Praktijkcongres. Industry only!

Praktijkcongres 28 oktober 2008, Evoluon, Eindhoven

Industry only! Nieuw! Lezingen over succesvolle Sourcing Strategies door Philips Lifestyle,

16

Co-makers International en Boer & Croon

praktijkverhalen van industriële OEM’s en toeleveranciers over lokaal produceren versus uitbesteden in Centraal & Oost Europa en Azië Bijdragen van: DAF Trucks,

Philips Healthcare, FEI, Citadel Industries, Enraf-Nonius, Nedstaal, Nijdra Groep, Trémas Wiring Systems, Manders Industries, Alpha Products International, Neways, Indes en PANalytical

Organised by:

In cooperation with:

# / . . % # 4 ) . ' 7 ) . . % 2 3

Sponsored by:

t Bl ij me en ru bbe r to f ! ku ns ts

www.co-makers.com/gsls08

GLOBAL SOURCING, LOCAL SUCCESS! Produceren in West Europa, Centraal & Oost Europa en Azië De kansen, mogelijkheden en barrières bij industriële uitbesteding en toelevering veranderen continu. Na het einde van de olympische spelen wordt China van brandpunt van de sport weer ‘manufacturing plant of the world’. India ontwikkelt zich in sneltreinvaart als centrum van industriële dienstverlening in engineering en ICT. Dichter bij huis vindt een groter aantal mensen de weg binnen de Europese Unie naar landen met een lagere loonkostenstructuur. Maar tegelijkertijd verzilvert een groot aantal bedrijven in de Benelux de kansen door slimmer te produceren met gerobotiseerde en man-arme processen.

2e editie Praktijkcongres op 28 oktober 2008 (Evoluon, Eindhoven) Op dinsdag 28 oktober wordt de tweede editie van het zeer succesvolle praktijkcongres ‘Global Sourcing, Local Success’ georganiseerd door Co-makers.com en AS Marketing Network in samenwerking met o.a. FME-CWM, Agoria, NEVI, Metaalunie, Federatie NRK, VIB en NEVAT. Positieve en negatieve praktijkervaringen met lokaal produceren en ‘global’ uitbesteden staan centraal. U kunt zich uitgebreid oriënteren aan de hand van voorbeelden van outsourcing in Centraal & Oost Europa en Azië in combinatie met ‘best practices’ van uitbesteding en productie in de Benelux.

Ontwikkelingen in groot aantal eindmarkten Op het congres hoort u ervaringen van industriële bedrijven in diverse eindmarkten, zoals medische en laboratorium technologie, high tech systemen, machinebouw, automatisering en de automotive industrie. En verneemt u waar en hoe hun producten het beste kunnen worden ontwikkeld en gemaakt.

• • • •

ca

007

Glo ba l

So ur ci

Lo

s! 2 c es

Imp ress ie s

Vragen die tijdens het congres worden beantwoord: • Waarom moet ik in de Benelux blijven produceren? • Hoe kan mijn bedrijf de concurrentie aangaan met de

, ng

uc lS

concurrentie uit lage lonen landen? Wanneer is uitbesteding in Centraal- en Oost Europa of Azië serieus te overwegen? Welke voorbereidingen zijn essentieel voor succesvolle outsourcing? Wat is de beste optie: uitbesteden in lage lonen landen of daar zelf een productie locatie openen? Heeft u nog specifieke vragen aan de sprekers? Mail ze naar [email protected].

Bezoekersprofiel: Industry only! Het congres is ontwikkeld om u als beslisser in de maak- en toeleveringsindustrie te voorzien van informatie en praktijkervaringen om een weloverwogen besluit te nemen over lokaal produceren, internationaal inkopen en global sourcing. Het congres is specifiek bedoeld voor internationaal opererende of concurrerende kleinere, middelgrote of grote zelfscheppende OEM’s alsmede 1e en 2e lijns toeleveranciers door uit de maakindustrie, vertegenwoordigd door: • C EO, CPO of COO irectieleden • D • Inkoopmanagement, initieel inkoop, uitbestedingsexperts • (R&)D management ew Business managers • N

Speciaal voor inkoop professionals: Buyers Breakfast Inkopers treffen elkaar al tijdens het ontbijt om ervaringen uit te wisselen. Mis deze kans niet om te ontbijten met de ‘benchmark’ in automotive inkoop in Nederland: Sr. Director Purchasing, Paccar Europe and Board of Management, DAF Trucks N.V., Jos Smetsers vertelt hoe DAF de kwaliteit in de supply chain beheerst.

Stel uw eigen congresprogramma samen Afhankelijk van uw persoonlijke doelstelling kunt u uw eigen programma samenstellen. Naast het plenaire ochtendprogramma vindt u in de middag per sessie mogelijkheden om meer te horen over ‘Benelux Best Practices’, ervaringen uit Centraal & Oost Europa en Azië of juist praktische tools en sourcing strategieën aangereikt krijgen waarmee u meteen aan de slag kunt. De focus van de lezing staat vermeld achter de titel.

‘Cultural Awareness’ training (optioneel vervolg op deze dag) Bent u al actief in een wereldwijde supply chain of bent u gegrepen door de uitdagingen en kansen? Dan kunt u als deelnemer aan dit praktijkcongres met korting deelnemen aan een speciaal georganiseerde training door Co-makers.com en KIT. Het Koninklijk Instituut voor de Tropen (afdeling Intercultural Management & Communication) gaat aan de hand van uw functie aan de slag om u wegwijs te maken in onder meer het politiek klimaat, de religieuze achtergrond, werkmethodes, onderhandeling- en managementstijlen, zodat u de lokale markt beter begrijpt om uiteindelijk sneller zaken te kunnen doen. Zo wordt ‘Global Sourcing’ zéker een ‘Local Success’.

www.co-makers.com/gsls08

Inhoudsopgave 0. Voorwoord 1. Congresprogramma 2. Deelnemerslijst 3. Sponsors • TNT Express • ProCureOn Supply Chain Solutions • KIT Intercultural Management & Communication • ABC Uitgevers 4. Presentaties • NEVI Dagvoorzitter: Bart Vos • Buyers Breakfast: DAF Trucks • Plenaire lezing 1: FEI Company • Plenaire lezing 2: Philips Healthcare • Plenaire lezing 3: Citadel Industries • Industry Practices A1: Enraf Nonius • Industry Practices A2: Manders Industries • Industry Practices A3: Neways Electronics International • Industry Practices A4: Philips Consumer Lifestyle • Industry Practices B1: Nedstaal • Industry Practices B2: Trémas Wiring Systems • Industry Practices B3: Indes • Industry Practices B4: Co-makers International • Industry Practices C1: Nijdra Groep • Industry Practices C2: Alpha Products International • Industry Practices C3: PANalytical • Industry Practices C4: Boer & Croon 5. Partners • Agoria • Federatie NRK • FME-CWM • Koninklijke Metaalunie • NEVAT • NEVI • VIB 6. Organisatie • Co-makers International b.v.

CONGRESPROGRAMMA Buyers Breakfast (alleen toegankelijk voor inkoop professionals) Gastspreker: Jos Smetsers (Sr. Director Purchasing, Paccar Europe and Board of Management, DAF Trucks N.V .)

8.30

Registratie en ontvangst

9.30

Welkom en introductie van het programma door de dagvoorzitter

10.00

Prof.dr.ir. Bart Vos, hoogleraar NEVI-leerstoel Inkoopmanagement, Departement Organisatie & Strategie, Universiteit van Tilburg

OEM Strategies

10.15

Innovation Sourcing Ir. Gijs B. Oude Elberink, Director Global Sourcing, FEI Company

FEI is een snel groeiend High Tech bedrijf dat wereldwijd in 4 markt segmenten opereert. FEI’s strategie is om de innovatieleider te zijn in een zeer competitieve markt en is met deze strategie zeer succesvol. Voortdurende ontwikkeling van samenwerkings- en uitbestedingsrelaties zijn een essentiële schakel om de innovatie van FEI te ondersteunen en waar mogelijk te versnellen. Aan de andere kant is er een sterke noodzaak om de prijsontwikkelingen in de markt voor te blijven. In deze presentatie zal Gijs Oude Elberink beide aspecten toelichten en vertellen hoe hieraan binnen de sourcing strategie van FEI succesvol structuur is gegeven. Global Sourcing: An open mind and a closed business approach Gerrit van der Beek, VP Supply Management Imaging Systems, Philips Healthcare

Bedrijven focussen meer en meer op hun kernactiviteiten, dit geldt ook voor Philips Healthcare. Als een gevolg hiervan worden de activiteiten die niet tot de core-business behoren uitbesteed aan toeleveranciers die moeten excelleren in deze activiteiten en de maximale toegevoegde waarde moeten leveren. Dit lijkt gemakkelijk gezegd maar er gaat een wereld schuil achter de uitvoering van deze strategie waarvoor een ‘open mind’ en integrale aanpak basisvereisten zijn. Gerrit van der Beek heeft zelf vier jaar in Azië gewerkt en deelt zijn ervaringen met u.

Supply Chain Lunch

12.00

Supplier Perspective

13.00

High tech subcontracting & sourcing from India Ir. Paul E.C. Krieckaert MBM, CEO, Citadel Industries & H.G. Chandrashekar, Managing Director, Sasmos Het Technology pvt.Ltd. India

Citadel Industries is de laatste jaren gegroeid tot een industrieel conglomeraat met een omzet van zo’n € 500 miljoen. In deze duo presentatie zullen Paul Krieckaert en zijn collega Chandrashekar u meenemen in hun ervaringen in India in het algemeen en in verhouding tot andere Aziatische landen. Bovendien zullen zij de kansen schetsen die er zijn voor toelevering van High Tech componenten en producten uit India. (presentation in English)

Industry Practices Sessions A

A1

13.45

De virtuele fabriek

Focus: Benelux

Gjalt E. Gjaltema, Manager Inkoop, Enraf-Nonius

Enraf-Nonius is wereldmarktleider op het gebied van medische producten voor fysiotherapie en revalidatie. De global supply chain neemt de plaats in van de eigen fabriek. De samenwerking met deze virtuele fabriek moet meer bieden dan uitsluitend een lage prijs. In de presentatie wordt uitgelegd hoe Enraf-Nonius de virtuele fabriek heeft opgebouwd en hoe ze daar in de praktijk mee samenwerkt.

A2

Overname en ontwikkeling van een toeleveringsbedrijf in Roemenië

Focus: Central & Eastern Europe

Louis M.L. Manders, CEO, Manders Industries

De Manders Groep is gespecialiseerd in de ontwikkeling en fabricage van systemen voor procesautomatisering met vestigingen in West Europa, Oost Europa, U.S.A. en India van waaruit complete projecten worden geleverd aan professionele klanten in de automobielindustrie, electronica, verpakkingsindustrie en procestechnologie. Louis Manders zal zijn ervaringen met ondernemen in Roemenië delen en de ontwikkelingen schetsen die zijn bedrijf DMC op het gebied van verspaning en assemblage tot een succes hebben gemaakt.

A3

Veelzijdigheid en Focus in het Neways business model van Son naar China

Focus: Asia

Ir. Jacques J.C. Zilverschoon, Director Commercial Technology, Neways Electronics International N.V.

Neways heeft geleerd haar grote verscheidenheid in services voor de markt te kunnen laten werken in een Global setting zonder haar oorspronkelijke en gewaardeerde karakter van compactheid en overzichtelijkheid uit het oog te verliezen.

A4

Global Sourcing: Helping to manage the risks by local supplier auditing

Focus: Sourcing Strategies

Alan Aicken, Senior Director, Supplier Certification and Sustainability, Philips Consumer Lifestyle

Many companies are sourcing more and more outside their own immediate environment – Asia, Eastern Europe, the America’s and beyond. With this initiative come risks. This session will highlight some of these risks and offer potential solutions in how to manage or mitigate them by proactively auditing these suppliers, identifying the potential risks and installing a corrective action plan to address them. (presentation in English)

t Alan Aicken

t Jacques Zilverschoon

t Louis Manders

t Gjalt Gjaltema

t H.G. Chandrashekar

t Paul Krieckaert

14.30

t Gerrit van der Beek

t Gijs Oude Elberink

t Jos Smetsers

Koffie & thee pauze

Industry Practices Sessions B

B1

15.00

Metaal industrie? ...Juist in de Benelux!

Focus: Benelux

Drs. Caroline E. Princen, Managing Director, Nedstaal Vrouwelijk manager van het haar 2008!

Veel (zware) industrie is de afgelopen jaren uit Nederland verdwenen. Steeds vaker wordt de productie verplaatst naar India, China, etc. Nedstaal heeft haar succes juist te danken aan de bewuste strategie een Nederlandse producent te zijn in een global markt. Caroline Princen licht graag toe waarom we ook vanuit de optiek van duurzaamheid juist meer industrie in de Benelux moeten willen.

B2

Why go to Slovakia? And why stay?


Roel Jonker, Managing Director (DGA), Trémas Wiring Systems

Door nieuwe fiscale regels in 2000, 50% omzetverlies, prijs-erosie en stijgende loonkosten zette Trémas in april 2001 een eigen assemblagebedrijf op met 5 vijf medewerkers in Slowakije. Dit bedrijf is uitgegroeid naar 75 medewerkers in 2008. Ondanks stijgende loonkosten en een economie die op volle toeren draait blijft Slowakije nog steeds aantrekkelijk en mede door de centrale ligging de springplank naar Oost-Europa. In de vestiging in Meppel (NL) blijven o.a. verkoop, inkoop en de financiële administratie, terwijl de ontwikkelingswerkzaamheden over beide vestigingen zijn verdeeld.

B3

Think global, Act local - Creating a local [design] loop

Focus: Asia

Ir. Henk T. J. Janssen, Directeur Eigenaar, Indes Consultancy, Design & Management

Naast het ruim 20 jaar ervaren ontwerpbureau Indes opereert Indes Productie Management sinds 2000 voor opdrachtgevers die ‘het product’ kopen in plaats van ‘het ontwerp’. De Indes Far East vestiging in China coördineert inkoop, kwaliteitsborging en logistiek én voert lokaal engineering, assemblage en testwerk uit. Luister hoe 1 + 1 = succes, gemeten op snelheid, kwaliteit en natuurlijk resultaat!

B4

Global Sourcing, Local Success: Tools om morgen uw strategie uit te stippelen


Ir. Daan A.J. Kersten MBA, Managing Director, Co-makers International

Op basis van een groot aantal praktijkcases bij klanten heeft Co-makers International een aantal modellen en tools ontwikkeld die u zelf laagdrempelig kunt toepassen om uw eigen sourcing strategie te ontwikkelen. De praktijk leert dat deze fase vaak snel wordt overgeslagen maar cruciaal is voor succes.

Industry Practices Sessions C

C1

15.45

Slim man-arm produceren: hét antwoord voor concurrerend verspanen in West Europa

Focus: Benelux

Alwin Pol, Managing Director, Nijdra Groep

De Nijdra Groep is gespecialiseerd in het fabriceren van hoogwaardige fijnmechanische componenten en mechatronische samenstellingen. Door slim te mechaniseren kan Nijdra prima concurreren met toeleveranciers uit landen met lagere loonkosten. In deze praktijklezing hoort u hoe!

C2

Hoe zet een MKB bedrijf een productie vestiging op in Roemenië


Harald van Lieshout, Directeur, Alpha Products International

Veel MKB bedrijven hebben moeite om de stap te maken naar Global Sourcing. Toch zijn er goede kansen voor industriële toeleveranciers om zich te vestigen in Oost Europa. Door aanvulling te creëren op eigen capaciteit en door toelevering aan de groeiende markt in Oost Europa. Harald van Lieshout zal zijn ervaringen delen en vertellen wat er komt kijken bij het opzetten van een vestiging in Roemenië. ‘Do’s en don’ts’ uit eerste hand!

C3

Low Volume / High Tech uitbesteden in Azië

Focus: Asia

Ir. Maarten van Bree, Purchasing Director, PANalytical (x-ray equipment for material characterization)

Om de gevolgen van de dalende dollar te beperken startte PANalytical 4 jaar geleden een project om een deel van het inkooppakket (PCBA’s, kabelbomen en mechanische samenstellingen) naar Azië te transfereren. Een high tech pakket met lage aantallen tussen 50 en 300 stuks per jaar. De ervaringen van PANalytical zullen wellicht sommigen afschrikken, maar anderen prikkelen om ook een dergelijk traject in te gaan.

C4

Global sourcing vanuit een integrale value chain benadering


Ir. Marianne Ruys, Associate Partner, Boer & Croon

t Bart Vos

t Marianne Ruys

t Maarten van Bree

t Harald van Lieshout

17.00

t Alwin Pol

Netwerkborrel met muzikale omlijsting en internationale hapjes

t Daan Kersten

16.30

t Henk Janssen

Plenaire afsluiting door de dagvoorzitter Prof.dr.ir. Bart Vos

t Roel Jonker

t Caroline Princen

Boer & Croon krijgt van haar klanten regelmatig vragen als: moet ik mijn productie naar low cost countries verplaatsen om kosten te besparen? Zo ja, waarnaar toe? Of: mijn inkooptarieven zijn al heel scherp, hoe kan ik mijn total cost of ownership verder verlagen? Marianne Ruys geeft een aantal concrete tips om hierop een helder antwoord te krijgen.

Voorwoord Geachte deelnemer aan de tweede editie van het praktijkcongres Global Sourcing, Local Success! Na een geslaagde eerste editie van ons congres Global Sourcing, Local Success! In 2007 wil ik u mede namens AS Marketing Network, Boer & Croon en Co-makers International van harte welkom heten op dit congres voor de (maak-)industrie. De ontwikkelingen op de financiële markten laten zien dat lokaal succes niet alleen wordt bepaald door lokale politiek en strategieën. Het is evident dat inzicht in de ontwikkelingen op wereldschaal essentieel zijn om uw eigen toekomst uit te zetten, zowel lokaal als ‘global’. Dit geldt ook voor uw supply chain en sourcing strategie van de toekomst. In onze dagelijkse praktijk van strategie-advies en -implementatie voor de (maak-)industrie helpen wij onze klanten, uitbesteders en toeleveranciers, met het scheppen van de randvoorwaarden voor dit succes. In een sterk veranderende industriële wereld vergt dit van de spelers in de industriele keten een enorme hoeveelheid creativiteit, doorzettingsvermogen, professionaliteit en kennis. Kennis vergaren, delen van ervaringen en aanscherpen van uw visie op het gebied van lokaal produceren en ‘globaal’ uitbesteden is wat wij u vandaag willen bieden. Niet onze kennis, daarvoor kunt u iedere dag bij ons terecht, maar de kennis en praktijkervaringen van uw collega uitbesteders, inkopers en toeleveranciers staan centraal. Juist discussie met ervaringsdeskundigen biedt u de mogelijkheid uw ideeën te toetsen en nieuwe inspiratie op te doen voor uw positie en strategie in de keten. Deze dag was niet gerealiseerd zonder het enthousiasme en de uitgebreide voorbereidingen van onze NEVI dagvoorzitter Bart Vos en praktijksprekers Jos Smetsers, Gijs Oude Elberink, Gerrit van der Beek, Paul Krieckaert, Shandrashekar, Gjalt Gjaltema, Louis Manders, Jacques Zilverschoon, Alan Aicken, Caroline Princen, Roel Jonker, Henk Janssen, Alwin Pol, Harald van Lieshout, Theo Wiefferink en Marianne Ruys. Eveneens onmisbaar zijn de partners in dit evenement die wederom het nut en de noodzaak zagen en hun achterban mobiliseerden: NEVI, FME-CWM, Metaalunie, Federatie NRK en VIB, dit jaar aangevuld met Agoria en Nevat. Wij zijn eveneens veel dank verschuldigd aan de sponsors van dit event: ProCureOn Supply Chain Solutions, TNT Express, KIT Intercultural Management & Communication en ABC Uitgevers die de toetredingsprijs voor u laag hielden met een genereuze bijdrage. Rest mij nog de leden van het Co-makers team te bedanken en de professionele support en aanstekelijke enthousiasme van mijn mede-organisator Annemarie Schrauwen. Mede namens allen die ik hierboven heb genoemd wens ik u een fantastische dag toe!

Ir. Daan A.J. Kersten MBA Co-makers International b.v. & Boer & Croon Corporate Strategy

2. Deelnemerslijst Bedrijf ACL Adimec Advanced Image Systems Adimec Advanced Image Systems Aegide B.V. AIM b.v. AIM b.v. Alimex Benelux B.V. Alpha Products Angst & Pfister Arcate BV AS Marketing Network ASML Axxicon Moulds Eindhoven B.V. Axxicon Moulds Eindhoven B.V. Boer & Croon Centraalstaal B.V. Citadel Industries CMI Groupe CMI Groupe Co-makers International Co-makers International b.v. Co-makers International b.v. Co-makers International b.v. Co-makers Internationial b.v. Contour B.V. Corus Staal B.V. Corus Staal B.V. Corus Staal B.V. DCD Precision BV Drivetrain Innovations Eandis Enraf-Nonius Enraf-Nonius B.V. Enraf-Nonius B.V. Exere Facilicom FEI Company FEI Company Foseco Nederland B.V. Genius Klinkenberg GMF Gouda BV GSE B.V. Gymna - Uniphy N.V. Haffmans B.V. Handicare BV Handicare BV Heineken Heineken Group Purchasing

Deelnemer Erwin Hendriks J.G. Bellers P.C.J. Laros A.J. Timmers Peter E.H. Vangangelt Ing. Peter P.M. Rindt John T. Logtens Harald van Lieshout M. Steigenga Jurgen van Schijndel Annemarie Schrauwen Claudia van Wasbeek Ing. P.A. van den Broek Ing. Dirk Verhoeven Ir. Marianne Ruys P.J. Leenhouts Ir. Paul E.C. Kierckaert Cédric Carnoy Pascal Beeckmans Ir. Daan A.J. Kersten Roy R. Voogt Sabine Tan Ron van Keulen C.G. You Rolf van de Putte Andre Alfonsi Ernst Molenaar Iwan J.P. Schuurman T. Dreves Dr. ir. Alex Serrarens Raymond Maes Gjalt E. Gjaltema Pascal Blekkink John van Groningen Joey Wils Ing. I. Spanjersberg Ir. Gijs B. Oude Elberink ing. Paul Flamend ing. Rik T.J. Meijer Ir. Jakob Jan Pesman Maarten ter Meulen ir. J.M. Hummele Aline J.L. Linssen ir. J.G.W. von Lümich Jeroen Jacobs Ernst. R. Westendorp Sander Bokelman Patrick E. Boots

Functie Purchasing Supply Chain Manager Plant Manager COO Hoofd inkoop General Manager Managing Director Benelux Director Algemeen directeur Directeur Managing Director Suplly Market Intelligence Manager Supervisor Logistics Manager pre-production & BA Associate Partner Adjunct Directeur Managing Director Lead Buyer Vice President Procurement Managing director Senior Sourcing Consultant Projectmanager Industry Analyst Senior Sourcing Consultant Director Operations Inkoper Inkoper Inkoper General Manager Vice President Hoofd Aankoopdienst Manager Inkoop Initiele Inkoper Manager Operations Directeur Inkoop Professional Director Global Commodity Manager European Lead Buyer Managing Director Manager Inkoop Director of Marketing & Operations Inkoper Manager Projects & Engineering Purchasing manager Director Operations Lead Buyer Draught Beer Equipment Buyer

2. Deelnemerslijst (vervolg) Bedrijf Hoogerdijk b.v. Technical Rubber Ice B.V. Indes Consultancy InterMaat B.V. Jabil Circuit Belgium n.v. Jabil Circuit Belgium n.v. Jentjes Machinetechniek B.V. Koninklijk Instituut voor de Tropen Koninklijke Nooteboom Trailers Koninklijke Nooteboom Trailers Lantech.com bv Machinefabriek Barten Manders Industries Medtronic BV Meldon Plastics Metaalunie Metaalunie Mevo Precision Technology Ministerie van Defensie, Luchtmacht NBG Industrial Automotion Nedap Agri Nedap Agri Nedstaal NEM bv Neways Advance Applications B.V. Neways Advance Applications B.V. Neways Electronics NewComeHouse Nijdra Groep Norma B.V. NTS Mechatronics NTS Mechatronics PANalytical Pezy Product Innovation Philips Consumer Lifestyle Philips Consumer Lifestyle Philips Health Care Philips Healthcare Philips Healthcare Philips Healthcare Philips Lighting B.V. Philips Lighting B.V. Philips Lighting B.V. Philips Medical Systems Plastiflex Belgium N.V. ProCureOn ProCureOn ProCureOn

Deelnemer Ferry van de Pasch F. Seegers Ir. Henk T.J. Janssen ing. Marcel W.M. Iding Jos Schepers Carlo Maes P. Ipenburg M. Rombouts Willem van Ginkel Philip Bakker Antonius van den Heuvel R. Siderius Louis M. L. Manders Ir. Antoine J.M. Huijben M. Zeekaf Richard J. Schuitema Gert G. Enning P. C. Neumann David de Knoop Geert A. Bruinsma Martin van der Kamp Bas ten Vergert Drs. Caroline E. Princen Kewei Pan Hans Rikze G. Scheepers Jacques J.C. Zilverschoon Harold Nieuwenhuizen Alwin Pol S.K.O. Mollema Ing. Guillaume van Leest Rob van Zutphen Theo Wiefferink Ir. Henco Pezy MBA Alan Aicken Peter Maas Gerrit van der Beek Erik-Jan Ossewaarde Michiel H. Wassink Theo Gransier Ir. Riemer Adema Jeroen Baillie Alain Puype Harry P.M. Kleijnen Ilse Vanderhaeghe P.A.J. van Asten Donja Dubbelaar B. Reuter

Functie Directeur Strategic Purchasing Manager Director Vestigingsdirecteur Business Development Manager Workcell Manager Hoofd inkoop Commercieel Manager Strategic Buyer Director of Purchasing & Logistics Purchasing Operations Directeur CEO Senior Manager Algemeen directeur Manager toeleveren en uitbesteden Regiosecreatris Zuidoost Nederland Directeur Hoofd inkoop Commercieel Directeur Strategic Buyer Operational Buyer Managing director Project Buyer Manager Contracting Manager Operations Director Comm. Tech. Directeur Managing director Manager Inkoop BU Manager Initial Technical Purchaser Strategic Buyer Business Leader Senior Director Strategic Buyer Supply Management Sr. Director Low Cost Country Outsourcing General Manager Logistic Manager Purchasing Officer Ass. Buyer Purchase Manager Manager Development Purchasing Manager Account Manager Senior Buyer

2. Deelnemerslijst (vervolg) Bedrijf ProCureOn Purspective Quad Industries nv Roosen Nederland bv Rubitech Group B.V. Sasmos India SGB North Europe b.v. SpiroTech BV Stork PMT b.v. T.B. Dahlman B.V. Tecnovia Tevopharm B.V. (Bosch) Thomassen Compression Systems Thomassen Compression Systems Trémas Wiring Systems Universiteit Tilburg Van Thiel United B.V. Vanderlande Industries Vanderlande Industries Vanderlande Industries Vereniging FME-CWM Vereniging FME-CWM Vereniging FME-CWM Vermeulen Europoort Vlastuin Rolling Equipment Vlastuin Rolling Equipment Vogel's Products VSK Electronics Willemsen Metaal b.v. WPS Parking Systems

Deelnemer Enrico Werneke K.W. Jansen Arne Casteleyn Gandert Roosen Jan Spiker H.G. Shandrashekar Mari van de Ven H.P.M. Beekmans ir. Maarten H. Blokzijl M. de Ridder Eric J.F. Sens D. Blanca W.L. Kiestra A. Blankestijn Roel Jonker Prof.dr.ir. Bart Vos J. van Meltvoort Eef van Galen Roy Janssen Hayo Elgersma M.H.H. van Lin Pepijn Bosman Marvin Bruijstens Ben Jager Kees C.J. Kesting A.J. Sturm H.C.A.M. van de Boomen Ing. Marcel Vermeersch Hans J.G.T.M. Willemsen Gil Heijmans

Functie Managing Director Project Manager Account Manager Business Unit Manager Roosen India BV Managing Director Managing Director Materials Manager Strategic Purchaser Hoofd inkoop Hoofd bedrijfs bureau & projecten Manager Logistiek Manager Procurement Manager Operations Managing director Hoogleraar Inkoop Manager Sr. Sourcing manager Sourcing manager Buyer Beleidsadviseur Business Development Manager Hoofd internationaal Ondernemen CPO Manager inkoop & logistiek Inkoop Director Sourcing & Suplly Chain Aankoper Directeur Manager Inkoop

3. Sponsors

Sponsor: TNT Express

Organisatie: Contactpersoon: Telefoonnummer: Mobielnummer: Website: E-mail:

TNT Express Robert Gruijters, Senior Marketing Communicatie Manager +31 (0) 30 6398367 +31 (0) 6 22928522 www.tnt.com [email protected]

TNT Express De divisie Express van TNT is één meest vooraanstaande bedrijven ter wereld op het gebied van expressdiensten voor de zakelijke markt. In Europa is het bedrijf marktleider. De divisie vervoert wekelijks 4,4 miljoen pakketten, documenten en vracht naar ruim 200 landen via een netwerk van meer dan 2331 depots, hubs en sorteercentra, 26.760 voertuigen en 47 vliegtuigen. TNT Express beschikt over de grootste infrastructuur van deur-tot-deur expressdiensten in Europa. Het bedrijf heeft wereldwijd ruim 75.000 medewerkers in dienst en is het eerste bedrijf dat wereldwijd erkend is als Investor in People. In 2007 bedroeg de omzet € 6,5 miljard. Het bedrijfsresultaat bedroeg € 599 miljoen, een stijging van 7% ten opzichte van 2006. Bezoek voor nadere informatie de website van TNT Express op http://www.tnt.express.nl. TNT, waarvan het hoofdkantoor gevestigd is in Amsterdam, biedt toegang tot efficiënte netwerkinfrastructuren in Europa en Azië en breidt haar wereldwijde activiteiten uit om zo de prestaties van haar netwerken te maximaliseren.

Sponsor: ProCureOn

Organisatie: Bezoekadres: Telefoonnummer: Faxnummer: Website: E-mail:

ProCureOn Furkapas 8 5624 MD Eindhoven +31 (0)40-2484228 +31 (0)847-107785 www.procureon.nl [email protected]

[ProCureOn zoekt Kandidaten die met hun kennis en ervaring onze klanten op tijdelijke - en vaste basis willen versterken. Kandidaten bechikken over MBO-HBOWO opleidingsniveau en/of ervaring en hebben een technische (wtb-Et –BK) Achtergrond.

[ProCureOn biedt

,

Voor tijdelijke invulling en projecten: Goede gemotiveerde kandidaten, die ervaring hebben in het specifieke gebied waarin u ondersteuning zoekt, zoals procesverbetering of optimalisatie van de supply base. Ervaren professionals die voor u een inkoopscan

[Onze Klanten

kunnen uitvoeren en na inventarisatie een advies kunnen uitbrengen en dit ook kunnen

Gijs Oude Elberink, Director of Global Sourcing FEI Electron Optics. “Wij ervaren de samenwerking als prettig, omdat ProCureOn flexibel is en er een hands-on mentaliteit op nahoudt. Daarnaast denkt ProCureOn goed met ons mee om capaciteits- en inkooptechnische vraagstukken op te lossen.

implementeren. Voor vaste functies: Een gedegen voorselectie van kandidaten, middels uitgebreide interviews over vakinhoudelijke, maar ook persoonlijke eigenschappen, zodat u de kandidaat aangeboden krijgt die het beste bij uw bedrijf past.

Menno Wolf, CPO KMWE Precision Systems & Components. “Wij ervaren de samenwerking als effectief en plezierig, omdat ProCureOn thuis is in ons werkveld en op een flexibele manier het juiste kaliber inkoopprofessionals weet te leveren.”

[Contact ProCureOn b.v. Furkapas 8

5624 MD Eindhoven T.

+31(0) 62 451 2996

F.

+31(0) 40 248 0719

W. E. Enrico Werneke, Managing Director

+31(0) 40 248 4228

M.

www.procureon.nl

[email protected]

[Achtergrond ProCureOn is anderhalf jaar geleden opgericht met het idee dat het in de regio Eindhoven ontbrak aan voldoende ondersteunende dienstverlening, op het inkoop- en logistieke vlak, terwijl de vraag hiernaar vanuit de markt ondernemingen aanwezig was en

zelfs toenam. Deze vraag is het gevolg van de wens tot steeds verdere professionalisering van het inkoopvak en met name gedreven door de hoog technologische bedrijven in de regio. Onze dienstverlening bestaat uit het oplossen van inkooptechnische – en capaciteitstechnische vraagstukken, zoals werving, selectie en

detachering van inkoop- en logistiek personeel en is er op gericht om voor zowel vaste - als tijdelijke functies de juiste persoon op de juiste plaats te zetten. Ter ondersteuning van onze dienstverlening beschikken we over diverse applicaties die ons in staat stellen om zowel de inkooptechnische – als de

[Inmiddels

,

1,5 jaar later, zijn we succesvol met deze

capaciteitstechnische vraagstukken op te lossen..

dienstverlening bezig en mogen we organisaties als F

Het werkgebied van ProCureOn behelst de

Security Systems (communicatie en

provincies Brabant, Zeeland en Limburg en is gespecialiseerd in inkoop- en logistieke functies in voornamelijk technische omgevingen.

Electron Optics (Electronen-microscopie), Bosch veiligheidssystemen), VDL Groep (algemene toeleverancier) , Vialle (Alternatieve brandstofsysteme Grasso (Compressor- en Koudetechniek, GEA Group) NTS-group, Frencken Group, KMWE, (allen mechatronica leveranciers) en andere sprekende name tot onze opdrachtgevers rekenen. Zij waarderen ons om onze snelheid, flexibiliteit en persoonlijk aanpak,

[Over ons We komen zelf uit het inkoop en logistieke vak en menen hierdoor te weten hoe we uw specifieke inkoopprobleem moeten inschatten, hoe we u tijdelijk kunnen ondersteunen en waar we de juiste vaste mensen voor uw afdeling kunnen vinden. We hebben contacten met diverse vakorganisaties en opleidingsinstituten en bezoeken bijeenkomsten, beurzen en seminars om te volgen wat er in onze regio speelt. Daarnaast hebben we samenwerkingsverbanden met bureaus uit andere vakgebieden en/of regio’s en met recruiters en beschikken zodanig over een enorm netwerk.

die zich uit in het actief meedenken met de klant.

Sponsor: KIT

Organisatie: Bezoekadres: Telefoonnummer: Faxnummer: Website: E-mail:

KIT Intercultural Management & Communication (KIT IMC) Linnaeusstraat 35f 1093 EV Amsterdam +31 (0)20 5688319 +31 (0)20-5688565 www.kit.nl [email protected]

WORKSHOPS Een relatie in het buitenland… Interculturele communicatie over het aangaan en onderhouden van zakelijke contacten De experts van het Koninklijk Instituut voor de Tropen bieden een workshop aan met bovenstaand thema voor een 3-tal regio’s: Zakendoen in een andere cultuur blijkt al snel een confrontatie met andere waarden, normen en spelregels. Bepaalde manieren van gedrag zijn voor u mogelijk moeilijk te begrijpen en de betekenis van uitspraken roept allerlei vragen op. • Hoe kunt u het beste eerste contact leggen? • Wat is handig om tijdens een eerste ontmoeting te doen en vooral wat niet te doen? • Als de eerste kennismaking succesvol is, wat is dan de tweede, de derde en de vierde stap? Kortom, hoe bouw ik de relatie verder uit met het oog op zakelijk succes? Enige kennis en achtergronden een cultuur zal u behoeden voor een aantal valkuilen waarvan u in eerste instantie het bestaan niet eens vermoedde. Het KIT-IMC heeft samen met Koninklijke Nooteboom Trailers BV een maatwerk trainingsprogramma ontwikkeld en uitgevoerd ter voorbereiding van de opzet en bedrijfsvoering van een produktiefaciliteit in Roemenie. Volgens Paul Rademaker, Direkteur Produktie is de door hem en zijn team gevolgde training: “...essentieel geweest voor de succesvolle start in Roemenie…” en “…behalve inzicht in internationale samenwerking heeft de training ook positieve teambuilding effecten gehad…” Koninklijke Nooteboom Trailers BV heeft in Europa een leidende marktpositie in het ontwerpen en fabriceren van voertuigen voor het “uitzonderlijk” wegvervoer van 20 tot 1.000 ton nuttig draagvermogen (www.nooteboom.nl).

Workshops Workshop India Workshop China Workshop Z.O. Azië Workshop Oost-Europa

Datum Donderdag Donderdag Donderdag Donderdag

27 november 2008 11 december 2008 18 december 2008 18 december 2008

Opgeven vóór 13 november 20 november 4 december 4 december

Het maximale aantal deelnemers per workshop is 12* en op volgorde van aanmelding. Schrijf u dus tijdig in! Prijs:

€ 195,-- per persoon. Dit bedrag is inclusief koffie/thee en naslagwerk?

Tijd:

14.00-16.30 uur

Plaats: KIT Intercultural Management & Communication(KIT IMC) Trainingscentrum Koninklijk Instituut voor de Tropen Linnaeusstraat 35f 1093 EV Amsterdam * het minimum aantal deelnemers is 4. Fax reply (kopieer dit blad): Naam deelnemer…………………………………………………………………………………………………... Naam bedrijf………………………………………………………………………………………………………... (factuur) Adres bedrijf:…………………………………………………………………………………………….. Workshop keuze (omcirkelen): O India

O China

O Z.O. Azië

O Oost-Europa

Fax nummer: +31(0)20-5688565 Voor vragen: Koninklijk Instituut voor de Tropen, afd. Intercultural Management & Communication E. [email protected] T. +31(0)20-5688319 (secretariaat) U ontvangt de bevestiging van deelname en de routebeschrijving 1 week voor de geplande workshop datum.

Sponsor: ABC Uitgevers

Organisatie: Bezoekadres: Postadres: Telefoonnummer: Faxnummer: Website: E-mail:

ABC Uitgevers Hendrik Figeeweg 1c 2031 BJ Haarlem Postbus 190 2000 AD Haarlem +31 (0)23-5533533 +31 (0)23-5533501 www.abcdirect.nl [email protected]

ABC Uitgevers C.V. is de schakel tussen vraag en aanbod voor business to business bedrijven in handel en industrie. www.abcdirect.nl biedt op ieder moment maandelijks aan ruim 650.000 zakelijke (be)zoekers Actuele, Betrouwbare en Complete online bedrijfsinformatie: direct! www.hollandexports.com, ondersteund door de EVD, Internationale Kamers van Koophandel, Ambassades en Consulaten, vormt de link tussen Nederlandse exporteurs en buitenlandse afnemers. Meer informatie: ABC Uitgevers Lianne Balduk M. +31 (0) 06 2185 7072 E. [email protected] W. www.abcdirect.nl / www.holladexports.com

4. Presentaties

Dagvoorzitter:

Prof.dr.ir. Bart Vos Hoogleraar NEVI-leerstoel Inkoopmanagement Department Organisatie & Strategie, Universiteit van Tilburg Bedrijfsnaam: Contactpersoon: Bezoekadres: Telefoon: Fax: E-mail: Website:

Universiteit van Tilburg Prof.dr.ir. Bart Vos Warandelaan 2 5000 LE Tilburg Nederland +31 (0)13-4668293 +31 (0)13-4668354 [email protected] www.uvt.nl

De wereld als inkoopmarkt

Global Sourcing Local Success congres 28 oktober 2008, Eindhoven Prof.dr.ir. Bart Vos NEVI hoogleraar Inkoopmanagement Universiteit van Tilburg 1

Inleiding: Dynamische supply chains • Steeds meer accent ketenoptimalisatie → estafette als metafoor • Rol inkoop/sourcing? Selectie, aansturing en ontwikkeling leveranciers • Steeds meer prestatiedruk: sneller, beter, goedkoper • En ook meer en meer internationaal 2

Trends in geografische herkomst van Nederlandse import Mld. Euro

1975

1985

1995

2000

2005

2006

EU

23,1

57,0

85,5

118,7

138,1

158,5

Centraal en Oost Europa

1,4

4,8

4,9

8,0

16,1

19,9

Overig Europa

1,7

6,5

3,1

8,8

1,9

0,8

Afrika

1,7

5,3

2,5

4,3

6,5

7,2

Azië

6,4

11,2

18,5

46,7

56,5

63,1

Oceanië

0,2

0,5

0,4

0,9

0,8

0,9

Noord Amerika

4,3

8,6

11,0

23,0

20,8

25,2

Zuid Amerika

1,1

4,1

3,5

5,7

9,2

9,9

39,9

98,0

129,4

216,1

249,9

285,4

Totaal

3

Van Big in Japan naar Big in China in de Nederlandse import 25 Mld. euro

20 15 Japan China

10 5 0 1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

4

Top importlanden Nederland BV Miljard euro

60 50 40 30

1996 2006

20 10 0 Duitsland Belgie

VS

China

VK

Frankrijk

OEuropa

5

Made in China: Meer geld, maar ook hoogwaardiger Dominante productgroepen in Nederlandse import uit China (mld. Euro)

Productgroep Machines & vervoermaterieel (TOT) Computers Onderdelen computers/kantoormachines Telecom apparaten (incl. onderdelen) Elektrische apparaten Diverse gefabriceerde goederen Speelgoed Kleding Schoenen

1996 0,53 0,10 0,16 0,04 0,11 0,77 0,14 0,27 0,08

2006 15,9 6,40 2,19 2,54 1,61 4,19 0,65 1,35 0,43

6

Made in China: Meer geld, maar ook hoogwaardiger Overname IBM PC Dominante productgroepen in Nederlandse import uit Lenovo China (mld. Euro) divisie (begin

Productgroep

1996

2005) 2006

Machines & vervoermaterieel (TOT) 0,53 15,9 Computers 0,10 6,40 Recente Made Onderdelen computers/kantoormachines 0,16in China2,19 incidenten speelgoed Telecom apparaten (incl. onderdelen) 0,04 2,54 (Mattel), kleding, melk Elektrische apparaten 0,11 1,61 Diverse gefabriceerde goederen 0,77 4,19 Speelgoed 0,14 0,65 Kleding 0,27 1,35 Schoenen 0,08 0,43

7

Dagprogramma congres I OEM Strategies • Gijs Oude Elberink, FEI Company: “Innovation Sourcing” • Gerrit van der Beek, Philips Healthcare: “GS: An open mind & a closed business approach”

II Supplier Perspective • Paul Krieckaert (Citadel Industries) & H.G. Chandrashekar (Sasmos Het Technology, India): “High tech subcontracting & sourcing from India”

Industry Practices Sessions A,B,C 8

Buyers Breakfast:

Titel: Spreker:

Buyers Breakfast Jos Smetser, Sr. Director Purchasing, Paccar Europe and Board of Management

Bedrijfsnaam: Bezoekadres:

DAF Trucks N.V. Hugo van der Goeslaan 1 5643 TW Eindhoven Nederland +31 (0)40-2142048 +31 (0)40-2144652 [email protected] www.daf.nl

Telefoon: Fax: E-mail: Website:

Plenaire lezing 1:

Titel: Spreker:

Innovation Sourcing Ir. Gijs B. Oude Elberink, Director Global Sourcing


FEI Company Achtseweg Noord 5 5651 GG Eindhoven Nederland +31 (0)40-2766429 +31 (0)40-2356623 [email protected] www.fei.com


Sourcing Innovation Global Sourcing, Local Success Oct 28th, 2008 Gijs Oude Elberink Director Global Sourcing

Sourcing Innovation at FEI Company – Global Sourcing Conference

Content FEI Company Business Environment Sourcing Innovation – part 1&2 Lessons learned Enablers Questions

FEI Confidential Copyright © 2008


Nano Technology: what is it?



FEI Markets

Nano Biology Nano Research

Nano Industry

Nano Electronics FEI Confidential Copyright © 2008


Nano-characterization application examples

We View…

We Measure…

Any Sample…

All Data…

We Analyze…

Any Dimension…



FEI Products

Competencies: Core Development Delivery Killer Applications Customer Relationship & Market knowledge



FEI Facilities Brno, Czech Rep.: 200 people

Eindhoven: 500 people Hillsboro, Oregon, USA: Corporate Headquarters 400 people



Revenue (Million Dollar)

Revenue of FEI Company

CAGR 15%

700 600 500 400 300 200 100 0

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Year



Our People (Eindhoven site) PhD 8%

MsC 15%

other 44%

BsC 33%

Revenue per Head (operations Acht) 1200 1000 K $ re v e nue

Passionate workforce (500) with very little turnover, 55% has BSc >230 fte in R&D, PE & Apps (innovation) Able to attract & retain top-talent 8 % foreign employees (>25% of PhD, MSc) World-class R&D staff in e-opticsdesign, mechanics & applications Doubled revenue / ops head from 2000 to 2004

800 600 400 200 0 2000

2001

2002

2003

2004

Year



Business Environment FEI’s is very successful in it’s strategy to growth with Innovative products High customization level (every tool uniquely configured) Success attracts competitors that enter the market and fight with lower cost as weapon Sell globally, approx 30-35% in Euro and 65-70% US$ and related FEI Confidential Copyright © 2008


Sourcing innovation 3 KEY SOURCING DRIVERS Accelerate Innovation Improve Top line

Improve Bottom Line



Sourcing Innovation Strategy – part 1: Have (local) supply chain that enables accelerate innovation (time-to-money) and transfer competence to LCC to improve bottom line as product is maturing FEI prefers to work with current supply chain to develop the innovation (direct or network) and set-up LCC competences



Template “Yellow Brick Road” Functions versus Product Life Cycle requirement

Wizzkids

Ye llo wb ric k

The Specialist Troopers External manpower

roa d

Jobbers Technology Development

Alpha / Concept

Beta / Specials / NSR Regular one-offes / low volume production



Template “Yellow Brick Road”

Functions versus Product Life Cycle requirement

Wizzkids

Innovation driven individual (supplier) of new break trough technologies. Uncertainty is very high. No product in mind or available in the market

The Specialist

Technology driven specialist in defined competences (mechanics, optics, electronics) Well known technology but no product. Uncertainty is medium / Similar technology available in other products`

Troopers

Task driven (detailing drawings, BOM maintenance. Technology and product is available Uncertainty is very low / Design is finished and needs detailing

External manpower

Production driven (repeating assembly) Engineering change control only


Alpha / Concept




Template “Yellow Brick Road” Functions versus Product Life Cycle requirement

Wizzkids

Roadmap definition and ownership / Proof of concept Business plan ( Voice of customer, core-non core, disruptive technology, marketing, capabilities….)

The Specialist

Functional requirements (URS) / prototyping

Troopers

Design For X (Manufacturing, Service, ..)

External manpower

Manufacture according BOM


Alpha / Concept




Yellow Brick Road Wizzkids The Specialist

A B

FEI

C1

Troopers External manpower

D

E

Y

Low Volume

Jobbers

C2

High Volume Stakeholders: Sourcing R&D Product Engineering Logistics ….

Technology Development

Alpha / Concept

Beta / Specials / NSR one-offes / low volume


Regular production


Sourcing Innovation : Yellow Brick Road For every technology/competence a YBR has been made Competences and capabilities have been discussed and aligned internally Supply Chain Blueprint for next innovation project is identified Gaps and overlaps are visible between FEI vs Supplier and Supplier 1 vs Supplier 2 FEI Confidential Copyright © 2008


Innovation Sourcing Strategy - part 2: FEI sells highly customized tools and FEI’s need to offer broad range of specials and accessories with the tool. FEI differentiate by integrating option into it’s tool (Software)



Innovation Sourcing 3 KEY SOURCING DRIVERS

Accelerate Innovation Improve Top line

Improve Bottom Line



Innovation Sourcing Classic model

Sourcing

Sales Sales

Sourcing crm

FEImodel model FEI


“wormhole”


Innovation Sourcing Close loop sourcing: • CRM software is key enabler to enforce one way of working • Sourcing is involved in every sales cycle: • central managed and controlled sourcing • Able to enforce sourcing strategy • Bottom line improving or Top line growth

• Sales are ‘advanced’ sourcing team • Sourcing is directly involved in new requested technology • Gives good insight in market • Spin out for new innovation FEI Confidential Copyright © 2008


Lessons learned Yellow Brick Road (YBR) is tool to facilitate internal discussion on aligned sourcing strategies Focus to develop supply chain that covers the whole YBR and not on ‘one stop shop’ suppliers Invest in ‘jobber’ that show evidence of the willingness to develop the LCC capabilities and leave the others



Lessons learned Innovation partners require clear requirement for deliverables but also future maintenance and/or additional developments Although we prefer to enable current suppliers to grow in engineering and/or LCC competences, external competition is needed to keep focus on time and cost CRM tool facilitates to close the loop between sales and sourcing, enabling bottom-line gains and top-line growth FEI Confidential Copyright © 2008


Lessons learned Consistency in strategy is needed to reach the goal Short term gains are unlikely to come across, most of them take 6 quarters to see first results (some much more)



Enablers Sourcing organization needs to be staffed with or supported by R&D and product/process engineering to • Build engineering competence • Facilitate in transfer competences



Questions?


Plenaire lezing 2:

Titel: Spreker:

Global Sourcing: An open mind and a closed business approach Gerrit van der Beek, VP Supply Management Imaging Systems


Philips Healthcare Veenpluis 4-6 5680 DA Best Nederland +31 (0)40-2762584 +31 (0)40-2763296 [email protected] www.philips.com/healthcare


Global Sourcing: An Open Mind and a Closed Business Approach Gerrit van der Beek Philips Healthcare October 28, 2008

Agenda My Resume Philips Healthcare Outsourcing Summary

Gerrit van der Beek, Philips Healthcare, 28/10/08

2

My Resume in Short • PhD Physical Chemistry _ The Academic Foundation • Philips Research Labs Germany _ German Research & Development • Development of Mobile Displays _ From Black & White to Color • Sourcing for Mobile Displays in the Far East _ The Roller Coaster • Being the CPO for a Taiwanese Company (TPO) _ Being Immersed in the Taiwanese Culture and the Way of Doing Business in Taiwan/China • CPO for Imaging Systems, Philips Healthcare _ The Challenge Gerrit van der Beek, Philips Healthcare, 28/10/08

3


4


Philips in Healthcare • A world leader in diagnostic imaging, patient monitoring, clinical information management and related services • Philips Healthcare Sales: >25% of Royal Philips Electronics • Active in Healthcare for over 100 years • Sales 2007: EUR 6.7 billion • 35,000 people employed worldwide; including 8,000 in services • More than 450 products and services offered in over 100 countries • 10% of sales invested in R&D • Philips continues to invest in Healthcare, Gerrit van der Beek, Philips Healthcare, 28/10/08

5

Philips Healthcare is focusing on 3 areas Focus Areas

Initiatives 1. Increase presence in emerging markets 2. Expand mid / low-end product offering

Accelerate Growth

3. Increase sales to home healthcare 4. Drive growth in healthcare informatics 5. Leverage patient/care provider brand 1. Expand low cost country sourcing

Increase Margins

2. Improve product reliability costs 3. Increase service productivity / effectiveness 4. Optimize market approach 5. Improve quote to cash

Capitalize on Acquisitions

1. Capture value from existing acquisitions 2. Pursue new acquisitions in strategic areas


6

Cost of Care and Quality of Life Drive Home Healthcare HOME CARE 100%

Healthy, Independent Living

Community Clinic

Chronic Disease Management

Doctor’ Doctor’s Office

RESIDENTIAL CARE ACUTE CARE

Assisted Living

QUALITY of LIFE

Skilled Nursing Facility

Specialty Clinic Community Hospital ICU

0% $1

$10 $100 COST of CARE/DAY

$1,000

$10,000


7

Major industry challenges affecting supply • Increased competition and a consequential shift of the supplier base to

low cost countries – maintaining quality and Supply reliability & flexibility

• Shift from component/product sourcing to systems/software/content

sourcing – maintaining the overall system responsibility

• Rising importance of sourcing of innovations – managing IP ownership in a different context

• Faster time to market – with > 15 years service support

• Increase of customer base in emerging economies with according

supply chain challenges – local sourcing required for local tenders

• Ever increasing share of EMS/OEM/ODM outsourcing – maintaining value for Philips Healthcare Gerrit van der Beek, Philips Healthcare, 28/10/08

8



9


10

Why Outsourcing? STRATEGIC REASONS: Focus on core business Increase flexibility & responsiveness Gain access to technology

TACTICAL REASONS: Reduce operating costs Reduce capital investment Convert fixed costs to variable

Gain access to needed skills Provide an alternative to capability

BEFORE . . .

AFTER . . .

OUTSOURCE


11

What are core competence characteristics? Strategic Direction Competitive Advantage Investment Area Enabler of Future Growth Profitable Manageable Protected

9 9 9 9 9 9 9

Skills or Knowledge sets, not products Flexible, long term platforms Limited in number: generally two or three Unique sources of leverage in the value chain Areas where company can dominate Elements important to customers in long run Embedded in the company’s system


12

MAINTAIN / INVEST

← LOW

KEEP IN-HOUSE / INVEST

KEEP IN-HOUSE AS LONG AS COST-COMPETITIVE

---- OUR CAPABILITY ----

HIGH →

Conscious strategic decisions have be made with respect to outsourcing

OUTSOURCE

← LOW

DEVELOP PARTNER BUT MAINTAIN CONTROL

----------- STRATEGIC IMPORTANCE -----------

HIGH →


13

Outsourcing is sensitive… People in the organization might have arguments against Outsourcing/LCC • • • • • • • • • • •

This component/assembly is key to us. The business case is negative. We loose control of the business. We help the competition. There are no other companies that can do what we do. We give IP away. There is a lot of experience involved. TPD’s are not there. We have to lay-off people We need to be close to our suppliers. …… ……. Gerrit van der Beek, Philips Healthcare, 28/10/08

14

Local for local strategy becomes more and more important – time to rethink off-shoring?

Source: The McKinsey Quarterly - September 2008 - McKinsey & Company

15


LCC Outsourcing Roadmap needs to be driven by Aligned Business & Functional Strategies Business Units

Sales & Service

• Catalog Rationalization • Building Block Definition

Supply Base Management

• Supply Base for Full Lifecycle • Reduction of landed cost

• Localization • Position Catalog

IS Operations

• TCO Optimization • Downstream product integration


16



17

Summary • For global sourcing an understanding of different cultures is needed • There might be a resistance in the organization towards outsourcing and low cost country sourcing. People need to have an open mind in order to succeed in this matter • The LCC / outsourcing roadmap needs to be driven by aligned business & functional strategies. It is not a purchasing party. The circle needs to be closed


18

Plenaire lezing 3:

Titel: Spreker:

High tech subcontracting & sourcing from India Ir. Paul E.C. Krieckaert MBM, CEO, Citadel Industries H.G. Chandrashekar, Managing Director, Sasmos Het Technology pvt.Ltd. India


Citadel Industries Groen 2 6666 LP Heteren Nederland +31 (0)26-4790702 +31 (0)26-4790701 [email protected] www.citadel-industries.com


High Tech Subcontracting & Sourcing from India Paul Krieckaert & H.G.Chandrashekar

Page

1

Page

2

Citadel Industries Citadel Industries

Equipment

• • • •

Power systems

Parts

Conglomerate of companies Net sales 2008 : 600 million euros 1.600 employees Worldwide business

Citadel Industries Equipment

Power systems

Parts

Page

3

Why Citadel Industries India? We were looking for: • Low cost sourcing of products • Capacity expansion in engineering • New Markets Approach: • Local sourcing engineers needed to support and translate our sourcing needs • To avoid turnover in personnel we wanted to have our own organization • We wanted management with “Western” experience

Page

4

Citadel Industries India We have chosen for India because: • The personal relation with the Indian management for many years • Proven qualifications of the Indian management: - Western style - Experience with purchasing, engineering services and specific “own” competence in electrical & electronic systems

• Time zone and language skills • Result: - Profitable within 1 year - No turnover in personnel - Quick “integration” of Citadel Industries India within the western European part of Citadel Industries Page

5

What does Citadel Industries India do? • Active in the local Indian market for Citadel Industries Power Systems and Citadel Industries Parts • Provides engineering services (mechanical engineering and electronic systems for Citadel Industries, but also for external relations!) • Act as IPO for Citadel Industries and external relations! • Actively market their own competences: electrical and electronic systems = SasMos

Page

6

India Facts • • • • • •

5,000 year old ancient civilization 325 languages spoken – 1,652 dialects 18 official languages 3.28 million sq. kilometers - Area 7,516 kilometers - Coastline 1.3 Billion population

Page

7

India Facts • Parliamentary form of Government • Worlds largest democracy • Worlds 4th largest economy • World-class recognition in IT, bio-technology and space • Largest English speaking nation in the world • 3rd largest standing army force, over 1.5 Million strong • 2nd largest pool of scientists and engineers in the World

Page

8

India Statistics Description World View People

Population, total (millions) Life expectancy at birth, total (years)

2000 1,015.92

2005

2006

2007

1,094.58 1,109.81 1,123.32

63

64

64

…

460.18

808.71

916.25

1,170.97

GDP growth (annual %)

4.0

9.2

9.7

9.0

Industry, value added (% of GDP)

26

29

29

29

Services, etc., value added (% of GDP)

50

52

52

53

Merchandise trade (% of GDP)

20

30

32

31

3,584

6,677

17,453

…

GDP (current US$) (billions) Economy

Global Links

Foreign direct investment, net inflows (BoP, current US$) (millions)

Source: World Bank as on Sep 2008

Page

9

Inherited strengths of India • India has very rich roots in Mathematics & Astronomy - Zero & Decimal system was introduced by Aryabhata in 100 B.C - The first explanation of the spherical shape of the Earth was given by Aryabhata

• The World's first university was established in Takshila in 700 BC Students from all over the World studied more than 60 subjects • At present India has the third largest number of graduate engineers from the universities year on year • India is among six countries that launch satellites and do so even for Germany, Belgium, South Korea & Singapore

Page 10

Western perception on India (1) • Low cost & Low Quality / Inconsistent Quality ... BUT - India has largest number of SEI/CMM Certified companies in the world - India has largest number of Deming Award companies outside of US & Japan

• Over commitment … YES - Commitments are based on Efforts and not on Results !!!! - Need western experience management & leadership for improved communication & reliability

Page 11

Western perception on India (2) • Limited Design capability - Competency can be enhanced in selected areas at low cost - Second Largest number of scientists & engineers outside of US working for GE in India for next generation product development - Philips has the largest number of engineers outside NL, and has a contribution in all equipment of Philips involving software

• Efficient Support Engineering • Effective & Efficient computer skills

Page 12

Industrial Progression in India • • • • • • • • •

1930’s

1980’s

BEL** HAL** BHEL** ISRO** BEML** HMT** TATA L&T** Large Companies with strong technical base with inhouse manufacturing capabilities

Outsourcing & Ancillary Units in India for the large PSU’s & Private Sectors increasing industrial base

Industrialization in Large Scale

Broad base into Privatization

1990’s

2000’s

• Multinational Companies setting base in India. Best Global practices into the technical strong Ancillary units • Suzuki • Honda • GE • Siemens • Philips …

Globalization & MNC’s

• Best of Both worlds. High Technical capability & capacity leveraging best global practices of quality, efficiency & productivity • Services Orientation

Leveraging & Growth

** Addendum: Names of the companies expanded

Page 13

Advantage India Adaptability Adaptability •• Communication Communication •• Technical Technical Skills Skills •• Cultural Cultural Adaptation Adaptation

Examples

Cost Effectiveness

13 Euro / Hr Vs 40 Euros / Hr per Engineer

Quality Orientation

AS 9100 Rev B – Standard for the Aerospace. 6 Sigma, TQM & Lean.

Scalability

4 Mill Engineers pass out every year in India

Adaptability

Exposure to the various management principles & practices due to exposure to large MNC’s

Project Management Skills

Exposure to Large scale Project & Process Transfers. Specialization to Project, Business Process Transfers & 6 Sigma Exposure

Quality Quality Orientation Orientation

Cost Cost Effectiveness Effectiveness

Advantage Advantage India India

Scalability Scalability

Advantage

•• Best Best of of Both Both East East && West West

Project Project Management Management Skills Skills

Page 14

Benefit Netherlands Capacity Capacity Enhancement Enhancement In In Key Key Areas Areas

Flexibility Flexibility

Benefit Benefit Netherland Netherland

Cost Cost Effectiveness Effectiveness

Quick Quick turn turn around around

Page 15

SasMos HET Technologies Pvt. Ltd. (Subsidiary of CI) Engineering Subcontracting

Sourcing

Electrical Interconnection Systems Manufacturing

Customers • Nu-Nu - NL • Ecology Group (CI) - NL • Van Wijk & Boerma - NL • Morskate - NL • 3D Avneir - France

Customers • Ecology Group (CI) - NL • Van Wijk & Boerma - NL • Morskate - NL • TCS - NL • Het Zuiden - NL • Tumag - NL

Customers • HAL - India • BEL – India • Indian Defense Comp. • Merlin Hawk - India • CAE Macmet - India • IAI / Ray Q - Israel

Projects • 3D Modeling of Material Handling Equipment • Re-Engineering of Transmission Chains • Library Creation of Firepacks • Architectural Modeling

Projects • Mold & Die Sets Manufacturing • Tooling Spares • Fabrications • Castings & Forgings • Electrical Panel Manufacturing

Projects • Wiring Harness • Electrical Looms

Page 16

Our Delivery Model – Engineering Services Engineering Subcontracting • Capacity Enhancement to Small & medium Sized Hi-Tech Enterprises - Conversions, Product Development & Analysis - Solid Works, Pro-E, Inventor, E-plan, Ansys • Focused & Multi-skilled Design house leverage Service Business Lines Mechanical Engineering Services

Electrical Engineering Services

Engineers & Analysts Resource Pools

Off shore CSM Team Client Services Management Team

Customer / Client On Site CSM Team

Competency & Resource Development Team Quality & Continuous Improvement Team Page 17

Our Delivery Model - Sourcing High Tech Component & Product Sourcing • Cost Effective, Quality Products, leveraging the capacity of reliable & large vendor pool - Mold & Die Sets, machine Elements, Precision Machined Parts & Spares • Extension of the Sourcing Office in India for predictable deliverables Sourcing Mechanical Products & Components

Electrical Components & Sub-Assemblies

Vendor Pool in India & South East Asia

Customer Account Management Team (Resident Manager in The Netherlands)

Customer

Vendor Assessment, Quality & Reliability Team Logistics Team Page 18

Our Delivery Model – Electrical & Electronic Value Added Products Electrical & Electronic Value Added Products • Low Volume & High Mix of Safety critical products • End to End – Design to Delivery of Interconnection Systems - Wiring Looms for Aerospace & Defense, Marine & Medical Electronics - Panels & Electronic Assemblies Project Management Order Management

SAP-R3 Managed Supply Chain Team

Execution Management

AS 900 Rev B – Aerospace Standards compliant Manufacturing

Sales & Customer Support Team (Defense Offset Partner) Resident Sales Support in Europe

Quality & Reliability Team

Customers Page 19

Strengths & Credentials Strengths • Culturalization to Western needs of Indian Skill Sets • Deep & Wide experience of more than 15 years of meeting European & American Business Requirements • Business Driven focused on Reliability & Quality - AS 9100 Rev B Certification Planned in 2009

Credentials • Promoted by & a part of a reliable, successful Netherlands conglomerate Citadel Industries. • Proven track record of Successful Product & Service Deliveries • Proven track record to identifying, attracting knowledgeable, experienced & relevant talent in a quick turn around time Page 20

High Tech Subcontracting & Sourcing SasMos HET Advantage

Citadel Citadel Industries Industries

Quality, Quality, Reliability Reliability & & Profitability Profitability to to the the Customer Customer SasMos SasMos HET HET

Page 21

THANK YOU

Page 22

APPENDIX

Page 23

Companies Names • • • • • • •

BEL HAL BHEL BEML HMT L&T ISRO

Bharat Electronics Limited Hindustan Aeronautics Limited Bharat Heavy Electrical Limited Bharat Earth Movers Limited Hindustan Machine Tools Larsen & Toubro India Space Research Organization

Page 24

Industry Practices A1:

Titel: Spreker:

De virtuele fabriek Gjalt E. Gjaltema, Manager Inkoop


Enraf-Nonius Vareseweg 127 3047 AT Rotterdam Nederland +31 (0)10-2030600 +31 (0)10-2030695 [email protected] www.enraf-nonius.com


Enraf-Nonius Gjalt Gjaltema Manager inkoop

Passion for motion

De Global Supply Chain als een Virtuele fabriek

z z z z z z z z z

Introductie EnrafEnraf-Nonius BV Onze visie op de bijdrage van leveranciers De inkoopstrategie 1990 tot het jaar 2000 Wijzigingen en resultaten 2000 tot 2007 Overweging voor de toekomstige inkoopstrategie EnrafEnraf-Nonius als producent Het doel tot jaar 2010 Vandaag, vordering op doel 2010 Aanbevelingen Introductie

Meer dan 85 jaar.

Röntgendepartment

1925 Electrosurgery

1955 Introductie

Het bedrijf z 85 collega’s z Marktleider in apparatuur voor Fysiotherapie en Rehabilitatie z Wereldwijde verkoop z R&D; elektronica, software, werktuigbouw en mechatronica z Alle productie is uitbesteed z Korte levertijden en hoge leverbetrouwbaarheid aan klanten.

Introductie

De productgroepen z Elektrotherapie z Behandelbanken z Rehabilitatie en medische fitness

Introductie

z z z z z z z z z

Introductie Enraf-Nonius BV Onze visie op de bijdrage van leveranciers De inkoopstrategie 1990 tot het jaar 2000 Wijzigingen en resultaten 2000 tot 2007 Overweging voor de toekomstige inkoopstrategie Enraf-Nonius als producent Het doel tot jaar 2010 Vandaag, vordering op doel 2010 Aanbevelingen Visie

De plaats in de keten Klanten

Leveranciers

Visie

Concurrentiepositie Enraf-Nonius kan optimaal concurreren als zij, door haar plaats in de keten, de wensen van de klant kan vertalen in producten, diensten en marktconforme prijzen die passen bij haar imago. Niet alleen Enraf-Nonius levert aan de klant, maar de totale keten. Het is belangrijk voor de concurrentiepositie van Enraf-Nonius dat zij haar leveranciers zodanig kiest dat deze, op meer gebieden dan kosten alleen, bijdragen aan het resultaat op korte en op lange termijn. Als de keten te lang wordt dan blijft er te veel geld “aan de strijkstok hangen” bovendien gaat informatie en doelgerichtheid verloren. Visie

De basisbijdrage van leveranciers: z Een wereldmarktconforme lage bestelprijs z Flexibele levertijden z De afgesproken omvang, kwaliteit en plaats

Visie

Maar ook graag: z Toepassen van nieuwe kennis op, bestaande, maar vooral op nieuwe producten (innovatieve producten) z Uitwerken van specificaties (capaciteit besparing E-N, efficiëntere productie methode) z Het verkrijgen van een hoger niveau van uitontwikkeling (kwaliteit en betrouwbaarheid) z Samenwerken met collega producenten (OEM) om, buiten de eigen sterkte, het assortiment te completeren. (beperking van kosten en doorlooptijd voor ontwikkeling)

Visie

De Virtuele Fabriek Klanten

un t

en

El Stra ec le tro rs de n

on tk EN op pe lp

A M e s sem c h atr blage on is c h

rn

PCBA’s

Pla

a tw erk

Alumin iu extrusi m e

blage Assem lexe Comp ica on Electr

ge bla h em c Ass hanis Me c

te las en Ge fiel o pr

Kabe ls snoe en ren

A s s e Een mblag Ele voudi e g ctro nic e a

en Draai k er freesw

s

f Kunststo

M r OE ncie a er

pp Ko

Po

kk

lst ere n

rp a Ve

lev

Visie

z z z z z z z z z

Introductie Enraf-Nonius BV Visie op de bijdrage van inkoop De inkoopstrategie 1990 tot het jaar 2000 Wijzigingen en resultaten 2000 tot 2007 Overweging voor de toekomstige inkoopstrategie Enraf-Nonius als producent Het doel tot jaar 2010 Vandaag, vordering op doel 2010. Aanbevelingen Strategie 1990

De inkoopstrategie van 1990 tot 2000

Een hoofdleverancier van eindproducten per productgroep.

Strategie 1990

Eindproduct, één leverancier

Voordeel

z Minder zorgen voor inkoop en R&D. z Vraagt minder capaciteit (kosten) van R&D, inkoop en logistiek. z Geen voorraden halffabrikaten.

Strategie 1990

Eindproduct, één leverancier

Nadeel

z De kostprijs is te hoog. z Verlies van Intellectueel eigendom. z Verlies van kennis door te geringe betrokkenheid bij de productieprocessen. z Geen interactie met de producent is slecht voor de mate van uitontwikkeling van het product, en daarmee voor ons imago van kwaliteit, betrouwbaarheid en duurzaamheid. z De “out of pocket” kosten voor ontwikkeling van nieuwe producten stijgen. z E-N moet ook het technisch beheer van haar producten uit handen geven. Dit doet tekort aan het imago van E-N. z E-N mag haar sleutelpositie in de keten niet uithollen. De consequentie is dat haar rol zich beperkt tot die van dealer. Er blijft dan onvoldoende marge over voor het eigen internationale dealer kanaal.

Strategie 1990

z z z z z z z z z

Introductie Enraf-Nonius BV Visie op de bijdrage van inkoop De inkoopstrategie 1990 tot het jaar 2000 Wijzigingen en resultaten 2000 tot 2007 Overweging voor de toekomstige inkoopstrategie Enraf-Nonius als producent Het doel tot jaar 2010 Vandaag, vordering op doel 2010. Aanbevelingen 2000 - 2007

De gewijzigde inkoopstrategie 2000 tot 2007 z Meerdere 1e lijnsleveranciers voor elektrotherapie apparaten z Eigen inkoop van toebehoren en het zelf bij complete apparaten voegen. z Afspraken met 2e lijnsleveranciers (Azië) z OEM relaties

2000 - 2007

Strategie Elektro 2000

Geld Goederen

Informatie

EN Elektro

1e leverancier

Producent Toebehoren

Leverancier Alg. product

Leverancier Prod. Specifiek

2000 - 2007

Strategie wijziging 2000-2007

Informatie Geld Goederen

EN Elektro

1

2

3

Leverancier Alg. product


Producent Toebehoren


2000 - 2007

2000 - 2007

Behaalde besparing z €150.000 matrijzen voor kunststof spuitgieten. z 35%; kunststof behuizing met coating z 35%; aluminium extrusie profielen met coating, draad tappen en bedrukking. z 50%; aluminium gieten en nabewerken z 40%; Klitteband.

2000 - 2007

z z z z z z z z z

Introductie Enraf-Nonius BV Visie op de bijdrage van inkoop De inkoopstrategie 1990 tot het jaar 2000 Wijzigingen en resultaten 2000 tot 2007 Overweging voor de toekomstige inkoopstrategie Enraf-Nonius als producent Het doel tot jaar 2010 Vandaag, vordering op doel 2010. Aanbevelingen Overweging

E-N weet dat: z Samen met productmanagement en R&D realiseren de inkopers de wens van EnrafNonius (de markt) in de keten. Dit vereist de capaciteit om te kunnen regisseren en om relaties aan te gaan. Daarbij moet voor iedereen de doelstelling duidelijk zijn. z Elke leverancier, met zijn sterkte, moet bijdragen aan de totale sterkte van de keten. z Er een samenhang moet zijn tussen de leveranciers. Er moet daarom overzicht en doelstelling zijn. z Zij sterktes en zwaktes heeft waar in de inkoopstrategie rekening mee moet worden gehouden. Overweging

Overwegingen voor de mix van leveranciers z Nu innovator, straks te duur? z De assemblage plek moet de kwaliteit, betrouwbaarheid en duurzaamheid waarborgen! z China wordt steeds duurder, Vietnam? z Assemblage plaatsen i.v.m. kosten transport en arbeid, Mexico voor de US, Maleisië voor Azië? z OEM; Welke technieken zijn onze “core-competence”? Wie kan het assortiment van E-N aanvullen? z Kunnen korte levertijden en lage lonenlanden samengaan? z We kunnen niet alles, overal, zelf inkopen. z Hoe kenmerkt een innovatief bedrijf zich? z Is het kennisniveau van een willekeurige producent voldoende om bij te dragen aan de uitontwikkeling van een product? z Het inkoopvolume niet teveel versnipperen. z Samenwerking met betrokken afdelingen van E-N.

Overweging

Inkoopportfolio Kralijc HOOG

Invloed op het resultaat

Hefboom producten / leveranciers

Strategische producten / leveranciers

Standaardproducten Veel concurrentie

Kritische kostprijs / levering Specifieke knowhow

Routineproducten Marginale leveranciers

Knelpuntproducten Kritieke leveranciers

Groot aanbod / diversiteit

Monopolistische leverancier

LAAG

HOOG

Toeleveringsrisico Macht van de leverancier

z z z z z z z z z

Introductie Enraf-Nonius BV Visie op de bijdrage van inkoop De inkoopstrategie 1990 tot het jaar 2000 Wijzigingen en resultaten 2000 tot 2007 Overweging voor de toekomstige inkoopstrategie EnrafEnraf-Nonius als producent Het doel tot jaar 2010 Vandaag, vordering op doel 2010. Aanbevelingen De V.F.

De Global Supply Chain als een Virtuele fabriek

A M e s sem ch atr blage on is c h

Kabe ls snoe en ren


PCBA’s

a tw erk Pla

rn pp Ko


on tk EN op pe lp

f Kunststo



un t

Po

en

s


lst ere n

kk


rp a Ve

M r OE ncie a er

lev


De Virtuele Fabriek Klanten

Visie

A M ss e e ch mbl atr age on is c h

Kabe ls snoe en ren


PCBA’s

a tw erk Pla

rn pp Ko


on tk EN op pe lp

f Kunststo



un t

Po

en

s


lst ere n

kk


rp a Ve

M r OE ncie a er

lev


De Enraf-Nonius keten Klanten

De V.F.

z z z z z z z z z

Introductie Enraf-Nonius BV Visie op de bijdrage van inkoop De inkoopstrategie 1990 tot het jaar 2000 Wijzigingen en resultaten 2000 tot 2007 Overweging voor de toekomstige inkoopstrategie Enraf-Nonius als producent Het doel tot jaar 2010 Vandaag, vordering op doel 2010. Aanbevelingen 2010

Doel voor de komende jaren Mogelijkheden scheppen om het assortiment behandelbanken te verbreden met een goedkoper en sneller te leveren product passend bij het E-N imago.

2010

z z z z z z z z z

Introductie Enraf-Nonius BV Visie op de bijdrage van inkoop De inkoopstrategie 1990 tot het jaar 2000 Wijzigingen en resultaten 2000 tot 2007 Overweging voor de toekomstige inkoopstrategie Enraf-Nonius als producent Het doel tot jaar 2010 Vandaag, vordering op doel 2010 Aanbevelingen Vordering

Vordering naar doelstelling:

Vordering naar doelstelling: z Frames uit Oost-Europa. z Polsterdelen uit China. z De gerealiseerde prijs ligt enkele tientallen procenten lager. z De uitvoeringsvorm ondersteund een snelle, simpele assemblage tot eindproduct. z Klant-ontkopelpunt in het eigen magazijn met aanpassing van de magazijn functie. Levertijd voor de klant is nu 1 week i.p.v. 8 weken. Vordering

Vordering naar middelen: z Samenwerking is in de plaats gekomen van de monopoliepositie van leveranciers z Het concept van een Virtuele Fabriek geeft veel mogelijkheden voor Benchmarking op verschillende punten. z De systematiek voor het omgaan met tekeningen en wijzigingen loopt goed en efficiënt. z Het onderhandelteam (Productmanagement, R&D en inkoop) voor OEM afspraken presteert goed. z Het besturingssysteem is aangepast waardoor minder tijd nodig is op de afdeling inkoop.

Vordering

z z z z z z z z z

Introductie Enraf-Nonius BV Visie op de bijdrage van inkoop De inkoopstrategie 1990 tot het jaar 2000 Wijzigingen en resultaten 2000 tot 2007 Overweging voor de toekomstige inkoopstrategie Enraf-Nonius als producent Het doel tot jaar 2010 Vandaag, vordering op doel 2010 Aanbevelingen Aanbeveling

Aanbevelingen: z Zorg voor draagvlak. Laat daarom de ontwikkeling van het model, de inspanning en de waardering niet het werk zijn van één persoon of afdeling. z Maak in het begin van het project resultaten zichtbaar die voor het bedrijf van belang zijn. z Laat het model door de tijd groeien, bewaak de doelstelling in brede zin. z Zie de Virtuele Fabriek niet als doel maar als een middel.

Dank voor uw aandacht

Passion for motion


Titel: Spreker: Bedrijfsnaam: Bezoekadres: Telefoon: Fax: E-mail: Website:

Overname en ontwikkeling van een toeleveringsbedrijf in Roemenië Louis M.L. Manders, CEO Manders Industries Postbus 5024 5800 GA Venray Nederland +31 (0)478-546477 +31 (0)478-546499 [email protected] www.manders-industries.nl

Manders Group overview

Montair Proces Technologie

•

DMC Brasow,in Romania has 80 Employees

•

Producing parts on CNC Milling and Turning Machines

•

Assembly for batch production of Industrial goods

•

Testing and Quality department

•

Weekly transport to Western Europe

Global Sourcing, Local Success! 2008

Strategy • Past Take Over an existing company with all Positives and Negatives.

• Present Investment in new management, machines/equipments

• Future Single production and machine assemblies


• Dutch or Romanian Management ? • Why Eastern Europe / Romania • Labour cost / three shift working • Local outsourcing • Delivery times and Productivity • Calculation Before / After


• External communication • Ownership of building and property • Subsidies EEG / Romania • Bank financing • Legal issues


Lessons learned • Trustworthy Management • Watch out when taking over an existing company • Check/verify Productivity • Check/verify Financial Administration • Work with a trustworthy lawyer • Take care of your complete value chain of activities • Bad Machines + Bad Tools = BAD Quality

QUESTIONS ???



Veelzijdigheid en Focus in het Neways business model van Son naar China Ir. Jacques J.C. Zilverschoon, Director Commercial Technology Neways Electronics International N.V. Sience Park Eindhoven 5010 5692 ED Son Nederland +31 (0)40-2679200 +31 (0)40-2679122 [email protected] www.neways.nl

Diversity & Focus in the Neways Business Model (from Son to China)

28-10-2008 J. Zilverschoon

Global Sourcing Local Success

1

A journey to customers profitability • The Neways Group of companies. • The business model of Neways.

Business opportunities

Research centres

Customers

Emerging markets

Current and new Suppliers

• The Challenge ahead

Logistic needs



2

Introduction Neways • • • • •


History of the Group Characteristics Strategic issues Market references Facts and figures


3

Neways history (1) • Established in 1969 • 1986; Listed at the Amsterdam Exchanges (AEX) • 1992-1996; Focus on production acquisition • 1997; Start Eastern Europe activities • 1998; Technology expansion (Hybrids) and start Asian activities



4

Neways history (2) • 2000; Broadening Customer Services • 2002; Expansion German market and expansion Asian activities • 2004; Broadening customer services; further integration into supply chain; expansion Eastern Europe activities • 2008: Expansions of development activities.



5

Company profile • EMS (Electronic Manufacturing Services) • Focus on industrial and professional market sectors • Scope on full product life cycle support • 1400 employees in Western Europe (NL, Germany) • 900 employees in Eastern Europe and China • Close to the customer versus low production cost



6

Mission statement To create and sustain, in close co-operation with the customer, customised electronic solutions, for the industrial and professional market sectors.



7

One stop provider of customized electronics

prototyping fieldtest & approvals design

Pre-production hard-& software development

Business Development production

Product definition sales after-sales services



8

Capabilities in % of total turnover 2007

3%

System Assembly

1%

5%

9%

PCBA Cable & Wiring Micro Electronics Design & Development Service & Repair

43% 39%



9

Turnover per market sector in % of total turnover (2007)

3% 6%

26%


5%

3% 30%

Industrial Semicon Medical Automotive Defence Telecom Miscellaneous

27%


10

Geographical locations The Netherlands (9)

Germany (2) Eastern Europe (2) China (2)



11

Strategy •

Realization of organic growth, supplemented by suitable acquisitions

•

Expansion of one-stop-provider concept / increase in added value – –

•

More balanced spread of activities over market segments – –

•

Strengthening of development side and systems assembly Expansion of Electronic Mechanical Repair (EMR) activities

Medical sector Defence market

Improvements in efficiency – – –


Supplier reduction (preferred suppliers) / closer cooperation / better purchase conditions More outsourcing of production to Eastern Europe and China (own facilities) Ongoing new cost control initiatives


12

Products Neways



13

Products Neways



14

Products Neways



15

Products Neways



16

Customer references



17

Quality/certifications/awards/goals •

Quality Standard – – – – – –

•

Workmanship Standard – – – – –

•

IPC-A-610E Level 2/3 IPC-A-620A level 2/3 MIL-2000-STD ESA PSS-01-708 UL - approved

Awards – – – –


ISO 9001 : 2000 ESA PSS-01-20 MIL-STD-883 TS16949 (automotive) ISO 14001 (environment) AQAP 2110 / 2120

Philips Domestic Appliances and Personal Care 2001 MSL France Quality Assurance Qualified Supplier 2002 Process Innovation Award 2004 FEI Award Best Improved Supplier


18

Development of turnover / order book Order book (EUR m)

Net turnover (EUR m)

per ultimo +14%

+18% 281 239 208

73,1

190

74,8

65,9

142

51,9

127 99 118

139 109

112

2005

2006

72

2004


2005

2007

2006

H 1 2007

2007


19

Key figures 2007 Gross turnover

309,7

258,7

+20%

152,1

Net turnover

281,0

238,6

+18%

138,6

Operating result

21,0

16,7

+26%

11,1

Net result

14,5

11,2

+30%

-------------------

------------------

------------------

Gross margin / net turnover

40,6%

41,3%

41,3%

Operating margin

7,5%

7,0%

8,0%

Net margin

5,2%

4,7%

1,56

1,21

Net profit per ordinary share ( )

7,8

5,6% 29%

0,84

* Net profit per share based on total number outstanding shares per ultimo period



20

Business model of Neways The cooperation and interaction of Customers, Suppliers and Others with and within the Neways group of companies.



21

From mere Capacity to Supplier of solutions.

Marketing


R&D

Sales


S&R

22

From mere Capacity to Supplier of solutions. PCBA

Marketing

R&D


Sales

S&R


23

From mere Capacity to Supplier of solutions. products

Marketing


R&D

Sales


S&R

24

From mere Capacity to Supplier of solutions. Systems

Marketing R&D


Sales

S&R


25

From mere Capacity to Supplier of solutions.

Marketing R&D


Sales


S&R

26

Business Model of Neways NSK Customers

A

B

Wuxi

C

D

Shared values

Suppliers

Service providers .


Less flexibility / added value


27

Characteristics of the Neways Group of companies • Every individual OC has its own specialization. • The market demands a multi specialists approach of every individual company. • The total group is much more powerful and capable as the sum of the individual OC’s suggests. • The drive for efficiency in the process of cooperation is encouraged by the interests of the Neways group. • The differences in culture should be exploited to the fullest. • Shared values on mayor subjects discussed continuously. 28-10-2008 J. Zilverschoon


28

Shared values •

Aware of our own potential and market demands.

•

An open eye for the strengths of the other.

•

Groups interest before personal ambition.

•

Language and communication.

•

Respectful for colleagues and culture.

•

profitability.

•

Technical compatibility.

•

Baan iV.

•

CRM (Customer Relation Management).

•

SMOI (Supplier Managed Owned Inventory).

•

CDIS (Component Data Intelligence System).



29

Market reality Business opportunities

Research centres

Customers

Emerging markets


Logistic needs



30

Business operation Business opportunities SM

Shared Values

OI

Customers

Research centres N e

Emerging markets

BA AN

CR M

Te wa ch ys no lo gi es


Logistic needs



31

CDIS: Component Data Intelligence System



32

Customer Relation Management

d 28-10-2008 J. Zilverschoon


Neways Wuxi Electronics Co. Ltd.

Address:


7 Minjiang Road, New District Wuxi, Wuxi, Jiangsu, P.R.China

33

Neways Micro Electronics Co. Ltd.

Address:


100 # Dicui Road, Liyang Economic Zone, Wuxi, Jiangsu, P.R.China 34

Location WUXI

Wuxi Jiangsu Province

•

120 Kilometers distance from Shanghai Hongqiao International Airport

•

160 kilometers away from the Shanghai Pudong International Airport

•

50 kilometers away from Zhangjiagang Harbor



35

Neways Micro Electronics



36

Neways Micro Electronics China Specialized in Micro Electronics Founded in 1994 Joint Venture: 90% by NEWAYS, 10% by Government Invested US$ 6.000.000 No. of Employees in China 220 Technology: SMT, THT, COB, Hybrids

Workmanship Standards Electronic Assembly according to IPC-A-610 REVISION C STANDARD Design & Land Pattern IPC-SM-782 REVISION A STANDARD 28-10-2008 J. Zilverschoon


37


38

Cleanroom


Neways Wuxi Electronics China • Spin off Neways Ximec in 2003 • 100% owned by the Neways Group • Chinese management supported by European experts • Number of employees: 230 per 2007 • Produces, assembles and testing: electronics, PCBA’s to complete box-built products and systems



39

Production



40

Neways, the Challenge ahead • • • •


Vision Western Europe business model Eastern Europe business model China business model


41

Neways Vision Support our Customers with the challenge of continues cost improvements, by locating our competences close to Customer supported with low cost country production facilities for cost optimisation for suitable products and services



42

Parameters Neways business model for Western Europe • Added Value – Product definition, hard-&software development, design, prototyping, field test, preproduction, project management, value engineering, DFx

• Production – Many engineering changes, high logistical demand, special quality demands, special production processes 28-10-2008 J. Zilverschoon


43

Parameters Neways business model for Eastern Europe • Added Value – Organised from OC in Western Europe Æ Lean & mean OC organisation in Eastern Europe – Low labour Cost

• Production – Occasional engineering changes, predictable logistics, standard quality demands, standard production processes 28-10-2008 J. Zilverschoon


44

Parameters Neways business model for China • Added Value – Organised from OC in Western Europe Æ Lean & mean OC organisation in China – Low labour cost supported with local sourcing – local for local

• Production – Occasional engineering changes, predictable logistics, standard quality demands, standard production processes 28-10-2008 J. Zilverschoon


45


Titel: Spreker: Bedrijfsnaam: Bezoekadres: Telefoon: E-mail: Website:

Global Sourcing: Helping to manage the risks by local supplier auditing Alan Aicken, Senior Director, Supplier Certification and Sustainability Philips Consumer Lifestyle Glaslaan 2 5616 LW Eindhoven Nederland +31 (0)40-2732740 [email protected] www.eindhoven.philips.com

Sourcing in high risk regions

Be careful. Conduct proper due diligence.

Risk Management • When you decide to use unknown suppliers from another region (versus known local suppliers) you take a (calculated) risk. • The calculated risk should be based on a thorough analysis of the key processes of the new potential suppliers……..

Risk Management Leadership – what is the vision, mission, objectives? What are their values? What is their technology roadmap? Finances – is it a listed company or private company? How long in business? Revenue and Profit trends over the last 3 years? Main customer base…. Manufacturing – one site or multiple sites? Sub-contracting activities? Structured manufacturing process? Quality – how is consistent quality assured? What quality tools are utilized? Intellectual Property, Supply management, Logistics, Supply Chain Security, Development, HRM – how are they managed? And finally: Sustainability – typically the one major area which may spell disaster for companies like ours (which are concerned about our brand image)

Manufacturing Element 1: Control plans Element 2: Procedures Element 3: Quality of supplied materials Element 4: Measurement systems Element 6: Process capability / process performance Element 7: Process control Element 8: Reaction to problems Element 9: Handling and packing Element 10: Continuous improvement

Manufacturing 1. CONTROL PLAN 2. PROCEDURES

3. SUPPLIED MATERIALS

4. MEASUREMENT SYSTEMS 6. PROCESS CAPABILITY PROCESS PERFORMANCE

9. HANDLING AND 9.Handling& PACKING PACKING Packing

7. PROCESS CONTROL 12. BREAKDOWN AND PREVENTIVE MAINTENACE

8. REACTION TO PROBLEMS 10. CONTINUOUS IMPROVEMENT 11. INTERFACE MANAGEMENT 5

Supplier Sustainability Overview

Audits findings – EXCESSIVE OVERTIME • Excessive overtime is the most prevalent problem in China. • The vast majority of companies operating in China (>99%) are not in compliance of China Labour Law (36 hours maximum per month) • EICC – a GLOBAL standard – permits up to ~80 hours overtime per month (with formal local government approval as well as evidence that the workers have also agreed). • Note: many sustainable companies, like Philips, always require that suppliers not in compliance with local laws must provide evidence that they plan to do so. 7

Audits findings – continued

• 7 day work week • Health and safety issues • Up to date permits (Building, environmental etc) • Sometimes (though rarely) some cases of child labour.

Sustainability • • • •

What is Sustainability? Why do we need Sustainability? Philips Sustainability Mandate EICC

9

What is Sustainability? • Today, businesses are expected to actively manage and report not only economic performance, but environmental and social performance as well. • In the conduct of its business, our company is committed to Sustainability, which we define as “meeting

the needs of the present generation without compromising the ability of future generations to meet their own needs”. • To continuously improve our Sustainability performance, our company requires supplier cooperation and collaboration through active risk analysis, management and mitigation. 10

The 3 Pillars of the Philips Sustainability Program

Profit

Profitable development of the Company

Planet Reduce your Footprint

Care for Society Good Employer

People Sustainability simply means Integrating People, Profit and Planet into our daily business activities 11

• • • •

12


Why do we need Sustainability?

•

• To protect the our Brand To be internationally recognized as a leader in Corporate Social Responsibility

13

Why do we need Sustainability continued… – Value of a company comes from: Business and physical assets, but…… Intangibles make up to 75% of total value (‘The Brand’) – Changing roles on supranational level: • Diminishing scope of governments • Growing influence of business – Transparency and accountability are becoming paramount

14

Corporations are More Exposed and Held More Accountable Apple’s response to its critics has been poor Nov 7, 2007 EthicalCorp

Rising pressure from NGO’s and growing customer unrest could seriously harm Apple’s brand

The manufacturing of sweatshop computers Nov 24,2007 SACOM

Child labour and human rights abuses behind the latest electronic gadget

The top global computer brand company DELL was found to be outsourcing to Yong Hong Electronics Factory in Shenzhen who employ children. DELL failed to commit itself and the supplier factory for..

Nov 27, 2007 Make IT fair

50,000 children are estimated to work in the mines of Katanga in the Democratic Republic of Congo (DRC).

Dark Days for the Empire Newsweek 10-12-2007 A corruption scandal is threatening to take down the Republic of Samsung. Former chief attorney claims that from 1997 to 2004, Samsung bribed scores of senior politicians, journalists, bureaucrats and court officials to win favors for the business. 16

Corporations are More Exposed and Held More Accountable (continued)

Some good news too……

Philips recognized as a Sustainable Company

1 9

Dow Jones Sustainability Index Supersector leaders 2005-2007 in World Index Supersectors

leaders 2005

leaders 2006

leaders 2007

Automobiles & Parts Banks Basic Resources Chemicals Construction & Materials Travel & Leisure Oil & Gas Financial Services Food & Beverage Healthcare Industrial Goods & Services Insurance Media Personal & Household Goods Retail Technology Telecommunications Utilities

BMW Westpac Banking Corp. Alcan Inc. DSM NV Holcim Sodexho Alliance SA Statoil British Land Plc Unilever Novo Nordisk A/S 3M Company Swiss Reinsurance ITV Plc Procter & Gamble Co. Kesko Intel Corp. BT Group Plc Severn Trent Plc

BMW Westpac Banking Corp. Norsk Hydro DSM NV Holcim Sodexho Alliance SA Statoil Investa Property Group Unilever Novartis 3M Company Allianz ITV Plc Procter & Gamble Co. Kesko Intel Corp. BT Group Plc Veolia Environment

BMW Australia & NZ Banking Group Norsk Hydro Akzo Nobel Holcim Sodexho Alliance SA Statoil Land Securities Group Unilever Novo Nordisk A/S TNT Allianz Pearson Kon. Philips Electronics Marks & Spencer Intel Corp. BT Group Plc Cia Energetica Minas Gerais

20

Legislative regions for substance restrictions REACH (Social Protection)

European Union + N+CH + Rom + Bul

USA & California

China

Japan

Korea 1 July 2008 21

22

A Hall of Fame can turn into a Hall of Shame

All information available 23via internet

Corporate Social Responsibility Campaign

• • • •


25

Philips & Sustainability “We recognize the need to perform not only against a single, financial bottom line, but against a triple bottom line. This involves the simultaneous pursuit not only of economic prosperity and environmental quality, but of social equity as well. It’s about living up to our brand promise “Sense and simplicity” We are committed to improving the quality of people’s lives with sustainability as a cornerstone of our strategy. 26

Annual Sustainability Reports 2002 2003 2004 2005 2006

27

2007

Green companies versus the rest

2 8

Dow Jones Sustainability – historical overview World Indexes (December 1993 - March 2002, Euro, Price Index) DJ Index rating for top 10% “Sustainable” Companies 330.00

DJ Index rating (overall) 280.00

150% 230.00

103% 180.00

130.00

80.00 12/93 6/94 12/94 6/95 12/95 6/96 12/96 6/97 12/97 6/98 12/98 6/99 12/99 6/00 12/00 6/01 12/01

“Sustainable” companies are seen as more financially sound. 29

• • • •

30


Electronic Industry Code of Conduct Members as of Jan, 2008

3 1

Five Sections in EICC -

Labor

-

Health and Safety

-

Environmental

-

Ethics

-

Management Systems

Labor Treat employees with dignity and respect

Freely Chosen Employment Child Labor Avoidance Working Hours Wages and Benefits Humane Treatment Non-Discrimination Freedom of Association

Some Statistics ¾

246 million children are child laborers.

¾

73 million working children are less than 10years old.

¾

No country is immune: ¾ There are 2.5 million working children in the developed economies, ¾ and another 2.5 million in transition economies.

¾

Every year, 22,000 children die in work-related accidents.

¾

The largest number of working children – 127million – under age 14 and are in the AsiaPacific region.

¾

Most children work without legal or regulatory protection: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

70% in agriculture, commercial hunting and fishing or forestry; 8% in manufacturing; 8% in wholesale and retail trade, restaurants and hotels; 7% in community, social and personal service, such as domestic work. 8.4 million children are trapped in slavery, trafficking, debt bondage, prostitution, pornography and other illicit activities. 1.2 million of these children have been trafficked.

35

Health and Safety Evaluate and control exposure to hazards

Environmental Evaluate and control exposure to hazards

Management System A Management System approach drives sustainable Solution Company Commitment Management Accountability& Responsibility Legal and Customer Requirements Risk Assessment and Risk Management Performance Objectives with Implementation Plan& Measures Training Communication Worker Feedback and Participation Audits and Assessments Corrective Action Process Documentation and Records

Ethics Uphold the highest standard

Bottom line • When looking to lower integral costs (TCO) it is wise to look at Asia and eastern Europe but…..

• Make sure you cover all the risk areas. – Conduct due diligence pre-audits also audit during the business cycle – As much as possible make sure the suppliers systems are adequate to ensure the product is meeting requirements before leaving their factory (you should not plan on incoming inspection at your facilities) – Ensure the suppliers meets or exceeds international norms regarding Sustainability. If not: your brand image will suffer or be irreparably damaged. For more information please feel free to contact me:

[email protected]

Industry Practices B1:

Titel: Spreker:

Metaal industrie? ...Juist in de Benelux! Drs. Caroline E. Princen, Managing Director


Nedstaal Postbus 210 2950 AE Alblasserdam Nederland +31 (0)78-6923700 +31 (0)78-6923712 [email protected] www.nedstaal.nl



Titel: Spreker:

Why go to Slovakia? And why stay? Roel Jonker, Managing Director (DGA)


Trémas Wiring Systems Eekhorstweg 37 7942 JR Meppel Nederland +31 (0)522-236750 +31 (0)522-241485 [email protected] www.tremas.com


Why go to Slovakia?

And why to stay?

Adaptability and innovation

presentatie versie 26.09.2008

Introductie

Trémas is een door kwaliteit gedreven specialist in:

•

Kabelboom ontwikkeling en prototypen bouw

•

Assemblages van kabelbomen en besturingskasten

•

Automatisch en half automatisch knippen, strippen en krimpen

•

Automatisch knippen en ontmantelen van meeraderige kabel

•

Het bedrukken van losse draden d.m.v. inkjet printer

•

Ultrasoon lassen van koperdraden

•

Solderen

•

Soft moulding

•

Tapen van kabelbomen

Trémas is gecertificeerd volgens ISO/TS 16949:2007, de standaard voor de automobielindustrie

Kenmerken producten: Trekhaak-kabelsets: •

Kabelbomen voor trekhaken (caravanverlichting) worden veelal zelf ontwikkeld (meestal geen technische gegevens aanwezig);

•

Bovenstaande kabelbomen worden met nodige onderdelen bv contactdoos en bevestigingsmateriaal als kit onder private label of eigen merk aan autofabrikanten/importeurs en trekhaakfabrikanten geleverd.

Kabelbomen divers: •

Het ontwerp van deze kabelbomen wordt veelal door de klant aangeleverd en daar waar nodig en mogelijk door Trémas aangepast;

•

Ook worden deze kabelbomen op bijv. besturingsmodules voorgemonteerd geleverd;

•

Ook kunnen stekkers aangespoten worden en spliceverbindingen en printplaatjes omspoten worden.

Kenmerken productie: Engineering (in Meppel en Zlatna): •

Het ontwerp wordt veelal door onze engineers in Meppel gemaakt en zij zijn ook verantwoordelijk voor de projecten;

•

Productietekeningen, knip- en striplijsten en handleidingen worden in Zlatna (Slowakije) gemaakt;

•

BOM lijsten t.b.v. productieplanning en calculatie worden in Zlatna in ERP pakket (Unit 4 Productie, afgeleide van Isah 7) ingevoerd.

Productie (sinds dit jaar nagenoeg volledig in Zlatna): •

De productie omvat het automatisch knippen, strippen van draad en het aankrimpen van contacten (de draden al dan niet voorzien van bedrukking) en het automatisch knippen en ontmantelen van kabel;

•

De draden en kabels worden (veelal door dames) samengesteld tot kabelbomen;

•

Na het assembleren worden de kabelbomen op functioneren getest;

•

Het werk bestaat voor ruim 80% uit handwerk.

Faciliteiten en feiten Legal name

Address

Head Quarters

Production facility

Trémas Wiring Systems b.v.

Trémas Slovakia spol sro TEK Systems Slovensko spol sro

Eekhorstweg 37

Bratislavská cesta 198

Postal code

7942 KC

94612

Meppel

Zlatná na Ostrove

The Netherlands

Slovakia

City Country

Tel

+31(0)522-23 67 50

00421 35 789 3081

Fax

+31(0)522-241485

00421 35 789 3080

Email

[email protected]

[email protected]

Web

www.tremas.com

www.tremas.com

Turnover/yr Employees Departments

2005: 2.5 mill.

2006: 3.2 mill.

2008: > 4.5 mill.

12

75

Sales & Marketing, Purchase, Administration, Engineering Assembly, Logistics,

Engineering Production: Cutting, crimping, Printing, Taping, Splicing, Soldering, Moulding, Assembly, Testing, Quality Assurance,

Faciliteiten en feiten Historie 1988 Establishment of Trémas as an automotive trade company, based in Oosterhout (NL) Concentration on the development and

1990

sales of towbar harnesses 1998 Starting production of towbar harnesses in Tilburg (NL) assembly in Tilburg (mainly with homeworkers) Establishment of TEK System Slovensko spol sro (together with KCN bv, a wire producer)

2000 2002 Starting R&D and prod. in 2nd facility in Meppel (NL)

Enlarging production facility in SK with 500 sqm.

2003 2004 Establishment of Trémas Wiring Systems bv; all Dutch activities in a new facility in Meppel (ca. 2.000 sqm)

Receiving the ISO TS 16949:2002 for NL & SK

2005 2006 Establishment of Trémas Slovakia spol sro

Enlarging Slovakian facilities with 500 sqm

2006 2006 Taking over activities of KCN bv

Enlarging Slovakian facilities with 650 sqm

2007 2008 Under construction

New production facility planned to be build

2009

Faciliteiten en feiten

Faciliteiten en feiten

Omzetgroei vanaf 1999: Turnover growth 5.000.000 4.500.000

Turnover in €

4.000.000 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 1999

2000

2001

2002

2003

Product range > Automotive -

Trekhaak sets:

-

Kabelbomen:

-

Onderdelen:

2004

2005

2006

2007 gereal.

Product range > Non-Automotive kabelbomen voor: roldeuren

scoot mobielen

electrische fietsen

equipement zoals persen

bus- en treindeuren

Product range > Non-Automotive kabelbomen voor lamp units

diversen Sub-D connector montage

kabelbomen tbv testappartuur

soft moulding

dashboards en besturingskasten

Diensten zoals: • Advies en Engineering • Prototypen bouw • Productietekeningen • Grafische handleidingen • Kleine en pre productie series • Productie series • Speciale projecten • Complete assemblage (samenbouw kabelboom met besturingskast)

“Trekhaak-kabelsets” doelgroepen:

•

OEM (automobielfabrikanten): • •

•

OES (automobielimporteurs): • •

•

Nissan Europe SAS Mitsubishi Motor Europe

Toyota NL, Toyota GB and Toyota DK V.A.G. NL (Seat NL and Skoda NL)

Aftermarket automotive: •

•

Trekhaakfabrikanten: • Thule International (v/h Brink) • Monoflex • GDW, Boisnier • Witter Algemene importeurs van auto- en caravan accessoires

“Specialties” voor: • Cruise control systemen (Lite On Automotive) • Kabelbomen voor mistlamp sets • Back pressure systemen (MRS Electronics) • Audio displays (Postma & Partners) • Vuilniswagens (Geesink Norba Group) • Trailerbouw en toeleveranciers (Hella) • Caravans en motorhomes (KIP, Homestar & Chateau) • Veegmachines (Ravo) • Besturingssystemen voor trein- en busdeuren (IFE) • Spiraalkabels voor o.a. audio (Nissan Motor Europe UK)

Quality Assurance (volgens ISO TS 16949:2002) zowel in NL als SK

Why go to Slovakia?

And why to stay?

Slovakia in Europe Oppervlakte: 49.035 km² Bevolking: 5.379.455 Religies: • Katholieke kerk - 68.9% • Evangelische kerk - 6.9% • Niet gelovig - 13.0% • Anders - 11.2%

1.000 km

Minderheidsgroepen: • Slowaak nationaliteit 85.5% • Hongaars - 9.7% • Roma’s - 1.7% • Tsjechen - 0.8% • Anders - 2.0%

De Slowaakse Republiek (SK) is een door landen ingesloten natie in Centraal Europa. Meer specifiek, het ligt in het geografisch centrum van Europa en grenst aan Tsjechië, Polen, Oekraïne, Hongarije en Oostenrijk.

De redenen om de productie in 2001 naar Oost-Europa te verplaatsen: • De meeste concurrenten produceerden al in Oost Europa. De Nederlandse concurrent had zijn assemblage al naar Polen uitbesteed • 50% omzetverlies door wegkapen of overcapaciteit (tegen kostprijs) van de grootste klant door een concurrent >> start prijserosie << • door wijziging belastingstelsel (inkomstenbelasting) zou de assemblage door thuiswerksters in de komende jaren te duur worden • kwaliteitsadviseur attendeerde mij op Polen als alternatief • via EVD en/of KvK in contact gekomen met een organisatie, welke op zoek zou gaan naar potentiële jobbers in Polen • potentiële jobbers werden gezocht en gevonden. Inmiddels gestart met het inplannen van een bezoekschema naar Polen • Een toeleverancier attendeerde mij op Slowakije als prima alternatief en bracht mij in contact met een 24 jarige Slowaakse stagiair

Waarom niet Polen maar in plaats hiervan Slowakije? • het gepresenteerde rapport gaf een duidelijk beeld omtrent de mogelijkheden in Slowakije en centrale ligging ervan in Oost Europa • lonen lagen veel lager dan de omliggende landen als Tsjechië en Hongarije. Polen was nog weer duurder en dus niet meer interessant • douane afwikkelingen zouden minder problemen opleveren t.o.v. Polen. Dit klopte in de praktijk ook; een kleine financiële donatie deed wonderen! • student zou behulpzaam zijn bij het zoeken van de juiste plaats en mensen, het oprichten van een Spol s.r.o. en het aanvragen van de nodige vergunningen • de student gevraagd om als managing director voor ons te willen werken (hij moest dat jaar zijn studie nog afronden) en e.e.a. in werking te willen zetten • zonder echt lang te hoeven nadenken nam hij de uitdaging aan. Dit was het begin van een groot en misschien risicovol avontuur en samen sprongen we in het diepe

Ondernomen stappen voor het opstarten van een Slowaakse onderneming • Oprichting van een spol sro (te vergelijken met een bv) door twee natuurlijke personen. Dit was veel eenvoudiger en goedkoper dan een Nederlandse BV (vertaling van de statuten van de B.V.) • Het benoemen van een Slowaakse managing director (student) • Het ondertekenen van de oprichtingsakten kon (en kan nog steeds) bij de Slowaakse ambassade plaatsvinden (bv. in Nederland of België) • BTW- en sociaalnummer aangevraagd • Vergunning aangevraagd voor veredeling (loonwerk) van producten • Vergunning aangevraagd om gebouw als productieruimte te mogen gebruiken. Strenge controle (hygiëne en veiligheid) op het aantal toiletten (man/vrouw, douches, verlichting etc.). Zonder deze vergunning mocht er niet gestart worden; regelmatige controles • alle formele zaken waren binnen 3 maanden afgerond en in april 2001 kon dus gestart worden. Het oprichten van een bedrijf kan veel langer duren (bureaucratie) indien geen hulp aanwezig

Ervaringen met het bezitten van een Slowaakse onderneming • er is nog steeds veel bureaucratie • implementatie van een kwaliteitssysteem vraagt veel geduld. Altijd vinger aan de pols houden, anders gaat men zijn eigen gang • voldoende personeel beschikbaar (nog steeds grote werkloosheid), echter buiten een straal van ca. 100 km van Bratislava • personeel stapt soms op zonder rekening te houden met opzegtermijn (hier is weinig tegen te doen) • uitstroom van personeel naar Hongarije is inmiddels tot staan gekomen; mensen keren terug vanwege slechte koers van de Hongaarse munteenheid • beschikbaarheid van moderne onderkomens is zeer beperkt en daardoor duur. Er vinden ook veel renovaties plaats van die typische en vervallen Oost-Europese fabriekscomplexen. • alleen de jongere generatie spreekt Engels en/of Duits. Er is een grote kloof in opleiding; òf laag òf hoog

Enkele kenmerken van een Slowaak(se) • Trots, eervol (gentlements agreement) en overtuigd van eigen kunnen • Vriendelijk en behulpzaam (soms te) • Nog niet voldoende pro actief; moeten nog wennen om mee te denken • Beperkte management capaciteiten, maar bereid om dit te leren • Zien soms het nut van bepaalde kwaliteitsstandaard niet in (het werkt zo toch ook wel?). Willen nogal eens van te volgen instructies afwijken • Diefstal komt voor (zelfs van toiletpapier en spullen van collega’s) • Men is snel bereid om over te werken, zelfs op zaterdag en zondag • Nationale dagen kunnen vrij gemakkelijk binnen ons bedrijf naar een andere dag verschoven worden • Oudere werknemers hebben moeite met computers en met Engels en Duits (interne cursus was geen succes)

Algemene aspecten

• Slowakije ligt centraal in Europa en kan springplank naar het groot achterland zijn • De banken zijn zeer achterdochtig; als resultaten wat minder worden kan het krediet zomaar ingetrokken worden • Het leasen van bv. auto’s is mogelijk, maar de rente is bijzonder hoog en een hoge aanbetaling tot wel 50% is soms nodig • Financieringen zijn sowieso zeer lastig en maximaal 70% • De grondprijzen zijn nog redelijk, maar er zijn beperkingen m.b.t. het gebruik van zgn. brown field (landbouwgebied) i.v.m. een mogelijke toeslag van € ca. 25,=). In eerste instantie niet teveel interesse tonen • De jaarlijkse groei van lonen tot ca. 6 á 8% per jaar • De wisselkoers is in 7 jaar tijd met ca. 75% verslechterd (gelukkig sinds juli vast). Door de sterke verandering van de wisselkoers is het enorme voordeel t.o.v. omliggende landen een stuk minder geworden • De productiviteit blijft nog steeds achter bij West-Europa

Algemene aspecten (vervolg) • Slowakije is de snelste groeier in Oost Europa • Door de snel groeiende autoproductie (nadert snel een miljoen auto’s) kunnen de lonen en prijzen opgestuwd worden • Heeft een snel groeiend toerisme (skiën in de High Tatra’s) • Er zijn inmiddels diverse industrieparken in een aantal regio’s tot bloei gekomen, maar in het achterland blijft het lastig goede panden te vinden • Het land kent een grote groep Hongaars sprekend inwoners zoals in onze regio • Zlatna/Komarno ligt centraal t.o.v. Wenen, Bratislava en Budapest • Men kent een 40-urige werkweek. Meestal van 06:00 tot 15:00 uur. Het invoeren van een 2 ploegendienst verloopt in het algemeen soepel • Vakantiegeldregeling kent men niet. Wij geven de leidinggevenden een eindejaarsbonus (motivatie) • De betalingsvoorwaarden zijn max. 15 - 30 dagen en soms zelfs vooraf • De btw bedraagt 19% en belastingregime is gunstig

Economische aspecten >arbeidskosten <

1 EUR =

38,600 SKK 30,126 SKK

febr. 2006 juli 2008

Source: EIU, CE Research LLP, Roland Berger Analysis

Economische aspecten >GDP–inflatie–werkloosheid <

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

GDP growth (%)

3.4

4.8

4.8

5.2

6.6

8.5

8.7(f)

GDP (US$ bn)

62.8

68.6

73.1

78.9

86.1

Inflation (%)

7.2

3.5

8.4

7.5

2.8

4.3

Unemployment (%)

19.3

18.7

17.6

18.2

16.3

13.4

Fiscal balance (% of GDP)

-6.5

-7.7

-2.7

-2.4

-2.8

-3.7

Foreign debt (% of GDP)

49.2

43.3

42.4

41.4

34.2

30.4

1 EUR =

38,600 SKK 30,126 SKK

febr. 2006 juli 2008

Source: EIU, CE Research LLP, Roland Berger Analysis

Economische aspecten >foreign direct investments < FDI net (% GDP) Slovakia Hungary Poland Czech Republic

TABLE 1 2003

2004

2005

2006

2006

2,2 0,6 2 2,1

3,3 3,3 4,7 3,7

3,7 4,7 2,1 8,1

7,6 5,4 5,7 4,2

3,5 1,1 3,4 4,5

Source: World Bank Regular Economic Report; June 2008

Cumulative FDI in 2007 by economic activity (in %) Industrial production Financial services Wholesale, retail trade Electricity, gas and water supply Transport, storage and communications Real estate, rental and business activities Construction Other activities Source: National Bank of Slovakia, preliminary data

TABLE 2 2007 42,3 18,5 8,4 19,6 5,5 3,8 12,2 0,5

Why to stay? • De gemiddelde arbeidskosten Trémas voor productiepersoneel SK = € 2,75 vs NL = € 13,00 en voor machine operators € 5,50 vs € 15,00 • De omliggende landen m.u.v. Oekraïne bieden qua loonkosten geen direct voordeel. Ook Bulgarije, Roemenië en Turkije bieden voor Trémas geen voordeel vanwege een verdubbeling aan vrachtkosten. Tevens een langere levertijd (afstand en slecht wegennet) • De snel groeiende autoproductie kan ook groei voor Trémas betekenen. Ons bedrijf is slechts 1,0 resp.1,5 uur verwijderd van VW SK, Peugeot SK en Suzuki HU van KIA SK • De beschikbaarheid van grond is geen probleem. De prijs varieert van € 6,00 - € 40,00 per m² • Een positief fiscaal stelsel en door de introductie van de Euro per 1 jan. 2009 eindelijk een stabiele munteenheid • Voldoende personeel beschikbaar (nog steeds grote werkloosheid en prima arbeidsmoraal) • Door de ontwikkeling en verkoop in NL en de productie in SK bieden wij onze klanten een prima combinatie (prijs en kwaliteit)

Slotwoord • Ga ,vooral in het begin, regelmatig naar je vestiging in het buitenland. Heb ik zelf in het verleden te weinig gedaan • Helaas is internet nog niet snel en stabiel genoeg. Werken op de centrale server in Nederland verloopt soms moeizaam • Je hebt soms veel overredingskracht nodig om bv een kwaliteitsysteem te willen opzetten. Stel een leerperiode in, verplaats de werkzaamheden stap voor stap en houd rekening met kosten voor begeleiding • De positie van een werknemer is zeer sterk; contracten met werknemers bieden niet altijd datgene wat je verwacht • Flexwerk kan problemen met zich meebrengen • Ook moet men het nodige geluk hebben bij het zoeken naar een juiste partner en managers • Beschaam het vertrouwen van je Slowaakse partner(s) niet • Dankzij het verplaatsen van onze productie (handjeswerk) naar Slowakije, heeft Trémas belangrijke klanten kunnen binnenhalen en biedt onze move naar Slowakije meer garantie voor de toekomst

en maak vooraf gebruik van beschikbare informatiebronnen op internet, zoals: http://www.kpmg.sk/index.thtml/

http://www.automotive-industry.eu/

http://www.sario.sk/?publications

http://www.automotivenet.eu/

http://stats.oecd.org

http://www.databasece.com/en/labour-costs

http://evd.nl

http://www.researchandmarkets.com/

Voorbeelden van vervallen farms en hallen

Verhuizing magazijn & productie naar SK

Verhuizing magazijn & productie naar SK


Titel: Spreker:

Think global, Act local - Creating a local [design] loop Ir. Henk T. J. Janssen, Directeur Eigenaar


Indes Consultancy, Design & Management Pantheon 28 7521 PR Enschede Nederland +31 (0)53-4803920 +31 (0)53-4803922 [email protected] www.indes.nl


Kijk voor de presentatie op: www.indes.eu/news/gsls08_indes.pdf

28 oktober 2008 - Praktijk congres Global Sourcing, Local Succes!

snelheid, kwaliteit en natuurlijk resultaat!

wordt duidelijk hoe 1+1=succes, gemeten op

kwaliteitscontroles uit. In deze presentatie

en voert lokaal engineering, assemblage en

coördineert inkoop, kwaliteit en logistiek

De Indes Far East vestiging in China

product’ kopen in plaats van ‘het ontwerp’.

Management voor opdrachtgevers die ‘het

Sinds 2000 opereert Indes Production

twintig jaar ervaring in productontwikkeling.

Indes is een ontwerpbureau met meer dan

Think global, Act local



Global Sourcing, Local Success: Tools om morgen uw strategie uit te stippelen Ir. Daan A.J. Kersten MBA, Managing Director Co-makers International Stratumsedijk 25 5611 NA Eindhoven Nederland +31 (0)40-2939700 +31 (0)40-2939701 [email protected] www.co-makers.com

Global Sourcing, Local Success: Tools om morgen uw strategie uit te stippelen Ir Daan A.J. Kersten MBA Co-makers International b.v. / Boer & Croon October 28, 2008

2008/10/28

© Co-makers International b.v.

Strictly confidential

Agenda • • • • •

Introduction Why go global? What products & services to target? Finding the right (out)sourcing ‘hot spots’? Building a Global Sourcing business case.

2008/10/28



Introduction • Co-makers.com: manufacturing market intelligence – – – –

Purchasing market research (Global) sourcing support, supply base analysis Brokerage events in manufacturing industry (Meet&Match) Consulting & project management

• Focal Subcontracting Areas: – – – –

2008/10/28

Benelux (Eindhoven) Central- & Eastern Europe China Partnership Philips SMIS



Co-makers Experience • > 350 Sourcing/Purchasing Market Research Projects • > 25 (inter)national subcontracting matchmaking events • Broad customer base: – OEM: AGFA, Stork, Mitutoyo, Spyker Cars, Assembléon, Philips Medical Systems, Kverneland, ASM Europe, Fuji, Forbo, FMC Foodtech, Xeikon, Koninklijke Nooteboom Trailers, Dräger Medical, FEI, Carrier, Honda… – Subcontracting Networks with a broad range of 1st, 2nd and 3rd Tier system and process suppliers…

• Supply Chain Consulting: Global Sourcing, Commodity studies, Vendor rating • Regular contributions to conferences/workshops/ training (NEVI) in the field of SCM, Global Sourcing,… 2008/10/28



Market developments for buyers/OEMs • OEMs increase outsourcing volume and level (modularity) and go back to their core business: R&D, design & marketing, sales, service. • Markets are changing from regional to global, OEMs are serving an international customer base. • Purchasing discipline is becoming more professional, procurement is explicitly part of the company strategy. • Cost price transparency grows, prices are under continuous pressure. • Supplier markets seem more transparent, internet creates easy access, threshold for switching suppliers is lowered. • Volumes decrease, ‘mass customisation’, more High Mix Low Volume. 2008/10/28



From integrated OEM to outsourced manufacturing Design

Engineering

Manufacturing

Assembly

Testing / Packing

OEM

Sales

OEM Subcontractors

Design

Engineering

Manufacturing

Assembly

Testing / Packing

Sales

Supply chain 2008/10/28



Bron: Vraag&Aanbod, 11 november 2004 2008/10/28



Market developments for suppliers/subcontractors • Customer demand and specification penetrate larger part of supplier process (‘customization’); • ‘Product’ requirements increase (quality control, logistics, finance). • Suppliers are involved in product development (ESI), specialization is essential; • Subcontractors take their share of the risk; • Flexibility and market intelligence are key; • Costprice pressure is passed on in the value chain (Ð), continuous improvements are essential. 2008/10/28



Implications for the future • Supply chains are reorganized; • Growing number of process stages in the value chain are being outsourced; • Higher in the supply chain coordination skills and (project) management experience are critical requirements; • Cost price pressure drives efficiency focus and lean organisation models; • Competition now is between global value chains instead of individual local companies; 2008/10/28



Why go global? Upstream

Internal

Labour cost Resources

Capacity Space

2008/10/28


Downstream

Marketing Market expansion Follow your customer Strictly confidential

What products & services to target? • No competitive edge (innovation, time to market, leadtime, quality); • No need for the experience/knowledge for other applications; • Third parties can deliver the product/service at a lower total cost; • No synergy with other parts of the business (purchasing volume, machinery); • Limited interaction between development & production;

2008/10/28



‘Low hanging fruit’: easy to pick, no help needed and noticeable for many • • • • • • • • •

Substantial volume in purchasing spent; Non-critical product (supply is not on the critical path); Supply can be secured through a local subcontractor; Specifications are low and stable; No internal resistance anticipated; Substantial labour content; No need for specific knowledge or training; Product quality and sustainability is checked easily; No interpretation is needed for quality control;

2008/10/28



Finding the right (out)sourcing ‘hot spot’ • Global Sourcing Assessment • Country Research • Country Selection based on: – Country Attractiveness – Industry Strength

2008/10/28


Global Sourcing Assessment


(1)

• Company profile • Size: Turnover, # of employees, Result (level and development (++,+,0,-,--) • End-market(s) served • Market position: # x, (marketshare: %) • Main competitors: (ms %, location) • Marketing strategy: market leader, follower, challenger, niche player • Growth opportunities: acquisition of new customers, win competitor’s customers, grow with the market • Your market(s): grow (slowly/rapidly), stable, declining (slowly/rapidly) 2008/10/28




(2)

• Differentiating product/service characteristics: function, design, delivery time, product life time/TCO, warranty/after sales service, price please rate importance and priority to substantially improve • Unique selling points: price, quality, innovation, knowledge, flexibility, service • Manufacturing volume • Customers are to be found in: Benelux, WEU, CEE, Asia, ROW • Activities performed in house (% now, 5 years): design, engineering, production, assembly, testing, packaging/logistics 2008/10/28




(3)

• Experience in outsourcing to: Benelux, WEU, CEE, Asia, ROW • How is transport organised • Drivers for outsourcing: cost down reasons, access to skilled personnel, new technological knowledge, new markets, move of supply market, marketing reasons

2008/10/28



Global Sourcing Evaluation Aspects (mapping) Aspect

1

1

Product Life Cycle

< 6 months

2 years

> 4 years

2

Technology Access*

Locally

Regionally

Worldwide

3

Sales Market Geography

Locally

Regionally

Worldwide

4

Purchasing Org. Maturity

Ordering

Purchasing

Sourcing

5

Communication Intensity*

High

Medium

Low

6

Company Culture*

Conservative

MOTR

Progressive

7

Lead-time*

< 6 weeks

10 weeks

> 14 weeks

8

Labour Content*

< 10%

30%

> 50%

9

Logistical Costs*

> 10%

5%

< 1%

10

(Raw) Materials avail.

Locally

Regionally

Worldwide

11

Series (pieces per order)

1

100

> 500

12

Cost Price

> €10.000

€1.000

< €1

2008/10/28

5


10


Global Sourcing Evaluation Aspect Drivers: (explanation) • (2) Technology Access: risk, IP infringement, availability, knowledge, capabilities, experience, quality • (5) Communication: intensity, frequency, complexity (technical/logistical), multidisciplinary • (6) Culture: MOTR = middle of the road • (8) Labour content/intensity: % of cost price • (9) Transport: time, weight, volume, distance NB: the industry focus is on High Mix Low Volume!

2008/10/28



* See next slides

#

Global Sourcing Evaluation Aspect Drivers: (7) Leadtime (explanation) WEU

CEE

Asia

1: RFQ to order

1

1-3

1

2: Order to production start (planning time)

1-4

2-4

1-6

3: Start to finished order

1-2

2-3

1-4

4: Transport time

1

1

1-6

Total

4-8

6-11

4-16

2008/10/28



Global Sourcing Evaluation Aspect Drivers: Boundary conditions

• Focus: High Mix Low Volume; • Product & process quality is basic condition (conditio sine qua non); • Purchasing volume (spent) should have critical mass: – CEE: € 100.000 purchasing volume per product family / subcontractor type (general rule of thumb, this may vary depending on labour content) – Asia: € 250.000 purchasing volume per product family / subcontractor type 2008/10/28



Global Sourcing Evaluation Aspects (mapping) Aspect

1

Product Life Cycle*

2

Technology Access

3


4


5


6

Company Culture*

7

Lead-time*

8

Labour Content*

9

Logistical Costs*

10


11


12

Cost Price

2008/10/28

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

* See next slides

#



Benelux Sourcing Profile • Short product life cycle • Intensive communication required • High mix, low volume, short leadtime, small series, customer specific, JIT • Fully automated processes possible • Large (intra-company) cultural differences, conservatism • Relatively large transport cost, fragile products • No experience in (international) outsourcing • Keywords: knowledge and organisation 2008/10/28



Global Sourcing Radar: Benelux

Benelux = Blue Shaded Area (between blue and orange lines) 2008/10/28



CEE Sourcing Profile • • • • • •

Labour intensive Intellectual property rights Qualified personnel Easy communication (English, German) Short visits possible at low prices (air, car) Keywords: capacity and capabilities

2008/10/28



Global Sourcing Radar: CEE

CEE = Blue Shaded Area (between blue and orange lines) 2008/10/28



Asia Sourcing Profile • • • • •

Stable specifications, completely defined Low frequency of communication Professional purchasing/sourcing organisation Longer leadtime allowed High labour content in individual product or total volume • Efficient packaging possible (full container loads, not too much air) • Frequent quality control in supply chain • Keywords: labourintensive and volume 2008/10/28



Global Sourcing Radar: Asia

Asia = Blue Shaded Area (between blue and orange lines) 2008/10/28



Global Sourcing Evaluation Aspects (mapping): Packco. score Aspect

1

1

Product Life Cycle

< 6 months

2 years

5 > 4 years

10

2

Technology Access*

Locally

Regionally

Worldwide

3


Locally

Regionally

Worldwide

4


Ordering

Purchasing

Sourcing

5


High

Medium

Low

6

Company Culture*

Conservative

MOTR

Progressive

7

Lead-time*

< 6 weeks

10 weeks

> 14 weeks

8

Labour Content*

< 10%

30%

> 50%

9

Logistical Costs*

> 10%

5%

< 1%

10


Locally

Regionally

Worldwide

11


1

100

> 500

12

Cost Price

> €10.000

€1.000

< €1

2008/10/28



* See next slides

#

Global Sourcing Radar: Benelux Packco. score

= Lantech.com score Benelux = Blue Shaded Area (between blue and orange lines) 2008/10/28



Global Sourcing Radar: CEE Packco. score

= Lantech.com score CEE = Blue Shaded Area (between blue and orange lines) 2008/10/28



Global Sourcing Radar: Asia Packco. score

= Lantech.com score Asia = Blue Shaded Area (between blue and orange lines) 2008/10/28



Country Research: Quickscan

2008/10/28



Country Research

2008/10/28



Country Research • Detailed reporting per country: – – – – – – –

2008/10/28

Geography, demography, politics Economy Infrastructure Legislation Culture Market & Manufacturing Industry Relationships & Treaties


Country Report Slovakia


Country attractiveness • Political / legal

• Social / cultural

– Stability – Legislation

– Openness – Corruption

• Economy

• Ecology • Demography • Wage & renumeration levels

– Structure – Growth

• Technology – Development – Infrastructure

2008/10/28



Industry strength • Industry structure (% manufacturing industry part of total) • Output manufacturing industry (volume, scale) • Variety in subcontracting sectors (matching Comakers.com network) • Productivity, growing or decreasing • Development (current & future) subcontracting industry • Average hourly wage of a factory worker • Local climate (EU, language, location, communication) • Competitiveness, increasing or decreasing • Distance Utrecht –“capital”, combined with strategic location 2008/10/28



Country positioning 2 1

3 6

4

5

7

8

9

2008/10/28

Countries: 1. Estonia 2. Hungary 3. Slovakia 4. Latvia 5. Poland 6. Czech Republic 7. Lithuania 8. Romania 9. Bulgaria



Building your Global Sourcing business case • • • • • •

Strategy Organization Process steps to be outsourced Process management Specifications Financial paragraph

2008/10/28



Global Sourcing Model

2008/10/28



Specifications Sourcing Request: • Background information • Product/service specifications • Subcontractor Profile • Structuring the specification process • Requirements from implicit to explicit • Anonymous • Basis for RFQ

2008/10/28



Subcontractor Profile Aspects • • • • • • •

Position in the value chain Technological knowledge In-house capabilities In-house equipment Materials experience Application knowledge Reference products, services and projects • End-user market experience

2008/10/28

• Company strategy • Culture • Personnel employed (educational level) • Financial health • Quality • ICT infrastructure • Supply web • Logistical capabilities



Matchmaking • Match specifications with audited supplier profiles • Discern core business, non-core, strategic supplier • Personal verification of results • Capacity-check • Longlist

2008/10/28



(Virtual) supplier tour, buyer mission • Evaluate possible subcontractors with project team • Additional information to matchmaking scorecard and company profile – Photo – Video

• Preparation of shortlist • Request for Quotation (RfQ) • Organisation of a buyer mission, visiting the shortlisted companies • Selection of 1 or 2 suppliers for contracting phase or more for e-Auction 2008/10/28



Financial Paragraph • Product cost (direct, tooling) • Set-up cost (initial visits, communications, training, engineering support) • Quality cost (rejected materials, quality control local/visits) • Supply Chain cost (packaging, transport & logistics, warehousing, extra safety stocks, obsolescence risk) • Support cost 2008/10/28



Wrap up • Supply Chains are changing from local integrated companies to global partnerships • What happens in your market? • Analyse your product portfolio & supply base • Define a differentiated supply chain strategy! • Select a target region • Build a solid business case • Get everyone involved • Go do it! 2008/10/28



Co-makers International b.v. Stratumsedijk 25, NL 5611 NA Eindhoven, the Netherlands +31.40.2939700 (T) +31.40.2939701(F) www.co-makers.com

Voor meer informatie: ir. D.A.J. Kersten MBA ([email protected])

2008/10/28



Industry Practices C1:


Slim man-arm produceren: hét antwoord voor concurrerend verspanen in West Europa Alwin Pol, Managing Director Nijdra Groep Bamestraweg 31 1462 VM Middenbeemster Nederland +31 (0)299-689900 +31 (0)299-683475 [email protected] www.nijdra.nl

Global Sourcing Local Success Slim man-arm produceren: het antwoord voor concurrerend verspanen in West-Europa

Inhoud z z z z z z z z z z

Wie is de Nijdra Groep Marktontwikkelingen Concreet vertaalde eisen voor Nijdra Gekozen strategie Investeren in machines en techniek Investeren in human capital Investeren in organisatie Gerealiseerde doelstellingen Leermomenten Toekomst

Wie is de Nijdra Groep z z z z

Ruim 33 jaar actief in fijnmechanica Mission statement: Precision is our Profession CNC draaien, frezen en slijpen van hoogwaardige fijnmechanische onderdelen en implantaten Assemblage en testen van mechatronische samenstellingen

Wie is de Nijdra Groep z

z z z

High-tech markten op gebied van medische, biomedische, analytische, optische, telecom, semiconductor en meet- en regelapparatuur in binnen- en buitenland Ontwikkeling naar Systeem Supplier Circa 130 medewerkers verdeeld over 3 locaties in Noord-Holland Betrouwbare partner die investeert in langlopende relaties (customer intimacy)

Marktontwikkelingen z z z z z z z

De markt van de maakindustrie wijzigt sneller Toelevering- en uitbestedingrelaties wijzigen Klantenwensen wijzigen Eisen OEM’s richting toeleveranciers nemen toe Klanteneisen ketenregie Beperktere beschikbaarheid vakmensen Snellere technische en technologische ontwikkeling

Concreet vertaalde eisen voor Nijdra z z z z z z

Verlagen kostprijzen; verhogen concurrentiekracht Concurrentie lage- lonen landen Hogere productie-eisen van de markt Vergroten flexibiliteit; kleinere series; korte levertijden Verhogen professionaliteit Realiseren goed rendement om te blijven investeren

Gekozen strategie z z z

Doen waar je sterk in bent en rest uitbesteden Investeren in mens, machine en organisatie Oftewel: slim man-arm produceren en toegevoegde waarde creëren. (supply chain management and engineering)

Investeren in machines en techniek z z z z z z z

Gerobotiseerd FMS-systeem met 3 freesmachine Volledig geautomatiseerde 5-assige freesmach. 9-assige draaibank Modern machinepark Vergaande robotisering en automatisering CADCAM- systemen Tooltech- systeem

Investeren in human capital z z z z z z

Participatie vakmensen in investeringsprojecten Erkend leerbedrijf Structureel opleidingsplan Allround medewerkers Arbeidsvoorwaarden Belevingsonderzoek (boeien en binden)

Investeren in organisatie z z z z z

Professionaliseren inkoop en logistiek Engineering opzetten Lean Manufacturing Multi- machine bezetting 24/7 productie

Gerealiseerde doelstellingen z z z z

Verhoogde kosten veelal gecompenseerd en niet doorberekend Kostprijsreductieprogramma’s opgezet Hoogwaardige producten competitief met LCC Toegevoegde waarde voor klanten vergroot

Leermomenten z z z z

Prijzen in Oost-Europa met name Tsjechië vaak niet meer competitief Kwaliteit in LCC voor hoogwaardige producten ondermaats Investeren in hoogwaardige machines leidt niet altijd tot lagere kostprijzen Ondanks hoge mate van man-arm produceren niet altijd concurrerend

Toekomst z

OEM’s in West-Europa blijven hoogwaardige producten en systemen in kleine en middelgrote series betrekken van (West)Europese toeleveranciers

z

De Nijdra Groep is in staat toe te leveren aan deze OEM’s en de gewenste toegevoegde waarde te creëren(ontzorgen)

Zijn er nog vragen?


Titel: Spreker:

Hoe zet een MKB bedrijf een productie vestiging op in Roemenië Harald van Lieshout, Directeur


Alpha Products International Vruchtengaard 51 3941 LG Doorn Nederland +31 (0)30-6550536 +31 (0)30-8387272 [email protected] www.alphaproducts.com


ALPHA PRODUCTS INTERNATIONAL

WELKOM Hoe zet een MKB bedrijf een productie vestiging op in Roemenië Lezing Praktijkcongres Global Sourcing, Local Success! 28 oktober 2008, Eindhoven

Harald van Lieshout


YOUR FUTURE SUPPLIER

Opzet van Lezing z

Introductie

z

Aannames voor deze lezing

z

'Best Practices' voor het opstarten

z

Ervaringen in Roemenië

z

Algemene bevindingen



Introductie z

Sinds 1998 actief in Roemenië

z

Verschillende bedrijven opgezet in Roemenië

z

Participeer financieel

z

Adviseer bedrijven die naar Roemenië willen

z

Management Consultant bij Plus Delta voor verbeteringsprogramma's bij metaalbedrijven



Aannames z

Besluit tot het opstarten van nieuwe productieeenheid is al genomen

z

Er is een moederbedrijf

z

Moederbedrijf is MKB

z

Het gaat om uitbreiding niet om verplaatsing

z

Situatie is in Roemenië



Best Practices



Fasering z

Definieer precies de productiedoelstelling van de nieuwe productie-eenheid

z

Creëer betrokkenheid bij het moederbedrijf

z

Stel een kern-team samen

z

Verschaf essentiële zaken die voor productie noodzakelijk zijn

z

Richt productie in op basis van de gestelde doelstelling

z

Meet en analyseer de gerealiseerde productie

z

Herijk de gestelde productiedoelstelling

z

Definieer lokaal productiviteit- en efficiency verbeteringen

z

Sluit opstart fase af



Productiedoelstelling z

Bepaal in exacte termen de productie-doelstelling van de nieuwe eenheid −

Hoeveel producten/eenheden

−

Hoeveel omzet

−

Aantal medewerkers

−

In welk tijdstermijn dit gehaald moet worden

−

Fixeer output normen (hoeveelheid, kwaliteit en levertijd)

−

Stel input en productie normen flexibel

Deze doelstelling mag niet worden veranderd tot de eerste evaluatie



Creëer betrokkenheid z

z

z

Zorg dat mensen in het moederbedrijf weten waarom de nieuwe vestiging wordt opgezet Maak duidelijk hoe de toekomst is van het moederbedrijf en hoe de nieuwe productieeenheid bedraagt aan deze toekomst Elimineer vooroordelen en competitie drang



Kern-team z

z

z

Maak een kern-team verantwoordelijk voor de gehele opzet van de nieuwe productie-eenheid Kern-team legt alleen verantwoording af aan het management van het moederbedrijf Ideale team bestaat uit: −

Senior Expert uit de moederbedrijf

−

Project Leider voor de nieuwe productie-eenheid

−

Assistent voor Project Leider

−

Toekomstige Productie Manager

−

Administrateur



Essentiële zaken z

Start niet met de detaillering van de inrichting van de nieuwe productie eenheid voordat het volgende is geregeld

z

Lokatie

z

Financiering

z

Juridische eenheid / samenwerkingscontract

z

Functionerend kern-team



Inrichting productie z

z z

z z

z

Verschaf de hoeveelheid productiemiddelen die zijn afgesproken (niet meer en niet minder) Inrichting moet effectief zijn – niet optimaal 'Commission' elke machine voor dat deze in gebruikt gaat Leg productieprocessen vast op papier Instrueer elke nieuwe medewerker en leg vast wat je van hem/haar verwacht Hanteer in begin een verlaagde productienorm



Meet & Analyseer z

z

z

Begin met meten als het productie proces in zijn geheel loopt. Kijk heel secuur naar interne communicatie en rapportage Begeleid intensief de administratieve vastlegging van essentiële productiegegevens

z

Meet & Analyseer naar de 'begin-norm'

z

Analyseer in begin alleen met kern-team



Herijk productiedoelstelling z

z z

z

Update de productiedoelstelling aan de huidige geldende vraag Maak de nieuwe productiedoelstelling flexibel Stel vaste productienormen op die nu haalbaar zijn Stel nieuwe productiedoelstelling lokaal op



Verbeteringen z

z z

z

Betrek de nieuwe medewerkers in het opstellen van een verbeteringsprogramma Faseer het kern-team uit Geef financiële armslag voor deze eerste verbeteringsprogramma's Ga van 'problem-solving' en 'quick fixing' naar een structurele aanpak



Sluit opstartfase af z

z

z

z

Stel een duidelijk moment vast wanneer opstart fase is afgesloten Verdeel verantwoordelijkheid naar de nieuwe medewerkers Geef vertrouwen en credits aan de nieuwe productie-eenheid Neem afstand maar blijf coachen



Ervaringen in Roemenië



Locatie z

Goede bereikbaarheid

z

Ruimte voor uitbreiding/vergroting

z

Aanwezigheid nutsvoorzieningen

z

z

Kijk met locale ogen naar buitenkant en inrichting Let scherp op prijs!



Personeel z

Hoge arbeidslust

z

Amicaal en respectvol

z

Middle-management moeilijk te vinden

z

Sollicitatiegesprekken verlopen moeizaam

z

Functioneringsgesprek gaat altijd over geld

z

Inlenen personeel onmogelijk

z

Personeelsadministratie is een zware last



Productiemiddelen z

Alle machines komen uit het buitenland

z

Weinig goede lokale machine handelaren

z

z

Outsourcen van services en onderhoud is zeer moeilijk Kennis van productiemachines is laag

Grondstoffen en hulpstoffen komen meestal uit het buitenland en zijn niet goedkoper als in Nederland



Financiering z z

z

Lokale financiering meestal onmogelijk Leasen van productiemiddelen is mogelijk maar wel duur Subsidies zijn voorhanden maar moeilijk te verkrijgen

z

Subsidie aanvragen niet zelf doen

z

Banken zijn modern en betrouwbaar

z

Alles gaat in Euro's



Algemene bevindingen



Algemene bevindingen z

Industriële infrastructuur is zwaar onderontwikkeld in Roemenië −

Maak je productie-eenheid niet autonoom maar zorg voor een goede band met het moederbedrijf

−

Maak gebruik van locale sterk groeiende vraag

−

Veel mogelijkheden om first-tier supplier te worden van grote OEM bedrijven

−

Opportunities voor assemblerende bedrijven zijn enorm!



z

Kijk bij het opstarten van een nieuwe productie eenheid heel kritisch naar je eigen productie −

Verbeter je eigen productiviteit en optimaliseer je gebruik van productiemiddelen z

Maak gebruik van bewezen ´practices´ zoals leanmanufacturing, continu verbeteren, SMED en Kanban

−

Doe dit deels gezamenlijk met de nieuwe productie eenheid

−

Vermijd de introductie van allerlei tussenvoorraden

−

Verdiep het gebruik van ERP



z

z

Bespaar geld door zoveel mogelijk zelf te doen in de opstartfase −

Als ondernemer heb je bewezen dingen van de grond te kunnen krijgen

−

Heb je vele wielen zelf al uitgevonden

−

Huur zo weinig mogelijk consultants, accountants etc. in voor allerlei administratieve verplichtingen

Betrek derden in het verbeteren van je productie processen −

Veel advies is bijna gratis!

−

Verbetering in productie verdient zich veelvoudig terug





Titel: Spreker:

Low Volume / High Tech uitbesteden in Azië Theo Wiefferink, Strategic Buyer


PANalytical (x-ray equipment for material characterization) Lelyweg 1 7602 EA Almelo Nederland +31 (0)546-534444 +31 (0)546-534298 [email protected] www.panalytical.com


Low Volume / High Tech uitbesteden in Azië Maarten van Bree Purchasing Director PANalytical

28 oktober 2008

Content • PANalytical: short introduction • Sourcing in China: Dragonfly – Transferprocess – Sourcing Strategies

1

Global and near Resourceful Experienced

The Analytical X-ray Company 2

PANalytical: an introduction • PANalytical is the world’s leading supplier of analytical X-ray equipment to perform material characterization analysis (XRF and XRD) • PANalytical was founded by Philips in 1948 (as Philips Analytical), and sold to Spectris Plc in 2002 • 950 employees World Wide

11-11-2005

PANalytical’s structure PANalytical headquarters:Almelo, Almelo, Netherlands PANalytical headquarters: thethe Netherlands Supply & Competence center: X-ray systems Almelo, NL

EMEA regional H.Q. Almelo, NL AMEC regional H.Q. Natick, USA

Supply & Competence center: X-ray tubes & optical components Eindhoven, NL

APR regional H.Q. Singapore

4

Geographic Sales/Service Coverage

5

XRF and XRD technology

nλ = 2d Sin θ 6

metals

food

(petro)chemical

cement

pharmaceutical

mining

Semi-conductor

New materials

7

Business situation PANalytical: Dollar – Euro rate: 1993- 2008

8

‘Dragonfly’

9

Dragonfly Transferprocess

10

Dragonfly • Transfer of purchased products to US$-related low wage countries • Goals: 1) Decrease US$ dependency PANalytical 2) Decrease cost of material • Owner: Maarten van Bree • Project leaders: Strategic Buyers • Project teams: Multidisciplinaire Commodity Teams 11

General projectplanning Purchasing Process

Specification

Selection

Contracting

Ordering

Realization

Receiving

Evaluation

12

General projectplanning 1. Specification & product selection 2. Supplier selection 1. Market research & supplier pre-selection 2. Quotations / first articles / visits 3. Final supplier selection

3. Contracting 4. Release for serial production 5. Start operational purchasing •

ordering, realization, receiving

6. Monitoring / evaluation 13

2.1 Market research & supplier pre-selection • Desk research: – Networking – Dutch agents – Asked suppliers to go to Asia

• Spectris Procurement Office Asia (HK) – 3 people in Hong Kong for the Spectris Group • Manager, Strategic Buyer, Q-officer • Extended by 1 buyer mechanics for PANalytical

• Specification of suppliers needed: – High Mix / Low Volume → fit – High quality requirements • Technical capabilities • Organisation: audit 14

2.1 Market research & supplier pre-selection

Shenyang

•

Coastal Economic Belt Yangtze River Belt Pearl River Belt

Korea

.

Beijing Tianjin Nanjing

Qingdao Shanghai Ningbo

Guangzhou

Taiwan

Hong Kong Hainan 15

2.2 Quotations / first articles / visits • Quotations: – A lot of (technical) support needed – Clear Technical Documentation acc. international standards – First quotes too high; target prices speed up the process

• First articles – First articles can be a disaster….. – But you learn a lot!

• Visits – Don’t wait, but go – See and feel opportunities and limitations

16

17

18

3 Contracting • Intellectual Property in China – To copy is a virtue

• IP strategy PANalytical: – No products/services where PANalytical has a competitive advantage

• NDA’s are necessary but won’t help much 19

4 Release for serial production • First series to be released by the team: Operations, Engineering, Logistics – Strong involvement is needed for commitment

• Technical release: – by engineering / after care projectleaders – Better: by operations

20

4 Release for serial production • Logistic Release – All procedures have to be very very clear • Ordering, definitions of requirements • Packaging • Shipment incl. shipping documentation – Suppliers Handbook • One page Order Instruction – Phase out, Phase in • Safety Stock • High Risk: 50% / 50% 21

5 Start operational purchasing • Ordering: orders can easily get lost – Orders to supplier and Spectris Procurem. Office Asia – Monthly Forecast Lists incl. orders – Pro-active chasing by Spectris Procurem. Office Asia

• Realisation: outgoing inspection at supplier – At start: 100% check by Spectris Q-officer

• Receiving: – Mostly by air; big products by boat – incoming inspection first series…

22

5 Start operational purchasing: receiving

23

6 Monitoring / evaluation • Vendor Rating Reports on: – Quality • Feedback on every reject: 8D or CAR – On Time Delivery • Including details – Price, Responsiveness, Logistic & Techn. capabilities

24

PANalytical Asian Sourcing Strategies per productgroup

25

Sourcing Strategies in Asia • Cable Assemblies: – Higher quantities in China – Lower quantities in the Netherlands Disasters: – First articles fell apart – Chinese supplier changed strategy to High Volume

26

Sourcing Strategies in Asia • Printed Circuit Board Assemblies – 2 suppliers • 1 in China ; 1 in Germany Actual: 2nd supplier in Asia selected and transfer the rest 2008/2009 No disaster…..

27

Sourcing Strategies in Asia • Mechanics / mechatronics – Skilled supplier base both in Far East and Europe – Mech.parts, sheet metal, assemblies – Started with single parts, then mech.assemblies, now complex mechatronic assemblies – Also: new products & ESI direct in Asia – Disaster: • One supplier had to move to another place: 9 months of shortages Transfer project of sample changer failed Quit supplier end 2008 28

Sourcing Strategies in Asia

29

Keys for success • Go and Visit: See and feel opportunities and limitations • Local representatives. For PANalytical the Spectris Procurement Office China is essential • Communication: mostly by email (1 question/email!) and frequent conference calls with an issue manager • Full commitment of the organisation • Use Multidisciplinary project groups (commodity teams) • Very Very Clear Technical Product Documentation conform international standards (every item has it's story) • Quality: needs a lot of attention • EU-Suppliers with Asian factory are more expense but make life easier • IP is a big problem if you outsource end-products in China 30


Titel: Spreker:

Global sourcing vanuit een integrale value chain benadering Ir. Marianne Ruys, Associate Partner


Boer & Croon Amstelveenseweg 760 1081 JK Amsterdam Nederland +31 (0)20-3014000 +31 (0)20-3014508 [email protected] www.boercroon.nl


Global sourcing from an integral value chain perspective

Marianne Ruys, 28 October 2008

Dit rapport is bestemd voor de organisatie van de opdrachtgever. Verspreiding en reproductie van (delen van) dit rapport buiten de organisatie van de opdrachtgever is niet toegestaan zonder vooraf verstrekte schriftelijke schriftelijke toestemming van Boer & Croon.

Boer & Croon combines management, consultancy and corporate finance

Consultancy

Industry Government

Management

Unique combination of competency, knowledge and network

Healthcare

Corporate Finance

Financial Services Energy Infrastructure

Telecom & Media Practices

0.1/XXX/Amyyon

Eight operating companies: 460 employees, 200 associates 1

We encounter a wide variety of sourcing related questions from our clients Should we move our production facilities to low cost countries? How to optimise (production) infrastructure to secure currency advantages?

How to further decrease our procurement costs?

Value chain optimisation How to shorten leadtimes to (end) customers?

How to ensure security of supply?

0.1/XXX/Amyyon

How to improve control/grip on the total value chain?

2

There are various angles to answer these questions Value chain optimisation • Backward or forward integration • New business concepts throughout the total value chain • New IT concepts (e.g. RFID)

Steering and control

0.1/XXX/Amyyon

• Governance • Outsourcing levels • Supply chain monitoring

Network optimisation • Sourcing locations • Production infrastructure (global versus local) • Distribution locations (central versus versus decentral)

Process optimisation • Working capital / inventory reduction • Lead-time reduction • Efficiency improvement

3

Why do companies struggle to successfully realise global sourcing initiatives? • Lack of buy-in and involvement of all major stakeholders • Silo approach of purchasing instead of a total value chain approach • Unbalanced focus, not in line with strategic company goals

0.1/XXX/Amyyon

• Insufficient management attention and project resources

4

Our approach to any issue includes answering several questions 1

Strategic context: what is your main strategy for the next five years and what is its implication for sourcing?

2

Objectives: what do you want to achieve?

3

What are your main conditions and constraints to achieve these objectives?

4

What are the main risks and how can they be mitigated?

5

What are the financial consequences?

0.1/XXX/Amyyon

Develop an integral investment proposal, accepted by all major stakeholders

5

Review the logic of your initiative in a strategic context

1

e ppl le m aam EExx

2

Substitution

• Standard multi-purpose products are increasingly taking the place of custom built mono-purpose products Suppliers

1

5 3

• Suppliers are gaining control over the total value chain • The number of high quality suppliers is increasing, also in Asia

Competitors

Clients

• Existing clients are professionalising their purchasing function • Some clients are looking at backwards integration options

Existing low quality players are professionalizing and therefore gaining market share

New entrants

4

0.1/XXX/Amyyon

• Chinese players are entering the market • European engineering contractors are competing in design and project management 6

2

Make your objectives explicit, prioritise them and make sure they are shared

e ppl le m aam EExx

Objectives

0.1/XXX/Amyyon

Operational

Strategic

• Increase shareholders value

Short term

Long term

9

9

• Realise growth from new product/market combinations

9

• Reduce costs

9

9

• Keep competitive position (costs/clients)

9

9

• Solve capacity constraints

9

• Solve staff shortages

9

• Increase flexibility

9 9

7

3

Specify your conditions and constraints and address sensitive issues

e ppl le m aam Conditions & constraints EExx

“Important”

“Less important”

Functional expertise and product knowledge should remain in The Netherlands

It is not realistic to keep all expertise and knowledge in The Netherlands

New initiatives should not have social consequences at current production locations

Closure of current production locations is an option

Supply chain infrastructure

Current European suppliers should be prepared to move to the new locations

After a certain period we will mainly use local suppliers

Client involvement

Our current clients should be involved in our decision process

There is no need to involve our clients

Knowledge base to be kept

0.1/XXX/Amyyon

No reduction of production capacity in The Netherlands

8

4

Critically assess all risks and mitigation means

e ppl le m aam EExx

Impact versus likelyhood of main risks Market stagnation Inflation and labor costs Financing Impact

Political stability

Management capabilities & resourcing

0.1/XXX/Amyyon

Likelyhood

9

5

Define the financial consequences with realistic starting points

e ppl le m aam EExx

• Look at longer term developments (in many low cost countries labour costs will likely increase rapidly) • Be realistic about efficiency rates, required management costs and risks 2008 Efficiency

2012

40%

70%

Additional management costs

4% cost price

2% cost price

Commercial risk

3% cost price

3% cost price

• Calculate start-up costs versus payback time • Take currency risks into account (and their potential effects on the labour factor)

0.1/XXX/Amyyon

• Assess the sensitivity of the most important parameters

10

Base your go/no go decision on predefined and well balanced criteria

0.1/XXX/Amyyon

e ppl le m aam EExx

Main criteria

Aspects

Costs

• Investments versus payback period • Cost reduction • Working capital reduction

Quality

• • • •

Implementation

• Implementation lead time • Complexity • Risks (e.g. bureaucracy, corruption)

Management

• Local staffing and management • Embedding in total organisation

Strategy

• Scalability • Flexibility in respect to future developments • Protection of intellectual property

Relative weight

Reliability / security of supply Supply chain complexity Standardization and learning effects Lead times

11

Make a decision! • Base your decision on a thorough analysis of feasibility and risks, with involvement of major stakeholders • Accept the fact that some uncertainties will always exist

0.1/XXX/Amyyon

• Do not forget to use your drive, ambition and guts!

12

Dagvoorzitter:

Prof.dr.ir. Bart Vos Hoogleraar NEVI-leerstoel Inkoopmanagement Department Organisatie & Strategie, Universiteit van Tilburg Bedrijfsnaam: Contactpersoon: Bezoekadres: Telefoon: Fax: E-mail: Website:

Universiteit van Tilburg Prof.dr.ir. Bart Vos Warandelaan 2 5000 LE Tilburg Nederland +31 (0)13-4668293 +31 (0)13-4668354 [email protected] www.uvt.nl

Afsluiting congres

Prof.dr.ir. Bart Vos NEVI hoogleraar Inkoopmanagement Universiteit van Tilburg

9

Waarom Global Sourcing? De kansen …... Algemeen: Bijdrage aan concurrentievoordeel • Kostenreductie – Lage prijzen ( transparantie) – Concurrentie lokale leveranciers (“spiegeleffect”) • Differentiatiemogelijkheden – Betere kwaliteit – Toegang tot (geavanceerde) technologie – Flexibiliteit – Verbeterde (logistieke) leveringsprestaties 10

…... Maar die risico’s dan?? •

Kwantificeerbaar – Logistiek (b.v. transport, voorraden) – Economisch (b.v. wisselkoersen, invoerrechten) – Kwaliteit (b.v. beschadigingen) – Informatie & communicatie (b.v. IT, tijdszones)

• Kwalitatief – Politiek/juridisch – Cultuur – Overig, b.v. bureaucratie, milieu, mensenrechten, (kinder) arbeidsomstandigheden 11

Global sourcing: kritische succesfactoren (Trent & Monczka, 2005) • • • • • • •

Top management commitment Systematische processen (“lessons learned”) Beschikbaarheid benodigde resources Integratie via IT Effectief ontwerp van de organisatie Gestructureerde aanpak communicatie Systemen om prestatieverbeteringen te meten 12

Conclusies • Internationale concurrentie en daarmee gepaard gaande druk op kostprijzen zal nog verder toenemen (b.v. China, India, Oost Europa) • Ervaringen tonen aan dat ook middelgrote bedrijven daarvan kunnen profiteren, maar vergt wel strategische keuzes & “lange adem” • En wij dan?!? Westerse ketenpartners moeten investeren in opbouw van onderscheidend vermogen vertrouwen, transparantie, tools/technologie, “travail” als sleutelbegrippen 13

5. Partners

Partner: Agoria

Agoria, spil van de Belgische technologische industrie Agoria behartigt de belangen van de bedrijven van de Belgische technologische industrie. Deze wordt gevormd door de sectoren automobiel, bouwproducten, contracting & maintenance, elektrotechniek, industriële automatisering, ICT, kunststoffen, lucht- en ruimtevaart, mechatronica, metaalbewerking, metalen & materialen, montage & kranen en veiligheid & defensie. Wij zijn de partner van meer dan 1600 bedrijven, waarvan 900 KMO's. Het is onze missie om de sociaal-economische omgeving van deze bedrijven te verbeteren. Wij ijveren daarvoor op gewestelijk, federaal en Europees niveau. In de acties van de federatie en haar medewerkers staan de behoeften van de leden steeds voorop. Agoria levert hen concrete diensten en advies (van fiscale wetgeving over arbeidsrecht tot exportbeleid en normalisatie...) en bezorgt hen informatie via talrijke publicaties en seminaries. Meer specifiek ondersteunt Agoria de toeleveranciers door contactdagen met grote opdrachtgevers en deelname aan vakbeurzen te organiseren. Ook op strategisch gebied is Agoria actief met de uitgave van de studie "Toelevering: specialisatie als sleutel tot succes". Agoria A. Reyerslaan 80, Diamant Building B-1030 Brussel, België Peter Perremans, Adviseur +32 (0)27-068904 +32 (0)27-067988 [email protected] www.agoria.be

Partner: Federatie Nederlandse Rubber- en Kunststofindustrie

Blij met rubber- en kunststofproducten! Bij de NRK zijn ca. 670 bedrijven aangesloten geclusterd in 25 brancheverenigingen De NRK ondersteunt ondernemingen in de rubber- en kunststofindustrie die streven naar maatschappelijk verantwoord commercieel succes door met moderne producten in een behoefte te voorzien. De ontwikkeling naar duurzaam ondernemen stelt functionele, ecologische, arbotechnische en maatschappelijke prestatie-eisen aan ontwerp, productie, gebruik en recycling van het product. De NRK onderscheidt daarom in haar belangenbehartiging de hoofdthema’s ‘people’, ‘planet’, ‘profit’ en ‘polymeer’ om hier gericht op in te spelen. De NRK zet zich in voor de gezamenlijke zorg voor kwaliteit, milieu en arbeidsomstandigheden. Door continue verbetering van de ‘stand der techniek’, innovatie én open communicatie wil de NRK de maatschappelijke waarde en het imago van zowel rubber- en kunststofproducten als industrie bevorderen. De bedrijven werkzaam in de rubber-, lijm- en kunststofindustrie (RKI) leveren een grote variatie aan onderdelen, modules en eindproducten voor toepassingen in de industrie, handel, bouwnijverheid, verpakkingsindustrie, automobielsector en consumentenproducten. Deze industrie is verantwoordelijk voor een omzet van ruim 7 miljard Euro, 95% MKB en werkgelegenheid van ongeveer 40.000. De export bedraagt ruim 60% en deze groeit jaarlijks gemiddeld 7%. Contactpersoon: Erik de Ruijter Algemeen directeur Tel. 070-4440671 E-mail [email protected] Federatie Nederlandse Rubber- en Kunststofindustrie Postbus 420 2260 AK Leidschendam Gebouw Synthesium C, Loire 150 2491 AK Den Haag Tel. 070-4440660 Fax 070-4440661 Website www.nrk.nl

Partner: FME-CWM

De Vereniging FME-CWM is de ondernemersorganisatie voor de technologisch-industriële sector. De bedrijvigheid in de sector betreft engineering, productie, handel, industrieel onderhoud en industriële automatisering. Bij FME zijn ongeveer 2.750 lidondernemingen (metaal, kunststof, elektronica en elektrotechniek) met 260.000 vaste medewerkers aangesloten. De totale omzet van de leden is 59 miljard euro. Daarvan wordt 56% in het buitenland behaald. FME behartigt de belangen van de lidbedrijven (nationaal en internationaal) en verleent hen diensten op sociaal, economisch en technisch gebied. Bij FME zijn 150 brancheorganisaties aangesloten. FME heeft, inclusief brancheorganisaties, 220 medewerk(st)ers met specialistische kennis op vele terreinen in dienst. FME Helpdesk Telefoon 088-4008400 [email protected] www.fme.nl

Partner: Koninklijke Metaalunie

De Koninklijke Metaalunie: belangenbehartiging voor mkb-bedrijven in de metaal De Koninklijke Metaalunie is met 13.000 leden de grootste ondernemersorganisatie voor het middenen kleinbedrijf (mkb) in de metaal. De Metaalunie richt zich op metaalbedrijven tot ongeveer 100 werknemers in alle voorkomende sectoren als machine- en apparatenbouw, metaalwaren, meet- en regeltechniek, elektronica, engineering, las- en constructiewerk, gereedschappen, gietwerk, jacht- en scheepsbouw, verspaning, plaatbewerking, landbouwmechanisatie, staalbouw, revisie en onderhoud, alsmede handel en service. Naast het algemene lidmaatschap kent de Metaalunie het branchegroeplidmaatschap voor bepaalde homogene bedrijfsgroepen. Er zijn ruim 50 branchegroepen waarbij de leden zich desgewenst kunnen kunnen aansluiten. Koninklijke Metaalunie: dé organisatie voor het mkb in de metaal De Metaalunie: • Is aangesloten bij MKB-Nederland • Kent een structuur waarbinnen de stem van ieder lid telt • Beschikt over een buitendienst voor direct contact met haar leden • Geeft maandelijks het vakblad Metaal & Techniek uit. Exclusief voor leden publiceert de Metaalunie maandelijks een bulletin. Daarnaast kunnen leden 24 uur per dag de Metaalunie Ledenportal raadplegen • Geeft gratis ledenadvies op sociaaljuridisch, bedrijfsjuridisch, bedrijfseconomisch, fiscaal en bestuursrechtelijk gebied • Heeft verzelfstandigde diensten die tegen zeer gunstige tarieven werken zoals PKM, MEVAS, Metaalunie Rechtsbijstand en de Metaalunie Academie • Biedt interessante kortingen voor o.a. telefoonverkeer, arbozorg, inkoop gas en elektriciteit, verzekeringen, rechtsbijstand, muziekgebruik in bedrijven en internetactiviteiten • Organiseert regionale bijeenkomsten voor leden (informatievoorziening, netwerken/contacten leggen met collega-ondernemers, beleidsafstemming, inspraak en meer) Elke ondernemer krijgt wel eens te maken met problemen waarover hij graag eens de mening van een deskundige verneemt. In zo’n geval kan de ondernemer altijd bellen met de adviseurs van het bureau van de Metaalunie. Soms is persoonlijk contact echter gewenst. In dat geval kan hij een beroep doen op de buitendienst van de Metaalunie. Elk lidbedrijf heeft een vaste buitendienstadviseur die hem met raad en daad terzijde staat.

Internationale Zaken Steeds meer ondernemers in het industriële mkb zien internationalisering als een uitdaging. Zakendoen in het buitenland biedt ondernemers kansen, maar stelt hen ook voor uiteenlopende vragen. De Metaalunie ondersteunt lidbedrijven die zaken willen doen in het buitenland, maar daarbij obstakels tegenkomen. Daarbij heeft de Metaalunie een pro-actieve, pragmatische opstelling. De Metaalunie is uitvoerder van het Programma Starters op Buitenlandse Markten, de PSB-regeling. Daarnaast organiseert de Metaalunie collectieve beursdeelnames in het buitenland, handelsmissies en voorlichtingsbijeenkomsten. Daartoe onderhoudt zij intensieve contacten met binnen- en buitenlandse handelsbevorderende instanties. In het kader van de collectieve belangenbehartiging oefent de Metaalunie via internationale belangenorganisaties invloed uit op Europese weten regelgeving en heeft zij zitting in adviescommissies van de overheid.

Koninklijke Metaalunie Postbus 2600 3430 GA Nieuwegein Einsteinbaan 1 3439 NJ Nieuwegein Tel. (030)-605 33 44 [email protected] www.metaalunie.nl

Partner NEVAT:

NEVAT Netwerk van ambitieuze toeleveranciers NEVAT is een branchevereniging waarbij 250 toptoeleveranciers zijn aangesloten. De vereniging bruist van de activiteiten, die telkens met drie hoofdthema’s hebben te maken. NEVAT helpt haar leden: 1. nieuwe business te creëren, zowel nationaal als internationaal; 2. strategische keuzes te maken, waardoor ze verder kunnen professionaliseren; 3. door belangenbehartiging input te leveren aan de regering voor industriebeleid. Nieuwe business • Binnen het NEVAT netwerk wordt veel onderling toegeleverd en uitbesteed. • NEVAT onderhoudt nauwe relaties met OEM-ers in diverse marktsegmenten in binnen- en buitenland. • NEVAT organiseert regelmatig activiteiten, waarbij steeds nieuwe doelgroepen bij elkaar worden gebracht (“daten in de keten”). • NEVAT initieert diverse “ecosystemen” waarbinnen lidbedrijven snel en vertrouwd zaken met elkaar doen. Actief industriebeleid • NEVAT heeft een heldere visie op gebied van industriebeleid. • NEVAT heeft innovatiefinanciering op de kaart gezet. • NEVAT vindt dat de stimuleringsregelingen beter moeten worden toegespitst op het MKB. • NEVAT vindt dat de overheid OEM-ers kan stimuleren hun technologieroadmaps inzichtelijk te maken voor het MKB. • NEVAT heeft er mede voor gezorgd dat de succesvolle WBSO niet alleen voor technologische innovatie openstaat, maar ook voor procesinnovatie. • NEVAT wil garantieregelingen in plaats van subsidies. Professionaliseren • Leden kunnen gratis deelnemen aan de NEVAT Benchmark. • De NEVAT Benchmark maakt duidelijk waarin u goed bent. • De NEVAT Benchmark toont uw verbeterpunten. • De NEVAT Benchmark geeft u brandstof om uw strategie te ontwikkelen.

6. Organisatie

Organisator: Co-makers International b.v. Onafhankelijke specialist Co-makers International is de grootste onafhankelijke private specialist op het gebied van inkoopmarktonderzoek en industriële marketing in de Benelux. De core-business van Co-makers bestaat uit: • Industrieel inkoopmarktonderzoek • Supply chain auditing & coördinatie • New business development voor toeleveranciers • Internationale inkoop en ‘global sourcing’ • Organisatie van matchmaking evenementen. Industriële toeleveringsketens Het Co-makers team voelt zich thuis in de industrie. Wij hebben dagelijks persoonlijk contact met OEM’s, systeemleveranciers, modulebouwers en processpecialisten. Door jarenlange ervaring bij industriële toeleveranciers en -uitbesteders en spreken wij uw taal. De taal van: • Strategisch & initieel inkopers, uitbesteders, inkoopmanagement van bedrijven die naar eigen specificaties werk uitbesteden (klantspecifiek) • Toeleveranciers in de diverse ketenposities in disciplines binnen de metaal-, elektronica- en kunststofverwerkende industrie alsmede industriële dienstverleners als ontwerpen engineeringbureaus • Netwerken in de industrie zoals brancheorganisaties, vakbeurzen, opleidingsinstituten & ontwikkelingsmaatschappijen. Supply chain strategie Het is de ambitie van Co-makers International om haar klanten te ondersteunen bij het realiseren van hun ketenstrategie. Toeleveranciers worden geholpen bij analyse van hun bedrijfsprofiel, vastleggen van hun focus en unieke capaciteiten. Op basis hiervan worden gericht contacten tot stand gebracht met potentiële klanten die passen bij hun bedrijfsprofiel. Uitbesteders worden geassisteerd bij het samenstellen van concurrerende ketens. Dit begint bij het opstellen van expliciete en gedetailleerde specificaties van niet alleen de uit te besteden werkzaamheden, maar ook het wensprofiel ten aanzien van de gezochte toeleverancier. Deze specificaties vormen het uitgangspunt voor gedetailleerd marktonderzoek naar geschikte toeleveranciers. De uitgebreide bedrijfsprofielen van deze toeleveranciers worden na uitvoering van een audit op locatie overzichtelijk gepresenteerd aan de opdrachtgever. Marktkennis op locatie Voor gedegen marktonderzoek is aanwezigheid in de markt noodzakelijk. Co-makers International bouwt continu aan haar netwerken in de volgende regionale markten: • West Europa: vanuit Eindhoven (Nederland) en Essen (Duitsland) • Centraal- & Oost Europa: vanuit Bratislava (Slowakije), Timisoara (Roemenië) • China: vanuit Shanghai.

Global Sourcing Model © Co-makers International b.v.

Global Sourcing Services Competitieve ketens Co-makers International helpt bedrijven om het concurrentievermogen van de keten waarin zij participeren te vergroten. Door partners te vinden in lage-kosten-regio’s wordt de keten van WestEuropese uitbesteders en toeleveranciers integraal sterker. Uitgangspunt hierbij wordt gevormd door de zogenaamde ‘Global Sourcing Triangle’. Hierbij wordt het beste van twee werelden gecombineerd: • de uitbesteder blijft inkopen bij een lokale toeleverancier, zijn beheerslast blijft gelijk; • deze West-Europese toeleverancier blijft zowel het ontwikkelwerk als activiteiten met hoge toegevoegde waarde en intensieve communicatie uitvoeren; • overige zaken worden door de West Europese toeleverancier uitbesteed aan een of meerdere vaste en strategische partners in Centraal- en Oost Europa of China. Integrale analyse Om de opties voor de opdrachtgever zorgvuldig te kunnen evalueren, heeft Co-makers een methode ontwikkeld waarbij het ‘outsourcing’ vraagstuk integraal wordt geanalyseerd aan de hand van het ‘Global Sourcing Model’ (zie figuur). Hierbij hanteert Co-makers de volgende stappen: • Onderzoek naar de directe relatie tot de bedrijfsstrategie • In kaart brengen van gevolgen voor de organisatie en communicatie • Inrichting van het technische proces en de logistieke stroom • Definiëren van procesbeheersing & -verbetering. Gedetailleerde specificaties Centraal in de voorbereiding van de ‘partner search’ staan de gedetailleerde specificaties van het uitbestedingsvraagstuk. Hierbij wordt expliciet aandacht besteed aan: • functionele specificaties en/of tekeningen • de uit te besteden activiteiten of processtappen • profielschets van de mogelijke toeleverancier • kritische productaspecten en/of vervaardigingsinstructies • logistieke procesgang Virtual Supplier Tour Nadat de specificaties eenduidig zijn vastgelegd, wordt door de sourcing engineers van Co-makers lokaal het inkoopmarktonderzoek uitgevoerd. Hieruit ontstaat een ‘longlist’ van toeleveranciers waarvan een uitgebreid bedrijfsprofiel is vastgelegd. Dit profiel wordt door ons ter plaatse geaudit. Tijdens deze audit wordt waar mogelijk ook foto- en videomateriaal verzameld. De bedrijven op de longlist worden bij u op locatie gepresenteerd tijdens de zogenaamde ‘Virtual Supplier Tour’. Aan de hand van de bedrijfsprofielgegevens en het beeldmateriaal wordt in overleg de shortlist samengesteld. Co-makers organiseert vervolgens aan de hand van deze shortlist een speciale ‘supplier mission’, waarbij u door ons begeleid wordt bij het leggen van het eerste persoonlijke contact met de geselecteerde toeleveranciers tijdens een bezoek op locatie. Toeleveranciers markten Co-makers International biedt met lokale teams haar Global Sourcing Services aan in 3 toeleveranciers-markten: Benelux & West Europa, Centraal- en Oost Europa en China. Hierbij werkt Co-makers op basis van een vooraf vastgesteld bedrag. Co-makers International b.v. Stratumsedijk 25 NL 5611 NA Eindhoven Nederland T +31 (0)40 2939700 F +31 (0)40 2939701 E [email protected] Zie voor meer informatie: www.co-makers.com

Praktijkcongres. Industry only!

Recommend Documents