Praktijkgids. Levensfasenbeleid in het theater

�����������

Praktijkgids Levensfasenbeleid in het theater

�����������

�

������

������

life on stage

VERANTWOORDING

4

L

ife on Stage is een project van de Vereniging van Nederlandse Theatergezelschappen en -producenten (VNT), de vakbond voor Kunsten Informatie en Media (FNV KIEM) en Zaken in Podiumkunsten (ZIP). Het project is opgezet ter ontwikkeling van een levensfasenbewust personeelsbeleid in de theatersector. De eerste fase van het project bevatte een diepgaand onderzoek in de sector door drs. Kay G.J.Terluin en drs. Monique Koopman van ATOS, beleidsadvies & onderzoek BV, inmiddels opererend onder de naam Déhora consultancy group. Hun rapportages vormden de basis voor de implementatiefase die loopt tot het voorjaar van 2006. Deze gids is één van de tastbare resultaten uit de implementatiefase. Hij richt zich tot de werkgever. In deze gids zijn enkele passages overgenomen uit de rapportage van Atos/Déhora. Tevens hebben de samenstellers dankbaar gebruik gemaakt van informatie op de websites van MKB, TNO en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Veel bruikbare informatie bood ook het boek van Anieta Scholten, Aan de slag met levensfasenbeleid, van afdelingsfoto naar actiefilm (Uitgeverij De Gezonde Balans, Deventer 2005). Daarnaast hebben wij diverse andere websites en bronnen geraadpleegd.

1

Veel dank gaat uit naar de werkgevers en werknemers die wij in de loop van dit project mochten ontmoeten en spreken en die ons hebben laten delen in hun bevindingen uit de praktijk.

Tot slot wijzen wij op de website www.lifeonstage.nl waar veel informatie te vinden is. We hopen dat u hier dankbaar gebruik van maakt. Carla van Deijck-Hofmeester Willem-Jan Raijmakers Adviseurs in cultuur

5

life on stage

INHOUDSOPGAVE

9

1. INLEIDING

11

2. DE MOEITE WAARD EN WAAROM? Andere prioriteiten Toch de moeite waard? Wat is levensfasenbewust personeelsbeleidbeleid? - Leeftijd - Levensfasen - Levensfasenbewust leeftijdsbeleid en ouderen Het mes snijdt aan twee kanten In eigen tempo

15

3. EEN PLAN Een systematische, professionele aanpak - Het gezelschap Welke koers volgt u? Het ideale beeld van het personeelsbestand Een foto van het personeelsbestand - De werknemers Hun wensen en behoeften Functioneringsgesprekken POP: Persoonlijk Ontwikkelings Plan - Overzicht geeft inzicht - Een plan

19

4. DE GRENZEN VAN HET SPEELVELD Maatschappelijke ontwikkelingen / Wet- en regelgeving: Steeds meer persoonlijke keuzes - De Wet Arbeid en Zorg - Levensloopregeling - Wet Recht op aanpassing van de arbeidsduur Uitzondering WAA - Wet Kinderopvang Maatschappelijke ontwikkelingen / Wet- en regelgeving: Druk op langer werken - Wet Gelijke Behandeling - Ontwikkelingen in de sector: veel losse verbanden - Arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd - Wet werkloosheid - Wet werk en inkomen kunstenaars (WWIK) - Opdrachten aan zelfstandigen Verklaring arbeidsrelatie (VAR)

6

25

5. DE INSTRUMENTEN Vragen en behoeften in kaart Begin met wat voor de hand ligt Zorgen voor goede arbeidsomstandigheden - Scholing Waarom? Beleid formuleren Scholingsplan Scholingsaanbod Zelfstandig werkende kunstenaars - Aanpassing werk/zorgcombinaties Flexibilisering van de arbeidstijden Thuiswerk Deeltijdwerk - Taakaanpassing Duobanen Demotie Taakverlichting in tijd - Externe mobiliteitsbevordering - Loopbaancoach - De CAO helpt

33

6. BESLUITEN, UITVOEREN, EVALUEREN EN OPNIEUW BEGINNEN Besluiten Uitvoeren Evalueren Opnieuw beginnen

35

BIJLAGEN 1. Opstellen van een personeelsprofiel 2. Functioneringsgesprek: hoe doet u dat? 3. POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan) 4. Verlofregelingen (Wet Arbeid en Zorg) 5. Levensloopregeling 6. Scholingsplan maken 7. Adressen scholing/coaching

7

Hoofdstuk 1

INLEIDING

8

1 INLEIDING

D

eze gids gaat over mensen. Mensen die beroepsmatig bij het theater betrokken zijn en die als het erop aan komt voor u als directie de meest waardevolle schakel zijn bij het maken van een hoogwaardig artistiek product. Of u nu een klein of groot gezelschap leidt, u draagt een verantwoordelijkheid voor die medewerkers. U hebt een overeenkomst met hen gesloten en geeft hen leiding. Dat is in een roerig bedrijf als het theater geen eenvoudige opgave. U moet voortdurend goede resultaten boeken om voort te kunnen. U werkt met een wisselend ritme met hoge pieken en iedereen binnen de organisatie moet op het juiste moment de juiste rol vervullen. Een theatergezelschap wijkt op nog meer punten af van een gemiddeld bedrijf. Een groot deel van de mensen werkt als anderen vrij zijn, heeft opvallend korte dienstverbanden, werkt vaak met pieken en moet veel en lang reizen. In een theatergezelschap werken mensen – en dat is niet anders dan elders – die, gelukkig, allemaal verschillend zijn. Zij hebben een eigen vak, ze zijn ervaren of beginnen net, ze passen goed in het teamverband of niet. Hun ambities voor heden en toekomst verschillen. Ze hebben allemaal een privé-leven, sommigen zijn jong, anderen een stuk ouder. En zo kunnen we nog even doorgaan. Omgaan met deze complexe groep mensen vraagt leiderscapaciteiten en veel tijd en aandacht. Personeelsbeleid is een vak op zich. Niet altijd is het personeelsbeleid het meest aantrekkelijke deel van het werk van een theaterdirectie. Of het nu gaat om een groot of een klein gezelschap, je hebt meer en meer specifieke kennis nodig, de wet- en regelgeving verandert in een steeds sneller tempo, gedachten over loopbaan en over de balans tussen werk en privé verschillen ingrijpend per generatie. Het project Life on Stage vraagt aandacht voor een actueel onderdeel van de beroepspraktijk: levensfasenbewust personeelsbeleid. Er zijn voorlichtings- en scholingsbijeenkomsten georganiseerd, er zijn pilotprojecten opgezet bij diverse gezelschappen en er is een congres aan gewijd voor werkgevers en werknemers met als titel ‘A day in a life on stage’. Speciaal voor werkgevers en leidinggevenden van de gezelschappen en voor leden van een OR of PVT is er bovendien deze gids. Een wegwijzer om stap voor stap, in een voor uw organisatie geëigend tempo, aandacht te besteden aan levensfase en leeftijd van uw werknemers, aan een goede balans tussen werk en privé, met als doel hun werkplezier te vergroten en te behouden. Zo beleeft u optimaal plezier aan uw medewerkers. Wat wordt precies bedoeld met ‘stap voor stap’? Allereerst laten wij u zien waarom levensfasenbewust personeelsbeleid de moeite waard is. U zet de eisen die uw organisatie stelt op een rij en vervolgens kunt u zelf aan de slag met het opstellen van een personeelsprofiel. U inventariseert de vragen, ambities en behoeften van werknemers. Met dat complete beeld kunt u een plan gaan opstellen. Deze gids wijst u op de wettelijke grenzen en andere beperkingen waarmee u rekening moet houden en reikt tot slot de instrumenten aan om het bij uw gezelschap passende beleid te voeren. Ingewikkeld is het niet, effectief wel: zodra u eraan begint, kunt u al beginnen de vruchten ervan te plukken.

9

Hoofdstuk 2

DE MOEITE WAARD EN WAAROM?

10

TOCH DE MOEITE WAARD? Anderzijds is juist voor een toneelgezelschap de mankracht de belangrijkste peiler van het functioneren. Theater wordt door mensen gemaakt, voor en achter de schermen; het kapitaal van een gezelschap zit in zijn medewerkers. Het is daarom van levensbelang dat al die medewerkers zo goed mogelijk (kunnen) functioneren. Dat functioneren is afhankelijk van diverse factoren. Zijn kwaliteiten en functie op elkaar afgestemd? Is er een goede leiding, een goede werkomgeving, zijn er prettige collega’s? Is er een behoorlijke beloning, zijn de werkomstandigheden aantrekkelijk en is er een toekomstperspectief? Voor elke werknemer is het van belang een goede balans te vinden tussen werk en privé en om vorm te geven aan de eigen loopbaan. Dat geldt zeker ook in de theatersector waar de aard van het werk regelmatig zorgt voor een spanning tussen die twee. De balans tussen werk en privé is mede afhankelijk van iemands levensfase. Elke levensfase biedt eigen kansen en eigen beperkingen. Als leidinggevende goed daarmee omgaan betekent een hogere productiviteit en een hogere motivatie van medewerkers en vaak ook lagere verzuimkosten. Aandacht voor de levensfase en leeftijd van medewerkers in het personeelsbeleid is daarom voor elk gezelschap, klein of groot, de moeite waard.

WAT IS LEVENSFASENBEWUST PERSONEELSBELEIDBELEID?

PERSONEELSBELEID Het voeren van een personeelsbeleid is een hele opgave

MENSEN Het kapitaal van een gezelschap zit in mensen

2 DE MOEITE WAARD EN WAAROM?

‘L

ANDERE PRIORITEITEN evensfasenbewust personeelsbeleid’ lijkt wellicht geen prioriteit in het beleid van een theatergezelschap. De artistieke leiding moet in eerste instantie zorgdragen voor artistiek hoogwaardige producten. Op het prioriteitenlijstje van de zakelijke leiding staat het genereren van inkomsten, het voeren van een scherp uitgavenbeleid, het onderhouden van een goede relatie met subsidiegevers en het scheppen van de best mogelijke condities voor artistieke prestaties. Daarbij zal een krappe menselijke en financiële bezetting weinig mensen in deze sector onbekend voorkomen. Het uitvoeren van de CAO en het voeren van een personeelsbeleid is al een halstaak op zich. Zo bezien lijkt levensfasenbewust personeelsbeleid een luxe die ver van uw bed ligt. Zeker voor een klein gezelschap werpt de vraag zich op: ‘Wat kun je ermee, als je maar weinig mensen in dienst hebt?’

WAT IS HET?

Levensfasenbewust personeelsbeleid – de term zegt het al – is een personeelsbeleid dat rekening houdt met de levensfasen en leeftijden van werknemers. Het beleid speelt in op het gegeven dat ieder mens een eigen identiteit, verleden, leeftijd en leefomgeving kent die medebepalend zijn voor zijn of haar kwaliteiten en beperkingen. Door hier rekening mee te houden kunnen medewerkers in een organisatie efficiënter en effectiever worden ingezet.

LEEFTIJD

LEEFTIJD

Hoe een werknemer zijn werk benadert, hangt vaak samen met zijn of haar leeftijd. Voor een twintiger ligt het leven nog open; hij wil zijn grenzen en mogelijkheden verkennen en is bezig zichzelf te leren kennen. Hij wil nog geen definitieve richting bepalen maar is vooral

20

ANNE

Op het formulier van het functioneringsgesprek leek het een onschuldige vraag: ‘Ben je tevreden met je huidige functie?’ En ja, dat was Anne eigenlijk wel en dat zei ze dan ook. Floor, haar leidinggevende, hoorde echter een duidelijke ‘maar’ in haar stem doorklinken. Ze vroeg verder: ‘Kun je beschrijven waar dat tevreden gevoel vooral door wordt opgeroepen?’ Anne deed een dappere poging die vraag te beantwoorden, om vervolgens zelf te ontdekken dat ze datgene wat haar te binnenschoot toch wat mager vond. Leuke collega’s, een prettige sfeer, het gezelschap maakte fantastische producties – ja, dat was best heel wat. En als productiemedewerker kon ze ook nog wat doorgroeien; als dat niet lukte bij haar huidige gezelschap, dan waren er vast elders nog mogelijkheden. Maar al pratende werd haar duidelijk dat dat het allemaal niet zou halen bij de diepe bevrediging die ze had gevoeld, toen ze in haar extra lange zomervakantie als vrijwilliger had meegewerkt aan een project van Vluchtelingenhulp in Afrika. Floor besloot samen met Anne de mogelijkheden te verkennen. Ze was de dertig net gepasseerd, moest ze dan blijven werken in haar huidige functie, waarin ze overigens prima voldeed, en zo nu en dan tijdens een verlof doen wat haar hart haar ingaf? Of kon ze beter serieus gaan denken over een heel andere toekomst? Na een grondig gesprek besloot Anne dat ze de laatste weg zou willen verkennen. Floor gaf haar daar de ruimte voor. Ruimte om oriënterende gesprekken te voeren met de organisatie waaraan Anne zich zou willen verbinden en ook ruimte om diverse scholingstrajecten te doorlopen terwijl ze haar werkzaamheden bij het gezelschap langzaam afbouwde. Zo’n anderhalf jaar later liepen er twee heel tevreden mensen rond op de afscheidsreceptie van Anne. Anne zelf, maar ook Floor had een goed gevoel over de gang van zaken. Ze had het gezelschap en Anne behoed voor een baan waar ‘sleet op was gekomen’ en bij de nieuwe sollicitanten zaten veelbelovende kandidaten. Bovendien had ze wat kunnen schuiven in de verdere personele organisatie, wat een prettige bijkomstigheid bleek te zijn.

11

bezig met ontdekken, uitproberen en ervaringen opdoen. De twintiger is sterk gemotiveerd, maar wil wel snel resultaat boeken.

30

Een dertiger kent inmiddels zijn sterke en zwakke kanten. Hij wil zich vestigen en kiest een baan bij voorkeur voor wat langere tijd. In de privé-sfeer is hij bezig met het beginnen van een gezin en het kopen/inrichten van een huis. In zijn werk wil de dertiger vooruit komen. Met zijn verstand kan hij de wereld beheersen; hij plant, organiseert, ontwikkelt doelen en stelt prioriteiten. Hij werkt hard en wil carrière maken. Het vermogen zich in anderen in te leven is bij de dertiger nog wat minder ontwikkeld; bovendien bestaat de kans dat hij zich door zijn werkgever meer laat vragen dan redelijk is.

40

Bij een veertiger komt het besef van ouder worden; het leven is al ‘op de helft’. Dat kan tot verschillende ontwikkelingen leiden. Veel veertigers zoeken naar nieuwe waarden en normen. De betekenis van werken in verhouding tot het privé-bestaan verandert. Meer dan wat hij doet, vindt de veertiger het belangrijk wie hij is. Tegelijkertijd krijgt hij door zijn grote mate aan werkervaring meer oog voor beleidsdenken. Voor sommige veertigers gelden nieuwe ontwikkelingen en jonge mensen als een bedreiging. Werk biedt hen structuur om zich te kunnen blijven handhaven in de maatschappij. Anderen proberen verbeten een dergelijke periode van twijfel over te slaan; zij boren extra krachtbronnen aan en vinden na verloop van tijd ófwel een nieuw evenwicht, óf knappen uiteindelijk af. De veertiger neemt kortom de veranderingen in zijn leven met energie ter hand of hij verliest de greep op zijn leven en laat zich voortaan vooral door zijn omgeving sturen.

50

De vijftiger voelt minder drang om zichzelf op de voorgrond te plaatsen. Er ontstaan nieuwe interesses en een harmonieuzer levensstijl. Vaak geeft dit een impuls aan de eigen creativiteit en het onafhankelijk denken. Vijftigers hebben overzicht, ervaring en distantie ten opzichte van hun eigen leven en werk. Degenen die dit nieuwe evenwicht niet vinden, ervaren het arbeidsleven als lang en uitzichtloos. Lichamelijke achteruitgang gaat een rol spelen, het verleden wordt dikwijls een dagelijks onderwerp van gesprek en zij tellen de jaren dat ze nog ‘moeten’ werken.

60

Zestigers zijn op de werkvloer (nog) tamelijk zeldzaam. Vele regelingen geven werknemers van boven de zestig nog altijd de gelegenheid te stoppen met werken en velen maken daar gebruik van. Degene die doorgaat is overduidelijk gemotiveerd. Hij heeft wat minder energie en een wat trager lichaam, maar hij stelt zich wijs op en kan het volhouden. De zestiger is een welkome schakel in een organisatie en kan effectief zijn voor een gezelschap als hij met aandacht en zorg wordt ingezet.

LEVENSFASEN

LEVENSFASEN Wie zorgvuldig wil omgaan met de loopbaan van zijn medewerkers en hun balans tussen werk- en privé-tijd, moet behalve voor hun leeftijd tevens oog hebben voor andere aspecten. Het krijgen van kinderen is niet vast verbonden met een bepaalde leeftijdsfase. Dat geldt eveneens voor een fase waarin iemand bijvoorbeeld veel aandacht en zorg moet besteden aan ouder wordende ouders. De momenten waarop het privé-leven extra aandacht vraagt, zijn niet één op één te koppelen aan een bepaalde leeftijd. Een dertiger is niet per definitie energiek en ambitieus en niet elke vijftigers heeft de balans in zichzelf gevonden. Levensfasenbewust personeelsbeleid is bewust omgaan met de persoonlijke eigenschappen en levensomstandigheden van elke medewerker.

OUDEREN

LEVENSFASENBEWUST PERSONEELSBELEID EN OUDEREN Er is momenteel veel discussie rond langer doorwerken, het minder aantrekkelijk maken van vervroegd pensioen en het belonen van werken boven de 65. Het ligt daarom wellicht voor de hand levensfasenbewust personeelsbeleid te interpreteren als: ouderenbeleid.

ANDEREN

12

Wij hebben het uitdrukkelijk niet alleen over ouderen. Belangrijker is de aandacht te richten op individuele afspraken op basis van individuele verschillen. Een voorbeeld daarvan is een bedrijf dat de pensioenleeftijd optrekt tot 65 jaar, maar tegelijkertijd in de CAO regelt dat iedere medewerker, ongeacht zijn leeftijd of functie, er – geclausuleerd – recht op heeft tijdelijk te

HET MES SNIJDT AAN TWEE KANTEN

WERKGEVER

Voor een werknemer is het motiverend de kans te krijgen zijn werk- en privé-leven op een bevredigende wijze op elkaar af te stemmen en zicht te ontwikkelen op zijn loopbaan op langere termijn. Uiteraard moet hij daarin zelf een actieve rol aannemen. Net als voor de balans tussen zijn werk en privé-leven, moet hij ook verantwoordelijkheden nemen voor de ontwikkeling van zijn eigen loopbaan. U als werkgever kunt bevorderen dat uw werknemers optimaal functioneren. Dat resulteert op den duur in een minimaal verzuimpercentage en in het optimaliseren van expertise van ervaren of oudere medewerkers.

IN EIGEN TEMPO Voor de directie die overtuigd is van het belang van goed personeelsbeleid, is het moment daar om een start te maken met een levensfasenbewuste methode. Dat betekent uiteraard een tijdsinvestering. In hoeverre het daarnaast een financiële investering betreft, is afhankelijk van de vraag of een gezelschap al personeelsinstrumenten heeft die het inzet voor een brede groep medewerkers. Is er al een budget voor scholing? Zijn er voldoende maatregelen genomen om fysieke belasting te beperken? Is er tijd beschikbaar voor personeelsbeleid? Een aantal maatregelen kost geen tot weinig geld. Interne vormen van scholing binnen de organisatie en interne coaching van nieuwe medewerkers door een ervaren collega zijn daar voorbeelden van.

WERKNEMER

2 DE MOEITE WAARD EN WAAROM?

worden ontzien. Vanzelfsprekend is dat voor een groot productiebedrijf gemakkelijker dan voor een veel kleiner toneelgezelschap. Maar dat is geen reden af te zien van een benadering die rekening houdt met de specifieke situatie van een individuele werknemer.

DE MOEITE WAARD Kies voor een aanpak die bij u past

Het beste is vaak te kiezen voor een bescheiden aanpak in een rustig tempo. Een realistische instelling is vereist: de verwachtingen moeten de feitelijke mogelijkheden niet te boven gaan. Pak daarom niet alles tegelijk aan en maak een plan van aanpak dat aansluit bij de mogelijkheden van uw gezelschap en van de medewerkers die het plan moeten uitvoeren.

DORA

‘Wat ik vaak zo moeilijk vind’, zegt Dora, ‘is dat ik er soms een beetje buiten val. Kijk, ik heb aan de wieg gestaan van de oprichting van dit gezelschap en van alle mensen met wie ik begon is eigenlijk niemand meer over. Dat is op zich niet erg. Ik speel nog steeds graag. Maar we zitten nu eenmaal in de provincie en al die jonge acteurs zijn ontzettend leuk om mee te werken maar ze wonen in Amsterdam. Voor die drie maanden dat ze worden ingehuurd, vinden ze hier allemaal wel een onderkomen en dan trekken ze samen op, lekker eten, de kroeg in, enzovoort. Dat breng ik niet meer op. Ik woon hier en ga gewoon naar huis. Trouwens, ik vind het ook wel heel zwaar als we met de voorstelling gaan reizen. Dus in hun ogen ben ik dan al gauw een ouwe zeur. Ik ben erg blij dat ik de kans krijg om andere dingen te gaan doen en wat minder te spelen. Zo heb ik een goede scholing gedaan op het gebied van educatie en geef ik nu ook les. Het gezelschap heeft me daarin gestimuleerd en heeft ook financieel bijgedragen aan die cursus. Logisch trouwens, want het mes snijdt aan twee kanten, zij hebben de rollen voor een ouwetje als ik ook niet voor het oprapen.’

KEES

Kees is al jaren acteur. Als veertiger is hij in vaste dienst bij een gezelschap. Niet zo’n echt grote jongen die jaarlijks de hoofdrol speelt in slechts één of twee producties en intussen voor twaalf maanden wordt uitbetaald, eerder iemand die in iedere productie wel een rolletje heeft. Hij moet hard werken en veel reizen. Is dat nog wel op te brengen? Kees vindt van wel. Ja, hij moet lange dagen maken en hij is veel van huis en nee, dat is lang niet altijd gemakkelijk. Zeker niet nu zijn kinderen aan het puberen zijn geslagen. Kleintjes laat je met een gerust hart achter onder de hoede van de vertrouwde oppas. Maar daarvoor voelen ze zich nu te groot. Kees en zijn vrouw Els schipperen nu een beetje; een enkele keer laten ze de kinderen alleen, nu eens is Els wat meer thuis en dan weer Kees. In de praktijk komt het echter erop neer dat Kees veel vaker verstek moet laten gaan. Maar ook nu zegt Kees: ‘Daar heb ik zelf voor gekozen, dat hoort nu eenmaal bij het vak van acteur en daar staat tegenover dat ik erg veel plezier in mijn werk heb. Wat ik moeilijk vind, is dat ik daarmee wel veel vraag van mijn vrouw en kinderen, van de achterban. Het zou prettig zijn als het bedrijf zich daar bewust van was en naar die achterban ook nu en dan eens een blijk van waardering zou geven, onder de noemer “kleine moeite groot effect”. Een barbecue waar “aanhang” niet welkom is, is dan gewoon niet handig. Een leuk Sinterklaasfeest voor het hele gezin wordt wel gewaardeerd.’ ‘‘Zeg,’ vraagt Kees, ‘Is dat nu eigenlijk ook leeftijdsbewust personeelsbeleid?’

13

Hoofdstuk 3

EEN PLAN

GROTE VERSCHILLEN

Door op een systematische manier te werk te gaan, boekt u de meeste resultaten. Voor een organisatie die al een behoorlijk doorgevoerd personeelsbeleid kent, is dat eenvoudig op te pakken. Voor anderen levert de wetenschap dat het te voorkomen is dat medewerkers ontevreden of gefrustreerd raken of – erger nog – door een burn-out langdurig uitvallen, misschien net die motivatie om levensfasenbewust personeelsbeleid serieus ter hand te nemen. Dat kost weliswaar tijd en energie, maar hoeveel meer tijd kost het u als een medewerker afbrandt of gedemotiveerd raakt! Het voeren van reïntegratiegesprekken kost veel tijd en energie., Het loont de moeite preventief te werk te gaan en een goed plan van aanpak te ontwikkelen.

EEN SYSTEMATISCHE, PROFESSIONELE AANPAK U bent als directie overtuigd van het belang om bewust en doelgericht om te gaan met de leeftijd en levensfasen van uw medewerkers. Stap één is dan: weten waarmee u rekening moet houden, zowel vanuit het bedrijf als vanuit de werknemers. Om tot een goede aanpak te komen is het zaak duidelijkheid te hebben over: • de koers van het gezelschap voor de komende tijd, de vragen en behoeften van het bedrijf; • de mogelijkheden en beperkingen van de medewerkers, hun vragen en behoeften. Het gezelschap moet presteren, tegelijkertijd moeten medewerkers optimale mogelijkheden krijgen om hun taak uit te voeren. Het belang van het bedrijf en dat van de medewerker liggen lang niet altijd in elkaars verlengde, al wil men dat in een familiecultuur, waar een aantal gezelschappen zich goed bij voelt, wel eens geloven. Zoals bij alle stappen die u neemt op het terrein van levensfasenbewust personeelsbeleid geldt ook hier: bepaal uw eigen maat. Handel binnen de grenzen van uw eigen mogelijkheden.

HET GEZELSCHAP Welke koers volgt u? De ambities en voornemens van een gezelschap zijn neergelegd in een beleidsplan of subsidieaanvraag. Daarin staat verwoord welke koers u gaat voeren en wat de specifieke vragen en behoeften van de onderneming zijn. Hierin zit overigens ook een belangrijke beperking: veruit de meeste gezelschappen denken niet veel verder vooruit dan een jaar of vier. Voor een langere periode zijn er mogelijk wel verwachtingen, maar in elk geval weinig zekerheden. Bovendien gaat het in deze wereld om het maken van een artistiek product en is een goede bedrijfsvoering vaak gebaat bij een periodieke wisseling van de artistieke top. Dat heeft nogal eens grote gevolgen voor de organisatie en de personele invulling, niet alleen bij de medewerkers met een ‘artistieke’ functie, maar ook in de rest van het bedrijf. De neiging om niet langer vooruit te kijken dan een beperkt aantal jaar kan een belemmering vormen voor een personeelsbeleid. Daar is juist een plan op de langere termijn van belang, bijvoorbeeld als het gaat om een evenwichtige opbouw van het personeel naar leeftijd.

Het ideale beeld van het personeelsbestand Naar aanleiding van het toekomstbeeld van uw organisatie is het mogelijk uw vragen en behoeften op een rijtje te zetten. Op grond daarvan kan een directie vaststellen hoe het personeelsbestand moet zijn samengesteld. U kunt vaststellen welke taken moeten worden uitgevoerd en wat daarvan de omvang is. U kunt ook vaststellen of bepaalde functies het beste door een vaste medewerker kunnen worden vervuld of dat u daarvoor juist een kortlopend verband aangaat. Het is goed u een beeld te vormen van hoe het personeelsbestand er idealiter zou moeten uitzien. Vervolgens is het zaak vast te leggen hoe het personeelsbestand er in een komende periode op basis van de behoeften en ook op basis van de beperkingen daadwerkelijk kan

3 EEN PLAN

I

nvesteren in levensfasenbeleid loont altijd; of u nu een groot of klein gezelschap leidt, structureel of projectmatig werkt, en een goed ontwikkeld personeelbeleid voert of personeelszaken slechts ‘bij’ uw takenpakket heeft genomen. Besteed om te beginnen aandacht aan uw medewerkers; hebben ze plezier in hun werk, complimenteert u ze wel eens met hun werk? Kunnen ze werk en privé goed combineren, zijn ze lichamelijk fit, past het werk (nog) bij ze of zijn ze wellicht toe aan een nieuwe uitdaging? Praat daarover en overleg met ze wat u kunt doen aan eventuele problemen of beperkingen.

PROFESSIONEEL Zet systematisch stappen

GEZELSCHAP TOEKOMSTBEELD

IDEALE PERSONEELSBESTAND Passend bij uw toekomstbeeld

15

uitzien. Daarbij speelt dus ook de afweging in hoeverre en op welke terreinen de organisatie gebruik maakt van kortlopende arbeidscontracten (voor één of enkele producties) en van het verstrekken van opdrachten (vaak aan freelancers; in dat geval ontstaat er geen arbeidsrelatie, maar verstrekt men een opdracht aan een zelfstandige). De vragen en behoeften van het gezelschap zijn daarbij richtinggevend maar niet allesbepalend. De beschikbare financiële middelen geven grenzen aan. En u begint niet met een schone lei: u bent al ergens gehuisvest, er zijn al mensen in dienst, niet alle gevraagde kwaliteiten zijn even gemakkelijk aan te trekken en soms worden aan bestaande functies nieuwe eisen gesteld.

REËEL PERSONEELSBESTAND Inzicht geeft overzicht

Een foto van het personeelsbestand Maak een foto van het personeelsbestand, liefst een driedimensionale. Ofwel: stel een personeelsprofiel op. Bekijk uw gezelschap met distantie: het personeelsbestand, de leeftijdsopbouw, de doorstroming, het verzuim, de verschillen in onderscheiden functies, bijvoorbeeld tussen de direct aan producties gekoppelde functies en de overige, indirect aan producties gekoppelde functies. Het expliciet vaststellen van een personeelsprofiel geeft inzicht, ook aan wie dacht daar al een goed overzicht van te hebben. Voor een dergelijke analyse van het personeelsbestand zijn hulpmiddelen ontwikkeld, zoals de ‘leeftijdsspiegel’, ‘Meten is weten’ en de ‘50+ scan’. Een lijst van aandachtspunten die bij het opstellen van een personeelsprofiel van belang zijn en verwijzingen naar voorbeelden van meetinstrumenten vindt u in bijlage 1.

WERKNEMERS WENSEN

DE WERKNEMERS Hun wensen en behoeften Na het in kaart brengen van de vragen en behoeften van uw organisatie (met de nodige gevolgen voor het personeelsbestand) en het creëren van een beeld van de feitelijke situatie op personeelsgebied, bent u op de helft van uw inventarisatie. Een tweede stap is de vragen en behoeften van werknemers op korte en langere termijn te inventariseren. Welke loopbaanverwachting hebben zij en hoe zien ze de balans tussen werk- en privé-leven? Om de behoeften van uw personeel in kaart te brengen zijn gesprekken op en rond de werkvloer niet voldoende; voer daarom regelmatig – bij voorkeur eens per jaar – wat formelere functioneringsgesprekken. Het functioneringsgesprek is een belangrijk en onmisbaar instrument voor het voeren van goed personeelsbeleid en dus ook voor een goed levensfasenbewust beleid. De resultaten kunt u gebruiken bij het doorontwikkelen van dat beleid. U moet als directie wel helemaal achter het houden van functioneringsgesprekken staan, actief betrokken zijn, interesse tonen in de voortgang en de resultaten gebruiken.

FUNCTIONERINGSGESPREKKEN Een goed zicht op korte en lange termijn

16

Functioneringsgesprekken Bij het voeren van functioneringsgesprekken kunt u een vast aantal afgesproken onderwerpen aan bod laten komen. Dat maakt het u en uw werknemers mogelijk conclusies te trekken, vergelijkingen te maken en ontwikkelingen in kaart te brengen. Ook kunt u afspraken vastleggen, waaraan u en uw werknemers zich vervolgens dienen te houden. Voor een groter gezelschap is het aan te bevelen dat de gesprekken worden gevoerd door een directe leidinggevende, die een goed zicht heeft op het functioneren van de medewerker, de belasting van het werk en de belastbaarheid van de werknemer. In bijzondere gevallen kan men de directie inschakelen. Functioneringsgesprekken tussen werkgever (in de persoon van de directeur of de directe leidinggevende) en werknemer zijn essentieel om inzicht te krijgen in elkaars behoeften en mogelijkheden. U creëert een overlegsituatie waarin u en uw medewerker diens functioneren in de breedste zin van het woord bespreken. De plannen van de organisatie komen aan de orde, net als de plannen van de werknemer binnen het gezelschap. Een functioneringsgesprek biedt de kans tijdig aandacht te besteden aan signalen van verminderd functioneren of de oorzaken van ontevredenheid in kaart te brengen. Het is daarnaast de gelegenheid bij uitstek om te praten over wensen en behoeften op het gebied van scholing en ontwikkeling en over werkbelasting en werkdruk. Samen met de medewerker bespreekt u wat er goed gaat, op welke punten verbeteringen wenselijk zijn en hoe deze eventueel tot stand kunnen worden gebracht. Daarnaast stelt u samen doelen met betrekking tot opleiding of functioneren in de toekomst. Dat laatste aspect kunt u vastleggen in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Voor werknemers kan een functioneringsgesprek soms bedreigend lijken. Maak daarom uw bedoelingen goed duidelijk. Een functioneringsgesprek is geen beoordelingsgesprek, heeft

geen invloed op de hoogte van het salaris en er valt aan beide kanten meer mee te winnen dan te verliezen. Wanneer u het goed aanpakt, voelt een werknemer zich hierdoor op een prettige manier serieus genomen. Voor acteurs, regisseurs en andere leden van de artistieke staf lijken soms andere spelregels te gelden. Dat is niet onbegrijpelijk. Zij krijgen onmiddellijk feedback van collega’s, publiek en pers. De ervaring leert echter dat ook deze groep belang heeft bij een functioneringsgesprek, zeker als er sprake is van een wat langere arbeidsrelatie. Ook een artistiek medewerker speelt immers een rol in de organisatie, achter de schermen en in de omgang met collega’s.

POP: persoonlijk ontwikkelingsplan Het is een groot woord en het stuit sommigen wellicht tegen de borst, maar een voor de hand liggend onderdeel van het persoonsdossier van een medewerker is een persoonlijks ontwikkelingsplan (POP). Een POP is een door de werknemer opgesteld plan, waarin hij zijn huidige en toekomstige positie en zijn ambities beschrijft. Een goed moment om een POP op te stellen is rond een functioneringsgesprek, wannneer alle belangrijke zaken voor de korte en langere termijn aan de orde komen, als een moment van reflectie. Sommigen vinden het prettig om zo’n POP vooraf te maken als voorbereiding, anderen gebruiken een POP als vorm van verwerking van het gesprek.

POP Eigen ambities vastleggen

3 EEN PLAN

Bekijk ook bijlage 2: functioneringsgesprek, hoe voert u dat?

De aandachtspunten die u kunt gebruiken bij het opstellen van een POP vindt u in bijlage 3.

OVERZICHT GEEFT INZICHT Een serie functioneringsgesprekken en een stapel verslagen bieden nog geen inzicht. Als de functioneringsgesprekken in een vast ritme worden gehouden, bijvoorbeeld eens per jaar, kunt u na afloop van een jaarlijkse ronde alle gesprekken bij elkaar brengen in een gezamenlijk gesprek met de leidinggevenden. U kunt trends vaststellen, vanuit een overzichtspositie conclusies trekken en lijnen uitzetten. Naast algemene lijnen moet er natuurlijk ook oog zijn voor individuele situaties. De kant van de werknemers, hun vragen, behoeften, hun verwachtingen op korte en lange termijn zijn hiermee in beeld gebracht en van algemene en individuele conclusies voorzien.

EEN PLAN Nu is er voldoende informatie voorhanden om de inbreng van beide zijden in één plan onder te brengen. Hoe kunt u met uw medewerkers komen tot een vorm van maatwerk, die een optimaal effect oplevert voor de werkgever en tegelijkertijd een zo groot mogelijke motivatie en een bevredigende balans tussen werk en privé voor de werknemer? Het plan bevat een beleid dat u de komende jaren gaat voeren en dat jaarlijks concreet wordt bijgesteld en ingevuld, bescheiden van omvang en met een overzichtelijk aantal voornemens.

De lijnen bij elkaar brengen

PLAN Rekening houden met beide zijden

Wat kan wel en wat kan niet? De wetgeving biedt vaak mogelijkheden maar levert tevens beperkingen op. Maatschappelijke ontwikkelingen, ontwikkelingen binnen de sector en ontwikkelingen binnen de organisatie bepalen ook de grenzen aan het mogelijke. Binnen die grenzen blijft er een groot veld over waarover het beleid zich kan uitstrekken. Daarover gaat hoofdstuk 4. De instrumenten die u kunt hanteren om goed (levensfasenbewust) personeelsbeleid gestalte te geven, beschrijven wij daarna in hoofdstuk 5.

17

Hoofdstuk 4

DE GRENZEN VAN HET SPEELVELD

18

NIET ALLES MAG OF KAN

MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN / WET- EN REGELGEVING:

STEEDS MEER PERSOONLIJKE KEUZEN

WET- EN REGELGEVING

De samenleving is meer divers en individualistisch geworden. Mensen hebben behoefte aan flexibele regelingen die hen in staat stellen in te spelen op persoonlijke omstandigheden. Zo kunnen ze tijdens het spitsuur van hun leven wat minder willen werken om meer tijd te hebben voor hun kinderen. Even meer tijd willen steken in studie en scholing kan een reden zijn om op het werk wat gas terug te nemen, om daarna juist de loopbaan aantrekkelijker en uitdagender te maken. Ook de zorg voor een zieke partner of ouder doet de balans doorslaan naar tijdelijk meer tijd voor privé-aspecten. Juist in de theatersector is de combinatie tussen loopbaan en zorgtaken niet altijd eenvoudig.

4 DE GRENZEN VAN HET SPEELVELD

U

wilt in uw personeelsbeleid zorgen voor een goed evenwicht tussen werk en privé en u wilt aandacht schenken aan loopbaanplanning. Vanzelfsprekend moet u daarbij rekening houden met wet- en regelgeving. Die biedt mogelijkheden maar stelt ook grenzen. Eveneens van belang zijn allerlei maatschappelijke ontwikkelingen. Zo kijkt men nu anders aan tegen de verdeling van zorgtaken tussen partners dan enkele decennia geleden. Steeds minder geldt een lang dienstverband als een doel dat moet wordennagestreefd. Maatschappelijke ontwikkelingen hebben invloed op de vragen en behoeften van werknemers en op de keuzen van werkgevers. Dan heeft u nog rekening te houden met de kenmerken van en ontwikkelingen binnen de eigen sector met de voor het theater specifieke cultuur en de daarmee samenhangende normen voor bijvoorbeeld ziekmelden, het maken van intensieve werkweken etcetera. Het bestaan van een van subsidie afhankelijk gezelschap is vaak maar voor een beperkte periode gegarandeerd. Bovendien wisselt met enige regelmaat de (artistieke) leiding. Een nieuwe leiding wil graag een eigen richting bepalen en dat betekent nogal eens wisselingen in het personeelsbestand, waardoor voor een aantal medewerkers geen ruimte meer is binnen de organisatie. Al met al is denken en plannen voor een wat langere termijn niet gemakkelijk in de theatersector. Dat heeft allemaal invloed op uw mogelijkheden om meer ruimte te creëren tussen werk- en privé en voor het begeleiden van de loopbaan van medewerkers.

De overheid streeft, met het oog op de vergrijzing, een samenleving na waarin zoveel mogelijk mensen werken. Daarom zorgt zij voor wet- en regelgeving die het mensen mogelijk maakt persoonlijke keuzes te doen. Ook uw werknemers kunnen, en zullen waarschijnlijk in steeds sterkere mate, een beroep gaan doen op die wet- en regelgeving.

DE WET ARBEID EN ZORG De Wet Arbeid en Zorg regelt het verlof rondom het krijgen en hebben van kinderen, van zwangerschaps-, bevalling-, adoptie- tot ouderschapsverlof. Maar ook het calamiteiten- en ander kort verzuimverlof en het kort- en langdurend zorgverlof maken deel uit van deze wet. Veel informatie daarover is te vinden op de website van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid: www.verlofregelingen.szw.nl.

ZORG Ruimte voor zorgtaken

Voor een korte kennismaking zetten we in bijlage 4 de verschillende regelingen rondom verlof kort op een rij.

LEVENSLOOPREGELING De levensloopregeling is zeer onlangs in het leven geroepen om in te spelen op de behoefte van steeds meer mensen om hun werk te combineren met andere verantwoordelijkheden, taken en behoeften. De regeling is per januari 2006 van kracht geworden. Via de regeling kunnen werknemers sparen om zich periodes van verlof te kunnen veroorloven, zoals ouderschapsverlof of langdurend zorgverlof wanneer de combinatie werk en zorg zwaar weegt. Of om eens helemaal tot rust te komen en nieuwe inspiratie op te doen in een sabbatical of studieverlof. Ook kan de regeling worden ingezet om een verlof voorafgaand aan het pensioen te financieren of om een tijdlang parttime te kunnen werken. Voor theatergezelschappen zal de levensloopregeling geheel eigen problemen met zich mee brengen. Te denken valt aan de uitgesproken pieken en dalen waarmee een gezelschap elk seizoen moet werken en aan de grote afhankelijkheid tussen medewerkers aan een productie onderling. Te denken valt ook aan de vele kortlopende contracten en hoe daaruit iets op te bouwen. Een collectief aanbod dat door de VNT wordt voorbereid vormt een positief

LEVENSLOOP Keuzemogelijkheden om vrije tijd te sparen

19

hulpmiddel waardoor waarschijnlijk meer medewerkers op een zinvolle manier aan een levensloopregeling kunnen deelnemen. Het zal ongetwijfeld enige tijd duren voor de effecten van de regeling in onze sector duidelijk zichtbaar worden. Hoe de regeling in elkaar steekt leggen wij uit in bijlage 5.

MINDER WERKEN

WET AANPASSING ARBEIDSDUUR De Wet Aanpassing Arbeidsuur (WAA) geeft mensen die wat meer of minder willen werken daartoe het recht. Alleen als uw bedrijf daardoor aantoonbaar in problemen komt, mag u een verzoek daartoe van uw medewerker weigeren. Om gebruik te maken van de WAA moet de werknemer tenminste een jaar bij u in dienst zijn. De werknemer moet ten minste vier maanden van tevoren een schriftelijk verzoek indienen waarin hij aangeeft vanaf welke datum hij meer of minder wil werken, om hoeveel uur het gaat, en hoe hij die uren over de werkweek wil verdelen. Dat verzoek moet de werkgever honoreren voor wat betreft het aanvangstijdstip en de omvang van de aanpassing, maar u heeft het recht af te wijken van de voorgestelde verdeling van de uren omwille van het bedrijfsbelang. Als het bedrijf in zware moeilijkheden zou komen door het meer danwel minder werken van de werknemer, dan kan de werkgever het verzoek helemaal afwijzen. Bijvoorbeeld als de vermindering leidt tot ernstige problemen voor de bedrijfvoering bij herbezetting van de vrijgekomen uren. Ook als de veiligheid in gevaar dreigt te komen of als er onoplosbare roostertechnische problemen dreigen te ontstaan, geldt dat als gegronde reden om het verzoek niet in te willigen. Brengt een vermeerdering van de arbeidsduur ernstige financiële of organisatorische problemen met zich mee? Is er niet voldoende werk voorhanden of is de formatieruimte of de personeelsbegroting niet toereikend? Ook dan hoeft de werkgever niet akkoord te gaan met het verzoek.

Uitzondering voor kleine gezelschappen

KINDEROPVANG

Uitzondering WAA Deze regeling geldt overigens niet voor een bedrijf met minder dan tien werknemers. De wet zegt dat een werkgever van zo’n bedrijf zelf een oplossing moet vinden.

WET KINDEROPVANG Per 1 januari 2005 is de Wet Kinderopvang van kracht geworden. De overheid vindt dat kinderopvang een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van ouders, werkgevers en het Rijk. De ouders kiezen het kinderopvangcentrum of gastouderbureau, zij sluiten de overeenkomst en betalen de factuur. Als werkgever kunt u bijdragen in de kosten, maar dat is niet bij wet verplicht. In de CAO Nederlands Theater is een artikel opgenomen over kinderopvang waarin staat dat de werknemer onder bepaalde voorwaarden, opgenomen in de Uitvoeringsregeling Kinderopvang Stichting Sociaal Fonds Theater, recht heeft op een bijdrage. De Wet Kinderopvang regelt een tegemoetkoming in de kosten van het Rijk, die door de belastingdienst in termijnen aan de ouders wordt betaald. Voor die bijdrage komen ouders in aanmerking als beide ouders werken en gebruikmaken van geregistreerde kindercentra of gastouderbureau’s. Of ze de bijdrage daadwerkelijk krijgen en hoe hoog die is, is afhankelijk van de hoogte van het gezamenlijk inkomen, het aantal opvanguren, het uurtarief van de opvang, het aantal kinderen en het soort kinderopvang (bijvoorbeeld dagopvang voor nul- tot vierjarigen, buitenschoolse opvang voor kinderen in de basisschoolleeftijd, et cetera.). Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft de brochure Wet kinderopvang 2005, informatie voor werkgevers samengesteld. Deze is gratis op te vragen bij postbus 51, via www.postbus51.nl of telefoonnummer 0800-8051.

MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN / WET- EN REGELGEVING: LANGER WERKEN

DRUK OP LANGER WERKEN

Wet- en regelgeving maakt het mensen meer en meer mogelijk een individuele invulling te geven aan leven en werken. Prettig voor de mensen maar het belang van de overheid is ook duidelijk: in Nederland moeten zoveel mogelijk mensen aan het werk om de toenemende vergrijzing op te vangen. Dus liever een verlofregeling en een kinderopvangregeling dan ouders die zich genoodzaakt zien met werken te stoppen om voor de kinderen te zorgen. Liever een sabbatical en studieverlof faciliteren, dan werknemers die voortijdig afhaken. Veel mensen aan het werk, maar ook iedereen zo lang mogelijk fris en vitaal, is het streven. En bij alle keuzemogelijkheden die mensen anno 2006 hebben en krijgen, wordt één optie steeds lastiger

20

gemaakt: die van eerder stoppen met werken. De druk om langer te werken wordt vanuit de overheid steeds sterker opgevoerd. Bestaande VUT- en prepensioenregelingen zijn verdwenen of gaan verdwijnen. De levensloopregeling biedt de mogelijkheid te sparen voor een verlof voorafgaand aan het pensioen, maar dat is een betrekkelijk mager alternatief.

WET GELIJKE BEHANDELING Bijna in tegenspraak met het streven om ouderen zo lang mogelijk vitaal aan het werk te houden, is de reikwijdte van de Wet Gelijke Behandeling, die op 1 mei 2004 in werking trad. De in vele CAO’s (ook in de CAO Nederlands Theater) opgenomen extra vrije dagen voor ouderen staan ten gevolge van deze wet ter discussie.

ONTWIKKELINGEN IN DE SECTOR: VEEL LOSSE VERBANDEN

GELIJKE BEHANDELING Geen onderscheid naar leeftijd

DE SECTOR

ARBEIDSOVEREENKOMSTEN VOOR BEPAALDE TIJD Wanneer een werkgever een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd afsluit met een werknemer, dan zijn de CAO Nederlands Theater en de wet- en regelgeving zoals hierboven besproken van toepassing als bij een vast dienstverband. Bepaalde zaken blijven bij kortlopende contracten echter buiten bereik van de werknemer: zo kan hij geen aanspraak maken op de Wet Aanpassing Arbeidsduur, waarvoor de bepaling geldt dat de werknemer tenminste één jaar in dienst moet zijn. Datzelfde criterium geldt bijvoorbeeld ook voor het ouderschapsverlof. Na afloop van zijn dienstverband kan de werknemer, wanneer hij nog geen zicht heeft op een ander contract, wellicht in aanmerking komen voor een werkloosheidsuitkering.

WET WERKLOOSHEID

KORTE DIENSTVERBANDEN

WERKLOOSHEID

Iedereen die geheel of gedeeltelijk werkloos wordt kan, onder bepaalde voorwaarden, het verlies aan inkomen voor een bepaalde periode opvangen met een WW-uitkering. De meeste voorwaarden zijn voor iedereen hetzelfde. Zo moet men jonger zijn dan 65 jaar, beschikbaar zijn om te werken en zijn werkloosheid niet zelf veroorzaakt hebben (bijvoorbeeld wegens wangedrag, of door zelf ontslag te nemen). Voor vrijwel alle beroepsgroepen geldt verder de ‘26 uit 39 weken’-eis. Die houdt in dat een werkloze in de 39 weken voor de eerste werkloosheidsdag minimaal 26 weken in loondienst moet zijn geweest. In de theatersector geldt een uitzondering op die regel. Voor zover artiesten in een onregelmatig patroon werkzaam zijn (en daarvoor moet men meerdere contracten hebben), moeten zij 16 uit 39 weken hebben gewerkt om een WW-uitkering te kunnen ontvangen. Overigens is de Werkloosheidswet in 2006 aan verandering onderhevig. Met ingang van 1 januari 2006 is er een verandering in de WW-premieheffing doorgevoerd en er zijn nog andere wijzigingen in de regelgeving te verwachten.

4 DE GRENZEN VAN HET SPEELVELD

De klassieke arbeidsverhouding waarbij werknemers vast in dienst zijn bij een werkgever lijkt in Nederland gedeeltelijk te verschuiven naar arbeidsrelaties die gebaseerd zijn op lossere verbanden. Dat speelt ook in de theaterwereld, waar bijvoorbeeld nog maar weinig acteurs in vaste dienst zijn bij de gezelschappen. Veel mensen die een artistieke functie vervullen, worden per productie ‘ingevlogen’. De mate waarin de wet- en regelgeving die we in dit hoofdstuk de revue hebben laten passeren van toepassing is op die medewerkers hangt af van de manier waarop die kortdurende arbeidsrelatie wordt geformaliseerd. U kunt als werkgever gebruik maken van kortlopende arbeidscontracten (arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd), maar u kunt ook opdrachten verstrekken aan mensen die als zelfstandige opereren.

DE TECHNISCHE MAN

‘Mijn technische man had al eerder een balletje opgegooid: eigenlijk zou hij wat minder willen werken. Maar nu kwam hij echt bij me met de mededeling dat hij eens met me wilde praten. Toen wist ik het wel: hij zou die vraag nu echt serieus bij me neerleggen. Ik heb hier en daar eens bij collega’s geïnformeerd en hoorde wel wat oplossingen. Zo had een technicus bij een van de grote gezelschappen net dezelfde vraag gesteld, omdat hij vader was geworden en ontzettend graag tijd wilde steken in het vaderen. Hij had zelf trouwens ook goed nagedacht over wat zowel voor hem als voor het gezelschap een goed werkbare formule zou zijn: per jaar één productie minder. Voor die productie zou dan een tijdelijke vervanger zijn werkzaamheden kunnen overnemen. En hij zou in die tijd lekker fulltime voor zijn kind kunnen zorgen. Prima natuurlijk in een situatie waar per productie een behoorlijke staf techniek meedraait, maar voor ons ligt het toch wat anders. Als klein jeugdtheater kun je niet zomaar dé technische man laten vervangen. Bovendien wilde onze Jan echt één dag per week minderen. Ik zag eigenlijk maar een oplossing: allemaal minder werken maar dan wel een langere speelperiode invoeren. Ik dacht dat het een moeizame weg zou worden en besloot het plan eerst aan de acteurs voor te leggen. Wat bleek, ze hadden er geen van allen problemen mee. Voor een van de actrices kwam het zelfs erg goed uit: zo zou ze gemakkelijker de wekeneis halen voor de WW.’

21

22

Uitgebreide informatie over de Werkloosheidswet en de toepassing daarvan is onder meer te vinden op www.szw.nl, de website van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Voor de sector staat er goede informatie op de website van de VNT: www.vnt.nl en op de website van ZIP: www.ZIP.nl. Het is van belang de termijnen en spelregels van deze wet goed te kennen. Het komt regelmatig voor dat kleine aanpassingen in de duur of omvang van contracten voor de tijdelijke medewerkers positieve effecten kunnen hebben. Houd er indien mogelijk rekening mee, dat werknemers van wie het contract met vijf uur per week of meer vermindert, recht hebben op WW.

WET WERK EN INKOMEN KUNSTENAARS (WWIK)

WWIK

Sinds 1 januari 2005 is de Wet werk en inkomen kunstenaars van kracht. De WWIK geeft kunstenaars het recht op een aanvulling op hun inkomen als zij met het uitoefenen van hun beroep (nog) niet in hun (totale) levensonderhoud kunnen voorzien. Hiermee steunt deze wet de kunstenaar bij het opbouwen van een rendabele beroepspraktijk. De wet maakt daarbij geen onderscheid tussen scheppende kunstenaars (bijvoorbeeld schilders en beeldhouwers) en herscheppende kunstenaars (bijvoorbeeld acteurs). Zie voor informatie de website van Kunstenaars & Co: www.kunstenaarsenco.nl.

Bij theatergezelschappen is het heel gebruikelijk dat werkzaamheden als licht-, decor-, en kostuumontwerp en atelierwerk wordt uitbesteed aan daarin gespecialiseerde bedrijven. Hetzelfde geldt voor schrijfopdrachten. Een gezelschap treedt dan op als opdrachtverstrekker. Hoewel de werkgever in deze gevallen geen formele arbeidsverhouding en gezagsverhouding heeft met de opdrachtnemer, blijft hij verantwoordelijk voor voorzieningen, bijvoorbeeld voortkomend uit de Arbowetgeving.

Verklaring arbeidsrelatie (VAR)

OPDRACHTNEMERS Inspelen op termijnen

VAR

Als u werkzaamheden laat uitvoeren door een opdrachtnemer kan er onduidelijkheid bestaan over uw arbeidsrelatie. Om zekerheid te verkrijgen over het karakter van uw arbeidsrelatie kunt u de opdrachtnemer vragen om een zogenaamde Verklaring Arbeidsrelatie (VAR). Met deze verklaring weet u of u te maken heeft met een zelfstandig ondernemer en of u dientengevolge gevrijwaard ben van betaling van premies werknemersverzekeringen en loonbelasting. Meer informatie over de Verklaring Arbeidsrelatie vindt u in de brochure De Verklaring arbeidsrelatie van de Belastingdienst. Deze brochure kunt u downloaden via www.belastingdienst.nl of bestellen bij de Belasting Telefoon: 0800-0543.

4 DE GRENZEN VAN HET SPEELVELD

OPDRACHTEN AAN ZELFSTANDIGEN

ILONKA

‘’t Goeie van een crisis is dat het het begin is van een verandering’, vindt de veertigjarige Ilonka. ‘Ik was als maker van locatietheater als een waanzinnige bezig: het is mijn passie en dan let je toch niet op geld? Of ja, natuurlijk doe je dat wel want je wilt de mensen die je in dienst hebt normaal betalen en de subsidie die net is gekort, is daarvoor eigenlijk niet toereikend. Ik ging nog harder lopen: “geld uit de markt halen” was het devies, dus projecten binnenhalen, onderhandelen over uitkoopsommen, en, laat die mensen van de CAO het niet horen, vakanties maar overslaan, enzovoort. Ik ging maar door, en omdat mijn partner bij dezelfde groep werkt met dezelfde bezieling, was hij niet degene die mij een halt toeriep. We deden het samen. Totdat ik met mijn neus op de feiten werd gedrukt: ik kreeg serieuze gezondheidsproblemen en stond voor een fait accompli: ik werd voorlopig op non-actief gesteld en mocht als het goed ging pas langzaam weer beginnen. In zo’n periode ga je eens goed nadenken: waar was ik nou mee bezig? Een uit de hand gelopen hobby? Een vak? En moest dat dan mijn hele leven beheersen? Inmiddels heb ik het wel weer op de rit. We hebben twee kinderen geadopteerd en ik ben minder gaan werken, zestig procent. Maar als ik heel eerlijk ben moet ik toegeven dat dat mooier klinkt dan het is: het is immers zestig procent van de honderd vijftig die ik eerst werkte en dat is nog teveel. Ik vraag me serieus af hoe het anders moet. We maken waanzinnig mooie dingen, en gelukkig werkt iedereen hier met net zoveel inzet, maar tegelijkertijd vraag ik me af: Blijven zij wel op de been? Stagiaires: ze willen graag en wij gaan er maar al te graag op in, maar ze worden hier voor de leeuwen gegooid en als ze niet uitkijken worden ze helemaal “uitgewoond”. Fatsoenlijk begeleiden is er eigenlijk niet bij. Misschien moet het allemaal wel anders. Ik zou daar eigenlijk ontzettend graag eens over willen praten.’

23

Hoofdstuk 5

DE INSTRUMENTEN

24

BEGIN MET WAT VOOR DE HAND LIGT

INSTRUMENTEN Wat kunt u doen om uw plan uit te voeren

VANZELFSPREKEND

Ook hier geldt weer dat u eenvoudigweg kunt beginnen met de dingen die niets kosten, maar wel van het grootste belang zijn. Zaken die voor veel werkgevers een vanzelfsprekendheid zijn, zoals regelmatig een compliment of schouderklopje geven, aandacht besteden aan persoonlijke momenten, zoveel mogelijk een beroep doen op de sterke kanten van medewerkers, en zich realiseren dat sommige functies een stevige mentale en/of fysieke belasting veroorzaken.

ZORGEN VOOR GOEDE ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN Onder goede arbeidsomstandigheden valt een groot aantal maatregelen, waaronder maatregelen in de sfeer van de organisatie van het werk. Los hiervan kunt u zorgen voor een veilige en gezonde werkomgeving, voor ergonomische aanpassingen op de werkplek en voor ergonomisch verantwoorde arbeidsmiddelen. Denk daarbij aan hulpmiddelen bij het tillen, het kantoormeubilair, de opstelling van computers, een ergonomische computermuis et cetera. Zorg ook voor adequate voorlichting over beschermende maatregelen, bijvoorbeeld het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen, richtlijnen om RSI en te hoge werkdruk te voorkomen, of een cursus ‘verantwoord tillen’. Voor informatie over dergelijke maatregelen kunt u terecht bij uw arbodienst. Voor de theatersector in brede zin is een arboconvenant afgesloten. Met alle vragen op arbogebied kunt u terecht bij Arbo-Podium: www.arbopodium.nl.

SCHOLING Waarom?

ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN

SCHOLING

Voor sommige werkgevers is een scholingsbeleid een hoofdzaak, voor anderen een bijzaak. Er zijn vaak weinig financiële middelen beschikbaar (overigens ook een kwestie van prioriteiten!) en mede daardoor volstaat men met ad-hocbeslissingen. Daar ligt een gemiste kans. Wie een goed personeelsbeleid wil voeren moet investeren in scholing, want: • uw medewerkers kunnen door scholing beter omgaan met veranderingen in uw organisatie (bijvoorbeeld ICT-ontwikkelingen, administratieve processen, marketingtechnieken); • scholing voorkomt dat medewerkers ‘vastroesten’ in een bepaalde functie; • door opleiding en training kan bij medewerkers een andere visie op het werk en de werkzaamheden ontstaan; • opleiding verbreedt het blikveld: medewerkers krijgen meer oog voor zaken en zullen proactiever te werk gaan. Het probleemoplossend vermogen wordt hierdoor vergroot; • vrijwel iedere medewerker heeft er behoefte aan zichzelf te ontwikkelen; • door het volgen van een opleiding of training neemt bij medewerkers het gevoel van eigenwaarde toe; • opleiding en training bevordert de inzetbaarheid van medewerkers.

Beleid formuleren Het is raadzaam op het gebied van scholing een beleid te formuleren. De CAO Nederlands Theater biedt de werkgevers en de werknemers enig houvast: • Als de werkgever vindt dat een werknemer voor de uitoefening van zijn functie moet

5 DE INSTRUMENTEN

I

VRAGEN EN BEHOEFTEN IN KAART n hoofdstuk 2 hebben we de vragen en behoeften van zowel de werkgever als de werknemer in kaart gebracht. U heeft het plan opgevat om op basis van die informatie verder beleid te voeren. In hoofdstuk 4 hebben we aandacht besteed aan de mogelijkheden en beperkingen die de wetgever en de maatschappelijke ontwikkelingen u bieden, maar ook aan de grenzen die ten gevolge van de ontwikkelingen in de sector zelf ontstaan. Nu is het tijd om de juiste instrumenten in de juiste omvang op de juiste plaatsen en op het juiste moment in te zetten. We noemen in dit hoofdstuk eerst de zaken die voor de hand liggen en de arbomaatregelen, natuurlijk beide van belang voor uw totale personeelsbeleid, maar zeker ook een factor bij het levensfasenbewust personeelsbeleid. Vervolgens gaan we in op belangrijke instrumenten als het scholingsbeleid, het scholingsplan, aanpassing van werk/zorg-combinaties, taakaanpassing en mobiliteitsbevordering. We gaan ook kort in op het fenomeen loopbaancoaching en besteden aandacht aan de mogelijkheden die CAO-partijen hebben om instrumenten aan te bieden.

SCHOLINGSBELEID Kaders vaststellen en keuzes maken

25

bijscholen, dan is de werknemer verplicht die scholing te volgen. De werkgever betaalt de kosten en de scholing vindt plaats in werktijd. • Als een werknemer zelf kiest voor een scholing die in het belang is van de uitoefening van de huidige of een toekomstige functie in het bedrijf, kan de werkgever hem een tegemoetkoming in de kosten van de studie toekennen. Ook is het mogelijk een compensatie in tijd te krijgen (studieverlof). U kunt bij het ontwikkelen van een scholingsbeleid eerst een aantal voorwaarden vaststellen waaraan een scholingsactiviteit moet voldoen. Moet voor scholing alleen het belang van de organisatie tellen? Worden ook scholingsmogelijkheden in het plan opgenomen die vooral in het belang van de werknemer zijn (bijvoorbeeld voor zijn persoonlijk toekomstperspectief)? Aan de hand hiervan kunt u een lijn uitzetten die de mate van participatie van de werkgever laat zien. De CAO maakt een dergelijk onderscheid. In het ene geval kan men rekenen op een volledige bekostiging en een volledige compensatie van tijd door de werkgever. In andere gevallen is er sprake van een gedeeltelijke deelname van de werkgever, die in geld en/of in tijd kan worden uitgedrukt. Tot slot bepaalt u hoe u tot keuzes komt. Bijvoorbeeld: er komt jaarlijks een scholingsplan, dat wordt opgesteld nadat de vragen en behoeften van de organisatie en die van de medewerkers zijn gegroepeerd. Leg vast hoe de communicatie met de medewerkers over aanvragen en toezeggingen of afwijzingen verloopt (schriftelijk!). Neem een regeling op volgens welke een werknemer moet terugbetalen als hij de organisatie voortijdig verlaat of een opleiding niet afmaakt (zie daarvoor de CAO, bijlage IX).

ONDERNEMINGSRAAD

SCHOLINGSPLAN Jaarlijks plan op basis van geformuleerd beleid

Als u een ondernemingsraad hebt, bent u verplicht het scholingsbeleid ter instemming aan deze raad voor te leggen, conform artikel 27, lid 1f van de Wet op de Ondernemingsraden. De kleinere gezelschappen, die geen OR hebben, hoeven dat niet te doen, maar het is wel aan te bevelen om een PVT (Personeelsvertegenwoordiging) in het beleid te betrekken (als de organisatie formeel een PVT heeft ingesteld).

Scholingsplan Scholingsbeleid formuleert u niet elk jaar opnieuw. Het kan een aantal jaren worden nageleefd, en tussentijds eventueel op onderdelen worden aangepast of aangevuld. Een scholingsplan is het concrete plan voor een jaar. Dat plan maakt u op basis van de in het scholingsbeleid uitgezette lijnen en met behulp van zo actueel mogelijke informatie over de vragen en behoeften van de organisatie en de vragen en behoeften van de medewerkers. Een belangrijke pijler is bovendien de financiële ruimte die in een jaar beschikbaar is voor scholingsactiviteiten. Een scholingsplan dat u jaarlijks maakt voor een nieuw seizoen of kalenderjaar, vormt de uitvoering van het scholingsbeleid. Over dat plan hoeft u niet met OR of PVT te overleggen, al kan het wel raadzaam zijn. Hoe u een scholingsplan concreet maakt, vindt u terug in bijlage 6.

SCHOLINGSAANBOD

Scholingsaanbod Er is een enorm uitgebreid aanbod aan opleidingen, cursussen, trainingen, intervisie et cetera. In dit kader besteden we alleen aandacht aan financieringsregelingen voor scholing in de kunstensector en aan het specifiek op die sector gerichte scholingsaanbod.

FINANCIERING Gereduceerde kosten door subsidies

AANBOD

De financiering Er is een Scholingsfonds Kunst en Cultuur (www.scholingsfonds-kc.nl). Dat fonds verstrekt subsidies voor scholingsactiviteiten aan gezelschappen die rijkssubsidie krijgen. Een deel van de kosten wordt betaald door het fonds, indien de scholing is gericht op de ontwikkeling van vaardigheden van de betrokken medewerkers of op de innovatie van werkwijzen of diensten en producten van de instelling. Een andere mogelijkheid voor financiering van scholing is te vinden bij het FAPK (buitenland). Kunst en Zaken bemiddelt. Aan trainingen en workshops bij bedrijven en trainingsinstituten kunnen, onder voorwaarden, soms (vertegenwoordigers van) culturele instellingen meedoen zonder dat daar kosten aan verbonden zijn.

Het aanbod De Academie voor Podiumkunsten is een organisatie die trainingen verzorgt, specifiek voor mensen die in de podiumkunsten werken. De landelijke organisaties van podiumaccommodaties en de landelijke organisaties van de podiumproducenten (waaronder de VNT) hebben gezamenlijk het initiatief genomen deze academie op te richten. De

26

deelnemers komen uit verwante organisaties, wat de zinvolheid van de scholing bevordert. De cursussen van de academie komen in aanmerking om gesubsidieerd te worden door het hierboven genoemde scholingsfonds, maar let op de eerder genoemde voorwaarden. Kunstenaars & Co heeft eveneens een aanbod, het is te vinden op de website en in een apart uitgegeven gidsje met cursusaanbod. Ook de initiatiefnemers van Life on Stage: VNT en FNVKIEM, verzorgen scholingsprojecten. Zie voor adressen met betrekking tot scholing bijlage 7.

Het Scholingsfonds Kunst en Cultuur subsidieert behalve instellingen ook zelfstandig werkende kunstenaars. Die groep groeit in de sector podiumkunsten en het komt steeds meer voor dat podiumkunstenaars subsidie krijgen voor scholingsactiviteiten. Medewerkers met korte contracten die in wisselende loondienstverbanden werken kunt u hierop wijzen. Wie precies in aanmerking komen voor welke vormen van scholing is te vinden op de website van het scholingsfonds: www.scholingsfonds-kc.nl. Ook Kunstenaars&CO verleent op dit terrein diensten aan zelfstandig werkende kunstenaars.

AANPASSING WERK/ZORGCOMBINATIES Aanpassing vanwege werk-zorgcombinaties is vooral van toepassing bij medewerkers die werk- en zorgtaken met elkaar moeten combineren, bijvoorbeeld omdat ze (kleine) kinderen hebben. Vanuit het werk wordt op bepaalde momenten een bepaalde inspanning verwacht. Dat geldt eveneens voor de zorgtaken. Als deze momenten gaan overlappen, ontstaat er een conflict. Oplossingen zullen door werkgever en werknemer gezamenlijk moeten worden gevonden, waarbij de werkgever de ruimte bepaalt waarbinnen de medewerker tot een oplossing moet komen. Mogelijkheden zijn onder andere flexibilisering van arbeidstijden, deeltijdwerk en thuiswerk. Vaak zullen theaterorganisaties meer dan gemiddeld creatief moeten zijn om op dit punt afspraken te kunnen maken met hun medewerkers. Instrumenten als de drie bovengenoemde zijn niet gemakkelijk te hanteren in productieperiodes die veel tijd en inzet vergen van een groep mensen die allen een essentiële schakel vormen in het productieproces. Toch zal het meer vruchten opleveren om in goed overleg met de medewerker, en met oog voor de gevolgen voor zijn collega’s, te zoeken naar een oplossing dan om die oplossing bij voorbaat uit te sluiten.

Flexibilisering van de arbeidstijden Flexibilisering van arbeidstijden is een mogelijkheid om ervoor te zorgen dat werkverplichtingen en zorgverplichtingen elkaar niet overlappen. Het werk dat een medewerker verricht, kan worden verdeeld in tijdgebonden taken en niet-tijdgebonden taken. Tijdgebonden taken zijn activiteiten die per se op een bepaald tijdstip op bepaalde dagen moeten plaatsvinden, zoals het geven van voorstellingen. Niet-tijdgebonden taken zijn die activiteiten die op de dag of over verschillende dagen te verschuiven zijn. Een gelijk verhaal geldt voor zorgverplichtingen. Ook daar zal een gedeelte tijdgebonden zijn en een gedeelte niet. Door het in kaart brengen van de tijdgebonden en de niet-tijdgebonden werk- en zorgtaken kunt u bekijken en overleggen of er een dusdanig patroon is te creëren waarin werk en zorg goed te combineren zijn. Als er geen goede oplossing te vinden is, kunt u overwegen of er een mogelijkheid is om (eventueel door middel van taakaanpassing) een gedeelte van het werk te ruilen met werk van een andere medewerker, al zal dat in deze sector niet vaak mogelijk zijn.

ZELFSTANDIG WERKENDE KUNSTENAARS

EVENWICHT WERK-ZORG

ARBEIDSTIJDEN Afstemmen met zorgtaken

5 DE INSTRUMENTEN

Zelfstandig werkende kunstenaars

DE OMSCHOLER

‘Ik ben erg voor scholing, maar als P&O ’er moet ik altijd maar weer de directie overhalen. Zo hadden we laatst een discussie over de vraag of scholing altijd een directe relatie moet hebben met de huidige functie. Ik vind van niet; je kunt heel goed een vraag honoreren als die resulteert in een nieuw perspectief voor je medewerker. Het verhaal dat ik laatst hoorde over een decorbouwer die een cursus tot meubelmaker wilde volgen vind ik een goed voorbeeld: het gezelschap heeft hem hierin gestimuleerd en de cursus medegefinancierd, op voorwaarde dat de decorbouwer zijn vaste dienstverband zou afbouwen. Het gezelschap stond voor de taak om de vaste personele formatie wat in te krimpen, en de decorbouwer had altijd de droom gehad om voor zichzelf te beginnen. Het is een succes geworden. Het was een gedegen opleiding die echt wat investering vergde, maar hij heeft haar met goed gevolg afgerond en hij is nu nog voor vijftig procent in dienst. Binnenkort wordt dat nog minder. Zijn “oude gezelschap” geeft hem regelmatig opdrachten en hij maakt goede dingen die op het toneel tegen een stootje kunnen. Ook andere theatergezelschappen weten hem te vinden en daarnaast krijgt hij opdrachten van particulieren. Zo kan hij zijn eigen praktijk uitbouwen.’

27

THUISWERK

Thuiswerk Ook thuiswerk kan een mogelijkheid zijn om ervoor te zorgen dat werkverplichtingen en zorgverplichtingen elkaar niet overlappen. Voor thuiswerk is een belangrijke vraag in hoeverre het werk plaatsgebonden is. Daarnaast spelen de zaken die bij flexibilisering van arbeidstijden naar voren kwamen natuurlijk ook een belangrijke rol. Taken die niet tijd- en plaatsgebonden zijn geven de medewerker bij thuiswerken de maximale mogelijkheid (namelijk 24 uur per dag) om de arbeidstijd rondom de zorgverplichtingen te plannen; thuis heeft een medewerker immers niet te maken met openings- en sluitingstijden van de werkplek. Eventueel kunnen natuurlijk ook tijdgebonden activiteiten die niet plaatsgebonden zijn thuis worden uitgevoerd mits de zorgtaken daaromheen kunnen worden gepland.

DEELTIJD Nadelen maar ook voordelen

28

Deeltijdwerk Is flexibilisering van de arbeidstijden niet mogelijk of is de combinatie van werk en zorg te zwaar, dan kan er ingezet worden op deeltijdwerk. Daarbij moet u letten op de Wet Aanpassing Arbeidsduur (zie hoofdstuk 4). Bij het toestaan van deeltijdwerk is het voor de werkgever van belang een helder inzicht te hebben in de consequenties daarvan voor de organisatie. Moeten andere medewerkers anders of harder gaan werken, moet er (tijdelijk) nieuw personeel worden aangetrokken, moet er extern personeel worden ingehuurd, blijft de kwaliteit op voldoende niveau?

Als werken in deeltijd betekent dat er taken kunnen worden ondergebracht bij andere medewerkers geeft dat de organisatie wel de mogelijkheid die andere medewerkers in de breedte te laten groeien. Let vooral op een gelijkwaardige vervanging. Als die niet te realiseren is en er dus moet worden gekozen voor bijvoorbeeld een vervanger met minder ervaring, zorg er dan voor dat u daarover goed communiceert met de directe collega’s van de betreffende medewerker; mogelijk zullen zij ineens wat zwaarder worden belast en krijgt de betreffende medewerker daar verwijten over.

TAAKAANPASSING

Taakaanpassing is het in balans brengen (of houden) van de belasting van de uit te voeren taken met de belastbaarheid van de medewerker. Hierbij wordt met name ingezet op de verlaging van de belasting, omdat de belastbaarheid van de medewerker tijdelijk of voorgoed is afgenomen. Men noemt dat ook wel curatieve taakaanpassing. Wanneer een werknemer specifieke onderdelen van zijn functie om wat voor reden dan ook niet meer kan uitvoeren, betekent dat niet automatisch dat deze werknemer zijn functie als geheel niet meer kan uitoefenen. Soms kan een kleine aanpassing er al voor zorgen dat eventuele beperkingen van de werknemer de uitvoering van de functie als geheel niet in de weg staan. Zo kunnen de meest belastende elementen van zo’n functie bijvoorbeeld door een collega worden overgenomen. Ook kan worden besproken of de werknemer er bijvoorbeeld bij gebaat is andere diensten te draaien. Ook in de theaterwereld zijn daar mogelijkheden voor. Zo kan de oudere acteur die graag wat minder wil reizen met zijn kwaliteiten mogelijk heel goed functioneren bij educatieve activiteiten van het gezelschap. Voor een oudere actrice voor wie (tijdelijk) geen rollen zijn, kunt u op zoek gaan naar een taakverschuiving.

Belasting verminderen

Een heel andere vorm van taakaanpassing is gericht op het mobiel houden van de medewerker. Dan gaat het om het verhogen van de belastbaarheid van de medewerker in de breedte zodat hij meer verschillende taken op zich kan nemen. Daarmee kan worden voorkomen dat hij het werk als een sleur gaat ervaren en teveel werkt vanuit een steeds gelijkblijvend patroon van ervaringen. In zo’n geval spreekt men van preventieve taakaanpassing. Door de interne mobiliteit te bevorderen kunt u een groot aantal problemen voorkomen, al is het niet altijd gemakkelijk om de daarvoor noodzakelijke stappen te zetten. Niet alle functies lenen zich ervoor, op bepaalde terreinen is nu eenmaal meer specifieke kennis vereist. En als functies zich er wel voor lenen, moet u alsnog rekening houden met de bestaande personele bezetting van dat moment, waardoor uw beweeglijkheid wordt ingeperkt.

Werknemer blijft fris en gemotiveerd

Duobanen Bevordering van interne mobiliteit kunt u ook bereiken door het instellen van een duobaan. Dat heeft voordelen: bij ziekte is er minder druk op de continuïteit, men is flexibel in geval de balans tussen werk en privé van één van de twee medewerkers verstoord dreigt te raken, en het biedt de mogelijkheid het werk scherper te blijven zien omdat er twee paar ogen naar kijken. Toch is niet elke functie ervoor geschikt en niet voor niets hebben vele leidinggevenden er een aversie tegen. Werkgever en collega’s hebben met een dubbel aantal mensen te maken en op onderdelen levert dat het bedrijf inderdaad dubbel werk op. Op de website van DUOjob is een test te vinden die kan bepalen of een bepaalde functie al dan niet gemakkelijk als duobaan kan worden uitgevoerd en wat daarvan de gevolgen zullen zijn (zie www.duojob.nl).

Demotie Het komt voor dat een werknemer niet meer kan voldoen aan de steeds hogere eisen die binnen een functie aan hem worden gesteld. Of dat de fysieke of mentale belastbaarheid van een medewerker dusdanig afneemt, dat (kleine) taakaanpassingen, aanpassingen in de omvang van de werklast en maatregelen in de arbosfeer geen oplossing meer bieden. Een werknemer kan dit uit zichzelf aangeven, maar u kunt het ook eerder dan uw werknemer opmerken. U wordt dan als werkgever gedwongen maatregelen te nemen. Een van uw mogelijkheden is om de medewerker in een lager gewaardeerde functie (in termen van beloning of van verantwoordelijkheden en bevoegdheden) te plaatsen. Men spreekt in dat geval van demotie. Demotie is een beladen begrip en wordt vaak geassocieerd met degradatie. Maar overplaatsing in het licht van levensfasenbewust personeelsbeleid is per definitie niet negatief. Het is immers gericht op het behoud van arbeidskracht. Rekening houdend met de mogelijkheden en beperkingen van de medewerker, wordt bekeken hoe hij of zij in de toekomst gemotiveerd en gezond kan blijven functioneren. Overplaatsing zorgt in dat geval voor het behoud van de medewerker voor uw organisatie.

DUOBANEN Voordelen en nadelen afwegen

5 DE INSTRUMENTEN

TAAKAANPASSING

DEMOTIE Een stapje terug doen

29

Demotie kan al dan niet gepaard gaan met loonsvermindering. Deskundigen hanteren als vuistregel dat een medewerker zijn loon behoudt, maar dat hij geen verhogingen meer ontvangt tot op het moment waarop de inflatie zijn loon terugbrengt tot de salarisschaal van zijn gedegradeerde functie. Veel werknemers blijken in geval van demotie namelijk extra hard te gaan werken in de hoop weer hogerop te komen. In sommige CAO’s zijn afspraken vastgelegd over demotie in het kader van het seniorenbeleid. Dat is in de CAO Nederlands Theater niet het geval. De CAO biedt wel bepaalde garanties aan werknemers die met demotie te maken krijgen in geval van gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid.

KORTER WERKEN Minder werken in het kader van ouderenbeleid

BUITENSHUIS Uitwisselen met andere organisaties

LOOPBAANCOACH Begeleiding van binnen of buiten het gezelschap

30

Taakverlichting in tijd Het komt ook voor dat medewerkers weliswaar nog uitstekend in staat zijn hun functie te vervullen, maar dat de omvang van de functie ze boven het hoofd stijgt. In het kader van een ouderenbeleid kan de medewerker dan minder uren gaan werken, terwijl zijn salaris maar met een klein gedeelte vermindert en zijn pensioenopbouw wordt voortgezet op basis van het oude salaris. In het onderwijs kent men een dergelijke regeling al langer (BAPO) om leraren langer aan de slag te houden. In de theatersector is dit niet het geval. Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid stimuleert het langer doorwerken van ouderen met subsidies voor projecten, waarin taakverlichting vaak een rol speelt. Een eenvoudig voorbeeld van een oplossing uit de eigen sector: de oudere technicus die na de voorstelling met de spelersbus naar huis reist en daardoor duidelijk wordt verlicht. De CAO Nederlands Theater handhaaft de extra vakantiedagen voor ouderen in de sector als de Commissie Gelijke Behandeling daarover positief adviseert. De CAO-partijen hebben in december 2005 besloten de commissie dit advies te vragen.

EXTERNE MOBILITEITSBEVORDERING Onder externe mobiliteitsbevordering verstaan we het detacheren of uitwisselen van medewerkers. In principe is bij externe mobiliteitsbevordering sprake van taakroulatie. Veelal is het in kleine(re) organisaties niet gemakkelijk medewerkers in de breedte te laten groeien, goed te kunnen voldoen aan de loopbaanwensen van de medewerkers of tot aanpassing te komen om de belasting omlaag te brengen (zonder dat dit een extra grote belasting op andere medewerkers geeft). In dat geval is het nuttig om te bezien of er samenwerkingsverbanden met andere organisaties (binnen en buiten de sector) kunnen worden aangegaan. Kunnen medewerkers tijdelijk bij andere organisaties worden gedetacheerd om daar kennis en ervaring op te doen die in de eigen organisatie niet kunnen worden verworven? Kunnen medewerkers (tijdelijk) worden gedetacheerd bij organisaties waar de belasting van het werk minder is of de medewerker zijn arbeid en zorg beter kan combineren? Bijvoorbeeld theatertechnici die tijdelijk bij een schouwburg aan de slag gaan, of acteurs die tijdelijk gaan lesgeven aan een onderwijsinstelling. In plaats van detacheren kan ook worden gedacht aan uitwisseling. Het voordeel van uitwisseling is dat er geen (tijdelijke) vacature ontstaat. Voor uitleenovereenkomsten binnen de sector zijn in de CAO Nederlands Theater spelregels opgenomen. Mogelijk zal het toekomstige rijksbeleid vanaf 2009 bewerkstelligen dat grote theatergezelschappen kiezen voor schaalvergroting, bundeling van krachten met kleinere gezelschappen en een aantal centrale voorzieningen. Dat zal de kansen voor de mobiliteit van medewerkers bevorderen.

LOOPBAANCOACH Een loopbaancoach is iemand die medewerkers coacht in het ontwikkelen van een loopbaanplanning en het daarbij behorende ontwikkelplan. Van medewerkers wordt verwacht dat zij zelf in eerste instantie verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van hun loopbaan, de werkgever kan dit door middel van het instellen van een loopbaancoach mede mogelijk maken. Een loopbaancoach kan extern worden ingehuurd of worden ingezet als interne (deel)functie, of een combinatie daarvan. Het nadeel van het extern inhuren is dat de loopbaancoach niet altijd de sector/organisatiespecifieke kennis heeft die nodig is. Nadeel van een interne functie is dat het vak van loopbaancoach ook om een opleiding vraagt. Te prefereren lijkt daarom een combinatie waarbij een externe loopbaancoach specifieke kennis inbrengt over bijvoorbeeld arbeidsmarktmogelijkheden en het opstellen van een loopbaan- en ontwikkelplan. De interne loopbaancoach coacht voornamelijk vanuit de eigen ervaring en kennis van de theatersector en de organisatie. De oudere werknemer is vaak heel geschikt voor de rol van coach. De interne loopbaancoach heeft vooral tot taak de medewerker bewust te maken van de

consequenties van zijn keuze voor deze sector en voor deze organisatie. Hij zet die af tegen de loopbaanverwachtingen van de medewerker. Hierbij gaat het om vragen als: • Hoe denkt een medewerker met een kinderwens het opvoeden van kinderen straks te combineren met de functie? • Is de medewerker zich ervan bewust dat er minder rollen zijn voor oudere acteurs en actrices, wat betekent dat voor de loopbaan? • Weet de medewerker dat zijn functie zo theaterspecifiek is dat de kansen op de arbeidsmarkt kleiner worden naarmate hij langer in de functie blijft werken, wat betekent dat voor de medewerker? • Weet de medewerker dat oudere medewerkers meer moeite hebben op tournee te gaan? • Weet de medewerker dat de meeste mensen in de sector jong zijn, wat betekent dat veel mensen dus vroegtijdig uitstromen, en dat zij daardoor (straks) zullen moeten concurreren met jongere en daarmee vaak goedkopere medewerkers? • Weet de medewerker dat (bijvoorbeeld) een zangcursus goed voor hem zal zijn om zijn zangkwaliteiten te vergroten maar ook om zijn (toekomstige) inzetbaarheid te vergroten?

DE CAO HELPT De CAO Nederlands Theater bevat een grote hoeveelheid afspraken waaraan alle werkgevers en werknemers van VNT-gezelschappen zich moeten houden. Die afspraken worden gemaakt door de VNT als vertegenwoordiger van de werkgevers en door de vakorganisatie FNV-KIEM als vertegenwoordiger van de werknemers. De overeenkomst die de twee CAO-partijen met elkaar sluiten gelden voor alle werkgevers, maar ook voor alle werknemers, of zij nu lid zijn van de vakbond of niet. De CAO Nederlands Theater biedt instrumenten om levensfasenbewust personeelsbeleid aan te pakken. We noemen hier: • de regeling kinderopvang; • meer vakantiedagen op hogere leeftijd; • de mogelijkheid van een uitleenovereenkomst; • regeling bij demotie van gedeeltelijk arbeidsongeschikten; • de pied-à-terre regeling; • regelingen voor zorgverlof; • pensioenregeling.

CAO Afspraken in CAO bevorderen levensfasenbewust beleid

5 DE INSTRUMENTEN

Een loopbaancoach is vooral effectief als door zijn of haar functioneren problemen die later zouden kunnen ontstaan in een vroeg stadium kunnen worden voorkomen. Zet dus niet een loopbaancoach in op het moment waarop een oudere technicus het allemaal niet meer ziet zitten, maar vijf jaar eerder. Door medewerkers uit de sector is aangegeven dat een loopbaancoach een interessante optie zou zijn, vooral als deze een brug zou kunnen slaan tussen medewerker- en organisatiebelangen. Ook medewerkers met een contract voor een bepaalde tijd geven aan behoefte te hebben aan een loopbaancoach die werknemers begeleidt en feedback geeft. Nu steeds meer acteurs korte werkverbanden (moeten) aangaan met gezelschappen, zou het zeer de moeite waard zijn als de sector, bijvoorbeeld de CAO-partners, zouden besluiten tot een voorziening waar acteurs kunnen rekenen op coaching door deskundige mensen die de sector terdege kennen. Overigens is het mogelijk om via Kunstenaars&CO coaching te krijgen. Daar gaat het inderdaad om mensen die de kunstensector kennen. Ook hier is het weer aantrekkelijk als de kunstenaar gebruik kan maken van het Scholingsfonds Kunst en Cultuur en dus aan hun subsidievoorwaarden voldoet. In dat geval betaalt hij slechts twintig procent van de kosten van het coachingstraject.

Zodra CAO-partijen prioriteiten leggen bij afspraken die levensfasenbewust personeelsbeleid bevorderen, zal de CAO meer toegespitste instrumenten bieden. Die keuzes moeten uiteraard wel steeds worden afgewogen tegen andere belangrijke wensen en behoeften in de sfeer van de arbeidsvoorwaarden.

31

Hoofdstuk 6

BESLUITEN, UITVOEREN, EVALUEREN EN OPNIEUW BEGINNEN

32

U

BESLUITEN

BESLUITEN

bent er klaar voor. • u heeft uw personeelsbestand in kaart gebracht; • u kent de vragen en behoeften van de organisatie en die van de individuele werknemers; • u heeft zich een beeld verschaft van de algemene en meer specifieke behoeften van medewerkers; • u kent de mogelijkheden en de beperkingen die vanuit Brussel of Den Haag of vanuit de theatersector zijn gecreëerd; • u kent de mogelijkheden en beperkingen van uw eigen organisatie in financiën en menskracht; • u heeft zicht op de instrumenten die u kunt gebruiken. Nu kunt u besluiten gaan nemen. Indien u een ondernemingsraad heeft, is het op sommige onderdelen (zoals scholingsbeleid) noodzakelijk de OR om instemming te vragen. Als u goed communicatief leiding wil geven en geen OR hebt, neem dan uw beleidsvoornemens door met medewerkers alvorens vergaande beslissingen te nemen. Het tijdig bereiken van een vorm van overeenstemming kan nooit kwaad. Daar komt bij dat werknemers op veel fronten ook zelf verantwoordelijkheden kunnen nemen voor delen van het levensfasenbewust personeelsbeleid. Zij kunnen initiatieven nemen, op tijd ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie signaleren en creatief meedenken bij het vinden van oplossingen. Samen kunnen werkgever en werknemers meer bereiken dan de werkgever alleen.

UITVOEREN Na de besluitvorming volgt de uitvoering van het beleid. Het is aan te bevelen om bij het bekend maken van besluiten ook aan te geven in welk tempo de uitvoering ervan zal plaatsvinden. Kies een tempo dat op de aangegeven momenten ook het beoogde resultaat doet bereiken. Beter weinig goede resultaten dan veel halve. Uw besluiten en voorgenomen uitvoeringstermijnen moeten in elk geval haalbaar zijn, opdat uw werknemers ook in het beleid blijven geloven.

EVALUEREN Voor een werkgever is het van belang de voortgang van het beleid in de gaten te houden. Blik bij elke stap terug en ga na of alles is verlopen zoals voorgenomen. Hieruit kunt u ook uw lering trekken voor een volgende keer. Naast deze reflectie op afzonderlijke stappen of maatregelen, is het raadzaam eens per jaar het totale plan en zijn onderdelen in relatie tot elkaar te evalueren. Dit doet u samen met de leidinggevenden, de ondernemingsraad en/of de personeelsvertegenwoordiging; zet dit als agendapunt in uw reguliere besprekingen. De

KLAAS

Breng iedereen op de hoogte

UITVOEREN Doe wat u hebt besloten

EVALUEREN Sterke en zwakke punten vaststellen

‘Ik vind het ontzettend fijn om met collega’s onder elkaar eens goed op een onderwerp te kunnen ingaan. Doordat anderen mij vertellen hoe ze zaken oplossen kom ik zelf ook weer tot nieuwe inzichten. Neem Klaas, onze oudste technicus. Zijn probleem is dat hij echt iemand is van de oude stempel: supergoed in het handwerk en als er onverhoopt eens iets geïmproviseerd moet worden, dan moet je hem hebben, hij is niet voor één gat te vangen. Maar het werk wordt hem te zwaar. Fulltime aan de bak zijn gaat gewoon niet meer. Wij hebben het opgelost door hem met de spelersbus terug te laten reizen: hij hoeft dus niet af te breken. Nu hoor ik hoe anderen dat aanpakken: bijvoorbeeld door een apart budget op te nemen op de begroting. Dan kan het gezelschap mensen inhuren op het moment dat er een (te) zware fysieke belasting (zoals decors sjouwen) aan de vaste, (oudere) medewerkers moet worden gevraagd. Zij worden dan voor minder zware taken ingezet. Of door stagiaires aan te nemen: ze brengen extra handen mee en de stage is een goed middel voor voorselectie in het kader van werving. Een ander heeft haar 1e inspiciënt als huistechnicus aangesteld: het reizen, die vrachtauto, dat hoeft niet meer. Het is goed zulke dingen uit te wisselen met elkaar. Ik heb het gevoel dat we dat vaker moeten doen. We hebben het nu over wat ad hoc oplossingen gehad, maar eigenlijk moeten we tot een wat structurele aanpak komen, dit probleem loopt immers door de hele sector.’

6 DE INSTRUMENTEN

Zorg er in elk geval voor dat besluiten iedereen bereiken en dat de informatie ook tot de medewerkers doordringt. Zeker bij nieuw beleid is het de moeite waard niet alleen schriftelijk te communiceren, maar ook in personeelsbijeenkomsten of afdelingsvergaderingen toe te lichten waarmee u bezig bent, waarom u dat doet, wat het werknemers oplevert en wat ze daar zelf aan kunnen bijdragen.

33

jaarlijkse evaluatie en de besluitvorming over een nieuwe periode behandelt u het beste in afzonderlijke vergaderingen, zodat de inhoud van het evaluatiegesprek kan rijpen alvorens tot nieuwe beslissingen te komen.

OPNIEUW BEGINNEN De cirkel is rond

OPNIEUW BEGINNEN Veel ervaring en inzicht rijker komt u na een jaar in een fase waarin het hele proces weer van voren af aan begint. Het beleid dat de basis vormt voor de besluitvorming kunt u handhaven, het plan voor het komende jaar moet opnieuw worden opgesteld. In grote lijnen wijkt het vervolgtraject niet af van het eerdere. Een plan maken, weten waar maatschappelijke ontwikkelingen, wet- en regelgeving en ontwikkelingen in de sector je mogelijkheden en beperkingen bepalen, de te gebruiken instrumenten kennen en besluiten. En wederom niet te veel hooi op de vork nemen. De cirkel is rond, maar per ronde kunt u verder komen, het beleid uitbreiden of verfijnen. Vanzelfsprekend kost de eerste ronde u de meeste tijd en inspanning. Dat is dan wel een investering in de toekomst.

� �� � PERSONEEL IN KAART BEHOEFTEN WERKNEMERS ZICHT OP BEPERKINGEN EN INSTRUMENTEN PLAN OPGESTELD

� �� �� � � � � STAP VOOR STAP PLAN CHECKEN SAMEN MET ALLE VERANTWOORDELIJKEN

34

�� � � � � �

��

GOED COMMUNICEREN EVENTUEEL OR

� � �� � � � � � TIJDPAD AANGEVEN WELKE INSTRUMENTEN INZETTEN? WIE DOET WAT?

BIJLAGEN

���������

���������

������������

������������

������������

�����������

�����������

�����������

BIJLAGEN

���������

35

BIJLAGE 1

OPSTELLEN VAN EEN PERSONEELSPROFIEL AANDACHTSPUNTEN Enkele belangrijke aandachtspunten die bij het opstellen van een personeelsprofiel aan de orde kunnen komen zijn: • de opbouw van het personeelsbestand naar leeftijd, kennis en ervaring; • de opbouw van het personeelsbestand naar leeftijd per functieniveau; • de bewuste keuzes voor kortlopende verbanden of freelance contracten per functiegroep; • de lengte van de contracten per functiegroep; • de instroom van personeel naar functie; • de deelname aan opleiding en training naar functie en leeftijd; • de doorstroom van personeel binnen het gezelschap, eventueel naar andere gezelschappen of naar een andere kunstorganisatie; • de verzuimgegevens naar leeftijdsgroep, functie en duur waarin functies zijn uitgeoefend; • de uitstroom van personeel naar leeftijd, functie en oorzaak (VUT/prepensioen, WAO, baanwisseling); • gevolgen van leeftijdsafspraken in de CAO voor de inzetbaarheid van personeel. Neem in het profiel die gegevens op die relevant kunnen zijn voor úw bedrijfsvoering. Niet meer en ook niet minder.

MEETINSTRUMENTEN Bij de analyse van het personeelsbestand en het opstellen van een personeelsprofiel kan de ‘leeftijdsspiegel’ een nuttig hulpmiddel zijn. De leeftijdsspiegel geeft een overzicht van de organisatie in het perspectief van leeftijd en inzetbaarheid. Ze is ontwikkeld door het servicepunt Arbeidsmarkt van de MKB en door de werkgeversvereniging AWVN voor het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. U vindt de leeftijdsspiegel op: www.servicepuntmkb.nl. Hij is ook te vinden via de website van Life on Stage: www.lifeonstage.nl. Ook goed bruikbaar is de 50+ scan, die TNO heeft ontwikkeld, te vinden op www.leeftijdophetwerk.nl. Die scan concentreert zich op oudere werknemers en laat zien hoe uw beleid ten aanzien van ouderen is en op welke punten dat kan worden verbeterd. Gebruik de scan alleen als u een behoorlijke groep oudere medewerkers hebt. Mogelijk vindt u ook goede tips bij het onderdeel ‘Meten is Weten Werkgever’ op de eerder genoemde site van het servicepunt MKB, www.servicepuntmkb.nl.

36

BIJLAGE 2

FUNCTIONERINGSGESPREK: HOE VOERT U DAT? In hoofdstuk 3 hebben we laten zien dat het de moeite waard is om te kiezen voor een planmatige aanpak wanneer je in het personeelsbeleid bewust en doelgericht wilt omgaan met leeftijd en levensfasen van medewerkers. Deel van het plan is dat je goed moet inventariseren wat elke individuele medewerker nodig heeft om zijn functie optimaal te (blijven) vervullen. Dat kan niet hapsnap tussen de bedrijven door, daar is eigenlijk maar één manier voor: met elke medewerker afzonderlijk om de tafel gaan zitten om eens rustig te kijken of er bij uw medewerker wensen leven om door te groeien naar een andere functie, of dat de lichamelijke constitutie aanleiding geeft om (misschien tijdelijk) minder zwaar werk te willen doen. Of misschien wil uw medewerker, ingegeven door gebeurtenissen in de privé-sfeer, wel wat minder werken. Persoonlijke gesprekken kortom, waarin openlijk en vertrouwelijk kan worden gepraat. Dat een dergelijke gespreksronde geen eenmalige exercitie kan zijn ligt voor de hand: een theatergezelschap is per definitie een dynamisch bedrijf en ook in het leven van uw medewerkers doen zich ontwikkelingen voor. Het functioneringsgesprek is een van de hoekstenen van goed personeelsbeleid. En eigenlijk heeft iedere werknemer, of hij nu in dienst is bij een van de grote gezelschappen of deel uitmaakt van een kleine club, recht op zo’n gesprek, waarin hij in een open overlegsituatie de gelegenheid krijgt zich uit te spreken zonder dat dat leidt tot beoordeling en/of salarisconsequenties en waarin zijn eigen functioneren centraal staat.

INBEDDING IN DE ORGANISATIESTRUCTUUR Functioneringsgesprekken kunt u het beste met een frequentie van eens per jaar voeren. U plant ze in een periode die voor uw gezelschap het beste uitkomt, waarin het relatief rustig is, elk jaar rond dezelfde periode. In een wat groter bedrijf zullen het de directe leidinggevenden zijn die gesprekken met de medewerkers voeren. Deze hebben immers het beste zicht op het functioneren van de medewerker, de belasting van het werk en de belastbaarheid van de werknemer.

DE KLOKKEN GELIJK Zijn er meer leidinggevenden in uw organisatie, zet dan vooraf de klokken gelijk, bijvoorbeeld door er een stafof managementoverleg aan te wijden voorafgaand aan de periode waarin de gesprekken worden gehouden. Zo kan iedereen eenzelfde beeld van functioneringsgesprekken hebben en met dezelfde aanpak en opzet de gesprekken gaan voeren. Afspraken moeten niet alleen worden vastgelegd, ze moeten ook worden nageleefd. Elke leidinggevende moet daarom weet hebben van de mogelijk inzetbare instrumenten. In hoofdstuk 5 van deze gids zijn er een aantal beschreven.

HET GESPREK: DE RANDVOORWAARDEN Voer functioneringsgesprekken in een rustige ruimte, waar u ongestoord door telefoontjes of binnenlopende mensen kunt praten, en geef uw medewerker veertig tot zestig minuten lang uw volle aandacht. Vergeet vooral niet de mobiele telefoons even uit te zetten. Zo creëert u de randvoorwaarden voor een prettig gesprek.

HET GESPREK: DE INHOUD

VOORBEREIDING Omdat een functioneringsgesprek in principe slechts eens per jaar plaatsvindt, is er veel aan gelegen om het zo goed mogelijk te laten verlopen. Een goede voorbereiding door u en uw medewerker kan het rendement van een functioneringsgesprek verhogen. Geef een medewerker daarom de gelegenheid zich voor te bereiden. Nodig hem twee weken van tevoren uit voor het gesprek en geef hem een agenda met

BIJLAGEN

Een functioneringsgesprek is een open overlegsituatie waarin het functioneren van de medewerker in de breedste zin van het woord aan de orde komt en waarin werkgever en werknemer inzicht krijgen in elkaars wensen en mogelijkheden. Het is de gelegenheid bij uitstek om te praten over hoe de balans is tussen werk en privé en of zich in de nabije toekomst veranderingen aandienen. Zijn er wensen en behoeften op het gebied van scholing en ontwikkeling bij uw medewerker? Of is daarover een idee bij de organisatie? Als u het huidige personeelbestand van uw organisatie heeft geïnventariseerd, heeft u ook een beeld van hoe het personeel geëquipeerd moet zijn om ook in de toekomst een waardevolle bijdrage te leveren. Natuurlijk zijn werkbelasting en de werkdruk punten van aandacht, maar ook zaken als samenwerking binnen het eigen bedrijf (met u, met collega’s) en buiten het eigen bedrijf (met bijvoorbeeld de accommodatie waar wordt gespeeld). U bespreekt samen wat er goed gaat, op welke punten verbeteringen wenselijk zijn en hoe deze tot stand gebracht kunnen worden. Het gaat niet alleen om uw perceptie, ook uw medewerker moet zich kunnen uitspreken over zijn ervaring van de zaken. Aan het eind van het gesprek vat u samen wat er is besproken. U stelt samen met de medewerker doelen vast met betrekking tot opleiding of functioneren in de toekomst. U maakt ook afspraken over hoe die doelen worden vertaald naar de praktijk van alledag: wanneer doet wie wat en hoe worden de resultaten geëvalueerd?

37

de gespreksonderwerpen die u aan de orde wilt stellen. Geef bovendien aan hoe hij zelf agendapunten kan inbrengen en maak duidelijk dat het ook de bedoeling is dat hij dat doet; zo kunt u het gesprek voeren met een gezamenlijke agenda. Eventueel geeft u uw medewerker tevens een lijst met aandachtspunten waardoor hij zich kan laten inspireren.

AGENDA Een agenda waarin ook voldoende aandacht is voor levensfasenbewust personeelsbeleid zou de volgende punten kunnen bevatten: • de hoofdtaken waarmee de medewerker bezig is geweest; • de taken die er sinds het laatste functioneringsgesprek zijn bijgekomen dan wel afgevallen; • hoe ervaart de medewerker zijn takenpakket; • hoe kijkt de medewerker tegen zijn functioneren aan; • tevredenheid met de huidige functie; • veranderingen in de persoonlijke omstandigheden (denk bijvoorbeeld aan veranderingen in zorgverplichtingen en gezondheidssituatie van de werknemer); • de behoefte aan aanpassing van arbeids- en werkomstandigheden; • de behoefte aan scholing; • hoe ervaart u (of een direct leidinggevende) het huidige takenpakket van de medewerker; • is verandering in de functie/taken in de nabije toekomst gewenst door u als werkgever; • de mogelijkheden van functieverandering binnen het bedrijf; • oriëntatie op functies buiten het bedrijf.

FORMULIER Bij het voeren van een functioneringsgesprek is het aan te raden gebruik te maken van een formulier waarop u behalve de agendapunten ook de verslaglegging doet, zodat de besproken punten en de gemaakte afspraken later gemakkelijk kunnen worden teruggehaald. Hiernaast treft u een voorbeeldformulier aan. Het gebruik van een dergelijk formulier brengt overigens ook een gevaar met zich mee: in plaats van open communicatie kan het gesprek verworden tot het ‘verplicht afwerken’ van een puntenlijst.

TUSSEN THEORIE EN PRAKTIJK Op papier ziet het er allemaal niet zo ingewikkeld uit. En dat uw medewerkers en uw gezelschap er baat bij hebben, behoeft geen betoog. Te veel tijd kost het ook allemaal niet. Toch nog drempels om de theorie in praktijk te brengen? Weet dan dat het heel goed mogelijk is om de vaardigheden te trainen die nodig zijn om een goed functioneringsgesprek te voeren.

38

GESPREKSFORMULIER FUNCTIONERINGSGESPREK Een functioneringsgesprek is een gesprek over het functioneren en alles wat de medewerker en leidinggevende daarin tegenkomen op het gebied van inhoud, omstandigheden, verhoudingen en voorwaarden rondom het werk en de persoonlijke ambities en (on)mogelijkheden van medewerkers. Onder andere vanuit de organisatiedoelstellingen worden daarnaast afspraken gemaakt over te bereiken individuele doelen. De medewerker en leidinggevende wisselen uit en maken samen afspraken. Lees dit formulier goed door. Zijn er zaken die je aan de orde wilt stellen die je hier niet tegenkomt, vul het dan aan met je eigen agendapunten. Denk aan vragen, onduidelijkheden, wensen en verwachtingen die jij ervaart bij het uitoefenen van de functie. Geef zo concreet mogelijk aan waarover je het wilt hebben. NAAM MEDEWERKER AFDELING FUNCTIE NAAM LEIDINGGEVENDE GESPREKSDATUM AANLEIDING VOOR HET GESPREK

DATUM VORIGE GESPREK

regulier / periodiek / jaarlijks/einde contractperiode loopbaanplanning / persoonlijk ontwikkelingsplan bijzondere aanleiding, nl.

FUNCTIE-INHOUD CONTEXT & OMSTANDIGHEDEN • Komt jouw beeld van jouw functie qua inhoud overeen met wat er van je wordt verwacht? • Zijn alle verantwoordelijkheden, bevoegdheden, taken en andere verwachtingen van de kant van de organisatie bij jou voldoende bekend?

• Zijn deze de afgelopen periode steeds gelijk gebleven (eventueel via een functieomschrijving)? • Is jou duidelijk wat de komende jaren de koers van de organisatie is en wat daarin van jou wordt verwacht? Betekent dat een (gedeeltelijke) verandering van jouw functie? Toelichting:

Afspraken:

• Zijn er bijzondere omstandigheden geweest die je functioneren hebben beïnvloed? • Door deze omstandigheden kan het gesprek zich richten op een korte periode (in geval van arbeidsongeschiktheid of langdurig verlof. Er kunnen ook specifieke zaken spelen, zoals een plotselinge verhuizing of vervanging, waardoor het functioneren vanuit een ander perspectief (moeten) worden belicht. Toelichting:

Afspraken:

Kwaliteit. Vind je dat die kan verbeteren en zoja, op welke vlakken? Toelichting:

BIJLAGEN

FUNCTIE-INHOUD & PRESTATIES

Afspraken:

39

Kwantiteit. Ligt er voldoende werk of vind je het eerder te veel of juist te weinig? Toelichting:

Afspraken:

Organisatie van eigen werkzaamheden en/of de afdeling. Heb je voldoende overzicht? Zijn je zaken op orde? Vind je dat er punten op je afdeling veranderd moeten worden, zoja, welke? Toelichting:

Afspraken:

Mate van inzet van de voor de functie vereiste kennis en vaardigheden. Is je inzet voldoende? Vind je jezelf voldoende geschoold voor je taak of heb je behoefte aan bijscholing? Heb je daar ideeën over? Toelichting:

Afspraken:

ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN

Werksfeer. Hoe ervaar je die? Vind je dat er dingen verbeterd kunnen worden, heb je suggesties? Toelichting:

Afspraken:

Belasting en belastbaarheid (werktijden). Kun je met de afgesproken werktijden uit de voeten? Houd je je ook zelf aan de gemaakte afspraken? Toelichting:

Afspraken:

Arbeidsomstandigheden (overige). Is je werkplek naar wens of wil je punten veranderen; zoja, welke? Hoe ervaar je het klimaat in het gebouw? Toelichting:

Afspraken:

40

VERHOUDINGEN & SAMENWERKING

Samenwerking met collega’s horizontaal, leiding en/of bestuurders. Hoe ervaar je die? Toelichting:

Afspraken:

Kwaliteit van aansturing door leiding, mate van informatievoorziening. Heb je hier kritiek op en/of heb je suggesties ter verbetering? Toelichting:

Afspraken:

Overlegvormen / interne communicatie. Is er voldoende intern overleg? Zou je dat anders willen zien? Heb je suggesties op dat vlak? Toelichting:

Afspraken:

ARBEIDSVOORWAARDEN

Verlof, voorzieningen, tegemoetkomingen et cetera. Neem je tijdig je ATV- of andere verlofdagen op? Doe je dat steeds in goed overleg met je leidinggevende of naaste collega(s)? Toelichting:

Afspraken:

JIJZELF: AMBITIES / TOEKOMSTPERSPECTIEF

Afspraken:

BIJLAGEN

Specifieke belangstelling in relatie tot de functie, de functiecontext of de loopbaan. Wat wil je in je huidige baan bereiken? Hoe liggen je ambities en kun je die in je huidige werk kwijt? Toelichting:

41

Loopbaanontwikkeling. Heb je daar zelf ideeën over? Toelichting:

Afspraken:

Opleidingswensen in het licht van toekomstperspectief. Zijn die er en kun je die benoemen? Toelichting:

Afspraken:

OVERIGE Opmerkingen, bijvoorbeeld over aard en opzet van dit gesprek. Zijn er nog dingen die je kwijt wilt of heb je punten gemist? Vind je het nuttig dat deze gesprekken jaarlijks plaatsvinden? Wil je het gesprek met zijn tweeën voeren, of wil je dat er een derde bij zit als onafhankelijke partij? Mag deze zich dan in het gesprek mengen?

INGEBRACHTE AGENDAPUNTEN 1. Afspraak:

2. Afspraak:

3. Afspraak:

42

Opgemaakt door:

(leidinggevende)

datum:

Voor akkoord:

(medewerker)

datum:

Voor gezien:

(directie)

datum:

BIJLAGE 3

POP (PERSOONLIJK ONTWIKKELINGS PLAN) In het algemeen geldt een POP als een door de werknemer opgesteld plan, waarmee hij zijn huidige en toekomstige positie en zijn ambities beschrijft. Op enig moment is een POP onderwerp van gesprek met een leidinggevende binnen de werkorganisatie. Wij adviseren om in de kaders van het ontwikkelen van een levensfasenbewust personeelsbeleid het Persoonlijk Ontwikkelings Plan een vaste plaats te geven in de stapsgewijze invoering. Na het functioneringsgesprek zorgt de leidinggevende voor een schriftelijke weergave van het gesprek. U kunt daarvoor een vast formulier gebruiken; een voorbeeld treft u aan op de vorige pagina’s. De werknemer gaat akkoord met dat verslag en schrijft zelf een aanvulling over zijn persoonlijke visie op zijn ontwikkeling. Over de uitgebreidheid maakt men afspraken, het kan gaan om een extra velletje aan het formulier van het functioneringsgesprek, maar ook om een apart document. Daarin kan de werknemer opnemen:

De huidige situatie In hoeverre passen zijn kwaliteiten bij de huidige functie? Wat zijn de sterke punten? Wat zijn de minder sterke punten en wil hij die verder ontwikkelen? Passen privé-situatie en de functie gemakkelijk bij elkaar? Moet daaraan iets veranderen?

Ambitie Wat zijn de interesses en ambities van de werknemer op korte termijn? Op lange termijn? In hoeverre bestrijken die het gebied van de huidige functie? Leiden die tot een streven naar een andere functie binnen de organisatie? Wat is zijn verwachting voor de eisen die het privé-leven en het werk op termijn gaan stellen? Veranderingen? Ligt de ambitie op termijn buiten deze organisatie?

Kan de werknemer op grond van de spiegel die hij zichzelf heeft voorgehouden concrete ontwikkelpunten opschrijven? Is daarvoor extra scholing nodig? Idee hoe die te realiseren? Welke rol verwacht de werknemer van de werkgever? Na aanbieding van het plan en eventueel een gedachtewisseling, tekent de leidinggevende het POP voor gezien en neemt hij het op in het persoonlijk dossier van de werknemer om het bij een eerstvolgend functioneringsgesprek of een eerdere aanleiding te kunnen gebruiken.

BIJLAGEN

Plan

43

BIJLAGE 4

VERLOFREGELINGEN (WET ARBEID EN ZORG) ZWANGERSCHAPS- EN BEVALLINGSVERLOF

Een zwangere werknemer heeft recht op zwangerschapsverlof en bevallingsverlof van zestien weken, waarvan minstens tien weken na de bevalling. De datum waarop het verlof ingaat, hangt af van de vermoedelijke bevallingsdatum. Vanaf zes weken, maar minimaal vier weken (28 dagen) vóór de dag van de vermoedelijke bevallingsdatum mag het verlof worden opgenomen. Wanneer het kind later geboren wordt dan gedacht, kan dat betekenen dat de werknemer meer dan zestien weken verlof heeft. Het uitvoeringsinstituut werknemersverzekeringen (UWV) zorgt voor de uitkering die de werknemer tijdens haar verlof ontvangt ter hoogte van haar salaris. Als werkgever moet je zorgen voor aanmelding bij het UWV.

KRAAMVERLOF Volgens de wet hebben partners recht op twee dagen betaald kraamverlof. De CAO Nederlands Theater volgt de wet in het artikel over buitengewoon verlof.

ADOPTIEVERLOF, PLEEGZORGVERLOF Alle werknemers die een kind adopteren, hebben recht op adoptieverlof gedurende de eerste periode van binding. Het verlof geldt voor beide partners en duurt maximaal vier aaneengesloten weken. Deze kunnen van twee weken voor de adoptiedatum tot zestien weken erna worden opgenomen. Ook pleegouders komen in aanmerking voor adoptieverlof als vanaf het begin duidelijk is dat ze het kind blijvend in het gezin opnemen. Zo moeten zij op hetzelfde adres wonen als het kind en moet er een pleegcontract zijn, waaruit blijkt dat de pleegouder duurzaam verantwoordelijk is voor de opvoeding en verzorging van het kind. Een werkgever moet het verzoek om adoptieverlof inwilligen. De werknemer ontvangt tijdens het verlof van het UWV een uitkering ter hoogte van het salaris, tot een bepaald maximum.

OUDERSCHAPSVERLOF De wet bepaalt dat alle vaders en moeders van jonge kinderen recht hebben op tijdelijk onbetaald ouderschapsverlof. De werkgever mag een aanvraag voor ouderschapsverlof dus niet weigeren. Wel moet aan een aantal spelregels worden voldaan: de werknemer moet één jaar of langer in dienst zijn en minstens twee maanden voor de ingangsdatum aan de werkgever melden dat hij/zij gebruik wil maken van het recht op ouderschapsverlof. Het opnemen van verlof is alleen mogelijk wanneer het kind, of een van de kinderen, jonger is dan acht jaar. De werknemer kan maximaal dertien keer het aantal uren dat hij/zij gemiddeld per week werkt aan ouderschapsverlof opnemen. Bovendien moeten de ‘ouderschapsverlofuren’ binnen zes maanden worden opgemaakt en mag de werknemer niet meer dan de helft van het aantal uren dat hij/zij wekelijks werkt afwezig zijn. In goed onderling overleg kunnen werknemer en werkgever het ouderschapsverlof ook op een andere wijze inrichten: bijvoorbeeld het verlof over langere tijd uitsmeren of een fulltime verlof inrichten. Daarbij heeft de werkgever het laatste woord: een ouderschapsverlof volgens de standaardregeling mag u als werkgever niet weigeren, maar wanneer een door de werknemer voorgestelde wijze van invulling van het ouderschapsverlof zwaarwegende problemen oplevert voor de bedrijfsvoering dan hoeft een werkgever daar geen toestemming voor te geven. Overigens kunnen in de CAO afwijkende bepalingen worden opgenomen.

KORTDUREND ZORGVERLOF De werknemer kan aanspraak maken op deze verlofregeling waarin hij/zijn moet zorgen voor een thuiswonend ziek (pleeg)kind, partner of ouder. De zorg moet noodzakelijk zijn en bovendien moet het duidelijk zijn dat deze persoon de enige is die de zieke op dat moment kan verzorgen. De werkgever mag het zorgverlof alleen weigeren als de organisatie daardoor in ernstige problemen zou komen. Het spreekt vanzelf dat u daar als werkgever wel zwaarwegende argumenten voor moet aandragen. Als het zorgverlof eenmaal is ingegaan mag u het als werkgever niet meer terugdraaien. De omvang van het kortdurend zorgverlof is gelijk aan maximaal tweemaal het aantal uren dat de werknemer per week werkt. De wet bepaalt dat de werknemer tijdens het verlof recht heeft op ten minste zeventig procent van het salaris (minimaal het minimumloon). In de CAO Nederlands Theater is afgesproken dat de werkgever het volledige salaris doorbetaalt.

LANGDUREND ZORGVERLOF Per juni 2005 is het langdurend zorgverlof geïntroduceerd. Dit recht maakt het een werknemer mogelijk tijdelijk te zorgen voor een partner, ouder of (pleeg)kind die levensbedreigend ziek is. Gedurende een periode van twaalf opeenvolgende maanden heeft hij recht op onbetaald verlof van zesmaal de wekelijkse arbeidsduur. In onderling overleg kunnen werkgever en werknemer afspreken hoe de spreiding van het verlof eruit ziet. In principe neemt de werknemer het verlof in deeltijd op. Voor een deel blijft hij dus ook bij het arbeidsproces betrokken. U mag als werkgever het zorgverlof weigeren, maar alleen als de organisatie door de afwezigheid van de betreffende werknemer in ernstige problemen zou komen. Dit moet gestaafd worden met zwaarwegende argumenten.

44

Als het zorgverlof eenmaal is ingegaan, kunt u het als werkgever niet meer terugdraaien. Langdurend zorgverlof is onbetaald verlof: u bent de werknemer dus tijdens het zorgverlof geen salaris verschuldigd. Als het verlof in deeltijd wordt opgenomen betaalt u uiteraard wel gewoon over de uren waarin wordt gewerkt.

Bedoeld voor situaties waarin een medewerker onvoorzien en onmiddellijk vrij moet krijgen, bijvoorbeeld vanwege een sterfgeval of een geknapte waterleiding. Of om bij plotselinge ziekte van een (pleeg)kind, partner, of ouder de eerste noodopvang te regelen. Een redelijk verzoek voor calamiteitenverlof mag u als werkgever niet weigeren. De duur van het verlof moet redelijk zijn en in verhouding staan tot de aard van het noodgeval en de verplichtingen die het met zich meebrengt. U moet de werknemer tijdens het calamiteitenverlof gewoon doorbetalen. Als werkgever mag u de werknemer wel voorstellen de verzuimde uren (gedeeltelijk) af te trekken van de vakantie-uren waarop de werknemer recht heeft. Gaat de werknemer daarmee akkoord, dan mogen de betreffende uren van de vakantie-uren worden afgetrokken. De grens van het wettelijk minimum aantal vakantiedagen mag daarbij niet overschreden worden (vier keer het aantal arbeidsuren dat uw medewerker per week werkt).

BIJLAGEN

CALAMITEITEN- EN ANDER KORT VERZUIMVERLOF

45

BIJLAGE 5

LEVENSLOOPREGELING

HOE WERKT DE REGELING? DE BELANGRIJKSTE KENMERKEN Sparen Werknemers mogen jaarlijks een deel van hun brutosalaris sparen om die periodes van verlof te financieren. De werknemer geeft aan welk deel van zijn brutoloon hij opzij wil zetten. Hij kan ervoor kiezen het tegoed te laten storten op een geblokkeerde spaarrekening, maar het bedrag kan ook als premie voor een levensloopverzekering worden overgemaakt. Die verzekering kan bijvoorbeeld lopen bij een verzekeraar, een bank, of een dochter van een pensioenfonds. De pensioenverzekeraar Kunst en Cultuur en verzekeringsmaatschappij Reaal hebben een collectief aanbod gedaan, dat VNT en FNV KIEM bij hun achterban zullen introduceren. Elke werknemer mag maximaal twaalf procent van het bruto jaarsalaris sparen. Het maximum te sparen bedrag is 210 procent van het laatste bruto jaarsalaris. Januari is hiervoor jaarlijks de peildatum. Als op dat moment het spaartegoed lager is dan 210 procent mag de werknemer opnieuw een heel jaar sparen. Na elke verlofopname mag het tegoed weer worden aangevuld tot het maximum toegestane percentage. Werknemers die op 31 december 2005 51 jaar of ouder, maar nog geen 56 jaar zijn, mogen meer dan twaalf procent van hun brutoloon sparen, maar ook voor hen geldt de limiet van 210 procent van het bruto jaarloon.

Fiscaal aantrekkelijk Per jaar dat hij aan de levensloopregeling meedoet, heeft de werknemer recht op een levensloopverlofkorting op zijn loonbelasting van maximaal 183 euro. Pas in het jaar dat de werknemer zijn spaartegoed laat uitbetalen betaalt hij over het bedrag loonbelasting (en mogelijk valt de uitkering dan in een lager belastingtarief) en wordt ook deze heffingskorting verrekend. Het opgebouwde spaartegoed valt in box 1 en is vrij van vermogensrendementsheffing. Overigens dienen de premies voor de werknemers- en werkgeversverzekeringen wel gewoon periodiek over de inleg afgedragen te worden.

Verlof opnemen Bij wet is geregeld dat elke werknemer tot 65 jaar mag sparen voor de levensloopregeling. Als uw werknemers kiezen voor deelname aan de levensloopregeling, kun u dat niet weigeren. U moet dan meewerken aan de spaarmogelijkheden. Als de werknemer zijn tegoed wil opnemen en daadwerkelijk wil aanwenden om verlof mee op te nemen, dan dient dat in goed overleg met de werkgever te gebeuren. Gaat het om een vorm van verlof waar hij volgens de wet recht op heeft, zoals bijvoorbeeld ouderschapsverlof of langdurig zorgverlof, dan kunt u dat slechts op basis van extreem zwaarwegende argumenten weigeren. Voor andere vormen van verlof heeft de werknemer uw toestemming nodig. Van u wordt echter wel verwacht dat u in uw besluit zowel de belangen van de organisatie als die van de werknemer meeweegt.

Levensloopregeling of spaarloonregeling De spaarloonregeling blijft bestaan. Het bedrag dat in die regeling jaarlijks van het brutosalaris gespaard mag worden is maximaal 613 euro en dat blijft ook zo, het wordt niet meer jaarlijks geïndexeerd. Na vier jaar kan dat bruto bedrag netto worden opgenomen. De werknemer mag elk jaar kiezen of hij meedoet aan de levensloopregeling of aan de spaarloonregeling. Hij mag niet in hetzelfde jaar meedoen aan beide regelingen.

46

BIJLAGE 6

SCHOLINGSPLAN MAKEN Het maken van een scholingsplan is een grote klus voor een groot gezelschap en een kleine klus voor een klein gezelschap. Het is inderdaad zo dat de omvang in dit geval ook wel maatgevend is voor de energie die nodig is voor het maken van een scholingsplan. Bij kleine gezelschappen hoor je wel eens: ‘Wij doen daar niet aan. Als op een bepaald moment iets van scholing nodig is, kijken we wel hoe we het moeten organiseren.’ Dat is begrijpelijk, maar u moet niet vergeten dat u soms verder moet kijken dan de korte termijn. Dat scholingsactiviteiten gewenst zijn omdat u niet over een paar maanden maar over een paar jaar grip wilt hebben op een bepaalde situatie. Een andere veelgehoorde opmerking: ‘Wij hebben zo weinig geld voor scholing, dat het niet de moeite waard is om daarvoor een plan te maken.’ Dan is het wel de vraag of u de goede prioriteiten stelt.

SCHOLINGSBELEID Er is een scholingsbeleid. Dat is een uitgangspunt. De kans dat dat beleid nooit zwart op wit is gesteld is aanwezig. In dat geval is het aan te bevelen om te beginnen met in een aantal zinnen de belangrijkste spelregels te formuleren en dus op te schrijven, die u gaat hanteren bij het toekennen of afwijzen van verzoeken tot scholing van de kant van de leidinggevenden en/of van de kant van de medewerker(s). Waar gaat het dan over? Kijk bij hoofdstuk 5 onder het kopje scholingsbeleid. Daar kunt u zien welke grenzen u kunt stellen of niet. Dat is allemaal geen dagen denkwerk, veeleer even goed concentreren.

DE RECENTE HISTORIE Ga na welke scholingsactiviteiten er de laatste jaren zijn geweest, wie daaraan heeft deelgenomen, wie daartoe het initiatief heeft genomen, wat de kosten waren en wie die heeft betaald. Doe dat niet alleen voor de vormen van scholing die door de organisatie zijn opgelegd of gesteund, maar ook voor scholingsactiviteiten die medewerkers zelf hebben gezocht en bekostigd. Bij een bescheiden enquête die wij in het kader van dit project hebben gehouden onder werknemers van theatergezelschappen, hebben we ontdekt dat ongeveer twee derde van alle scholingsactiviteiten door de medewerkers zelf waren betaald (bij de acteurs was dat bijna honderd procent). Houd geen aparte enquête onder de medewerkers. Dat is weer veel extra werk. Zorg dat u de eerste keer dat u een plan maakt een vraag naar de scholingsactiviteiten van de afgelopen jaren toevoegt aan de aandachtspunten die aan de orde komen in het functioneringsgesprek en vraag de leidinggevende die het gesprek voert daar even aandacht aan te besteden. Na de eerste keer kunt u het jaarlijks aanvullen. Het is overigens de moeite waard om even stil te staan bij de vraag of de scholingsactiviteiten die zijn uitgevoerd ook het beoogde effect hebben gehad. Wat was de bedoeling? Is dat gelukt? Zijn er misschien ook onvoorziene effecten?

De organisatie heeft een beleid voor de komende jaren. Daar hebben we het in het begin van hoofdstuk 3 al uitgebreid over gehad. Een organisatie die weet welke koers zij wil varen kan ook bepalen welke scholing van medewerkers nog nodig is om haar doel te bereiken. Dat is de scholingsvraag van het bedrijf. Soms is de vraag breed gespreid over het bedrijf, soms concentreert zij zich op een bepaalde afdeling, bijvoorbeeld omdat het gezelschap nu juist daar gaat reorganiseren. Daarnaast heeft het gezelschap soms verplichte scholingsactiviteiten omdat een wet voorschrijft dat binnen de organisatie sommige mensen een bepaald diploma moeten hebben. Vaak heeft dat iets met arbowetgeving te maken. Dat zijn verplichte nummers die u overigens net zo goed niet in uw scholingsplan kunt opnemen.

BIJLAGEN

VASTSTELLEN VAN DE SCHOLINGSBEHOEFTEN

47

Het gaat niet om het uitvoeren van een beleid of het volgen van een lijn, maar om een al dan niet gewenste regel die van buitenaf is opgelegd. Daarnaast is de vraag en behoefte van de individuele werknemer van belang. Dat is aan de orde in het functioneringsgesprek. Daarmee is ook duidelijk dat het ritme van de functioneringsgesprekken en het ritme van het scholingsplan op elkaar moeten worden afgestemd. In het gesprek zijn de toekomst van de medewerker op de korte en lange termijn een onderwerp van gesprek, zijn loopbaan dus. Komen daaruit scholingsvragen voort? Gaat het dan om vormen van scholing die alleen het bedrijf ten goede komen? Of het bedrijf en de medewerker beide? Of misschien alleen maar de medewerker? Dat komt allemaal voor en omdat het in de meeste gevallen wat uitmaakt voor de prioriteiten die de werkgever zal stellen en voor de mate waarin de werkgever bijdraagt, is het nodig om dat te weten. Het antwoord staat niet bij voorbaat vast. Scholing voor een baan buiten het gezelschap kan bijvoorbeeld in het ene geval uitsluitend de werknemer dienen, maar in een ander geval kan het vooral het belang van de werkgever zijn.

EEN OVERZICHT Als de complete vraag beschikbaar is, is het goed een overzicht te maken en daarbij aan te geven welke werknemers in aanmerking komen voor de scholingsactiviteiten die uit de behoefte van het bedrijf voortkomen. Overleg hierover ook met hen. Ga na of het scholingsplan zich richt op alle onderdelen van uw bedrijf en vraag u af of u een compleet beeld voor ogen hebt of dat de vraag hier of daar niet te ruim of te mager is uitgevallen. Stel in deze fase ook vast hoeveel geldmiddelen op de begroting staan of komen te staan en hoeveel tijd (van de baas) met de diverse voorstellen gemoeid zal zijn.

PLAN Nu kunt u een plan maken. Toets de vraag aan de beleidskeuzes. Stel een rangvolgorde op en motiveer dat. Stel ook vast welke vragen in elk geval niet zullen worden gehonoreerd en motiveer dat ook. Weeg af om wat meer te doen en dan de bijdrage van de medewerker te verhogen of juist andersom. Bedenk wel dat u zich aan de CAO moet houden en dat dus opleidingen, die tot een recht op honderd procent vergoeding/ compensatie leiden volgens de CAO, ook als zodanig moeten worden gehonoreerd. Ga na in hoeverre u subsidie kunt krijgen voor bepaalde opleidingen en onderzoek of kosten kunnen worden beperkt door interne opleidingen aan te bieden. Let goed op de prijs-kwaliteitverhouding van het aanbod. Dat kan helpen om meer scholingsvragen te kunnen honoreren. Stel vast waar de grens van de financiële middelen en die van de in principe te honoreren vraag elkaar raken.

BESLUIT Overleg met betrokken leidinggevenden en stel het plan vast. Neem besluiten. Rapporteer over de grote lijnen aan de OR (niet over individuele gevallen) en wissel met de raad van gedachten over de vraag die vanuit de werknemers komt (is dat veel of juist opvallend weinig), de gestelde prioriteiten et cetera. Stel bij uw besluit ook vast of en welke niet te honoreren scholingsplannen op een wachtlijst komen voor een volgend jaar, omdat ze wel belangrijk zijn maar nu niet kunnen worden uitgevoerd door een gebrek aan tijd en/of geld.

EVALUEER Evalueer de gevolgde scholingsprogramma’s op hun effectiviteit samen met de mensen die de scholing hebben gevolgd. Registreer de opmerkingen en tips die uit de directe praktijk naar voren komen. Evalueer voordat u een nieuw scholingsplan gaat maken eerst het oude plan. Wat is er uitgevoerd? Waarom wel en waarom niet? Wat waren sterke en wat zwakke onderdelen? Hoe was het gesteld met de effectiviteit? Kijk of er nog vragen van vorig jaar zijn overgebleven en geef aan of daaromtrent beloftes zijn gedaan.

VOLGENDE RONDE Start de volgende ronde.

48

BIJLAGE 7

ADRESSEN SCHOLING/COACHING Scholingsfonds voor Kunst en Cultuur

Academie voor Podiumkunsten

Postbus 54 1400 AB Bussum tel. 035 693 42 49

Postbus 2522 1000 CM Amsterdam tel. 020 512 65 36

www.scholingsfonds-kc.nl

www.academievoorpodiumkunsten.nl

Fonds voor Amateurkunst en Podiumkunsten

Vereniging van Nederlandse Theatergezelschappen en -producenten

Bankastraat 151 Postbus 85471 2508 CD Den Haag tel. 070 416 90 00

Herengracht 174 1016 BR Amsterdam tel. 020 620 02 01

www.fapk.nl

www.vnt.nl

Kunstenaars&CO

ZIP – Zaken in Podiumkunsten

Nieuwe Herengracht 119 1011 SB Amsterdam Postbus 2617 1000 CP Amsterdam tel: 0900 535 25 99 (10 ct pm)

Korte Leidsedwarsstraat 12 1017 RC Amsterdam tel. 020 422 20 66

www.kunstenaarsenco.nl

Kunst & Zaken Westzeedijk 102 3016 AH Rotterdam Postbus 25281 3001 HG Rotterdam tel. 010 436 66 67 www.kunst-en-zaken.nl

Theater Instituut Nederland Herengracht 168 1016 BP Amsterdam Postbus 19304 1000 GH Amsterdam tel. 020 551 33 00

www.zip.nl

FNV KIEM Jan Tooropstraat 1 1062 BK Amsterdam Postbus 9354 1006 AJ Amsterdam tel. 020 355 36 36 www.fnv-kiem.nl

Andere handige websites www.cursuswinkel.nl www.opleidingnet.com

BIJLAGEN

www.tin.nl

49

������������

������������

������������

�����������

�����������

�����������

COLOFON Life on Stage Praktijkgids Levensfasenbeleid is een uitgave van Life on Stage, een project van: Vereniging van Nederlandse Theatergezelschappen en – producenten (VNT) www.vnt.nl

FNV KIEM Vakbond voor Kunsten Informatie en Media www.fnv-kiem.nl

Zaken in Podiumkunsten (ZIP) www.zip.nl

Tekst: Raijmakers & Hofmeester, adviseurs in cultuur www.adviseursincultuur.nl

Redactie: MoreTXT www.moretxt.nl Ontwerp: KochxBos Ontwerpers Amsterdam www.kochxbos.nl Fotografie: Jochem Jurgens www.jochemjurgens.nl Druk: RotoSmeets Grafische Services Utrecht ISBN-10: 90-802572-7-3 ISBN-13: 978-90-802572-7-6 Life on Stage wordt financieel ondersteund door het Europees Sociaal Fonds vanuit de Subsidieregeling Dagindeling ESF-3 en door het Sociaal Fonds Theater

Contact: Life on Stage p/a ZIP – Zaken in Podiumkunsten Korte Leidsedwarsstraat 12 1017 RC Amsterdam www.lifeonstage.nl De schrijvers hebben zoveel mogelijk zorg besteed aan de inhoud van deze gids. Er kunnen echter geen rechten aan worden ontleend.

���������

���������

������������

������������

�����������

�����������

�