Plan van Aanpak Inkoop 2010 Stichting RIJK Corsa nummer: 2010003179
Aan: Datum: Van: Onderwerp:
Directie en College gemeente Bloemendaal 28 januari 2010 S. Langerak, inkoper st. Rijk Plan van Aanpak Inkoop 2010
1. Vaststellen Plan van Aanpak Inkoop 2010 Met de oprichting van stichting RIJK is een stap gezet naar de verdere professionalisering van inkoop binnen de gemeente Bloemendaal. Deze ontwikkeling inspireert maar leidt tot de vraag quo vadis? Voordat een definitief werkplan opgeleverd kan worden, dient eerst de huidige stand van zaken inzichtelijk gemaakt te worden om vervolgens te kunnen bepalen wat er nodig is om een gewenste situatie te bereiken. 1.1 Huidige inkoopsituatie gemeente Bloemendaal Een quickscan is uitgevoerd om het huidige niveau van inkoop binnen de gemeente Bloemendaal te bepalen. De uitkomst is gebaseerd op gesprekken die gehouden zijn met de afdelingshoofden, diverse medewerkers en de aangestelde contactpersonen inkoop. In hoofdlijnen is inkoop gemandateerd aan de afdelingen waarbij de toegevoegde waarde van de inkoopfunctie met name zit in het realiseren van de beschikbaarheid van goederen en diensten ten behoeve van het proces. Inkopen staat vrijwel gelijk aan bestellen en in de meeste gevallen wordt er volledig zelfstandig door afdelingen ingekocht. Er is momenteel een bindend kader voor inkoop echter dit kader sluit niet langer in voldoende mate aan, op de wettelijke, organisatorische en procedurele ontwikkelingen en zit lang niet bij iedereen goed tussen de oren. De coördinatie van aanwezige contracten is niet centraal geregeld, waardoor er geen overzicht is van wat er wordt ingekocht door de gemeente en waar de contracten zijn gearchiveerd. Project gerelateerde inkoop wordt door de vakafdelingen zelf uitgevoerd, waarbij incidenteel een inkoopadviesbureau wordt ingeschakeld. Reden hiertoe is meer noodzaak dan wens door het ontbreken van een professionele inkoopafdeling. Er is geen centraal aanspreekpunt waar de afdelingen terecht kunnen voor professionele inkoopbegeleiding. De huidige systemen en methoden die voor inkoop gebruikt worden zijn door de afdelingen zelf ontwikkeld en er is sprake van een reactieve inkoopstijl. 1.2 Koersbepaling De uitgaande geldstroom van de gemeente Bloemendaal bedroeg in 2008 twintig miljoen Euro. Nadere beschouwing leert echter dat het niet bij alle crediteuren echte inkoop betreft. Zo lopen afdrachten belastingen en sociale verzekeringen, aflossing leningen, maar ook personeelsdeclaraties via deze administratie. Het opgeschoonde bestand laat een inkoopvolume zien van circa 15 miljoen Euro, verdeeld over ruim 100 productgroepen. Ondanks het feit dat dit bedrag in relatie met de fusie Bennebroek niet helemaal is uitgekristalliseerd, blijft de omvang aanzienlijk. Het is duidelijk dat inkoop een belangrijk bedrijfsproces is dat optimaal moeten worden uitgevoerd. Stichting RIJK is opgericht met als doel het verder professionaliseren van de inkoopfunctie. Het professionaliseren van een inkoopfunctie beslaat in zijn algemeenheid drie omvangrijke doelen: een kwalitatief doel, een procesmatig doel en een financieel doel. Het is belangrijk het accent op de juiste plaats te leggen. In deze paragraaf zijn daarom drie scenario`s uitgewerkt om tot een juiste koersbepaling te komen. De scenario`s zijn als volgt: 1. Beleidsintensivering (ruime variant) 2. Maximaliseren inkoopbesparingen 3. Beleidsintensivering (gematigde variant) gecombineerd met inkoopbesparingen De scenario’s zijn neutrale denkrichtingen en moeten helpen de juiste discussie te voeren over de regiefunctie van de gemeente op het terrein van het vaststellen van de werkzaamheden van de inkoper. Ieder scenario wordt eerst algemeen beschreven, waarna per scenario de voor- en nadelen
1
worden gegeven. Vervolgens wordt er in paragraaf 1.3 een voorstel gedaan van de invulling van de werkzaamheden. Scenario 1. Beleidsintensivering (ruime variant) Gemeenten hebben een voorbeeldfunctie bij het naleven van relevante wet- en regelgeving. De gemeente Bloemendaal dient verantwoording af te kunnen leggen over de besteding van haar publieke middelen. De doelmatigheid en rechtmatigheid van haar inkopen moet aantoonbaar en controleerbaar zijn. Ø Ø
Alle inkoopactiviteiten vallen onder de rechtmatigheidtoetsing van de accountant en de accountant is verplicht om bij afwijkingen de jaarrekening niet te ondertekenen. Verder weten toeleveranciers in toenemende mate de weg naar de rechter te vinden. Alle inkoopactiviteiten vallen onder het doelmatigheidsbeginsel, dus efficiëntie is geboden om meer te kunnen doen met het beschikbare geld
Uit de quickscan blijkt dat het huidige inkoopbeleid van de gemeente Bloemendaal onderontwikkeld is. De sterke differentiatie van ‘inkoop’ in de organisatie, het ontbreken van duidelijke procedures conform wet- en doelmatigheid en de afwezigheid van een professionele inkoper hebben er toe geleid dat inkoop niet als functie verankerd is binnen de organisatie. Vakafdelingen maken over het algemeen zelf de afweging op welke wijze er wordt ingekocht waarbij enkel het aantal aan te vragen offertes vooraf is vastgesteld. Verdere uitdieping en ondersteuning ontbreken. Met oog op de ombuigingsoperatie zijn er voor 2010 nog geen ingrijpende bezuinigingen voorzien, vandaar dat er in dit eerste scenario voor gekozen wordt dat de bepalende factoren voor succes niet in de inkoopmarkt liggen, maar overwegend in de eigen organisatie zitten. De ruimste kaders worden hierbij dwingend opgelegd door de Europese en nationale wet- en regelgeving, maar daarbinnen heeft de gemeente een zekere mate van vrijheid. Juist hier dient verdere professionaliteit aangebracht te worden ten aanzien van te volgen procedures, dossiervorming, standaardformulieren, drempelbedragen onder de EU drempelbedragen, de uitzonderingsbepaling, duurzaamheid en het gebruik maken van RIJK. Daarbij zal inkoopgericht werken een prominentere plaats moeten krijgen in het denken en doen van de organisatie. Aangezien de verantwoordelijkheid voor publieke middelen immer aanwezig is, is een centrale aansturing meest logisch, wat zal leiden tot een organisatorische scheiding in de taken en bevoegdheden aangaande strategische-, tactische- en operationele inkoopbeslissingen. De focus op kwalitatieve en procesmatige doelen leidt indirect tot financiële voordelen door het organisatiebreed borgen van het inkoopproces. Bovendien kan het bestuur door een goed inkoopbeleid beter gehoor geven aan de kaderstellende en toezichthoudende rol van de gemeenteraad. Het bestuur kan verantwoording af leggen over de besteding van zijn publieke gelden en aantonen dat zijn inkopen doelmatig, rechtmatig, transparant, integer en controleerbaar zijn uitgevoerd. Met de lagere inkomsten uit het gemeentefonds is het juist nu zaak evenwicht te bereiken tussen het naleven van de juiste inkoopprocedures enerzijds en het gemeentebreed effectief bedienen van de materiële behoeftes anderzijds. Voordelen • Biedt aansluiting op de aanbevelingen van de juridische audit die in 2008 is verricht • Organisatiebrede inkoopcontrole; een structurele verbetering van het algemene prestatieniveau • Voldoen aan relevante wet- en regelgeving • Concrete vertaling van de beleidsdoelstellingen van het college • Organisatiebreed verantwoording af kunnen leggen over de besteding van publieke gelden • Het ontsluiten van inkoopkennis binnen de eigen organisatie Nadelen • Snelle inzichtelijke resultaten ontbreken, hierdoor ontbreekt de juiste ‘statuur’ van inkoop • Geprognosticeerde besparingen RIJK worden niet nagekomen • Geboekte besparingen / verbeteringen zijn lastig(er) om direct inzichtelijk te maken 2
Scenario 2. Maximaliseren inkoopbesparingen Een onderkend principe dat heeft geleid tot de oprichting van de stichting RIJK is het realiseren van inkoopbesparingen. Professioneel georganiseerde inkoop leidt tot besparingen over de hele breedte van het inkoopbudget van 5% of meer. De manier waarop deze besparingen gerealiseerd kunnen worden is door het professioneel begeleiden van inkoopvraagstukken. Het primaire proces van de gemeente heeft betrekking op het ontwikkelen van het gemeentelijk beleid en de uitvoering daarvan. Inkoop is daarin slechts een ondersteunende activiteit, daar het ‘enkel’ voorziet in de materiële behoefte ter ondersteuning van het primaire proces. Dit is de reden dat inkoopvraagstukken vooral transactiegericht benaderd worden. Dit wil zeggen dat in een vroegtijdig stadium de keuze gemaakt wordt voor een bepaalde oplossing. Hierbij geldt dat het eindresultaat belangrijker is dan de manier waarop dit resultaat behaald wordt. Deze benadering werkt niet alleen kostenverhogend maar verhindert ook innovatieve oplossingen. Met een professionele aanpak worden inkoopvraagstukken fasegewijs doorlopen. De inkoper werkt hierbij alle noodzakelijke stappen uit om tot de beste transactie te komen. Het doel van het doorlopen van deze fasen is het bevorderen van zowel het voortraject van inkoop als het binnen de kaders van de relevante wet- en regelgeving uitzetten van de meest geschikte aanbestedingsprocedure waarmee uiteindelijk het optimale resultaat behaald wordt. Een inkoopresultaat waarvan de inkoopbesparingen gekwantificeerd kunnen worden. In samenwerking met de afdelingshoofden is er door de inkoper van de st. RIJK een inkoopjaarplan opgesteld, zie bijlage A. Hierin zijn de projecten inzichtelijk gemaakt die voor 2010 op de rol staan. Deze projecten zijn vergeleken met die van de andere bij de stichting aangesloten gemeenten om te zien waar zich de mogelijkheden bevinden tot bundeling van inkoopvolumes. Door het bundelen van inkoopvolumes valt er op financieel gebied veel voordeel te behalen. Dit tweede scenario richt zich enkel op het verdelen van de capaciteit van de inkoper over de projecten van het inkoopjaarplan. Met name wordt capaciteit toegerekend aan de projecten die zich lenen voor bundeling (teneinde de schaalvoordelen zo groot mogelijk te laten zijn), quick win trajecten en de complexe(re) individuele trajecten. De rol van de inkoper in deze trajecten is een adviserende, ondersteunende en aanjagende waar het gaat om het gecoördineerd, doelmatig en rechtmatig aanbesteden. De bepalende factoren voor succes liggen in dit scenario op het hoe te acteren naar de inkoopmarkt. Daarbij gaat het primair om het formuleren en uitvoeren van de juiste inkoopstrategieën en het daarmee realiseren van inkoopbesparingen in combinatie met de juiste kwaliteitsverhouding. Voordelen • De inkoopbehoefte van de begeleide trajecten sluit naadloos aan op de behoefte van de gemeente • Op een juiste wijze worden bedrijfseconomische kostenreducties mogelijk gemaakt, conform wet- en regelgeving • Behaalde inkoopbesparingen creëren de nodige statuur voor inkoop Nadelen • Incidentele verbeterslagen (enkel de door de inkoper begeleide trajecten) • De gemeente/vakafdelingen blijven afhankelijk; kennis wordt niet verankerd / overgedragen • Verbeteringen en resultaten kunnen niet worden vastgehouden • Gaat ten koste van organisatorische verbeteringen
3
Scenario 3. Beleidsintensivering (gematigde variant) gecombineerd met inkoopbesparingen Voor het professionaliseren van de inkoopfunctie zijn twee dimensies van belang. Enerzijds is dat het realiseren van de door de gemeente geprognosticeerde inkoopbesparingen door doelmatiger in te kopen en anderzijds is dat het professionaliseren van de inkoopfunctie. Ervaring leert dat te veel nadruk op het realiseren van besparingen en te weinig op het gestructureerd borgen en verankeren van de inkoopfunctie resulteert in het niet (structureel) vast kunnen houden van verbeteringen. Wanneer de door de inkoper begeleide trajecten resulteren in besparingen en het voldoen aan de recht- en doelmatigheidstoets, maar deze resultaten door juridische en financiële risico`s, door het ontbreken van een geborgd inkoopbeleid, zo weer zijn weggelekt krijgt de professionaliseringslag al snel een illusoir karakter. Het is daarom aan te raden om het realiseren van inkoopbesparingen en het borgen van inkoop als functie zoveel mogelijk parallel te laten verlopen. In dit derde scenario worden de uitgangspunten van de twee vorige scenario`s zoveel mogelijk gecombineerd. Indien de primaire focus alleen op het financiële vlak zou liggen, is het gevaar zeer groot dat dit ongewenst ten koste gaat van de kwaliteit en procesbeheersing van inkoop. Juist in deze spannende tijd met ontkombare bezuinigingen is het van belang dat de organisatie ‘in control’ is over de besteding van haar publieke gelden. In dit scenario ligt de nadruk op het begeleiden van de inkooptrajecten met een zo hoog mogelijk rendement waarbij een ander belangrijk onderdeel het gefaseerd borgen van de inkoopfunctie zal zijn. De twee dimensies zullen zoveel mogelijk in evenwicht worden uitgevoerd. Gezien de huidige inkoopsituatie zal een belangrijke succesbepalende factor voor de inkoopfunctie het ontwikkelen en het doorvoeren van ondersteunende documenten zijn (zoals een inkoophandboek voor opdrachten onder de EU drempelbedragen) en het implementeren van een contractenbank. Hierbij hoort ook het ontwikkelen van begrip en erkenning bij de vakafdelingen voor de toegevoegde waarde van inkoop en de rol van inkoop als in de formatie bedrijfsbureau. De focus op zowel kwantitatieve als kwalitatieve doelen leidt hierbij tot zowel directe als indirecte besparingen. Bovendien kunnen in dit scenario snel tastbare resultaten zichtbaar gemaakt worden wat een verdere professionalisering ten goede komt. Voordelen • Biedt aansluiting op de aanbevelingen van de juridische audit die in 2008 is verricht • Inkoopresultaten snel zichtbaar en ventileerbaar • Structurele organisatorisch verbeterslagen • Kwalitatieve en procesmatige verbeterslagen in combinatie met zichtbare resultaten Nadelen • De kwalitatieve verbeteringen gaan deels ten kosten van directe/snelle besparingen Conclusie: De voorkeur gaat uit naar het derde scenario, aangezien dit scenario de meeste voordelen en minste nadelen heeft. Tevens biedt dit scenario de mogelijkheid organisatorisch een fundament neer te leggen om de lagere inkomsten uit gemeentefond het hoofd te bieden.
4
1.3 Inkoopcapaciteit gemeente Bloemendaal Het moge duidelijk zijn; het politieke, bestuurlijke en maatschappelijke belang van professioneel inkopen is groot. Uit de voorgaande paragrafen is gebleken dat de gemeente zowel intern als extern een aantal verbeterslagen kan maken. Door efficiënter in te kopen kan de gemeente ‘verdienen’ aan haar besteding van geld en daarmee mogelijke besparingen realiseren. Daarnaast kan de gemeente winst halen c.q. risico`s beperken door het organisatiebreed scherper optreden als een deskundige, doelmatige en integere zakenpartner door het opstellen en uitrollen van een actueel, professioneel en bovenal levend inkoopbeleid. De door de gemeente Bloemendaal ingekochte inkoopcapaciteit bedraagt één fte, met 42 effectieve weken. Gezien het huidige niveau van inkoop en de omvang van de bruto lijst al zodanig (zie bijlage A) is deze capaciteit onvoldoende om alle projecten op te pakken met als gevolg dat er prioriteiten gesteld moeten worden. Gevraagd besluit Onderstaand volgt een voorstel voor de invulling van de werkzaamheden van de inkoper inclusief onderbouwing, gebaseerd op het derde scenario. Gevraagd wordt in te stemmen met dit derde scenario en de concrete invulling daarvan als onderstaand omschreven. Voorstel werkzaamheden inkoper 2010 Met de komst van de inkoper is er inzicht gekomen in de huidige situatie en is er een goed gevoel ontstaan waar zich de belangrijkste verbeterpunten bevinden. A) Contractenbank Iedere vakafdeling heeft op dit moment een eigen werkwijze voor het archiveren van contracten dit maakt het onmogelijk om inkopen op centraal niveau goed te kunnen faciliteren. Onderstaand enkele praktijk voorbeelden: Voorbeeld:
De gemeente is gebaat bij opnieuw aanbesteden, maar het contract is onbedoeld voor twee jaar verlengd.
Voorbeeld:
De gemeente is al zes jaar aan eenzelfde leverancier verbonden wat in strijd is met de algemene aanbestedingsbeginselen.
Voorbeeld:
Binnen de gemeente zijn onnodige contracten aangegaan door gebrek aan inzicht in de reeds afgesloten contracten.
Voorbeeld:
Gemaakte afspraken worden niet nagekomen doordat het contract ontraceerbaar is
De huidige situatie gaat gepaard met aanzienlijke risico`s: onbedoelde verlengingen, onbedoelde ontbindingen, het aangaan van onnodige contracten, het moeten betalen van schadevergoedingen door niet nakoming, misinterpretatie. Daarnaast is het voor de inkoper een tijdrovende activiteit om contracten te achterhalen (bijvoorbeeld om snel in te kunnen zien of er bij andere gemeenten soortgelijke contracten aflopen) en om aanbestedingen tijdig te kunnen starten. Dit inzicht is nodig om aanbestedingen op tijd op te kunnen starten zodat er voldoende tijd is voor het realiseren van betere prijzen en condities. Tevens kunnen kostenverlagingen gerealiseerd worden door het vermijden van onnodige inkopen.
5
Om de lagere inkomsten uit het gemeentefonds het hoofd te bieden dienen er juist nu maatregelen genomen te worden. Één daarvan is het zorgen dat alle overeenkomsten centraal door de inkoper gefaciliteerd kunnen worden. Voorstel is om dit jaar een contractenbank in te voeren. De mogelijkheden hiertoe dienen te worden onderzocht en er dient een inventarisatie te komen van de afgesloten contracten. Zie bijgesloten projectvoorstel, bijlage B. B) Inkoophandboek Doordat de uitvoering van het inkoopproces bij de vakafdelingen ligt vragen afdelingen regelmatig om ondersteuning. Enkele praktijk voorbeelden zijn: Voorbeeld:
Hoe ziet de procedure van een aanbesteding eruit? Wanneer mag/moet ik stichting RIJK inschakelen? Hoe zet ik een aanbesteding juist in de markt?
Voorbeeld:
Hoe dient duurzaamheid in de aanbesteding meegenomen worden?
Voorbeeld:
Discrepantie tussen de offerteaanvraag, de inschrijving en de uitvoering van de opdracht.
Voorbeeld:
Een opdracht is uitgevoerd maar de resultaten mogen niet door derden gebruikt worden.
Voorbeeld:
Er is sprake van een inspanningsverplichting, maar de gemeente is niet te spreken over de uitvoering.
Voorbeeld:
De leverancier besteedt het werk zomaar uit aan derden
Voorbeeld:
De gemeente wordt aansprakelijk gesteld voor de uitvoering van de opdracht.
Het verhelpen van genoemde problemen vormt een aanzienlijke inspanning, die veel tijd vergt. Omdat het daarbij gepaard gaande tijdsverlies te zien is als een verspilling, moet dit bij voorkeur worden voorkomen, dan wel worden teruggebracht. De oplossing hiervoor ligt grotendeels in een sluitend inkoophandboek, waarin heldere handvatten, richtlijnen en ondersteunende documenten aangereikt worden voor het zelfstandig verrichten van inkopen. Voorstel is om een inkoophandboek door te voeren met checklisten en standaardformulieren, dit zal het inkoopproces niet alleen verbeteren, maar ook vereenvoudigen en versnellen. C) Inkoopbesparingen waarmaken De inkoper dient besparingen waar te maken. Met name hierdoor zal inkoop binnen de vakafdelingen ervaren wordt als partner: vakafdelingen werken samen met inkoop om resultaten te behalen. Het vroegtijdig ventileren van behaalde successen zal inkoop binnen de gemeente van de nodigde statuur voorzien die nodig is om komende jaren de financiële ombuigingsoperatie verder mogelijk te maken. Het voorstel is daarom om de meest renderende trajecten van het bruto inkoopjaarplan uit te voeren naast de twee bovengenoemde kwalitatieve projecten. De project- en urenallocatie van dit voorstel is te vinden in bijlage C. De individuele trajecten hierin zijn specifiek voor Bloemendaal belangrijk door hun complexiteit en besparingspotentieel en zullen daarom naast de gezamenlijke trajecten worden begeleid. Voor de gezamenlijke trajecten wordt intensief samengewerkt door meerdere inkopers (RIJK). Hiervoor zijn geen directe uren, maar coördinatie uren opgenomen.
6
Conclusie Door de concrete invulling van scenario drie wordt evenwichtig recht gedaan aan zowel korte als lange termijn doelstellingen door de meest belangrijke kwalitatieve / procesmatige verbeteringen gepaard te laten gaan met directe inkoopbesparingen.
7
Bijlage A. Bruto lijst inkooptrajecten gemeente Bloemendaal In onderstaande tabel zijn de projecten weergegeven die in 2010 voor inkoopbegeleiding in aanmerking komen. De tabel is géén totaallijst, maar bevat slechts een overzicht van de projecten als aangeleverd door de afdelingshoofden. De begroting, productbegroting en crediteurenanalyse wijzen uit dat er naast onderstaande projecten ook nog andere inkooptrajecten plaatsvinden.
Afdeling / Project Afd. Publiekszaken Parkeerbeheer Leerlingenvervoer Onderwijshuisvesting Speeltoestellen Afd. Bedrijfsbureau Contractenbank Contractmanagement Inkoopbeleid / Professionaliseren van de inkoopfunctie Financieel systeem Architect gemeentehuis (5.5% bouwkosten) Afd. Fin & Fac zaken Brandverzekering Bouwverzekering Brandbedrijfsschade Instrumenten en apparatuur Bedrijfswagenpark Bedrijfswagenpark Kunstverzekering Abonnementen Mobiele Telefonie Vaste Telefonie Drukwerk TNT post Kantoorartikelen Papier Schoonmaak Gas Team Automatisering Werkplek Hardware Virtualisatie desktops Midoffice applicatie Vervanging AS400 Aanschaf pc`s raadsleden Onderhoudscontract tel. centrale Personeelszaken Flexwerk (uitzendkrachten t/m schaal 8) Detachering (vanaf schaal 9) Adviesdiensten Arbodienst Afd. Bouwen en Wonen Bestemmingsplannen Structuur visie Afd. Gemeentewerken Team Groen Maaien intensief en extensief Onderhoud plantsoenen Renovatie plantsoenen Inboet Groen Groen aanschaf * bomen * bloembollen e.d. Team Reiniging Aanbesteden verwerking GFT Aanbesteden schoonmaken strand Aanbesteden verweking Grofvuil Positioneringsonderzoek uitvoering afvalinzameling en reinigingstaken (straatreiniging) Bedrijfswagenpark Team Civ. Techniek en verkeer Onderhoud openbare verlichting Aanschaf openbare verlichting divers
Klein onderhoud: * Uitbesteding reparatiewagen asfalt/riool * Uitbesteding reparatiewagen bestratingen * Bestek onderhoud wegmarkeringen * Jaarlijks onderhoud en storingsafhandeling Uitvoering grondwatermeetnet Team Beheer Eigendommen Vervangen dakafwerkingen, diverse panden/gebouwen Buitenschilderwerken, diverse panden/gebouwen Kleedruimte cricketclub opknappen Sporthal tetterode, modificeren installaties Evaluatie van de huidige onderhoudscontracten Overig
Omschrijving
Concept Inkoopjaarplan 2010 Gemeente Bloemendaal (Bruto-lijst) Projectverantwoordelijke Raming in € Expiratiedatum huidige contract
Inhuur parkeerwachten Leerlingenvervoer (tijdig starten) Vervangen enkel- door dubbelglas Interactief jaarlijks twee speelvoorzien. opknappen
Gezamenlijk / individueel
Intergemeentelijke afdeling sociale zaken P. Dubbe / M. Van der Lans
€ 40.000 € 130.000 € 300.000
1-5-2010 1-8-2011 2010
Individueel Gezamenlijk Individueel
P. Veldkamp / P. Dubbe
€ 25.000
2010
Gezamenlijk
Doel- en rechtmatigheid kunnen faciliteren Monitoring en uitputting contracten Toolkit / Change Management / positioneren en structureren inkoop (draagvlak) Aanschaf nieuw fin. pakket / upgrades Aanbesteding t.b.v. ontwerp gemeentehuis
K. Kensen K. Kensen
2010
Individueel Individueel
K. Kensen
2010
Opstallen en inventaris (Marsh)
W. Toet / H. Van der Wel W. Toet / H. Van der Wel W. Toet / H. Van der Wel W. Toet / H. Van der Wel W. Toet / H. Van der Wel W. Toet / H. Van der Wel W. Toet / H. Van der Wel W. Toet / J. Nagtegaal W. Toet / J. Nagtegaal W. Toet / J. Nagtegaal W. Toet / J. Nagtegaal W. Toet / J. Nagtegaal W. Toet / J. Nagtegaal W. Toet / J. Nagtegaal W. Toet W. Toet
Let op looptijd en dus verlenging 5j. Polisnummer: 335685 Polisnummer: 344222 Doorlichten / saneren / schaalvoordeel Expiratiedata mobielenummers Jaarlijkseverlening Adhoc Vervoer en verzending Lyreco (huidig contract opgezegd) e.d. Jaarlijks CIB Paswerk (overbruggingscontract)
Thin clients (facilitatie front en backoffice) Update of vervanging, is nog niet duidelijk. Volgt volgend jaar ivm fin. systeem e.a. projecten Avaya centrale
K. Kensen / R. Goossens T. van der Wees / R. Vernooij
P. Oud / W. Toet P. Oud / W. Toet / C. Sepers P. Oud / W. Toet / C. Sepers
P. Oud / W. Toet K. vd Pas / P. Oud P. Oud W. Toet / M. de Lange W. Toet / M. de Lange W. Toet / M. de Lange W. Toet / M. de Lange
2010 2010 (3e / 4e kwartaal)
Individueel Individueel Individueel
1-1-2011 1-1-2011 3-2-2011 1-1-2011 1-7-2010 1-7-2011 1-1-2011 2010 2010 2010 2010 31-12-2010 1-4-2010 2010 2010 1-1-2011
Gezamenlijk Gezamenlijk Gezamenlijk Gezamenlijk Gezamenlijk Gezamenlijk Gezamenlijk Individueel Gezamenlijk Individueel Gezamenlijk Gezamenlijk Gezamenlijk Gezamenlijk Individueel Gezamenlijk
2010 2010 2010/2011
Gezamenlijk Gezamenlijk Individueel
2010 2010 2010
Individueel Individueel Individueel
€ 35.000
2010 2010 2010 2010
Gezamenlijk Gezamenlijk Gezamenlijk Gezamenlijk
€ 400.000 € 73.000
€ 65.000
€ 60.000 € 30.000 € 30.000 € 30.000 € 15.000 € 70.000 € 70.000 € 25.000 € 20.000
€ 30.000 € 20.000
€ 275.000
Actualiseren en digitaliseren bestemmingsplannen Structuurvisie ruimt. Ordening
Bert van Driel P.Schaapman
€ 81.000 € 23.000
1-3-2010 1-3-2010
Individueel
Groenbestek Groenbestek Groenbestek Onderhoud laan en parkbomen
I. Storm / J. van Hooft I. Storm / J. van Hooft I. Storm / J. van Hooft O. van Nispen / J. van hooft
€ 121.000 € 111.000 € 50.000 € 124.000
1-1-2011 1-1-2011
Gezamenlijk Gezamenlijk
1-1-2011
Gezamenlijk Gezamenlijk
Jaarlijks, onderhands Jaarlijks, onderhands
O. van Nispen / J. van hooft O. van Nispen / J. van hooft
€ 50.000 € 30.000
1-1-2011 1-1-2011
Gaat om € 85.000 Omvang circa € 100.000 Omvan circa € 60.000
W. Heeres W. Heeres W. Heeres
€ 70.000 € 100.000 € 60.000
31-12-2010 eind 2010 1-3-2010
Individueel Individueel / Gezamenlijk Individueel / Gezamenlijk
W. Heeres W. heeres
1-1-2010
Individueel
Omvang circa € 50000
€ 60.000
Overbruggingscontract i.v.m. harmonisatie Overbruggingscontract i.v.m. harmonisatie
G. Janus / J. van Hooft G. Janus / J. van Hooft
1-1-2011 2-1-2011
Gezamenlijk Gezamenlijk
G. Janus / J. van Hooft
€ 100.000 € 50.000 € 50.000 € 40.000
1-1-2011 1-1-2011 1-1-2011 1-1-2011 1-2-2010
Gezamenlijk Gezamenlijk Gezamenlijk Gezamenlijk Individueel
P. Kaandorp / J. van Hooft
€ 200.000
31-12-2010
Gezamenlijk
€ 70.000
31-12-2010 31-12-2010 31-12-2010
Gezamenlijk Individueel Individueel
Jaarlijks doorlopend
Individueel
€ 75.000
G. Janus / J. van Hooft
Aanbrengen dataloggers
P. Kaandorp / J. van Hooft P. Kaandorp / J. van Hooft P. Kaandorp / J. van Hooft P. Kaandorp / J. van Hooft
8
Riolering
Project rioolvervanging Ter Hoffsteedeweg etc. Overveen Openbare aanbesteding volgens nationale V. Hoogland procedure ARW 2005
2010 Individueel
Project bouw bergbezinkbassin en rioolvervanging Kastanjelaan en Leidsevaart Bennebroek Openbare aanbesteding volgens nationale procedure ARW 2005 Project rioolvervanging Zeeweg Onderhandse aanbesteding.
G. Janus
2010
S. Robbemond
2010
Individueel
Project vervangen riolering Bloemendaalseweg R. Groen Onderhandse aanbesteding Verkeer
Wegbeheer
(Grond)water
Inrichten 30 km-gebied Zuidlaan e.o. Onderhandse aanbesteding Project rehabilitatie asfalt voetpaden. RAWbestek. Openbare aanbesteding volgens nationale procedure ARW 2005 Asfaltonderhoudsbestek 2010 Onderhandse aanbesteding. Bestek slijtlagen 2010 Onderhandse aanbesteding Bestek herstraten diverse wegen Onderhandse aanbesteding Aanschaf en plaatsen dataloggers tbv peilbuizen Onderhands aanbesteding
Individueel
2010 Individueel
J. Huiberts
2010
G. Janus
2010
G. Janus
2010
G. Janus
2010
G. Janus
2010
E. Hagens
2010
Individueel
Individueel Individueel Individueel Individueel
Individueel
9
Bijlage B Projectopdracht Contractenbank Registratienummer
:
Budgetnummer
:
Datum
:
16 januari 2010
1. Onderwerp Gemeenten dienen naast de rechtmatige ook de doelmatige besteding van middelen te faciliteren. Het inkoopvolume van de gemeente Bloemendaal bedraagt circa 15 miljoen Euro, afkomstig van zo`n zevenhonderd leveranciers. Het aantal, de verscheidenheid en de complexiteit van de contracten waarover de gemeente de regie moet voren is dus enorm. Geen wonder dat er in de huidige situatie – zonder contractenbank – onvoldoende zicht is op het bestaan, de inhoud en de looptijd van contracten. Contracten zijn veelal decentraal opgeslagen en iedere afdeling heeft een eigen werkwijze voor het archiveren van de contracten. Deze situatie gaat gepaard met aanzienlijke risico`s: onbedoelde verlengingen, onbedoelde ontbindingen, het aangaan van onnodige contracten, het moeten betalen van schadevergoedingen door niet nakoming, het te laat opstarten van een (Europese) aanbesteding, conflicten die tot gerechtelijk procedures kunnen leiden, reputatie schade (verlies in gezag, aanzien en vertrouwen). Om doelmatig te kunnen inkopen, risico`s te beheersen en hierover verantwoording af te kunnen leggen is het noodzakelijk om een contractenbank te implementeren. De mogelijkheden hiertoe dienen te worden onderzocht en er dient een inventarisatie te komen van de afgesloten contracten. 2. Opdrachtgever Ambtelijke opdrachtgevers zijn mevrouw K. Kensen (adjunct directeur en hoofd bedrijfsvoering) en de heer T. van der Wees (directeur) 3. Opdrachtnemer Stefan Langerak, projectleider 4. Aanleiding en achtergrond Met de oprichting van het Regionaal Inkoopbureau IJmond en Kennemerland (RIJK) is een eerste stap gezet richting de professionalisering van de inkoopfunctie binnen de gemeente. RIJK gaat hierbij te werk aan de hand van zogenoemde inkoopjaarplannen waarin van te voren, door de gemeente, de inkoopprojecten duidelijk zijn gemaakt die begeleid zullen gaan worden. Om deze dienstverlening aan te scherpen en een vinger aan de pols te houden is de huidige crediteuren administratie doorgelicht, om inzicht te krijgen in de aan de gemeente verbonden leveranciers en om vervolgens de onderliggende contracten te kunnen lichten. Dit laatste bleek echter niet mogelijk omdat contracten veelal decentraal zijn opgeslagen en iedere afdeling een eigen werkwijze heeft voor het archiveren van de contracten. Dit gemis leidt er toe dat de gemeente niet in staat is om op centraal niveau doelmatig de besteding van middelen te faciliteren. Hier vloeien risico`s uit voort en daarom moet er verandering komen in de huidige situatie. Het opzetten van een contractenbank moet hier een oplossing bieden. 5. Besluit College/Directie Gevraagd wordt in te stemmen met deze projectopdracht
10
6. Het doel en het beoogd effect Het doel van de contractenbank is het verkrijgen van een volledig overzicht van alle contracten. Het beoogde effect hiervan is het reduceren van de bij punt 1 genoemde risico`s: onbedoelde verlengingen onbedoelde ontbindingen het aangaan van onnodige contracten het te laat starten van een EU aanbesteding het moeten betalen van schadevergoedingen door niet nakoming van contractuele verplichtingen reputatieschade (verlies in gezag, aanzien en vertrouwen, zeker als dit de media haalt) Deze risico`s kunnen de gemeente veel geld kosten en het nodige ongemak opleveren. Een contractenbank kan dergelijke misslagen voorkomen en is daarom van cruciaal belang voor een adequaat beheer van contracten. Tevens kan snel nagegaan worden of contracten bevoegd zijn gesloten en afdelingshoofden kunnen op eenvoudige wijze een overzicht van de afgesloten contracten oproepen. Daarnaast fungeert de contractenbank als piepsysteem voor nieuwe inkooptrajecten. 7. Resultaat
Resultaat 1. Een overzicht van alle contracten van de gemeente met daarin vermeld (als voorbeeld): het contractnummer (bijv. het registratienummer post), contractsoort, de contactpersoon van de gemeente, gegevens wederpartij (ook het crediteurennummer), ingangsdatum en einddatum, opzegtermijn en opzegdatum, startdatum nieuwe aanbesteding, bedragen, gegevens betalingen, gegevens leveringen, bijzonderheden.
Resultaat 2. Uitwerking of een upgrade van Corsa voldoet aan de eisen en wensen die gesteld dienen te worden aan een contractenbank of dat er gezocht dient te worden naar een alternatief.
Resultaat 3. Een collegevoorstel voor een upgrade van het bestaande document management systeem.
Resultaat 4. Een contractenbank vraagt om een adequaat beheer, daarom is het noodzakelijk om eenduidige, praktische procedures op te stellen en het contractbeheer in de organisatie neer te zetten. Hieronder valt ook het bijhouden en onderhouden van het systeem.
Evt. Resultaat 5. Mocht niet worden besloten tot een upgrade van Corsa, dan wordt mogelijk een oriëntatietraject voor een nieuw systeem ingezet. 8. Randvoorwaarden voldoende tijd/menskracht voldoende budget het reguliere werk van de inkoper (voortvloeiend uit het inkoopjaarplan) moet door kunnen gaan nadruk op de uiteindelijke gebruikers, zij moeten ervoor zorgen dat de contractenbank gebruikt wordt en up-to-date blijft. Hier dient structuur aangebracht te worden. voldoende draagvlak binnen de afdeling, afdeling- en teamhoofden dienen achter de implementatie en het gebruik te staan technische infrastructuur (hard/software) ondersteunt de implementatie
11
9. Afbakening Afbakening Dit project beperkt zich tot contractbeheer wat het noodzakelijk inzicht verschaft in de afgesloten contracten en hun expiratiedatum. Primair doel is het verbeteren van de management informatie aangaande contracten. Contractmanagement, dat een stuk verder gaat dan alleen de registratie van contractgegevens en het ontsluiten van informatie, valt niet onder dit project. Hieronder wordt verstaan het managen van contracten wat ertoe dient te leiden dat, binnen de overeengekomen voorwaarden, het contract maximaal wordt uitgeput. Zo worden in het voortraject kritische succes factoren (KSF`s) omgezet in kritische prestatie indicatoren (KPI`s) en hieraan worden normen gekoppeld. Dit geeft een organisatie handvatten om gedurende de looptijd van het contract de prestaties van een contract te meten. Aan de hand van de meetresultaten kan worden bijgestuurd. Hierdoor kan de prestaties van de leverancier gestructureerd worden verbeterd en draagt de output bij aan het verbeteren van toekomstige specificaties. Uiteraard staat het één wel met het ander in verband. Er wordt gestreefd naar een oplossing die de eventuele vervolgmogelijkheden contractmanagement zo min mogelijk beperkt. Nadruk ligt op de inventarisatie van alle inkoopgerelateerde contracten. Inkoop betreft alle handelingen en activiteiten waardoor er een factuur wordt gegenereerd die door de gemeente moet worden betaald. Een uitdraai van de crediteurenadministratie zal gebruikt worden als uitgangspunt. De contractenbank dient wel van de ruimte en variabelen voorzien te worden waarmee in de toekomst ook overige contracten ondergebracht kunnen worden (te denken valt aan erfpachtcontracten, verkoopcontracten, convenanten) 10. Organisatie en inzet Gezien de reikwijdte van de opdracht is een vertegenwoordiging vanuit alle afdelingen noodzakelijk. In de werkgroep zitten medewerkers van de afdelingen: gemeentewerken, bouwen en wonen, publiekszaken, fin. en fac. zaken, belastingen en het bedrijfsbureau. De contactpersonen inkoop (Dhr. R. Goossens en Mevr. K. Kensen) en de bedrijfsjurist H. Foppe fungeren als stuurgroep. Medewerkers van de afdeling Document Informatie Voorziening fungeren als klankbord. De projectleider is S. Langerak. Samenstelling Werkgroep (i.o. met de afdelingshoofden opgesteld) Nader in te vullen: De benodigde tijd voor het inventariseren en registeren van de contracten is afhankelijk van het aantal contracten per team en de gehanteerde wijze van archiveren. Pas na de project start-up (PSU) kan hieraan een goede invulling gegeven worden. 11. Risico`s Risico`s en maatregelen Risico
Maatregel
Overeenkomsten destilleren die niet op papier staan maar ‘in de hoofden’ van de medewerkers zijn opgeslagen
Een uitdraai van de crediteuren administratie zal worden gebruikt als uitgangspunt. Een overeenkomst ligt ten grondslag aan alles waar een externe factuur tegenover staat.
Wel inspanning, geen overeenkomst
Inspanning omschrijven en in contractsvorm gieten
Verschillende contractsoorten
Gebruik van een standaard indeling
Onvoldoende draagvlak
Betrekken afdelingshoofden, projectdragers bij keuzen en creëren klankbordgroep
Overschrijding budget
Beheersoplossing, tussentijds rapporteren
Overschrijding deadline
Beheersoplossing, activiteitenverdeling toekennen mijlpalen
12
Onvoldoende kwaliteit
Beheercyclus: plan/do/check/act
Aanschaf pakket waar geen gebruik van wordt gemaakt
Procedures (praktische werkbeschrijvingen) als een geïntegreerde schakel in het werkproces
12. Activiteiten Activiteit
Kwaliteitseisen
Tijd
Geld
Aansluiting op de contractenbank, conform doelmatigheid en rechtmatigheid
Na goedkeuring projectopdracht kan dit i.o bedrijfsjurist snel worden vastgelegd
Interne inzet
Bewerkingstijd: uur Doorlooptijd: weken Februari / Maart
Interne inzet
Bewerkingstijd: uur Doorlooptijd: weken April / Mei
Interne inzet
Interne inzet
Fase A. Voorbereiden Vaststellen contractvariabelen
Fase B. Inventarisatie afgesloten contracten Inventariseren en registreren contracten
Vastleggen contracten a.d.h.v. de in fase A bepaalde variabelen
Fase C. PvE Contractenbank Onderzoek naar de eisen / wensen / mogelijkheden contractenbank
Aansluitingsmogelijkheid bestaande infrastructuur (Corsa), vaststellen minimale vereisten contractenbank
Collegevoorstel upgrade Corsa
Voldoet een upgrade Corsa aan de vastgestelde vereisten
Besluit go / no go upgrade Corsa Besluit go / no go nieuw systeem Fase D. Procedures Contractbeheer en operationaliseren Opstellen procedures contractbeheer
Procedures (praktische werkbeschrijvingen) als een geïntegreerde schakel in het werkproces
Bewerkingstijd: uur Doorlooptijd: weken Juni/Aug
Operationaliseren
De procedures t.a.v. contractbeheer moet tot leven gebracht worden en in de organisatie worden verankerd
Bewerkingstijd: uur Doorlooptijd: weken Sept/Okt
13. Communicatie De stuurgroep en de klankbordgroep worden over de uitvoering van de projectopdracht frequent geïnformeerd. De organisatie zal via Corsa en presentaties in het werkoverleg van de afdelingen op de hoogte gesteld worden. Akkoord opdrachtgever
Akkoord opdrachtnemer
13
Bijlage C Project- en urenallocatie werkplan 2010 In onderstaande tabel worden de projecten aangegeven die door de inkoper begeleid zullen gaan worden, voorzien van een indicatieve urenplanning. Zoals overeengekomen zal na afloop van dit jaar verslag worden gedaan. Mochten projecten wegvallen, dan zullen deze opgevuld worden met projecten van de bruto lijst.
Project- en urenallocatie werkplan 2010 (Speerpunten Rijk) (dag =7,2 uur)
Professionaliseren inkoopfunctie Opzetten contractenbank Opstellen en doorvoeren inkoophandboek
Kwartaal K2 / K3 K1 / K2
Categorie van traject 4 4
# deelnm. 1 1
# uur 180 50,4
Individuele projecten Aanbest. vervangen enkel- door dubbelglas 14 scholen Aanbest. verwerking GFT Aanbest. verwerking Grofvuil Aanbest. schoonmaken strand Aanbest. architect gemeentehuis
K2 / K3 K2 / K3 K2 / K3 K4 K3 / K4
3 4 4 4 5
1 1/2 1/2 1/2 1
72 115,2 115,2 115,2 200
5 5 5 5 5 5
9 8 3 4 4 2
3 3 4 4
4 4 8 8
Gezamenlijk trajecten Afdeling Fin. & Fac. zaken Verzekeringen - brandverzekering - bouwverzekering - brandbedrijfsschade - instrumenten en apparatuur - bedijfswagenparkverzekering - kunstverzekering Afdeling Gemeentewerken Openbare werken Inboet Groen Groen aanschaf Klein onderhoud belijning Klein onderhoud bestrating
K1
K3 / K4 K1 K1
129,6
26,0 26,0 50,4 50,4
Subtotaal resultaatsverplichting (dagen)
930,40
Inspanningsverplichting t.b.v. gezamenlijkheid Opstart en Coordinatie gezamenlijke trajecten
144
Kantoorartikelen Inhuur derden Papier Abonnementen Telefonie vast Telefonie mobiel Openbare verlichting aanschaf Openbare verlichting onderhoud Maaien intensief en extensief Schoonmaak Gas Arbodienst
2 5 2 2 3 3 3 3 2 4 5 3
9 8 9 5 5 5 5 5 7 2 8 6
Helpdek
144
Totaal aantal uur Capaciteit (1 fte = 42 effectieve weken = 1210 uur)
1218 Excl. Architect
14
