CONFLICTHANTERING
●
HUMAN
RESOURCE
MANAGEMENT
POSITIEF CONFLICTGEBRUIK IN ORGANISATIES Mevr. Dr. A. Nauta* Inleiding Veel mensen zijn van mening dat conflicten slecht zijn voor organisaties en daarom tot een minimum beperkt moeten worden. Organisaties zouden zodanig ontworpen moeten worden dat conflicten voorkómen worden. Conflicten kunnen echter ook veel waarde toevoegen aan de organisatie, mits ze de juiste hoeveelheid spanning in zich dragen en mits organisatiemedewerkers er goed mee om weten te gaan. Schaarse middelen, tegengestelde doelen en belangen, zelfs emoties, zoals boosheid en agressieve neigingen, kunnen aangewend worden
om dingen voor elkaar te krijgen en om betere, creatievere resultaten te bereiken dan onder meer harmonieuze omstandigheden het geval zou zijn geweest. Conflict zet de zaak op scherp. Het is dé manier om problemen helder te krijgen, te analyseren, en vervolgens op te lossen. Vooral nu organisaties steeds flexibeler en klantgerichter moeten opereren, waardoor standaardprocessen niet langer voldoen, is conflict broodnodig. Positief gebruikte conflicten vergroten niet alleen het vernieuwende vermogen van organisaties, maar ook de prestaties en het welzijn van medewerkers.
* Mevr. Dr. A. Nauta is universitair docent bij het cluster Human Resource Management van de Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversi-
nr. 2000 72, jaargang
flictgebruik. Datzelfde geldt voor individuen die beschikken over een hoge mate van vriendelijkheid, extraversie en intellectuele autonomie. Er bestaan ruwweg vijf stijlen van conflictgedrag, waarvan probleem oplossen doorgaans de meest positieve stijl is, aangezien hiermee aandacht wordt besteed aan doelen en belangen van beide conflictpartijen. Probleem oplossen heeft dan ook de meeste kans om gevolgd te worden door een integratieve conflictuitkomst, dat wil zeggen een uitkomst die tegemoetkomt aan de achterliggende belangen van alle betrokkenen. Een integratieve uitkomst is te verkiezen boven een compromis, een impasse en een overwinning voor één van beide partijen, aangezien laatstgenoemde uitkomsten doorgaans één of meer half of geheel ontevreden partijen achterlaten, zodat de kans op conflictkwesties aanwezig blijft.
Bedrijfskunde,
In dit artikel worden positieve en negatieve kanten van conflicten in organisaties belicht. Inzicht hierin vergroot de kans op positief conflictgebruik in organisaties. Conflicten kunnen betrekking hebben op doelen en procedures, op schaarse middelen of op normen en waarden; de meeste kans op positief gebruik hebben kwesties over doelen en procedures. Oorzaken van conflicten kunnen gelegen zijn in organisatie-, relatie- en persoonskenmerken. De organisatie dient zodanig ontworpen te worden dat de kans op conflictkwesties over doelen en procedures vergroot wordt, terwijl tegelijkertijd de kans op kwesties over schaarse middelen en/of normen en waarden verkleind wordt. Relaties die gekenmerkt worden door een hoge wederzijdse afhankelijkheid, door coöperatie en door machtsgelijkheid hebben de beste prognose als het gaat om positief con-
4
S A M E N V A T T I N G
teit Groningen. Haar huidige onderzoeksinteresses betreffen samenwerking en conflicthantering tussen organisatieonderdelen, effectiviteit van personeelsinstrumenten en determinanten van groepsprestaties in organisaties.
83
HUMAN
RESOURCE
MANAGEMENT
Bedrijfskunde,
jaargang
72,
2000
nr.
4
In het vervolg van dit artikel richt de aandacht zich op het onderscheiden van ‘positieve’ en ‘negatieve’ conflicten. Allereerst wordt omschreven wat het begrip conflict precies betekent, welke soorten conflicten er zoal zijn, en hoe deze verschillen in de mate waarin ze positief gebruikt kunnen worden. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de oorzaken van conflicten in organisaties. Wederom wordt aandacht besteed aan positieve en negatieve aspecten van organisatieontwerp waarmee rekening gehouden dient te worden, wil conflict positief aangewend kunnen worden. Daarna is aan de orde op welke positieve en negatieve manieren er zoal met conflicten omgegaan kan worden. Ten slotte zijn positieve en negatieve gevolgen van conflicthantering aan de orde.
84
De paragraafindeling is gebaseerd op een model van conflict (De Dreu, 1999; Van de Vliert, 1988; zie figuur 1). In organisaties zijn bepaalde condities aan te wijzen die kunnen gelden als ‘conflictoorzaken’ die leiden tot ‘conflictkwesties’. Mensen reageren op deze kwesties met ‘conflictgedrag’, hetgeen uiteindelijk resulteert in ‘conflictuitkomsten’. Conflicten houden echter niet altijd op zodra uitkomsten zijn bereikt. Uitkomsten beïnvloeden op hun beurt de potentiële conflictoorzaken, in positieve of negatieve zin. Een conflictuitkomst kan bijvoorbeeld zijn dat, om onderlinge belangentegenstellingen te reduceren, twee afdelingen worden samengevoegd. Hiermee is weliswaar één conflictbron, namelijk tegengestelde afdelingsdoelen, weggenomen, maar daarvoor zijn andere, bijvoorbeeld onduidelijke verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, voor teruggekomen. Conflictuitkomsten kunnen ook rechtstreeks de conflictkwestie veranderen of tot nieuwe kwesties leiden. En tenslotte kunnen conflictuitkomsten rechtstreeks conflictgedrag bepalen, bijvoorbeeld mokkend gedrag van de conflictpartij die zich uiteindelijk bij een bepaalde uitkomst heeft neergelegd.
Wat is conflict? De beloofde salarisverhoging niet krijgen. Een collega die niet op komt dagen op een afspraak. Je baas die jouw nota slecht gelezen heeft. Die lui van verkoop die alweer de hele
●
CONFLICTHANTERING
productieplanning in de war dreigen te sturen met een spoedorder. Je belemmerd voelen in promotiemogelijkheden. Te weinig middelen krijgen om je werk op tijd af te kunnen krijgen. Een collega die ervandoor gaat met jouw idee. Het gemeenschappelijke van alle bovenstaande conflictvoorbeelden is dat de ‘conflicthebber’ zich tot op zekere hoogte gefrustreerd en/of belemmerd voelt door een ander. Gefrustreerd doordat bepaalde verwachtingen, zoals een beter salaris, een leuke, ontspannen werkomgeving, door toedoen van anderen niet uitkomen. Belemmerd doordat bepaalde doelen, zoals werkprestaties, waardering, een goede balans tussen werk- en privé-leven, mede door anderen niet bereikt worden. Conflict speelt zich altijd af tussen meerdere mensen. Bij conflicten zijn er altijd bepaalde tegenstellingen in het spel, het geloof dat de wensen van jezelf en de ander niet tegelijkertijd vervuld kunnen worden. Bovengenoemde conflictvoorbeelden laten tevens zien dat conflicten er in uiteenlopende soorten en maten zijn. In het algemeen kunnen conflicten betrekking hebben op de volgende drie soorten kwesties: – doelen en procedures; – schaarse middelen; – normen en waarden. Conflicten over doelen en procedures hebben betrekking op datgene wat conflictpartijen willen bereiken en hoe ze dat willen bereiken. Zo kan men het oneens zijn over de organisatiestrategie, de implementatie van de strategie, het organisatieontwerp, de aan te kopen informatiesystemen enzovoort. Conflicten over schaarse middelen hebben betrekking op de wijze waarop middelen verdeeld moeten worden tussen partijen. Middelen kunnen van uiteenlopende aard zijn, zoals geld, materiaal, tijd, ruimte en capaciteit. Middelen kunnen echter ook meer sociaal en ‘zacht’ van aard zijn, zoals informatie, prestige en macht. Het derde type conflict gaat over normen en waarden en is vaak sterk persoonlijk van aard. Bij dergelijke conflicten is vaak de eigen identiteit in het geding, omdat het over gevoelige kwesties gaat als iemands zelfbeeld, ideologie,
Figuur 1. Het conflictmodel (De Dreu, 1999; Van de Vliert, 1988)
Conflict oorzaken
Conflict kwesties
Conflict gedrag
Conflict uitkomsten
CONFLICTHANTERING
●
HUMAN
smaak en ethiek. Emoties, zoals angst, zich beledigd voelen, wantrouwen, boosheid en agressie, spelen vaak een grote rol bij dergelijke conflicten. De drie soorten conflicten verschillen in de mate waarin ze meer of minder gemakkelijk positief aangewend kunnen worden. Conflicten over doelen en procedures zijn relatief gemakkelijk positief te gebruiken. In feite gaat het er hierbij om dat twee partijen die aanvankelijk van mening verschillen, informatie uitwisselen en zodoende van elkaar leren om gezamenlijk te achterhalen welke richting de meeste kans op succes voor beide partijen heeft. De belangen zijn in wezen parallel. Beide partijen zijn zich ervan bewust dat hun gezamenlijke beslissing de organisatie verder brengt, omdat twee partijen meer weten dan één. Conflicten over doelen en procedures lokken relatief vaak samenwerking uit tussen partijen; de betrokkenen zijn er niet zozeer op uit om zich zelf het grootste deel van de koek toe te eigenen, maar om met zijn allen de koek te vergroten, om de beste beslissing te nemen die alle partijen tezamen een stapje verder kan brengen. Conflicten over schaarse middelen zijn minder gemakkelijk positief te gebruiken. Bij deze conflicten gaat het om het verdelen van de koek; beide partijen willen hiervan zo veel mogelijk hebben. De tegengestelde belangen bij conflicten over schaarse middelen lokken vaak competitie uit: de twee conflictpartijen strijden allebei voor hun eigen belang, om zichzelf zo veel mogelijk van het schaarse goed toe te eigenen.
RESOURCE
MANAGEMENT
koop zo veel mogelijk verschillende producten wil leveren in kleine hoeveelheden. De kostenkant van de organisatie is hier vaak niet mee gediend. Productie wil, uit oogpunt van efficiency en hoge machinebezetting, juist het liefst zo weinig mogelijk verschillende producten in grote hoeveelheden leveren. In de praktijk ontaarden hun conflicten dus niet zelden in conflicten over schaarse middelen, namelijk hoe de productiecapaciteit het best opgevuld kan worden. Daar komt dan nog eens bij dat productie- en verkoopmensen er vaak verschillende normen en waarden op na houden. In het stereotype van de extraverte, wereldwijze en ondernemende verkoper versus de introverte, behoudende productiemanager schuilt een kern van waarheid en dat maakt dat hun conflicten vaak ook nog gaan over normen en waarden, over botsingen van karakters. De kunst is steeds om conflicten in organisaties tot hanteerbare proporties terug te brengen, dat wil zeggen tot conflicten over doelen en procedures. Positief gebruikte conflicten zijn die waarbij mensen uiteindelijk tegen elkaar weten te zeggen: uiteindelijk willen we allemaal hetzelfde, namelijk dat deze organisatie gezond blijft, dat we met zijn allen prettig werken en goede resultaten weten te bereiken. Door dat vooral voor ogen te houden, door onderlinge verschillen in karakters voor lief te nemen en door eigen doelen te koppelen aan doelen van anderen, ontstaat er ruimte om beslissingen te nemen waarmee de organisatie het beste gediend is. Dit vergt inzicht in oorzaken van conflicten, het onderwerp van de volgende paragraaf.
nr. 2000 72, jaargang
Organisatiekenmerken Conflict is inherent aan organisaties. Hoe een groep mensen ook georganiseerd is, elke organisatievorm brengt bepaalde typen conflicten met zich mee. Dat komt alleen al doordat organisatiedoelen noodzakelijkerwijs verdeeld zijn over diverse organisatieonderdelen, zoals business units, afdelingen, functies en personen. Organisatiedoelen zijn hiërarchisch geordend. Het ‘hoogste’ organisatiedoel, zoals ‘winst maken’, ‘overleven’ of ‘een maatschappelijke bijdrage leveren’, is onderverdeeld in subdoelen, zoals ‘omzet genereren’ en ‘kosten minimaliseren’. Ook deze subdoelen zijn vaak weer onderverdeeld in sub-subdoelen, zoals ‘een zo hoog mogelijke machinebezetting realiseren’ en ‘zo veel mogelijk klantenorders accepteren’. Een zeer menselijke eigenschap is om zich sterker te richten op doelen die dichtbij gelegen zijn, op korte termijn behaald kunnen worden, concreet zijn, dan op verafgelegen,
Bedrijfskunde,
Ook al is het onderverdelen van conflicten in soorten en maten tot op zekere hoogte verhelderend, in de praktijk zijn conflicten vaak een mengeling van alledrie. Neem het klassieke conflict tussen productie- en verkoopafdelingen in organisaties. Uiteindelijk zijn beide partijen erbij gebaat dat zij gezamenlijk beslissingen nemen waarbij kosten en baten zo gunstig mogelijk tegen elkaar afgewogen worden. In feite gaan hun conflicten over doelen en procedures: hoe kunnen we gezamenlijk zo goed mogelijk winst proberen te maken. Maar in de praktijk is Verkoop vaak eenzijdig gericht op de baten, terwijl Productie gefixeerd is op het minimaliseren van kosten. In de praktijk van alledag zijn beide kanten van de medaille vaak onverenigbaar. Batenmaximalisatie op korte termijn is vaak te behalen door zo veel mogelijk maatwerk te leveren, te voldoen aan de grillige eisen van de klant. Dit leidt er vaak toe dat Ver-
Er kunnen drie bronnen van conflict worden onderscheiden: – organisatiekenmerken; – relatiekenmerken; – persoonskenmerken.
4
Oorzaken van conflicten Conflicten over normen en waarden zijn ten slotte het moeilijkst positief te gebruiken. Zij raken de conflictpartijen doorgaans diep. ‘Over smaak valt niet te twisten’, luidt een spreekwoord, maar als dat dan wel aan de orde is, dan is er vaak geen overbrugbare oplossing te vinden. Bovendien zorgen de emoties die vaak met dergelijke conflicten gepaard gaan, ervoor dat een objectieve kijk op de zaak vaak ver te zoeken is.
85
Bedrijfskunde,
jaargang
72,
2000
nr.
4
HUMAN
86
RESOURCE
MANAGEMENT
●
CONFLICTHANTERING
langetermijn- en abstracte doelen. Dit heeft tot gevolg dat doelen verbonden aan de eigen functie of afdeling doorgaans prioriteit krijgen boven het hoger gelegen organisatiebelang. Dit verhoogt de kans op het waarnemen van belangentegenstellingen, zelfs als die er objectief niet zijn.
ontwerpfactoren de organisatiemedewerkers om meer met elkaar te praten, de problemen meer gezamenlijk aan te pakken, waardoor weliswaar de kans op het ontstaan van conflicten wordt vergroot, maar waardoor tevens de kans dat deze conflicten openlijk, actief en creatief worden opgelost wordt vergroot.
Maar zelfs als men geen belangentegenstellingen ervaart, dan nog is de kans op conflict over doelen en procedures groot. Organisatiemedewerkers hebben allen hun eigen specialisme, beschikken over verschillende kennis- en informatiebronnen. Een verkoper zal dan ook geneigd zijn om een kleine order, ook al is die verliesgevend, toch te accepteren, wetende dat deze order in de toekomst gevolgd zal worden door een groot en langlopend contract. De productiemanager die deze informatie ontbeert, zal echter de verkoper voor gek verklaren als blijkt dat deze order is geaccepteerd.
Relatiekenmerken Relatiekenmerken hebben betrekking op de wijze waarop potentiële conflictpartijen hun onderlinge relatie waarnemen. Relaties tussen organisatiemedewerkers kunnen op drie aspecten beschreven worden. – De mate waarin men zich van elkaar afhankelijk voelt. – De mate waarin men onderling coöperatie of competitie ervaart. – De mate waarin men machtsverschillen ondervindt.
Kortom, hoe het organisatieontwerp ook in elkaar steekt, conflicten zijn onherroepelijk aan de orde. En toch: ook hier is het de kunst om via het ontwerp van organisaties die conflicten uit te lokken die de meeste kans op positief gebruik hebben. Conflicten over doelen en procedures dus, waarbij medewerkers zich realiseren dat zij, ondanks hun verschillen in normen, waarden en subdoelen, uiteindelijk voor hetzelfde doel strijden. De volgende organisatieontwerpfactoren helpen in het vergroten van conflicten over doelen terwijl tegelijkertijd conflicten over schaarse middelen en over normen en waarden worden gereduceerd. – Een beloningssysteem waarin medewerkers en afdelingen worden afgerekend op hun bijdrage aan het organisatiebelang in plaats van op enkel hun afdelingsbelang. – Fysieke afstanden tussen sterk afhankelijke bedrijfsonderdelen verkleinen. – Afdelingsgrenzen tussen sterk afhankelijke bedrijfsonderdelen wegnemen. – Platter maken van de organisatie. – Participatie bij besluitvorming, zelfsturing, autonomie van medewerkers vergroten. – Multi-inzetbaarheid/employability vergroten. – Verruiming en verrijking van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. – Een organisatiestrategie gericht op customer service én lage prijzen, in plaats van eenzijdige gerichtheid op ofwel customer service ofwel lage prijzen. – Voorraden en andere buffers minimaliseren. Het gemeenschappelijke in bovengenoemde organisatiefactoren zit hem daarin dat enerzijds de wederzijdse afhankelijkheid tussen organisatiemedewerkers sterk wordt vergroot, terwijl tegelijkertijd hun doelen zoveel mogelijk gemeenschappelijk worden gemaakt. Men ‘dwingt’ met bovenstaande
Onderlinge afhankelijkheid betekent dat organisatiemedewerkers elkaar nodig hebben om hun werk te kunnen doen, bijvoorbeeld omdat men elkaar van informatie moet voorzien, elkaar goederen moet leveren, middelen en materiaal met elkaar moet delen. Afhankelijkheid hoeft echter niet alleen betrekking te hebben op de taken van medewerkers, maar kan ook meer sociaal-emotioneel van aard zijn. Collega’s kunnen elkaar ook nodig hebben om elkaar steun te geven of om gezamenlijk een prettig werkklimaat te creëren. Van onderlinge afhankelijkheid kan gezegd worden dat het zowel een bron van conflict kan zijn als een conflictremmer. Aan de ene kant vergroten hechte relaties de kans op conflict. Hoe meer men met elkaar te maken heeft, op elkaar aangewezen is, hoe meer potentiële onderwerpen er zijn waarover meningsverschillen kunnen ontstaan. Aan de andere kant zorgt de onderlinge afhankelijkheid ervoor dat medewerkers zich er goed van bewust zijn dat ze er gezamenlijk ook weer uit moeten komen. Men is daarom gemotiveerder om meningsverschillen actief op te lossen in plaats van ze op de lange baan te schuiven. Kortom: bij onderlinge afhankelijkheid snijdt het mes aan twee kanten. Coöperatie of competitie heeft betrekking op de mate waarin organisatiemedewerkers onderling gemeenschappelijke doelen of tegengestelde doelen ervaren. Overheerst het idee dat men ‘samen zwemt of samen verdrinkt’ of is er veel meer sprake van ‘de één zijn dood is de ander zijn brood’? In organisaties zijn beide belevingen vaak tegelijkertijd aan de orde. Enerzijds beseffen medewerkers dat ze uiteindelijk samen, met zijn allen, hetzelfde organisatiedoel nastreven. Anderzijds wedijveren ze tot op zekere hoogte met elkaar om hun eigen persoonlijke of afdelingsbelang na te streven, hetgeen soms ten koste gaat van doelen van anderen. Van belang is uiteindelijk naar welke kant de balans doorslaat in de beleving van organisatiemedewerkers: naar coöperatie of competitie. Het zal duidelijk zijn dat medewerkers die vooral het idee hebben dat eigen
HUMAN
Persoonskenmerken Tot op zekere hoogte verschillen mensen van elkaar in hun geneigdheid om conflictkwesties te ervaren en in hun geneigdheid om op een bepaalde manier met conflictkwesties om te gaan. Belangrijke persoonseigenschappen in relatie tot conflicten zijn de sociale motieven van mensen (De Dreu, Harinck & Van Vianen, 1999). In het algemeen bestaan er drie verschillende sociale motieven: – competitief; – individualistisch; – prosociaal.
Sociale motieven maken tot op zekere hoogte deel uit van meer basale persoonlijkheidseigenschappen. In het algemeen zijn alle eigenschappen van mensen samen te vatten in vijf basale factoren, beter bekend als de Big Five Personality Factors (Wiggins, 1996). Dit zijn: – extraversie; – vriendelijkheid; – ordelijkheid; – emotionele stabiliteit; – intellectuele autonomie. Extraverte mensen zijn spraakzaam, energiek, actief, temperamentvol, sociaal, terwijl introverte mensen zwijgzaam, passief, verlegen en teruggetrokken zijn. Vriendelijke mensen beschikken over goede sociale vaardigheden, hebben respect voor gevoelens en meningen van anderen, tonen belangstelling voor anderen en kunnen goed omgaan met weerstand bij anderen; daarentegen zijn onvriendelijke mensen weinig sociaal vaardig, tonen zij weinig respect en belangstelling voor anderen en worden zij snel boos zodra zij weerstand ontmoeten.
nr.
4
Mensen met een competitieve motivatie willen de verschillen met andere mensen zo veel mogelijk in het eigen voordeel vergroten; competitief ingestelde mensen willen winnen van anderen. Mensen met een individualistische motivatie besteden weinig aandacht aan anderen; zij hebben enkel aandacht voor het vergroten van hun eigen uitkomsten. Mensen met een prosociale motivatie zijn uit op gelijkheid: zij willen dat uitkomsten gelijk verdeeld worden tussen zichzelf en anderen. Prosociale mensen ervaren minder snel conflicten dan individualisten, die weer minder snel conflicten ervaren dan competitief ingestelde mensen. Prosocialen hebben namelijk vaak een andere beleving van de werksituatie waarin zij verkeren. Uit een onderzoek dat ik uitvoerde bij 120 medewerkers, waarvan eenderde werkzaam was op productieafdelingen, eenderde op logistieke afdelingen en eenderde op verkoopafdelingen, bleek bijvoorbeeld dat naarmate men meer over een prosociale motivatie beschikte, men meer geneigd was om niet alleen de doelen van de eigen afdeling belangrijk te vinden, maar ook die van andere afdelingen (Nauta, De Dreu & Van der Vaart, 2000). Prosociale productiemedewerkers waren bijvoorbeeld niet alleen gericht op het maken van goede producten tegen zo laag mogelijke kosten, maar vonden het ook belangrijk om aandacht te besteden aan levertijden, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en klantgerichtheid, kortom doelen die minder tot hun eigen domein en meer tot het domein van logistiek en verkoop behoren. Bovendien bleek uit dit onderzoek dat naarmate men meer aandacht besteedde aan doelen van andere afdelingen, men minder vaak en minder ernstige conflicten met andere afdelingen ervoer. Dit onderzoek, maar ook vele andere onderzoeken, tonen aan dat een prosociale motivatie leidt tot het ervaren van minder en minder ernstige conflictkwesties.
2000
Machtsverschillen zijn aan de orde zodra de ene medewerker meer van de ander afhankelijk is dan de ander van de een. Bij machtsverschillen moet een onderscheid gemaakt worden tussen legitieme, geaccepteerde machtsverschillen, zoals die bijvoorbeeld bestaan tussen een leidinggevende en een ondergeschikte, en illegitieme machtsverschillen. Legitieme machtsverschillen zijn een gevolg van afspraken over onderlinge taakverdeling tussen medewerkers; het is een manier om het werk op efficiënte wijze te coördineren. Weliswaar heeft de leidinggevende strikt genomen meer macht en invloed, deze moet daar doorgaans ook harder voor werken, meer verantwoordelijkheid dragen en meer vrije tijd opofferen. Legitieme machtsverschillen brengen doorgaans weinig conflicten met zich mee, aangezien de leidinggevende doorgaans zijn macht zal aanwenden om taken te delegeren naar ondergeschikten, en niet zozeer om zaken voor elkaar te krijgen die tegen het belang van de ondergeschikte indruisen. Anders is het bij illegitieme machtsverschillen. Dit zijn machtsverschillen die doorgaans niet in het organogram terug te vinden zijn, maar die meer het gevolg zijn van verschillen in informele, minder zichtbare machtsbronnen, zoals verschil in toegang tot belangrijke informatie en personen. Illegitieme machtsverschillen brengen met zich mee dat de meermachtige partij dingen bij de mindermachtige gedaan probeert te krijgen die tegen zijn of haar belang in gaan. Vandaar dat illegitieme machtsverschillen doorgaans een belangrijke bron van conflict zijn. Zo kan een verkoopmanager macht uitoefenen over een productiemanager, doordat eerstgenoemde over meer informatie van klanten beschikt of zegt te beschikken, en aldus klantenorders er ‘door kan drukken’ die indruisen tegen de efficiencydoelstellingen van de afdeling productie. Of, andersom, een productiemanager kan zich zelf een machtspositie ten opzichte van twee of meer verkoopkantoren toe-eigenen door een ‘verdeel-en-heersstrategie’ toe te passen, bijvoorbeeld door orders van het ene verkoopkantoor te weigeren, omdat ‘helaas’ de capaciteit al is volgeboekt met orders van het andere verkoopkantoor.
MANAGEMENT
72,
doelen en doelen van anderen strijdig zijn, eerder conflicten zullen hebben dan medewerkers die voornamelijk coöperatieve verhoudingen met anderen waarnemen.
RESOURCE
jaargang
●
Bedrijfskunde,
CONFLICTHANTERING
87
HUMAN
RESOURCE
MANAGEMENT
●
CONFLICTHANTERING
veel Probleem oplossen
Toegeven
Zorg voor doelen van de ander
Compromis
Vermijden
Forceren
weinig weinig
Zorg voor eigen doelen
veel
Bedrijfskunde,
jaargang
72,
2000
nr.
4
Figuur 2. Model van conflictgedrag (Rubin, Pruitt & Kim, 1994)
88
Ordelijke mensen zijn gewetensvol, plannen hun zaakjes goed en hechten aan normen, waarden, regels en procedures; chaotische mensen hebben daarentegen minder ‘last’ van hun geweten, zijn vaak slordig maar ook flexibel. Emotioneel stabiele mensen zijn kalm, stressbestendig en zelfverzekerd, terwijl instabiele mensen onrustig, snel gestresst en onzeker zijn. Intellectueel autonome mensen nemen vaak de leiding in handen, varen een eigen koers, zijn doortastend, analytisch en creatief; minder autonome mensen laten zich gemakkelijk domineren, komen met weinig of weinig originele ideeën en pakken minder goed door.
een combinatie van vriendelijkheid, extraversie en intellectuele autonomie bevinden zich in een bevoorrechte positie als het gaat om conflict en conflicthantering. Zij weten aandacht voor eigen doelen en belangen te koppelen aan aandacht voor doelen en belangen van anderen. Vandaar dat zij in staat zijn om conflictkwesties creatief te herdefiniëren door de aandacht te richten op achterliggende belangen in plaats van op oppervlakkige meningen en standpunten. Zodoende weten zij conflictkwesties om te buigen in een probleem, een dilemma, dat door zorgvuldige afweging van standpunten en belangen opgelost kan worden.
Drie van de Big Five-persoonlijkheidsfactoren zijn in het bijzonder bepalend voor hoe mensen zich gedragen in het sociale verkeer en derhalve ook voor het hanteren van conflicten: dit zijn vriendelijkheid, extraversie en intellectuele autonomie. Vriendelijkheid hangt sterk samen met een prosociale motivatie; vriendelijke mensen ervaren derhalve minder snel conflictkwesties en weten positiever met conflicten om te gaan. Onvriendelijke mensen beschikken vaak over een competitieve motivatie, met als gevolg dat zij al snel conflictkwesties ervaren, waarin zij vaak van de ander willen winnen. Zowel extraversie als intellectuele autonomie hangen samen met dominantie en assertiviteit. Extraverte en/of autonome mensen zijn daarom sterk geneigd om hun eigen doelen na te streven. Vooral wanneer zij daarnaast neutraal of laag scoren op vriendelijkheid, is de kans groot dat zij veel conflictkwesties ervaren waarin zij geneigd zullen zijn om hun eigen standpunten aan anderen op te leggen. Mensen die echter beschikken over
Bij het beschouwen van persoonskenmerken is een waarschuwing op zijn plaats: mensen zijn vaak geneigd om gedrag, met name negatief gedrag, van zichzelf te wijten aan omstandigheden, terwijl dat van anderen vaak aan hun persoonlijkheid wordt toegeschreven. Het gebeurt maar al te gemakkelijk dat de eigen woedeuitbarsting toegeschreven wordt aan het onmogelijke gedrag van de ander, of de onmogelijke situatie waarin men zich bevindt, terwijl de woedeuitbarsting van de ander gezien wordt als het bewijs voor zijn of haar ‘slechte karakter’. Indien beide conflictpartijen zo denken, kan een conflict gemakkelijk escaleren. Immers: beide partijen legitimeren hun eigen boosheid met argumenten als ‘ik moest me wel verdedigen tegen zoveel verwijten’. Om conflictescalatie te voorkomen is het daarom belangrijk om de juiste informatie te verzamelen over de beweegredenen van de ander; dat kan simpelweg al door ernaar te vragen.
HUMAN
Conflictuitkomsten Conflicthantering kan resulteren in de volgende vier soorten uitkomsten: – winst voor de één en verlies voor de ander; – impasse; – compromis; – integratieve uitkomst. Een overwinning door één van beide partijen is het gevolg van geslaagd forceergedrag van de ene partij, die de ander door middel van argumenten of andere beïnvloedingstactieken zover weet te krijgen om toe te geven. Winst voor de één en verlies voor de ander betekent dat aan de doelen van één van beide partijen niet is tegemoet gekomen. Dit kan negatieve consequenties hebben, zoals de vergroting van illegitieme machtsverschillen. Een ander mogelijk gevolg is ‘suboptimalisatie’, dat wil zeggen dat een bepaald organisatiedoel, bijvoorbeeld het leveren van maatwerk, bereikt is ten koste van
4
Een impasse betekent dat de conflictpartijen geen overeenkomst hebben weten te bereiken. Deze ‘uitkomst’ treedt vaak op na een periode van conflictescalatie; het conflict is zodanig hoog opgelopen dat de partijen elkaar niet meer kunnen luchten of zien en daarom kiezen voor een meer of minder lange afkoelingsperiode. Een impasse is vaak destructief, omdat de kwestie doorsluimert, de onderlinge verhoudingen verder verslechteren en de betrokkenen zich terugtrekken uit de relatie zonder dat de wederzijdse afhankelijkheid daadwerkelijk is afgenomen. Toch komen impasses in organisaties vaker voor dan men denkt, en wel in vormen die vaak niet direct als impasses herkend worden. In productieorganisaties bijvoorbeeld zijn onbedoelde en uit de hand gelopen voorraden van producten vaak een symptoom van impasses, doordat de betrokken productie- en verkoopafdelingen de confrontatie over hoe de voorraden te beheersen niet (meer) willen aangaan. Een compromis is bij veel kwesties, vooral die over schaarse middelen, vaak het best haalbare resultaat. Meestal houdt een compromis in dat middelen gelijk worden verdeeld of dat het ene middel geruild wordt tegen het andere. Een integratieve uitkomst gaat verder dan een compromis en verdient dan ook meestal de voorkeur boven de eerder genoemde conflictuitkomsten. Integratieve uitkomsten kunnen verschillende vormen aannemen (Rubin, Pruitt & Kim, 1994). Ten eerste kunnen conflictpartijen de koek vergroten door meerdere conflictkwesties erbij te halen, ze met elkaar te verbinden en zodoende een oplossing te vinden die aan alle doelen en belangen volledig tegemoetkomt. Zo kan een aanvankelijke welles-nietesdiscussie over het al dan niet accepteren van een spoedorder uitgebreid worden door met alle betrokkenen te kijken naar de historie van spoedorders in de afgelopen paar maanden, gezamenlijk te bekijken welke typen spoedorders wel, en welke uiteindelijk niet winstgevend bleken te zijn, om zodoende gezamenlijk criteria te ontwikkelen die in de toekomst als richtlijnen fungeren voor het accepteren of afwijzen van spoedorders. Andere mogelijke integratieve uitkomsten zijn: een uitruil van twee of meer kwesties, waarbij de kwestie A belangrijk wordt gevonden door de ene partij, maar niet door de ander, terwijl
nr.
Forceren houdt in dat men de andere partij een uitkomst probeert op te leggen die tegemoetkomt aan eigen doelen en belangen, maar niet aan de doelen en belangen van de andere partijen. De ander met argumenten proberen te overtuigen, verwijten maken, dreigen, schelden zijn voorbeelden van forcerend conflictgedrag. Toegeven betekent dat men zich neerlegt bij wat de ander wil, en daarmee kiest voor een oplossing die aan de doelen van de ander tegemoetkomt, maar niet aan de eigen doelen. De ander gelijk geven, concessies doen, luisteren naar en zich laten overtuigen door de argumenten van de ander zijn vormen van toegeven. Naar een compromis zoeken betekent dat men van alle conflictstijlen een beetje vertoont. Men streeft naar een gelijke verdeling van de koek, zonder erop uit te zijn deze koek te vergroten. Men geeft en neemt een beetje, ruilt onderdelen van de kwestie tegen elkaar uit, verdiept zich enigszins, maar niet teveel in de kwestie en de onderliggende doelen van zichzelf en van de ander. Probleem oplossen is doorgaans de meest constructieve manier om met conflicten om te gaan, ook al kost dit doorgaans veel tijd en energie. Probleem oplossen houdt in dat men zoekt naar een oplossing die zowel aan iemands eigen doelen en belangen tegemoetkomt, als aan de belangen van de ander. Men wisselt openlijk informatie uit, men deelt inzichten, standpunten en achterliggende belangen met elkaar, en men zoekt actief en creatief naar een uitkomst waar alle partijen beter van worden.
een ander organisatiedoel, bijvoorbeeld het minimaliseren van kosten. Een conflictoverwinning betekent in dit geval dat de winst van een individuele medewerker of afdeling ten koste is gegaan van de algehele bedrijfsprestatie; immers, een goede bedrijfsprestatie houdt in dat kosten en baten evenwichtig tegen elkaar afgewogen worden. Winst voor de één en verlies voor de ander is dan ook zelden constructief, met name bij conflictkwesties over schaarse middelen. Toch hoeft het niet altijd destructief te zijn. Bij conflictkwesties over doelen en procedures kan het zo zijn dat de ‘winnaar’ uiteindelijk het gelijk aan zijn of haar kant bleek te hebben. Strikt genomen is er in deze situatie geen sprake van een overwinning, ook al voelt dat voor de betrokkenen waarschijnlijk wel zo.
2000
Mensen gebruiken uiteenlopende strategieën en tactieken om met conflicten om te gaan, welke terug te voeren zijn op vijf stijlen van conflicthantering (Rubin, Pruitt & Kim, 1994; zie figuur 2).
MANAGEMENT
72,
Conflictgedrag
RESOURCE
jaargang
●
Bedrijfskunde,
CONFLICTHANTERING
89
HUMAN
RESOURCE
MANAGEMENT
voor kwestie B het tegenovergestelde geldt; het compenseren van de andere partij door iets voor de ander te doen in ruil voor zijn of haar concessies op een kwestie die men zelf heel belangrijk vindt; het reduceren van kosten van de ander, ofwel iets doen voor de andere partij dat de risico’s en kosten verbonden aan gedane concessies vermindert; en ten slotte het overbruggen van tegenstellingen door een oplossing te vinden die de onderliggende belangen en behoeften bevredigt.
Literatuur Dreu, C.K.W. de, S. Harinck & A.E.M. van Vianen, ‘Conflict and performance in groups and organizations’. In: C. Cooper & I.T.E. Robertson (eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, p. 369-414, 1999. Dreu, C.K.W. de, Conflicten in organisaties, Vossiuspers AUP, Amsterdam 1999. Nauta, A., C.K.W. de Dreu & T. van der Vaart, ‘Social value orientation, organizational goal concerns, and interdepartmental problem-solving behavior’, ter publicatie aangeboden, 2000. Rubin, J.Z., D.G. Pruitt & S.H. Kim, Social conflict: escalation, stalemate, and settlement, McGraw-Hill, New York 1994. Vliert, E. van de, ‘Conflict en conflicthantering’. In: P.J.D. Drenth, H.K. Thierry & Ch.J. de Wolff (eds.), Nieuw handboek arbeids- en organisatiepsychologie, p. 3.5/136, Van Loghum Slaterus, Deventer 1988. Wiggins, J.S., The five-factor model of personality: theoretical perspectives, Guilford
Bedrijfskunde,
jaargang
72,
2000
nr.
4
Press, New York 1996.
90
●
CONFLICTHANTERING
