Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování
Podnikatelský záměr a finanční plan Bakalářská práce
Autor:
Ramina Akchurina Ekonomika a management malého a středního podnikání
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Oldřich Knaifl, CSc.
Červen,
2012
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ, a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze dne: ........................................... Ramina Akchurina
Poděkování
Na tomto místě bych chtěla poděkovat svému vedoucímu bakalářské práce Ing. Oldřichu Knaiflovi, CSc. za jeho podporu, věcné připomínky a metodické vedení práce.
Anotace Cílem bakalářské práce “Podnikatelský záměr a finanční plán” je ověřit realizovatelnost podnikatelského záměru. Práce je rozdělena do dvou částí – teoretická a praktická. První teoretická část představuje souhrn poznatků z oblasti finančního plánování, finanční analýzy a jiných pojmů. Praktická část se zabývá zpracováním podrobného podnikatelského a finančního plánu firmy „KoralTour“. Tato firma bude působit v oblasti cestovního ruchu. Klíčová slova: Podnikatelský záměr, finanční plán, finanční analýza, SWOT analýza, harmonogram
Annotation The aim of the bachelor thesis "Financial and Business plan" is to verify the feasibility of a business plan. This bachelos thesis is divided into two parts - theoretical and practical. The first part, theoretical, presents a summary of theoretical knowledge in the field of financial planning, financial analysis and in other concepts. The practical part, deals with the processing of a detailed business and financial plan of a firm named 'KoralTour'. This company will operate in the area of tourism, in the city of Almaty, in Kazakhstan. Key words: Business plan, financial plan, financial analysis, SWOT analysis, harmonogram/graphic schedule
Obsah Úvod .................................................................................................... 7 Metodologie ........................................................................................ 8 1.
Teoretická část ......................................................................... 10
1.1.
Definování pojmu podnikatelský záměr .................................................................... 10
1.2.
Struktura podnikatelského plánu................................................................................ 10
1.3.
Forma a rozsah Podnikatelského plánu...................................................................... 13
1.4.
SWOT analýza ........................................................................................................... 15
1.5.
Finanční plán.............................................................................................................. 16
1.5.1.
Pojem finanční plán ............................................................................................ 16
1.5.2.
Poţadavky na finanční plán ................................................................................ 17
1.6.
Metody finančního plánování .................................................................................... 17
1.7.
Struktura finančního plánu ......................................................................................... 19
1.7.1.
Krátkodobý finanční plán ................................................................................... 19
1.7.2.
Dlouhodobý finanční plán .................................................................................. 20
1.8.
Pojem finanční analýza .............................................................................................. 21
1.8.1.
Rozvaha .............................................................................................................. 22
1.8.2.
Výkaz zisku a ztráty ........................................................................................... 23
1.8.3.
Výkaz cash-flow ................................................................................................. 24
1.9.
Analýza poměrových ukazatelů ................................................................................. 25
1.9.1.
Ukazatele likvidity.............................................................................................. 26
1.9.2.
Ukazatele rentability ........................................................................................... 26
1.9.3.
Ukazatele zadluţenosti ....................................................................................... 27
1.9.4.
Ukazatel obratovosti ........................................................................................... 28
1.9.5.
Ukazatele trţní hodnoty ...................................................................................... 29
2.
Praktická část ........................................................................... 31
2.1.
Charakteristika firmy „Koral Tour“ ........................................................................... 31
2.2.
Obsah podnikatelského plán ...................................................................................... 32
2.3.
Organizační struktura a personální zdroje ................................................................. 33
2.4.
Obchodní plán ............................................................................................................ 37
2.4.1. 2.5.
Popis provozního procesu................................................................................... 37
Finanční plán.............................................................................................................. 38 5
2.5.1. 2.6.
Operační plán ............................................................................................................. 45
2.6.1. 2.7.
Analýza poměrových ukazatelů.......................................................................... 42 Harmonogram ..................................................................................................... 45
Trţní prostředí............................................................................................................ 45
2.7.1.
Analýza trhu ....................................................................................................... 45
2.7.2.
Konkurence......................................................................................................... 46
2.7.3.
SWOT Analýza .................................................................................................. 46
2.8.
Hodnoceni rizik.......................................................................................................... 49
2.8.1.
Analýza rizik podnikatelského plánu ................................................................. 49
Závěr ................................................................................................. 52 Seznam použité literatury ............................................................... 53 Seznam tabulek ................................................................................ 54
6
Úvod Cestování je nejoblíbenější sloţkou našeho ţivota. Lidé rádi cestují jak po své země, tak i do zahraničí. Oblast cestovního ruchu v posledních létech se rychle rozvijí, ale ne všechny podniky se mohou udrţet a odolat nátlaku konkurence. Je proto nezbytné vytvářet zajímavější podmínky pro své zákazníky, jelikoţ je známo, ţe největší zisk dostáváme od stalých klientů, a nejvíc peněz vynakládáme na získání nových. Cílem bakalářské práce “Podnikatelský záměr a finanční plán” je realizovatelnost podnikatelského záměru. Pomoci této práce bych chtěla prověřit, zda má smysl otevírat novou pobočku firmy „KoralTour“, působiví v oblasti cestovního ruchu v Praze, v Kazachstánu ve městě Almaty. Předpokládá se, ţe v této oblasti není příliš velká konkurence a je velká poptávka po tomuto typu sluţeb. Firma se bude zabývat nejen prodejem zájezdu do zahraničí, ale i letenek a jiných sluţeb odlišných od ostatních cestovních kanceláří. Na základě teoretických poznatků, analýzy trhu a finanční analýza podniku „KoralTour“ bude zpracován podnikatelský záměr a finanční plán pobočky v Kazachstánu.
7
Metodologie Bakalářská práce na téma „Podnikatelský záměr a finanční plán” je rozdělená do dvou hlavních kapitol. První kapitola – teoretická část se zabývá popisem základních pojmů a definic z oblasti plánování podnikatelského záměru, finančního plánování, finanční analýzy a základní metody pro jejich zpracování. Teoretická část představuje osnovu pro praktickou část. V této kapitole jsou uvedené důleţité informace a souhrn poznatků k dané tematice. Pro zpracování první části bakalářské práce byly pouţity různé zdroje – odborná literatura, internetové zdroje, a také vlastní zkušenosti a připomínky blízkých. Druhá kapitola – praktická část se skládá z osmi podkapitol. V první podkapitole je uvedena charakteristika firmy „Koral Tour“. Tato společnost působí v oblasti cestovního ruchu od roku 2004, její centrála se nachází na Slovensku. Dlouhodobým cílem je přejít na globální úroveň a uspět na rychle se rozvíjejícím trhu sluţeb v oblasti cestovního ruchu, zejména v Kazachstánu ve městě Almaty. Druha část představuje pouze obsah podnikatelského plánu. Třetí podkapitola představuje zpracování organizační struktury, způsob náboru personálu, poţadavky na určité pozice a náplň jejich práce. Dále v následující části je rozepsán obchodní plán, který zahrnuje provozní plán. V této podkapitole jsou označeny všechny potřebné náleţitosti pro běţný provoz firmy a práce jednotlivých zaměstnanců, jakým způsobem firma volí svoje umístění, personál a jaké zařízení potřebuje. Pátá podkapitola praktické časti představuje finanční plán, který se skládá z analýzy poměrových ukazatelů firmy „KoralTour“, které ale prokázaly dobré výsledky. Operační plán v šesté časti obsahuje harmonogram provedení práce. Předposlední, sedmá část, zahrnuje analýzu trhu, konkurenci, SWOT Analýzu budoucí firmy v Kazachstánu, její silné a slabé stránky, hlavní příleţitosti a hrozby. Kaţdý podnikatelský plán je spjat s moţnými riziky, takţe pro zajištění úspěchu projektu byla provedena analýza moţných rizik podnikatelského plánu pro jejich včasné odhalení a provedení preventivních opatření.
8
V závěru bakalářské práce jsou popsané výsledky a hodnocené provedené práce a posudek o tom, zda byl dosaţen hlavní cíl práce a jestli se potvrdily naše předpoklady ohledně otevírání nové pobočky v Kazachstánu.
9
1. Teoretická část 1.1.Definování pojmu podnikatelský záměr Z hlediska definice lze podnikatelský plán neboli podnikatelský záměr označit za písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnější i vnitřní faktory související se zahájením podnikatelské činnosti či fungováním existující firmy.1 Jedná se vlastně o písemný dokument, který podnikateli pomáhá definovat jeho vizí, zpřesnit jeho cíle, zhodnotit reálnost záměrů a vytvořit tak konkrétní koncept podnikání. Plánování je počátečním a hlavním bodem, který předchází výkonu všech ostatních činností. Zahrnuje definování cílů a stanovení způsobů, kterými má být těchto cílů dosaţeno. Je zaměřeno hlavně na budoucí vývoj společnosti. Ostatní plány potom z podnikatelského plánu vycházejí, přejímají jeho hlavní cíle a posléze specifikují, jak jich společnost má dosáhnout, např. v oblasti marketingu, managementu, personalistiky, výroby, investice a další. Kaţdý úspěšný podnikatel by měl věnovat velkou pozornost k vypracování podnikatelského záměru. V budoucností podnikatel můţe vyuţit svůj podnikatelský plán k porovnání záměru a dosaţené skutečnosti, potom je snadné zjistit, zda byly plánované cíle splněny nebo došlo k chybě, díky tomu by mělo být mnohem jednodušší včas tyto chyby rozpoznat a odstranit je.
1.2.Struktura podnikatelského plánu Podnikatelský plán by měl mít obsah a formu, které znázorní podnikatelský záměr a bude jednoduše pochopen všemi subjekty, jako jsou investoři, banky, zaměstnanci a další. Struktura a obsah podnikatelského plánu se řídí tím, jaké informace potřebují poskytovatelé kapitálu. Ti očekávají údaje týkající se historie firmy, podnikatelských cílů, právních vztahů, managementu, inovativního produktu, trţní a konkurenční situace, plánování, potřeby kapitálu, moţných výnosů, jakoţ i příleţitostí a rizik.2
1
VEBER, J.; SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing, 2005. 23 s., ISBN 80247-1069-2.
2
WUPPERFELD, U., Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vyd. Praha : Management Press, 2003. 16 s., ISBN 80-7261-075-9.
10
Všeobecně kaţdý podnikatelský plán by měl obsahovat tyto části: 1) Titulní strana Základní informace o podniku, jako jsou název, sídlo a právní forma společnosti, popis a povaha podnikání. Pokud firma zatím neexistuje, budoucí podnikatel můţe začít s vysvětlením, pro jakou právní formu podnikání se rozhodl. Volba právní formy má nesmírný význam pro kaţdou firmu. Jde o podnikatelské rozhodnutí, které bude mít pro vaši firmu dlouhodobé ekonomické, právní a daňové důsledky.3 2) Obsah Přehled bodů, o kterých se bude jednat v podnikatelském plánu. 3) Shrnutí Shrnutí by mělo jasne a stručně popisovat nejdůleţitější body podnikatelského plánu, mělo by vysvětlovat z jakého důvodu je vlastník podniku osobou schopnou dovést podnik k úspěchu. Ve shrnutí je vhodné uvést silné stránky firmy. Na základě shnutá by měl potenciální investor si zamyslet, zda poskytne finanční prostředky či nikoliv. Cílem shnutí je tedy ve čtenáři vzbudit zvědavost, aby pokračoval ve čtení celého podnikatelského plánu. Je proto důleţité, ale zároveň i velmi obtíţné, sestavit tuto část tak, aby čtenář pochopil podnikatelský záměr během několika minut čtení. 4) Personální zdroje V této části podnikatelského plánu se popisuje organizační strukturu společnosti, případné zkušenosti a dovednosti lidí, kteří budou konkrétní činnosti zastávat nebo uţ je zastávají. Dále popisy pracovních míst s jejich charakteristikou, odborné poţadavky a další. Součástí tohoto bodu je také organizační schéma s definovaným systémem podřízenosti a zodpovědnosti. Také by měly být popsány pracovní podmínky a mzdy. 5) Výrobní nebo obchodní plán Jde o nejdůleţitější bod podnikatelského plánu. Je třeba důkladně popsat o jaký výrobek nebo sluţbu se jedná. Pokud jde o výrobek, následuje jeho podrobný popis. Je třeba, aby čtenář
3
WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vyd. Praha : Management Press, 2003. 37 s., ISBN 80-7261-075-9.
11
porozuměl výjimečnosti produktu a hlavní myšlenku podnikání. Uvede se, o jaký výrobek jde, pro jaký segment trhu je určen, jak se bude uţivat, jaká je cena a kvalita produktu, jakým způsobem se bude nabízet, jaké poprodejní sluţby se budou nabízet. Pokud se firma zabývá sluţbami, situace je obdobná, tj. podrobně se popíše nabízená sluţba, cílová skupina klientů, důvody proč bude zákazník tuto sluţbu ochoten koupit, jaká bude cena a kvalita. 6) Finanční plán Finanční plán je klíčovou a nejnáročnější částí podnikatelského plánu. Jeho cílem je ověřit, zda podnikatelský záměr je reálný a má smysl, zjistit jeho finanční zdraví a stabilitu, případně přesvědčit potencionálního investora o rentabilitě a ziskovosti. Měl by na základě finančních analýz zjistit, jestli podnik potřebuje cizí finanční zdroje nebo stací vyuţití vlastních. Tyto údaje obsahují následujicí základní plánované výkazy a to: -
výkaz zisků a ztrát
-
rozvaha
-
výkaz peněţních toků (cash flow)
Výchozí otázkou finančního plánování je definice finančních cílů a stanovení časového horizontu pro realizaci cílů. 7) Hodnocení rizik V této části se analyzuje veškerá moţná rizika. Identifikujeme rizikové faktory podnikatelského plánu a moţné dopady na projekt. Je důleţité ohodnotit míru rizika, jeho přijatelnost či nepřijatelnost a stanovit jaká opatření je moţné provést pro jeho sníţení. Základní oblasti ze kterých rizikové faktory vyplývají jsou:
4
-
přírodní katastrofy a havárie (technologická rizika),
-
rizika ochrany ţivotního prostředí,
-
finanční rizika,
-
projektové rizika,
-
obchodní rizika,
-
technická rizika.4
SMEJKAL. V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. 111 s., ISBN 80-247-1667-4.
12
8) Operační plán Představuje časový harmonogram realizace plánu s vyznačením důleţitých časových momentů významných pro řízení a rozhodování v průběhu realizace. 9) Tržní prostředí Tato část popisuje trh, do kterého podnik vstupuje. Musíme vědět jak je dostupný a potecionální trh, ale také jaká existuje konkurence, se kterou se podnik můţe soutěţit. Také výsledky z marketingových analýz. Nejčastěji se vyúţivá SWOT analýza. Je to analýza silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb. Předmětem marketingových analýz je získávání informací o trhu a jeho okolí, na kterém se podnik nachází nebo budet nacházet, jejich analýza a vyhodnocení. 10) Závěr Na závěr podnikatelský plán se zhodnotí, zda je realizovatelný a návratny. 11) Přílohy V přílohách podnikatelského záměru je moţné uvést např. výpisy z obchodního rejstříku, ţivotopisy klíčových osobností firmy, fotografie, resp. výkresy výrobků, výsledky průzkumů trhu, výsledky propagačních akcí, technologické schéma výroby, výkazy zisků a ztát, rozvahu a peněţní toky, výsledky analýzy citlivosti projektu, propočty kritických bodů, reference významných osobností aj.5
1.3.Forma a rozsah Podnikatelského plánu Podnikatelský plán by měl v písemné podobě informovat o hlavní myšlence projektu včetně veškerými záleţitostmi, a to jak vnitřními tak i vnějšími. Délka podnikatelského plánu není nijak stanovena, vychází z velikosti podniku a náročnosti projektu. Podnikatelský plán by měl: -
5
být stručný, přehledný a jednoduchý,
FOTR, J.; SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha : Grada, 2005. s. 308-309, ISBN 80-247-0939-2.
13
-
představit výhody produktu či sluţby pro klienta,
-
být věrohodný a reálný,
-
nezkreslovat slabá místa,
-
prokázat schopnost firmy splácet úvěry a závazky,
-
prokázat, ţe vloţený kapitál bude rentabilní,
Vzhledem k významnému vlivu kvality přípravy projektů a podnikatelského plánování na dosaţení ziskovosti firem v trţním prostředí je třeba, aby vedení těchto firem věnovalo na zpracování podnikatelským záměrů pozornost. Současně je však třeba upozornit na to, ţe zpracovaný podnikatelský záměr nebude vzhledem k proměnlivosti podnikatelského okolí platit beze změny delší dobu. Podnikatelský záměr je třeba proto chápat jako stále ţivý a vyvíjející se dokument, který je třeba neustále upravovat vzhledem k měnícím se podmínkám.6
6
FOTR, J.; SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada, 2005; str. 309-310,
14
1.4.SWOT analýza SWOT analýza je metoda, jejíţ pomocí je moţno identifikovat silné (ang: Strengths) a slabé (ang: Weaknesses) stránky, příleţitosti (ang: Opportunities) a hrozby (ang: Threats), spojené s určitým projektem, typem podnikání, podnikatelským záměrem, politikou (ve smyslu opatření) apod.7
Vnější Původ
Vnitřní Původ
Pomocné
Škodlivé
silné stránky slabé stránky
příleţitosti
hrozby
Silné stránky podniku se snaţíme maximalizovat. Základní faktory ovlivňující silné stránky podniku:8
7
-
patenty
-
speciální marketingové analýzy
-
exkluzivní přístup k informačním zdrojům
-
nové inovativní produkty a sluţby
-
umístění podniku
-
nákladová výhoda
-
jedinečné know-how
-
kvalitní procesy a postupy
-
nové technologie
-
silná značka a reputace
Wikipedia.org [online]. 2012 [cit. 2012-4-18]. SWOT. Dostupný z WWW: < http://cs.wikipedia.org/wiki/SWOT>.
8
Ekonomický slovník. Economic Wizard [online]. 2004 [cit. 2008-01-15], s. 1. Dostupný z WWW: < http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=22>.
15
U slabých stránek se snaţíme o minimalizaci jejich vlivu na podnik. Slabé stránky podniku:6 -
špatná marketingová strategie
-
nediferencované produkty a sluţby (v závislosti na konkurenci)
-
umístění podnikání
-
konkurence má lepší přístup k distribučním kanálům
-
špatná kvalita produktů a sluţeb
-
slabá reputace a značka
-
vysoké náklady a nízká produktivita
1.5.Finanční plán 1.5.1. Pojem finanční plán Cílem finančního plánu je stanovení finančních úkolů podniku a určování prostředků, jakým způsobem lze těchto cílů dosáhnout. Presumpce finančního plánování je opatření finančního zdraví a dlouhodobé finanční stability podniku. Zaobírá se rozhodováním o způsobu financování, investováním kapitálu, řízení cash-flow a o peněţním hospodaření v celku. Formalizovaný finanční plán navazuje na dosaţené hospodářské výsledky a na skutečnou finanční situaci podniku. Vychází z poslání, vize, cílů a strategie podniku, a snaţí se přispět k jejich realizaci tak, aby se naplnily finanční cíle10. Finanční plán kaţdého podniku by měl minimálně obsahovat11: a) strategie získávání finančních zdrojů, b) potřeby kapitálu na provoz a investice, c) vlastní kapitálové účasti, d) zásady řízení cash-flow, e) daňovou politiku, f)
pouţití výsledku hospodaření,
g) koncepci podnikového účetního systému. 9
Ekonomický slovník. Economic Wizard [online]. 2004 [cit. 2012-06-12], s. 1. Dostupný z WWW: < http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=22>.
10
GRÜNWALD, R. HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1.vyd. Praha : Ekopress, 2007. 241 s., ISBN978-80-86929-26-2.
11
LANDA, M. Finanční plánování a likvidita. 1.vyd. Brno : Computer Press, 2007. 119 s., ISBN 978-80-2511492-6 s. 118.
16
1.5.2. Požadavky na finanční plán Můţeme registrovat tři poţadavky na efektivní finanční plánování:12 - prognózování neboli odhadování. Firma by měla získat veškerou dostupnou informací k stanovení co nejpřesnějších odhadů. Pokud podnikatel chce zpracovat prognózu, je moţné se obrátit na specializované společnosti, které se zabývají průmyslovými, mikroekonomickými a makroekonomickými prognózami, a mohou sestavit prognózu co nejpřesněji. - stanovení optimálního finančního plánu. Jelikoţ neexistuje ţádný ideální model finančního plánu, je třeba se spolehnout na rozhodnutí finančního manaţera, který díky svým zkušenostem a citů můţe sestavit zajimavý finanční plán pro firmu. - aktualizace finančního plánu. U dlouhodobých plánů se můţe stát, ţe po uplynutí nějaké doby finanční se stane neaktuální. V tento okamţik by plánování mohlo začít od začátku, proto je zapotřebí být schopni pruţně reagovat na neočekávané událostí a vnímat připadná rizika, registrovat finanční trendy na trzích.
1.6.Metody finančního plánování Mezi tři základní metody finančního plánování řadíme metody následující:13 - intuitivní, - statistická, - kauzální. Intuitivní metoda uţ sam název napovídá, ţe se jedná o finanční plánování, které vychází ze subjektivních stanovisek, ze zkušeností z minulých let podnikatelů a manaţerů, různých překpokladů, které můţeme sledovat ve svém okolí, jako je politika, ekonomický růst nebo krize, právní změny a další.
12
KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 118 s. ISBN 978-80-7179-903-0.
13
MAREK, P. a kol. Studijní průvodce financemi podniku. Praha: Ekopress, s.r.o., 2006. 498 s., ISBN 8086119-37-8.
17
Statistická metoda spočívá v prodlouţení časových řad do budoucnosti. Mezi její aplikace patří např. metoda proporcionálního růstu majetku, závazků a nákladů ve vztahu k plánovaným trţbám nebo metoda regresivní analýzy. Kauzální
metoda
se
povaţuje
za
nejoptimálnější
metodu
finančního
plánování
a vychází ze čtyř skupin veličin:14 1. Vstupní veličiny vycházejí ze tří základních zdrojů, a to: a. z údajů o současném majetku společnosti a jeho výsledcích hospodaření, b. z výstupů ostatních ekonomických plánů podniku, především z plánu obchodního, výrobního, personálního, investičního, c. z prognóz o vývoji makroekonomických veličin jako je růst indexu cen vstupních a výstupních produktů daného podniku, pohyb úrokové míry a devizového kursu, očekávané změny v daňové a pojistné soustavě. 2. Ţádoucí veličiny vyjadřují ţádoucí hodnoty některých ukazatelů v oblasti likvidity, obratovosti majetku, ziskovosti a další. 3. Výstupní veličiny tvoří všechny ostatní veličiny v plánované podobě účetních výkazů, které nejsou veličinami vstupními nebo ţádoucími. 4. Kontrolní veličiny sledují, zda hodnota výsledku hospodaření, která je vypočtená v plánovém výkazu zisku a ztráty, odpovídá hodnotě výsledku hospodaření z plánované rozvahy.
14
MAREK, P. a kol. Studijní průvodce financemi podniku. Praha : Ekopress, 2006. 498 s., ISBN 80-86119-378.
18
1.7.Struktura finančního plánu Podle časového horizontu dělíme finanční plány na krátkodobé a střednědobé aţ dlouhodobé.
1.7.1. Krátkodobý finanční plán Krátkodobý finanční plán vychází z dlouhodobého finančního plánu, zahrnuje: - Plánování výsledovky - výkaz poskytuje informace o tom, jaký bude hospodářský výsledek v jednotlivých letech, zda bude firma schopna splácet úroky, zda plánovaná výše zisku umoţní hradit plánované splátky úvěrů atd. - Plán ročního cash-flow – specifikuje předpokládané příjmy a výdaje jeţ souvisí s firemní činností, přičemţ počáteční fáze podnikání by měla být v závislosti na kapitálové náročnosti podnikání zpracovaná podrobněji (alespoň v rozsahu prvních šesti měsíců). - Roční plánovou rozvahu – plánovaná rozvaha informuje o předpokládaném stavu majetku a zdrojů financování firmy. Počáteční rozvahu se doporučuje sestavit za první pololetí podnikatelské činnosti a v dalších obdobích vţdy k 31.12. příslušného roku.15 Krátkodobý
finanční
plán
se
sestavuje
ročně,
čtvrtletně,
měsíčně
a dokonce i jako plán týdenní. Obvykle plánovacím horizontem je 12 měsíců. Nástrojem krátkodobého plánování peněţních příjmů je peněţní rozpočet, tj. rozpočet všech příjmů a všech výdajů.16 Společnost musí mít jistotu, ţe disponuje dostatečnou hotovostí pro zaplacení závazků. Proto je hlavním úkolem krátkodobého plánování především zajistit krátkodobé vnější finanční zdroje. Hlavní informace, které nám rozpočet poskytuje, je rozdíl příjmů a výdajů. Pokud rozpočet vykáţe nedostatek finančních zdrojů, musí je podnik získat např. vyšším prodejem, sníţením nákladů, půjčkou od banky nebo vydáním dluhopisů. Na druhou stranu vykáţe-li přebytek peněţních prostředků, můţe je podnik aplikovat na peněţní trh nebo si je ponechat a převést do dalšího období.
15
SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán. Praha : Oeconomia, 2007. 28 s., ISBN 978-80-245-1263-1.
16
KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. 119 s., ISBN 978-80-7179-903-0.
19
Pro sestavení finančního plánu je třeba zpracovat pro forma účetních výkazů. Na jejich základě se potom vypočítají klíčové charakteristiky pro budoucí finanční situaci a jsou východiskem pro její vyhodnocení. Dále se propočitá dodatečné potřeby financování, coţ tvoří nedílnou součást krátkodobého finančního plánu, je třeba propočítat, kolik zdrojů firma bude v budoucnu potřebovat, zváţit jejich dostupnost a náklady s tím spojené. V neposlední řadě finanční manaţer by měl zváţit okolností, co se stane, nebudou-li naplněny základní předpoklady, na nichţ byl krátkodobý finanční plán postaven.
1.7.2. Dlouhodobý finanční plán Dlouhodobý finanční plán sleduje investiční a kapitálová rozhodnutí podniku. Je důleţitý především pro případné investory, banky, pojišťovny a jiné externí subjekty, které mohou podnik finančně ovlivnit. Dlouhodobé finanční plánování má tři fáze: - stanovení finanční politiky na základě rámcového finančního plánu. - hodnocení přijatelnosti rozvojových projektů podle finančně-politických kritérií. - zapracování údajů z rozpočtů rozvojových projektů do rozvinutého dlouhodobého finančního plánu17. Dlouhodobý finanční plán podniku na 2-5 let obsahuje:18 - analýzu finanční situace, - plán trţeb, - plán cash flow, - plánovanou rozvahu, - investiční rozpočet, - rozpočet externího financování, - plán výsledovky – schopnost vytvářet zisk.
17
GRÜNWALD, R. HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1.vyd. Praha : Ekopress, 2007. 255 s., ISBN978-80-86929-26-2.
18
KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 118 s., ISBN 978-80-7179-903-0.
20
Dlouhodobé finanční plánování má tři fáze:19 1. Stanovení finanční politiky na základě rámcového finančního plánu, zabezpečující podnikovou strategii. Je třeba posoudit moţnost a způsob finančního zajištění zvolených strategických cílů a stanovit kritéria finanční politiky pro posuzování strategických cest, projektů z hlediska jejich budoucích efektů. 2. Hodnocení přijatelnosti rozvojových projektů podle finančně-politických kritérií. Druhá fáze jsou rozpočty strategických projektů. Strategické cesty umoţňují identifikovat plánované investiční a neinvestiční výdaje. Finanční plán je záleţitostí jednotlivých projektů a podnikových dlouhodobých rozpočtů takových, jako to jsou rozpočty výdajů na vývoj a výzkum, rozpočet dlouhodobého externího financování, investičního rozpočetu. 3. Zpracování údajů z rozpočtů rozvojových projektů do rozvinutého dlouhodobého finančního plánu. Tento plán je členěný na jednotlivé roky naplánovaného období a vzniká uvedením příjmů a výdajů do časové a hodnotové harmonizace s údaji, které vyplývají z dlouhodobých rozpočtů.
1.8.Pojem finanční analýza Existuje celá řada definic pojemu finanční analýza. V zásadě nejvýstiţnější definicí je však ta, která říká, ţe finanční analýza představuje systematický rozbor získaných dat, které jsou obsaţeny v účetních výkazech. Finanční analýzy v sobě zahrnují hodnocení firemní minulosti, současnosti a prognózování budoucích finančních podmínek. Hlavním smyslem finanční analýzy je připravit podklady pro kvalitní rozhodování o fungování podniku. 20 Finanční analýza patří k základním nástrojům na měření finančního stavu podniku. Poskytuje informace a slouţí k taktickému rozhodování o dalším vývoji firmy. Není moţné přijmout finanční či investiční rozhodnutí bez toho, aniţ bychom znali skutečné finanční zdraví podniku. Finanční analýzu vyuţívají nejen vlastníci a management, ale slouţí i externím subjektům, kterými jsou například banky či investoři.
19
GRÜNWALD, R.; HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. Praha : Ekopress, 2009. 255 s., ISBN978-80-86929-26-2.
20
RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. Praha : Grada, 2008. 9 s., ISBN 97880-247-2481-2.
21
Pro to, abychom mohli začít zpracovávat finanční analýzu, jsou důleţité tyto základní účetní výkazy: rozvaha, výkaz zisku a ztráty, výkaz cash flow.21 Rozvaha a výkaz zisku a ztráty jsou účetní výkazy, jejichţ struktura je závazně stanovena Ministerstvem financí a jsou závaznou součástí účetní závěrky v soustavě podvojného účetnictví. Výsledné výkazy jsou testovány za pomoci nástrojů finanční analýzy, jedná se především o poměrové ukazatele.
1.8.1. Rozvaha Rozvaha je účetní výkaz, který podává informace o finanční situaci účetní jednotky k rozvahovému dni aktuálního i minulého účetního období. Údaje vypovídají o stavu majetku a zdrojů podniku k určitému datu, jsou to stavové ukazatele. Aktiva podniku představují jeho majetek. V rozvaze jsou uspořádány podle funkce, kterou v podniku plní, a podle likvidnosti. Majetek je tvořen třemi základními sloţkami, a to dlouhodobým majetkem a oběţným majetkem, časové rozlišení. Dlouhodobý majetek se dále člení na nehmotný, hmotný, finanční. Dlouhodobý finanční majetek tvoří například nakoupené cenné papíry, termínované vklady, poskytnuté půjčky na období delší neţ 1 rok.22 Mezi oběţný majetek patří zásoby, pohledávky a peníze. Mezi časové rozlišení v aktivech můţeme zařadit náklady příštích období, (např. předem placené nájemné, předplatné), a příjmy příštích období (např. provedené nevyfakturované práce a sluţby).23 Zdroje financování podniku jsou obsahem strany pasiv v rozvaze. Zachycuje strukturu podnikového kapitálu, ze kterého je financován jeho majetek. Dlouhodobý majetek by měl
21
RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. Praha : Grada, 2008. 21 s., ISBN 97880-247-2481-2.
22
ŠIMAN, J.; PETERA, P. Financování podnikatelských subjektů. Teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, 2010. 53 s., ISBN 978-80-7400-117-8.
23
GRÜNWALD, R.; HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. Praha : Ekopress, 2009. 38 s., ISBN 978-80-86929-26-2.
22
být financovaný dlouhodobými zdroji financování, vyjadřuje tedy strukturu dlouhodobého kapitálu podniku. Je zdůrazněné členění zdrojů financování na vlastní a cizí, dále na dlouhodobé a krátkodobé. Vlastní kapitál je tvořen základním kapitálem, kapitálovými fondy, fondy ze zisku, výsledkem hospodaření minulých let, výsledkem hospodaření běţného účetního období. Cizí zdroje obsahují rezervy, dlouhodobé závazky, krátkodobé závazky, bankovní úvěry.
1.8.2. Výkaz zisku a ztráty Výkaz zisku a ztrát, stručně zvaný „výsledovka“, podává přehled o vztazích mezi výnosy, náklady a vzniklém výsledku hospodaření podniku. Výnosy podniku jsou peněţní částky, které podnik „získal“ z veškerých svých činností za určité účetní období bez ohledu na to, zda v tomto období došlo k jejich inkasu. Výnosy Hlavní sloţkou výnosů výrobního podniku jsou trţby za prodej výrobků a sluţeb, u obchodního podniku je to obchodní marţe (rozdíl mezi prodejní a kupní cenou). Trţby jsou peněţní částkou, kterou podnik získá prodejem výrobků, zboţí a sluţeb v daném účetním období. Jsou rozhodující sloţkou výnosů a hlavním finančním zdrojem podniku, který slouţí k úhradě jeho nákladů. Náklady Náklady podniku jsou peněţní částky, které podnik účelně vynaloţil na získání výnosů. Jsou důleţitým ukazatelem kvality činnosti podniku. Musí vţdy souviset s výnosem příslušného období, tedy musí být zajištěna věcná a časová shoda výnosů a nákladů s vykazovaným obdobím. Výsledek hospodaření Výsledek hospodaření podniku vzniká rozdílem výnosů a nákladů za dané období. Převyšují-li výnosy náklady, jedná se o zisk, naopak je o ztrátu.Rozdíl mezi provozními výnosy a provozními náklady tvoří provozní výsledek hospodaření, rozdíl mezi finančními výnosy a finančními náklady jedná se o finanční výsledek hospodaření, který spolu s provozním výsledkem tvoří výsledek hospodaření za běţnou činnost. Rozdíl mezi mimořádnými výnosy a mimořádnými náklady tvoří mimořádný výsledek hospodaření. Sečtením jednotlivých výsledků hospodaření získáváme celkový výsledek hospodaření. Po 23
odečtení daní a po úpravě o částky čerpání z rezervních fondů ziskáme bilanční zisk nebo bilanční ztrátu. Z výsledovky strukturované podle nákladových druhů můţeme zjistit a vypočítat:24 -
celkové výnosy,
-
výkonovou spotřebu
-
strukturu nákladů v druhovém členění - spotřeba materiálu, sluţby, osobní náklady, odpisy majetku, mzdy, daně, atd.,
-
provozní, finanční a mimořádný výsledek hospodaření,
-
čistý zisk (EAT),
-
zisk před zdaněním a úroky (EBIT),
-
zisk před zdaněním (EBT),
-
rentabilitu trţeb (ROS).
1.8.3. Výkaz cash-flow Cash flow zachycuje tvorbu a uţití peněţních prostředků za určité období. Z hlediska finančního rozhodování je nezbytné znát informace o platební schopnosti firmy a o tom, kde firma peněţní prostředky získala a na co je vyuţila. Tento výkaz dokládá fakt, ţe zisk a peníze nejsou jedno a totéţ. Tvorba výkazu cash flow není v České republice povinná a ani stanovena právními předpisy. Výkaz je moţno rozdělit do tři části: provozní činnost, investiční činnost, finanční činnost25
24
ŠIMAN, J.; PETERA, P. Financování podnikatelských subjektů. Teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck pro praxi, 2010. s. 92, ISBN 978-80-7400-117-8
25
RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. Praha : Grada, 2008. 34 s., ISBN 97880-247-2481-2.
24
Peněžní příjmy Výnos není vţdy peněţním příjmem. Přijetí úvěru, navýšení základního kapitálu není výnosem, ale jedná se o fyzický tok peněz. Peněţní příjmy slouţí k uskutečnění peněţních výdajů podniku. Hlavním peněţním příjmem jsou trţby z prodeje za hotové, půjčky, úvěry od bank, hotovostní vklady majitele, přijaté zálohy. Peněžní výdaje Náklad není vţdy výdaj. Výdaj, který není nákladem lze uvést pořízení dlouhodobého majetku, splátka úvěru, zároveň náklad, který není výdajem jsou například odpisy dlouhodobého majetku. Mezi peněţní výdaje podniku patří platby za faktury, výplaty mezd, pojištění, odvody daní, splátky úvěrů, výplata dividend a další.
1.9.Analýza poměrových ukazatelů Poměrové ukazatele jsou základem finanční analýzy a pomocí nich můţeme porovnat výsledky konkrétní firmy v časovém horizontu několika let nebo porovnat podniky mezi sebou navzájem. Analýza pomocí poměrových ukazatelů je nejběţněji pouţívanou technikou. Je časově nenáročná a poskytuje moţnost hledat příčiny podnikových problémů, zároveň tedy slouţí jako podnět k hlubší analýze. Na základě poměrových
ukazatelů lze také prognózovat
budoucí vývoj podniku nebo vyhodnotit jeho silné a slabé stránky. Analýza poměrovými ukazateli vychází výhradně z údajů ze základních účetních výkazů, vyuţívá veřejně dostupné informace a má k nim přístup i externí subjekty, kterými jsou například banky či investoři. Lze rozšiřovat tyto skupiny poměrových ukazatelů: - ukazatele likvidity, - ukazatele rentability (výnosnosti, ziskovosti), - ukazatele zadluţenosti, - ukazatele aktivity (obratovosti), 25
- ukazatele trţní hodnoty.26e
1.9.1. Ukazatele likvidity Ukazatel likvidity vypovídá o schopnosti podniku přeměnit svá aktiva na hotové peníze, případně jejich ekvivalent. Členění ukazatele likvidity podle způsobu vyjádření čitatele: a) Okamžitá likvidita = finanční krátkodobý majetek / krátkodobé závazky a úvěry Doporučené hodnoty jsou 0,5 ; 1. Do likvidních aktiv je zahrnut finanční majetek, tj. peníze v hotovosti, na běţných účtech a jejich ekvivalenty: krátkodobé cenné papíry, šeky. Do krátkodobých závazků jsou zahrnuty krátkodobé bankovní úvěry a finanční výpomoci. b) Pohotová likvidita = (finanční krátkodobý majetek + krátkodobé a dlouhodobé pohledávky) /(krátkodobé závazky a úvěry) Doporučené hodnoty jsou 1 ; 1,5. c) Běžná likvidita = oběţná aktiva / (krátkodobé závazky a úvěry) Doporučené hodnoty jsou 1,5 ; 2,5. Z hlediska věřitelů je zájem na vyšších hodnotách ukazatelů. Z hlediska podniku příliš vysoká likvidita svědčí o dlouhodobě vysokých hodnotách neproduktivním vázání prostředků v hotovosti a o narušení provozního cyklu u podniku.
1.9.2. Ukazatele rentability Představují poměr zisku k nějaké základně, pomocí které bylo zisku dosaţeno. Za zisk pouţíváme nejčastěji EBIT, EBT, EAT, zisk po zdanění a úroky po zdanění.
26
RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. Praha : Grada, 2008. 47-48 s., ISBN 978-80-247-2481-2.
26
a) Rentabilita aktiv ROA (return on assets) = zisk před úroky a daněmi (EBIT) / celková aktiva Patří mezi nejdůleţitější ukazatele finanční analýzy, udává výtěţnost majetku. Hodnota by měla být minimálně 8%. b) Rentabilita vlastního kapitálu ROE (return on equity) = zisk (EAT) / vlastní kapitál Ukazuje zhodnocení vlastního kapitálu, vloţeného do podnikání. c) Rentabilita tržeb ROS (return on sales) = zisk (EBIT, provozní zisk) / trţby Vyjadřuje podíl ziskové přiráţky nebo-li marţe na celkových trţbách.
1.9.3. Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluţenosti můţeme rozdělit do dvou skupin: 1) Ukazatele kapitálové struktury – poměry sloţek pasiv mezi sebou nebo ve vztahu k pasivům celkem, měří stabilitu podniku. a) Celková zadluženost = (cizí zdroje + ostatní pasiva) / celková aktiva Obecná doporučená hodnota je 50% cizích zdrojů ve společnosti. b) Ukazatel samofinancování = vlastní kapitál / celková aktiva Oba tyto ukazatele tvoří dohromady 100% a vyjadřují strukturu financování podniku z vlastních a cizích zdrojů. Čím větší je podíl cizích zdrojů, tím vyšší je riziko zadluţení. c) Ukazatel finanční páky = celková aktiva / vlastní kapitál Efekt finanční páky – cizí zdroje posilují celkový kapitál podniku a zároveň placené úroky z nich sniţují daňové zatíţení. Pouţitím cizích zdrojů dochází i ke zvyšování rentability vlastního kapitálu. d) Zadluženost vlastního kapitálu = cizí zdroje / vlastní kapitál Udává kolik cizích zdrojů připadá na jednotku vlastního kapitálu. Čím větší je ukazatel, tím více cizích zdrojů podnik vyuţívá a moţnost získání dalších cizích zdrojů. e) Míra finanční samostatnosti = (vlastní kapitál a dlouhodobé závazky a dl. úvěry) / dlouhodobá aktiva 27
Platí: stálá aktiva by měla být financována dlouhodobými zdroji, dlouhodobé zdroje by měly převyšovat stálá aktiva a tak i část oběţných aktiv. Pokud tento ukazatel bude roven méně 1, bude ve společnosti existovat kladný čistý pracovní kapitál a společnost bude mít určitou rezervu, pokud bude ukazatel více neţ 1,1, bude společnost překapitalizovaná. 2) Ukazatele dluhové schopnosti podniku – tyto ukazatele nám ukazují, zda si podnik můţe vzít další úvěr. a) Úrokové krytí = EBIT / nákladové úroky Udává kolikrát EBIT převyšuje nákladové úroky. Doporučená hodnota je minimálně 2,5. Čím vyšší je hodnota, tím větší je schopnost podniku splácet úvěry, nebo moţnost čerpat nový úvěr. b) Ukazatel krytí dluhové služby = (zisk po zdanění EAT + nákl. úroky + odpisy) / (splátky + nákladových úroků) Je důleţitým ukazatelem pro banky a management firmy. Čím je ukazatel vyšší, tím je vyšší krytí dluhové sluţby. c) Doba splatnosti úvěru = bankovní úvěry / (zisk po zdanění EAT + odpisy) Tento ukazatel ukazuje jak dlouho budeme splácet naše úvěry, pokud by veškerý zisk po zdanění a odpisy byly věnovány na jejich splácení. Hodnota tohoto ukazatele by neměla být vyšší neţ 5 let.
1.9.4. Ukazatel obratovosti Ukazatel aktivity zachycuje vázanost kapitálu v jednotlivých formách aktiv, provozní cyklus podniku. a) Rychlost obratu ( počet obrátek) = roční trţby / zvolená poloţka aktiv nebo pasiv (pohledávky, zásoby, závazky, aktiva) Při posuzování rychlosti obratu je dobré, aby počet obrátek za dané období byl co nejvyšší. Kaţdá obrátka kapitálu můţe přinést podniku zisk – čím vyšší je jejich počet, tím vyšší je i zisk po-dniku.
28
b) Doba obratu = zvolená poloţka aktiv nebo pasiv (pohledávky, zásoby, závazky, aktiva) / (roční trţby/360) Ukazatele doby obratu mají být co nejniţší, tj. co moţná nejméně dní.
1.9.5. Ukazatele tržní hodnoty Ukazatele trţní hodnoty oproti všem předcházejícím, které vycházeli pouze z účetních výkazů, kombinují účetní a trţní hodnoty (údaje o obchodování s podnikovými cennými papíry na kapitálových trzích).Ukazatele tohoto typu jsou důleţité především pro investory. Výnos investora můţe plynout ve dvou formách: dividendovým výnosem a růstem ceny akcií. Nejpouţívanější ukazatele jsou: a) Poměr ceny akcie a čistého zisku na akcii (P/E) = trţní cena akcie / zisk po zdanění na akcii Hodnota ukazatele udává počet let potřebných ke splacení akcie zisky, které na ni připadají tj. za jak dlouho se splatí cena akcie zisky na akcii. Vysoká hodnota P/E znamená, ţe investoři očekávají v budoucnosti růst podniku. Malý P/E poměr můţe znamenat větší riziko a malý růstový potenciál podniku. b) Zisk po zdanění na akcii EPS = čistý zisk po zdanění (EAT) / počet emitovaných akcii Ukazatel nám udává, kolik peněţních jednotek zisku po zdanění připadá na jednu emitovanou akcii. c) Dividendový výnos = dividenda na akcii / trţní cena akcie Tento druh ukazatele nejvíce zajímá investory, kteří jsou zaměřeni na dividendu. Investoři obvykle nevkládají své finanční prostředky do podniku jen z důvodu očekávaného dividendovému výnosu, ale investují z důvodu předpokládaného růstu trţní ceny akcií, tedy kapitálového výnosu. d) Poměr tržní a účetní hodnoty (P/B) = trţní cena akcii / účetní hodnota akcii Účetní hodnota akcií = základní kapitál / počet emitovaných akcií 29
Ukazatel by měl u podniku dosahovat dlouhodobě hodnoty větší neţ 1. Pokud je hodnota výrazně niţší neţ 1, znamená to, ţe potencionální reprodukční schopnost podnikových aktiv není investory hodnocena jako dostatečná vzhledem k objemu akciového kapitálu a výši rizika dané činnosti.
30
2. Praktická část 2.1.Charakteristika firmy „Koral Tour“ Jméno firmy: „Koral Tour“, s.r.o. Adresa (sídlo): Dolná 23, Banská Bystrica, Slovensko Právní forma: Společnost s ručením omezením. Tato agentura vznikla v roce 2004 na základě zvýšené poptávky o zájezdy „šité na míru“ pro rodiny s dětmi a jednotlivci. Firma „Koral Tour“ s.r.o. vznikne k 1.1.2013, jako pobočka centrály na Slovensku. Hlavním předmětem činnosti bude poskytování sluţeb cestovního ruchu. Pobočka bude otevřena v Kazachstánu, Almaty. Vidíme v tom finanční a trţní potenciál. Kazachstán je druhý největší stát z bývalých sovětských republik, je ekonomicky silnější, neţ ostatní středoasijské státy, a má politickou stabilitu. „Významným impulzem pro rozvoj spolupráce v oblasti turismu je podepsání Dohody o spolupráci v oblasti turismu v Praze dne 3. listopadu 2011. V roce 2006 bylo vydáno pro kazašské občany celkem kolem 6000 krátkodobých víz, v roce 2007 to jiţ bylo přes 12 000 víz. Tato úroveň počtu vydaných víz se udrţela i v roce 2010 a pokračuje i v roce 2011.“27 Hlavně se budeme orientovat na zájezdy do České republiky a lázeňské pobyty spojené s další turistikou. Dalšími poskytovanými sluţbami jsou: poznávací zájezdy, dárkový poukázky, cestovní pojištění, prodej a rezervace letenek. Krátkodobým cílem je efektivně vstoupit na nový zahraniční trh, úspěšně provést reklamní kampaň, seznámit cílový trh s naším podnikem, a zhodnotit finanční majetek vloţený do firmy. Dlouhodobým cílem je přejít na globální úroveň a uspět na rychle se rozvíjejícím trhu sluţeb v oblasti cestovního ruchu v Kazachstánu.
27
Businessinfo.cz [online]. 2012 [cit. 2012-6-20]. Teritoriální informace - země. Dostupný z WWW: < http://www.businessinfo.cz/cz/sti/kazachstan-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1001279/>
31
2.2.Obsah podnikatelského plán 2.3.
Organizační struktura a personální zdroje ................................................................. 33
2.4.
Obchodní plán ............................................................................................................ 37
2.4.1. 2.5.
Finanční plán.............................................................................................................. 38
2.5.1. 2.6.
Analýza poměrových ukazatelů.......................................................................... 42
Operační plán ............................................................................................................. 45
2.6.1. 2.7.
Popis provozního procesu................................................................................... 37
Harmonogram ..................................................................................................... 45
Trţní prostředí............................................................................................................ 45
2.7.1.
Analýza trhu ....................................................................................................... 45
2.7.2.
Konkurence......................................................................................................... 46
2.7.3.
SWOT Analýza .................................................................................................. 46
2.8.
Hodnoceni rizik.......................................................................................................... 49
2.8.1.
Analýza rizik podnikatelského plánu ................................................................. 49
52
37
32
2.3.Organizační struktura a personální zdroje Organizační struktura - je vnitřní struktura systému řízení podniku, která obsahuje soubor strukturních jednotek a odpovědných osob, systém podřízenosti a nadřízenosti těchto jednotek, jejich vzájemná propojenost jak mezi sebou, tak i s výrobními jednotkami. Základní principy, které by měly řídit vývoj organizační struktury, jsou následující: dodrţování zásady jednotného velení - kaţdá organizační sloţka se vztahuje pouze k jedinému nadřízenému; zakládání kaţdé organizační sloţky s cílem zavedení určité funkce nebo správy úloh; homogenní povaha provedených prací v rámci kaţdé organizační sloţky; Zároveň reálné organizační struktury by neměly být uplatněny bez příslušné analýzy, protoţe mnoho z nich mají celou řadu nevýhod, jako jsou: nadměrné zatíţení vrcholového managementu; opakování práce a úkolů v různých odděleních; nerovnoměrné zatíţení jednotek; velký počet řídících úrovní s malým počtem podřízených pracovníků; nedostatek příslušného personálu pro některé typy práce. Aby bylo moţno vypracovat přesnou a spolehlivou organizační strukturu firmy, k zahájení byly označeny následující parametry ovlivňující její obsah a strukturu.
33
Tabulka č. 1: Organizace podniku s pohledu nadřízenosti ve firmě "KoralTour" Vedoucí pozice
Funkce
Podřízené
Počet pracovníků
Tvoří vrchní úroveň řízení, poskytuje Generální ředitel
jednotnou správu všech souvisejících činností
Hlavní účetní, Manaţeři
1
firmy Zajištění reklamy, Vedoucí marketingového oddělení
propagace, výběr
Marketingové oddělení.
marketingového mixu,
V současné době
obsluha internetových
neexistuje ţádný
stránek, zajištění zpětné
podřízený
1
vazby Oddělení zahraničního Manažer oddělení zahraničního cestovního ruchu
Zabývá se prodejem zájezdu do zahraničí
cestovního ruchu. V současné době
1
neexistuje ţádný podřízený Oddělení vnitřního
Manažer oddělení vnitřního cestovního ruchu
Zabývá se prodejem zájezdu do uvnitř země
cestovního ruchu. V současné době
1
neexistuje ţádný podřízený
Finanční oddělení. Provádí veškeré finanční, Hlavní účetní
operace společnosti:
V současné době
výpočet příjmů, výpočet
neexistuje ţádný
a placení daní, rozdělení
podřízený
1
zisku, odpisy, výpočet a vydávání platu 5
Celkem Zdroj: vlastní zpracování.
34
V první fáze nám bude stačit minimální počet pracovního pro zaloţení a fungování společnosti. V budoucnu by se měli oddělení rozvíjet a tím se zvětší počet pracovníku. Na základě analýzy tyto tabulky řízení firmy "KoralTour" byl vyvinut následující typ organizační struktury. Obrázek č.1: Organizační struktura firmy "KoralTour"
Generální ředitel Odděleni zahraničního cestovního ruchu Odděleni vnitřního cestovního ruchu Marketingového oddělení
Účetníctví Zdroj: vlastní zpracování.
K výše uvedenému bychom měli doplnit i povinnosti a poţadavky k zaměstnancům. 1. Pozice: Generální ředitel Poţadavky: kvalifikovaný odborník, ţena nebo muţ ve věku od 27 let, vysokoškolské vzdělání ekonomického zaměření, manaţerské schopnosti, minimálně praxe v oboru 3 roky. Povinnosti: stanovení strategických cílů podniku, řízení podniku, kontrola, uzavírání obchodních smluv, účast na výstavách a konferencích, provádění náboru nových zaměstnanců, odpovědnost za dodání zařízení.
35
2. Pozice: Manažer odděleni zahraničního cestovního ruchu Poţadavky: ţena nebo muţ od 23 let, vysokoškolské vzdělání, dobrá znalost angličtiny, spolehlivost, sebejistota, odolnost vůči stresu, komunikativní schopnosti, flexibilita, příjemné a jisté vystupování, schopnost týmové spolupráce Povinnosti: jednání s klienty, prodej zájezdu do zahraničí, prodej letenek 3. Pozice: Manažer odděleni vnitřního cestovního ruchu Poţadavky: ţena nebo muţ od 23 let, vysokoškolské vzdělání, spolehlivost, sebejistota, odolnost vůči stresu, komunikativní schopnosti, flexibilita, schopnost týmové spolupráce, příjemné a jisté vystupování, znalost angličtiny výhodou Povinnosti: jednání s klienty, prodej zájezdu uvnitř státu, prodej letenek 4. Pozice: Vedoucí marketingového oddělení Poţadavky: vysokoškolské vzdělání se zaměřením na marketing a obchod, praxe minimálně 2 roky v oblasti marketingu (doloţená výsledky dosavadní marketingové praxe a referencemi), znalost virtuálního marketingu a e-mailingu, schopnost psát texty pro web a obchodní komunikaci (copywriting), samostatnost, spolehlivost, nápaditost, analytické myšlení, velmi dobré komunikační a prezentační schopnosti, příjemné a jisté vystupování Povinnosti: virtuální marketing a e-mailing, vedení internetových stránek, reklama, navázání zpětné vazby se zákazníky, zpracováni marketingového plánu a výběr marketingového mixu 5. Pozice: Hlavní účetní Poţadavky: ţena s diplomem o dokončení vzdělání v oboru účetnictví, analýzy a auditu, minimální praxe na pozici účetní 3 roky Povinnosti: finanční vedení firmy, analýza, finanční plánování Poţadavky ke všem pracovníkům: bezúhonnost, odpovědnost, disciplína, profesionalita, poctivost, čestnost, zdvořilost, komunikativnost. Lidé pracující přímo se zákazníky (manaţeři) musí mít příjemné vystupování, hlas, umět dobře anglicky. Klient nejprve dává pozor na oblečení personálu a způsob chování, pozitivní 36
postoj, přesnost, ochota splnit všechny poţadavky a vybrat pro zákazníka to nejlepší za nejvýhodnějších podmínek. Podle údajů získaných z pravidelně prováděných průzkumů velkými agenturami, více neţ polovina jejich klientů, které se k nim obracejí, se dozvěděli o konkrétních firmách od známých či příbuzných, které jiţ vyuţili sluţeb těchto agentur. Právě manaţer přesvědčí klienta vyuţít sluţeb vaší firmy a ne konkurenčních firem. A právě neschopnost a nedostatek kompetence manaţera můţe přivést ke ztrátě zákazníka. Nejlepším řešením v otázce odměňování by byl plat, který se skládá z malé fixní částky a pak procento z výnosu. Takhle zavedený systém odmněňování vyvolá zájem pracovníku na přilákání nových zákazníků. Čím úspěšnější je manaţer a čím lépe pracují jeho podřízené, tím většího výkonu dosahuje podnik. Pro pracovníky musí být zajištěny všechny podmínky pro jejich osobní růst a rozvíjení schopnosti, coţ pak bude prospěšné a pro celý podnik a jeho ziskovost.
2.4.Obchodní plán Výrazné místo v obchodním plánu zajímá provozní plánování. Je třeba především věnovat náleţitou pozornost analýze konkrétních produktů a sluţeb, které jsou charakteristické pro daný obor podnikání, protoţe bez ohledu na strategické úvahy podnikání nebude úspěšné, pokud nebude zabezpečené poskytnutí atraktivní nabídky na trhu. Hlavním cílem provozního plánu je poskytnutí informace o dostupnosti produkce a jiných komponentů nezbytných pro běţný provoz podniku a zpracování opatření k zachování a rozvoji provozu. Provozní plán musí odpovídat na otázku jak firma hodlá vytvářet svou produkci nebo sluţby, moci charakterizovat své provozní činnosti.
2.4.1. Popis provozního procesu Provozní proces se provádí v uvedené posloupnosti technologických operací a vedlejších procesů ohledně výroby, v našem případě sluţeb v cestovním ruchu. Při otevření cestovní kanceláře je třeba poskytnout potřebnou technologickou základnu. Patří sem: telefony, dobrý internetové připojení, elektronický systém vyhledávání a rezervace zájezdů, systém správy dokumentů, minimální sada kancelářských zařízení (tiskárna, kopírka, fax apod.).
37
Účetní software se zatím nebereme v úvahu, protoţe účetnictví v první fázi provozu podniku bude provádět auditorská firma. Kdyţ podnik dosáhne dobré návratnosti, máme v plánu si zakoupit balíček licenčních programů. Výrobní základna Při otevření nového podnikání mohou nastat tří problémy: - umístění; - personál; - zařízení. Specifika práce s lidmi vyţaduje zvláštní přístup k výběru místnosti. Kancelář pro cestovní agenturu doporučeno vybírat v centru města, v blízkosti frekventovaných silnic, v nákupních střediscích nebo jiných veřejných budovách tak, aby klient mohl snadno najít naší pobočku a nebál se nechat u nás své peníze. Pro naši společnost se plánuje pronajmout kancelář 20 metrů čtverečních v centru Almaty. Je nezbytné brát v úvahu ten fakt, ţe v místnosti budou proběhat schůzky se zákazníky - potřebujeme vhodné prostředí. Je třeba naplánovat pracovní rok. V létě je především populární moře. Zima - Vánoce v Evropě a na jiţní polokouli. Jaro a podzim - školní prázdniny, pracovní cesty. Mělo by se také navštěvovat různé výstavy a semináře. Umoţňuje to zdarma zvýšit dovednosti manaţerů, drţet krok s aktuálním dění na trhu turistických sluţeb, stejně jako dostávat informace o nových a neobvyklých zájezdech a sluţeb.
2.5.Finanční plán Cílem zpracování finančního plánu je určení celkového objemu peněţních prostředků (rozpočet) nezbytných k provádění hospodářské činnosti a spojení příjmů s potřebnými náklady. Níţe jsou uvedené tří tabulky – Aktiva, Pasiva a Výkazy zisku a ztrát společnosti KoralTour na Slovensku. Jsou k dispozici údaje za poslední 3 roky – 2008, 2009, 2010.
38
Tabulka č. 2: Rozvaha ve zjednodušeném rozsahu. Aktiva. Ozna čení A. B. B. I. B. II. B. III. C. C. I. C. II. C. III. C. IV. D. I.
AKTIVA AKTIVA CELKEM Pohledávky za upsaný zák. kapitál Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběţná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení
Číslo řádku 001 002
2008
2009
2010
2 198 080
4 133 640
3 675 780
003 004
559 940 15 690
783 710 82 010
672 950 137 040
005
544 250
701 700
535 910
007 008 009 010 011
1 176 460 25 520 239 950 484 290 426 700
2 294 810 239 740 179 010 2 107 590 415 470
2 770 460 217 040 185 390 2 164 260 203 770
012
461 680
408 120
232 370
2009
2010
006
Tabulka č. 3: Rozvaha ve zjednodušeném rozsahu. Pasiva. Ozna čení
PASIVA PASIVA CELKEM
Číslo řádku 013
2008 2 198 080
4 133 640
3 675 780
A.
Vlastní kapitál
014
191 580
167 180
176 180
A. I.
Základní kapitál
015
10 000
10 000
10 000
A. II.
016
750
017
2 040
6 150
1 780
018
110 930
150 580
147 200
019
67 860
450
17 200
B.
Kapitálové fondy Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běţného účetního období Cizí zdroje
020
1 912 390
3 919 400
3 491 580
B. I.
Rezervy
021
B. II.
Dlouhodobé závazky
022
115 060
79 860
106 120
B. III.
Krátkodobé závazky
023
1 797 330
3 839 540
3 385 460
C. I.
Časové rozlišení
024
94 110
47 060
8 020
A. III. A. IV. A. V.
39
Tabulka č. 4: Výkaz zisku a ztráty ve zjednodušeném rozsahu (v tisících Kč). Označení
TEXT Trţby za prodej zboţí
I. A. +
Náklady vynaloţené prodané zboţí Obchodní marţe
Číslo řádku 1
2009
2010
186 400
325 350
114 890
2
184 430
315 260
109 150
3
1 970
10 090
5 740
4
20 892
27 228
35 138
280
410
420
19 415
24 732
32 119
360
890
350
1 478
2 505
3 024 810
890
610
1 375
2 101
770
730
na
Výkony
II. B. + C.
Výkonová spotřeba
5
Přidaná hodnota
6
Osobní náklady
7
2011
2 596 570
D.
Daně a poplatky
8
33 720
378 430
370 760
E.
Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Trţby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu Změna stavu rezerv a opravných poloţek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období Ostatní provozní výnosy
9
59 580
72 670
103 690
10
0
74 630
443 260
11
0
26 230
249 480
12
0
-17 330
70 040
13
196 720
328 020
310 260
III. F. G.
IV. H.
Ostatní provozní náklady
14
73 340
159 630
181 910
*
Provozní výsledek
15
133 200
186 900
205 880
hospodaření V. VI. I. VII.
Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosové úroky
16 17
1 920
9 980
17 410
Nákladové úroky
18
8 650
13 050
25 070
Ostatní finanční výnosy
19
13 620
23 610
220 390
40
Označení
TEXT
J.
Ostatní finanční náklady
*
Finanční výsledek
Číslo řádku 20
2009
2010
2011
44 580
136 090
273 050
21
-37 690
-115 550
-60 320
Daň z příjmů za běţnou činnost Výsledek hospodaření za běţnou činnost Mimořádné výnosy
22
27 150
73 000
11 040
23
68 360
-1 650
134 520
24
930
4 960
100
L.
Mimořádné náklady
25
1 430
2 850
1 080
M.
Daň z příjmů z mimořádné činnosti Mimořádný výsledek hospodaření Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním
26 27
-500
2 110
-980
28
67 860
46 000
133 540
29
95 010
73 460
144 580
hospodaření K. ** VIII.
* *** ****
Tabulka č. 5: Přehled o peněžních tocích (v tisících Kč) Položka
TEXT
2009
2010
2011
P.
Stav peněţních prostředků a ekvivalentů na začátku účetního období Peněžní toky z hlavní činnosti
125 460
731 650
415 470
Z.
Účetní zisk nebo ztráta z běţné činnosti před zdaněním Úprava o nepeněţní operace
95 510
71 340
145 560
66 310
27 420
-80 830
Odpisy stálých aktiv a umoř. opr. pol. k majetku Zisk z prodeje stálých aktiv
59 580
72 670
103 690
-48 320
-192 180
Vyúčtované nákladové úroky , s vyj. kap., vyúčtované výnosové úroky Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním, změnami pr. kap. Změna stavu nepeněţních sloţek pracovního kapitálu Změna stavu pohledávek z provozní činnosti Změna stavu zásob
6 730
3 070
7 660
161 820
98 760
64 730
524 380
-133 860
-372 820
-219 010
-584 360
112 700
-2 770
-204 010
22 700
686 200
-3 510
-30 809
A.1. A.1.1. A.1.2. A.1.3. A.* A.2. A.2.1. A.2.3. A.**
Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním a mimoř. položkami
41
V tabulce aktiv můţeme pozorovat rapidní skok celkových aktiv v roce 2009, ale v roce 2010 tato hodnota mírně klesla, coţ by mohlo být způsobeno zčásti dopadem krize. Oběţná aktiva na celém období rostou, coţ je z jedné strany dobře, ale peníze by mohli byt investovány do cenných papírů a přinášet další zisk. Firma má z větší části krátkodobé závazky, to není nejlepším řešením, protoţe krátkodobé úvěry a půjčky jsou nejdraţšími moţnými zdroji financování. Na celém období firma má stabilní zvýšení výkonnosti a výsledek hospodaření, coţ nám dává nadějí nu úspěšnost budoucího podniku. Pro úspěšnost pobočky v Kazachstánu budeme se snaţit financovat podnik z vlastních zdrojů, kterými jsou výnosy z pobočky na Slovensku, případně dlouhodobými úvěry.
2.5.1. Analýza poměrových ukazatelů Ukazatele likvidity Tabulka č. 6: Ukazatele likvidity v jednotlivých letech.
2009
2010
2011
Okamžitá likvidita
0,23
0,10
0,06
Pohotová likvidita
0,64
0,70
0,75
Běžná likvidita
0,65
0,76
0,81
Běţná likvidita ukazuje schopnost podniku hradit závazky v kratším časovém období, například jeden měsíc. Doporučena hodnota se pohybuje mezi 1,5 a 2,5. Na celém období běţná likvidita mírně roste, ale pohybuje se ve výrazně niţších hodnotách, neţ jsou poţadované. Stejnou tendenci má i pohotová likvidita. Okamţitá likvidita má opačnou tendenci a v roce 2011 má hodnotu pouze 0,06.
42
Ukazatele rentability Tabulka č. 7: Ukazatele rentability v jednotlivých letech. 2009
2010
2011
Rent. Aktiv ROA v %
6%
4%
5%
Rentabilita vlastního kapitálu ROE v %
37%
0%
80%
Rentabilita tržeb ROS v %
71%
57%
179%
Rentabilita aktiv ukazuje schopnost podniku vytvářet zisk vzhledem k celkovým aktivům. Tato hodnota vykazuje stabilitu a je v průměru 5% na celém období, coţ není špatným výsledkem. Nejlepší výsledek ale firma měla v prvním roce - 6%. Rentabilita vlastního kapitálu od roku 2009 do roku 2011 vrostla o 43%, coţ ukazuje dobrou výnosnost investic podniku. ROS je posledním z ukazatelů rentability, představuje kolik zisku přinese jedna koruna trţeb. V roce 2010 tato hodna měla nejniţší úroveň, ale ohledně roku z roku 2009 do roku 2011 se tato hodnota téměř ztrojnásobila a dosáhla 179%. Ukazatele zadluženosti Tabulka č. 8: Ukazatele zadluženosti v jednotlivých letech (ukazatele kapitálové struktury). 2009
2010
2011
Celková zadluženost v %
91%
96%
96%
Míra samofinancování v %
9%
4%
4%
Ukazatel finanční páky
12,1
26,2
22,11
Zadluženost vlastního kapitálu
10,53
24,93
21,01
Míra finanční samostatnosti
0,52
0,30
0,40
Doporučená hodnota celkové zadluţenosti 50% byla značně převyšená. Z roku 2009 se celková zadluţenost zvýšila a dosáhla 96%. Míra samofinancování naopak klesá, coţ ukazuje nam ţe situace v podniku není vyhovující. Tabulka č. 9: Ukazatele zadluženosti v jednotlivých letech (ukazatele dluhové schopnosti podniku). 43
2009
2010
2011
Úrokové krytí
15,39
14,32
8,21
Ukazatel kryti dluhové služby
15,73
6,60
10,46
0
0
0
Doba splatnosti úvěru
Počítáme ukazatele zadluţenosti poměřením cizích zdrojů a vlastního kapitálu. Cizí kapitál převyšuje vlastní, společnosti vykazuje mírný pokles hodnot. Společnost je velmi zadluţena. V roce 2019 úrokové krytí a ukazatel kryti dluhové sluţby mají nejniţší hodnotu kvůli splacení části dlouhodobých úvěru, ale krátkodobé závazky v tomto roce naopak vzrostli a téměř zdvojnásobily. Doba splacení úvěru je na celém období nulová. Ukazatelé aktivity Tabulka č. 10: Ukazatele aktivity v jednotlivých letech. 2009
2010
2011
Obrat celkových aktiv
9,50
6,57
9,54
Obrat pohledávek
43,14
12,90
16,21
Obrat zásob
818
113
161
Doba obratu zásob
0,43
3,17
2,22
Doba obratu pohledávek
8,34
27,90
22,20
Tyto ukazatele nám ukazují hospodaření podniku. Obrat celkových aktiv měl v roce 2010 spad, příčinou by mohlo poslouţit jednak dopad krize, nebo špatným hospodařením. Obrat zásob má taky negativní tendenci a v roce 2010 měl rapidní pokles. Doba obratu pohledávek má rostoucí tendenci, coţ je neţádoucí, podnik by se měl pokusit o sníţení doby splatnosti svých pohledávek. Nejlepší hodnota byla v roce 2009 8,34 dny.
44
2.6. Operační plán
2.6.1. Harmonogram Tabulka č. 11: Časový harmonogram. Druh činností
Datum zahájení
Datum ukončení
Celkem dnů
Začatek projektu
1.3.2013
3.3.2013
3
Zajištení prostor
3.3.2013
23.3.2013
21
23.3.2013
30.3.2013
8
25.3.2013
31.3.2013
7
Výběr personálu
1.4.2013
30.4.2013
30
Zaškolení personálu
1.5.2013
7.5.2013
7
Reklámní kampaň
1.5.2013
30.5.2013
30
Úprava a vybávení prostoru Vybávení HW, SW a kom.tech.
Zdroj: vlastní zpracování.
Také je důleţité si uvědomit, ţe při vytváření cestovní agentury, nejlepším řešením bude naplánovat její otevření v období sezónní aktivity (jaro nebo léto). To zajistí značnou návratnost investic jiţ v prvních několika měsících.
2.7.Tržní prostředí 2.7.1. Analýza trhu Pro úspěšné vedení turistického byznysu je potřeba umět nejen poskytovat kvalitní sluţby, ale také vědět kdo je potřebuje, proč, za jakým cílem. Pro tento účel se provádí průzkum trhu. Marketingový výzkum zahrnuje spoustu různých metod a druhů. To je systematické vymezení poţadovaných údajů potřebných v souvislosti se stávajícím cílem cestovní společností a záměrů na uspokojení poptávky spotřebitelů turistického produktu, sběr, analýza a reporting výsledků. Podle údajů Agentury statistiky Republiky Kazachstán, v současné době v Kazachstánu jsou zaregistrovány 1162 cestovních kanceláří. Trh cestovního ruchu v Almaty představuje 45
asi 647 agentur a organizací. Navíc jsou to firmy, jak zahraniční, tak i domácí, kteří spolupracují s 80 zemí světa. Podíl výjezdového turismu na celkových příjmech v cestovním ruchu dosahuje 80%. Tabulka č. 12: Počet turistů, které využili služeb výjezdového turismu v Almaty. Roky
Leden – Prosinec (počet turistů)
2008
146 021
2009
155 721
2010
146 361
2011
115 532
Celkem
536 635
Zdroj: vlastní zpracování.
Cílem většiny turistů města Almaty, kteří vybírali zájezdy do zahraničí, bylo trávení volného času, rekreace a odpočinek - 57%. Jedna čtvrtina turistů (24%) navštěvuje různá města na světě s komerčním účelům; 9% cestují do zahraničí navštívit příbuzné a přátele.
2.7.2. Konkurence Základem cestovních kanceláří jsou malé podniky s počtem zaměstnanců do 50 lidí (93%), 6% - střední organizace (od 51 do 250) lidí. Velkých cestovních organizací jsou jenom osm. Ve druhém čtvrtletí roku 2010 většina manaţerů (71%) hodnotila ekonomickou situaci v jejich organizacích jako vyhovující, 20% - jako dobrou, 9% uvedlo, ţe ekonomická situace je špatná. Méně, neţ třetina podnikatelů (30%) sdělila, ţe objem realizace sluţeb zůstal stálý, neměnný; kaţdý druhý (50%) oznámil přírost a 20% pokles poptávky. Tento fakt svědčí o stabilitě ve sféře cestovního ruchu a dokonce i růst trhu, protoţe více neţ polovina účastníků trhu potvrdili zvýšení objemu prodaných sluţeb
2.7.3. SWOT Analýza SWOT analýza je určená pro hodnocení interních faktorů - silných a slabých stránek podniku, a externích faktoru - jeho příleţitostí a hrozeb.
46
Tento podnik je nově otevřeny. Jelikoţ budou poskytovány kromě standardních sluţeb i jiné odlišné sluţby, které budou konkurenční výhodou (silnou stránkou a příleţitostí) firmy, zavádění podniku na trh nebude jednoduché. Cestovních kanceláři je spousta a je zde velká konkurence, coţ je v tomto případě hrozbou. Vzhledem k této skutečnosti by měla firma vytvářet efektivní komunikaci a zajišťovat stále zákazníky pomoci promyšlení marketingového komunikačního mixu. Tabulka č. 13: SWOT analýza. Silné stránky
Slabé stránky Vysoká míra konkurence
Kvalifikovaný personál Vysoka kvalita nabízených sluţeb
Nedostatek zkušenosti na kazašském trhu
Osobní přístup ke kaţdému zákazníkovi
Nedostačující známost na kazašském trhu
Dlouholetá zkušenost v oblasti cestovního ruchu Dobré jméno a tradice organizace Příležitosti
Hrozby
Vstup na další trhy
Neţádoucí legislativní změny
Růst poptávky po kvalitních cestovních sluţbách
Nedůvěra ze strany nových zákazníků
Umístěni v centru města
Výběr nevhodných pracovníků
Zdroj: vlastní zpracování.
Silné stránky: Kvalifikovaný personál - Všichni pracovníci mají vysokoškolské vzdělání ve svém oboru. Nabízíme pro něj kurzy jednání s klientem a práci v týmu, coţ je velmi důleţitým pro daný obor podnikání. Vysoka kvalita nabízených sluţeb - Vysoká kvalita nabízených - naší hlavní prioritou je rychlost, přesnost, sluţby na"šité na míru" podle přání zákazníků.
47
Osobní přístup ke kaţdému zákazníkovi - podniková politika se zaměřuje na zákazníka, proto ke kaţdé zakázce přistupuje podle jednotlivých principu a poţadavků. Dlouholetá zkušenost v oblasti cestovního ruchu - Agentura "KoralTour" pusobí na trhu cestovního ruchu od roku 2005, v svém portfoliu má hodně úspěšně prodaných zájezdu, a dobré hodnocení svých klientů. Dobré jméno a tradice organizace - Kvůli své úspěšné práci má velmi dobré vztahy se svými klienty, a taky konkurenční firmy hodnotí KoralTour jako dobrou firmu se svými tradicemi a svou pracovní politikou. Slabé stránky: Vysoká míra konkurence - Konkurenční firmy mohou nepovolit vstupu KoralTour na trh, nebo spolupráce s nimi bude těţká. Východem z této situace bude analýza konkurence a vyvinutí jiné politiky podnikání. Nedostatek zkušenosti na kazašském trhu - Neznalost kazašské mentality, mravů, kazašských zvláštnosti a kazašských zvyklosti v této oblasti můţe zpomalit rozvoj KoralTour v Almaty. Nedostačující známost na kazašském trhu - Jen ţe pobočka je nově otevřena, její známost mezi podniky není dobrá, proto je nutné dávat pozor na reklamu.
48
Příležitosti: Vstup na další trhy - Kdyţ uţ máme zkušenosti s otevřením pobočky v zahraničním státe, a to všechno projde úspěšně. Dá se přemýšlet o rozšíření své síti na území bývalého Sovětského svazu. Růst poptávky po kvalitních cestovních sluţbách – hodně firem v posledních letech zkrachovalo. Budeme poskytovat pojištění zdarma a tím zajistíme důvěru u zákazníků Umístěni v centru města – klient můţe snadno najít naší pobočku a nebát se nechat u nás své peníze. Hrozby: Neţádoucí legislativní změny - zvýšení daně, změna vízového reţimu. Nedůvěra ze strany nových zákazníků - Nové zákazníky mohou mít nedůvěru k agentuře, coţ můţe zkomplikovat práci. Výběr nevhodných pracovníků - V podniku hodně zaleţí na personálu. Výběr nevhodných lidí se otáčí pro podnik sniţením konkurenceschopnosti, ztratou času a vynaloţením peněz navíc.
2.8.Hodnoceni rizik 2.8.1. Analýza rizik podnikatelského plánu Závěrečnou částí kaţdého podnikatelského plánu je identifikace a analýza rizik, která se mohou vyskytnout v průběhu realizace projektu. Rizika lze rozdělit do čtyř hlavních skupin: 1. finanční rizika, 2. projektová rizika, 3. obchodní rizika, 4. technická rizika.
49
Moţné zdroje rizik u firmy: -
nedostatek informace o poptávce po určitému výrobku nebo sluţbě;
-
nedostatečná analýza trhu;
-
podcenění konkurence;
-
pokles poptávky po výrobku nebo sluţbě.
Tabulka č. 14 Analýza rizik podnikatelského plánu cestovní agentury "KoralTour" Charakter rizik
Přičiny
Důsledky
1
2
3
1. nedostatek informací o poptávce po určitému výrobku/sluţbě
2. nedostatečná analýza trhu
Nedostatečná informovanost o obdobných sluţbáchposkytovaných konkurenčními firmami
cestovníhoruchu, ztráta zákazníků
Nedostatečná informovanost
Zhoršení kvality sluţeb
o situaci na trhu cestovního
cestovníhoruchu, ztráta
ruchu
zákazníků
Chyby v analýze segmentace 3. podcenění konkurence
Zhoršení kvality sluţeb
trhu, špatná informovanosto činnosti konkurenčních firem Nekvalitníanalýza
4. pokles poptávky po
konkurence, trhucelkem,
výrobku nebo sluţbě
nedostatek informací o situaci na trhu.
Ztráta pevného postavenína trhu. Ztráta zákazníků.
Ztráta zákazníků. Pokles objemu produkce. Sníţení zisku firmy atd.
Zdroj: vlastní zpracování.
V rámci realizace tohoto projektu mohou nastat situace, které přivedou ke změnám ekonomických a finančních aktivit společnosti. Mezi moţnými rizika s největší pravděpodobností výskytu významných dopadů patří:
50
nepředvídatelné náhlé zpřísnění daňového systému, které bude mít za následek silný pokles čistého zisku podniku; neočekávaný prudký pokles poptávky, který by také měl vliv na sníţení zisku. Je důleţité si uvědomit, ţe při zaloţení cestovní agentury "KoralTour" s.r.o., stejně jako kaţdého jiného podniku, existuje riziko investování - je tady velká pravděpodobnost, ţe bez příslušné údrţby podnik nedosáhne zisku. Hlavním důvodem tomu můţe poslouţit ztráta zákazníků společně s odchodem manaţerů. Aby se zabránilo odchodu pracovníků y firmy do konkurenčních firem, bude zajištěná příslušná personální politika.
51
Závěr Kaţdá činnost musí mít určitý cíl a plán jak tohoto cílu dosáhnout. Platí to i při zaloţení nové firmy či pobočky. Úspěch zajistí analýza trhu zboţí či sluţby, se kterými chceme přijit na trh. Dále také dobře promyšlený plán, podrobné naplánována činnost a postup zavádění podniku na trh, finanční plán atd. Na základě analýzy trhu bylo zjištěno, ţe celkově oblast cestovního ruchu roste a má potenciál k dalšímu rozvoji. Samotná firma „KoralTour“ neprokázala nejlepší výsledky, ale podle mě by to mohlo být spojeno se špatným plánováním a způsobem financování podniku. Při zavedení nové pobočky v Kazachstánu se budeme snaţit vyhýbat jejich chybám, včasně odhalovat moţná rizika a přijímat preventivní opatřeni. Předpoklad, ţe v oblasti cestovního ruchu není příliš velká konkurence a je velká poptávka po tomuto typu sluţeb, se potvrdil jen částečně. Konkurence je poměrně velká, ale existuje předpoklad pro úspěšné zaloţení dalšího podniku v dané oblasti podnikání. Nová firma by měla mít konkurenční výhody oproti konkurenci a promyslet marketingovou strategii pro prosazení podniku na trhu. Poptávka po cestovních sluţbách neklesá a lidé pořád hledají výhodnější podmínky a zajímavější nabídky u konkurenčních firem. V závěru bych chtěla doplnit, ţe cíl bakalářské práce byl plně dosaţen, a její výsledkem je zpracovaný podnikatelský plán, provozní plán, harmonogram, analýza rizik a zpracované další potřebné pro zaloţení podniku informace. Otevírání pobočky KoralTour je plánováno na 1.6.2013.
52
Seznam použité literatury 1. FOTR, J.; SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha : Grada, 2005. 356 s., ISBN 80-247-0939-2. 2. GRÜNWALD, R. HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1.vyd. Praha : Ekopress, 2007. 319 s., ISBN 978-80-86929-26-2. 3. KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Manažerské finance. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. 745 s. ISBN 978-80-7179-903-0. 4. LANDA, M. Finanční plánování a likvidita. 1.vyd.Brno : Computer Press, 2007. 180 s., ISBN 978-80-251-1492-6. 5. MAREK, P. a kol. Studijní průvodce financemi podniku. Praha : Ekopress, 2006. 624 s., ISBN 80-86119-37-8. 6. RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. Praha : Grada, 2008. 128 s., ISBN 978-80-247-2481-2. 7. SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán. Praha : Oeconomia, 2007. 242 s., ISBN 97880-245-1263-1. 8. SMEJKAL. V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. 296 s., ISBN 80-247-1667-4. 9. ŠIMAN, J.; PETERA, P. Financování podnikatelských subjektů. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck pro praxi, 2010. 192 s., ISBN 978-80-7400-117-8. 10. VEBER, J.; SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing, 2005. 304 s., ISBN 80-247-1069-2. 11. WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Přeloţil Jiří Pondělníček. 1. vyd. Praha : Management Press, 2003. 159 s., ISBN 80-7261-075-9.
53
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Organizace podniku s pohledu nadřízenosti ve firmě "KoralTour" ................... 34 Tabulka č. 2: Rozvaha ve zjednodušeném rozsahu. Aktiva. ................................................... 39 Tabulka č. 3: Rozvaha ve zjednodušeném rozsahu. Pasiva. ..................................................... 39 Tabulka č. 4: Výkaz zisku a ztráty ve zjednodušeném rozsahu (v tisících Kč). ..................... 40 Tabulka č. 5: Přehled o peněţních tocích (v tisících Kč) ........................................................ 41 Tabulka č. 6: Ukazatele likvidity v jednotlivých letech. .......................................................... 42 Tabulka č. 7: Ukazatele rentability v jednotlivých letech. ....................................................... 43 Tabulka č. 8: Ukazatele zadluţenosti v jednotlivých letech (ukazatele kapitálové struktury). 43 Tabulka č. 10: Ukazatele zadluţenosti v jednotlivých letech (ukazatele dluhové schopnosti podniku). ................................................................................................................................... 43 Tabulka č. 11: Ukazatele aktivity v jednotlivých letech. ......................................................... 44 Tabulka č. 12: Časový harmonogram. ...................................................................................... 45 Tabulka č. 13: Počet turistů, které vyuţili sluţeb výjezdového turismu v Almaty. ................. 46 Tabulka č. 14: SWOT analýza.................................................................................................. 47 Tabulka č. 15 Analýza rizik podnikatelského plánu cestovní agentury "KoralTour" .............. 50
54
