Plan van aanpak opzet Archipel Servicepunt
Auteur: In voor zorg-coach Sandra de Jong
1
Inhoud Project Archipel Servicepunt .............................................................. 3 1.1 Aanleiding ...............................................................................................................3 1.2 De keuze van het project ............................................................................................4 1.3 Doel ......................................................................................................................6 2. Resultaat ..................................................................................... 8 3. Stappenplan ................................................................................11 3.1 Resultaten............................................................................................................. 11 3.2 Stappen ................................................................................................................ 11 3.3 Kennis en leren....................................................................................................... 12 3.4 Begroting .............................................................................................................. 13 4. Projectorganisatie.........................................................................15 5. Overige ......................................................................................18 5.1 Risico’s................................................................................................................. 18 5.2 Communicatie ........................................................................................................ 19 Bijlage 1: Interventies ................................................................................................... 21
2
Project Archipel Servicepunt
1.1 Aanleiding Archipel biedt een breed pakket aan zorgverlening, variërend van zorg aan huis tot gespecialiseerde verpleeghuiszorg. Daarnaast biedt zij een breed pakket aan diensten op het terrein van wonen en welzijn. Dit zowel bij de cliënt thuis als in één van haar locaties. De organisatie telt momenteel 2200 medewerkers en 12 locaties in Eindhoven en omstreken. De zorg wordt verleend aan ongeveer 1220 thuiswonende cliënten en aan ongeveer 1100 intramurale cliënten. In de 2010 heeft Archipel gewerkt aan een nieuw beleidsplan. De missie en visie zijn geherformuleerd en de strategische bakens zijn gezet voor de periode 2011-2015. In deze concernnota 2010 ”De toekomst van de Archipel. Koersvast vernieuwend”, beschrijft de organisatie de koers die Archipel de komende jaren wil volgen: Archipel is een maatschappelijke onderneming op het gebied van zorg, welzijn en wonen met een specialisatie in zorg – en behandelprogramma’s voor bijzondere doelgroepen. Wij zijn dynamisch, hechten aan een intensieve samenwerking en richten ons nadrukkelijk op de omgeving. Het is onze diepste overtuiging dat wij alleen een respectvolle relatie opbouwen met cliënten als zij de regie in handen houden. Wij kijken samen met cliënten naar een adequate woonomgeving en naar een zinvolle dagbesteding. Zo waarborgen wij optimaal welbevinden. Onze medewerkers zijn het gezicht van Archipel. Zij nemen verantwoordelijkheid en krijgen ruimte om zichzelf te ontplooien. Zij zijn de basis van onze kwaliteit. Vertaling van deze missie betekent dat de volgende strategische keuzes zijn gemaakt voor de komende jaren: • De cliënt is in regie; • Archipel profileert zich intern en extern duidelijk met een aanbod in diensten en producten, afgestemd op de vraag van de cliënt; • Archipel investeert in de professionele en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker in een prettige omgeving; • Ontwikkeling van specialistische zorg voor bijzondere doelgroepen en verdere expertise ten aanzien van specifieke functies; • Archipel biedt optimale en adequate huisvesting; • Archipel draagt zorg voor een efficiënte organisatie en gezonde bedrijfsvoering. Deze strategie is gekozen aan de hand van een grondige externe en interne analyse. In de interne analyse zijn onder andere de volgende zwakten onderkend: 1. Archipel kent een geringe Archipel-identiteit. De organisatie bestaat uit verschillende locaties die ieder haar eigen cultuur hebben. Er ontbreekt een gemeenschappelijke Archipel-cultuur. 2. Op concernniveau is er onvoldoende financieel bewustzijn. Enerzijds ontbreekt kennis over doelmatigheid en anderzijds is binnen de bestaande cultuur weinig aandacht voor kosten en opbrengsten van projecten, producten en diensten. 3. De organisatie kent een organisatiestructuur en –cultuur die niet efficiënt is. Omdat de huidige organisatiestructuur niet optimaal is, beperkt dit de slagvaardigheid van het management. Er zijn te veel personen betrokken bij de besluitvorming en er is geen eenduidige methode tot besluitvorming binnen het MT. 3
4. Er is te weinig verbinding tussen locaties. Elke locatie heeft zijn eigen aanbod en eigen werkwijze. Voor de cliënt betekent dit dat een eenduidig productaanbod ontbreekt. Cliënten ervaren geen meerwaarde van Archipel over de locaties heen. 5. Archipel profileert zich onvoldoende in de buitenwereld. De naamsbekendheid van Archipel is relatief gezien laag. Potentiële cliënten en verwijzers hebben geen eenduidig aanspreekpunt in de organisatie. Ook is er geen inzicht van de verwijzers die in feite de toeleveranciers van de organisatie zijn, omdat hier geen registratie van plaats vindt. 6. De service aan cliënten is onvoldoende. Wanneer cliënten zich aanmelden bij Archipel zijn ze genoodzaakt dit te doen bij meerdere locaties. Er is geen centraal wachtlijstbeheer. Daarnaast is de bereikbaarheid niet goed georganiseerd. Cliënten worden regelmatig doorverwezen en verzocht terug te bellen. De belangstelling van Archipel voor In voor zorg! is in eerste instantie gestart naar aanleiding van de resultaten van een HPO scan uit 2009. Op basis van deze resultaten is een organisatieanalyse door In voor zorg! uitgevoerd. De HPO scan toont o.a. aan dat men beschikt over goede zorginhoudelijke kennis, maar onvoldoende over kennis m.b.t. de kostprijzen en de doelmatigheid. Haar grootste valkuil is wellicht het brede productaanbod en een gebrek aan focus. Het motto “SVVE De Archipel zegt nooit nee” is aan verandering toe. Er zullen juist keuzes gemaakt moeten worden om zich te kunnen onderscheiden en financieel gezond te blijven voor de toekomst. Uit de In voor zorg! scan zijn een eveneens een aantal belangrijke conclusies getrokken. • Er zijn veel werkgroepen die omvangrijke rapporten produceren. Aansluiting en implementatie in het primaire proces is hier in mindere mate vormgegeven; • Weinig sturing op projectmanagement; • Veel verborgen overhead, met relatief veel tijd in het primaire proces; • Integraal management is niet planmatig en te ver doorgevoerd. Integraalmanagement is niet goed gerelateerd aan de ontwikkelfase; • Locaties hebben veel vrijheid en verantwoordelijkheid bij het invullen van hun werk. Centrale kaders zijn aanwezig maar er wordt regelmatig van afgeweken. • De kwaliteit van het besluitvormingsproces is voor verbetering vastbaar. Het ontbreekt vaak aan een eenduidige structuur en projectmatige werkwijze. De organisatie is met veel tegelijk bezig en kent daardoor weinig focus. Er zijn weinig centrale kaders en instrumenten. • De organisatie bestaat uit eilanden, waarbij ieder eiland zijn eigen cultuur kent.
1.2 De keuze van het project In het beleidsplan zijn per strategische keuze resultaten geformuleerd. Deze resultaten zijn beschreven in de concernnota en vervolgens uitgewerkt in de activiteitenkalender van Archipel. Bij het realiseren van één van de resultaten is de hulp in geroepen van In voor zorg!. De vraag aan In voor zorg! is om het proces van het opzetten van een centraal servicepunt te begeleiden met enerzijds het doel om de strategische keuzes te realiseren en anderzijds de uit scans gesignaleerde knelpunten op te lossen.
4
Er is gekozen voor een centraal servicepunt om de volgende redenen: De cliënt is in regie; 1. Wil de cliënt in regie blijven, dan zal het proces van vraag tot het in zorg nemen afgestemd moeten zijn op de wens van de cliënt. Door het inrichten van een centraal servicepunt wordt het proces van vraag tot het vervullen van de vraag, binnen de organisatie gestandaardiseerd. Het verbeteren van de service aan cliënten staat in dit proces centraal. Archipel profileert zich intern en extern duidelijk met een aanbod in diensten en producten, afgestemd op de vraag van de cliënt; 2. Archipel kent op dit moment geen eenduidig aanbod van diensten en producten. Daarbij ervaart de cliënt geen optimale voordelen van Archipel als geheel. Binnen het project centraal servicepunt zal Archipel haar productaanbod helder formuleren en zich eenduidig naar cliënten profileren. Archipel dwingt zich door het project centraal servicepunt keuzes te maken in haar aanbod. Het aanbod van Archipel wordt gebundeld en breed aan cliënten aangeboden. 3. De naamsbekendheid van Archipel is t.o.v. van haar concurrenten relatief gezien laag. Met behulp van het inrichten van een centraal servicepunt neemt de toegankelijk voor potentiële cliënten toe. Op dit moment moet een potentiële cliënt verschillende locaties af om inzicht te krijgen in het aanbod van Archipel. Archipel investeert in de professionele en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker in een prettige omgeving; 4. Er zijn nu diverse afdelingen betrokken bij de verschillende cliëntprocessen. Doordat de processen vanuit de cliënt ingericht worden, zal de benodigde gedragsverandering bij medewerkers transparant worden. Medewerkers zullen een professionele ontwikkeling moeten doormaken. Medewerkers zullen meer gericht moeten zijn op profilering van Archipel als geheel. Archipel draagt zorg voor een efficiënte organisatie en gezonde bedrijfsvoering; 5. Archipel zal door het inrichten van het centraal servicepunt een efficiencyslag maken in de verschillende cliëntprocessen. Op dit moment worden deze processen op diverse wijze door de locaties ingevuld. Het stroomlijnen van de cliëntprocessen tot 1 gestandaardiseerde werkwijze zal leiden tot meer doelmatigheid binnen de organisatie. Ook het bundelen van diverse functies zodat kennis efficiënter beheerd kan worden, zal leiden tot meer doelmatigheid. Ook zal d.m.v. een verwijzersregistratie inzicht in de herkomst van cliënten ontstaan. 6. Op dit moment is er verborgen overhead binnen de locaties. Er zijn diverse medewerkers die binnen de cliëntprocessen taken verrichten maar niet als zodanig herkenbaar zijn. Door een centraal servicepunt op te richten inclusief eenduidige functiebeschrijvingen en formatie zal de transparantie in de overhead toenemen. 7. Door het eenduidig inrichten van cliëntprocessen zal er meer samenhang binnen de organisatie optreden. De vrijheden van de locaties nemen af. Ook is het noodzakelijk dat afdelingen meer samenwerken en communicatie op elkaar wordt afgestemd. Het verandertraject wordt op een zodanige manier aangepakt dat de verbeterpunten uit de scan tijdens het proces worden gerealiseerd. De volgende verbeterpunten worden in het verandertraject aangepakt: • Verbetering van de sturing binnen het bestaande besturingsmodel; verbetering integraal management. Duidelijke centrale kaders en afwijkingen worden uitsluitend op bestuursniveau geaccordeerd; • Meer sturing van projecten via professioneel projectmanagement. Aandacht voor implementatie en aansluiting aan het primaire proces; 5
•
Minder en transparantere overhead, overhead is gericht op ondersteuning van het primaire proces;
De organisatie realiseert tijdens het In voor zorg traject op elk van deze punten verbetering.
1.3 Doel Omdat Archipel zich intern en extern met een duidelijk aanbod van diensten en producten, afgestemd op de vraag van de cliënt wil promoten is ervoor gekozen een centraal servicepunt in te richten. Het doel van het centraal servicepunt is om de vraag naar zorg, wonen en welzijn op één plaats te bundelen zodat de cliënt optimaal ondersteund wordt bij het vervullen van zijn/haar vraag. Kern is het binnen leiden van de cliënt. Het opzetten van het centraal servicepunt heeft een aantal verschillende externe en interne doelen en subdoelen: 1. Het extern en intern promoten van Archipel met een duidelijk aanbod van diensten en producten afgestemd op de vraag van de cliënt. De cliënt wordt optimaal ondersteund bij het vervullen van zijn of haar zorgvraag. 2. Het bevorderen van de doelmatigheid binnen de organisatie 3. Het verbeteren van de sturing binnen de organisatie Ad.1) Archipel wenst haar service aan haar potentiële en huidige cliënten te verbeteren. Cliënten worden regelmatig doorverwezen naar verschillende locaties en afdelingen en vragen worden niet altijd consequent opgevolgd. Op dit moment is de naamsbekendheid van Archipel als geheel beperkt. Cliënten zijn vooral bekend met de verschillende locaties van Archipel. De dienstverlening aan de cliënt blijft dan ook vaak beperkt tot de dienstverlening van de locatie. Daarnaast betekent deze locatiegebondenheid dat er weinig eenduidigheid is in het aanbod van Archipel richting de cliënt. De ondersteuning die een cliënt krijgt bij het vervullen van zijn of haar zorg-, wonen-, en welzijnsvraag is voor verschillende locaties afwijkend. Met behulp van een centraal servicepunt wil Archipel de eenduidigheid richting cliënten ten aanzien van het binnen leiden van de cliënt, het productaanbod, de service en profilering van de organisatie verbeteren. Hierbij is het uitgangspunt dat de cliënt in regie is. Archipel wil zich in de komende jaren ontwikkelen tot een organisatie die de klant echt in regie brengt en zich daarmee op de zorgmarkt onderscheid. Hiervoor is een project gestart “De cliënt in regie” waarin is beschreven om welke aspecten het gaat. Eén van de aspecten is het klantmanagement. De functie in de organisatie die tot doel heeft de met cliënten gemaakt contract afspraken op alle aspecten te realiseren. Het centraal servicepunt heeft een belangrijke rol bij het vormgeven hiervan. Ad.2) Het bevorderen van de doelmatigheid heeft betrekking op een aantal aspecten. Op dit moment zijn er verschillende afdelingen en locaties die een rol als servicepunt vervullen. Naast een al bestaand servicepunt gericht op zorg aan huis (thuiszorg) zijn er servicepunten in Son en Breugel/Nunen en in Best. Ook is er een apart servicepunt wonen (huisvestingsbureau) en maaltijden (Meander). Receptionistes en zorgconsulenten van locaties vervullen vaak ook een rol als servicepunt. Het bundelen van deze functies kan ervoor zorgen dat kennis beter beheerd en geborgd wordt en er meer doelmatigheid optreedt. Vaak is er geen eigenaar van het proces en worden vragen door verschillende medewerkers opgepakt. Medewerkers en cliënten gaan op zoek naar degene die hun vraag het beste kan beantwoorden. Ook het 6
proces van aanmelding tot het in zorg nemen verloopt op de verschillende locaties anders. Elke locatie hanteert hierin een eigen werkwijze. Door de processen eenduidig in te richten en 1 uniforme werkwijze te hanteren zijn efficiency voordelen te realiseren welke zullen leiden tot vermindering van de overhead. Een andere belangrijke verbetering is de samenwerking binnen Archipel. Op dit moment zijn de locaties en verschillende afdelingen eilandjes die niet automatisch samenwerken. Een voorbeeld: Een potentiële cliënt belt naar een locatie met een vraag voor zorg. De receptioniste verbindt de klant door met de zorgconsulent. De zorgconsulent is afwezig en er wordt een boodschap gemaakt om de cliënt terug te bellen. De cliënt besluit het huidige centrale servicepunt (gericht op zorg aan huis) te bellen. Het servicepunt licht aan de potentiële klant toe dat hiervoor een indicatie nodig is en dat Archipel verschillende locaties heeft. Aangezien het servicepunt geen inzicht heeft in de wachtlijst van de locaties en het aanbod van de locaties, verstrekt het servicepunt een 10-tal telefoonnummers welke de cliënt kan bellen. Het telefoontje komt binnen bij de receptie van de locatie. De receptie verwijst op basis van de vraag van de cliënt door naar de zorgconsulent, de manager zorg aan huis, zorgcentraal (servicepunt Son en Breugel/Nunen) of naar een consulent zorg en dienstverlening. Dit is afhankelijk van de werkwijze van de locatie. Ook komt het voor dat een klant op een later moment wordt teruggebeld of gevraagd wordt aan de cliënt later terug te bellen. Er volgt al dan niet een huisbezoek door een zorgconsulent. Hiervoor zijn op dit moment geen eenduidige criteria. De zorgvraag wordt genoteerd, een indicatie aangevraagd en de zorg wordt ingezet of de patiënt komt op een wachtlijst.
Ad 3.) Zoals al beschreven, zijn in de HPO scan en de In voor zorg! scan een aantal knelpunten gesignaleerd. Door middel van het project centraal servicepunt worden deze knelpunten aangepakt. Doel is om elk van de knelpunten binnen het project te leren. In paragraaf 2 resultaat zijn expliciete indicatoren op genomen ten aanzien van leren. Ook zijn in paragraaf 3.3 kennis en leren de leermogelijkheden op deze onderwerpen uitgewerkt.
7
2. Resultaat
Voor de duurzaamheid en toekomstbestendigheid van de organisatie is het van belang dat de Archipel een duidelijk aanbod van diensten en producten heeft wat afgestemd is op de vraag van de cliënt en ook bekend is bij de cliënt of de potentiële cliënt. Anderzijds is het van belang dat dergelijke ondersteunende functies doelmatig wordt georganiseerd. In het primaire proces kan de invoering van het servicepunt leiden tot een snellere instroom van cliënten. Om het centraal servicepunt te realiseren zijn per doelstelling een aantal resultaten geformuleerd die na verloop van tijd worden gemeten om na te gaan of de doelstellingen worden gerealiseerd.
Promoten van de Archipel Indicator Cliënttevredenheid Naamsbekendheid
Laagdrempeligheid (toename vragen potentiële klanten) Leverbetrouwbaarheid
Instrument Cliënttevredenheidsonderzoek/ CQ meting Naamsbekendheidonderzoek (spontane naamsbekendheid, geholpen naamsbekendheid) % vragen potentiële cliënten % aanmelding potentiële cliënten via servicepunt Van initiële vraag cliënt tot en met intake vraag Van intake tot vervullen vraag/ (opname (wachtlijst))
Moment Nulmeting april 2010 (afgerond) Na meting januari 2011 Nulmeting januari 2011 (afgerond) Nameting 6 maanden na start servicepunt Nulmeting juni 2011 Nameting 6 maanden na start servicepunt Nulmeting juni 2011 6 maanden na start servicepunt
Instrument
Praktische uitvoering
Clienttevredenheidsonderzoek
Gebruik bestaand CQ meting Potentiële cliënten via enquête op servicepunt
Naamsbekendheidonderzoek
Uitbesteden onderzoeksbureau Hoeps marktanalyse Potentiële cliënten via enquête op servicepunt Registratie centraal servicepunt Registratie centraal servicepunt Gegevens Helios
% vragen potentiële cliënten % aanmelding potentiële cliënten via servicepunt Van vraag tot en met intake Van intake tot opname (wachtlijst)
Verantwoord Norm elijke Concern staf Ambitie >= 3 Projectleider sterren op CQ 1.2 en ZI 6.2 Concern staf 15% verbetering Projectleider Norm wordt na nulmeting vastgesteld Projectleider Norm wordt na nulmeting vastgesteld
Doelmatigheid 8
Indicator 1 uniforme werkwijze Optimale personeelsbezetting Bundeling expertise/kennis
Instrument Audit o.b.v. procesbeschrijving O.b.v. gegevens management rapportage (begrote en gerealiseerde formatie) Audit kennisbeheer
Moment 6 maanden na start Nulmeting juni 2011 Nameting 6 maanden na start servicepunt 6 maanden na start servicepunt
Instrument
Praktische uitvoering
Verantwoordelij ke Projectleider
Audit o.b.v. proces
Inzet auditteam Archipel
Management rapportage
Gegevens personeelsinformatiesysteem
HRM
Audit kennisbeheer
Inzet auditteam Archipel
Projectleider
Norm 90% conform proces beschrijving Norm wordt na nulmeting vastgesteld 90% conform proces beschrijving
Kennis en leren Indicator Cliëntperspectief
Instrument Evaluatie cliëntperspectief in project
Projectmanagement vaardigheden Kostenbewustzijn
Leerboekje/leersessies Ervaringen veranderingen Leerboekje/leersessies Ervaringen veranderingen Leerboekje/leersessies Ervaringen veranderingen Competentieprofielen Functioneringsgesprek POP
Sturing organisatie Gedragsverandering
Instrument
Praktische uitvoering
Evaluatie cliëntperspectief
Evalueren op welke wijze het cliëntperspectief in het project is meegenomen en welke punten de inrichting hebben beïnvloed. Evaluatie met MT, Raad van Bestuur, projectgroep wat geleerd is in het project. Evaluatie o.b.v. nieuwe
Leerboekje
Competentieprofielen
Moment Nameting 6 maanden na start servicepunt Na elke fase in het project Na elke fase in het project Na elke fase in het project Nameting 6 maanden na start servicepunt
Verantwoordelij ke Projectleider Coach in voor zorg
Norm
Projectleider Coach in voor zorg Toekomstige
Leerpunten op elk van de knelpunten 100%
Conform project cliënt in regie
9
Functioneringsgesprek POP
gewenste competenties
manager servicepunt
gerealiseerd
Naast deze te realiseren projectdoelstellingen is het essentieel dat het servicepunt een aantal operationele doelstellingen en normen hanteert. Deze zaken zullen tijdens het project worden geformuleerd en gemonitord. Je kunt hierbij denken aan: • Leverbetrouwbaarheid (binnen x dag na aanvraag verwerkt) • First time right (vb. 80%) • Bereikbaarheid (24 uur 7 dagen per week) • Eenduidigheid/duidelijkheid productaanbod (1 productenboek)
10
3. Stappenplan
3.1 Resultaten Om bovenstaande resultaten te realiseren is het noodzakelijk dat het centraal servicepunt wordt ontwikkeld en geïmplementeerd. De vorm van het servicepunt is bij aanvang van het project nog niet ingevuld, maar wordt tijdens de verschillende fases gevormd. Het droombeeld centraal servicepunt wordt voor het verkrijgen van draagvlak met én door de organisatie vormgegeven. Wel is al een eerste inschatting gemaakt welke deelresultaten en randvoorwaarden noodzakelijk zijn. In de bijlage is een overzicht opgenomen van de resultaten, interventies, verantwoordelijke en een globale tijdsplanning.
3.2 Stappen Bovenstaande resultaten zullen in verschillende stappen/fases gerealiseerd worden. Bij het uitwerken van de detailplanning kan blijken dat de fases elkaar gedeeltelijk overlappen. De volgende fases en hoofdresultaten worden onderscheiden: Fase 0: Plan van aanpak (half maart- eind april: 6 weken) • Plan van aanpak Fase 1: Verkenning (april- half mei: 3 weken) In deze fase worden de volgende resultaten opgeleverd: • Projectorganisatie ingericht • Inventarisatie huidige situatie • Deelprojectplannen • Business case Fase 2: Vormgeving (half mei – 1 augustus: 11 weken) • Cliëntbehoefte onderzoek • Strategie bepaling • Productaanbod • Besturing/organisatiemodel • Promotieplan • Meten Fase 3: Uitwerking (augustus – 1 januari: 22 weken) • Processen • Management rapportage 11
• • •
Formatie/bemensing Kennismanagement Implementatieplan
Fase 4: Implementatie (januari – 1 mei: 17 weken) • Telefonie • Huisvesting • Registratie • Opleiding • Promotie Fase 5: Borging (mei – 1 september: 17 weken) • Evaluatie • Bijstellen • Meten
3.3 Kennis en leren Kennis en leren is een belangrijk onderdeel van het project. In de koers van de organisatie zijn principes geformuleerd die zich goed kunnen vertalen in een leeromgeving en leerinterventies: - Dynamisch - Samenwerking (uniforme werkwijze; werken als geheel) - Respect en eigen regie - Verantwoordelijkheid nemen en krijgen tot zelfontplooiing - Investeren in professionele en persoonlijke ontwikkeling Deze principes worden meegenomen in de inhoud en in de verschillende vormen van leren. De inhoudelijke leeraspecten komen voort uit de te realiseren strategische doelen en uit de scan de gesignaleerde knelpunten. Naast inhoudelijke kennis vindt leren ook plaats op een aantal gedragsaspecten. • Belangrijk in dit project is dat gedacht wordt vanuit het perspectief van de cliënt. Hoe kan de cliënt zoveel mogelijk in eigen regie blijven. Leren wat cliënten willen, is dan ook een essentieel onderdeel van het project. • Het opzetten van een centraal servicepunt heeft veel aspecten. Het vormgeven en aansturen van het project op basis van projectmanagement is een voorwaarde voor het slagen van het project. Het project kan hierbij als voorbeeld dienen voor andere projecten. • Het realiseren van kostenbewustzijn binnen de organisatie is eveneens een belangrijke leerdoelstelling. Transparantie in de overhead is hierbij een vereiste. Het opstellen van een business case is daarom als resultaat benoemd. • Verbetering van de sturing binnen het bestaande besturingsmodel. Er worden duidelijke centrale kaders gesteld en afwijkingen worden uitsluitend op bestuursniveau geaccordeerd. • De professionaliteit van de medewerkers neem toe en medewerkers (en afdelingen) leren meer met elkaar samen te werken. Deze onderwerpen zullen met behulp van de inzet van de In voor zorg! coach aandacht krijgen. De leervormen worden zo congruent mogelijk met de leerdoelstellingen gekozen. De uitwerking hiervan zal samen met directie HRM vorm krijgen. Hierbij zal ook naar de mogelijkheid worden gekeken voor het 12
behalen van ervaringscertificaten voor medewerkers. Met het doorlopen van een EVC-procedure bij een erkend opleidingsinstituut kunnen medewerkers een officieel ervaringscertificaat behalen. Op dit certificaat staan welke competenties medewerkers op MBO- of HBO-niveau hebben verworven op basis van uw ervaring en kennis. Er is tevens gekozen om een leerboekje van het project te ontwikkelen. Na elke stap wordt met Raad van Bestuur, MT en de projectorganisatie geëvalueerd; wat geleerd is, wat werkte wel, wat werkte niet, welke leidende principes zijn gehanteerd etc. Cliënten zijn betrokken door deelname aan de projectorganisatie en door het cliëntbehoefte onderzoek. Medewerkers en cliënten zullen eveneens betrokken worden bij de externe en interne communicatie van het project. Indirect krijgen alle medewerkers (1300 fte) en klanten (2300) en potentiële klanten met het centraal servicepunt te maken. Het aantal medewerkers dat direct betrokken zal zijn een kleinere omvang hebben. Een eerste inschatting leidt tot de volgende aantallen: • 3 regiodirecteuren • 20 zorgconsulenten • 10 medewerkers bewonersadministratie/financiële administratie • 6 medewerkers huidig centraal servicepunt • 12 receptionisten • 20 managers zorg (aan huis) • 4 medewerkers concern staf • Programmanager cliënt in regie De resultaten van het project worden o.a. geborgd doordat kennismanagement, inrichten van verbeterprocessen en bijbehorende kerngetallen onderdeel zijn van het project. Andere organisaties kunnen van dit project leren doordat de ontwikkelde formats en resultaten beschikbaar worden gesteld aan In voor zorg!.
3.4 Begroting In de fase verkenning zal een business case worden uitgewerkt waarin zowel de projectkosten als de exploitatiekosten nader zullen worden opgenomen. De kosten van het project zijn voorlopig als volgt begroot: Kosten Projectleider Projectgroepleden Inzet werkgroepen nader te bepalen Cliënt contacten registreren Koppelingen/licenties beschikbaar stellen bestaande systemen Naamsbekendheidonderzoek Huisvesting centraal servicepunt Upgrade telefonie korte termijn Telefonie systeem lange termijn
Bedrag € 40.000 € 90.000 PM €15.000 PM
Toelichting Inschatting projecturen O.b.v. topdesk
PM O.b.v. Hoes Marktonderzoek € 135.000 Begroting Hof van Strijp (flexbureau) € 50.000 Inschatting Expiricom PM 13
Kosten Extern communicatieplan en uitvoering Opleidingen Totale kosten
Bedrag Toelichting € 20.000 € 20.000 € 370.000
14
4. Projectorganisatie
Ten behoeve van het project zal een projectorganisatie worden ingericht. De opdrachtgever van het project is Anton Metske, bestuurder van Archipel. De secretaris van de Raad van Bestuur en hoofd concern staf zal de dagelijkse projectleiding uitvoeren. Voor het realiseren van het project wordt een projectorganisatie ingericht met verschillende projectgroepen. Het MT zal de functie van stuurgroep vervullen. De kerngroep bestaat uit: • Bestuurder • Projectleider • In voor zorg! Tranchemanager De stuurgroep bestaat uit: • Bestuurder • Directeur HRM • Directeur bedrijfsvoering • 3 regiodirecteuren De projectgroep bestaat uit: • Projectleider • Zorgconsulent • Vertegenwoordiger cliëntenraad centraal • Manager Zorg aan huis • Manager Zorg • Manager (huidig) servicepunt/senior beleidsmedewerker • Medewerker bewonersadministratie • Vakgroep voorzitter V&V • Medewerker Facilitaire zaken (verhuur) • OR-lid • Coach In voor zorg! Daarnaast zullen indien noodzakelijk werkgroepen worden geformeerd rond specifieke deskundigheid en verantwoordelijkheid. Het betreft de volgende onderwerpen: • Telefonie, manager Facilitaire zaken, • Huisvesting, manager Facilitaire zaken • HRM, directie HRM • ICT, Informatiemanager • Communicatie/PR Verantwoordelijkheden kernteam: • Monitoring voortgang en resultaten Verantwoordelijkheden opdrachtgever: • Besluitvorming • Bewaken relatie beleidsplan en project (koers en visie) 15
• •
Goedkeuring projectopdracht en op te leveren resultaten Beschikbaar stellen van mensen en middelen
Verantwoordelijkheden stuurgroep: • Adviseren ten aanzien van besluitvorming • Bewaken kwaliteit op te leveren resultaten • Bewaken relatie beleidsplan en project (koers en visie) • Beschikbaar stellen van mensen en middelen Verantwoordelijkheden projectleider: • Opstellen plan van aanpak • Opstellen van deelplannen • Op te leveren (deel) resultaten • Voortgangsrapportage • Communicatie binnen de organisatie • Signalering knelpunten • Bewaken relaties andere projecten en afhankelijkheden • Projectbeheersing (tijd, geld, kwaliteit) Coach In voor zorg!: • Coachen medewerkers projectgroepen • Coachen verandertraject Raad van Bestuur, MT en projectleider • Procesbegeleiding leersessies • Overige procesbegeleiding • Ondersteuning projectleider De projectgroep en de werkgroepen, zijn verantwoordelijk voor: • Opleveren van (deel) resultaten Samengevat betreft het de volgende overlegvormen: Overleg Raad van Bestuur Kerngroep Stuurgroep Projectgroep Werkgroep
Kern doel Besluitvorming Voortgangsbewaking Adviseren en voorbereiden besluitvorming Opleveren resultaten Opleveren resultaten
Frequenties 1 x 6 weken 4 x gedurende 1,5 jr. 1 x per 6 weken 1 x per 2 weken 1 x per maand
Ten behoeve van de communicatie in de rest van de organisatie worden de volgende overleggen gevoerd: Overleg Centrale cliëntenraad OR Vakgroepen Zorg inhoudelijk beraad
Doel Informatieoverdracht en voortgang Cliëntbehoefte in kaart brengen Informatieoverdracht en voortgang Adviesaanvraag personele gevolgen Toetsen resultaten Toetsen resultaten
Frequentie 1 x per kwartaal 1 x per kwartaal Indien van toepassing Indien van toepassing
16
Formele besluitvorming vindt in de overlegvergadering plaats OR en in het overleg met de cliëntenraad.
17
5. Overige
5.1 Risico’s Tijdens het maken van het plan van aanpak zijn de risico’s van het project geïnventariseerd. Deze risico’s zullen door de projectleider en de in voor zorg! coach regelmatig, in elk geval na elke fase, worden bijgewerkt en geëvalueerd zodat op elk moment de risico’s inzichtelijk zijn. Per risico zal door de projectleider maatregelen worden genomen om de risico’s te beheersen. Risico Draagvlak zorgconsulenten
H/M/L M
Draagvlak organisatie
M
Trage besluitvorming
M
Stabiele koers/verschuivende prioriteiten Inzet mensen en middelen
L
Per 1/9 contract huisvesting opgezegd huidig servicepunt
H
Data-telecomproject
H
Zorgcirkels/DOA Zorgtrajectbegeleider Wijzigingen huisvesting
M L M
M
Maatregelen Betrokkenheid zorgconsulent in projectorganisatie Intern communicatieplan Betrokkenheid medewerkers in projectorganisatie MT als stuurgroep benoemd Intern communicatieplan Voorbereiding besluitvorming Regelmatige afstemming bestuurder Beleidsplan als uitgangspunt bij prioriteitstelling
Verantwoordelijke Projectleider
Afstemming bestuurder en regiodirecteur Afstemming planning inrichting huisvesting Alternatieve huisvesting beschikbaar of huisvesting ingericht < 1-9 Afstemming planning project datatelecom Besluitvorming volgen Besluitvorming volgen Besluitvorming volgen en beïnvloeden. Alternatieven beschikbaar (Plan B)
Bestuurder
Projectleider
Projectleider Bestuurder
Manager facilitaire zaken
Informatiemanager Regio directeur Projectleider Projectleider, manager facilitaire zaken
Naast bovenstaande risico’s zijn er diverse afhankelijkheden met andere projecten binnen de organisatie. Elk van deze afhankelijkheden vraagt specifieke afstemming dan wel maatregelen. De afhankelijkheden zullen door de projectleider en de in voor zorg! coach regelmatig, in elk geval na elke fase, worden bijgewerkt, geëvalueerd en bijgestuurd. Gerelateerd project Cliënt in regie
Afhankelijkheid Ideeën en normen over cliënt
Maatregelen Inbreng cliëntperspectief 18
in regie Prezo
Normen kwaliteitsysteem
Data-telecom
Beschikbare telefoniesystemen en functionaliteit Inrichting processen Organisatorische ophanging
Centralisatie bewonersadministratie Zorgcirkels/DOA
Kennis delen
Functionaliteit zorgcirkels/doa overlappend centraal servicepunt Definiëren gewenste afhankelijkheid Eisen project (zorg op afstand d/welzijnsmeldingen) realiseren binnen centraal servicepunt Gebruik intranet en DMS
Zorgcentraal (Son en Breugel/Nunen)
Centralisatie servicepunt in de regio
Netcarity
borgen, afstemming projectleider Toetsing processen door audit o.b.v. normen Planning aansluiten. Overleg informatiemanager en manager facilitaire zaken Bijsturing project bewonersadministratie Communicatie Afstemming projectleider/regiodirecteur en besluitvorming MT
Afstemming projectleider netcarity
Afstemming informatiemanager Gebruiken ontwikkeld materiaal, afstemming regio
5.2 Communicatie De interne communicatie is gericht op het nut en noodzaak van een centraal servicepunt. De cliënt staat centraal en voert zijn eigen regie! De communicatie is gericht op: • Cliëntenraad • Direct betrokken functies zoal zorgconsulenten, medewerkers bewonersadministratie, managers zorg aan huis, managers zorg, huidige medewerkers servicepunt • Overige ondersteunende medewerkers • Uitvoerend medewerkers Er zal een promotieplan worden ontwikkeld om per doelgroep de boodschap te formuleren en relevante media te kiezen. De externe communicatie is gericht op de naamsbekendheid van Archipel, haar producten en dienstenaanbod en de service van Archipel. Archipel biedt met het centraal service punt één loket waarbij de (potentiële) cliënt met al haar vragen terecht kan. Archipel lost de vraag van de cliënt op, verwijst door of bemiddelt richting andere organisaties. Deze boodschap zal op basis van de corporate communicatie worden uitgewerkt in een extern promotieplan richting potentiële cliënten, cliënten en verwijzers zoals huisartsen, transferverpleegkundigen 19
etc. In dit promotieplan zullen de verschillende media (website. folders etc.) worden uitgewerkt inclusief een tijdsplanning.
20
Bijlage 1: Interventies Resultaat Projectorganisatie Projectorganisatie ingericht
Cliëntbehoefte Behoefte bekend
Inrichting Servicepunt strategie
Productaanbod helder
Processen
Deelresultaten
Interventie
Wie
Waar
Wanneer
Projectgroep geformeerd Project in organisatie bekend Kick off projectgroep Deelplannen gerealiseerd Planning project gereed Rapportages
Projectgroep formeren Kick off organisatie Communicatie project (CC, OR, MT) Deelplannen maken Format voortgangrapportage maken Voortgangsrapportages
Projectleider
Centraal
Nader in te vullen
Behoefte onderzoek medewerkers Archipel Cliëntbehoefte Behoefte verwijzers en gemeente (eisen WMO) Concurrentieanalyse
Interviews sleutelfiguren Behoefte onderzoek cliënten Behoefte onderzoek verwijzers Onderzoek vergelijkbare instellingen Bezoek collega instelling
Projectgroep
Centraal
Nader in te vullen
Business case Doelstellingen Scope/functies Media Uitgangspunten Keuze productaanbod Contracten onderaannemers bekend
Brainstorm Schrijven strategie Besluitvorming Exploitatieoverzicht maken
Projectgroep
Centraal
Nader in te vullen
Inventarisatie Besluitvorming Contractafspraken maken Ontwikkeling productenboek Processen beschrijven Werkinstructies maken
Projectgroep
Centraal
Nader in te vullen
Projectgroep
Centraal
Nader in te vullen
Processen ingericht Werkinstructies
21
Resultaat
Managementrapportage gereed
Randvoorwaarden Besturing, organisatiestructuur en bemensing gerealiseerd
Medewerkers opgeleid
Cliënt contacten vastgelegd
Deelresultaten
Interventie
Formulieren Sociale kaart
Formulieren maken Sociale kaart maken FAQ Ontwikkelen indicatoren Inventariseren huidige mogelijkheden Vaststellen nieuwe mogelijkheden Rapportage ontwikkelen Rapportage maken
Smart doelstellingen Meting operationele Indicatoren vastgesteld Rapportage ingericht
Besturingsmodel Organisatorische ophanging Formatieplan Functiebeschrijvingen Procedure benoeming Benoeming medewerkers Roostering
Opleiding- en coachingsplan - vaardigheden - techniek Ondersteunende middelen Opleiding geselecteerd Opleiding gegeven Huidige situatie in kaart Informatiebehoefte servicepunt - CRM - op te vragen informatie
Wie
Waar
Wanneer
Projectgroep
Centraal
Nader in te vullen
Discussie MT Besluitvorming Inventarisatie huidige formatie Formatieplan berekenen Functiebeschrijvingen ontwikkelen inclusief gewenste competenties Consequenties aanpalende functies Toetsing sociale leidraad Vaststellen procedure Sollicitatie/plaatsing Roostermethodiek bekent Roostering Inventariseren benodigde opleidingen Ontwikkelen/inkopen opleidingen Plannen en geven opleiding
HRM
Directie HRM
Nader in te vullen Nader in te vullen
HRM
Directie HRM
Nader in te vullen
Inventarisatie huidige situatie Informatieanalyse centraal servicepunt Pakket selectie Inkopen pakket
Informatiem anager
Directie bedrijfsvoering
Nader in te vullen
22
Resultaat
Telefonie
Huisvesting
Deelresultaten
Interventie
Pakket van eisen en wensen Geselecteerd pakket Aangeschaft pakket Geïmplementeerd pakket Huidige situatie in kaart Pakket van wensen en eisen Inrichting Implementatie
Implementatie
Implementatieplan
Tijdelijke huisvesting Huisvestingsplan Werkplek ingericht Verhuisplan Medewerkers behuisd Kennis behoefte bekend Ondersteunende middelen bekend Inrichting middelen Inrichting verbeterproces o.b.v. management informatie Overgangsscenario
Promotie/draagvlak
Communicatie bekend
Kennismanagement
Inventarisatie huidige situatie Wensen en eisen telefonie Functionele inrichting KT en LT Nummerplan Inrichting KT en LT Aanschaf LT Mogelijkheden huisvesting onderzoeken Keuze huisvesting Ontwerpen locatie o.b.v functionaliteit (ARBO/formatie en functies) Verhuizing Inventariseren benodigde kennis Inventariseren mogelijke ondersteunende systemen Verbeterproces inrichten (Quality monitoring) Draaiboek overgang maken Noodscenario’s ontwikkelen Actieplan afwijkingen Promotieplan intern Promotieplan extern Promotieplan uitvoeren
Wie
Waar
Wanneer
Informatiem anager/mana ger facilitaire zaken
Directie bedrijfsvoering
Nader in te vullen
Manager facilitaire zaken
Directie bedrijfsvoering
Nader in te vullen
Projectgroep /informatiem anager
Centraal
Nader in te vullen
Projectgroep
Centraal
Nader in te vullen
Projectleider Communicati e/PR
Concern staf
Nader in te vullen
23
