Praxe a moţnosti uplatňování hmotné a nehmotné motivace v malé organizaci

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Praxe a moţnosti uplatňování hmotné a nehmotné motivace v malé organizaci Diplomová práce

Autor:

Erik Klimeš Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Jan Kolář

Duben, 2012

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. ……………………………………. Jméno a příjmení Karlovy Vary dne 20.4.2012

Poděkování Chtěl bych poděkovat vedoucímu práce Ing. Janu Kolářovi, který mi svými cennými radami a připomínkami pomohl vypracovat tuto diplomovou práci. Dále děkuji zaměstnancům firmy NEBEL za jejich čas, pochopení a poskytnuté informace.

Anotace Tato diplomová práce „Praxe a moţnosti uplatňování hmotné a nehmotné motivace v malé organizaci“ analyzuje pouţívané nástroje motivace v malé firmě a jejich dopad na produktivitu práce a spokojenost zaměstnanců. První část shrnuje teoretické poznatky o motivaci a jejím vlivu na pracovní výkon. Druhá část obsahuje analýzu prostředků pouţívaných k motivaci ve vybrané firmě. Poslední část obsahuje navrţená doporučení ke zvýšení produktivity práce a spokojenosti zaměstnanců.

Klíčové pojmy: Motivace, motiv, stimulace, stimul, zaměstnanec, vedoucí pracovník, pracovní výkon, motivační program

Annotation This diploma thesis "Practice and possibilities of use of the material and non-material motivation in small bussiness" analyses the applied instuments in small bussiness and their impact on productivity and contentment of the staff. The first part sums up the theoretical knowledge about motivation and its influence on the work performance. The second part contains the analysis of instruments used to motivate in a selected company. The last part deals with suggested reccomendations to increase the productivity and contentment of the staff.

Key words motivation, motive, stimulation, stimulus, employee, officer, work performance, incentive program

OBSAH ÚVOD ......................................................................................................................... 7 I. Motivace v pracovním procesu v teorii ........................................................ 9 1. Motivace ................................................................................................................. 9 1.1. Proces motivace................................................................................................ 10 1.1.1. Motiv ............................................................................................................. 11 1.1.2. Stimul a stimulace ......................................................................................... 13 1.1.3. Zdroje motivace ............................................................................................. 13 1.1.4. Motivační profil ............................................................................................. 19 2. Proces stimulace.................................................................................................. 20 2.1. Impulsy a pobídky ............................................................................................ 21 2.1.1. Stimulační prostředky.................................................................................... 21 2.1.2. Přehled nejdůleţitějších stimulačních prostředků ......................................... 23 2.2. Pracovní výkon a motivace .............................................................................. 29 2.2.1. Pracovní motivace ......................................................................................... 31 2.2.2. Výkonová motivace ....................................................................................... 31 II. Analýza motivace v malé organizaci........................................................... 34 3. Charakteristika firmy NEBEL .............................................................................. 34 3.1. Organizační struktura firmy ............................................................................. 36 4. Šetření ................................................................................................................. 37 4.1. Terénní šetření .................................................................................................. 37 4.1.1. Způsob vyuţití stimulačních prostředků ....................................................... 37 4.1.2. Shrnutí vyuţívání stimulačních prostředků ve firmě .................................... 40 4.2. Dotazníkové šetření .......................................................................................... 41 4.2.1. Metodika šetření ............................................................................................ 41 4.2.2. Výzkumný vzorek ......................................................................................... 42 4.2.3. Výsledky dotazování ..................................................................................... 45 4.2.4. Shrnutí dotazníkového šetření ...................................................................... 58 III. Směry zvyšování účinnosti motivace .......................................................... 60 5. Motivační program.............................................................................................. 60 5.1. Vytvoření motivačního programu .................................................................... 60 5.1.1. Zjištění stavu motivace, vyuţívání stimulačních prostředků. ....................... 61 5.1.2. Nastavení podmínek pro realizaci motivační programu ............................... 62 5.1.3. Výběr stimulačních prostředků ..................................................................... 63 5.1.4. Motivační strategie ........................................................................................ 68 5.1.5. Formální podoba motivačního programu ...................................................... 70 5.1.6. Realizace a udrţení motivačního programu .................................................. 71 5.1.7. Kontrola motivačního programu ................................................................... 71 ZÁVĚR ..................................................................................................................... 72 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ...................................................................... 74 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................. 76 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................. 77 SEZNAM TABULEK .............................................................................................. 78 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................... 79

ÚVOD I kdyţ stojíme na prahu dalšího stupně vývoje lidské společnosti, kdy se paralelně k době digitální připojuje doba nanotechnologií, kdy se donedávna nemyslitelné postupy a technické vymoţenosti stávají běţnou denní realitou, musíme si přiznat, ţe za vším stojí člověk a jeho manuální či duševní práce. Jeho role od výzkumníka, objevitele aţ po vykonavatele hodnototvorných procesů i spotřebitele je nenahraditelná. Pracovní motivace a vůbec práce s lidmi je velmi důleţitou a strategickou činností ve všech organizacích, které vyuţívající lidské zdroje. Kaţdý zaměstnanec má určitý potenciál, který je vhodné objevit a maximálně z něj čerpat ku prospěchu zaměstnavatele a nejlépe i vlastního zaměstnance. Poznávání schopností a dovedností zaměstnanců, zkoumání jejich potřeb a řešení případných problémů, jejich následné motivování ţádoucím směrem by měla být v podniku neustálá a systematická činnost. Není to však úkol pouze pro personální pracovníky či personální oddělení, všichni vedoucí pracovníci na všech úrovních podniku by měli být vedeni k prosazování a udrţování takových pracovních podmínek a takové pracovní atmosféry, která vytváří vhodný základ pro zavádění konkrétních motivačních programů.

Jelikoţ v konkurenčním prostředí je

nezbytné neustále hledat cesty ke sniţování nákladů, musí kaţdý úspěšný podnik své zaměstnanců motivovat k dosahování co nejlepších pracovních výkonů, ale zároveň je vychovávat a ty nejlepší si udrţet. V trţním hospodářství nutně existující nezaměstnanost přináší sice relativní dostatek pracovních sil, ale vůbec to neznamená, ţe sil kvalifikovaných a schopných efektivně odvádět svou práci. Poměrně častý „motivační program“ tuzemských podnikatelů, ţe na kaţdé pracovní místo čeká venku deset dalších zájemců, tedy motivace strachem, je v konečném důsledku velmi málo efektivní. V kaţdé době, při růstu i propadu ekonomiky, v kaţdém oboru podnikání je poznávání zdrojů motivace zaměstnanců, jejich potřeb, hodnot a postojů k práci nejdůleţitějším zdrojem informací pro nalézání a zavádění takových opatření, která motivují a směrují k dosahování co nejlepších pracovních výkonů. Nejčastěji pouţívané motivační nástroje jsou odměny, pracovní náplň, postavení v podniku a další. Ve větších společnostech bývají zakotveny v motivačním programu. Malé firmy a organizace v ČR velmi často ţádný takový program zakotvený nemají nebo se prací se

7

zaměstnancem vůbec nezabývají. V první části diplomové práce jsou shrnuty teoretické poznatky a přístupy k pracovní motivaci. V druhé části je provedena analýza přístupu k motivaci ve firmě NEBEL, a třetí část obsahuje návrh řešení v podobě vytvoření motivačního programu, jeho zavádění a kontroly. Tato diplomová práce si dává za cíl prokázat vhodnost a důleţitost zavádění motivačních programů zaměstnanců i v malých organizacích na základě pozorování a analýz intenzity a úrovně práce s lidskými zdroji ve firmě NEBEL, která se zabývá tiskem a reklamou, a navrţení motivačního programu. Jelikoţ vzniká v období hospodářské krize, která na firmy poskytující tyto a podobné sluţby dopadá velmi zásadně, je kladen důraz zvláště na moţnosti a vyuţití nefinanční motivace pro růst efektivity, ale leckdy i pro udrţení činnosti a existence podniku.

8

I.

Motivace v pracovním procesu v teorii

1. Motivace Motivaci vysvětluje mnoho různých vědců a autorů různě podle toho, z jakého úhlu pohledu k ní přistupují. Někteří velice obecně nebo komplexně, jiní jednoduše aţ účelově. Zvláště praktičtí psychologové a manaţeři vidí motivaci spíše jako proces. Význam jednotlivých definic je v konečném důsledku většinou stejný. Motivace pochází z latinského slova "movere", které znamená hýbati, pohybovati. V kontextu s lidskou činností jde o všechny vnitřní podněty, jeţ vedou k určitým formám lidských projevů. Motivace se vztahuje na vnitřní aktivizaci psychických i fyzických činností organismu směřujících ke stanovenému cíli. Motivace můţe být jak pozitivní, cílem je něčeho dosáhnout, nebo i negativní, něčemu se vyhnout, ochránit zdraví, ţivot či majetek.

pohnutky (potřeby) nebo z vnějšího popudu; motivace objasňuje příčiny a cíle chování a činnosti.“ 1 jednoduše a pregnantně uvádí: „Pojem motivace vyjadřuje psychologické příčiny jednání či chování vůbec.“

2

Podle Tomšíka „vede motivace k dosaţení cíle a

dosaţení cíle je spojeno s pocitem uspokojení.“3 Motivace tvoří nedílnou součást lidské osobnostní struktury. Tu tvoří společně se schopnostmi, postoji, charakterem a temperamentem. Nejen duševní, ale i fyzický stav člověka společně s mnoha vlivy jako je ţivotní, pracovní, rodinné prostředí podněcují člověka k nějaké činnosti. Na člověka tak v jednom okamţiku působí najednou několik motivačních sil. Jejich úroveň a zaměření mohou být shodně či podobné, někdy ale různé či diametrálně odlišné. Výsledek chování člověka ovlivněný motivací je tak dán nejen skladbou dílčích motivů, ale i jejich subjektivním vnímáním.

1

, s. 708 NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení, s. 12 3 TOMŠÍK, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů, s. 27 2

9

Obrázek č. 1: Vnitřní struktura osobnosti člověka4 Struktura osobnosti znázorněna na obrázku č. 1. Je vidět, ţe jednotlivé sloţky osobnosti nejsou pevně ohraničené a vzájemně se ovlivňují. Zároveň jim autoři přiřazují otázky: Co člověk umí? Jaké jsou jeho znalosti, dovednosti a výkonnost. Co člověk chce? Důleţité pro poznání motivace, na co je člověk zaměřen, jaký je jeho cíl, jaké je schopen vyvinou úsilí. Jaký člověk je? Jak se člověk chová a jak proţívá.

1.1.

Proces motivace

Lidské činnosti, jednání i proţívání jsou hnány jakousi vnitřní silou. Její úroveň je dána pohnutkami a motivy, které si často ani neuvědomujeme a jsou pro kaţdého specifické. Jejich směr orientuje člověka k nějakému cíli a jejich intenzita určuje mocnost a výdrţ během snahy o jeho dosaţení. Existují tedy tři základní znaky motivace: - směr, zacílení, které určuje formy, obsah a průběh chování - intenzita udává, kolik energie člověk vydá pro dosaţení cíle - udrţení chování, tzv. perzistence je schopnost překonávat vnější a vnitřní překáţky na cestě k cíli 4

PROVAZNÍK, V.; KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání, s. 15, upraveno

10

Všechny vnitřní a vnější podněty, které na člověka neustále působí, jsou vlastně parametry, jeţ mění úroveň proţívání a projevy jednání. Způsobené emoční proţitky vyvolávají pocit určité potřeby, která není uspokojena, a vyvolávají motivaci. Pokud se jedná o nedostatek, jsou to pocity většinou nepříjemné, leckdy i bolestivé, a člověk se snaţí potřebu uspokojit. Jsou to mechanismy, které drţí jedince při ţivotě nebo jeho kvalitu zlepšují. Vnitřní podněty jsou dány tělesným a duševním stavem člověka, vnější podněty pochází z okolí, které člověka obklopuje. Různí jedinci vnímají jejich úroveň odlišně. Někdo vnímá některé podněty velmi intenzivně a jsou pro něj podstatné, jiný stejným podnětům věnuje minimální pozornost a leckdy si je ani nemusí uvědomovat. Výsledná motivace je pak determinována širokým souborem objektivně působících vlivů a jejich subjektivním vnímáním a vyhodnocováním, kdy dochází ke střetu vnitřních a vnějších podnětů. Do hry vstupují například společenské, právní a jiné normy, ale i to, jak se k nim člověk staví, jeho morálka, ţivotní zkušenosti atd. Kaţdá lidská cílevědomá činnost je motivovanou činností a nezáleţí, jaký podíl na ní různé vlivy mají. Můţe se však stát, ţe vyţadovaná intenzita, potřebná doba a jiné náklady budou přesahovat fyzické, společenské či ekonomické schopnosti jedince a sama motivace pak na dosaţení úkolu nestačí. „Motivace je vnitřní stav člověka (daný přáními, tuţbami, úsilím, představami atd.), který způsobuje určité chování, aktivitu člověka.“5

1.1.1.

Motiv

„Motiv je hypotetická vnitřní pohnutka chování, činnosti; hodnocení, kterou uvádí jedinec jako důvod svého chování; vnitřní stav organismu, který podněcuje jedince k určité činnosti.“ 6 Motiv je tedy pohnutkou, která aktivována podněty můţe nastartovat, nasměrovat a akcelerovat činnosti člověka tak, aby se vydal k danému cíli, a udrţuje vyvolanou aktivitu, dokud nedojde ke splnění původního nebo pokud jeho schopnosti nestačí i náhradního cíle. Rozbíhají tak proces motivace a vţdy mají svůj cíl. Motiv vysvětluje příčiny lidského 5 6

VEBER J. a kol. Management základy, prosperita a globalizace. Praha, Management Press 2004, (str. 62)

BARTÁK, J. Encyklopedický slovník, s. 708

11

chování a jednání. Motivy jsou ryze subjektivní příčiny chování kaţdého jednotlivce a na první pohled dávají smysl pouze jemu. Obecným cílem bývá uspokojení vnitřních potřeb tzv. nasycení. Motiv působí, dokud není cíle dosaţeno. Za snadno a opakovaně dosaţitelnými cíli stojí cílové motivy. Člověk si vědomě i podvědomě uvědomuje velikou pravděpodobnost úspěchu. K dosaţení některých cílů však nedojde nikdy nebo cesta k jejich naplnění je velmi dlouhá, leckdy v řádu let, můţe jít i o celoţivotní náplň. Jejich motivům říkáme instrumentální a tyto cíle bývají obecnější jako úspěch na sportovním poli, v kultuře, v podnikání či v politice. Pokud manaţer pozná motivy chování zaměstnanců, dostává moţnost k nalezení účinných prostředků k ovlivňování jejich chování. Další dělení motivů je na biogenní a sociogenní. Biogenní motivy jsou dány stavem organismu a sociogenní odráţí sociální potřeby jedince.

Obrázek č.2: Motivační proces7 7

VACULÍK, E. ŠULÁK, M. Strategický management, s. 84, upraveno

12

1.1.2.

Stimul a stimulace

Stimul a stimulaci je potřeba od motivu a motivace odlišit. Stimuly patří mezi vnitřní a vnější podněty, jimiţ lze způsobit změny v motivaci člověka. Nejčastějšími vnějšími stimuly u zaměstnanců jsou odměny nebo pobídky, kterými lze ovlivnit výkon jedince. Stimulem můţeme iniciovat pracovní aktivitu a regulovat pracovní chování. Mezi další vyuţívané vnější stimuly vyuţívané v pracovním procesu patří pochvaly, kariérní postup. Proces stimulace je paralelní s procesem motivace a je mu věnovaná část 2. 1.1.3.

Zdroje motivace

Jestliţe chceme nebo potřebujeme nějakého člověka ovlivňovat, účinně na něj působit a směrovat ho, musíme si uvědomit co je zdrojem motivace, jakým způsobem a jakou intenzitou a na jak dlouho ovlivní chování a jednání jedince. Zdroji motivace jsou potřeby, zájmy, hodnoty, návyky a ideály. Pokud člověk zaznamená nějaký nedostatek, vzniká potřeba po nápravě. Potřeba je základní motiv. Nedostatky si člověk uvědomuje v biologické i sociální rovině. Jde o stav rozdílu mezi aktuálním stavem a cílem, deficit nebo přebytek, a vyvolává napětí. Jelikoţ na člověka působí v jednu chvíli celý soubor různých motivů, bývá sloţité vybrat cíl a určit jeho úroveň. Některé motivy mají stejný cíl a mají zesilující účinek, jindy mohou být motivy protichůdné a proces motivace oslabují nebo ho zcela zastaví. Uspokojení potřeby i neúspěch vyvolává další potřeby a napětí. Jde o kontinuální proces znázorněný na obrázku č. 3. Jelikoţ potřeby patří mezi základní motivy, lze je stejně dělit na biologické a sociální. Biologické, jinak označované jako primární nebo základní, jsou potřeby, které nutí člověka udrţovat svůj organismus v rovnováze a zachovávat ţivotní funkce. Jde o dýchání, potravu, spánek. Sociální neboli druhotné či společenské potřeby souvisí se sociální rolí člověka. Jedná se o potřebu lásky, příslušnosti k nějaké skupině, respektu, postavení a jiné. Jako jeden z prvních se podrobně zabýval potřebami Abraham Maslow, americký představitele humanistické psychologie, který je autorem tzv. hierarchie lidských potřeb, kdy seřadil potřeby podle jejich významu (priority) a zobrazil jako pyramidu.

13

Obrázek č. 3: Proces uspokojování potřeb8 Člověk musí nejdříve uspokojit fyziologické potřeby a teprve poté můţe směřovat k potřebám vyšším. Maslow rozlišil potřeby na primární a sekundární. Do primárních k fyziologickým potřebám zařadil dále potřebu bezpečí.

Obrázek č. 4: Maslowova pyramida – hierarchie lidských potřeb9 8

BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy: Cesty efektivního vyuţití lidského potenciálu podniku, s. 186, upraveno 9 BROOKS, I. Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, s. 50

14

Fyziologické potřeby Souvisí se správnou a vyrovnanou funkcí organismu. Patří mezi ně světlo, teplo, dýchání, potrava, vylučování, odpočinek a spánek, ale i sexuální potřeby. Tyto potřeby souvisí s podmínkami ţivota. Vyvstanou v momentě, kdy se jedinec blíţí k hraničním oblastem své tzv. ekologické valence. (obr. 5)

Obrázek č. 5: Poptávka po fyziologických potřebách Tato závislost je modelem mezi dvěma potřebami. Postačí, ţe jen jedna z fyziologických potřeb není naplněna a dochází k pocitu nedostatku. Obecně jde o soubor potřeb a jedinec se snaţí, aby všechny byly v optimu. 10 „Potřeby jsou stavy nedostatku. Pokud dojde k neuspokojení určitých potřeb, je vyvolána aktivita jedince. Mezi termíny „motiv“ a „potřeba“ je jen malý rozdíl. Hledáme-li zpětně příčinu určitého jednání nebo rozhodnutí, mluvíme o motivu. Stojíme-li však na začátku, sledujeme určitý stav a uvaţujeme o jeho následcích v aktivitě člověka, pouţijeme raději termínu „potřeba“ 11

10 11

Kolektiv autorů, Environmentální výchova, s. 15 Bělohlávek, F. Organizační chování, s. 170

15

Potřeba bezpečí Tato potřeba je vyvolána v okamţiku, kdy člověk ztrácí ţivotní opory, jistoty nebo se cítí být ohroţen. Jde o přirozený pocit, který vede k prevenci fyzického či psychického strádání. U zaměstnanců jde převáţně o sociální jistoty, jako jsou vhodní kolegové, známé a příjemné prostředí a hlavně udrţení si zaměstnání. Mezi sekundární potřeby Maslow zařadil potřeby sociální (vztahové), potřeby úcty (uznání) a potřeby seberealizace. Sociální potřeby, potřeba uznání Vţdy souvisí se vztahy s ostatními lidmi, ať uţ jde o lásku, sounáleţitosti, příslušnost k nějaké skupině či společenství a další sociální interakce. Člověk je bytost společenská a pro spokojený ţivot nutně potřebuje projevy citů od ostatních. Dále chce někam patřit, být přijímán a akceptován. S tím souvisí i potřeba úcty a sebeúcty. Člověk chce být úspěšný, uznávaný, obdivovaný a respektovaný. V pracovním prostředí se toho snaţí dosáhnout

vedoucí či jinak prestiţní pozicí v hierarchii podniku. Potřeba seberealizace Člověk se snaţí uplatnit svůj talent, dovednosti a předpoklady. Jde o nejvyšší potřebu a ne kaţdý má nutně tendence ji naplnit. Zde nalézáme mezi lidmi největší rozdíly. Na této úrovni je nutné prosazovat své zájmy, myšlenky a záměry. Roli hraje mnoho okolností, například sebevědomí. Na tomto místě je vhodné připomenout souvislost mezi motivy a stimuly. Maslowovu hierarchii lidských potřeb lze doplnit pyramidou stimulů (obr. 6). Jedná se o konkrétní nástroj vyuţitelný pro motivaci pracovníků. Pokud známe alespoň přibliţně pozici zaměstnance v pyramidě lidských potřeb, lze porovnáním s pyramidou stimulů volit ty vhodné. Prvním a klíčovým krokem manaţera je určit, v jakém patře pyramidy se nachází subjekt jeho zájmu. Pokud toto správně určí, můţe zvolit vhodné stimuly, které na něj budou pozitivně působit. Dalším hlavním úkolem kaţdého pracovníka, který se zabývá lidskými zdroji, patří sledovat a poznávat úroveň potřeb zaměstnanců, včas rozeznat a reagovat na změny v jejich individuálních potřebách. Aby však mohl určit například sociální

16

podmínky, které jsou velmi často zásadní a výchozí, musí být dobrý pozorovatel a mít důvěru, jelikoţ sdělování takových informací si nelze vynucovat. Můţe jít o velmi osobní aţ intimní záleţitosti.

Obrázek č. 6: Pyramida stimulů 12

„Pokud vedoucí pracovníci vyuţívají vyznačených stimulů na obrázku, není však ještě zajištěno, ţe se dostaví očekávaný výsledek. V konkrétních případech můţe tento návod selhat z důvodu špatného zařazení zaměstnance do určitého patra pyramidy (aktuální potřeby podřízeného se mohly změnit).“ 13 Návyky Návyk je zaţitý způsob chování v různých ţivotních situacích. Jeho opakováním dojde k automatizaci, člověk přestává v takových situacích přemýšlet a chová se podvědomě. Na 12

PLAMÍNEK, J. Synergický management: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech, s.51, upraveno 13 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: Praktický atlas managementu. s. 85

17

některé podněty reaguje vţdy stejně. Vznikne naučený vzorec chování. Reakcím vzniklých na základě návyku se pak člověk těţko brání i v situacích, kdy si uvědomuje, ţe jeho chování není adekvátní nebo je dokonce škodlivé. Těmto společností odsuzovaným návykům říkáme zlozvyky. Návyky nejsou pouze výsledkem výchovy v rodině, škole či jiném kolektivu, vznikají i sebevýchovou. Pokud má jedinec dostatečné důvody – motivaci (v pracovním procesu jsou jejich původci manaţeři) ke změnám a učení, mohou mít změněné či nové návyky pozitivní dopad. Zájmy Poznání zájmů pracovníka je důleţitou součástí správné volby způsobu motivace. Zájmem člověka je dlouhodobější zaměření na vybranou činnost, skutečnost či oblast. Zájmy jsou, jak jiţ bylo dříve zmíněno, častými motivy a podněcují k činnosti, aktivitě. Kaţdá lidská činnost můţe vykrystalizovat v zájem. Autoři dělí zájmy do skupin, například rozlišují kognitivní, estetické, společenské, obchodní, technické, dále výtvarné, sportovní nebo jazykové, vědecké, sběratelské a přírodní. Zájem je tedy druh motivu, který člověka směřuje k nějakému konkrétnímu cíli. Zájmy se vykazují rovněţ svou hloubkou, šíři a persistenci (ochotě vytrvat). Počet, šířka hloubka zájmů je navenek dobře pozorovatelná stránka osobnosti člověka. V zaměstnání by bylo vhodné, aby zájmy alespoň částečně korespondovaly s pracovní náplní, v podstatě, aby kaţdý dělal to, co ho baví. To je však jen zboţné přání většiny zaměstnanců i zaměstnavatelů. Hodnoty Hodnoty výrazně ovlivňují chování či jednání člověka. Je to něco, čeho si váţí a s čím se ztotoţňuje. Kaţdý neustále prochází cyklem poznávání, pochopení, srovnávání a hodnocení. Kaţdé věci přiřazuje subjektivní význam a důleţitost. Sestavuje si svůj ţebříček hodnot neboli hodnotový systém. Jeho skladba a hierarchie je výrazně ovlivněna sociálním prostředím, ve kterém vyrůstá. Některé věci jsou tak pro něj velmi významné, jiné zcela bezcenné, pro jiného to můţe být zcela naopak. Nejčastějšími hodnotami v naší společnosti bývá rodina, děti, láska, přátelé, zdraví. Ač to málokdo upřímně přizná, jsou to velmi často rovněţ peníze, společenské postavení, kariéra. Ideály Za ideál se dá povaţovat úplné naplnění nebo alespoň maximální přiblíţení k nějakému lidskému cíli. Ideál je model a vzor, nějaká podoba, stav či konkrétní osoba, která slouţí

18

jako srovnávací etalon a vede jedince v jeho jednání. Ideály jsou velmi ovlivněny stavem společnosti a podléhají jejímu hodnocení, jde o sociální konformismus. V současnosti je velkým problémem volba nevhodných ideálů nebo jejich ztráta vůbec. Snaha o dosaţení či přiblíţení se k ideálu je motivací. Výše popsané zdroje motivace představují základní zdroje pro motivaci kaţdé činnosti člověka, který se o něco snaţí, má touhy, něčemu se chce vyhnout, má nějaké cíle. Význam těchto zdrojů motivace se mění vývojem ve společnosti, v průběhu vlastního vývoje jedince, je ovlivněn mnoha faktory. Pro pracovní motivaci z toho vyplývá, ţe pokud poznáme upřednostňované zdroje konkrétního člověka, pochopíme důvody pro jeho chování a můţeme ho lépe a efektivněji ovlivňovat. „Motivace je vnitřní psychický proces, v němţ se vytváří energetizace a zaměření na dosaţení určitého cíle. Východiskem tohoto procesu je nějaký nedostatek v činnosti organismu nebo v situaci jedince. Zkušeností se potřeby zpředmětňují a vytvářejí se tak vzorce instrumentálního chování jako nástroje dosaţení nějakého očekávaného uspokojení. Ke spuštění instrumentálního chování musí být vedle výchozího motivačního stavu (potřeby) přítomny další podmínky: subjektivní odhad dosaţitelnosti, hodnoty, cíle a důsledky chování. Motivování je naproti tomu zvnějšku, určitými pobídkami (incentivami) vyvolaná motivace; toho můţe být dosaţeno jen tehdy, kdyţ nabízené incentivy odpovídají trvalejším nebo aktuálním motivačním stavům.“ 14 1.1.4.

Motivační profil

Motivační profil jednotlivce je souborem charakteristických znaků vybrané osobnosti, který obsahuje skladbu, orientaci, vyhraněnost a intenzita jeho vnitřních potřeb. Rozlišujeme několik úrovní (dimenzí) motivačního profilu, které lze u kaţdého člověka individuálně vytvořit. Kaţdý člověk zaujme ve všech úrovních motivačního profilu vlastní určitou pozice, která je pro něj typická, rovněţ jde vysledovat jeho postoje. Tato pozice popisuje předpokládané chování člověka ve všech jeho činnostech. Pokud správně sestavíme motivační profil zaměstnance, pochopíme důvody jeho chování a můţeme cíleně a pozitivně ovlivňovat jeho motivaci. Motivační profil tak určuje výběr prostředků a metod

14

Nakonečný, M. Psychologie téměř pro kaţdého, s. 190

19

řízení, ovlivňování a odměňování, které jsou pro zaměstnance a jeho motivování nejvhodnější a vedou k nejefektivnějším pracovním výkonům. Zpracování motivačního profilu je rovněţ důleţité pro výběr a přijímání nových zaměstnanců. Důleţité pracovní pozice by měly mít pracovaný svůj nejvhodnější motivační profil a výběr vhodného kandidáta se pak odehrává v předem stanovených hranicích, hledáme takého jedince, který se nejvíce blíţí stanoveným ideálním vlastnostem.

2. Proces stimulace „Stimulus pochází z latiny a znamená původně pobídnout nebo bodec – tedy ocelí zakončenou hůl, kterou se poháněla zvířata a nutila je jít proti jejich vůli nebo přání.“ 15 Zcela stejný efekt stimuly působí i u člověka. Zpočátku se jednalo o nějaký nástroj, který působil bolest nebo jen pohled na něj vyvolával strach. Otroci, nevolníci či zajatci tak byli nuceni k práci a takovým výkonům, jaké by za peníze či dobré slovo nikdy nepodávali. Samozřejmě se tento přístup neslučuje s lidskými právy, v mnoha zemích na světě je však stále hojně vyuţíván. Kaţdý má své citlivé místo a vţdy existuje nějaký nástroj, kterým na něj lze efektivně zapůsobit a to v pozitivním i negativním smyslu. Stimulace sice úzce souvisí s motivací, ale nelze tyto dva pojmy ztotoţňovat, přestoţe to tak někteří autoři činí. Motivace je síla, která působí na jedince zevnitř jeho psychiky, na rozdíl od stimulace, která je silou vnější a přichází z těla nebo okolního prostředí. Změna motivace je důsledkem vnějšího působení a tlaků na lidskou psychiku, tedy stimulace. Zde se také liší názory a přístupy odborníků na problematiku práce s lidskými zdroji. Zastánci vyuţívání motivů říkají, ţe stimuly jsou pro člověka cizím faktorem, k jejichţ pouţití je potřeba mnoho úsilí a jejich vliv je jen dočasný po dobu, kterou působí. Většinou nemají zásadní vliv na formování zdrojů motivace. „Stimulací rozumíme takové vnější působení na psychiku člověka, v jehoţ důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změny jeho motivace.“16 15

PROVAZNÍK, V.; KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání, s. 53

20

2.1.

Impulsy a pobídky

Jakýkoli podnět, který vyvolá změny v motivaci člověka, můţe být stimulem, který vyvolá změnu motivace. Rozeznáváme stimuly vnitřní a vnější. Vnitřním stimulům se říká impulsy a jedná se o nějakou událost v lidském těle, která vyvolává pocit potřeby. Nejčastěji jde o tělesnou, ale i psychickou, bolest či stres. Takový impuls motivuje k návštěvě lékaře a léčbě, změně ţivotního stylu. Opakem jsou incentivy neboli vnější stimuly, které nazýváme pobídkami, a jejichţ zdroj pochází z okolí jedince. Pobídky jsou aktivátory konkrétních motivů. Účinnou pobídkou je třeba pochvala za dobrý výkon, za rychle zvládnutý problém, která často nastartuje motiv snaţení. Aby se impuls nebo pobídka dotkly nějakého lidského motivu, záleţí na jejich síle. Kaţdý jedinec bude reagovat individuálně. Pokud je vnitřní potřeba silná, stačí malá intenzita stimulace a dojde ke změně chování. Pokud je však potřeba slabá, nemusíme se dočkat ţádné odezvy ani při intenzivní stimulaci. „Obecně je moţno říci, ţe pracovníka kladně stimuluje to, co v jeho komplexu působících vlivů umoţňuje uspokojovat jeho současné potřeby a co je v souladu se souhrnem jeho ţivotních hodnot. … To znamená, ţe kaţdá stimulace vzhledem k očekávanému výsledku můţe mít vliv pozitivní, neutrální i negativní.“ 17 Z toho vyplývá, ţe efektivní vyuţití stimulace je podmíněno dobrou znalostí motivační zaměřenosti motivovaného pracovníka.

2.1.1.

Stimulační prostředky

Stimulace je soubor nástrojů, který zahrnuje podněty a pobídky, kterými lze ovlivňovat a usměrňovat chování vybraných jedinců působením na jejich motivy a vyvolávat změny v motivaci a tím je získat pro společný cíl podniku, nejčastěji růst produkce a kvality. 16 17

PROVAZNÍK, V.; KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání, s. 25 MAYEROVÁ, M.; BUREŠ, Z.; RŮŢIČKA, J. Psychologické aspekty personálního managementu, s. 128

21

„Vliv stimulace na motivaci pracovního jednání je evidentní. Smyslem pouţívání stimulů je podnítit u pracovníka určitou aktivitu nebo ji omezit. Stimulace působí na motivaci pracovního jednání člověka vţdy nepřímo, vţdy se tyto vnější podněty lomí přes vnitřní podmínky člověka (působí skrze tyto vnitřní podmínky).“ 18 Správná volba stimulů, jejich úroveň, načasování a prolínání je nezbytná a důleţitá dovednost kaţdého manaţera. Měl by vědět, kde se motivovaný pracovník nachází v rámci Maslowovy pyramidy (obecně libovolnou metodou poznat jeho motivy) a volit pro něj individuálně stimulační prostředky. Výstřely na slepo či metoda „Pokus - omyl“ není vhodnou cestou a pouze plýtvá časem a prostředky. „Formální stimulační postupy mohou skutečně sehrát významnou úlohu, ale vţdy je musíme povaţovat pouze za část celku. Ţádný postup navíc nesmí působit jen sám o sobě, nýbrţ dobře se doplňovat se všemi ostatními aktivitami, které podnikáme…ţádná izolovaná akce nemůţe vytvořit veškerý motivační náboj, o který vám jde.“ 19 V manaţerské praxi se dá vyuţívat mnoho různých stimulačních prostředků a proto je důleţité je v čase obměňovat. Jak jiţ bylo zmíněno, stimuly nemají zásadní vliv na trvalé změny motivace a jejich účinek časem slábne. Je tedy vhodné je včas nahradit stimuly jinými se stejným nebo podobným efektem a také operativně reagovat na moţné změny v motivaci zaměstnanců a pak nasadit stimuly jiné. Manaţer by neměl dlouho prosazovat pouze jeden z nich. Protoţe změna je ţivot a tak i ty nejúčinnější stimuly časem ztrácí sílu a je potřeba aplikovat nový. Obrázek č. 7 znázorňuje ţivotnost jednotlivých stimulačních akcí a potřebnost jejich obměn, správného načasování a nutnost překrývání. Nemůţeme čekat, aţ zájem zaměstnanců dopadne na dno.

18 19

MAYEROVÁ, M.; BUREŠ, Z.; RŮŢIČKA, J. Psychologické aspekty personálního managementu,. s. 128 FORSYTH, P., Jak motivovat lidi, s. 68

22

Obrázek č. 7: Vzájemně se překrývající akce mění úroveň vzbuzeného zájmu20

2.1.2.

Přehled nejdůleţitějších stimulačních prostředků

Hmotná odměna Hmotná odměna je hlavní stimulující prostředek, který nevyţaduje přílišnou manaţerskou práci. O to více můţe později přinést problémů. Většina zaměstnanců, hlavně těch s niţšími příjmy, uspokojuje své jinak nedosaţitelné potřeby půjčkami a tyto pak neplánovanými příjmy hradí. Pouţijí tedy peníze na něco, co uţ spotřebovali. Chybí efekt spojení konkrétní odměny s konkrétním uţitkem. Stimul je pak velmi krátkodobý a slabý. „Jediný problém s odměnou v hotovosti spočívá v tom, ţe zaměstnanci peníze často jednoduše vyuţijí na zaplacení účtů a na odměnu rychle zapomenou.“ 21 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody bývají pevnou součástí zaměstnanecké politiky podniku a jsou bez rozdílu poskytovány všem zaměstnancům nebo alespoň širokým skupinám zaměstnanců (nejde většinou o diskriminaci, různé profese či různá pohlaví mohou ocenit jiné výhody). 20 21

FORSYTH, P., Jak motivovat lidi, s. 75, upraveno NELSON, B. 1000+1 návod, jak odměňovat zaměstnance, s. 59

23

Časté jsou příspěvky na penzijní připojištění nebo stavební spoření, asi nejrozšířenější je přispívání na stravu ve formě závodního stravování či stravenek, dopravu, ošatné a jiné. „Součástí sociální politiky firmy je poskytování zaměstnaneckých výhod, které mnohdy znamenají nezanedbatelný „druhý“ příjem ze závislé činnosti a mohou i přímo ovlivňovat výkonnost pracovníků, a tedy konkurenční schopnost firmy.“ 22 Zaměstnanecké výhody jsou určitou formou hmotné odměny s plošným dopadem na zaměstnance. Přestoţe finanční částky s nimi související přímo nevidí, proto je také jako hmotné většinou nechápou, zvyšují jim disponibilní důchod. Šetří na běţných výdajích (doprava, strava), mohou si dovolit sluţby, nad kterými by se hodně rozmýšleli (pojištění, spoření). Zaměstnanecké výhody mají veliký motivační efekt, zaměstnanci je berou jako projev zájmu o jejich osobu ze strany zaměstnavatele, mají pocit patřičnosti k podniku. Úroveň programu zaměstnaneckých výhod můţe být pouţita pro srovnávání podniků mezi sebou, přitahuje zájemce o práci, sniţuje fluktuaci. Formy a úroveň zaměstnaneckých výhod je zásadně ovlivňována daňovou politikou státu, jelikoţ mnoho výdajů s nimi spojených lze uplatňovat jako daňově uznatelné náklady. Pracovní pozice, náplň práce V ideálním systému by kaţdý člověk dělal, to co ho baví. A to nejen ve svém volném čase, ale i v zaměstnání. Vybral by si svou oblíbenou činnost i takou pozici, kde by se chtěl realizovat. Ţádný politický a ekonomický systém to však neumoţní. Úspěch v dosaţení vybraného povolání lze částečně ovlivnit studiem a prací na dovednostech, na výsledek má však vliv mnoho dalších okolností včetně štěstí a náhody. Pokud člověk musí vykonávat jakoukoli činnost, která ho nebaví včetně zaměstnání, jeho výkonnost se ani zdaleka neblíţí potenciálním schopnostem. Aby náplň práce byla alespoň částečně stimulačním prostředkem, měla by splňovat následující kriteria: · tvořivé prvky v práci a určitá míra samostatnosti · průběţná informovanost o výsledcích práce · uţitečnost a význam práce · znalost vykonávané práce

22

KLEIBL, J.; DVOŘÁKOVÁ, Z.; ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. s. 173

24

· přiměřená znalost celého výrobního procesu (nejen prováděného úkonu) 23 Neformální hodnocení Neformální hodnocení je velmi významným a u českých zaměstnavatelů nedoceněným stimulačním prostředkem. Podnikatele nic nestojí, přesto bývá jeho efekt obrovský. „…kaţdý si přeje být oceněn. …Z této potřeby nikdy nevyrosteme a dokonce, i kdyţ se zdá, ţe jsme nezávislí a soběstační, skutečností zůstává, ţe potřebujeme ostatní, aby nám pomohli cítit se hodnotní.“ 24 Vedoucí pracovník by měl zhodnotit všechny podstatné pracovní úkony či akce, srovnat jejich výstup s očekáváním. Jeho zpětná informace by měla následovat co nejdříve po jejich ukončení, aby bylo jasné, k čemu se váţe a byl prohlouben její účinek. Nejvhodnější je adresná a osobní forma. Je jedno, jestli je hodnocení pozitivní nebo negativní, vţdy by měl být hodnocen výkon a ne osoba zaměstnance. Hodnocení musí probíhat správným způsobem. Pozitivně hodnotit veřejně před ostatními kolegy, ale tak, aby byla vyvolána zdravá rivalita a soutěţivost. Kárat a kritizovat výhradně v soukromí a mezi čtyřma očima. „Aby mohl manaţer účinně chválit a kritizovat, musí znát nejen to, co chce chválit nebo kritizovat, ale také toho, koho chce chválit a kritizovat. … Chvála a kritika mají jedno společné – jsou důleţité v pravý čas a na pravém místě. Chvála však není náhrada. Nelze nahradit věcnou nebo finanční odměnu chválou a naopak. Jinak nemotivuje. Také kritika, je-li taktní, pozitivní a konstruktivní, motivuje. Posiluje vzájemnou úctu i autoritu.“ 25 Systém neformálního hodnocení můţe mít i formální tečku například v podobě večírku, firemního plesu apod., kdy lze veřejně vyhodnotit nejlepší zaměstnance a přidat odměnu. Pochvala na takovéto očekávané a zaměstnanci pozitivně vnímané akci je povzbuzující a silně motivující.

23

BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy: Cesty efektivního vyuţití lidského potenciálu, str. 48 24 NELSON, B. 1000+1 návod, jak odměňovat zaměstnance, s. 6 25 STÝBLO, J.Manaţerská motivační strategie, s. 32

25

Ve státní správě nebo u Policie ČR a postupně i v soukromých firmách se zavádí nějaký ryze formální způsob hodnocení. Jeden z častých formátů je dvouleté sebehodnocení pracovníka a následná konfrontace s názorem vedoucího. Tento oficiální výstup se stává součástí osobní sloţky a slouţí při posuzování změn odměňování, kariérního postupu nebo dokonce setrvání v zaměstnání. V dobách nedostatku volných finančních prostředků je pochvala a uznání dobrý a laciný způsob, jak zaměstnance ocenit a povzbudit k dalším pracovním výkonům. Nelson rovněţ popisuje, jak by se mělo vyvíjet a stupňovat hodnocení: „Na kaţdé čtyři neformální odměny (např. děkovný dopis) by mělo připadat jedno formálnější ocenění (např. den volna) a na kaţdé čtyři formálnější ocenění by měla připadat ještě formálnější odměna (např. plaketa či formální pochvala na podnikové schůzi), vedoucí nakonec k takovým odměnám, jako jsou zvýšení platu, povýšení a zvláštní pověření.“ 26 Z výše uvedeného rovněţ vyplývá, ţe samo neformální hodnocení dlouhodobě nestačí, pokud není kombinováno s odměnou hmotnou nebo alespoň nějakou uţitečnou výhodou. Delegovaná odpovědnost, podíl zaměstnance na řízení Manaţerem by měla být taková osoba, která svěřené činnosti v podniku dobře rozumí, dovede ji dělat, ale hlavně umí najít takové zaměstnance, kteří ji pod jeho dozorem a vedením udělají stejně dobře ne-li lépe. S tím souvisí i svěřování pravomocí a delegování odpovědnosti,

coţ

pracovníkům

přináší

nové

příleţitosti,

ale

i

povinnosti,

kořeněné pocitem důleţitosti a projevené důvěry. Pro mnohé zaměstnance to můţe být velmi silná motivace. Přináší to však i mnohá rizika. Přenesením pravomocí kontrolní a dozorující funkce manaţera nekončí, naopak je potřeba ji zintenzivnit. „Dobrý manaţer umí vyhledávat takové příleţitosti a situace, kdy můţe své spolupracovníky obohacovat o práva a povinnosti řešit úkoly. Vytváří prostor k samotnému jednání a myšlení v rámci jejich vymezené kompetence.“ 27

26 27

NELSON, B. 1000+1 návod, jak odměňovat zaměstnance, s. 10-11 STÝBLO, J. Manaţerská motivační strategie, s. 34

26

Musíme však počítat i s tím, ţe někteří zaměstnanci nejsou schopni či ochotni odpovědnost přijmout a jiní by ji bez sebereflexe přijali, přestoţe na splnění úkolu nemají předpoklady. Proto je důleţité kvality a schopnosti podřízených znát. Je důleţité odhadnout, kdo pod tlakem zvýší své výkony a kdo se stáhne nebo dokonce zhroutí ve strachu z neúspěchu. Odpovědnost nelze direktivně přikazovat ani bez rozmyslu rozdávat. Odpovědnost nespočívá jen v automatickém plnění úkolů zadaných vedením, zaměstnanci musí být vytvořen prostor pro vlastní myšlenky, invenci, nalézání vlastních metod a postupů. Jedině tak má motivační charakter. Proces participace můţe jít ještě dál, pokud dáme zaměstnancům prostor k pozitivnímu ovlivňování informací, pokynů či příkazů, které přes ně procházejí od vedení k dalším pracovníkům. Osoba řídícího pracovníka Vhodná volba vedoucích pracovníků je základním kamenem úspěchu v podnikání. Kvalitních manaţerů není na pracovním trhu nikdy dostatek, ať je období konjunktury nebo krize. Manaţer musí být nejen zdatný ve své profesi, musí rovněţ umět pracovat se svými podřízenými. Měl by být sám o sobě motivací a vzorem, podřízené by měl získat pro sebe. Na oplátku by měl být tím, který vnímá jejich úspěchy i neúspěchy, hodnotí, odměňuje i trestá, vnímá a řeší jejich problémy a to pracovní a často i osobní. Odborníci jako J. R. MISKELL doporučují vedoucím pracovníkům tyto základní metody řízení, aby jejich vystupování bylo motivační: Dobře informovat zaměstnance. Jednat s kaţdým zaměstnancem jako s profesionálem. Vyţadovat od zaměstnanců jejich názory. Hodnotit podle výše uvedených pravidel. Chovat se velkoryse a umět chválit. Podporovat zaměstnance v profesionálním růstu. Naslouchat podřízeným a respektovat je 28

28

MISKELL, J. R.; MISKELL, V. Pracovní motivace, 1996

27

V praxi to znamená, ţe kaţdý zaměstnanec by měl být informovaný a obeznámený se svou prací, jaký je očekávaný výstup. To je konec konců u mnoha profesí zákonnou povinností zaměstnavatele. Pro dobré vztahy a dobrou atmosféru na pracovišti je rovněţ vhodné dostatečně, pravdivě a včas informovat zaměstnance i o okolnostech, které nemusí přímo souviset s výkonem jejich práce, ale mohou mít dopad na jejich mzdy, odměny, dovolenou, volno a další. Informovaný pracovník je vtaţen do událostí v podniku, lépe chápe zvláště problémy a tak je schopen bez ztráty motivace přijmout i negativní změny. Neinformovaný pracovník se cítí nedoceněný a ztrácí zájem. Zaměstnanec by měl být ve své činnosti odborníkem, tedy profesionálem. A s jako takovým by s ním měl vedoucí jednat, bez pohrdání a nadřazenosti. Pokud si zaměstnanec svou pozici v hierarchii podniku neuvědomuje nebo není profesionálem, je to hlavně chyba manaţera, ţe takového jedince na jeho pozici zaměstnal a nechal. Podnikové akce Pokud se zaměstnanci sami neformálně setkávají na společenských, sportovních nebo kulturních akcích, můţe to signalizovat slušné pracovní vztahy. Pokud jsou upřímně zváni i vedoucí pracovníci, je vhodné se zúčastňovat, samozřejmě při dodrţení dekora. Opakovaná neúčast konkrétních jedinců můţe však znamenat nějaký problém či napětí v kolektivu a dobrý vedoucí pracovník by si i takových věcí měl všímat. Oficiální a organizované firemní akce umoţňují lepší poznávání spolupracovníku, například odhalení jejich skrytých kvalit, dávají prostor ke zlepšení vztahů. Například výjezdní porady, kdy se řeší sice vesměs podobné problémy, ale v jiném odlehčeném prostředí vzbuzují novou a lepší chuť do práce. Jiné akce jako jsou sportovní, rekreační, večírky, plesy nebo oslavy jsou dobrou formou veřejného ocenění a uznání, jsou zároveň příleţitostí k odpočinku. Vztahy na pracovišti Špatné vztahy na pracovišti, ať jsou to otevřené spory, skrytá zášť, intriky narušují průběh pracovního procesu, odčerpávají čas na jejich řešení. Naopak dobré vztahy a atmosféra na pracovišti zvyšují výkon a kvalitu. Základem je výběr pracovníků ze strany manaţera. Nový pracovník musí do stávajícího týmu co nejdříve zapadnout. S tím rovněţ souvisí způsob a důvody odchodu původních zaměstnanců. Obecně velká fluktuace jednak signalizuje problém ve vedení a neumoţňuje vznik trvalých a kvalitních vztahů v kolektivech. 28

Pracovní podmínky Pracovní podmínky nejsou podle některých (např. Herzbergovy dvoufaktorové) motivačních teorií stimuly a samy o sobě nemotivují, ale jejich podceňování a nízká úroveň můţe být demotivační. Dalším důvodem jsou právní normy mnoha zákonů a vyhlášek, které stanovují povinnosti zaměstnavatelů ve vztahu k pracovním podmínkám, a to zvláště z důvodu bezpečnosti, prevence úrazů a chorob z povolání nebo zabránění vzniku materiálních škod či ohroţení ţivotního prostředí.

2.2. Pracovní výkon a motivace Obecně lze výkon vyjádřit pomocí vzorce: V = f ( M . S ) 29, kvantitativní i kvalitativní úroveň výkonu V je tedy funkcí úrovně motivace M a úrovně schopností, vědomostí, znalostí a dovedností S. Pro podrobnější analýzu vzorce a zvláště proměnné M vycházejme z předpokladu, ţe v podniku jsou z pohledu dlouhého období zaváděny nové technologie a poznatky a zaměstnanci jsou odpovídajícím způsobem proškolováni. Proměnnou S můţeme chápat jako potenciální hodnotu, která se v dlouhém období vykazuje mírným růstem, jde o obdobu růstu potenciálního produktu. V krátkém období ji lze povaţovat za konstantní. Úroveň výkonu lze tedy ovlivnit hlavně a v krátkém období pouze motivací, tedy ochotou pracovníků podat poţadovaný výkon. Tu můţeme dále strukturovat a zapsat pomocí vzorce M = f (s1.s2.s3. … . sn), kde s1.s2.s3. … . sn jsou stimulační prostředky. Z kapitoly 1.1.3. a obr. 6 vyplývá, ţe úroveň jednotlivých vstupů (pouţívání jednotlivých stimulačních prostředků) se musí v průběhu času měnit. V ţádném případě nejde o funkci lineární, natoţ třeba exponenciální. S rostoucí intenzitou motivace nedochází nutně k růstu výkonu, od určitého bodu dochází naopak k poklesu. Větší snaha od určitého okamţiku větší výkon nepřinese. Obvykle zde hraje roli zvýšené napětí a psychika, kdy je jedinec tzv. přemotivován a přílišná snaha uspět vede k poklesu výkonu stejně jako při motivaci nedostatečné. Důvodem bývá úbytek kvalitativní stránky výkonu, narušení plynulosti či

29

PROVAZNÍK, V.; KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednán,. s. 66

29

úplné zaseknutí pracovního procesu. Tento jev popisuje tzv. Yerkes-Dodsonův zákon, jehoţ efekt popisuje graf na obr. č. 7, jemuţ se říká obrácená U-křivka.

Obrázek č. 8: Závislost úrovně výkonu na síle motivace30

30

BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy: Cesty efektivního vyuţití lidského potenciálu podniku, s. 184, upraveno

30

2.2.1.

Pracovní motivace

Motivátory jsou činitelé pracovní motivace. Jsou to takové podněty, které dokáţou ovlivnit motivaci k práci. „Pracovní motivování je proto jednou z nejvýznamnějších sloţek řízení pracovní činnosti.“ 31

Podle Hezberga je někdo ovlivňován obsahem práce, jiný je ovlivňován spíše pracovním prostředím, tedy vnějšími či vnitřními motivy. Tak lze formulovat dva postoje: - jedinec vnímá práci jako prostředek k uspokojování osobních potřeb - jedinec vnímá práci jako sebeuspokojení, moţnost seberealizace a důvod k radosti První postoj signalizuje, ţe jde o motivy, které stojí mimo vlastní práci. Říkáme, ţe motivace je extrinsická. V druhém postoji se jedná o motivaci intrinsickou, kdy motivy se samotnou prací souvisí. Mezi nejdůleţitějšími motivy extrinsické řadí Nakonečný potřebu konzumace, potřebu peněţního příjmu, snahu uplatnit se a získat prestiţ, potřebu kontaktu s ostatními a sexualitu. Za intrinsické motivy povaţuje potřebu činnosti, motiv výkonu, snahu o moc, ţivotní smysl a seberealizaci. Z toho vyplývá, ţe u zaměstnanců na niţších pracovních pozicích a ohroţených ztrátou zaměstnání převaţují motivy vnější, u prestiţnějších pozic s jistotou zaměstnání naopak vnitřní. 2.2.2.

Výkonová motivace

Výkonová motivace je poměrně konstantní charakteristika kaţdého jedince, která se mění jen obtíţně a pozvolna. Sílu motivu výkonu, na které závisí pracovní aktivita je u kaţdého různá. Někdo je pracovitý za kaţdých okolností, jiný ne. Výkonová motivace jednoznačně ovlivňuje motivaci k práci. Zásadní vliv na vzestup nebo pokles úrovně nějaké činnosti má předpokládaný úspěch či neúspěch. Tento aspekt rozděluje zaměstnance do dvou skupin podle potřeby, která u nich převaţuje. První mají tendenci dosahovat úspěchů a druzí se snaţí vyhnout neúspěchům. 31

NAKONEČNÝ M. Motivace pracovního jednání a její řízení, s. 13

31

U kaţdého jednotlivce jsou obě tyto tendence v určitém poměru, který určuje sílu motivu výkonu vyjádřenou vztahem: síla motivu výkonu = potřeba úspěchu / potřeba vyhnutí se neúspěchu32 Jedincům orientovaným na úspěch je vhodné zadávat úkoly středně obtíţné s reálnou šancí na úspěch. Snadné úkoly je neuspokojují, ale příliš náročné a riskantní úkoly přináší riziko neúspěchu. U osob s tendencí vyhýbat se neúspěchu musíme počítat se dvěma extrémy, buď si kladou těţké aţ nesplnitelné cíle, ale jejich nesplnění neberou jako neúspěch, nebo si vybírají lehké úkoly, u kterých neúspěch nehrozí.

Výkonová motivace je rovněţ

zásadně ovlivněna ţivotní aspirací tedy cílem, který si kaţdý sám stanoví. Jedinec s vyššími cíli v běţném osobním ţivotě má většinou vyšší cíle i v ţivotě pracovním a proto se vykazuje i vyšší pracovní motivací. Pokud půjdeme hlouběji, zjistíme, ţe výkonová motivace se tvoří jiţ od dětství v rodině podle výchovných postupů. Pozitivně působí dobré vzory, odpovídající nároky na osobnost dítěte a preferování aktivit zaměřených na výkon. Velmi důleţité jsou rovněţ zkušenosti se situacemi spojenými s výkonem a výkonovou motivaci. Časté a opakované neúspěchy vedou ke snaze vyhnout se neúspěchům dalším. Dále nalézáme velké rozdíly mezi osobami pocházejícími z odlišných sociálních vrstev, společností či kultur. Vztah k výkonové motivaci se formuje hlavně v období dospívání, kdy ho lze záměrně ovlivňovat. Zvláště v této ţivotní etapě člověka je vhodné pouţívat pozitivní hodnocení, chyby a nedostatky neřešit kritikou, ale převést je například v ponaučení. Výsledek při plnění libovolného úkolu je ovlivněn inklinováním k jedné ze zmíněných tendencí (dosáhnout úspěchu nebo vyhnout se neúspěchu), hodnota cíle a subjektivně vnímanou pravděpodobností úspěchu.

32

NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení, s. 112

32

Závislost výkonu na motivaci a pracovních podmínkách vyjadřuje následující model:

Obrázek č. 9: Vztah mezi motivací a výkonem 33 Z modelu vyplývá, ţe výsledný výkon je závislý na kombinaci úrovně motivace schopností (podle výše uvedeného vztahu V = f(M. S)). Pokud zjistíme nedostatek v jedné ze sloţek, lze to napravit buď efektivnějším motivováním, nebo například školením. Jestliţe jsou však oba vstupy na dostatečné úrovni a výkon přesto není dostatečný, můţe být poţadovaného výkonu dosaţeno zlepšením pracovních podmínek. Tím můţeme subjektivní činitele, jako jsou motivace a schopnosti, na kterých závisí úroveň výkonu rozšířit o objektivní pracovní podmínky. I tento činitel můţe mít jak pozitivní tak negativní vliv na výslednou motivaci, mohou být demotivační. Mezi takové patří jednotvárná práce, konflikty na pracovišti, špatné odměňování a další.

33

NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení, s. 110, upraveno

33

II. Analýza motivace v malé organizaci 3. Charakteristika firmy NEBEL Soukromá firma NEBEL byla zaloţena v Sokolově v roce 1990 a její majitel stále podniká jako fyzická osoba. Z počátku se orientovala na výrobu razítek, o která byl v době transformace hospodářství, přejmenovávání úřadů, institucí a vzniku velkého mnoţství nových podnikatelských i jiných subjektů obrovský zájem. Souběţně s tímto oborem byl otevřen obchod Zlatnictví – hodinářství. Spojení těchto na první pohled nesourodých oborů podnikání se brzy ukázalo jako velice šťastné zvláště poté, co se výroba razítek, jejichţ boom pozvolna opadal, rozrostla o sluţby ofsetové tiskárny. Obě podnikání mají totiţ výrazně posunuté sezónní vrcholy a v průběhu roku se trţbami doplňují. Je nutno říci, ţe k velmi dobrému rozjezdu podnikání pomohlo dobré načasování, dobrá volba předmětu podnikání, ale i nadstandardní kontakty majitele, který pracoval na vysoké pozici v nejvýznamnějším podniku regionu, které vytvořily rozsáhlou celorepublikovou síť odběratelů. Majitel rovněţ vsadil na tehdy nemodernější technologie, z nichţ některé tehdy byly v podstatě nedostupné. Na rozdíl od prakticky všech ostatních podnikatelů, kteří se začali vybavovat počítači platformy PC, se rozhodl pro počítač Apple. Pořízení Macu však bylo nejen v Československu, ale i v celé Evropě, dost komplikované, jelikoţ společnost se v USA podílela na vojenském programu a na vývoz jejích produktů bylo uvaleno bezpečnostní embargo. Řešení těchto a dalších, zvláště technických, problémů bylo sice velmi náročné a vyčerpávající, ale úspěšné a v konečném důsledku firma předběhla svou konkurenci o několik let a dokázala z ní těţit. Rozjezd podnikání byl z velké části financován německým obchodním partnerem. Majitel od počátku preferoval sice draţší, ale osvědčené, zahraniční značky strojů a výrobních zařízení, jako je například Heidelberg v oblasti tisku a zpracování. Výnosy z podílu partnera byly vypláceny v podobě produktů, jelikoţ podnikal v Německu ve stejném oboru. To bylo pro obě strany velmi výhodné. Po odeznění efektů mzdového a cenového polštáře, který byl na počátku ekonomické transformace zaveden, však výhodnost rychle klesala a subjekty se po majetkovém vypořádání v dobrém rozešly. Původně majitel začínal se čtyřmi kolegy s původního zaměstnání, u nichţ dva dodnes ţijící ve firmě stále pracují. K nim se připojovali zvláště jejich rodinní příslušníci a známí. Na začátku devadesátých let šlo o funkční model, jehoţ udrţování se však s odstupem času a s příchodem další generace ukázalo jako fatální chyba. S rostoucím portfoliem 34

poskytovaných sluţeb brzy vznikla nutnost zaměstnávat odborníky na nové technologie, které byly zpočátku nasazovány s výrazným předstihem před ostatními. Ke konci devadesátých let zaměstnávala firma kolem třiceti lidí, v roce 2008 jich bylo padesát, dnes kolem 40. Právě nedostatečný a nekoncepční postup při vybírání nových zaměstnanců je jedním z největších důvodů finančních problémů, ve kterých se firma jiţ několik let nalézá. Velmi dlouho se firma vyznačovala dobrým jménem a minimální fluktuací, získat v ní zaměstnání bylo prestiţní záleţitostí s nadprůměrným výdělkem v regionu. Dnes je situace diametrálně odlišná, mnohé zaměstnance drţí pouze nemoţnost získání jiného zaměstnání, mzdy jsou jen těsně nad hranicí minimální mzdy, hluboko pod republikovým průměrem. V roce 2010 se mzdy pohybovaly v intervalu 10.000 – 25.000 Kč čistého (firma do té doby přijímala nové zaměstnance na „čistou mzdu“!) s průměrem 15.000. Dnes je tento interval 8.000 – 20.000 čistého s průměrem 12.000 Kč. Kromě dnes jiţ organizačně zcela odděleného obchodu Zlatnictví – hodinářství, poskytuje firma v současnosti velmi komplexní sluţby v oblasti tiskovin a reklamy. Vlastní výrobou či spoluprací s dalšími podniky zajišťuje tisk všech myslitelných produktů od vizitky přes letáky, časopisy, knihy, kalendáře aţ po velkoformátové plakáty. Dále se zabývá výrobou obalů, reklamních tašek, vývěsních štítů, informačních systémů, polepů automobilů a billboardů. Rovněţ nabízí tvorbu a provoz www stránek. Technické vybavení provozů je ještě stále na dobré úrovni, v letech 2008 aţ 2010 se podařila zásadní obnova mnoha výrobních zařízení díky získání dotací z dotačních programů Evropské unie. Šlo hlavně o pořízení nového ofsetového tiskového stroje, velkoformátového plotteru a CTP jednotky. Šlo o investici okolo dvaceti milionů korun. Firmu však dnes zatěţuje splácení úvěrů, jimiţ financovala svůj podíl na nákup, jelikoţ právě v roce 2010 začala na její odvětví doléhat velmi razantně probíhající hospodářská krize a výrazný pokles trţeb. Obraty firmy se v letech 2005 aţ 2010 pohybovaly okolo 5 milionů Kč s průměrným ziskem 300 000 Kč, dnes jsou okolo 3 milionů, zisky jsou v podstatě nulové. Do roku 2005 vedl firmu sám majitel, pak do vedení přišli jeho syn s dcerou, kterým v roce 2010 vedení v podstatě přenechal, aby se v do něj v kritickém roce 2011 částečně vrátil.

35

3.1. Organizační struktura firmy

Obrázek č. 10: Organizační struktury firmy NEBEL 36

Z obrázku je patrné, ţe se jedná o víceliniovou štábní s nevyjasněnými funkcionálními, liniovými a štábními vazbami, která je zároveň na tak malou firmu zbytečně sloţitá. Funkčnost celého systému řízení zachraňuje propracovaný počítačový zakázkový systém, který je dostupný pod hesly ze všech firemních počítačů i pomocí vzdáleného přístupu, který firma pouţívá jiţ více neţ 10 let. Dále je vyuţíváno plánování zakázek pomocí google kalendáře. Jde sice o pozitivní prvek jinak chaotického řízení firmy. Obsahuje veškeré informace k zakázce včetně kalkulací, časových údajů a podílejících se osob. Velmi výrazně zjednodušuje komunikaci a předávání informací o jednotlivých akcích a zachraňuje celou situaci.

4. Šetření Šetření proběhlo ve dvou fázích. V první jsem na základě pozorování a rozhovorů provedl vlastní analýzu stavu a úrovně pouţívání stimulačních prostředků k motivaci zaměstnanců, v podstatě terénní šetření. Druhá fáze měla podobu dotazníkového šetření, které mělo potvrdit, vyvrátit a upřesnit mé domněnky. Pro průběh šetření je důleţité, ţe jsem ve firmě pracoval v letech 2005 aţ 2010 jako správce sítě na poloviční úvazek a odešel jsem v reakci na zaváděné změny, které podle mého názoru přinášely více negativ neţ pozitiv. Přesto došlo ke vzájemné dohodě a k odchodu došlo v přátelské atmosféře. Na podzim v roce 2011 jsem byl poţádán, abych se k firmě vrátil. Od té doby pro ni dělám v rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů administraci datových serverů. Součástí mé práce je rovněţ projekt zvýšení motivace zaměstnanců, jelikoţ jsem na tento zásadní nedostatek upozorňoval a odrazoval mě od obnovení spolupráce. S vedením firmy jsme se ale dohodli o provedení tohoto projektu. Tento stav je velmi dobrá výchozí pozice, jelikoţ mohu dlouhodobě srovnávat vlastní subjektivní poznatky s výsledky empirického šetření.

4.1. Terénní šetření 4.1.1.

Způsob vyuţití stimulačních prostředků

Firma nikdy neměla a nemá ţádný motivační program ve formě interního dokumentu nebo podnikové směrnice. Jediným oficiálním „motivačním“ počinem je opakovaně rozesílaný 37

mail se sazebníkem pokut za různé prohřešky. Kromě základních prostředků jako je pohyblivá sloţka mzdy, příspěvek k penzijním u připojištění a příspěvek na stravování je motivování ostatními nástroji nekoncepční a nahodilé. Majitel v předchozích letech vyuţíval přístup „cukr a bič“. V případě úspěchu výrazně chválil, v opačném případě často i nevybíravým způsobem nadával. Přestoţe toto určitě není nejefektivnější přístup, měl nepopiratelný pozitivní dopad na výkony všech zaměstnanců, jelikoţ stál na velmi silné a všeobecně respektované osobnosti majitele. V následujícím přehledu je popsáno, jakým způsobem jsou v současnosti vyuţívány stimulační prostředky popisované v kapitolách teoretické části: Hmotná odměna Nejprve k vlastním mzdám. Mzdy jsou tvořeny pevnou a pohyblivou sloţkou. Tento způsob byl zaveden teprve nedávno, v roce 2010. Do té doby byly pevně domluvené čisté mzdy. Jelikoţ zaváděnou „motivaci“ pokutami nelze provádět na pevné sloţce mzdy, byla provedena změna. Motivační efekt pohyblivé sloţky je však nulový, protoţe se tato sloţka z důvodů problematické finanční situace firmy jiţ dlouhodobě nevyplácí. Mzdy jsou tak pod průměrem Karlovarského kraje, který sám patří mezi kraje nejchudší. Vlastní hmotné odměny jsou omezena na odměny vánoční, které se však pohybují v řádu stokorun a jejich motivační efekt je zcela zanedbatelný. Zaměstnanecké výhody Poskytované zaměstnanecké výhody jsou jednou z mála světlých stránek zaměstnanecké politiky firmy. Jsou poskytovány příspěvky na stravování (stravenka v hodnotě 45,- Kč stojí 23,- Kč), na penzijní připojištění (100,- Kč za měsíc). Zaměstnanci si pro osobní potřebu mohou nakupovat firemní produkty za výrobní ceny, mohou vyuţít výhodné firemní ceny při koupi osobního vozidla Peugeot nebo Suzuki (dříve často vyuţívané!). Rovněţ mohou pro osobní účely pouţívat firemní osobní i dodávkové automobily za cenu pohonných hmot. Zaměstnanci dále zdarma dostávají roční vstupenky na fotbalovou ligu. Pracovní pozice, náplň práce V současné době je velmi málo reálné, ţe člověk získá takovou pracovní pozici, která ho baví. Stav ve firmě je poznamenán častými příchody a odchody zaměstnanců. Na dělnických postech pracují lidé s mnohem většími kvalifikačními předpoklady. Zásadně se 38

zvýšil podíl prekarizované práce. Firma vyhledává laciné pracovní síly, jejichţ osobní ambice jsou velice nízké a potřeby jsou omezeny na přeţití. Není ţádný prostor pro další kvalifikaci, profesní růst a kariérní postup. K plnění poţadovaných kriterií pro práci jako motivaci nedochází, tento prostředek je zcela bez pozitivního efektu. Neformální hodnocení Z neformálního hodnocení se pouţívá hlavně kritika podávaná v rozporu s pravidly, tedy před svědky, formou pranýře. Pochvala zazní minimálně, dluţno říct, ţe zaměstnanci za stávající situace jen málokdy podávají výkony nad rámec svých povinností. K formálnějším formám hodnocení nedochází, hromadné podnikové akce se jiţ několik let nekonají. Systém pravidelného individuálního hodnocení neexistuje. Delegovaná odpovědnost, podíl zaměstnance na řízení Přes komplikovanou aţ chaotickou organizační strukturu dochází k delegování odpovědnosti. Motivem ale není zvyšování efektivity výkonů, nýbrţ udrţení chodu firmy vůbec. Nejde o cílenou aktivitu vedoucích pracovníků, někteří zaměstnanci raději přebírají odpovědnost i podíl na řízení s vědomím, ţe jinak by akce zkrachovala. S odchody zkušených pracovníků a jejich náhradou lacinějšími, ale méně schopnými, nástupci, kteří nejsou schopni odpovědnost přijmout, dochází k zadrhávání průběhu některých výrobních aktivit. Kontrola je prováděna pomocí výkazů, ve kterých zaměstnanci píší, co daný den dělali. Nekontroluje se tedy vlastní výstup, ale zápis o něm. Vyplnění denního výkazu trvá i půl hodiny, tedy 6,25 % pracovní doby. Nevyplnění výkazu je pokutováno částkou 500,Kč. Ke vzniku pozitivního vztahu zaměstnance a firmy nedochází, spíše naopak. Celkový dojem vyznívá jako neschopnost vedoucích pracovníků. Osoba řídícího pracovníka Osoby řídících pracovníků jsou asi nejkritičtějším bodem v seznamu stimulačních prostředků. Výběr zaměstnanců a tedy i vedoucích pracovníků dlouhodobě probíhal převáţně z řad příbuzných a známých. To, co bylo v počátku výhodou v generaci majitele, se dnes v generaci jeho nástupců ukazuje jako absolutně nefunkční. Děti majitele místa dále obsazují na základě příbuzenských vztahů či délce přátelství. Koncept rodinné firmy můţe být sice velmi výhodný, ale přináší specifická rizika, která jsou dlouhodobě ignorována. Vedení také poměrně často tyto pracovníky obchází a úkolují zaměstnance sami. Tím dochází k nepřehledným situacím a jejich neúměrnému zatěţování 39

(zaměstnanec dostane od různých lidí několik úkolů najednou). V podstatě někdy pravá ruka neví, co dělá levá. Profesní způsobilost i úroveň vzdělání je často u vedoucího niţší neţ u zaměstnanců, nemají zaţité ţádné techniky vedení kolektivu a nikdo je nenutí k jejich osvojování. Své nedostatky často přenáší na podřízené. Vyšší výkony si vynucují, často za cenu niţší kvality, za kterou trestají zase zaměstnance. Vztahy mezi vedoucími a podřízenými lze charakterizovat jako nedobré a napjaté. Komunikace probíhá jen v nejnutnějším rozsahu. Základní metody řízení vesměs neznají, tudíţ je nemohou aplikovat. Autorita není přirozená, ale vynucená, ze strany zaměstnanců jde spíše o přetvářku. Podnikové akce Dříve byly organizovány sportovní dny, kterých se účastnila převáţná část zaměstnanců. Nejvýznamnější společnou akcí byla vánoční oslava, kde se vţdy za uplynulý rok shrnuly a vyhodnotily úspěchy firmy a jednotlivců. Zde pravidelně docházelo k narovnávání problémů ve vztazích, za nepříjemnostmi byla udělána silná čára. Jelikoţ se tyto akce jiţ 3 roky nekonají, zaměstnanci to chápou jako nezájem ze strany vedení a hlavně není prostor k vypořádání a uzavření konfliktů či křivd. Zaměstnanci jednotlivých středisek se sice občas scházejí, ale zásadně vedoucí pracovníky nezvou. Vztahy na pracovišti Vztahy na pracovišti jsou narušené zvláště mezi jednotlivými úrovněmi hierarchie firmy. Nejde o vztahy nijak agresivní, ale lze vysledovat intriky, naschvály, podrazy, donášení. Na jednotlivých pracovištích vznikají několikačlenné zapouzdřené enklávy, které komunikují s ostatními jen na nezbytně nutné úrovni. Pracovní podmínky Firma důsledně dodrţuje všechny povinnosti, které zákon stanovuje, jako jsou školení, pracovní oděvy, nakládání s odpady a ostatní, které souvisí s bezpečností práce. Pracovní prostředí a vybavení pracovišť převyšuje standardy pro tuto podnikatelskou činnost. 4.1.2.

Shrnutí vyuţívání stimulačních prostředků ve firmě

Z předchozích odstavců vyplývá, ţe motivační program ve firmě není explicitně určen, a ţe naprostá většina vybraných a sledovaných stimulačních prostředků není buď vůbec 40

vyuţívána, nebo je aplikována nedostatečně a špatně. To potvrzuje nejen srovnání s teoretickými poznatky, ale i pokles produkce (lze z velké míry přičíst krizi) a kvality, která se projevuje zvýšením reklamací včetně pojistných událostí (většina pracovníků je pojištěna proti následkům profesních chyb), přestoţe provoz byl v minulých let významně modernizován. Podle teoretických poznatků a osobních zjištění jsem zformuloval několik základních předpokladů, které si nechám potvrdit, upřesnit či vyvrátit dotazníkovým šetřením: 1. Předpokládám, ţe zaměstnanci nejsou spokojeni s výší mezd a pravidly určování a vyplácení odměn. 2. Mám za to, ţe komunikace a vztahy zaměstnanců s řídícími pracovníky je na špatné úrovni. 3. Dále si myslím, ţe informovanost zaměstnanců o dění ve firmě a jejich zainteresovanost na jejím chodu je nedostatečná 4. Předpokládám, ţe zaměstnanci jsou spokojeni s pracovními podmínkami

4.2. Dotazníkové šetření 4.2.1.

Metodika šetření

Pro ověření mých vlastních poznatků a závěrů, zjištění skutečného stavu a navrţení motivačního programu jsem pouţil dotazníkové šetření. Jeho výsledkem je zjištění spokojenosti či nespokojenosti zaměstnanců s vybranými postupy vedení, které mohou ovlivňovat jejich motivaci. Výhodou dotazníků jsou nízké náklady, jednoznačnost odpovědí a srovnatelnost výstupů mezi různými skupinami, ale lze rovněţ porovnat vývoj ve stejném vzorku jeho opakováním po uplynutí určité doby. Nevýhodou bývá neochota jednotlivců k účasti a vyplňování a z toho vyplývající nízká návratnost dotazníků. Tomuto jsem předešel, tím, ţe jsem si dopředu domluvil vzorek 38 zaměstnanců, ochotných se šetření zúčastnit. K zadání otázek došlo v domluveném termínu a vyplněné dotazníky jsem si okamţitě převzal. Z tohoto důvodu jsem nepouţil předtím zamýšlené elektronické dotazníky. 41

Zaměstnancům jsem jednoznačně vysvětlil účel průzkumu, zaručil anonymitu odpovědí, abych zaručil co moţná největší pravdivost odpovědí. Dotazník obsahuje 25 otázek. Po prostudování problematiky dotazníkového šetření jsem se rozhodl zvolit sudý počet moţných odpovědí, abych zamezil častému způsobu vyhnutí se odpovědi střední neutrální cestou a tam, kde je to účelné jsem nepouţíval jinak časté únikové moţnosti typu „nevím, nemám názor, neznám apod.“ Dotazník byl tvořen několika sadami otázek, které se váţí ke sledovaným stimulačním prostředkům. V první části se zaměstnanci vyjadřovali ke mzdám a odměnám, jestli jejich skladbu a pravidla přidělování. Další otázky byly směřovány na fungování zpětná vazba, komunikaci mezi zaměstnanci a na osoby vedoucích pracovníků. Následující otázky zjišťovaly úroveň informačních toků ve firmě. Poslední otázky se zabývaly pracovními podmínkami. Většina otázek byla uzavřených, některé byly otevřené a daly prostor k vyjádření osobních názorů. Z dotazníku jsem zcela vypustil zjišťování demografickým atributů respondentů, aby nebylo moţné přiřadit jednotlivé dotazníky konkrétním osobám a byla zaručena anonymita. Jelikoţ jsou však důleţité pro případné srovnávání mezi různými zkoumanými skupinami či pro srovnávání v čase, tyto údaje jsem zjistil z materiálů zaměstnanců a nebyly pouţity jinak neţ pro výpočet charakteristik a nebyly pouţity ţádné citlivé osobní údaje. Výsledky byly zaznamenány a zpracovány v tabulkovém procesoru Excel. 4.2.2.

Výzkumný vzorek

Skupinu zaměstnanců tvořilo 38 osob ze 41 zaměstnaných, tedy 92,7 % napříč všemi provozními úseky firmy.

Základem informací jsou demografické a statistické údaje

ujištěné ze sloţek zaměstnanců. Tabulka č. 1: Struktura podle pohlaví Muži

8

21,1%

Ženy

30

78,9%

Celkem

38

100,0%

42

Z tabulky vyplývá, ţe mezi zaměstnanci výrazně převaţují ţeny. Je to dáno tím, ţe nejpočetnější jsou fyzicky nenáročné dělnické ve zpracování profese ve zpracování zastoupené výhradně ţenami, viz následující tabulka. Tabulka č. 2: Struktura podle profesí Vedoucí středisek

3

7,9%

Grafici

3

7,9%

Výroba razítek

2

5,3%

Výroba reklamy

2

5,3%

Ekonom. Úsek

2

5,3%

Tiskaři

2

5,3%

Skladníci

2

5,3%

Řidiči

2

5,3%

Zpracování tiskovin

10

26,3%

Výroba tašek

10

26,3%

Celkem

38

100,0%

Ze skladby profesí vyplývá niţší náročnost na dosaţené vzdělání. Rovněţ výše mezd neláká zaměstnance s vyšším vzděláním. Tuto skutečnost dokládá tabulka č. 3. Tabulka č. 3: Struktura dosaţeného vzdělání Vysokoškolské

2

5,3%

Středoškolské s maturitou

18

47,4%

Odborné s výučním listem

11

28,9%

Základní

7

18,4%

Celkem

38

100,0%

Zajímavé je rovněţ srovnání odbornosti vzdělání a vykonávané profese. 18 zaměstnanců vykonává takovou práci, která odpovídá jejich odbornosti a vzdělání, 6 zaměstnanců má práci odpovídající vzdělání, ale ne odbornosti. 12 zaměstnanců pracuje na pozici niţší, neţ jaké by odpovídalo jejich vzdělání (prekarizace práce) a 2 zaměstnanci mají vzhledem ke své pozici vzdělání i odbornost nedostačující (jde o výběr vedení a můj subjektivní názor) Profesní způsobilost k ţádné z pracovních pozic ve firmě není určena zákonem.

43

Tabulka č. 4: Struktura podle věku 16-20

2

21-30

9

31-40 40-50

13 8

50-60

4

60 -

2

Celkem

38

Graf č. 1: Rozdělení zaměstnanců podle věku 14 12 10 8 6 4 2 0 16-20

21-30

31-40

40-50

50-60

60 -

Z tabulky a grafu je vidět, ţe převaţují zaměstnanci niţšího a středního věku. Průměrný věk sledovaného vzorku zaměstnanců je 37, 6 let (počítáno ze všech údajů aritmetickým průměrem prostým). Tabulka č. 5: Délka pracovního poměru v jednotlivých provozech Vedoucí středisek Grafici Výroba razítek Výroba reklamy Ekonom. Úsek Tiskaři Skladníci Řidiči Zpracování tiskovin Výroba tašek Celkový průměr

8,5

19,0 21,0 6,5 12,5 6,0 11,0 11,5 4,5 1,2 7,3

44

Průměrná délka pracovního poměru je 7,3 roku. Rozdíly mezi jednotlivými provozy jsou velice markantní. Například oba pracovníci ve výrobě razítek pracují ve firmě od samotného začátku, stejně tak 2 grafici. Druhý extrém je ve výrobě tašek, tento provoz byl však otevřen před dvěma lety. 4.2.3.

Výsledky dotazování

Otázka č. 1: Jste spokojen(a) s výši vaší mzdy/platu? Předpoklad byl, ţe většina respondentů odpoví negativně. 2 (5,3%) odpověděli ano, 2 (5,3%) spíše ano, 6 (15,8%) spíše ne a 28 (73,7%) respondentů uvedlo, ţe ne. Graf č. 2 Spokojenost s výši mzdy/platu

2

2 6 ano spíše ano spíše ne

28

ne

Předpokládaný výsledek byl jednoznačně potvrzen, pouze 10,5% respondentů je spokojeno se svou mzdou či platem. Všichni zaměstnanci mají pracovní smlouvou určenou pevnou a pohyblivou sloţku mzdy, která se však vyplácí jen v ojedinělých případech. Otázka č. 2: Byl(a) jste seznámen(a) s důvodem nevyplácení pohyblivé sloţky mzdy. Myslíte si, ţe je to skutečný důvod?

45

Jelikoţ vedení předpokládalo velký negativní ohlas na ukončení výplaty této sloţky mzdy, všem zaměstnancům byl tento krok vysvětlen krizí a nedostatkem zakázek. Očekávaný výsledek byl poměr odpovědí 50:50. Přesto negativních odpovědí bylo mnohem více. Jednoznačně ano odpovědělo 9 (23,7%) zaměstnanců, spíše ano 5 (13,2%), spíše ne 12 (31,6%) a opět 12 (31,6%) odpovědělo ne. Graf č. 3: Souhlas s vysvětlením nevyplácení pohyblivé sloţky mzdy

9

12

ano 5

spíše ano spíše ne ne

12

Oproti očekávání mírně převaţuje skupina zaměstnanců, kteří nevěří, ţe skutečným důvodem je probíhající finanční krize. Další otázka s předchozí souvisí a je otevřená: Otázka č. 3: Pokud si myslíte, ţe je jiný nebo i jiný důvod k nevyplácení pohyblivé sloţky mzdy, stručně ho uveďte. Zde jsem očekával i razantní aţ agresivní výpady směrem k vedení. Různě formulované odpovědi, ale často s podobným významem jsem setřídil do 3 následujících odpovědí s jejich četnostmi. Na tuto otázku odpovědělo 28 z dotazovaných. a) Vyvádí peníze z firmy do svých nově zaloţených ekonomických aktivit a firma stejně zkrachuje – 15 (39,5%) respondentů. b) Rozjezd nových ekonomických aktivit zadluţil firmu a ta nyní závazky splácí, firma se z toho dostane – 9 (23,7%) respondentů c) Šetří se na nepravém místě, mělo by se uskromnit vedení – 4 (10,5%) respondenti d) Neodpovědělo 10 (26,3%) respondentů

46

Není ve firmě ţádným tajemstvím, ţe obě děti majitele si paralelně rozeběhly jiné ekonomické činnosti, jejichţ minimálně počáteční financování jednoznačně pochází z firmy. Dalším průvodním znakem je jejich minimální přítomnost v podniku. Dojem zaměstnanců je očividně velmi negativní.

Graf č. 4: Vlastní důvody nevyplácení pohyblivé sloţky mzdy

10

15

Vyvádění peněz Splácení dluhů

4

Rozmařilost vedení 9

Bez odpovědi

Otázka č. 4: Bylo by opětovné a spravedlivé vyplácení pohyblivé sloţky mzdy důvodem vašeho většího pracovního nasazení? Očekával jsem výrazně převaţující kladné odpovědi. 19 (50%) osob odpovědělo ano, spíše ano 17 (44,7%), spíše ne pouze 2 (5,3%) a jednoznačně ne neodpověděl nikdo. Graf č. 5: Pohyblivá sloţka mzdy jako motivace 0 2 19

ano spíše ano

17

spíše ne ne

47

Podle odpovědí je evidentní, ţe zaměstnanci připouští rezervy ve svých výkonech a tento stimulační nástroj má potenciál je vyuţít. Jediná pravidelně vyplácená odměna je prosincová vánoční. Její průměrná výše je 3000,Kč. Po letech vyplácení i celých 13. platů nejde o sumu nijak závratnou, přesto se dá očekávat, ţe pro velkou část zaměstnanců nebude nevýznamná. Otázka č. 5: Je pro vás důleţitá cílová vánoční odměna? Pouze 3 (7,9%) zaměstnanci odpověděli, ţe ne, 4 (10,5%) spíše ne, 11 (28,9%) spíše ano a pro 20 (52,7%) zaměstnanců je jednoznačně důleţitá . Graf č. 6: Důleţitost cílové vánoční odměny

4

3 ano 20

11

spíše ano spíše ne ne

Další otázky směřují na komunikaci ve firmě a osoby vedoucích pracovníků. Celkově předpokládám, ţe komunikace má výrazné rezervy a osoby vedoucích pracovníků jsou vnímány spíše negativně. Otázka č. 6: Zadává Vám vedoucí pracovník úkoly jasně a srozumitelně? Na tuto otázku odpovědělo 21 (55,25%) respondentů ano, 17 (44,75%) spíše ano. Velkou roli ve srozumitelnosti poţadavků ke kaţdé jednotlivé zakázce hraje interní zakázkový systém a pouţívání google kalendáře k přehledu stavu a termínů zakázek.

48

Graf č. 7: Srozumitelnost zadávání pracovních úkolů 0

0

17

ano 21

spíše ano spíše ne ne

Otázka č. 7: Hodnotí váš vedoucí pracovník pravidelně vaši práci a vaše výsledky? Zajímalo mne, jestli existuje nějaký pravidelný koncept hodnocení. Osobně mám za to, ţe hodnocení je zcela nesystematické a nahodilé. Ano odpověděli pouze 4 (10,5%) zaměstnanci, spíše ano 12 (31,7%), spíše ne 14 (36,8%) a ne odpovědělo 8 (21%) zaměstnanců. Graf č. 8: Pravidelné hodnocení páce a výsledků

8

4

12

ano spíše ano spíše ne

14

ne

49

Otázka č. 8: Zajímají Vašeho vedoucího pracovníka Vaše názory a připomínky? Zde jsem jednoznačně předpokládal větší počet negativních odpovědí. Ano odpověděli 4 (10,5%) zaměstnanci, spíše ano 6 (18,8%), spíše ne 8 (21%) a ne odpovědělo 20 (52,7%) zaměstnanců. Graf č. 9: Zájem vedoucích pracovníků o názory a připomínky zaměstnanců

4 6 ano 20

spíše ano spíše ne

8

ne

Otázka č. 9: Jste spokojen(a) s úrovní komunikace mezi Vámi a vedoucím pracovníkem? U této otázky jsem očekával podobné odpovědi jako u předchozí. 5 (13,1%) odpovědí bylo ano, 6 (15,8%) odpovědí bylo spíše ano, 11 (29%) spíše ne a 16 (42,1%) ne. Graf č. 10: Spokojenost s komunikací mezi zaměstnanci a vedoucími pracovníky.

5 16 ano 16

spíše ano spíše ne ne

11

50

Otázka č. 10: Umí váš vedoucí pracovník náleţitě ocenit nadstandardní výkon? Odpovědi na tuto otázku by měly korespondovat s otázkou č. 7. Ano odpověděli 3 (7,9%) respondenti, spíše ano 8 (21%), spíše ne 15 (39,5%) a ne odpovědělo 12 (21,6%) zaměstnanců.

Graf č. 11: Umí ocenit váš vedoucí pracovník nadstandardní výkon?

3 12

8 ano spíše ano spíše ne ne

15

Otázka č. 11: Jste ochoten/ochotna přijmout kritiku za chyby či špatný výkon? Na tuto otázku se daly očekávat převáţně kladné odpovědi, také na ni kladně odpovědělo všech 38 (100%) respondentů! Na tuto otázku navazuje další. Otázka č. 12: Je kritika ze strany vedoucího pracovníka je prováděna oprávněně a odpovídajícím způsobem? Být za něco kritizován je nepříjemná situace a je jedno, jestli oprávněně nebo ne. Proto záporné odpovědi nelze povaţovat za relevantní, zajímavý je počet kladných odpovědí. To by znamenalo, ţe vedoucí pracovník má i při kritice nastavená určitá pravidla a je konstruktivní, moţná i motivační. Odpovědi byly následující: ano odpověděli 2 zaměstnanci, spíše ano 3 zaměstnanci, spíše ne 9 zaměstnanců a zbylých 24 odpovědělo ne.

51

Graf č. 12: Je kritika oprávněná a prováděná odpovídajícím způsobem

2

3 9

ano spíše ano

24

spíše ne ne

Otázka č. 13: Povaţujete váš pracovní vztah s vedoucím pracovníkem za dobrý? Za dobrý ho povaţuje 6 (15,8%) respondentů, spíše dobrý 12 (31,6%), spíše špatný 4 (10,5%) , a špatný 16 (42,1) respondentů. Graf č. 13: Vztah zaměstnanců a vedoucích pracovníků

6 16 dobrý 12

spíše dobrý spíše špatný špatný

4

Otázka č. 14: Jsou přístup a hodnocení vedoucího pracovníka ke všem spravedlivé? Očekával jsem velmi podobné výsledky s otázkou č. 13. Za spravedlivého značilo svého vedoucího 5 zaměstnanců (13,2%), za spíše spravedlivého 14 (36,8%), za spíše nespravedlivého 8 (21,1%) a za nespravedlivého 11 (28,9%) zaměstnanců.

52

Graf č. 14: Jsou hodnocení a přístup vedoucích pracovníků spravedlivé?

11

5 spravedlivé spíše spravedlivé 14

spíše nespravedlivé

8

nespravedlivé

Otázka č. 15: Myslíte si, ţe Váš vedoucí pracovník je člověk na svém místě: Při odpovědích na tuto otázku můţe kromě skutečného stavu věci hrát roli plno faktorů jako je závist či osobní zášť, i proto jsem očekával převáţně záporné odpovědi. Jen 2 (5,3%) odpověděli ano, 5 (13,2%) spíše ano, 11 (18,9%) spíše ne a 20 (52,6%) odpovědělo ne. Graf č. 15: Je váš vedoucí pracovník člověk na svém místě?

2

5 ano

20

spíše ano 11

spíše ne ne

Otázka č. 16: Jste dostatečně informováni o dění (finanční situace, plány apod.) ve firmě? 6 (15,8%) respondentů odpovědělo ano, 9 (23,7%) spíše ano, 18 (47,4%) spíše ne a 5 (13,2%) ne.

53

Graf č. 16: Informovanost o dění ve firmě

5

6 ano 9

spíše ano spíše ne

18

ne

Otázka č. 17: Myslíte si, ţe máte moţnost profesního růstu (postup na vyšší post)? Ano napsalo 5 (13,2%) zaměstnanců, spíše ano 3 (7,9%), spíše ne 19 (50%) a ne 11 (28,9%) zaměstnanců. Graf č. 17: Moţnost profesního růstu

11

5 3 ano spíše ano spíše ne ne

19

Otázka č. 18: Máte moţnost zvyšování kvalifikace (školení, podpora vzdělání)? Podle pozorování jsem předpokládal, ţe podpora vzdělávání a zvyšování kvalifikace je velmi nízká. Jen 2 (5,3%) zaměstnanci odpověděli ano, dále 2 (5,3%) spíše ano, 7 (18,4%) spíše ne a 27 (71,1%) ne.

54

Graf č. 18: Moţnost zvyšování kvalifikace

2

2 7 ano spíše ano spíše ne

27

ne

Otázka č. 19: Záleţí Vám na pracovních podmínkách (prostředí, vybavení,ochranné pomůcky apod.)? 35 (92,1%) respondentů odpovědělo ano, 3 (7,9%) spíše ano, negativně se nevyjádřil nikdo. Graf č. 19: Záleţí vám na pracovních podmínkách? 0 3 ano spíše ano spíše ne ne

35

Otázka č. 20: Pracovní podmínky jsou? Jelikoţ prostředí, technická kvalita vybavení, zavádění nových technologií či bezpečnostní opatření jsou na vysoké úrovni, velmi by mne překvapilo negativní hodnocení. 36 (94,7%) zaměstnanců má pracovní podmínky za dobré, 1 (2,6%) za dostatečné a pouze 1 (2,6%) za nedostatečné.

55

Graf č. 20: Kvalita pracovních podmínek

0 1 1 dobré dostatečné nedostatečné 36

špatné

Otázka č. 21: Co Vám chybí ohledně pracovních podmínek? Toto byla otevřená otázka, respondenti se mohli konkrétně vyjádřit. Odpovědi zůstaly za mým očekáváním, naprostá většina se buď nevyjádřila, nebo napsala, ţe jim nechybí nic. Z ostatních odpovědí lze vymezit okruh poţadavků jako je poţadavek na větší šatny, velký hluk a prašnost provozu. Otázka č. 22: Změnili byste zaměstnání, kdyby byla taková moţnost? Tato otázka řeší, jestli se má firma obávat odchodu zaměstnanců. Ano odpovědělo 10 (26,3%) zaměstnanců, spíše ano 8 (21,1%), spíše ne 12 (31,6%) a ne 8 (21,1%) zaměstnanců. Graf č. 21: Změnili byste zaměstnání?

8

10 ano spíše ano

12

8

spíše ne ne

56

Otázka č. 23: Sháníte si aktivně jiné zaměstnání? Doplňující otázka k předchozí otázce. 8 (21,1) zaměstnanců si nové zaměstnání aktivně hledá, 6 (15.8%) o tom přemýšlí, 16 (42,1%) uţ taková moţnost napadla a 8 si jiné zaměstnání nehledá. Graf č. 22 :Hledáte si jiné zaměstnání?

8

8 ano 6

přemýšlím o tom už mě to napadlo

16

ne

Otázka č. 24: Charakterizujte celkově vztahy na pracovišti: Za dobré označilo vztahy 18 (47,4%) zaměstnanců, za spíše dobré 11(28,9%), za spíše špatné 5 (13,2%) a za špatné 4 (10,5%) Graf č. 23: Jaké jsou vztahy na pracovišti?

4 5 18

dobré spíše dobré spíše špatné

11

špatné

Otázka č. 25: Co vám v zaměstnání nejvíce chybí? Poslední otázka, která je otevřená. Všechny odpovědí jsem zařadil do několika variant, ke kterým se nejvíce blíţily. Největší nedostatek jsou podle zaměstnanců mzdy a odměny.

57

Tabulka č. 6: Největší nedostatky z pohledu zaměstnanců Lepší mzdy a odměny Možnost prof. růstu Lepší vztahy Lepší vedoucí Bez odpovědi

4.2.4.

26 5 3 3 1

68,4% 13,2% 7,9% 7,9% 2,6%

Shrnutí dotazníkového šetření

Dotazníkové šetření potvrdilo většinu původních předpokladů. Nízké mzdy a skoro ţádné odměny nemají stimulační efekt, ovlivňují zaměstnance pouze na první úrovni Maslowovy pyramidy. Chodí do práce pouze pro získání krytí základních ţivotních potřeb. Pokus o motivaci pokutami je zcela nefunkční a v podobě jaké je nastaven hraničí s platnými zákonnými normami. Komunikace ve firmě, která souvisí s pracovním procesem, je na vysoké úrovni. Předávání pracovních a provozních informací je díky zakázkovému systému a vyuţívání on-line kalendáře k plánování perfektní, ale lidský prvek chybí. Moţnost profesního růstu v podstatě neexistuje, s tím souvisí i nezájem vedení o další vzdělávání zaměstnanců včetně řídících pracovníků. Ti jsou velmi slabým stimulačním prostředkem. U zaměstnanců nemají velký respekt po profesní i osobní stránce. Základní metody řízení (viz. str. 31) neaplikují. Zcela opačnou stranou mince jsou pracovní podmínky, které jsou na vysoké úrovni. Vysoký standard má vybavení a vzhled pracovního prostředí, bezpečnostní prvky a pracovní oděvy. I z teorie však vyplývá, ţe pracovní podmínky mají účinek na kvalitu a výkon pouze, pokud jsou vyčerpány ostatní stimulační prostředky. Ze samotných výsledků testů nejde provést hodnocení podle jednotlivých úseků. Je to daň za zaručení naprosté anonymity. Na druhou stranu lze však předpokládat větší upřímnost a pravdivost odpovědí. Důvěryhodnost odpovědí jsem rovněţ částečně ověřil jednoduchými statistickými metodami a to porovnáním četností u některých dvojic otázek, kde se dají očekávat velmi podobné odpovědi i za různých okolností.

58

Srovnání odpovědí u otázky č. 7: Hodnotí Váš vedoucí pracovník pravidelně vaši práci? a otázky č. 10: Umí vedoucí pracovník náleţitě ocenit nadstandardní výkon? Tabulka č. 7: Srovnání odpovědí Odpověď ano spíše ano spíše ne ne

otázka č.7 otázka č. 10 4 3 12 8 14 15 8 12 Průměr:

rozdíl 1 4 1 4 2,5

Průměrný rozdíl v odpovědích byl 2,5 coţ je 6,6%. Porovnáním jednotlivých etap vývoje firmy a dnešního stavu mám za to, ţe mnoho dobrého z minula bylo promarněno. Změnou vedení sice došlo k výrazné a jistě pozitivní obměně strojového parku, zavedení nových technologií, ale výrazně byl upozaděn lidský faktor.

59

III. Směry zvyšování účinnosti motivace 5. Motivační program „Motivační programy vlastně vyjadřují základní podmínky ţádoucí pracovní motivace, které musí být vytvořeny v kaţdé organizaci jako pozitivní pracovní podmínky. Vyjadřují tak jakési komplexní a trvalé pracovní motivování všech zaměstnanců.“ 34

Firma by měla oficiálně vyjádřit zájem na motivaci stávajících i nově nastupujících pracovníků a snahu o jejich dlouhodobém setrvání v podniku. Měl by být vytvořen motivační program, ve kterém by byly zformulovány cíle podniku, formy a pravidla odměňování, práva a povinnosti zaměstnavatele a zaměstnanců. Jeho existence a dodrţování je cestou ke zvýšení atraktivity podniku pro zaměstnance, vytvoření a stabilizaci kvalitního a loajálního pracovního kádru, udrţení motivace k práci, zvýšení spokojenosti zaměstnanců v pracovním i osobním ţivotě. Motivační program bude účinný, pokud zaměstnanci budou přesvědčeni o svém významu a přínosu pro firmu, budou mít reálnou moţnost profesního růstu a jistotu spravedlivého ocenění své práce. Motivační program nebude ţádnou organizační ani administrativní zátěţí, splyne s organizací práce ve firmě a jejími cíly.

5.1.

Vytvoření motivačního programu

Příprava a provádění motivačního programu by měla být systematická a cílená práce. Firmě by se určitě vyplatilo získat nebo vyškolit pracovníka, který by se touto problematikou trvale zabýval. V této souvislosti bych rovněţ doporučil k zamyšlení otázku firemního auditu, zváţit náklady a vybrat mezi interní a externí variantou. Rovněţ navrhuji podobné šetření pravidelně opakovat s frekvencí alespoň dvou let a spojit je s hodnocením a samohodnocením zaměstnanců. Potom by bylo vhodné vyuţít moţnosti elektronických dotazníků a zároveň zváţit moţnosti šetření i v jiných podnikatelských subjektech (např. pomocí internetových stránek, které se zabývají dotazníkovými šetřeními) a přes srovnávací tabulky zjišťovat trendy v podobném oboru podnikání. 34

NAKONEČNÝ M. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha, s. 217

60

Neexistuje univerzálně pouţitelný motivační program, je potřeba vţdy vycházet ze specifik daného podniku, musí rovněţ umět reagovat individuální potřeby jedince. K vytvoření motivačního programu navrhuji následující kroky: 5.1.1.

Zjištění stavu motivace, vyuţívání stimulačních prostředků.

Je moţno vycházet z jiţ provedeného šetření, které ukázalo na největší problémy procesu motivace ve firmě. V takto malé firmě doporučuji vytvořit nejen motivační profily k jednotlivým pozicím, ale i individuální motivační profily zaměstnanců a poznat jejich zdroje motivace, které dotazník neodhalil a ani tento cíl neměl. S nimi je potřeba však stále pracovat, protoţe hlavně hodnotový systém není pevná struktura, ale v průběhu ţivota se zkušenostmi mění. Přibývají nové hodnoty, mění se jejich pořadí. Dramatické záţitky mohou ţebříček hodnot zásadně zpřeházet. Pro motivaci zaměstnanců jsou uţitečné a vyuţitelné hodnoty na vyšších pozicích, naopak činnosti spojené s nevýznamnými hodnotami bude provádět mnohem méně ochotně. Takové úkony, které by byly v rozporu s jeho hodnotami, nebude ochoten vykonávat vůbec, pokud by byl přinucen, bude to mít negativní následky. Někteří zaměstnavatelé vyhledávají jedince, jejichţ hodnotový systém je nějak deformovaný, a které lze snadno motivovat (nejčastěji penězi, pracovním postupem nebo jen přízní), a vytváří špicly, donašeče a provokatéry. To je však kontraproduktivní a svědčí o nezvládnutí manaţerské role. Zdroje motivace nelze vnímat odděleně. Tvoří prolínající se komplex důvodů a zdrojů lidského chování a jednání. Jejich poznání a pochopení, uvědomění si souvislostí a správný výběr těch, které by mohly být efektivním a pozitivním zdrojem motivace je základním úkolem kaţdého vedoucího pracovníka. Je však potřeba přistupovat ke kaţdému individuálně, neboť je zřejmé, ţe zdroje motivace jsou od člověka k člověku různé. Plošné pouţití stimulů můţe vyvolat pozitivní odezvu jen u několika jedinců z vybraného kolektivu, pro některé mohou být i demotivační. Pokud jsou spojeny s finančními náklady či časovou tísní, mohou vyvolat záporný ekonomický efekt. Z dlouhodobého hlediska je tedy vhodnější a ekonomicky výhodnější poznávat u zaměstnanců zdroje motivace a podle nich teprve volit stimulační prostředky. Tak předejdeme plýtvání časem a prostředky. Můţeme očekávat pozitivní a dlouhodobé změny zdrojů motivace. Z toho však vyplývá, ţe pokud jde o jednorázovou či krátkodobou

61

pracovní záleţitost, můţe být naopak efektivnější pouţití stimulů, kdy zkušený manaţer rychle najde a zvolí ty správné. Vnitřní stimuly signalizují změny v organizmu nebo v psychice jedince (bolesti, nervozita, stres), Jaké konkrétní podněty jsou stimuly, nejde obecně určit, záleţí na struktuře osobnosti kaţdého jednotlivce. Rovněţ na různé osoby působí stejné stimuly jinou intenzitou. Stimulace je takové působeni vnějších vlivů na jedince, kterým je moţné ovlivnit jeho chování změnou motivace. Stimulace tedy působí zvenku, nejčastěji vychází od jiného člověka, řídící osoby, jejímţ cílem je ovlivňovat chování stimulované osoby. Jestliţe stimulaci v pracovním procesu chápeme jako vědomé a cílené ovlivňování chování jiného, můţe se primární vyuţívání stimulů bez předchozího poznání motivů stát manipulační praktikou. Manipulovaný člověk však nemění své zdroje motivace a dříve či později u něj dojde k vyvolání obranného mechanismu a dojde k poklesu či úplnému zastavení výkonu. Manipulace je nejen v pracovním procesu z lidského i ekonomického hlediska nepřípustná. V tom tkví největší riziko při špatném pochopení a pouţití stimulů k ovlivňování lidské činnosti. 5.1.2.

Nastavení podmínek pro realizaci motivační programu

Pro efektivní realizaci motivačního programu je nezbytné zásadně změnit několik věcí. Ve firmě NEBEL je výrazným problémem organizační struktura. Pouţitá liniově štábní struktura je pro tento typ firmy s několika různými středisky vhodná, ale zvláště část vedení je sloţitá a vazby nejasné. Bylo by vhodné přesně vymezit kompetence jednotlivých členů vedení firmy a stanovit jednoznačná pravidla pro předávání informací jak vertikálně mezi nimi tak horizontálně směrem k vedoucím jednotlivých provozů a zaměstnancům, jednoznačně určit typy vazeb. Pro nalezení ideálního řešení doporučuji provést případovou studii. Jako další cíl vidím nutnost získat důvěru zaměstnanců. Seznámit je s problémy firmy, jednoznačně formulovat, kam firma směřuje, stanovit, co se od kaţdého očekává. Teprve potom lze formulovat konkrétní cíle motivačního programu jako je zvýšení výkonů a kvality. Nedostatečné informace tohoto charakteru vedou, jak prokázalo šetření, ke spekulacím, vytrácí se pocit sounáleţitosti s firmou.

62

5.1.3.

Výběr stimulačních prostředků

Celá práce se ve své teoretické i praktické části převáţně zaměřuje na soubor několika teoreticky i prakticky dlouhodobě ověřených stimulačních prostředků, jejichţ realizaci povaţuji za nejvhodnější a nejúčinnější. Aby se tedy kruh logicky uzavřel, vracím se k nim opět, tentokrát s konkrétními návrhy na způsob jejich vyuţití. Hmotná odměna Za stávající situace, kdy firma potřebuje překlenout sloţitou finanční situaci, která je způsobena jak hospodářskou krizí, tak některými špatnými rozhodnutími vedení (mezi ně jednoznačně patří ignorování nutnosti existence motivačního programu) není mnoho prostoru pro vyuţití hmotných odměn jako stimulačního prostředku. Správnou realizací dostupných nehmotných stimulů však lze v budoucnu s velkou pravděpodobností očekávat zlepšení situace a moţnost pozvolného zavádění a vyplácení odměn. Jako červená niť se celým motivačním programem vine nutnost informovat zaměstnance o reálném stavu věcí, tedy i vývoji a výhledu změn v odměňování práce. Ale dobrá finanční situace podniku můţe oslabit motivační programy a zjednodušit je na vyplácení hmotných odměn. Zaměstnanci si tak na ně mohou zvyknout a nemají potřebu zvýšené aktivity a růstu. To můţe s ostatními okolnostmi způsobit stagnaci aţ pokles výkonnosti celého podniku a nedostatek financí. Jde o jednoznačnou analogii s hospodářským cyklem. K tomuto vnitropodnikovému jevu však můţe dojít v jakékoli jeho fázi a nemusí tak nutně jít o odvětví, které je na něm přímo závislé. Hmotné odměny by neměly být jediným stimulačním prostředkem v podniku, jinak se mohou stát negativním „vestavěným stabilizátorem“. Ztráta odměn však nevyvolává zvýšenou pracovní aktivitu ani pochopení a loajalitu se zaměstnavatelem a rozběhnout jiný motivační model můţe být nákladné a dojde k velkému zpoţdění. Běţný zaměstnanec má pak i krizové době tendence vyţadovat zaběhlé odměny a snaţí se tak „řezat do větve, na které sedí.“ Ne kaţdého zaměstnance stimulují peníze nebo jenom peníze. Pokud má pracovník takovou výši platu, která pokrývá jeho výdaje a je schopen uspokojit své potřeby, tak je vhodnější jiná forma sice hmotné odměny, ale osobnějšího charakteru. Zde lze dosáhnout velkého efektu například příspěvkem na kulturní nebo sportovní vyţití, vzdělání, slevové 63

kupony kupóny či deputátní ceny na firemní produkci, zvláště pokud zná vedoucí pracovník konkrétní zájmy jednotlivých zaměstnanců. Jako vhodnější forma práce s hmotnými odměnami se jeví zavedení pevné a pohyblivé sloţky mzdy. Pokud dojde k navýšení pevné (fixní) sloţky, jde o stimulační efekt pouze dočasný, protoţe nová výše mzdy se stane samozřejmostí. Proto by měl být větší důraz kladen na pohyblivou sloţku, která se můţe stát prostředkem odměny i trestu. Pro zacházení s touto sloţkou mzdy platí určitá pravidla. Její plné čerpání či naopak sníţení musí následovat bezprostředně po úspěchu nebo pochybení. Nesmí se stát nástrojem manipulace, protéţování, vydírání či dalších forem bossingu.35 Jejich nespravedlivé rozdělování můţe váţně narušit vztahy na pracovišti. Jejich krácení z důvodů, které nejsou na straně zaměstnance (nedostatek financí), je velmi demotivující a pokud je k nim podnik nucen například z existenčních důvodů přistoupit, musí se zaměstnanci řádně komunikovat a vysvětlovat. Zaměstnanecké výhody Zavedené zaměstnanecké výhody je potřeba udrţet. Pro zaměstnance je to jeden z mála světlých bodů, vytváří alespoň základní pocit příslušnosti k firmě a zájmu vederní. Pracovní pozice, náplň práce Bylo by vhodné se zamyslet, jestli laciná, ale nekvalifikovaná, pracovní síla je v konečném důsledku opravdu ekonomickým přínosem. Postavit ekonomickou činnost na lidech s nízkou úrovní potřeb není šťastné řešení ani v době krize. V okamţiku, kdy bude potřeba zvýšit výkony a kvalitu, jsou moţnosti jejich motivování omezené. V době nedostatku zakázek, kdy není ţádný přetlak na výkony zaměstnanců je více času na jejich další vzdělávání, zvyšování kvalifikace. Při tomto procesu lze vyvolat a vysledovat nové dovednosti, zjistit jak náročné úkoly je zaměstnanec schopen plnit. V této souvislosti je pak důleţité vytvořit a zavést systém kariérního růstu. Je potřeba otevřeně deklarovat jeho moţnost a tím motivovat pracovníky, kteří se cítí nedoceněni k výkonům a soutěţi o větší důvěru, uplatnění a s tím i výhledově o vyšší příjmy.

35

Bossing je forma šikany mezi výše a níţe postaveným zaměstnancem v podniku.

64

Velkým přínosem pro podnik, je takový zaměstnanec, který se sám rychle a aktivně orientuje, přichází s pozitivními a pouţitelnými nápady a návrhy. Takový, který plní své úkoly, ale zároveň nestagnuje a snaţí se rozvíjet a realizovat. Nechme zaměstnance, ať si svou pozici zaslouţí. Budou si jí více váţit a podávat kvalitnější výkony. Neformální hodnocení Pro uplatňování tohoto stimulu je bezpodmínečně nutné působit na řídící pracovníky, kteří potřebují získat znalosti a orientaci v problematice vedení pracovních kolektivů, o které mají jen minimální informace. Rovněţ vedení by si mělo uvědomit důleţitost tohoto prostředku, který můţe částečně kompenzovat momentální nemoţnost hmotného motivování. Pozitivní hodnocení, tedy pochvaly, přinášejí v dlouhodobém horizontu jako stimulační nástroj větší úspěch neţ hodnocení negativní. Je zřejmé, ţe takový pracovník, který sbírá spíše hodnocení negativní, musí být řešen jinými prostředky. V kaţdém případě přináší pozitivní i negativní hodnocení zaměstnanci pocit sounáleţitosti a potřebnosti pro podnik. Kvalitně odvedená práce bez pozitivní odezvy obvykle vede ke ztrátám v příštích výkonech. Špatné výkony, zvláště pokud si je zaměstnanec uvědomuje, které nejsou kritizovány, svědčí mimo jiné o špatné manaţerské práci a mohou vést k pocitu marnosti a zbytečnosti. Delegovaná odpovědnost, podíl zaměstnance na řízení Tento nástroj jednoznačně souvisí s procesem zvyšování kvalifikace a moţností profesního růstu. Odpovědnost a podíl na řízení nemůţe samovolně jakoby gravitací padat od vedení dolů, firma musí vytvořit a dodrţovat systém delegování a efektivní nezatěţující kontroly. Vytipovat zaměstnance schopné odpovědnost přijímat, pozvolna zvyšovat nároky a zainteresovat je na některých fázích řízení a zaběhlé procesy i zcela předávat do jejich kompetence. Někteří vedoucí pracovníci se zcela bezdůvodně zahlcují a přetěţují úkony, které mohou dělat i jejich podřízení. Vedoucí pracovník by měl vyţadovat názory a podněty od svých zaměstnanců. Ne však direktivně, zaměstnanci by měli být trvale přesvědčeni, ţe se to od nich čeká. V ţádném případě by neměli být trestáni za názory, které jsou od mínění vedoucího odlišné.

65

Důleţitou činností řídícího pracovníka je kontrola. Nejdůleţitější je nalézt a aplikovat odpovídající míru kontroly. Pokud je nadměrná, vzbuzuje pocit nedůvěry a je demotivační. Naopak nedostatečná kontrola je chápána jako nezájem o pracovníka, nezájem o jeho výkon. Rovněţ agresivní, netaktní, uráţlivé a šikanující postupy při kontrole, ať je důvodem náladovost, arogance či osobní problémy vedoucího mají velmi negativní dopad. Osoba řídícího pracovníka Firma by měla opustit koncept rodiny a blízkých známých, minimálně na postech niţších vedoucích pracovníků. Měla by rovněţ prosadit a trvat na jejich dalším vzdělávání nejen ryze profesním, ale i v souvislosti s vedením kolektivu. Vyvolaná soutěţ o pracovní pozice a tím i ohroţení jejich postů je bude k této aktivitě motivovat. Jejich úroveň a postavení v očích podřízených jednoznačně není na dobré úrovni a míč teď obrazně leţí na jejich straně hřiště. Navrhuji určit k jednotlivým pozicím nutné předpoklady pro jejich výkon, jednotlivým vedoucím pracovníkům tak konkrétní úkoly a cíle, určit časový rámec a důsledně kontrolovat jejich naplnění a rovněţ nebránit ostatním zaměstnancům v usilování o tyto pozice. Jelikoţ další vzdělávání přináší náklady, doporučuji ze začátku vyuţít i tuto diplomovou práci jako studijní materiál nebo na jejím základě vytvořit základní manuál pro počáteční fázi vzdělávání vedoucích zaměstnanců v oblasti motivace. Není důleţité hloubkové studium problematiky ani doslovná znalost terminologie, ale základní pochopení moţností a souvislostí stimulačních nástrojů a obzvláště následujících vztahů a vazeb mezi výkonem a motivací: Pokud se jedná o monotónní pracovní procesy, kde je pracovní činnost v podstatě stále stejná a poţadovaná úroveň výstupu se nijak zásadně nemění, je úkolem manaţera dosáhnou stavu, který lze popsat V = (M . S) = konstanta, tedy i M = f (s1.s2.s3. … . sn) = konstanta. Jde tedy o udrţení stabilní hladiny motivace. Tam, kde se střídají úkoly různého typu a obtíţnosti (časté nárazové akce, časté změny výrobního programu) je práce s motivací mnohem náročnější. Jelikoţ se obrácená U-křivka pro náročnější úkoly posunuje doleva, z obrázku č. 8 v kapitole 2.2. vyplývá, ţe pro dosaţení maxima, je třeba intenzivně pracovat s úrovní motivace.

66

Vzorce neslouţí ke konkrétním výpočtům, prakticky jde číselně vyjádřit pouze ţádaný výkon. Pro manaţera je důleţité poznat a uvědomit si závislosti mezi vstupy a výstupy a volit včas správné prostředky. Rovněţ je důleţité si uvědomit, ţe motivační program má svou obecnou část, ale i čistě individuální ve vztahu ke kaţdému zaměstnanci zvlášť. Dobrý vedoucí pracovník dokáţe pochopit a přehlédnou drobné a nevýznamné chyby, zato úspěch a výkon nad rámec povinností umí náleţitě ocenit. Dobrý manaţer podporuje zaměstnance ve všech způsobech růstu kvalifikace, dalšího vzdělávání a profesního růst. Obavy z moţné konkurence jsou sice na místě, ale neměly by vyústit v úskoky, nýbrţ by jeho samotného měly motivovat k dalšímu sebezdokonalování. Podřízený je pro vedoucího pracovníka kaţdodenní partner, který pracuje na stejném cíli. Musí se umět navzájem poslouchat, domluvit se a vzájemně se respektovat. Podnikové akce Doporučuji vrátit se ke kdysi zaběhlému konceptu podnikových společenských, sportovních a kulturních akcí napříč všemi úseky firmy. Dá se předpokládat, ţe naplní jak teoretická očekávání jako stimulační prostředek, rovněţ budou v etapě zavádění motivačního programu dobrým ukazatelem měnících se vztahů mezi zaměstnanci a vztahů jednotlivců k firmě. Vedoucí pracovník by rovněţ neměl přehlíţet individuální výročí zaměstnanců, jako jsou narozeniny, narození potomka a podobně a v rámci moţností dát prostor alespoň gratulaci, dárku a pohoštění. Několik takových investovaných minut do kaţdého zaměstnance se mnohonásobně vrátí v podobě spokojených a loajálních spolupracovníků a jejich výkonů.

Vztahy na pracovišti Kvalitním prováděním předchozích stimulačních prostředků očekávám rovněţ stabilizaci a zkvalitnění vztahů na pracovišti. Bude důleţité stále sledovat jejich úroveň a dynamiku, protoţe ty jednoznačně odráţí úroveň řízení firmy včetně kvality motivačního programu. V přátelsky naladěném týmu se bez větších problémů řeší drobné problémy, osobní potřeby jednotlivců (např. v případě nemoci kolegy někdo automaticky převezme jeho 67

práci). Takového pozitivního stavu lze dosáhnout i odpovídajícím uplatňováním předchozích stimulačních prostředků, coţ svědčí o jejich úzké provázanosti. Úroveň vztahů a kvantifikovatelné a kvalitativně posouzené pracovní výkony určují kvality vedoucího pracovníka. Pokud má kaţdý své místo a roli v týmu, pokud spolupracovníci dostatečně komunikují, pracovní i osobní problémy jsou konstruktivně řešeny, zaměstnanci jsou spravedlivě odměňováni, vedoucí pracovník má autoritu po lidské i profesní stránce a vše se nese na vlně všestranné důvěry, můţeme hovořit o dobré dlouhodobě prováděné práci s lidskými zdroji. Pracovní podmínky Pracovní podmínky jsou, jak jiţ bylo řečeno, dobré a v podstatě převáţně jako jeden z mála funkčních stimulačních prostředků dlouhodobě táhly a drţely výkony na nezbytné úrovni. Trend v poskytování dobrých pracovních podmínek by měl být udrţen. 5.1.4.

Motivační strategie

V literatuře najdeme mnoho teorií, které řeší motivaci pracovního jednání. Teorií o motivaci a z nich vycházejících strategií je nepřeberné mnoţství. Ţádná z nich však není ta nejlepší a univerzální. Na to je člověk příliš sloţitý, kaţdý tým, kaţdá organizace má jiné podmínky. Jednotlivé teorie nabízí částečné, doplňující, často se rovněţ překrývající informace a návody ohledně motivačních procesů, proto kaţdá z nich můţe přinést kus inspirace ke zvolení toho nejideálnějšího přístupu. Málokterá teorie je tedy komplexní, většinou se zabývají určitou částí problematiky motivace, některé z nich jsou stále aktuální, jiné jsou překonané, některé jsou z dnešního pohledu dokonce zcela scestné. Uvádím základní charakteristické znaky některých dnes pouţívaných. Nejde o jejich komplexní nastudování, spíše nasměrování vedoucích pracovníků na určité jim blízké postupy. Je zbytečné vytvářet nějakou zcela novou strategii, pokud můţeme čerpat z jiţ známých a osvědčených. Rovněţ není nutné přiklánět se výhradně k jedné, lepší bude vybrat si z kaţdé inspiraci pro nejvhodnější řešení jednotlivých problémů.

68

Ve dvacátém století byly vytvořeny a ověřovány následující motivační teorie: Homeostatická koncepce motivace fyziologa W. B. Cannona. Podle něj motivace vychází z biologie člověka a zvláště z rovnováhy organismu. Pokud dojde k jejímu porušení, vznikne potřeba, kterou je potřeba uspokojit. Proto je potřeba všímat si nejen fyzického, ale i zdravotního stavu zaměstnanců. Pobídková (aktivační) koncepce motivace, jejímţ představitelem je E Stellar, který ji postavil na vnějších a vnitřních podnětech pro usměrňování lidských činností. Pobídky mají vyvolat strach nebo napětí a tím nutí jedince k činnosti. Pobídky tak vyvolávají kladné emoce a jedinec má v budoucnu své jednání opakovat nebo vyvolají emoce záporné a jedinec se jim snaţí vyhnout. Dá se říci, ţe ve firmě je dnes vyuţívána obdobná pseudokoncepece motivace pokutami. Poznávací (kognitivní) koncepce motivace. Její představitel L. Festinger tvrdí, ţe poznávací procesy mají zásadní motivační účinky. Znalý člověk se v pracovním prostředí a ve stimulech lépe orientuje a mnohem rychleji na ně reaguje. Z toho pro firmu vyplývá, ţe další vzdělávání zaměstnanců není bezdůvodné. Činnostní koncepce motivace. Z dnešního pohledu poměrně kontroverzní filozof Karel Marx tvrdil, ţe práce není pouze prostředkem k dosaţení cíle, ale ţe je sama sobě motivací. Pravdou je, ţe z dotazníku vyplynula snaha některých zaměstnanců po kariérním postupu a náročnější práci. Většinu motivačních teorií, které se zabývají pracovním chováním, rozdělujeme do dvou skupin. První skupina zahrnuje motivační teorie, které u člověka hledají motiv k práci. Tyto teorie jsou poměrně zjednodušené, snadno pochopitelné a pouţitelné. Patří sem jiţ několikrát zmíněné Herzbergova dvoufaktorová teorie a hlavně Malowova hierarchie potřeb. Tyto teorie pouţívají jen několik prvků a proto jsou vhodné pro malé firmy jako je firma NEBEL a to zvláště v počátcích budování motivačního programu. Proto je ve svém doporučení upřednostňuji před ostatními. Chtěl bych ale dopředu upozornit na nejčastější chyby při pouţívání zvláště Maslowovy pyramidy, zvláště pokud dojde ke špatnému odhadu a zařazení zaměstnance do jiného stupně její hierarchie. Za určitých výjimečných okolností tato postupná hierarchická struktura úplně pravdivá není. Předpoklad, ţe touha po potřebách vyšších vzniká dosaţením niţších, tzv. dynamika potřeb, ve zvláště krizových situacích neplatí. Jde například o situaci vojáků při ostrém válečném konfliktu 69

nebo nevyléčitelně nemocných, kdy naplnění základních potřeb, zvláště přeţití, není z velké části v jejich moci. Vzniká nutnost potřeb vyšších, aniţ by byly naplněny potřeby niţší. Přirozená dynamika je tak narušena. Nastolování takových situací v běţném pracovním procesu by ale bylo zásadně neetické a takové postupy by přinejmenším hraničily s trestnou činností. V této souvislosti však musí být obezřetný i manaţer. Někteří zaměstnanci, kteří nemohou naplnit některou ze svých potřeb (např. vyšší vzdělání, kvalifikace) mohou vyvíjet různé formy naléhání aţ nátlaku k dosaţení nějaké kompenzace, nejčastěji vyšších příjmů. Dynamika je opět narušena a signalizuje pochybení manaţera a problém v procesu motivace. Druhá skupina motivačních teorií pracuje s mnohem více vstupy, mezi kterými hledá souvislosti, díky čemuţ lze sice lépe pochopit motivační proces, ale jsou poměrně náročné na čas, vzdělání osob a tedy i peníze. Patří k nim například Vroomova teorie valence a očekávání nebo Teorie výkonu a spokojenosti od Portera a Lawlera. Zcela mimo toto rozdělení stojí třeba McGregorova teorie pracovní motivace X a Y. Za nutnost povaţuji alespoň orientační znalost těchto teorií můţe pomoci vedoucím pracovníkům při individuálním přístupu k jednotlivým zaměstnancům, protoţe na kaţdého účinkují různé stimuly s jinou intenzitou. 5.1.5.

Formální podoba motivačního programu

Motivační program by měl mít podobu všeobecně srozumitelného dokumentu, který by měl být dostupný ve formě písemné či elektronické. Informace a pokyny vztahující se k jednotlivým zaměstnancům by se měly stát součástí pracovních smluv, případně jejich dodatků. Nedílnou součástí sloţky kaţdého jednotlivce by měl být jeho motivační profil. Rovněţ doporučuji vést dokumentaci motivačního programu se zápisy z porad a kontrol, s formálními hodnoceními, kopie pokynů vedoucím pracovníkům a zaměstnancům apod. Určitá formálnost není nutná jen pro solidnost celého projektu a jeho kontrolovatelnost, ale často je nutná i pro dodrţování norem zákoníků práce a dalších předpisů.

70

5.1.6.

Realizace a udrţení motivačního programu

Spustit motivační program je nutné okamţitě. Hlavní iniciativa včetně sebereflexe musí přijít od vedení firmy. Uţ jenom uspořádání celopodnikové schůze a oznámení chystaných změn a novinek bude mít velký pozitivní i motivační efekt. Poté nastavit vhodné podmínky pro zavádění jednotlivých stimulačních prostředků a ty postupně zavádět a udrţovat je dlouhodobě jako celek na konstantní úrovni při dodrţování odpovídajících pravidel. Aktuálně reagovat na změny ve společnosti, ve firmě i na jednotlivé podněty, poţadavky a potřeby zaměstnanců. 5.1.7.

Kontrola motivačního programu

Formalizace programu a odpovídající přístup vedení a vedoucích pracovníků automaticky vytvoří předpoklady pro efektivní kontrolu nejen samotného programu, ale i výkonů a kvality odváděné práce. Dobře nastavené kontrolní mechanismy a účinné výstupy v podobě hodnocení, odměn, pochval, kritiky i trestů jsou samy o sobě motivací.

71

ZÁVĚR Cílem práce bylo prokázat vhodnost a důleţitost zavádění motivačních programů v malých organizacích na základě šetření a porovnání výsledků s teoretickými předpoklady. Dále šlo o prokázání vhodnosti vytvoření a zavedení motivačního programu. Jelikoţ jsem měl dostatečný prostor, výchozím základem výzkumu bylo několikatýdenní vlastní pozorování organizačních mechanismů ve firmě, vztahů na pracovišti a hodnocení existující úrovně motivace. Vlastní dotazník byl pak cíleně sestaven na bliţší identifikaci vypozorovaných problémů, ověření či vyvrácení dojmů a závěrů, které jsem podle pozorování formuloval. Výsledky dotazníkového šetření je v naprosté většině potvrdily. Zaměstnanci jsou jednoznačně nespokojeni s výší a formou odměňování, ale rovněţ se ukázalo, ţe jim celkově chybí nějaká koncepční forma přístupu vedení, tedy neexistence motivačního programu. Přestoţe ve valné většině nejsou ani teoreticky obeznámeni s problematikou motivování v pracovním procesu, chybí jim a vyţadují některé způsoby stimulace. Jako nejzávaţnější se ukázala špatná organizační struktura a osoby vedoucích pracovníků, které nevzešly na základě odpovídajícího výběru. Zaměstnanci velmi citlivě vnímají jejich kvality a schopnosti, hledají důvody jejich respektování jinde neţ v hierarchii. Nedostatečná je komunikace a předávání informací ve firmě všemi směry. Informační systém je výborná věc, ale vše nevysvětlí, neupřesní, nezhodnotí ani nepochválí. Zaměstnancům rovněţ chybí informace o důleţitých událostech a problémech ve firmě. Cítí se přehlíţeni a nedoceněni. Některým z nich chybí větší delegování odpovědnosti a chtěli by se podílet na řízení. Tuto situaci vnímají rovněţ jako podceňování a nedůvěru. Nevidí tak moţnost růstu a realizace vyšších potřeb. Jednou z mála věcí, které si cení, jsou dobré pracovní podmínky, ty však samy o sobě nemají motivační potenciál, pokud nejsou správně pouţívány ostatní stimulační prostředky. Jak teorie, tak výzkum prokázaly, ţe bez motivace nelze očekávat ani velké pracovní výkony ani kvalitu. Samotné sebekvalitnější vybavení firmy nestačí. Z výkonové funkce jasně vyplývá, ţe výsledek je determinován nejen potenciálními technologickými schopnostmi podniku, ale rovněţ úrovní pracovní motivace. A nejde spoléhat pouze na hmotnou motivaci, jejíţ efekt časem odeznívá a v aktuální situaci hospodářské krize, která odvětví ekonomické činnosti firmy NEBEL zasáhla velmi citelně, nenalézá dostatečné zdroje. Řešení vidím v několika zásadních koncepčních změnách v organizaci a vedení

72

podniku a hlavně ve vytvoření a spuštění motivačního programu, kdy jsem navrhl procesní kroky k jeho vytvoření, spuštění a udrţení. Ten akcentuje aktuální finančně nepříznivou situaci a zpočátku upřednostňuje nehmotné stimuly. Předpokládám, ţe pokud bude realizován, dojde k postupnému zlepšení sledovaných problematických faktorů a v důsledku dojde ke zvýšení výkonů, kvality a stabilizaci firmy a všeobecné spokojenosti vedoucích pracovníků i zaměstnanců. Jelikoţ takových malých firem s obdobným počtem zaměstnanců a podobnou organizační strukturou je v České republice veliké mnoţství, má cenu se jejich problémy zabývat a hledat moţnosti řešení. Postupy, závěry a doporučení jsou pouţitelné i pro mnohem větší podniky, lze je aplikovat na jednotlivé organizační součásti a přizpůsobovat konkrétním podmínkám. Motivační program se ukazuje jako nezbytná součást ekonomické strategie organizací všech oborů a velikostí nezávisle na individuální situaci uvnitř podniku a stavu hospodářství celé společnosti, pokud to bude vyváţený a v čase tvárný mechanismus.

73

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY Monografie: 1. ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004, 174 s. ISBN 80-868-5100-1. 2. BARTÁK, J. Encyklopedický slovník. 1. vyd. Praha: Odeon, 1993, 1253 s. ISBN 80-207-0438-8. 3. BEDRNOVÁ, E, NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy: cesty efektivního využití lidského potenciálu podniku. 1. vyd. Praha: Prospektrum, 1994, 411 s. ISBN 80-717-5010-7. 4. BĚLOHLAVEK, F.: Organizační chování.1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-01. 5. BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003, 296 s. ISBN 80-722-6763-9. 6. BUCHTOVÁ, Boţena. Človek - psychosomatická bytost: k problému lidské sebereflexe. 3. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2001, 223 s. ISBN 80-210-2730-4. 7. FORSYTH, Patrick. Jak motivovat lidi. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, 121 s. ISBN 80-722-6386-2. 8. KEENANOVÁ, Kate. Průvodce manažera: Plánování. 1.vyd. Brno: Ando Publishing, 1995, 61 s. 9. KLEIBL, Jiří; DVOŘÁKOVÁ, Z.; ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 264 s. ISBN 80-717-9389-2. 10. KLEIBL, Jirí. Metody personální práce. dotisk 1.vyd. Praha: VŠE, 1996, 160 s. ISBN 80-707-9413-5. 11. MAYEROVÁ, M.; BUREŠ, Z.; RŮŢIČKA, J. Psychologické aspekty personálního managementu. 1. vyd. Plzeń: Západočeská univerzita, 1994, 170 s. ISBN 80-708-2173-6. 12. MISKELL, Jane R. Pracovní motivace. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996, 78 s. ISBN 80-716-93170. 13. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování. Praha: Academia, 1996, 270 s. ISBN 80-200-0592-7. 14. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její rízení. 1.vyd. Praha: Management Press, 1992, 258 s. ISBN 80-856-0301-2. 15. NAKONEČNÝ, Milan. Psychologie téměř pro každého. Praha: Academia, 2004, 318 s. ISBN 80-2001198-6 16. NELSON, Bob. 1000 1 návod, jak odměňovat zaměstnance. Praha: Pragma, 2000, 237 s. ISBN 80-720-5765-0. 17. PLAMÍNEK, J. Synergický management: Vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. 1. vyd. Praha: Argo, 2000. 338 s. ISBN 80-7203-258-5. 18. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmu a firem: praktický atlas managementu. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 151 s. ISBN 80-247-0403-X. 19. PROVAZNÍK, V. KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. dotisk 1.vyd. Praha: VŠE, 1998, 210 s. ISBN 80-707-9283-3. 20. STACHOVÁ, A. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, 1997. 223 s. ISBN 80-85879-79-4.

74

21. STÝBLO, Jiří. Manažerská motivační strategie. 1.vyd. Praha: Management Press, 1992, 74 s. ISBN 80-856-0305-5. 22. ŠTIKAR, J. Základy psychologie práce a organizace. 1. vyd. Praha: Karolinum, 1998, 203 s. ISBN 80-718-4091-2. 23. TOMŠÍK, Pavel. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická universita, 2005, 105 s. ISBN 80-715-7845-2. 24. URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Vyd. 1. Praha: ASPI, 2003, 298 s. ISBN 80-863-9546-4. 25. VACÍK, Emil a Milan ŠULÁK. Strategický management. 1. vyd. V Plzni: Západočeská univerzita, 2001, 125 s. ISBN 80-708-2728-9. 26. VÁGNEROVÁ, Marie. Základy psychologie. Vyd. 1. V Praze: Karolinum, 2004, 356 s. ISBN 80-2460841-3. 27. VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. Akademické práce: 1. KOLÁŘOVÁ Renata. Účinné formy motivace pracovníků v podniku, MU Brno, 2007, Diplomová práce Jiné dokumenty: 1. Kolektiv autorů. Environmentální výchova, Sokolov: SOAS, s.r.o. 2012, 83 s.

75

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Dotazník ke zjištění úrovně pracovní motivace z pohledu zaměstnanců……...80

76

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Vnitřní struktura osobnosti člověka ………….…………………………… 10 Obrázek č. 2: Motivační proces ……………………………………………………….…. 12 Obrázek č. 3: Uspokojování potřeb ……………………………………………………… 14 Obrázek č. 4: Maslowova pyramida ……………...……………………………………… 14 Obrázek č. 5: Poptávka po fyziologických potřebách ……………………………….……15 Obrázek č. 6: Pyramida stimulů …………………………………………………………. 17 Obrázek č. 7: Vzájemně se překrývající akce mění úroveň vzbuzeného zájmu ……...…. 23 Obrázek č. 8: Závislost úrovně výkonu na síle motivace ………………………..……… 30 Obrázek č. 9: Vztah mezi motivací a výkonem ……………………………………….… 33 Obrázek č. 10: Organizační struktura firmy NEBEL ……………………………………. 36

77

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Struktura podle pohlaví ………………………………………………….... 42 Tabulka č. 2: Struktura podle profesí ……………………………………………………. 43 Tabulka č. 3: Struktura podle dosaţeného vzdělání ……………………………………... 43 Tabulka č. 4: Struktura podle věku ……………...………………………………………. 44 Tabulka č. 5: Délka pracovního poměru v jednotlivých provozech ……….…………….. 44 Tabulka č. 6: Největší nedostatky z pohledu zaměstnanců ……………………………… 58 Tabulka č. 7: Srovnání odpovědí ………………………………………………………… 59

78

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Rozdělení zaměstnanců podle věku ………………………………………...… 44 Graf č. 2: Spokojenost s výší mzdy/platu ……………………………………………….. 45 Graf č. 3: Souhlas s vysvětlením nevyplácení pohyblivé sloţky mzdy …………………. 46 Graf č. 4: Vlastní důvody nevyplácení pohyblivé sloţky mzdy ………………………… 47 Graf č. 5: Pohyblivá sloţka mzdy jako motivace ……………………………………….. 47 Graf č. 6: Důleţitost cílové vánoční odměny …………………………………………… 48 Graf č. 7: Srozumitelnost zadávání pracovních úkolů …………………………………... 49 Graf č. 8: Pravidelné hodnocení práce a výsledků ………………………………….…… 49 Graf č. 9: Zájem vedoucích pracovníků o názory a připomínky zaměstnanců ………….. 50 Graf č. 10: Spokojenost s komunikací mezi zaměstnanci a vedoucími pracovníky …...... 50 Graf č. 11: Umí ocenit vedoucí pracovník nadstandardní výkon? ……………..………... 51 Graf č. 12: Je kritika oprávněná a prováděná odpovídajícím způsobem? …..…………… 52 Graf č. 13: Vztah zaměstnanců a vedoucích pracovníků ………….……………..……… 52 Graf č. 14: Jsou hodnocení a přístup vedoucích pracovníků spravedlivé?………………. 53 Graf č. 15: Je váš vedoucí pracovník člověk na svém místě? ………………..………….. 53 Graf č. 16: Informovanost o dění ve firmě ……………………………………………… 54 Graf č. 17: Moţnost profesního růstu …………………………………………………… 54 Graf č. 18: Moţnost zvyšování kvalifikace ………………………………..…………….. 55 Graf č. 19: Záleţí vám na pracovních podmínkách? ………………………….…………. 55 Graf č. 20: Kvalita pracovních podmínek ……………………………………………….. 56 Graf č. 21: Změnili byste zaměstnání? ………………………………………………….. 56 Graf č. 22: Hledáte si jiné zaměstnání? ……………………………………………….…. 57 Graf č. 23: Jaké jsou vztahy na pracovišti? ……………………………………………… 57

79

Příloha č.1 Dobrý den, chtěl bych Vás poprosit o vyplnění tohoto dotazníku, který slouţí jako podklad pro vypracování mé diplomové práce a zároveň pro vytvoření motivačního programu ve firmě NEBEL. Je anonymní, nejsou zjišťovány ţádné osobní údaje, zpracovány budou pouze číselné údaje, které nelze ztotoţnit s konkrétní osobou. Děkuji za Váš čas, Erik Klimeš

DOTAZNÍK U otázek s variantami označte vaši odpověď „x“, u ostatních odpověď napište slovy. 1. Jste spokojen(a) s výší vaší mzdy/platu?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

2. Byl(a) jste seznámen(a) s důvodem nevyplácení pohyblivé sloţky mzdy. Myslíte, ţe je to skutečný důvod?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

3. Pokud si myslíte, ţe je jiný nebo i jiný důvod k nevyplácení pohyblivé sloţky mzdy, stručně ho uveďte. ……………………………...………………………………………………………………... ………………………………...……………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………….. 4. Bylo by opětovné a spravedlivé vyplácení pohyblivé části mzdy důvodem vašeho většího pracovního nasazení?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

5. Je pro vás důleţitá cílová vánoční odměna?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

80

6. Zadává vám vedoucí pracovník úkoly jasně a srozumitelně?

□

ano □ spíše ano □ spíše ne □ ne 7. Hodnotí váš vedoucí pracovník pravidelně vaši práci a vaše výsledky?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

8. Zajímají vašeho vedoucího pracovníka vaše názory a připomínky?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

9. Jste spokojen(a) s úrovní komunikace mezi vámi a vedoucím pracovníkem?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

10. Umí váš vedoucí pracovník náleţitě ocenit nadstandardní výkon?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

11. Jste ochoten/ochotna přijmout kritiku za chyby či špatný výkon?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

12. Je kritika ze strany vedoucího pracovníka prováděna oprávněně a odpovídajícím způsobem?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

13. Povaţujete váš pracovní vztah s vedoucím pracovníkem za dobrý?

□

□

dobrý

spíše dobrý

□

spíše špatný

□

špatný

14. Jsou přístup a hodnocení vedoucího pracovníka ke všem spravedlivé?

□

spravedlivé

□

spíše spravedlivé

□

spíše nespravedlivé

□

nespravedlivé

15. Myslíte, ţe váš vedoucí pracovník je člověk na svém místě?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

16. Jste dostatečně informován o dění (finanční situace, plány apod.) ve firmě?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

81

17. Myslíte si, ţe máte moţnost profesního růstu (postup na vyšší post)?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

18. Máte moţnost zvyšování kvalifikace (školení, podpora vzdělání)?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

19. Záleţí vám na pracovních podmínkách (prostředí vybavení, ochranné pomůcky apod.)?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

20. Pracovní podmínky jsou?

□

□

dobré

dostatečné

□

nedostatečné

□

špatné

21. Co vám chybí ohledně pracovních podmínek? 22. Změnil(a) byste zaměstnání, kdyby byla taková moţnost?

□

ano

□

spíše ano

□

spíše ne

□

ne

23. Sháníte si aktivně jiné zaměstnání?

□

ano

□

přemýšlím o tom

□

uţ mě to napadlo

□

ne

24. Charakterizujte celkově vztahy na pracovišti: ……………………………...………………………………………………………………... ………………………………...……………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………….. 25. Co vám v zaměstnání nejvíce chybí? ……………………………...………………………………………………………………... ………………………………...……………………………………………………………... ………………………………………………………………………………………………..

Děkuji za vyplnění dotazníku.

82