PLAN VAN AANPAK VERSTERKEN LEREND VERMOGEN

PLAN VAN AANPAK VERSTERKEN LEREND VERMOGEN

Colofon Doelgroep Soort document Versie Datum Documenteigenaar Afdeling

Brandweermensen in de regio Groningen Plan van Aanpak 1.3 (definitief) 18 februari 2011 Werkgroep Versterken Lerend Vermogen Operationele Voorbereiding en Beleid & Ondersteuning

Als jij een appel hebt en ik heb er een, en we ruilen die met elkaar, dan hebben we nog steeds allebei een appel. Maar als jij een idee hebt en ik heb er een en die ruilen we met elkaar, dan hebben we allebei twee ideeën. George Bernard Shaw (1856 – 1950)

Als je mensen die fouten gemaakt hebben ontslaat, gooi je waardevolle ervaring weg.

Leren is veranderen.

PvA Versterken Lerend Vermogen

1

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ..................................................................................................... 2 1 Inleiding ......................................................................................................... 3 1.1 Aanleiding ............................................................................................... 3 1.2 Doelstelling en probleemstelling ................................................................. 3 1.3 Leeswijzer ............................................................................................... 4 2 Kader ............................................................................................................. 5 2.1 Landelijke ontwikkelingen ......................................................................... 5 2.1.1 De brandweer over morgen.................................................................... 5 2.1.2 Programma verbeteren lerend vermogen brandweer ................................. 5 2.1.3 Besluit personeel veiligheidsregio’s ......................................................... 5 2.1.4 Aristoteles ........................................................................................... 5 2.2 Regionale ontwikkelingen .......................................................................... 6 2.2.1 Huidige situatie .................................................................................... 6 2.2.2 Kwaliteitssysteem ................................................................................. 6 2.2.3 Registratie vakbekwaamheid .................................................................. 7 2.3 Leerarena en kennisregisseur .................................................................... 7 2.3.1 Leerarena ............................................................................................ 7 2.3.2 Kennisregisseur .................................................................................... 7 2.4 Kritische succesfactoren ............................................................................ 8 3 Versterken lerend vermogen ............................................................................10 3.1 Werkwijze ..............................................................................................10 3.2 Proces Versterken Lerend Vermogen..........................................................10 3.2.1 Proces versus project ...........................................................................10 3.2.2 Versterken versus verbeteren................................................................10 3.3 Visie Versterken Lerend Vermogen ............................................................10 3.3.1 Leersporen..........................................................................................10 3.3.2 Werking leerarena’s .............................................................................11 3.3.3 Rol kennisregisseurs.............................................................................12 3.3.4 Procesverantwoordelijke .......................................................................12 3.3.5 Portefeuillehouder ................................................................................12 3.3.6 Opdrachtgever.....................................................................................13 3.3.7 Prestatie-indicatoren ............................................................................13 4 Leersporen .....................................................................................................14 4.1 Verhaleren .............................................................................................14 4.2 Structuleren ...........................................................................................14 4.3 Cultuleren ..............................................................................................15 4.4 Etaleren .................................................................................................15 4.5 Stimuleren .............................................................................................16 5 Concrete voorstellen........................................................................................17 5.1 Uitwerking voorstellen .............................................................................17 5.1.1 Fase 1: tot februari 2011 ......................................................................17 5.1.2 Fase 2: 2011 .......................................................................................17 5.1.3 Fase 3: 2011-2012 ..............................................................................18 5.1.4 Budget ...............................................................................................18 Bijlage 1: Leersporen en initiatieven .......................................................................20 Bijlage 2: Ideeën uit brainstormsessies ...................................................................21


2

1

Inleiding

1.1

Aanleiding

In 2004 leidde de vraag van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) of de Brandweer wel voldoende leert uit eerdere ongevallen tot een onderzoek naar leerprocessen binnen de brandweerorganisatie. In het eindrapport “Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel” (december 2004) werd geconcludeerd dat het belangrijk is om een leersysteem binnen de brandweer te organiseren. In dit rapport wordt al gesproken over ‘leeragentschap’ en ‘leeragenten’ om dit proces te faciliteren. Pas een aantal jaren later is dit thema door de Nederlands Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) verder opgepakt. In de programmaraad Brandweerzorg (juni 2008) zijn enkele strategische thema’s benoemd waaronder ‘Verbeteren lerend vermogen’. Dit leidde uiteindelijk tot het programma ‘Verbeteren lerend vermogen Brandweer’, dat op 15 mei 2009 door de Raad van Regionaal Commandanten (RRC) is vastgesteld. Onder dit programma valt ook inrichten van een landelijk netwerk Leeragentschap. Naar aanleiding van de in 2007 en 2008 uitgevoerde ‘warme RI&E’ in de regio Groningen is geconcludeerd dat er in de korpsen onvoldoende aandacht is voor het Leeragentschap. Daarom heeft het College van Commandanten Regio Groningen (CCRG) op 16 april 2009 de notitie “Voorstel inrichting Leeragentschap” vastgesteld. In die notitie zijn zes ambities verwoord. In de voortgangsrapportage, waarvan het Regionaal Management Team op 26 april 2010 kennis heeft genomen, bleek dat aan het grootste deel van de ambities invulling is gegeven. Voor één onderdeel is het echter bij een ambitie gebleven: het opzetten van een structuur voor het leeragentschap. Het voorliggende plan van aanpak geeft invulling aan deze laatste ambitie.

1.2

Doelstelling en probleemstelling

In deze notitie leggen wij onze visie voor aan de Regionale Brandweer Groningen. Misschien zult u daarbij zeggen ‘wij’ en ‘onze visie’? We hebben toch één Leeragent, te weten de Arbocoördinator van de Regionale Brandweer Groningen, die het Leeragentschap opzet? Nee, niet meer. Leren is namelijk van ons allemaal. Dat betekent ook dat het Leeragentschap niet op één plaats in de organisatie moet liggen. Begin 2010 is daarom besloten om dit onderwerp breder op te pakken. Bij het opstellen van deze visie zijn daarom, naast Sietse Smit (Arbocoördinator), verder betrokken: Hans Bolt (Kwaliteitsmedewerker), Daphne Oude Veldhuis (Coördinator Piketregelingen), Jenny Jonkman, tijdelijk vervangen door Meanne Lameijer (Communicatie). Als u de voorkant van dit visiedocument goed hebt gelezen, zult u zich misschien ook afvragen: Wat is er met de term Leeragentschap gebeurd? Kort gezegd: deze bestaat niet meer. Vanaf nu noemen we het Versterken Lerend Vermogen. De reden van deze wijziging komt verderop in dit Plan van Aanpak aan bod. Ook wordt daar meer uitleg gegeven over een aantal nieuwe termen, zoals Leerarena en Kennisregisseur. Het voorliggende plan van aanpak is een uitwerking van één van de kwaliteitsperspectieven uit het Beleidsplan Brandweerzorg, te weten ‘Lerend vermogen & innovatie’. Bij het opstellen van deze regionale visie is rekening gehouden met en wordt zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij de landelijke visie, die vanuit het Programma verbeteren lerend vermogen Brandweer is opgezet.


3

De doelstelling van het versterken van het lerend vermogen is drieledig: 1. Door structureel te leren en kennis te delen het veiligheidsbewustzijn bij de brandweermensen in de regio Groningen te verhogen. 2. Door effectiever en efficiënter samen te werken als Regionale Brandweer Groningen een verbetering (kwaliteit) van de brandweerzorg richting de burgers na te streven. 3. Het borgen van de opgedane kennis en ervaring bij zowel de brandweermensen als de Regionale Brandweer Groningen. De in dit document weergegeven visie geeft antwoord op de volgende probleemstelling: Op welke wijze kan het lerend vermogen van de Regionale Brandweer Groningen worden versterkt en welke instrumenten hebben we daarvoor nodig?

1.3

Leeswijzer

Na de inleiding wordt in het volgende hoofdstuk eerst aandacht besteed aan het kader. Daarin komen de landelijke en regionale ontwikkelingen aan de orde die een raakvlak hebben met het Versterken Lerend Vermogen. Ook worden een aantal termen verder uitgelicht. Ten slotte worden een aantal kritische succesfactoren toegelicht, die als randvoorwaarde gelden om het Versterken Lerend Vermogen ook daadwerkelijk te laten slagen. In hoofdstuk 3 zal de visie van de werkgroep Versterken Lerend Vermogen worden uitgewerkt. Daarbij wordt onder meer ingegaan op de structuur van het proces en de leersporen die daarbij een rol spelen. Vervolgens worden in hoofdstuk 4 de verschillende leersporen uitgewerkt. Ten slotte worden in hoofdstuk 5 concrete voorstellen gegeven. Deze voorstellen geven invulling aan de wens van het RMT en CCRG om niet alleen een visie te geven, maar ook concrete initiatieven te benoemen.


4

2

Kader

Lerend vermogen is het vermogen om kennis te ontwikkelen, te delen, toe te passen en te evalueren. In dit hoofdstuk wordt aangegeven hoe de invulling van het proces Versterken Lerend Vermogen samenhangt met landelijke en regionale ontwikkelingen. Bovendien wordt aangegeven waarom gepleit wordt voor het gebruik van de termen leerarena en kennisregisseur. Ten slotte worden in de laatste paragraaf de kritische succesfactoren geschetst, die bij moeten dragen aan het slagen van het proces.

2.1

Landelijke ontwikkelingen

Op landelijk niveau zijn er allerlei ontwikkelingen die in meer of mindere mate invloed hebben op het proces van het versterken van het lerend vermogen in de regio Groningen. Om te voorkomen dat dit hoofdstuk een opsomming wordt van alle landelijke initiatieven, worden in deze paragraaf alleen de vier belangrijkste ontwikkelingen benoemd. 2.1.1 De brandweer over morgen De brandweer over morgen (voorheen: Strategische Reis), een nieuwe visie op het bedrijfsmodel van de brandweer, is ook voor het Versterken Lerend Vermogen in de regio Groningen een belangrijk vertrekpunt. De brandweer over morgen verlegt duidelijk de focus van de brandweer naar de voorkant van de veiligheidsketen. De lessen die geleerd kunnen worden uit het repressief optreden zijn daarvoor belangrijke input. Om het accent naar de voorkant van de veiligheidsketen te kunnen verleggen en te komen tot een meer ketengerichte aanpak, zal de repressie zich moeten blijven ontwikkelen. Deze ontwikkeling geldt ook voor de voorkant van de veiligheidsketen. Door repressieve ervaringen te delen met bijvoorbeeld een afdeling preventie ontstaat een wisselwerking. Het proces Versterken Lerend Vermogen biedt daar de handvatten voor. 2.1.2 Programma verbeteren lerend vermogen brandweer Het Programma verbeteren lerend vermogen brandweer moet een impuls geven aan het vergroten van het lerend vermogen van de brandweer, dit moet leiden tot een organisatie, waarin alle medewerkers op alle niveaus relevante informatie herkennen, verzamelen en delen. Hierdoor kan de organisatie effectiever en efficiënter handelen. Onderdelen van het programma zijn het opstellen van een landelijke visie op het lerend vermogen, opzetten van een landelijk leeragentschap, brandonderzoek, databasevorming, Innovatie Moed en het ontwikkelen van de offensieve buitenaanval. 2.1.3 Besluit personeel veiligheidsregio’s Een belangrijk onderdeel van het Besluit personeel veiligheidsregio’s is ‘vakbekwaam worden, vakbekwaam blijven’. Doel van het besluit is onder meer om de kwaliteit van het brandweerpersoneel te verhogen en te borgen. Voor het ‘vakbekwaam worden’ zijn duidelijke eisen voor opleidingen en examinering vastgelegd. Voor het ‘vakbekwaam blijven’ zijn de eisen minder duidelijk vastgelegd. Wel staat vast dat het versterken van het lerend vermogen de vakbekwaamheid van het brandweerpersoneel een belangrijke impuls krijgt. Omgekeerd geldt ook dat vakbekwaam personeel het lerend vermogen van de brandweerorganisatie kan versterken. 2.1.4 Aristoteles Met het project Aristoteles kunnen bestuurders de prestaties van de regionale brandweer en de GHOR binnen de veiligheidsregio’s meten. Ook kunnen zij deze prestaties vergelijken met die van andere veiligheidsregio’s. Er is een generieke set met prestatieindicatoren die in de gehele regio toegepast kunnen worden. Door de prestatiemeting kan de organisatie leren wat ze goed doet en waar verbeteringen mogelijk zijn.


5

2.2

Regionale ontwikkelingen

2.2.1 Huidige situatie Om inzichtelijk te krijgen wat de huidige situatie is binnen de Regionale Brandweer Groningen met betrekking tot het lerend vermogen volgen hieronder een aantal voorbeelden. Sinds een aantal jaren worden door de leden van de commandovoering evaluaties van inzetten geschreven. In deze evaluaties staan leermomenten, aanbevelingen en actiepunten. Deze informatie werd verzameld en op regionet gepubliceerd. Wat er daarna met de leermomenten, aanbevelingen en actiepunten gebeurd werd onvoldoende bijgehouden. Ook voor de landelijke evaluaties is aandacht. Echter de meeste aandacht werd besteed aan de evaluaties van incidenten waarbij brandweermensen zijn omgekomen. De rapporten van Terneuzen, de Punt en Haarlem zijn ruimschoots behandeld, aanbevelingen uit deze rapporten zijn opgepakt en uitgezet in de regio. Maar wat is er gebeurd met de rapporten waarbij geen brandweermensen om het leven kwamen, maar waar het wel net goed ging? Zoals de brand bij de TU in Delft of de onwelwording in de dierenwinkel in Hoogeveen of de brand in het Armando-museum. Deze rapporten hebben niet de ‘speciale’ aandacht gekregen, ondanks dat er misschien wel interessante aanbevelingen in staan die ook van toepassing zijn binnen Groningen. De afdeling Opleiden en Oefenen, verzorgt sinds 2003 eenmaal per jaar, 6 theorieavonden risicoherkenning (de zogenaamde R&B-sessies) voor alle bevelvoerders uit de regio. Tijdens deze avonden komen interessante onderwerpen aan de orde waar de bevelvoerder in de praktijk mee te maken krijgt. De vraag die hier rijst is ‘wat nemen de bevelvoerders mee naar huis?’ Blijft hetgeen ze die avond voorgeschoteld hebben gekregen ook plakken en wat doen ze er mee in de praktijk. De borging van deze kennis ligt niet geheel vast. Hetzelfde geldt eigenlijk ook voor de commandovoering en operationele leiding, ook zij krijgen twee tot drie maal per jaar een theorie-dag aangeboden. Ook hier ontbreekt een borging van de toetsing van de opgedane kennis. 2.2.2 Kwaliteitssysteem Eind 2008 is de Regionale Brandweer Groningen een traject gestart om te komen tot een regionaal kwaliteitszorgsysteem. Bureau Berenschot is gevraagd om de Regionale Brandweer in dit traject te begeleiden. Als onderdeel van het traject is begin 2010 een integrale kwaliteitsmeting uitgevoerd bij de 17 lokale brandweerkorpsen en het regionaal bureau. In deze zogenaamde ‘nulmeting’ is onderzocht in welke mate de brandweerzorg en bedrijfsvoering van de Regionale Brandweer Groningen op dit moment voldoen aan de gestelde regels, richtlijnen en normen. De resultaten van de nulmeting zijn als volgt samen te vatten: • Medewerkers zijn professioneel en gedreven; • De brandweer is op alle taakvelden van de veiligheidsketen actief; • De taken zijn niet altijd geborgd; • De gemiddelde scores van de korpsen liggen dicht bij elkaar; • Er is niet één dominant verbetergebied; • Met relatief geringe en gerichte inspanning kan de regionale brandweer op alle taakvelden op een voldoende komen. Hieruit blijkt dat de basale brandweerzorg in onze regio op orde is en dat het Groningse model van de netwerkorganisatie overtuigend wordt ingevuld door de houding en gedrag van de lokale korpsen en het regionaal bureau.


6

Door het bestuur wordt de ambitie vastgesteld van het kwaliteittraject. Op basis van deze ambitie wordt in een verbeterplan beschreven om welke concrete verbeteracties het gaat en door wie en wanneer deze acties moeten worden uitgevoerd. Een belangrijke verbeteractie is de inrichting van het regionale kwaliteitszorgsysteem. In het verbeterplan wordt ook een systematiek voorgesteld om de uitvoering van de verbeteracties te kunnen bewaken. Dit betekent onder meer dat periodiek wordt gerapporteerd aan het RMT en bestuur. 2.2.3 Registratie vakbekwaamheid Zoals eerder beschreven (in paragraaf 2.1.3) wordt in het Besluit personeel veiligheidsregio’s gesproken over vakbekwaam worden en vakbekwaam blijven. Om aan te tonen dat met vakbekwaam is zal er geregistreerd moeten worden. Voor vakbekwaam worden is dat het behalen van een diploma na een opleiding. Voor het vakbekwaam blijven is dat niet zo eenvoudig. Om vooruitlopend op het Besluit personeel Veiliheidsregio’s al te beginnen met het registreren is in 2008 gestart met een pilot oefenregistratie Officier van Dienst (OvD). In deze pilot zijn de scenariotrainingen van de OvD’s geregistreerd en beoordeeld op competenties. De pilot is geëvalueerd en in 2009 gecontinueerd. Om ook de vakbekwaamheid van manschappen en bevelvoerders te registreren is in 2010 het project ‘registratie vakbekwaamheid’ gestart waarin de ervaringen van de pilot worden meegenomen en waarin een voorstel voor een regionaal registratiesysteem wordt uitgewerkt.

2.3

Leerarena en kennisregisseur

De afgelopen jaren is steeds gesproken over een leeragentschap, waarbij de nadruk ligt op de inrichting van de lerende organisatie. In deze visie wordt ervoor gepleit, in aansluiting op de landelijke visie, meer het accent te leggen op het organiseren van processen om het lerend vermogen te verbeteren. Dit gebeurt door mensen vanuit verschillende expertises bijeen te brengen en met elkaar informatie te delen om van en met elkaar te kunnen leren. 2.3.1 Leerarena De term leerarena geldt als aanduiding voor de ontmoetingsplek voor het proces van het delen van ervaringen en kennis en het verder uitdragen en uitwerken daarvan. In de leerarena staan de hoofdtaken initiëren, coördineren en borgen van informatie en kennis centraal. De input voor deze processen bestaat aan de ene kant uit incidentgedreven informatie. Daarbij kan worden gedacht aan evaluaties uit de eigen regio of andere regio’s, rapportages van inspecties, cijfers van het CBS, etc.. Aan de andere kant kan er ook sprake zijn van ontwikkelinggedreven input. Daarbij kan worden gedacht aan verandering in wet- & regelgeving, innovaties, wetenschappelijk onderzoek, etc.. Ook vanuit landelijke leerarena’s kan input worden geleverd. Een leerarena hoeft niet altijd apart te worden georganiseerd. Afhankelijk van het onderwerp kan er de ene keer voor worden gekozen om een apart overleg of werkgroep in het leven te roepen. Een andere keer kan gebruik wordt gemaakt van bestaande structuren. 2.3.2 Kennisregisseur Een kennisregisseur stimuleert en faciliteert de leerarena’s. Als regisseur draagt hij/zij bij aan kennisdeling en -ontwikkeling door de genoemde leerarena’s te initiëren. En net als in het theater staat de regisseur niet zelf op het toneel maar faciliteert hij/zij de acteurs. Benadrukt wordt dat de verantwoordelijkheid voor het verbeteren van het lerend vermogen niet alleen ligt bij de kennisregisseurs. Iedereen heeft een rol in of levert een bijdrage aan het verbeteren van het lerend vermogen en kan een kennisregisseur zijn.


7

2.4

Kritische succesfactoren

Om het proces Versterken lerend vermogen succesvol te laten verlopen, zijn er een aantal kritische succesfactoren. Dit zijn de volgende: • Leren moet: het leren is geen vrijblijvendheid meer, het is een voorwaarde voor vakbekwaam blijven. • Aansluiten bij bestaande structuren: Binnen de Regionale Brandweer Groningen bestaan al verschillende, goed werkende, overlegstructuren. De leerarena’s dienen geen aparte structuur te worden, maar aan te sluiten bij dat wat er op dit moment al goed gaat. Belangrijk is vooral dat er een goede verbinding ontstaat tussen de verschillende structuren. • Aansluiten bij de praktijk en herkenbaar: Net als dat er zoveel mogelijk gebruik gemaakt moet worden van bestaande structuren, moet het ook zoveel mogelijk aansluiten bij de dagelijkse praktijk. Dat betekent dat er niet allerlei nieuwe zaken ontwikkeld moeten worden, maar er voortgeborduurd moet worden op de dingen die op dit moment al worden gedaan, zoals incidentevaluaties, kwaliteitszorg, etc.. Ook hier geldt weer dat er een goede verbinding gerealiseerd moet worden tussen de verschillende zaken die op dit moment al lopen en dat herkenbaar moet zijn hoe die verbinding gelegd wordt. • Betrekken van alle schakels in de veiligheidsketen: Bijna alle schakels in de veiligheidsketen hebben een (inter)regionale overlegstructuur. Zaken met betrekking tot pro-actie worden in noordelijk verband gedeeld, er is een regionaal preventie-overleg en op het gebied van preparatie is er een ROC/LOC-overleg, een materieelcommissie en een overleg over bluswatervoorzieningen. Een belangrijke schakel in de keten, de repressie, wordt echter niet vertegenwoordigd door een regionaal overleg. Om op het gebied van repressie kennis te kunnen delen én te ontwikkelen is een regionale commissie repressie een vereiste. Dit is ook al geconstateerd naar aanleiding van de aanbevelingen uit het Eindrapport De Punt. Door allerlei omstandigheden, onder meer de vorming van het RMT, is hier tot nu toe geen invulling aan gegeven. Nu is de tijd echter rijp om deze aanbeveling alsnog op te pakken. • Leidinggevenden geven het goede voorbeeld: Leidinggevenden (commandanten, afdelingshoofden en leden van de commandovoering) hebben de verantwoordelijkheid om het lerend vermogen te stimuleren en te faciliteren, maar ook om voorbeeldgedrag te tonen. De kennisregisseurs ondersteunen deze invulling. Het gaat dus om gedeelde verantwoordelijkheid. Een kennisregisseurs is geen Don Quichote die vecht voor idealen, maar is een onderdeel van een lerende organisatie. • Brandweerpersoneel is bereid te veranderen: Leren van incidenten kan leiden tot het aanpassen van het gedrag van brandweermensen. Het incident in De Punt heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat we voorzichtiger omgaan met de binnenaanval en eerder besluiten om een brand defensief te benaderen. Deze gedragsverandering is in de regio Groningen breed zichtbaar. Ook in de toekomst is het belangrijk dat procedures niet alleen op papier worden aangepast, maar dat het tijdens het werk ook zichtbaar is dat brandweerpersoneel op een andere manier met incidenten omgaat. • Er is een veilige leeromgeving: Leren betekent ook dat er fouten gemaakt mogen worden, zonder dat mensen direct daarop direct worden afgerekend. Er dient daarom een cultuur te zijn waarin mensen durven toe te geven dat iets niet goed is gegaan en, belangrijker nog, dat we als organisatie vervolgens gaan kijken hoe we dit in de toekomst kunnen voorkomen. Daarbij is het uitgangspunt dat fouten van mensen vaak het gevolg zijn van onvolkomenheden in de organisatie. • Er is een portefeuillehouder Versterken Lerend Vermogen: Voorgesteld wordt om binnen het Regionaal Management Team een portefeuillehouder voor het proces Versterken Lerend Vermogen aan te wijzen. Deze portefeuillehouder fungeert als een soort van boegbeeld voor het proces.


8

•

•

Het uitvoeren van een actoren-analyse: Er zal een netwerk – actoren analyse van alle betrokken partijen en bestaande onderwerpen (evalueren, kwaliteitsaudits) moeten plaatsvinden om inzichtelijk te krijgen wat wordt er al ondernomen en hoe kan dit worden versterkt. Maar ook wie zijn de spelers op het veld en wat kunnen zijn voor het proces Versterken Lerend Vermogen betekenen. Alles draait om communicatie: Het versterken van het lerend vermogen raakt de gehele organisatie van de Regionale Brandweer Groningen, er zijn veel partijen betrokken. Communicatie, als proces, is daarom van essentieel belang voor het slagen van het proces versterken lerend vermogen! Communicatie is de rode draad in het proces.


9

3

Versterken lerend vermogen

Na in de vorige hoofdstukken de aanleiding en het kader te hebben geschetst, wordt in dit hoofdstuk de visie voor het proces Versterken lerend vermogen binnen de Regionale Brandweer Groningen weergegeven. Allereerst zal kort het proces van totstandkoming van de visie worden beschreven. Vervolgens wordt aangegeven waarom is gekozen voor de term proces en de titel Versterken lerend vermogen. Ten slotte wordt de visie van de werkgroep op het versterken van het lerend vermogen gegeven en toegelicht.

3.1

Werkwijze

Om effectief bezig te kunnen gaan met een regionale visie is begin dit jaar besloten om het onderwerp breder op te pakken en een werkgroep van vier mensen samen te stellen. In de inleiding is hieraan al aandacht besteed. In de maand juli heeft deze werkgroep in verschillende sessies hun visie op het versterken van het lerend vermogen besproken en uitgewerkt. Daarnaast is er gebruik gemaakt van de landelijke visie, die op 23 en 24 juni 2010 is besproken bij het landelijk Netwerk Leeragentschap. Tijdens die netwerkdagen is door de regio Twente een presentatie gegeven over hoe zij dit onderwerp hebben opgepakt. Hun werkwijze en ervaringen spraken de werkgroep erg aan. Een deel van de visie voor de regio Groningen is dan ook gebaseerd op hoe de regio Twente invulling heeft gegeven aan het verbeteren van het lerend vermogen.

3.2

Proces Versterken Lerend Vermogen

3.2.1 Proces versus project Het versterken van het lerend vermogen is geen project met een begin en een eind, het is een proces dat voortdurend de aandacht binnen de organisatie moet hebben. 3.2.2 Versterken versus verbeteren Het landelijke programma van het NVBR heeft het over het verbeteren van het lerend vermogen. Wij spreken liever over het versterken daarvan. We doen immers al heel veel dingen goed; we delen informatie in de regionale nieuwsbrief, we maken incidentevaluaties, we hebben goed werkende regionale commissies, we hebben R&Bavonden voor bevelvoerders, er wordt gebruik gemaakt van elkaars kennis bij bevelvoerders- en manschappenweken, etc.. Het streven is echter om de verbinding tussen alle lopende initiatieven te versterken en nog meer gebruik te maken van alle kennis die al binnen de organisatie aanwezig is.

3.3

Visie Versterken Lerend Vermogen

3.3.1 Leersporen Om de visie kracht bij te zetten, wordt gebruik gemaakt van een aantal aansprekende en nieuwe termen c.q. sporen. Deze zijn afkomstig van Ed Oomes, de Regio Twente en uit onze eigen creatieve omgeving. In hoofdstuk 4 worden deze leersporen verder uitgewerkt.


10

Verhaleren

Structuleren

Cultuleren

Etaleren

Stimuleren

“De gemiddelde brandweermens houdt niet van lezen. Brandweermensen leren van verhalen: verhaleren.”1 Verhaleren is het vertellen en delen van ervaringen op een manier die aansluit bij de belevingswereld van brandweermensen. Bij voorkeur door een ervaren brandweerman/-vrouw die wordt geaccepteerd. Om onder meer het verhaleren optimaal tot zijn recht te laten komen, dient het delen van leermomenten georganiseerd en gestructureerd te worden: structuleren. Een vorm van structuleren is de leerarena. Daarnaast gaat het ook om het borgen van geleerde lessen en de manier waarop informatie gedeeld wordt. De cultuur binnen de brandweer dient te worden beïnvloed, zodat brandweermensen niet bang zijn om te praten over hun optreden en de redenen waarom zij handelden zoals ze deden: cultuleren. Er moet geen sprake zijn van een afrekencultuur. Dit kan onder andere door het inzetten van verschillende instrumenten, zoals het verhaleren en structuleren. Dat de organisatie en de mensen daarbinnen leren, moet zichtbaar zijn en blijven: etaleren. Door het inzetten van de juiste communicatiemiddelen wordt het proces Versterken Lerend Vermogen nog meer zichtbaar. We etaleren al veel, zoals de regionale nieuwsbrief, Regionet en de website. Cultuleren hangt erg nauw samen met het bevorderen dat brandweermensen hun ervaringen willen delen: stimuleren. Het is niet gebruikelijk dat dingen die goed gaan (‘best practices’) en dingen die minder goed gaan, met elkaar gedeeld worden. Vooral door goede communicatie dient dit te worden gestimuleerd. Stimuleren is een continu proces.

3.3.2 Werking leerarena’s Zoals in 2.3.1 al aangegeven, doet een organisatie op allerlei manieren kennis en ervaringen op. De kunst is ervoor te zorgen dat deze kennis en ervaringen op de juiste plek worden verzameld, geanalyseerd en, waar nodig, verder worden verspreid. Dat verspreiden kan zowel intern als extern gebeuren. Intern gaat het dan bijvoorbeeld om het aanpassen van inzetprocedures, wijzigen van het oefenbeleid of het aanpassen van materiaal. In sommige gevallen kan het ook raadzaam zijn om kennis en ervaringen extern te verspreiden. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om bijzondere gebeurtenissen tijdens repressieve inzetten of ervaringen met aangeschaft materiaal, die ook voor andere regio’s interessant kunnen zijn. Het is belangrijk om de leerarena’s zoveel mogelijk aan te laten sluiten bij bestaande structuren. We hebben immers in de regio Groningen al veel goed functionerende commissies en overleggen. Het is het meest effectief om zoveel mogelijk gebruik te maken van de al aanwezige expertise en ervaring in deze structuren, die in feite ook bestempeld kunnen worden als leerarena’s. In voorkomende gevallen kan het echter gewenst zijn om een nieuwe leerarena in het leven te roepen. In feite hebben we in de regio Groningen daar ook al ervaring mee. De rapporten over De Punt zijn bijvoorbeeld beoordeeld door een aparte werkgroep. In die werkgroep zijn de rapporten geanalyseerd, zijn aanbevelingen opgesteld en uitgezet in de organisatie. Vervolgens heeft er na een jaar een evaluatie plaatsgevonden om te kijken in hoeverre de aanbevelingen ook op de juiste plek zijn geland en geïmplementeerd. Een mooi voorbeeld ‘avant la lettre’ van een leerarena!

1

Uit: Ome Ed, Sitrap (december 2009)


11

3.3.3 Rol kennisregisseurs Voor de kennisregisseurs worden drie hoofdtaken2 onderscheiden: • Initiëren – vanuit een visie kritisch het lerend vermogen beoordelen en initiatieven nemen om dit te verbeteren. Signalen oppikken en het lef om te komen tot voorstellen tot verbetering en zo kennis ontwikkeling te stimuleren. • Coördineren – bestaande initiatieven en betrokkenen (binnen en buiten de Brandweer) bijeen brengen om de informatie tot kennis te verrijken en te filteren (‘need to know’ of ‘nice to know’). Het faciliteren van bestaande leerarena’s en, in specifieke gevallen, het organiseren van nieuwe om kennis te ontwikkelen en te delen. • Borgen – de kennis verzamelen, (laten) vertalen en uitdragen om daarmee te zorgen dat het goed wordt toegepast. Zorgen dat kennis vastgelegd en toegankelijk wordt. Zorgen dat informatie geregistreerd, geanalyseerd en gecommuniceerd wordt. De rol van kennisregisseur moet niet gelegd worden bij één persoon. Voorgesteld wordt om deze rol te leggen bij de leden van de werkgroep. Daarnaast kan het voorkomen dat voor een bepaald onderwerp een kennisregisseur uit een lokaal korps wordt gevraagd. Hij/zij heeft dan op dat moment, voor dat onderwerp, de meeste inzichten en kan dat met behulp van de werkgroep uitdragen in de regio. Om voldoende binding te creëren tussen alle commissies enerzijds en de kennisregisseurs anderzijds, is het belangrijk om geregeld overleg te hebben. Voorgesteld wordt dan ook om elk kwartaal een leerarena te beleggen waarbij de voorzitters van de verschillende commissies afstemming hebben met de kennisregisseurs. Om ook de verbinding met de visie ‘De brandweer over morgen’ te houden, wordt voorgesteld om ook de ‘verhalenvertellers’ uit de regio Groningen bij deze leerarena te laten aansluiten. 3.3.4 Procesverantwoordelijke Het versterken van het lerend vermogen wordt gezien als een proces. Het is daarom handig om een procesverantwoordelijke aan te wijzen. Deze is verantwoordelijk voor: • sturing op het proces; • tijdsbewaking van de gelieerde projecten; • zicht houden op de omgeving; • kwaliteitsbewaking; • contact onderhouden met landelijke kennisregisseur en deelnemers landelijk Netwerk Leeragentschap; • zicht houden op de besluitvorming van bepaalde deelproducten in de besluitvormingslijn. 3.3.5 Portefeuillehouder Als één van de kritische succesfactoren werd al aangegeven dat het belangrijk is dat de leiding het goede voorbeeld geeft. Er wordt dan ook voor gepleit om binnen het Regionaal Management Team een portefeuillehouder aan te wijzen voor het proces Versterken lerend vermogen. Deze is verantwoordelijk voor: • promotie van het proces (boegbeeld); • het scheppen van voldoende draagvlak binnen het management en de organisatie; • het meedenken in het proces; • terugkoppeling geven over de voortgang van het proces naar de opdrachtgever. De commandant Zuidhorn, vertegenwoordiger van Rayon West in het RMT, is bereid om de rol van portefeuillehouder Versterken Lerend Vermogen op zich te nemen. Aangezien

2

Uit: landelijke visie Project inrichten Leeragentschap; van leeragentschap naar leerarena (2010)


12

hij tevens één van de ‘verhalenvertellers’ in de regio Groningen is, is de verbinding met ‘De brandweer over morgen’ op deze manier ook geborgd. 3.3.6 Opdrachtgever Het versterken van het lerend vermogen zal gericht zijn op alle niveaus binnen de brandweer (manschappen, bevelvoerders en officieren). Omdat de regio Groningen (nog) niet geregionaliseerd is, betekent dit dat het opdrachtgeverschap niet bij één persoon c.q. functie kan liggen. Voorgesteld wordt dan ook dat het College van Commandanten Regionale Brandweer Groningen (CCRG) formeel opdrachtgever is van het proces Versterken Lerend Vermogen. Het is wel belangrijk om één aanspreekpunt te hebben. Daarom heeft het CCRG het opdrachtgeverschap gemandateerd aan de Commandant Brandweer Stad en Regio Groningen. De opdrachtgever is eindverantwoordelijke voor het gehele proces en tevens budgethouder. 3.3.7 Prestatie-indicatoren Resultaten die zichtbaar zullen zijn bij volledige uitvoering van het proces Versterken Lerend Vermogen zijn: • zichtbare gedragsverandering van het brandweerpersoneel in de regio Groningen; • opstellen en (laten) uitvoeren van een jaarplan om het lerend vermogen te verbeteren; • concrete vertaling van nieuwe inzichten in voorstellen voor andere werkwijzen/processen (zie hiervoor hoofdstuk 5 en bijlage 1); • halfjaarlijkse rapportages over het lerend vermogen van de regionale brandweer; • voortgang projecten; • actueel en professioneel netwerk van lokale kennisregisseurs; • toegankelijkheid van kennis.


13

4

Leersporen

In dit hoofdstuk worden de in paragraaf 3.3.1 geïntroduceerde leersporen verder uitgewerkt. Ter illustratie is in bijlage 1 een overzicht opgenomen van alle bestaande en nieuwe initiatieven die een relatie hebben met de leersporen behorende bij het versterken van het lerend vermogen.

4.1

Verhaleren

“We onthouden emotionele en positieve gebeurtenissen beter dan onpersoonlijke en negatieve gebeurtenissen. Daarom leren we moeilijk van de negatieve ervaringen van anderen, ze staan te ver van ons af. We horen of lezen over ze, maar kunnen andermans belevingen niet beleven. De emotionele component ontbreekt; het is neutrale kennis, die niet door de amygdala (ons emotionele geheugen) is gegaan. Onze negatieve ervaringen kunnen bedreigend zijn voor ons zelfbeeld, dus verdringen we ze liever.”3 Bovenstaande illustreert het belang van het op de juiste manier delen van verhalen. Daarbij gaat het niet alleen om de toon van het verhaal, maar ook om degene die het verhaal vertelt. Het moet iemand zijn met draagvlak; de doelgroep moet degene waarderen en hij moet voldoende ‘zwaar’ zijn. Het is verder belangrijk dat het verhaal past binnen de cultuur van het korps of de regio. Het één op één overnemen van landelijke verhalen of verhalen uit andere korpsen is daarbij dus onvoldoende. Het verhaal dient zodanig bewerkt te worden dat de doelgroep het verhaal kan herkennen en in de eigen omgeving plaatsen. Een goed voorbeeld van verhaleren is de manier waarop in de regio Groningen is omgegaan met de sessies Veilig Leidinggeven voor bevelvoerders. Het landelijke lesprogramma is daarbij vertaald naar een regionaal lesprogramma. Vervolgens is er energie gestoken in het vinden van de juiste verhalenvertellers. Deze hebben de verhalen vervolgens gedeeld met de bevelvoerders in de regio Groningen. Een landelijk voorbeeld van verhaleren dat goed heeft gewerkt, is het uitbrengen van de DVD over het ongeval bij de Koningskerk in Haarlem. De leerpunten uit het rapport over dit ongeval zijn op een voor de doelgroep aansprekende manier gepresenteerd. Verhaleren is ook het op de juiste manier nabespreken van oefeningen. Dit kunnen korpsoefeningen zijn, maar ook een bevelvoerdersweek of een oefenweek in Weeze. Dit vergt niet alleen openheid van degenen die beoefend worden, maar ook dat waarnemers en instructeurs op de juiste manier feedback kunnen geven.

4.2

Structuleren

Op allerlei aandachtsgebieden en op veel verschillende plekken wordt informatie en kennis verzameld en geanalyseerd. Dit gebeurt echter niet altijd even gestructureerd. Daarmee wordt bijvoorbeeld bedoeld dat informatie die bekend is bij een afdeling preventie niet altijd wordt gedeeld met de repressieve dienst. Ook is het vaak nog lastig om de aanbevelingen uit evaluaties op de juiste plek in de organisatie te laten landen. Om dit beter te kunnen structureren, is het belangrijk om informatiestromen goed in kaart te brengen. Daarbij kan bijvoorbeeld worden afgesproken dat er één plaats in de organisatie wordt afgesproken waar nieuwe initiatieven of ontwikkelingen worden gemeld. Op die plek kan dan worden beoordeeld of zo’n nieuw initiatief raakvlakken heeft met andere lopende ontwikkelingen. Ook onderstreept het structuleren het belang van het organiseren van binding tussen de verschillende commissies in de regio Groningen. Door de voorzitters van die overleggen, 3

Uit: Leren van fouten, John Vollenbroek (2003)


14

samen met de kennisregisseurs, structureel te laten overleggen, kan er een betere afstemming gecreëerd worden. Structuleren moet ook leiden tot een betere borging van geleerde lessen. Dit sluit aan bij de binnen de brandweer al gebruikte PDCA-cyclus. Dit betekent dat aanbevelingen uit regionale en landelijke evaluaties niet alleen uitgezet moeten worden binnen de organisatie, maar dat er na een jaar ook geëvalueerd moet worden hoe de aanbevelingen zijn geïmplementeerd. Is het beoogde doel bereikt en zo nee, wat is daar de reden voor geweest en moeten we de aanbeveling misschien bijstellen? Een goed voorbeeld van structuleren binnen de regio Groningen is de manier waarop de RSTV-scan op alle niveaus onder de aandacht is gebracht. In eerste instantie is er tijdens de R&B-avonden voor bevelvoerders aandacht aan dit onderwerp besteed. Vervolgens is dit onderwerp ook behandeld tijdens een theoriedag voor de commandovoering. Ten slotte is ook binnen alle korpsen aandacht besteed aan dit onderwerp. Zodoende heeft iedereen, op alle niveaus, dezelfde informatie gekregen.

4.3

Cultuleren

In verschillende onderzoeken4 naar de huidige cultuur binnen de brandweer wordt duidelijk dat de brandweer kenmerken heeft van een familiecultuur en een hiërarchische cultuur en dat dit effect heeft op het lerend vermogen. Ook de leiding van de organisatie heeft grote invloed op het lerend vermogen van een organisatie. Naast het geven van het goede voorbeeld is ook het luisteren naar de mensen in de organisatie van groot belang. In een familiecultuur is sprake van grote onderlinge betrokkenheid en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Er is ruimte en veiligheid om van elkaar te leren. De dominante leervorm is socialisatie waarbij men leert door al doende heersende gewoontes en methodieken van elkaar over te nemen. Kennis delen in de familiecultuur is vooral intern gericht. Men staat minder open voor innovaties, vooral als ze van buiten komen, en het is lastig om binnen de groep af te wijken. In een hiërarchische cultuur ligt de nadruk op regels en procedures, waarbij men streeft naar efficiëntie en betrouwbaarheid. Doelstellingen en werkwijzen worden vastgelegd en kwaliteit wordt gemeten. De dominante leervorm is externaliseren waarbij men vooral leert door standaardscenario’s toe te passen. Kennis delen in de hiërarchische cultuur is ook intern gericht. Men maakt gebruik van toegankelijke kennis, zoals les- en leerstof, en het is belangrijk om je aan de regels te houden. Beide culturen bevorderen leerprocessen (socialiseren en externaliseren) maar staan ook op gespannen voet met elkaar. Leer je van elkaar of leer je van de beschreven scenario’s? Beide culturen lopen bovendien niet voorop in kennisontwikkeling en kunnen belemmerend werken in het toepassen van nieuwe kennis. De leerarena’s en de kennisregisseurs zorgen voor het bevorderen van leerprocessen en vormen een verbinding tussen beide culturen. Een voorbeeld is inzichten uit de praktijk vertalen naar scenario’s (externaliseren) en door middel van verhaleren pakkende verhalen van binnen en buiten de eigen regio te delen (socialiseren).

4.4

Etaleren

Een belangrijke voorwaarden bij het doen slagen van nieuwe projecten of processen is het gebruiken van de juiste communicatie(middelen)5. Daarbij gaat het er niet alleen om om bij de introductie te laten zien wat er gaat gebeuren, maar ook om de voortgang te 4

Zoals het onderzoek Lerend Vermogen van Brandweer Twente, Anne-Marie Kok (2009) Een goed voorbeeld van het op de juiste manier inzetten van communicatiemiddelen is de prijswinnende campagne ‘Je hebt meer in huis dan je denkt’ van de HVD Groningen, dat erop gericht was om het risicobewustzijn van burgers te stimuleren. 5


15

tonen en te laten zien welke concrete producten er geleverd zijn, oftewel etaleren. Door zichtbaar te zijn, blijft het de aandacht houden. Binnen de regio Groningen wordt er al veel gebruik gemaakt van digitale media, zoals de Nieuwsbrief Regio Groningen en de websites www.regionetgroningen.nl en brandweer.groningen.nl. Daarnaast wordt twitter inmiddels gebruikt door de piketvoorlichters van de Hulpverleningsdienst. Ook bij het Versterken Lerend Vermogen kunnen deze digitale media gebruikt worden om te communiceren. Bijvoorbeeld door via deze wegen repressieve ervaringen te delen, positieve ontwikkelingen te laten zien, etc.. De herkenbaarheid van Versterken Lerend Vermogen kan daarnaast worden versterkt door gebruik te maken van een logo, beeldmerk of slogan. Het is wel belangrijk om niet alleen gebruik te maken van de digitale media. Veel mensen zijn visueel ingesteld en willen graag iets ‘in handen’ hebben. Ook door het verspreiden van folders of flyers dient het Versterken Lerend Vermogen geëtaleerd te worden.

4.5

Stimuleren

Het is nog niet gebruikelijk dat dingen die goed gaan (‘best practices’) en dingen die minder goed gaan, met elkaar gedeeld worden. Het etaleren van dit soort ervaringen dient dus wel gestimuleerd te worden. Een belangrijke taak is daarbij weggelegd voor leidinggevenden op alle niveau’s (bevelvoerders, commandovoering, commandanten). Zij zijn, zowel binnen de ‘warme’ als binnen de ‘koude’ organisatie, vaak op de hoogte van zulk soort ervaringen. Door zelf het goede voorbeeld te geven en dergelijke ervaringen te delen met de regio, stimuleer je anderen om hetzelfde te doen. Het goede voorbeeld geef je niet alleen door zelf ervaringen te delen, maar ook door anderen aan te sporen om dit te doen. Mensen kunnen ook gestimuleerd worden door goed gedrag te ‘belonen’. Dit kan bijvoorbeeld door gemelde leermomenten of ‘best practices’ te benoemen in de nieuwsbrief of op Regionet. Ook kan het in het leven roepen van een innovatieprijs voor bijvoorbeeld beste leermoment, beste idee, etc. een stimulans zijn om ervaringen met elkaar te delen.


16

5

Concrete voorstellen

Om het proces Versterken Lerend Vermogen verder op gang te krijgen, is het belangrijk om ook concrete voorstellen te benoemen die daarvoor moeten zorgen. Het RMT en CCRG hebben daar ook specifiek om gevraagd. In dit laatste hoofdstuk zullen een aantal concrete voorstellen worden benoemd. Deze voorstellen zijn niet alleen afkomstig uit de werkgroep Lerend Vermogen. Er is onder meer overleg gepleegd met het ROC/LOCoverleg (1 november 2010), de commandovoering (8 en 9 december 2010) en de RPV (15 december 2010). Zodoende hoopt de werkgroep dat de voorstellen breed gedragen zullen worden. Het ontdekken van nieuwe manieren van leren, veranderen van gedrag en cultuur kost tijd. Het is daarom van belang dat de uitwerking van de voorstellen plaatsvindt in kleine stappen. Het is daarbij ook niet wenselijk om in één keer alle leersporen breed op te pakken, maar dat er eerst vooral wordt geïnvesteerd in het versterken van de bestaande dingen. Want we doen immers ook al heel veel goede dingen. In hoofdstuk 4 zijn een aantal hiervan al benoemd. Daarnaast zijn er ook de afgelopen periode allerlei initiatieven geweest in het kader van het lerend vermogen. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om bijdragen aan de Nieuwsbrief Brandweer Regio Groningen, arbo-voorlichting bij korpsen en de breed opgepakte evaluatie van de brand bij de Vensterschool Gravenburg in Groningen.

5.1

Uitwerking voorstellen

De voorstellen zijn in drie fasen uitgewerkt. Deze worden hieronder afzonderlijk toegelicht. 5.1.1 Fase 1: tot februari 2011 Fase 1 is vooral de voorbereidende fase voor het proces Versterken Lerend Vermogen. Deze fase bestaat uit: • Vormen van de werkgroep Versterken Lerend Vermogen. • Opstellen projectkaart en die aan de verschillende gremia (MT-Regionaal Bureau, RMT en CCRG) ter kennisname aanbieden. • Opstellen visie en die met verschillende gremia (ROC/LOC-overleg, RPV en commandovoering) bespreken. • Uitvoeren actorenanalyse. • Aanwijzen verantwoordelijken: o kennisregisseurs leden werkgroep Versterken Lerend Vermogen (VLV), daarbij ondersteund door de voorzitters van de verschillende vakgroepen; o procesverantwoordelijke Arbocoördinator Operationeel Optreden; o portefeuillehouder RMT Commandant Zuidhorn. • De visie laten vaststellen door het RMT en CCRG. 5.1.2 Fase 2: 2011 In fase 2 zullen een aantal leersporen verder worden uitgewerkt: • Verhaleren: van grote regionale inzetten zal eenzelfde evaluatie worden opgesteld als is gebeurd na de brand in de Vensterschool Gravenburg te Groningen. • Structuleren: in samenwerking met het team O&O van de Regionale Brandweer Groningen en het ROC/LOC-overleg zal een nieuwe structuur voor bijscholen worden opgezet6.

6 De Veiligheidsregio Gelderland-Zuid maakt voor bijscholen gebruik van het BOV-programma (Bijscholing Operationele Vakbekwaamheid). Uitgangspunt van dit programma is dat jaarlijks op alle niveaus bijscholingsactiviteiten worden georganiseerd aan de hand van de thema’s brand, HV, OGS en duiken. De invulling is afhankelijk van actuele onderwerpen, bijvoorbeeld afkomstig uit regionale of landelijke evaluaties.


17

•

• •

•

•

Stuctuleren: in overleg met de voorzitters van de regionale vakgroepen zal er een structuur worden opgezet om te borgen dat informatie tussen de vakgroepen ook daadwerkelijk gedeeld wordt en de vakgroepen tevens als leerarena kunnen functioneren. Structuleren: er zal een regionaal systeem voor het melden, registeren en onderzoeken van (bijna-)ongevallen worden opgezet. Structuleren: het proces van evalueren zal uitgewerkt worden, waarbij de ervaringen van de monodisciplinaire evaluaties over de Kerkstraat Veendam en Vensterschool Gravenburg Groningen worden meegenomen. Uitdaging van het proces is om meer in te steken op ‘double loop’ leren in plaats van ‘single loop’. Etaleren: via de regionale nieuwsbrief en Regionet zal het thema Versterken Lerend Vermogen worden uitgedragen. Daarbij valt ook te denken aan een regionaal beeldmerk of slogan, waardoor nieuwsberichten of initiatieven die onder het thema vallen herkenbaar zijn. Stimuleren: het brandweerpersoneel zal gestimuleerd worden om leerervaringen en best practices met elkaar te delen. Leidinggevenden geven daarbij het goede voorbeeld.

Tijdens de sessies met het ROC/LOC-overleg, de commandovoering en de RPV zijn op het gebied van etaleren en stimuleren vele goede ideeën genoemd. Voorbeelden daarvan zijn een jaarlijkse innovatieprijs, het ‘leermoment van de maand’, een beeldbank op Regionet met foto’s en filmpjes, een forum op Regionet, etc.. Ook voor verhaleren, structuleren en cultuleren kwamen zulke goede ideeën naar voren. In 2011 zal worden gekeken in hoeverre deze ideeën kunnen worden opgepakt. Dit is onder meer afhankelijk van capaciteit, technische mogelijkheden op Regionet en beschikbaar budget. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van de vele genoemde ideeën en suggesties. Opgemerkt moet worden dat er naast de hierboven genoemde nieuwe initiatieven ook veel bestaande initiatieven op het gebied van het leren van incidenten gewoon door zullen gaan. Daarbij valt te denken aan het evalueren van inzetten en het uitzetten van de aanbevelingen uit die evaluaties, het volgen van landelijke evaluaties, de R&Bavonden voor bevelvoerders, etc.. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van allerlei nieuwe en bestaande activiteiten die geheel of gedeeltelijk onder het Versterken Lerend Vermogen vallen. 5.1.3 Fase 3: 2011-2012 Fase 3 is misschien wel de moeilijkste fase uit het gehele traject en is vooral gericht op cultuleren. Deze fase moet ervoor zorgen dat het binnen de brandweer ‘normaal’ wordt om je kwetsbaar op te stellen, leermomenten met elkaar te delen en durven toe te geven dat je soms ook wel eens dingen niet goed doet. Daarbij zal er zowel gefocust moeten worden op het zittende brandweerpersoneel, als ook op het nieuwe brandweerpersoneel. Instrumenten die kunnen bijdragen aan het creëren van deze cultuur, zijn bijvoorbeeld: • Het organiseren van een regionaal symposium over het thema Versterken Lerend Vermogen. Brandweer Twente heeft hier goede ervaringen mee. • Het organiseren van jaarlijkse dag voor nieuw brandweerpersoneel in de regio Groningen. Naast kennismaken met elkaar en de regio kan zo’n dag bijvoorbeeld ook in het thema staan van leren van en met elkaar. • Het aanwijzen van ‘ambassadeurs’ binnen de korpsen die het thema Versterken Lerend Vermogen zichtbaar uitdragen. In fase 3 moet ook zichtbaar worden dat er op sommige gebieden sprake is van gedragsverandering van het brandweerpersoneel. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden is in deze fase dus ook erg belangrijk. 5.1.4 Budget In de huidige tijden van bezuinigingen is natuurlijk de grote vraag: “Welke kosten zijn verbonden aan deze voorstellen?” Over het algemeen kan worden geconcludeerd dat de


18

kosten voor de meeste voorstellen minimaal zullen zijn. De grootste investeringen zullen de eerste tijd vooral zitten in de uren die mensen extra besteden aan het uitwerken van de voorstellen. Daarnaast valt te verwachten dat er kosten verbonden zullen zijn aan het creëren van ‘promotiemateriaal’ (folders, posters, beeldmerk, etc.). Mogelijk dat er tijdens het uitwerken van de voorstellen toch blijkt dat er extra budget nodig is om bepaalde zaken uit te voeren. Omdat het op dit moment nog niet duidelijk is wat die kosten precies zullen zijn, wordt het volgende voorgesteld: • Voor 2011 worden de kosten die niet binnen de bestaande budgetten7 kunnen worden opgevangen, voorgelegd aan het MT-regionaal bureau en het RMT. • Voor 2012 en de daarop volgende jaren wordt er jaarlijks een voorstel opgesteld voor de extra kosten die het thema Versterken Lerend Vermogen met zich meebrengt. Het budget wordt vastgesteld door het CCRG en eventueel de Bestuurscommissie. Dit voorstel zal voor de zomer worden ingediend, zodat deze kosten in de jaarlijkse begroting kunnen worden opgenomen. Er wordt zoveel mogelijk aangesloten bij de ‘normale manier’ van werken. Dit betekent het aansluiten bij oefenavonden, de R&B-sessies, de bevelvoerdersweek, de CoVo-dagen etc. als er informatie wordt overgedragen. Over het algemeen zullen hier geen extra kosten aanzitten. Op het moment dat er bijvoorbeeld een nieuwe manier van bijscholen wordt voorgesteld, dan is het echter wel mogelijk dat daar extra kosten aan verbonden zullen zijn. In die gevallen zal het voorstel ook een kostenoverzicht bevatten en een voorstel voor een dekking van die kosten.

7

Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de bestaande budgetten voor het oefenen en opleiden van de commandovoering en bevelvoerders.


19

Bijlage 1: Leersporen en initiatieven Leerterm

Wat Evaluatieverslagen grote regionale inzetten

Door wie8 aangewezen evaluatieteam

Gedrag bouwconstructies

ROC/LOC

Planning binnen 6 week na inzet juni 2011

Wat Nieuwe opzet voor structurele bijscholing Overlegstructuur vakgroepen – kennisregisseurs opzetten Regionaal systeem melden (bijna-)ongevallen Aanbevelingen uit landelijke evaluaties implementeren Aanbevelingen uit regionale evaluaties implementeren Procesbeschrijving evalueren verder uitwerken

Door wie Team O&O Werkgroep VLV Arbocoördinator Arbocoördinator Beheerder evaluaties Beheerder evaluaties

Planning december 2011 juni 2011 juni 2011 doorlopend doorlopend juni 2011

Wat Organiseren van regionaal symposium Organiseren ‘vakdag’ nieuw brandweerpersoneel

Door wie Werkgroep VLV Werkgroep VLV i.s.m. RPV

Planning maart 2012 maart 2012

Wat Zichtbaar uitdragen Versterken Lerend Vermogen via nieuwsbrief, Regionet, slogan, beeldmerk, etc. Nieuwe media gebruiken voor communicatie

Door wie Werkgroep VLV

Planning doorlopend

Werkgroep VLV

september 2011

Wat Stimuleren dat leerervaringen worden gedeeld Invoeren innovatieprijs, ‘leermoment van de maand’, etc.

Door wie Alle leidinggevenden Werkgroep VLV

Planning doorlopend juni 2011

Verhaleren

Leerterm

Structuleren

Leerterm Cultuleren Leerterm Etaleren

Leerterm Stimuleren

8

De werkgroep Versterken Lerend Vermogen (VLV) zal bij bijna alle initiatieven op de één of andere manier betrokken zijn, bijvoorbeeld in de vorm van ondersteuning. In deze kolom staan de primair verantwoordelijken aangegeven.


20

Bijlage 2: Ideeën uit brainstormsessies Er zijn met het ROC/LOC-overleg, de commandovoering en een afvaardiging van de RPV verschillende brainstormsessies gehouden over het onderwerp Versterken Lerend Vermogen. In deze bijlage wordt een overzicht gegeven van ideeën, suggesties, voorbeelden, etc. die zijn genoemd tijdens één van die sessies. Hoe informatie over leermomenten, (bijna-)ongevallen en positieve ervaringen boven water krijgen? • Simpele evaluatieverslagen, zowel op OvD- als op bevelvoerdersniveau. • Evalueren/nabespreken vast onderdeel van inzetten en oefeningen maken. • Lokaal filteren van leermomenten. • ROC/LOC als verbinding met het veld. • Innovatieprijs. • Werkvloer rechtstreeks benaderen, niet via commandanten. • Veiligheid als vast agendapunt bij CCRG, ROC/LOC, etc.. • Nieuwe media gebruiken. • Doel duidelijk en concreet maken. • Laten zien dat evalueren geen bedreiging is. • Laten zien dat er wat met leermomenten gebeurt. • Tijdens opleiding al laten zien dat leren belangrijk is. • Netwerk gebruiken (inspelen op wat je ziet/hoort in de wandelgangen). • Lokaal aanspreekpunt per korps organiseren (LOC’ers?). • Werkgroep repressie. • Op verschillende niveau’s bij verschillende overleggen het een vast agendapunt te laten zijn en dat ook notuleren. • Jaarlijkse bokaal, blooper van het jaar, bloemetje. • Voorzie alle mensen van een webcam. • Veiligheidsfunctionaris bij een inzet, op basis van bepaalde criteria. • Mensen die nakomen de opdracht geven om op veiligheid te letten. • Lekken naar Wikileaks. • Melden van leermomenten moet makkelijk zijn, geen moeilijke formulier, maar bijv. briefkaartje zoals politie heeft. • ARBO-A4tje weer introduceren, mensen laten ervaren hoe kwetsbaar ze zijn. • Shell heeft 1 A4 per maand met kleine beetjes tekst en heel veel plaatjes met best practices uit de hele wereld. Hoe krijgen we de verzamelde informatie bij de korpsen en commandovoering? • Informatie delen via: o nieuwsbrief (regionale en/of aparte wekelijkse nieuwsbrief); o nieuwe media; o regionet; o oefenbank; o forum op regionet; o soort ‘112-site’ met bijzondere incidenten; o Wiki-brandweer; o Youtube-kanaal voor brandweer Groningen; o maandelijkse flyer op kazernes, tip/top van de maand (te koppelen aan de regionale kalender die op alle kazernes hangt). • Leermomenten koppelen aan oefenkaarten, aandachtskaarten. • Theorie koppelen aan realistische en/of praktijkoefeningen. • Verspreiden op lokaal, rayonaal en regionaal niveau. • Repressieve ervaringen uit de rayons met elkaar delen. • Verhaleren (bevelvoerders bevelvoerders, OvD’s OvD’s). • Bestaande commissies gebruiken.


21

• • • • • • • • • • •

Leerarena laten filteren en pas daarna doorzetten (filteren op doelgroep, relevantie, etc.). Thema’s behandelen in bevelvoerdersoefenweek en deze thema’s vervolgens op lokaal niveau ook behandelen. Jaarlijkse kennisavonden organiseren bij de korpsen (arbo, veiligheid, innovaties). Train-de-trainer sessies organiseren voor oefencoördinatoren, vergelijkbaar met de VRO-sessies in 2008 en 2009 (Veilig Repressief Optreden). Jaarrapportages opstellen (wat is er gebeurd met de leermomenten?). Structuur voor delen informatie opzetten (Leerarena ROC ROC/LOC bevelvoerdersvergadering korpsvergadering (4x per jaar). Zien is leren. Organiseren van jaarlijkse voorlichtingsavonden bij korpsen. Korpsleden zelf confronteren met hun gedrag, elkaar ook aanspreken. De informatie moet makkelijk te vinden en beschikbaar zijn. Het idee van netcentrisch werken ook voor het delen van leermomenten gebruiken (database).

Overige ideeën en suggesties: • Unique Selling Point per korps bepalen; waar is een bepaald korps goed in. Hier kom je achter door uitwisseling van medewerkers, externe observatoren. • Regie op het oefenen nog meer regionaal organiseren. Borgen dat iedereen weet wat er op een oefenavond is besproken, ook op het moment dat iemand niet aanwezig kon zijn. • Mensen hebben verschillende leerstijlen, dus ook oefeningen op verschillende manieren aanbieden. • Ambassadeurs voor het Lerend Vermogen aanwijzen. • Jaarlijkse dag voor nieuwe manschappen en nieuwe bevelvoerders organiseren. • Procedures moeten niet doorslaan. • Verwachtingspatroon richting burgers aangeven.


22

PLAN VAN AANPAK VERSTERKEN LEREND VERMOGEN

Recommend Documents