3 Jaar Plan Jaar Plan 2013

3 Jaar Plan 2013 – 2015 1 Jaar Plan 2013 0.0 Inleiding    

In dit 3 Jaar Plan (3JP) stellen we de doelen en prioriteiten voor 2013 − 2015 vast. Daarnaast vindt u hier specifieke activiteiten en doelen voor 2013. Bij dit jaarplan hoort het 3 Jaar Budget 2013 − 2015 (3JB). De opbouw van dit document volgt de indeling van het jaarverslag.

1.0 Bestuur & Governance 1.1 Evaluatie periode 2010 – 2012  - Wijze van vertrek Ellen Greve en Noelle Aarts.  - Relatief hoog verloop in bestuursleden.     

+ + + + +

Verbeterde aannameprocedure bestuur & solide protocol belangenverstrengeling. Goede bezetting, kwantitatief en kwalitatief. Het bestuur blijft beter op afstand dan in het voorgaand 3JP 2006 − 2009. Succesvolle campagnes Rabobank en WUR, hoewel werkgever bestuursleden. Zeer complete jaarlijkse bestuursevaluatie.

1.2 Doelstelling Het functioneren van het bestuur en de wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd dienen het bereiken van onze statutaire doelstelling optimaal te ondersteunen. Dit betekent dat wij streven naar een bestuur dat:  professioneel en kundig – in harmonie – samenwerkt;  haar rol als toezichthouder kundig invult;  erop toeziet dat organisatie, structuur en proces optimaal functioneren. 1.3 Beleid  Werkwijze bestuur in lijn met principes code Wijffels inzake “goed bestuur”.  Actief waken voor belangenverstrengeling.  Bestuur met een vrijwillig, onbezoldigd karakter.  Leden met een professionele signatuur en persoonlijke betrokkenheid. 1.4 Strategie 2013 − 2015  Handhaving van de huidige organisatie- en planningstructuur.  Opbouwen van continuïteit en expertise binnen het bestuur.  Werving en selectie van bestuursleden conform schriftelijk vastgelegde procedure. 1

1.5 Belangrijkste activiteiten 2013 − 2015  Minimaal vier bestuursvergaderingen per jaar.  Agenda opbouw “nieuwe stijl” implementeren conform principes code Wijffels (2013).  Opstellen van bestuurlijke verantwoordingsverklaring conform CBF-model (jaarlijks).  Bestuursevaluatie: alternerend mondeling en schriftelijk (jaarlijks).  Periodiek bespreken richtlijnen inzake belangenverstrengeling en nevenfuncties ( inclusief formulier)  Periodieke bespreking van beleid op diverse deelterreinen.  Sociale activiteit ter bevordering onderlinge verstandhouding (jaarlijks). 1.6 Scorekaart

Scorekaart niveau 5: Hoe effectief en efficiënt is onze input Bestuur & Governance Aantal leden Gemiddelde zittingsduur Rapportcijfer zelfevaluatie

3 JP 2015 Plan 2013 FUF2 2012 Act 2011 6 6 6 6 4,6 jaar 3,3 jaar 2,3 jaar 1,5 jaar 8,2 mondeling 7,9 mondeling

2.0 Missie, doelstellingen & Strategie 2.1A Evaluatie periode 2010 – 2012  - Moeizaam verloop van merkenpaspoort traject met extern bureau.  - Campagnedip in 2011 met een gebrek aan focus en strategische wazigheid.  - Gebrekkige meting van de impact van onze activiteiten op dierwelzijn.  - Veel energie gestoken in niet uitgekomen samenwerking met Varkens in Nood.     

+ + + + +

Samenwerking met Dierenbescherming. Verbetering van imago (communicatieman; Transparant Prijs; duurzame top 100). Goede risicoanalyse opgezet. Keuze voor subsidievrij werken. Goed doorgevoerde scheiding tussen werving en campagne.

2.1B Interne en externe analyse Sterktes  [AANGEPAST] Onze strategie werkt. Succesvolle company campaigning, goed in genereren van publiciteit en sterk in publicitair gericht onderzoek.  [NIEUW] Verbeterd imago, zowel bij pers als bedrijven. We worden serieus genomen.  [VERPLAATST] Erkenning van succesvolle rol als (reclame-) waakhond.  Goed fondsenwervingbeleid met sterke resultaten.  Sterk team, slagvaardig en creatief.

2

Zwaktes  [NIEUW] We zijn sterk in “shaming”, maar nog relatief zwak in “faming”.  Zwak in het bepalen van de impact van onze activiteiten op dierenwelzijn.  Afhankelijk van sleutelfunctionarissen.  [NIEUW] 75% van de vee-industrie is export; hier hebben we geen invloed op.  [NIEUW] Weinig bewust van concurrentie van andere grote, maatschappelijke thema’s. Kansen  Groeiend maatschappelijk draagvlak voor MVO.  Opkomst van nieuwe bondgenoten zoals boeren.  [AANGEPAST] Nieuwe campagne- en wervingsmogelijkheden via social media.  Gebruik van humor, scherpte en pit. “Faming” verder uitbouwen.  Rol als reclamewaakhond verder uitbouwen. Bedreigingen  [AANGESCHERPT] De aanhoudende economische recessie leidt tot kiloknallende supermarkten en donateurs die opzeggen uit geldgebrek.  [NIEUW] Door subsidiestop begeven culturele instellingen zich ook op de fondsenwervende markt.  Imagoschade ten gevolge van buitenwettelijke acties van andere organisaties.  [AANGESCHERPT] Verkeerd uitgewerkte successen kunnen contraproductief werken. Bijvoorbeeld verplaatsing van de vee-industrie naar het buitenland.  [NIEUW] Bedrijven ontwikkelen een eigen MVO-beleid met mooie vergezichten. Zo proberen ze ons de wind uit de zeilen te halen. 2.2 Visie & M issie en Doelstelling & Strategie Visie  Alle dieren in de vee-industrie hebben recht op een dierwaardig leven met volop ruimte voor natuurlijk gedrag. M issie  We streven naar een samenleving waar ook deze dieren met respect behandeld worden. Doelstelling  Minder landbouwhuisdieren die allemaal minimaal op een biologisch of 3 sterren niveau (BLK-DB) gehouden dienen te worden. Strategie  Stapsgewijs het draagvlak in de samenleving voor onze droom vergroten.  Stimuleren van de consumptie van “minder en beter” vlees.  Verminderen prijsafstand tussen dieronvriendelijk en beter aanbod.  Streven naar hogere consumentenprijzen, waardoor er meer geld beschikbaar is voor dierenwelzijn.  Voorlopig beperken wij ons tot Nederland. 2.3 Beleid  Een zakelijke en op resultaat gerichte werkwijze.  Scherp en pittig, maar ook eerlijk en betrouwbaar.  Onafhankelijk en (overheids-)subsidievrij.  Politiek neutrale opstelling.  Volgens de spelregels van het CBF-keur.  Fair play met open vizier; uitsluitend met legale middelen.  Mijden van verplichtende vormen van samenwerking. 3

2.4 Strategie 2013 – 2015  De campagnestrategie blijft gefocust op publiciteit en resultaat.  Wakker Dier neerzetten als een zakelijke en professionele organisatie.  Focus op groei van middelen door actieve fondsenwerving.  Bouwen aan compacte, effectieve organisatie met hoogwaardig, gemotiveerd team.  Realiseren van hoog vrij beschikbaar budget; vermijden langlopende verplichtingen.  Impactmeting doorvoeren in de gehele organisatie m.b.v. het CHAMP-model.  Impact maximalisatie door het verantwoord nemen van risico’s. 2.5 Belangrijkste activiteiten 2013 – 2015  Opstellen van beleidsplan (inclusief SWOT analyse) en budget (jaarlijks).  Uitvoeren risicoanalyse (jaarlijks alternerend schriftelijk of met teamsessie).  Beleidsdag met kantoor en bestuur, met extra aandacht voor externe oriëntatie (jaarlijks).  Uitwerken nieuwe scorekaart volgens CHAMP model (jaarlijks).  Opstellen van een inventarisatie van (schadelijke) neveneffecten (2014) 2.6 Scorekaart

Scorekaart niveau 1: Hoe worden de maatschappij en de dieren beïnvloed? M aatschappij indicatoren 3 JP 2015 Plan 2013 FUF2 2012 Act 2011 Aantal landbouwhuisdieren in Ned. 471 miljoen 518 miljoen 523 miljoen 523 miljoen % dieren in minimaal 1-ster systeem 10% 4% 3% 3% Vleesconsumptie (in kg pp/jaar) 84,0 kg 84,5 kg 84,7 kg 85,1 kg ¥ 14% 9% 8% 7% % met welzijnskeurmerk (marktaandeel) *Aanname: eind 2015 is 35% van alle kipverkoop met keurmerk en vindt productie plaats in NL. ¥ Welzijnskeurmerk: bio+scharrel+BL-ster(ren)+milieukeur. Bron: monitor duurzaam voedsel

3. Omgang met belanghebbenden (stakeholders) 3.1 Evaluatie periode 2010 – 2012  - Boeren die zich aangevallen voelen.  - Weinig impact op jongeren en docenten.  - Nog geen goede prestatie-indicatoren.  - Nog geen goed feedback mechanisme voor alle stakeholders.      

+ Contact met pers. + Beter contact met LTO en sommige boeren. + Goed begrip wie onze stakeholders zijn. + Toenemend respect in de samenleving voor WD. + Verbeterde, transparante klachtenprocedure. + Twee goed doordachte gedragscodes.

4

3.2 Doelstelling Het omgangsbeleid dient het bereiken van onze statutaire doelstelling optimaal te ondersteunen. Dit betekent dat we er naar streven dat:  Men Wakker Dier als organisatie kent en respecteert.  De rol van iedere stakeholder duidelijk is en optimaal wordt benut. 3.3 Beleid  De uitgangspunten in onze gedragscodes vormen de basis van ons handelen.  Omgang op maat voor alle stakeholders.  Bereid tot dialoog maar niet tot permanent overleg onder opschortende voorwaarden.  Waar zinnig gaan we spanningen in de omgang niet uit de weg.  We zoeken gestructureerd en meetbaar feedback als input voor nieuw beleid.  Klachten nemen we serieus en zien we als kansen. 3.4 Strategie 2013 – 2015  Prestatie-indicatoren en doelen ontwikkelen voor de belangrijkste belanghebbenden.  Per stakeholder een plan van aanpak formuleren om deze doelen te halen.  Stakeholder feedback systematisch borgen in beleidscyclus. 3.5 Belangrijkste activiteiten 2013 – 2015  Opname van stakeholder deelbeleid in bestuursagenda nieuwe stijl (2013).  Prestatie-indicatoren voor de pers ontwikkelen, inclusief plan van aanpak (2013).  Tweejaarlijks marktonderzoek onder het brede publiek herhalen (2013/2015).  Tweejaarlijks marktonderzoek onder donateurs opnieuw inzetten (2014).  Prestatie-indicatoren handel&industrie ontwikkelen, inclusief plan van aanpak (2014). 3.6 Scorekaart

Scorekaart niveau 2: Hoe verandert de situatie bij de doelgroep door de output? Doelgroep- indicatoren % van bevolking dat visie WD deelt % Flexitariërs (1-5x vlees/week) (NL)

3 JP 2015 23% 65%

Plan 2013 21% 62%

FUF2 2012 20% 60%

Act 2011 20% 60%

Scorekaart niveau 5: Hoe effectief en efficiënt is onze input? Input- indicatoren Naamsbekendheid (NL) Aantal klachten

3 JP 2015 80% 35-50

Plan 2013 80% 30-45

FUF2 2012 80% 10-30

Act 2011 80% 10

5

4. Campagnebestedingen 4.1 Evaluatie periode 2010 – 2012  - Interne onduidelijkheid over onze rol in consumentenvoorlichting.  - Voorlichtende TV- en radiospots met een te algemeen en niet-urgent karakter.  - Campagne over dons paste niet in onze strategie.     

+ Succesvol aangescherpte campagnestrategie. + We zijn zeer succesvol in het agenderen van diverse dierenwelzijnthema’s. + Onze onderzoeken en rapporten leveren vaak zeer goede publiciteit op. + Keus om een fors deel van ons budget in één thema te investeren: De kiloknaller. + Inzet van één klinkend woord als centrale rode draad.

4.2 Doelstelling De campagnebestedingen dienen het bereiken van onze statutaire doelstelling optimaal te ondersteunen. Dit betekent dat we er naar streven dat onze campagnes:  Maximale publiciteit genereren over het onderwerp vee-industrie.  Het aanbod de consumptie van minder en beter vlees stimuleren. 4.3 Beleid  Onze rol is luis in de pels met een actieve, pittige en luide stijl.  Werken volgens gedragscode Verantwoord Campagnevoeren, altijd binnen de wet.  Geen eindeloos overleg. Bedrijven dienen zelf met oplossingen te komen.  Campagne onderwerpen worden niet of pas kort van te voren bekend gemaakt.  Verwerpen van duurzame oplossingen die ten koste gaan van de dieren.  Geen demagogie: de feiten zijn erg genoeg. 4.4 Strategie 2013 – 2015  De hoogste prioriteit ligt bij het genereren van publicitaire aandacht.  Direct daarna gevolgd door op resultaat gerichte company campagnes.  Geen actieve consumenten voorlichting, behalve als indirecte spin-off.  Wetgevingbeïnvloeding heeft geen prioriteit bij gebrek aan perspectief.  De focus ligt op Nederland en dieren op je bord.  Reclame en social media dienen de eerste twee doelstellingen te ondersteunen. 4.5 Belangrijkste activiteiten 2013 – 2015  Ontwikkelen kortlopende campagnes speciaal gericht op publiciteit (doorlopend).  Plofkip campagne houdt de hoogste prioriteit met forse reclame inzet (doorlopend)  Daarna minimaal één grote nieuwe op resultaat gerichte Company Campagne (jaarlijks).  Incidentele inzet van prikkelende campagnes gericht op handelingsperspectief.  Verder ontwikkelen van FB en secundair Twitter (doorlopend).  Reclame-inzet verbreden naar nieuwe mediatypes (doorlopend).  Opstellen van een verkennende notitie over aanpak van vee-industrie export (2014).

6

4.6 Scorekaart

Scorekaart niveau 3: Welke output produceren wij met onze kernactiviteiten? Output- indicatoren 3 JP 2015 Plan 2013 FUF2 2012 Persbereik TV (aantal mensen bereikt) 18,0 miljoen 16,5 miljoen 22,0 miljoen Radio (aantal minuten) 250 min 200 min 200 min Gedrukte perswaarde free publicity € 6,0 miljoen € 5,0 miljoen € 4,0 miljoen Aantal internetvermeldingen 62.500 52.200 44.300 Company campaigning Aantal omschakelingen 5x 5x 10x Reclamebereik GRP’s TV 700 600 166 GRP’s radio 3.000 3.000 2.900 Achterbanbereik Aantal volgers FB 60.000 35.000 15.000 Aantal volgers Twitter 25000 15000 15000

Act 2011 11,7 miljoen 219 min € 4,6 miljoen 21.103 5x 265 4.950 4.500 5000

Scorekaart niveau 4: Hoe efficiënt zijn onze kernactiviteiten? Activiteiten- indicatoren Media inkoop (% van lasten) Media inkoop (euro’s)

3 JP 2015 32% € 690.000

Plan 2013 28% € 600.000

FUF2 2012 21% 385.000

Act 2011 27% € 429.000

5. Fondsenwerving 5.1 Evaluatie periode 2010 – 2012  - Faillissement van de CRM-database leverancier.  - Hoge uitstroom van direct mail geworven donateurs: slechts 50% doet tweede gift.  - Vinden van juiste verhouding tussen effectieve en evenwichtige achterbancommunicatie.  - Hoge investeringen in fondsenwerving.      

+ Goed lopend online wervingsprogramma. + Aantal donateurs in drie jaar met z’n 70% gegroeid. + Fondsenwerving volgt campagne en niet andersom. + Geen gebruik van discutabele fondsenwervende methodes. + Kennis van werving is sterk gegroeid. + Het upgradingprogramma loopt uitstekend.

5.2 Doelstelling Fondsenwerving dient het bereiken van onze statutaire doelstelling optimaal te ondersteunen. Dit betekent dat we streven naar:  Maximale groei van de baten met het beschikbare budget.  Fondsenwerving die onze onafhankelijkheid niet in gevaar brengt. 7

5.3 Beleid  Werken volgens de principes van onze gedragscode.  Fondsenwerving volgt campagne (en niet andersom).  Werken zonder overheidssubsidies of giften “in ruil” voor onze merknaam.  Professionaliteit in het team, programma en infrastructuur.  Meten is weten en analyseren is leren.  Een open oor voor de wensen van onze achterban. 5.4 Strategie 2013 – 2015  Maximaal investeren in fondsenwerving volgens CBF-norm.  Focus op werving van particulieren met maandmachtiging.  Aanvullende groei in baten via behoud en upgrade programma’s.  Afbouwen van papieren mailingen en investeren in online werving.  Selectief experimenteren met nieuwe wervingsinstrumenten.  Voorkeur voor kanalen en vormen waarbij de nadruk ligt op massacommunicatie.  Geen communicatie op maat, wel segmentatie op kanaal en frequentie.  Ontwikkelen van een geïntegreerde communicatiestrategie met onze achterban.  Geen actief programma voor andere dan particuliere fondsenwerving. 5.5 Belangrijkste activiteiten 2013 – 2015  Uitvoering van jaarprogramma in opzet gelijk aan 2012 (jaarlijks).  Online werving en behoudsprogramma optimaliseren (jaarlijks).  Rendement huisbestand optimaliseren via analyse, segmentatie en testen (2013).  Programma ontwikkelen voor e-mail prospects (2013).  Experimenteren met een upgradingprogramma naar 100-200E (2013).  Uitvoeren tweejaarlijks donateuronderzoek (2014).  Heroverwegen aanvraag Nationale Postcode Loterij (2014).  Analyse opstellen over de fondsen wervend concurrentie van culturele instellingen (2014) 5.6 Scorekaart Voor de financiële resultaten wordt verwezen naar hoofdstuk 7.

Scorekaart niveau 5: Hoe effectief en efficiënt is onze input? Input- indicatoren Aantal actieve donateurs Gemiddelde jaarbijdrage Donateurs op machtiging

3 JP 2015 40.000 €53,00 80%

Plan 2013 31.500 €50,50 70%

FUF2 2012 29.000 €49,62 64%

Act 2011 25.538 €48,67 59%

8

6. Personeel & Organisatie Evaluatie periode 2010 – 2012  - Medewerker AB werkte te lang op twee banen met twee bazen  - Proces om een nieuw kantoor te vinden verliep te traag  - Woekerpensioen ACHMEA       

+ Opzet en inrichting van ons nieuwe kantoor + Gestart met een serieus MVO-beleid + Zeer laag ziekteverzuim + Goed personeelsbeleid met oog voor de mensen + Hoog opleidingsbudget + Duidelijke taakverdeling binnen kantoor + Weinig verloop in personeel

6.2 Doelstelling Het personeel en de organisatie dienen het bereiken van onze statutaire doelstelling optimaal te ondersteunen. Dit betekent dat we streven naar:  Een compact, hoogopgeleid team dat slagvaardig kan handelen.  Een organisatie die de medewerkers optimaal ondersteunt. 6.3 Beleid  Kwaliteit gaat boven kwantiteit  Focus op kerntaken, andere zaken besteden we uit.  Combineren van een open, informele sfeer met een zakelijke werkwijze  Werken met een transparant en eerlijk beloningsbeleid  Een prettige werkomgeving doet wonderen.  Keuze voor leveranciers en externe partners waaraan wij ons kunnen optrekken.  Beschikbare middelen dienen sneller te groeien dan het aantal medewerkers. 6.4 Strategie 2013 – 2015  We blijven bouwen aan en investeren in een sterk team.  Vrijwilligerinzet blijft beperkt tot kantoor.  Beloningsbeleid blijft ongewijzigd van kracht.  Ontwikkelen van instrumenten die het risico op uitval verminderen.    

We handhaven de bestaande organisatorische opzet. Geen (significante) uitbreiding van het aantal FTE’s. Vakinhoudelijk beleid en campagnevoering blijven in één functie verenigd. Beslissingsbevoegdheden & budgetten worden eenduidiger doorgedelegeerd.

 Het MVO beleid wordt stapsgewijze geïmplementeerd.

9

6.5 Belangrijkste activiteiten 2013 – 2015  Inzet functionering- en trainingscyclus (jaarlijks)  Doorgaan met project Samenwerken & Jong+Oud (doorlopend).  Ontwikkelen van sfeer/samenwerkingbarometer (2013).  Afsluiten nieuwe en betere pensioenovereenkomst (2013).  Uitwerken ARBO-plan en opvolgscenario’s (2013).        

Opstellen procedure beslissingsbevoegdheden campagne (2013). Opstellen procedure beslissingsbevoegdheden fondsenwerving en P&O (2014). Implementeren ICT-plan met nieuwe leverancier (2013). Ontwikkelen van een disaster recovery pla, incl. externe control en safety audit (2014). Samenwerking evaluatie met top 25 crediteuren (jaarlijks). Evaluatie van de MOR-checklist (jaarlijks). (Elektronische) archivering professionaliseren (2014). Succesvolle hertoetsing CBF (2014).

 Verbeteren MVO kantoor en toeleveranciers (2013/2014).  Eerste analyse MVO impact van onze campagnes (2015). 6.6 Scorekaart

Scorekaart niveau 5: Hoe effectief en efficiënt is onze input? Input- indicatoren Personeelskosten (% tot. lasten) Opleidingsbudget (% tot. brutoloonsom)

3 JP 2015 Plan 2013 23% 19% > 7% > 7%

FUF2 2012 20% 6%

Act 2011 20% 9%

7. Financiën 7.1       

Evaluatie periode 2010 – 2012 Lage spaarrente van Triodos Bank. Tijdsinvestering in de afwikkeling van het dossier “de knoeiende notaris”. Matige dienstverlening op betalingsverkeer door de ING.

+ Transparant Pijs 2012 ontvangen voor het jaarverslag over 2011. + Overstap op het nieuwe boekhoudpakket. + Succesvolle overstap met betalingsverkeer naar duurzame Triodos Bank. + Uitstekend doorlopen van de driejaarlijkse toetsing door het CBF.

7.2 Doelstelling Het financieel beleid dient het bereiken van onze statutaire doelstelling optimaal te ondersteunen. Dit betekent dat we streven naar:  Ruim voldoende financiële middelen.  Een financiële inrichting die wendbaarheid en snel handelen faciliteert.  Goede control en rapportages. 10

7.3 Beleid  Duurzaam bankieren.  Werken met een beperkte reserve; Geen gelden oppotten  Er wordt niet belegd in aandelen of obligaties.  Langlopende verplichtingen en vaste activa zoveel mogelijk vermijden  Een zo hoog mogelijk vrij beschikbaar budget  Boekhouding en jaarrekening in lijn met vereisten CBF richtlijn RJ650  Professioneel werken met veilige procedures.  Tijdige en inzichtelijke financiële rapportages. 7.4 Strategie 2013 – 2015  Inzetten op groei en dus fors investeren in fondsenwerving.  Procentueel dalende kosten voor beheer&administratie.  Deel continuïteitsreserve (tijdelijk) inzetten ter financiering van de plofkip campagne.  Veilige spreiding aanhouden voor onze reserve.  Handhaving van bestaande financiële procedures en rapportages. 7.5 Belangrijkste activiteiten 2013 – 2015  Beleidsplan opstellen inzake optimaal reservebeheer ( 2013)  MVO beleid voor onze reserve verbeteren (van uitsluiting naar speerpuntgericht) (2013).  Jaarrekening volledig in lijn brengen met CBF richtlijn RJ 650 (2013).  Opstellen goedgekeurd Jaarverslag (jaarlijks).  Deelname aan de Transparantprijs (jaarlijks).  Ontwikkelen interne financieel-administratieve beslisprocedure (2014).  SEPA omschakeling voorbereiden en succesvol uitvoeren (2013). 7.6 Scorekaart

Scorekaart niveau 4: Hoe efficiënt zijn onze kernactiviteiten? Activiteiten- indicatoren % van lasten naar doelstelling % van lasten naar fondsenwerving % van lasten naar beheer & admin.

3 JP 2015 71% 23% 5%

Plan 2013 75% 20% 5%

FUF2 2012 72% 22% 6%

Act 2011 72% 22% 6%

Scorekaart niveau 5: Hoe effectief en efficiënt is onze input? Input- indicatoren Groei in baten (%) Groei in donaties en schenkingen (%) Continuïteitsreserve (% bestuursnorm)

3 JP 2015 14% 15% 97%

Plan 2013 3% 11% 80%

FUF2 2012 23% 17% 126%

Act 2011 19% 17% 141%

Met vriendelijke groet, namens het Wakker Dier Team Arthur Wiltink

11