van Europese Commissie gecategoriseerd (1-10; 11-49; 50-250 en meer dan 250 werknemers). Omdat weinig organisaties in Nederland groter zijn dan 250 werknemers zou men in de toekomst kunnen overwegen om de door het CBS en EIM toegepaste indeling aan te houden (klein 1-10 middel 10-100 en grootbedrijf >100). Verder hebben enkele respondenten aangegeven dat niet alle vragen relevant zijn voor kleinere ondernemingen. Misschien dat men in toekomstig onderzoek onderscheid moet maken tussen kleine ondernemingen enerzijds en middelgrote en grote ondernemingen anderzijds. In de toekomst is het aan te raden om respondenten te selecteren via de Kamer van Koophandel (KvK). Aangezien elke onderneming verplicht is zich bij de KvK in te schrijven beschikken zij namelijk over de meest representatieve databestanden. Ook kunnen zij de naam van de hoogst verantwoordelijke persoon van de organisatie leveren wat de respons onder directieleden aanzienlijk had kunnen verhogen. Echter, gezien het beperkte budget van het onderzoek was dit niet haalbaar. Een nadeel van de KvK was wel dat zij geen emailadressen leveren, terwijl de voorkeur uitging naar een digitale enquête.

51

Overigens hebben Stoelhorst en van Raaij (2004) een model ontwikkeld dat de vele perspectieven over ondernemingssucces in marketing, strategische management en organisatietheorie samenvoegt. In dit ‘unifying framework’ worden positionele voordelen in productmarkten, business proces efficiënties, unieke of moeilijk kopieerbare resources, innovatieve capabilities en het superieure vermogen om te leren (ability to learn) samengevoegd tot een model. Dit zeer interessante artikel kan wellicht bijdragen tot een beter inzicht in het ontstaan van ondernemingssucces en kan net als deze scriptie een bron vormen voor het doen van toekomstig onderzoek naar het ontstaan van ondernemingssucces.

70

§ 4.3

Praktische en wetenschappelijke bijdrage van het onderzoek (inclusief discussie)

Ondanks dat dit onderzoek, binnen het kader van het schrijven van een scriptie enige beperkingen kent (zie vorige paragraaf), bevat dit onderzoek enkele zeer interessante bevindingen. Binnen het onderzoek zijn onder andere de volgende punten aangetoond: ƒ ƒ ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

De intensiteit van genomen strategische maatregelen door professionele dienstverleners ten tijde van moeilijke marktomstandigheden (in de periode 2002-2004), waardoor inzicht is verkregen in de meest intensief genomen maatregelen. Het bestaan van significante verschillen in intensiteit van genomen strategische maatregelen tussen succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen. Het bestaan van strategische factoren (competentieontwikkeling, vergroten van het marktaandeel / omzetgeneratie, kostenreductie en herstructurering) binnen de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen. De gevonden factoren zijn te verklaren vanuit theoretisch oogpunt (zie § 3.4). De effectiviteit van genomen strategische maatregelen door professionele dienstverleners ten tijde van moeilijke marktomstandigheden (in de periode 2002-2004); Uit regressieanalyses is gebleken dat met name strategische maatregelen gericht op competentieontwikkeling een positieve invloed hebben op de ondernemingsprestatie en dat maatregelen gericht op kostenreductie en herstructurering een negatieve invloed hebben hierop. Dit laatste geldt in het bijzonder voor het ontslag van personeel 52 . Deze bevindingen zijn in strijd met die van vele andere auteurs 53 , die stellen dat efficiencymaatregelen de belangrijkste weg naar verbeterde winsten zijn. Dit onderzoek ondersteunt echter de mening van Hamel en Prahalad (1994) en Cascio (1993, 1996) dat efficiencymaatregelen voor financiële resultaatverbeteringen (op korte termijn) de lange termijn concurrentie-positie kunnen schaden. Ook Roberts (2003) en een studie van Accenture (2003) hebben aangetoond dat bedrijven juist moeten investeren ten tijden van een recessie (zie § 1.5.3 en § 1.5.4). Volgens Roberts lonen agressieve investeringen in marketing, innovatie, nieuwe producten/services en kwaliteit van klanten. Met name Cascio (1993, 1996) is een groot tegenstander van downsizingsacties (waaronder het ontslag van personeel valt). De resultaten van dit onderzoek ondersteunen de ineffectiviteit van deze maatregel. Aanzienlijke verschillen tussen de gemeten effectiviteit op basis van regressies en de gepercipieerde effectiviteit van de respondent. Zo blijkt dat de meest effectieve maatregel in de ogen van de respondent, het ontslaan van personeel, de minst effectieve maatregel is op basis van de uitgevoerde regressies! 54 Het bestaan van strategische groepen, waartussen significante onderlinge verschillen bestaan in ondernemingsprestaties. In tegenstelling tot critici die het bestaan van strategische groepen ter discussie stellen en er op wijzen dat geen relatie bestaat tussen strategische groepen en winstgevendheid, (her)bevestigt deze scriptie dat onderscheidende patronen van strategisch gedrag wel bestaan (zie ook: § 1.5.1 en § 1.6). Verder blijkt dat bepaalde branches succesvoller geweest zijn als andere (accountancybureaus hebben het best gepresteerd en architectenbureaus het minst goed) en dat grotere ondernemingen beter presteerden dan kleinere. Dat voornamelijk kleine ondernemingen last hebben gehad van de verslechterende marktomstandigheden is vanwege hun beperkte ‘resource position’ wellicht begrijpelijk. 55

52

Ook Sudarsanam en Lai (2001) stellen dat non-recovery firms meer intensief herstructureren dan recovery-firms Verscheidende studies tonen aan dat asset en cost retrenchment positief gerelateerd zijn met turnaround- en ondernemingsprestaties. Dit vanwege verbeterde efficiency die veroorzaakt wordt door de reductie van uitgaven en het elimineren van bezittingen (Schendel, Patton en Riggs, 1976; DeWitt, 1998; Dodge, Fullerton en Robbins, 1994; Hambrick en Schecter, 1983; Miles, Snow en Sharfman, 1993; O’Neill, 1986; Robbins en Pearce, 1992; uit: Morrow, Johnson, Busenitz, 2004; zie ook Chowdhury en Lang, 1996). Zie §1.5.2. 54 Het verschil tussen de gepercipieerde en daadwerkelijke effectiviteit is onderzocht door… (Paul) 55 Zie: Rice en Hamilton, 1979; en Chowdhury en Lang, 1996; Evans en Green, 2000; Ariyawardana & Bailey, 2002 (contingentievariabelen: § 1.5.2). 53

71

Met deze bevindingen is de doelstelling van het onderzoek, om inzicht te krijgen in de door professionele dienstverleners genomen strategische maatregelen om te overleven in de periode 2002-2004 én de effectiviteit van de genomen strategische maatregelen, ruimschoots gehaald. De bevindingen van deze studie hebben eveneens een wetenschappelijke bijdrage geleverd. Tot nog toe is de aandacht van wetenschappelijk onderzoek naar succesvolle strategische maatregelen (om te overleven) namelijk voornamelijk gericht geweest op industriële markten (Fahy, 2000). Wetenschappelijk gezien draagt deze scriptie dus bij aan verkennende inzichten en theorievorming omtrent het verklaren van ondernemingssucces van professionele dienstverleners (in moeilijke tijden). Ook was het onderzoek gericht is op een specifieke periode (2002-2004). Dit onderzoek is daarom zowel relevant als vernieuwend geweest. Verder kunnen de bevindingen van dit onderzoek (en de aanbevelingen die gedaan zijn in §4.2) dienen als een belangrijke bron voor toekomstig onderzoek. Naast dat de bevindingen van dit onderzoek een bijdrage leveren aan de wetenschap, is deze scriptie volgens de auteur wellicht nog interessanter voor (professionele) dienstverleners. Dit onderzoek brengt voor hen niet alleen de strategische opties die organisaties (ten tijden van een recessie) hebben in kaart, maar geeft bovendien inzicht in de strategische maatregelen die bepalend zijn geweest voor de ondernemingsprestaties in de periode 2002-2004. Niet alleen kunnen professionele dienstverleners hieruit lering trekken, ook kan deze scriptie van ondersteunende waarde zijn bij het ontwikkelen van toekomstig strategisch beleid (bij het anticiperen op moeilijke tijden). 56 Verder is het voor een dynamische en kennisintensieve branche als die van professionele dienstverlening, waarin het succes van organisaties voor een belangrijk deel afhankelijk is van het menselijke kapitaal en het managen van kennis, aan te raden om de lessen van de RBV 57 aan te nemen. Volgens deze theorie moeten ondernemingen unieke resources en capabilities (welke de basis vormen voor concurrentievoordeel) identificeren en ontwikkelen die overeenkomen of overlappend zijn met de succesfactoren binnen haar branche. 58

Effectief

Niet effectief

56

Volgens Ketchen en Palmer (1999) is het ontwikkelen van een geschikte reactie op een achteruitgang van ondernemingsprestaties een van de belangrijkste beslissingen die een manager moet maken. Ook neemt het belang voor de ontwikkeling van turnaroundstrategieën door de toenemende (globale) concurrentie en technologische ontwikkelingen toe (Hambrick en Schecter, 1983). 57 De RBV gaat er vanuit dat het aanwezig zijn van bepaalde middelen (resources) en vaardigheden (capabilities) binnen organisaties leidt tot het behalen van concurrentievoordeel en superieure opbrengsten. 58 Zie strategic industry factors (Fahy, 2000) en strategieformuleringsmodel van Grant (1991).

72

Literatuuroverzicht ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Accenture: Innovating for the upturn (2003). Accenture: Managing for today en tomorrow: strategy en high performance business. (2002). Accenture: What did the winners do in the last recession do right, Outlook January (2003) Amit, R. en Schoemaker, P. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, vol. 14, p. 33-46. Ansoff, Igor (1965). Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill. Ariyarwardana, A. and W.C. Bailey. (2002). The relationship between core resources and strategies of firms: The case of Sri Lankan value-added tea producers. Sri Lankan Journal of Agricultural Economics, 4(1), 1-18. Ariyawardana en Bailey (2003). Sources of competitive advantage en firm performance: the case of Sri Lankan value-added tea producers, Asia Pacific Journal of Management, vol. 20, iss. 1, p. 73. Baker, William E. en James M. Sinkula (1999). Learning Orientation, Market Orientation, and Innovation: Integrating and Extending Models of Organizational Performance, Journal of Market Focused Management, Vol. 4 (4). p. 295-308. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, Vol. 17, No.1, p. 99-120. Barney, Jay B. (1986). Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage, Academy of Management Review, 1986, vol. 11, nr. 3, p. 656-665. Barney, Jay B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: a ten-year retrospective on the resource-based view, journal of management, 27, 643-650. Barney, Jay; Wright, Mike; Ketchen, David J. (2001). The resource-based view of the firm: ten years after 1991, Journal of Management, 27, p. 625-641. Bharadwaj, Sundar G., Varadarajan, P Rajan, Fahy, John (1993). Sustainable competitive advantage in service industries: a conceptual model and research propositions, Journal of Marketing, Oct, 57, 4, p. 83. Bhatt, George D. (2000). A resource-based perspective of developing organizational capabilities for business transformation, Knowledge and Process Management, Apr/Jun, 7, 2, p. 119. Borch, Odd Jarl and Sari Forsman (2004): The competitive strategies and resource configuration of small firms in a mature industry. Paper to appear in Proceedings of the ECSB's Virtual Research Workshop, Autumn 2004. Boston Consulting Group (2003). Managing through the lean years Buzzell, R.D. en Gale, B.T. (1987). The PIMS Principles, The Free Press, New York. Carmeli, Abraham, Tishler, Asher (2004). Resources, capabilities, and the performance of industrial firms: a multivariate analysis, Managerial and decision economics; 25, 299-315. Cascio ’Responsible Restructuring: creative and profitable alternatives to layoffs’ (1996)? Cascio, Wayne F. (1993). Downsizing: What do we know? What have we learned? The Executive, Feb, 7, 1, p. 95. Chan, Peng S. (1993). Managing successful turnarounds: lessons from global companies, Management Decision, 1993, 31, 3, p. 29. Chowdhury, Shamsud D., Lang, James R. (1996). Turnaround in small firms: an assessment of efficiency strategies, Journal of business research, 36, 169-178. Cibin, Renato en Grant, Robert M. (1996). Restructuring Among the World’s Leading Oil Companies, 1980-92. British Journal of Management, 7, No. 4, December, 283- 307. Clulow, Val; Gerstman, Julie; Barry, Carrol (2003). The resource-based view and sustainable competitive advantage: the case of a financial services firm, Journal of European Industrial Training, 27, 5, p. 220. Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.). L. Erlbaum Associates, Hillsdale, NY: pg. 567 Cooper, D.R. en Schindler, P.S. (2003). Business Research Methods, McGraw-Hill. D’Aveni, Richard A. (1989). The aftermath of organizational decline: a longitudinal study of the strategic and managerial characteristics of declining firms, Academy of Management Journal, Sept, 32, 3, p. 557. Day, G.S. en Wensley, R. (1988). Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive superiority, Journal of Marketing, Vol. 52, April, p.1-20. Day, George S. (1994). The capabilities of market-driven organisations, Journal of Marketing. 58, October, 37-52.

73

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Dess, G.G. en Davis, P.S. (1984). Porter’s generic strategies as determinants of strategic group membership en performance, Academy of Management Journal, Vol. 26, No. 3, p. 467-488. DeWitt, Rocki-Lee (1998). Firm, industry, and strategy influences on choice of downsizing approach, Strategic Management Journal, Jan, 19, 1, p. 59. Dranove, David; Peteraf, Margaret; Shanley, Mark (1998). Do strategic groups exist? An economic framework for analysis, Strategic Management Journal, Nov, 19, 11, p. 1029-1044. Dreyer, B., Gronhaug, K. (2004). Uncertainty, flexibility and sustained competitive advantage, Journal of Business Research, Vol. 57 p.484-94. Eduardo de Oliveira Wilk en Jaime Evaldo Fensterseifer (2003). Use of resource-based view in industrial cluster strategic analysis, The International Journal of Operations en Production Management; 23, 9, p. 995. Eisenhardt, Kathleen M. en Jeffrey A. Martin (2000). Dynamic Capabilities: What are They?, Strategic Management Journal. Evans, Jocelyn D., Green, Corliss L. (2000). Marketing strategy, constituent influence, and resource allocation: an application of the Miles and Snow Typology to closely held firms in chapter 11 bankruptcy, Journal of business research, 50, 225-231. Fahy, John (2000). The resource-based view of the firm: some stumbling-blocks on the road to understanding sustainable competitive advantage, Journal of European Industrial Training, vol. 24, Iss. 2/3/4, p. 94. Forsman, Sari (2004). How do small rural food-processing firms compete? : A resource-based approach to competitive strategies, University of Helsinki, Faculty of Agriculture and Forestry, Department of Economics and Management, 2004-08. Galbraith, Craig, Schendel, Dan (1983). An empirical analysis of strategy types, Strategic Management Journal; Apr-Jun; 4, 2, p. 153. Grant, Robert M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: implications or strategy formulation, California Management Review, spring, 33, 3, p. 114. Green, Samuel B. en Salkind, Neil J. Using SPSS for Windows and Macintosh, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2005). Grunert, Klaus G. en Hildebrandt, Lutz (2004). Success factors, competitive advantage and competence development, Journal of Business Research, 57, p. 459-461. Hall, Richard (1993). A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage, Strategic Management Journal, 14, 8, p. 607. Hambrick, Donald C. (1983). High profit strategies in Mature Capital Goods Industries: a contingency approach, Academy of Management Journal, Dec, 26, p. 687. Hambrick, Donald C. (1983). Some tests of the effectiveness and functional attributes of miles and snow’s strategic types, Academy of Management Journal, March, 26, p. 5. Hambrick, Donald C.; Schecter, Steven M. (1983). Turnaround strategies for mature industrialproduct business units, Academy of Management Journal, Jun, 26, 2, p. 231. Hamel en Prahalad. (1994). Competing for the future, Harvard business review, Jul/Aug, 72, 4, p. 122-128. Hamel en Prahalad. Competing for the future, Harvard Business School Press, Boston, MA (1994). Hansen, G.S., Wernerfelt, B., (1989). Determinants of firm performance: The relative importance of economic and organizational factors. Strategic Management Journal 10, 399-411. Harrigan, Kathryn Rudie (1980). Strategies for declining industries, fall, 1, 2, p. 20. Harrigan, Kathryn Rudie (1980). Strategy formulation in declining industries, Academy of Management Review, 5, 4, p. 599-604. Hartz, Scott C (2002). Managing the consulting firm of the future, consulting to management, Dec 2002; 13, 4, p. 5. Herbert, Theodore T; Deresky, Helen (1987). Generic strategies: an empirical investigation of typology validity and strategy content, Strategic Management Journal, Mar/Apr, 8, 2, p. 135. Hitt, Bierman, Shimizu en Kochnar (2001). Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professional service firms: a resource-based perspective, Academy of Management Journal, 44, 1, p. 13. Hitt, Michael A. en Ireland, Duane R. (1985). Corporate distinctive competence, strategy, industry and performance, Strategic Management Journal, Jul/Sep, 6, 3, p. 273. Hofer, Charles W. (1980). Turnaround strategies, Journal of Business Strategy, summer, 1, p. 19. Hofer, Charles W. en Schendel, Dan, Strategy Formulation: analytic concepts, St. Paul, MN: West, 1978)

74

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Hoopes, D.G., Madsen, T.L., en Walker, G. (2003). Guest Editors’ Introduction to the Special Issue: Why is There a Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity. Strategic Management Journal; 24, p.889-902. Hult, Thomas G. en Ketchen, David J. Jr. (2001). Does market orientation matter? A test of the relationship between positional advantage and performance, Strategic Management Journal, Sep, 22, 9, p. 899. Hunt, Shelby D. en Morgan, Robert M. (1995). The comparative advantage theory of competition, Journal of Marketing, Apr 1995, 59, 2, p. 1. Hunt, Shelby D. en Robert M. Morgan. (1996). The resource-advantage theory of competition: Dynamics, path dependencies, and evolutionary dimensions. Journal of Marketing, 60, October, 107-114. Hunt, Shelby. (2002). Foundations of Marketing Theory: Toward a General Theory of Marketing. New York: M. E. Sharpe. Itami, H. (1987). Mobilising Invisible Assets. Cambridge, MA: Harvard University Press. Jaworski, Bernard J. en Ajay K. Kohli. (1993). Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing 57 (3): 53-70. Jaworski, Bernard J., Ajay K. Kohli, en Arvind Sahay. (2000). Market-Driven Versus Driving Markets, Journal of the Academy of Marketing Science 28 (1): 45-54. Johnson, Gerry en Kevan Scholes. Exploring corporate strategy. Pearson Education Limited, Edinburgh Gate. Sixth edition (2002) Kay, J. (1993). Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, Oxford. Ketchen, David J en Palmer Jr, Timothy B (1999). Strategic responses to poor organizational performance: A test of competing perspectives Journal of Management. New York, Vol. 25, Iss. 5; p. 683. Ketchen, David J. Jr. en Shook, Christopher L. (1996). The application of cluster analysis in strategic management research: an analysis and critique, Strategic Management Journal, Jun, 17, 6, p. 44. Kohli, Ajay K. en Bernard J. Jaworski. (1990). Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications. Journal of Marketing 54 (2): 1-18. Kubr, Milan (2002). Coping with the future, Consulting to management; Dec 2002; 13, 4. p. 25. Kubr, Milan. Management consulting: a guide to the profession. Fourth edition, Geneva, International Labour Office, 2002. Kwakman, Frank (2005). Een markt die voorgoed is veranderd. Kwakman, Frank, Burgers, Jos (2004). Het grijze muizen syndroom. Lado, Augustine en Wilson, Mary C. (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective, Academy of Management Review, Oct, 19, 4, p. 699. Literatuuroverzicht MacMillan, Ian C.; Hambrick, Donald C.; Day Diana L. (1982). The product portfolio and profitability – a PIMS-based analysis of industrial-product businesses, Academy of Management Journal, Dec, 25, 4, p. 733. Mahoney, J.T.; Pandian, J.R. (1992). The Resource-Based View Within the Conversation of Strategic Management, Strategic Management Journal; 15, (5). p. 363-380. Malhotra, N.K., Birks, D.F. (2003). Marketing Research: An Applied Approach, 2nd European ed., Financial Times Prentice Hall, Harlow, . Miles, Raymond E., Snow., Charles C., Meyer, Alan D., Coleman, Jr Henry J. (1978) The Academy of Management Review, Vol. 3, No. 3, Jul., 546-562. Morrow, J.L., Johnson, Richard A., Busenitz, Lowell W. (2004). The effects of cost and asset retrenchment on firm performance: the overlooked role of a firm’s competitive environment, Journal of Management; 30, (2). 189-208. Murray, P. Donegan, K. (2003). Empirical Linkages between firm competencies and organizational learning, The Learning Organization , Vol. 10, No. 1, MCB:51-62. Narver, John C. en Stanley Slater. (1990). The effect of market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54 (October), 20-35. Parasuraman, A. Zeithaml, Valerie A. en Berry, Leonard L. (1985). A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, volume 49, nr. 3, p41-50. Pearce, John A. II en Robbins, Keith D. (1994). Retrenchment remains the foundation of business turnaround, Strategic Management Journal, Jun, 15, 5, p. 407.

75

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Perez, J., Ordonez de Pablos, P. (2003). Knowledge management and organizational competitiveness: a framework for human capital analysis, Journal of Knowledge Management, Vol. 7 No.3, p.82-91. Peteraf, Margaret, A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view, Strategic Management Journal, Vol.14, 3, 179-191. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, Free Press. Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, NY. Porter, Michael E. (1991). Towards a dynamic theory of strategy, Strategic Management Journal, winter 1991, 12, p. 95. Rajendra K. Srivastava, Tasadduq A. Shervani, Liam Fahey (1999). Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing, Journal of Marketing, Vol. 63, Fundamental Issues and Directions for Marketing p. 168-179 Reed, R en De Fillipi, R. (1990). Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage, Academy of Management Review, 15: 1, p. 88-102. Robbins, D. Keith en Pearce II, John A. (1994). Entrepreneurial Recovery Strategies of Small Market Share Manufacturers; Journal of Business Venturing, 9, (2); p. 91-108. Robbins, Keith D. en Pearce John A. (1992). Turnaround: retrenchment and recovery, Strategic Management Journal, may, 13, 4, p. 287. Roberts, Keith (2003). What strategic investments should you make during a recession to gain competitive advantage? Strategy en Leadership, 2003; 34, 4; p. 31. Roberts, Peter W. en Dowling, Grahame R. (2002). Corporate reputation and sustained superior financial performance, Strategic Management Journal, Dec, 23, 12, p. 1141. Rumelt, D.P., (1984). Towards a Strategic Theory of the Firm. Alternative theories of the firm; 2002, (2) p. 286-300, Elgar Reference Collection. International Library of Critical Writings in Economics, vol. 154. Cheltenham, U.K. en Northampton, Mass.: Elgar; distributed by American International Distribution Corporation, Williston, Vt., Sanchez R. Heene A. (1996). A systems view of the firm in competence-based competition. Sanchez R. Heene A. Thomas H. (1996). Towards the theory and practice of competence based competition. Sanchez, R. (1996). Preparing for an uncertain future: managing organizations for strategic flexibility, International Studies of Management en Organization, 1997, 27, 2, p. 71. Sanchez, R. (2004). Understanding competence-based management – identifying and managing five modes of competence, Journal of Business Research, 57, 4, p. 518-532. Sarvary, Miklos (1999). Knowledge management and competition in the consulting industry, California Management Review, winter, 41, 2, p. 95. Schoemaker, P. (1997). Disciplined imagination: from scenarios to strategic options, International Studies of Management and Organization, 27(2). 43-70. Siegel, RitaSue (2003). Managing design consulting firms to survive in tough times, Design Management Journal, summer 2003, p. 48. Sinkula, James M, William E. Baker en Thomas Noordewier. (1997) A Framework for MarketBased Organizational Learning: Linking Values, Knowledge, and Behavior. Journal of the Academy of Marketing Science. 25 (4): 305-318. Slater, S.F. en Narver, J.C., 2000, The Positive Effect of a Market Orientation on Business Profitability. A Balanced Replication, Journal of Business Research 48, 1, 69-73. Spender, J.C. en Grant, R. (1996). ‘‘Knowledge and the firm: overview’’, Strategic Management Journal, Vol. 17, winter special issue, p. 5-9. Srivastava, Rajendra K.; Fahey, Liam, Christensen, Kurt H. (2001). The resource-based view and marketing: the role of market-based assets in gaining competitive advantage, Journal of Management, 27, p. 777-802. Stoelhorst, J.W. en van Raaij, Erik M. (2004). On explaining performance differentials – marketing and the managerial theory of the firm, Journal of Business Research, 57, p. 462-477. Sudarsanam, S., and J. Lai (2001) Corporate Financial Distress and Turnaround Strategies: An Empirical Analysis, British Journal of Management, 12(3), 183-199. Teece, David J Pisano, Gary; en Shuen, Amy (1997). Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, Aug, 18, 7, p. 509. Teece, David J. (2000). Strategies for managing knowledge assets: the role of firm structure and industrial context, Long Range Planning, 33, 35-54.

76

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Teece, David, J. (1998). Capturing value from knowledge assets: the economy, markets for knowhow, and intangible assets, California Management Review, 40, 3, p. 55. Treacy, M., en Wiersema, F. (1993). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, Jan/Feb. Treacy, Michael (2004). Returning to double-digit growth, consulting to management; Mar; 15, 1, p. 3. Tuominen, M., Rajala, A. en Moller, K. (2004). How does adaptability drive firm innovativeness?. Journal of Business Research. New York: May. Vol. 57, Iss. 5; p. 495 Wernerfelt, B. (1995). The Resource-Based View of the Firm: Ten Years After. Strategic Management Journal; 16, (3). p. 171-174. Wernerfelt, Birger (1984). A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, Vol.5, 171-180. Weston, J. F., Chung, K. S., en Hoag, S. E. (1990). Mergers, Restructuring, and Corporate Control, Prentice-Hall International, Englewood Cliffs, New Jersey. Zwart, P.S. Methoden van marktonderzoek, Stenfert Kroese Uitgevers, Leiden/Antwerpen, 4e herziende druk, 1993. Overige bronnen:

ƒ ƒ ƒ

SPSS voor gevorderden: http://habe.hogent.be/stat/pictures/SPSSmanual2.doc Aanvullend dictaat bij Business Research Methods (SPSS) door Eelke Wiersema European Federation of Management Consulting Associations (FEACO). Survey of the European Management Consultancy Market (2001, 2002 en 2003). www.feaco.org.

77

Curriculum Vitae Frank van Haagen    Persoonsgegevens  Naam    LinkedIn profile  Woonadres  E‐mailadres  Telefoon    Geboren    Burger Service Nr  Nationaliteit  Burgerlijke staat  Rijbewijs        Werkervaring 

                   

: Frank van Haagen  : http://nl.linkedin.com/in/fvanhaagen  : Donau 22; 1186KM Amstelveen  : [email protected]  : 0642810808  : 28 februari 1979 te Naarden  : 129951705  : Nederlandse  : Ongehuwd (samenwonend)  : B 

11‐2007 – 08‐2009 

Business Analyst 

 

EspritXB (ICT & Telecommunicatiediensten zakelijke markt; dochter Detron)  Omschrijving:  verantwoordelijk  voor  het  beschrijven,  analyseren  en  optimaliseren  van bedrijfsprocessen, vertalen van bedrijfs‐ en gebruikerswensen naar specificaties  voor  informatiesystemen,  verbeteren  informatievoorziening,  deelname  aan  projecten, opstellen en verbeteren van financiële en management rapportages voor  Sales, Operations en Finance afdeling en het analyseren van markt/sales gegevens. 

06‐2005 / 05‐2007 

Onderzoeker (scriptie Vrije Universiteit)  Holland Consulting Group (organisatieadviesbureau)  Omschrijving:  uitvoeren  van  een  ambitieus  en  kwalitatief  hoogwaardig  theoretisch  en  praktijkonderzoek  naar  overlevingsstrategieën  van  zakelijke  adviesbureaus  (wetenschappelijk publiceerbaar niveau) 

11‐2006 / 05‐2007 

Onderzoeksassistent afdeling Management & Organisatiekunde 

 

Vrije Universiteit; Faculteit Economische en Bedrijfswetenschappen;   Taken: programmeren online enquête promotieonderzoek, data collectie, aansturen  studenten  voor  verzamelen  van  contactgegevens  respondenten,  telefonisch  benaderen van respondenten (directieleden) voor deelname aan onderzoek 

02‐2002 / 07‐2002  

Credit Analist / Management assistent  

 

FCE Bank (financieringsmaatschappij van Ford Nederland)  Taken:  verwerken  en  beoordelen  kredietaanvragen,  managen  en  telefonisch  benaderen  van  achterstandsklanten;  incidenteel  opstellen  van  rapportages  en  presentaties voor management n.a.v. afstudeeropdracht. 

10‐2001 / 02‐2002  

Onderzoeksmedewerker (afstudeeropdracht HES)  FCE Bank; afdeling sales  Omschrijving: opstellen concurrentie‐ / marktanalyse particuliere autofinancieringen 

01‐2000 / 06‐2000 

International Marketing & Sales medewerker (stage)  SWBC International (adviesbureau voor European Product Certification) 

1995 – 2007 

Diverse  bijbanen:  service  agent  /  grondsteward  voor  Ogden  Aviation  Services;  administratief medewerker (o.a. Canon Europe,  Ballast Nedam, Kok Verzekeringen  &  Hypotheken)  en  horeca  medewerker  (Cafe  Vertigo  Vondelpark  /  HMS  Host  Schiphol). 

78

Afgeronde Opleidingen  09‐2002 / 05‐2007   

Bedrijfskundige Economie; Vrije Universiteit Amsterdam  Vakken:  Bedrijfspsychologie,  Econ.  &  Sociale  Geschiedenis,  Ethiek,  Financial  &  Management  Accounting,  Financiering,  Logistiek,  Management  of  Information  Systems,  Marktkunde  (I  en  II),  Methoden  &  Technieken,  MKB,  Organisatie  &  Management.   Werkcolleges:  Management  Accounting,  Organisatie  &  Management,  Marketing,  Bedrijfspsychologie,  en  Ondernemingsbeleid    (opstellen  marketingplan  voor  Inforay). 

09‐1997 / 02‐2002  

 Internationaal Management; HES Amsterdam  Vakken:  Algemene  Economie  (I  en  II),  Bedrijfseconomie  (I  en  II),  Commerciële  Economie (I, II en III), Cross cultureel onderhandelen, Duits (I en II), Engels (I en II),  Exportmanagement, Informatiekunde, Inkoop, Internationaal Management (I en II),  Management & Organisatie (I en II), Marketing (I, II en III), Marktonderzoek, Recht,  Statistiek.   Projecten:  oprichten  handelsonderneming  in  energiedrank  +  opstellen  business  plan;  bedrijfssimulatie  en  management  game:  managen  van  organisatie  bij  veranderende  concurrentie‐  en  marktomstandigheden;  uitvoeren  export‐ /marktanalyses voor Zantingh en Huhtamaki naar Engeland en Argentinië. 

1996 ‐ 1997  

 Lock Haven High School (Pennsylvania, USA) 

 

 Vakken: Accountancy, Politicologie & Sociologie, Engels, Duits, Frans, Spaans 

1991 ‐ 1996 

 Keizer Karel College Amstelveen 

1994 ‐ 1996  

HAVO:  Economie,  Wiskunde,  Nederlands,  Engels,  Duits,  Aardrijkskunde,  Geschiedenis 

1991 ‐ 1994    

 VWO 

Nevenactiviteiten & Buitenlandervaring  e

1997 ‐ heden 

Divers:  aanvoerder  en  lid  spelersraad  1   elftal  (organiseren  teamactiviteiten  en  sponsoracties), jeugdtrainer, barmedewerker van voetbalvereniging Roda ’23. 

05‐2007 / 07‐2007 

 Backpack trip door Thailand, Laos, Vietnam en Cambodja. 

2006 ‐ 2007 

e  Voorzitter Stembureau Gemeente A’dam (verkiezingen 2  kamer/ gemeenteraad). 

1998 ‐ 1999 

Studiereizen  naar  Praag  en  Budapest  voor  onderzoek  naar  exportmogelijkheden  van Tsjechische staalbedrijven naar NL en van NL Telecom bedrijven naar Hongarije. 

  Overige Vaardigheden & Interesses  Persoonskenmerken 

Onderzoekend,  leergierig,  open  minded,  ambitieus,  proactief,  durf,  betrokken,  teamplayer,  doorzetter, integer, onafhankelijk, stabiel,  amicaal, loyaal. 

Capaciteiten 

Sterk  probleemanalytisch,  rekenkundig,  en  conceptueel  denkvermogen,  helikopterview,  bekijkt  zaken  vanuit  verschillende  oplossingsrichtingen,  goede  communicatieve en mensgerichte vaardigheden. 

Professionele Interesses 

Oplossen van bedrijfskundige, rekenkundige en/of maatschappelijke vraagstukken,  uitvoeren  van  cijfermatige  en  strategische  analyses,  volgen  van  laatste  ontwikkelingen  (kpi’s/vakliteratuur),  business  intelligence,  persoonlijke  ontwikkeling. 

Persoonlijke Interesses 

Actieve  sportbeoefening  (voetbal,  skiën,  tennis,  golf),  muziek,  lezen,  reizen,  vrienden. 

Talenbeheersing:  

 Nederlands: moedertaal; Engels: uitstekend; Duits: basiskennis;  

Computerbeheersing: 

 Excel, Access, Word, PowerPoint, Visio, CRM, SharePoint, Cognos, SPSS. 

  Amstelveen, januari 2010

79