Positief leidinggeven in de praktijk Engel Muller, Velp augustus 2012 Afgelopen 16 juli overleed Stephen (R.) Covey, schrijver van The 7 habits of highly effective people, een van de meest verkochte boeken over (persoonlijk) leiderschap. De kern van Coveys boek is: onderzoek bij jezelf wie je bent en wie je wilt zijn, leer jezelf zeven eigenschappen aan en breng deze in lijn met je karakter en principes. Bij het overlijden van Covey dringt de vraag zich daarom op: hoeveel leidinggevende kent u die werken vanuit hun principes en de zeven eigenschappen dagelijks laten zien? En in hoeverre doet u dat zelf? En als het antwoord is ‘te weinig’, wat is dan de reden daarvoor? De belangrijkste redenen die ik ben tegengekomen in de loop van de tijd zijn:
Waar begin je? Hoe doe je dit dagelijks? Hoe voorkom ik dat ik terugval in mijn oude vertrouwde gedrag?
Om te starten met dagelijks leiding te geven op basis van je eigen principes en te voorkomen dat je terugvalt in je oude gedrag, heb ik een eenvoudige houvast gemaakt voor dagelijks gebruik. Dit houvast bevat vijf logische stappen om te komen tot de doelen van jezelf, de organisatie en je medewerkers en op basis daarvan uw dagelijkse activiteiten in te richten. Dit noem ik positief leidinggeven.
3 x Positief Positief staat voor: 1. Je gaat dagelijks met plezier naar je werk, werkt met plezier en gaat voldaan weer naar huis 2. Jouw organisatie haalt zijn doelstellingen en biedt daarom kansen aan jou en je collega’s 3. Je medewerkerbetrokkenheid gaat naar minimaal een 8,0 Dit betekent geen quick fix voor meer geluk in je werk, maar zorgt ervoor dat je snel aan de slag kunt en het volhoudt tot je pensioen. In de periode tussen nu en je pensionering is de kans groot dat je nog veel meer wilt lezen over je eigen geluk en dat van anderen, waaronder misschien wel het opnieuw lezen van Coveys 7 Habits. Helemaal onderaan kunt u de antwoorden op de vijf stappen invullen.
Stap 1: Hoe zie je jezelf over vijf jaar? De volgende vraag zou je jezelf hier kunnen stellen: Wil je op verjaardagen en tegen je familie zeggen dat je de baas bent, of zeg je tegen ze dat jouw werk is om andere mensen beter te maken dan jijzelf?
Noteer hieronder hoe je jezelf ziet over vijf jaar. Wees eerlijk tegen jezelf. Accepteer ook dat het antwoord kan zijn dat je helemaal geen leidinggevende wilt zijn, maar dat het de enige stap was die je kon maken om meer geld te verdienen. Noteer vervolgens wat je belangrijkste vier eigenschappen / competenties zijn over vijf jaar. Noteer tenslotte op welk niveau je deze competenties wilt beheersen, op een schaal van 1 tot 10. Bijvoorbeeld. Voor mij geldt dat ik als prioriteiten zie in mijn leven: (1) persoonlijke gezondheid, (2) gelukkig zijn met mijn vrouw en twee dochters en (3) betekenisvol werk. Hierbij is betekenisvol voor mij dat ik andere mensen beter maak, ze help zelfstandig toe te werken naar meer plezier en geluk in hun werk. Daarnaast dat deze mensen en ik zelf iets betekenen voor anderen. Dus ik zie mijzelf als leidinggevende in een op klanten of het publiek gerichte organisatie. Aan het eind van stap 1 heb je je persoonlijke motto, je lijfspreuk, dit is wie je wilt zijn. Deel dit met zoveel mogelijk mensen en maak het je houvast voor je dagelijkse handelen.
Stap 2: Hoe kom je daar? Vul nu in wat je huidige niveau is en wat het ontwikkelpad is naar de eerder genoemde cijfers over vijf jaar. Begin met over vijf jaar, daarna het huidige niveau en dan de weg naar de door jou gewenste situatie (zoals je ook eerst een ontwerp van een huis maakt en dan pas een bouwplan). Kies per jaar een competentie die je gaat ontwikkelen. Andere competenties kunnen meebewegen, maar richt je op een competentie per jaar. Geef die een kleur of omcirkel ze. Deze komen ook terug in je persoonlijk jaarplanning. Staat er bijvoorbeeld bij jaar 1 dat je je gaat richten op zelfontwikkeling, richt je daar dan ook op. Aan het eind van stap 2 heb je voor de komende vijf jaar, per jaar waar je je op gaat richten.
Stap 3: Waar gaat de organisatie heen? Vul hieronder de doelen en de strategie van je organisatie of je afdeling in. Kies ook hier eerst voor over vijf jaar, vul daarna de strategie in en sluit af met de daaruit voortvloeiende doelen voor komend jaar. Het voorbeeld is van een afdeling Sales Support, waarbij uitsluitend het doel ‘mensen’ (de voorwaarde voor de rest van de doelen) is uitgelicht.
Stap 4: Doelen komend jaar? Zie het overzicht hieronder voor de drie doelen uit het voorbeeld van de afdeling Sales Support, die bijna logisch volgen uit de strategie. Logisch in de zin van: je kunt ongemotiveerde mensen wel naar
een sessie met Emile Ratelband sturen, maar als zij zich dit jaar willen ontwikkelen als projectmanager terwijl jij ze nodig hebt als systeemontwikkelaar, dan kun je over hete kolen lopen tot je een ons weegt, maar dan gaat het nooit lukken. Niet alleen de volgorde is belangrijk (eerst goede mensen, dan investeren), je kunt ook geen stappen overslaan (geen huis bouwen zonder fundering).
Stap 5: Doelen medewerker Om uit te komen op drie keer positief, is de onmisbare stap om mensen te vinden die passen bij je organisatiedoelstellingen. Het is belangrijk hierbij te realiseren dat iedereen een reden heeft om bij een organisatie te werken. De kern van organisaties is Van een 5,5 naar een 8,0 immers: De individuele werknemer stelt zich in dienst van het organisatiedoel. In ruil daarvoor draagt de organisatie bij aan de realisering van bepaalde persoonlijke doelen van de werknemer. Daarnaast is het behulpzaam te realiseren dat de behoeften van werknemers, net als die van jezelf, zijn opgebouwd als een piramide. Maslow leert dat als je wilt komen op het niveau dat iemand het maximale uit zichzelf haalt, zelfverwerkelijking, je eerst alle onderliggende behoeften moet vervullen (zie ook kader). Je doorloopt daarom de volgende stappen: 1) Achterhaal de doelen van alle medewerkers voor over vijf jaar en de weg daar naartoe 2) Laat medewerkers die vastleggen in een plan 3) Geef medewerkers die rol die helpt hun eigen doel te bereiken en die overlap heeft met het pad naar het organisatiedoel 4) Investeer in alle lagen van de behoeftenpiramide en begin met de onderste.
Deze les over Maslow heb ik tamelijk hardhandig geleerd. Een team waaraan ik leiding gaf scoorde op medewerkertevredenheid een 5,5. Met al mijn academische en praktische kennis ben ik met het team aan de slag gegaan en heb ze vooral de ruimte gegeven zichzelf te ontwikkelen. Het jaar daarop wachtte ik in spanning de uitslag van het medewerkertevredenheidsonderzoe k af, om daarna nogal teleurgesteld te zijn. Het was opnieuw een 5,5. Pas daarna zag ik in dat ook de basis van de piramide goed ingevuld moet worden. Met behoud van de ruimte en zelfontwikkeling, gaf ik aandacht aan o.a. rust, duidelijkheid, samen successen vieren en zelfvertrouwen (trots op het behalen van doelen) en scoorden mijn team en ik het jaar daarop een 8,0.
Maar, zult u zeggen, ik heb toch al medewerkers, met functies en rollen. U hoeft niet van de ene op de andere dag mensen uit uw team te zetten. Wel is het goed dat u Zo leerde ik de kracht van het zich beide realiseert dat u nu werkt met een lose-lose denken in piramides. situatie. in deze situatie haalt een medewerker zijn persoonlijke doelstellingen niet en is daarom ook niet of minder bereid de organisatiedoelen na te streven (zie het organisatie-uitgangspunt hierboven). Medewerker niet blij, de organisatie niet blij, jij niet blij. Bovenstaande vier stappen zijn de afronding van Positief Leidinggeven.
Dagelijkse leiding
Hang het complete overzicht op uw bureau en maak dit de leidraad voor uw dagelijkse (of wekelijkse) teamoverleg. Uw houding en gedrag zouden zich moeten kenmerken door: 1. U werkt dagelijks op basis van uw eigen competenties 2. U werkt dagelijks aan het ontwikkelen van uw eigen ontwikkelwens 3. U draagt dagelijks de lange termijn doelstelling en de korte termijn Prioriteiten vandaag doelstelling van uw organisatie en afdeling uit 1. 360 graden feedback verzamelen 4. U helpt uw medewerkers dagelijks hun persoonlijke doelen te behalen. 2. Klanttevredenheidsonderzoek 5. Al uw handelingen, vergaderingen en delegeren prioriteiten zijn gebaseerd op deze vier uitgangspunten 3. Medewerker 1 coachen Bijvoorbeeld: voordat u een uitnodiging voor 4. Medewerker 2 een vergadering accepteert bedenkt u welke 5. Succes delen van de bovenstaande doelen u daarmee realiseert en of uw tijd niet beter besteed is als u bij uw team bent. De kans is groot dat u vervolgens iemand anders naar die vergadering laat gaan die gemotiveerd en capabel is om uw afdeling te representeren.
coachen
Conclusie Om met plezier naar je werk te gaan heb je meerdere ingrediënten nodig. Deze zijn goed beschreven in allerlei boeken en komen uitgebreid aan de orde in allerhande trainingen en er zijn legio coaches die werken vanuit het principe ‘wat is je droom’. In de praktijk blijkt het echter vaak te lastig om daadwerkelijk het plezier in je werk te optimaliseren en te combineren met het behalen van organisatiedoelen. Wat ik ontdekt heb voor mijzelf is dat met het invullen van een beperkte hoeveelheid, overigens heel lastige, vragen, je een goede start kunt maken naar dagelijks plezier in je werk, organisatieresultaten halen en mensen om je heen hebben die ook met plezier naar hun werk gaan. In de laatste opdracht waar ik dit toepaste ging de medewerkerbetrokkenheid binnen vier maanden van een 6,0 naar een 8,0 (organisatiegemiddelde exclusief mijn team: 6,8). Vier mensen namen afscheid omdat ze hun toekomst ergens anders zagen en werken nu met plezier in andere mooie organisaties. De vier mensen hoefden niet vervangen te worden, omdat er nu gewerkt werd met aan de persoonlijke en afdelingsdoelen en iedereen effectief werkte. De doelen zijn niet allemaal 100% gehaald, maar met een accountmanagertevredenheid van een 7,7 en een klanttevredenheid van een 7,4 is de basis gelegd voor verdere groei richting de 8,0 voor alle gestelde doelen. Ik hoop dat u door het invullen van deze stappen voor u en uw organisatie, ook met nog meer plezier aan het werk gaat en – indien mogelijk – nog succesvoller bent.
In vijf stappen een begin maken met positief leidinggeven STAP 1: WAAR STA IK OVER VIJF JAAR: leidinggevende klantgerichte organisatie Competentie
Nu
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Jaar 4
Jaar 5
Klantgerichtheid Resultaatgerichtheid Groepsgericht leidinggeven Zelfontwikkeling
7 6 5 6
7 6 6 7
7 6 8 8
7 8 9 9
8 9 9 9
9 9 9 9
STAP 2: WAAR STAAT DE ORGANISATIE OVER VIJF JAAR a. Automatisering Verhouding Support:Sales is 1:2,5 Hoogwaardig werk. Alle menselijke handelingen zijn noodzakelijke beoordelingen uitgevoerd door een ervaren persoon of bewerkingen die maatwerk opleveren voor de klant b. Tevredenheid klanten 8,0 c. Tevredenheid Accountmanagement 8,0 d. Medewerkerbetrokkenheid 8,0 STAP 3: STRATEGIE VIJF JAAR Jaren 2016 Borgen 2015 Door- en instroom 2014 Proactief 2013 Meedenken 2012 Automatiseren 2011 Goede mensen
Hoogtepunten Behouden van niveau van voorgaande jaren Team op juiste kwaliteitsniveau houden Voorzien van gebeurtenissen en daarop handelen Actieve houding in alle contacten met klanten en AM’ers Automatiseren top 3 risicovolste / duurste processen Mensen aannemen die voor tenminste twee jaar gemotiveerd en geschikt zijn voor de functie van Sales Support.
STAP 4: DOELEN KOMEND JAAR Hoofddoelen Subdoel 1. Investeren in mensen Medewerkertevredenheid ≥ 8,0 Kennisuitwisseling en –toetsen door allen gehaald Cultuurwaarden ≥ 8,0 bekend en uitgedragen 2. Continue verbetering AM-tevredenheid ≥ 8,0 Klanttevredenheid ≥ 8,0 Continu verbeter cyclus ingericht (meten AM en klanttevredenheid en doorvoeren van verbeteringen) 3. Automatiseren Top 3 risicovolste processen automatiseren STAP 5: WAAR STAAT JE COLLEGA OVER VIJF JAAR Competentie Competentie 1 Competentie 2 Competentie 3 Competentie 4
Nu
Jaar 1
Jaar 2
Jaar 3
Jaar 4
Jaar 5 9 9 9 9
