Perubahan Manual Implementasi Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan

Perubahan Manual Implementasi Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan Panduan Implementasi Sesuai Change Request 31 Desember 2014

RAHASIA DAN MILIK NEGARA

Ringkasan Perubahan Manual Implementasi TK (31 Desember 2014) Perubahan

Sentral (24 Inisiatif)

Perpajakan (16 Inisiatif)

Kepabeanan dan Cukai (10 Inisiatif)

Penganggaran (6 Inisiatif)

Perbendaharaan (33 Inisiatif)

Judul

3 Inisiatif

2 Inisiatif

-

-

-

Tujuan

2 Inisiatif

3 Inisiatif

-

-

-

Latar Belakang

2 Inisiatif

3 Inisiatif

-

-

-

Faktor Keberhasilan

2 Inisiatif

1 Inisiatif

-

-

-

Perubahan Pada Model Operasional

-

1 Inisiatif

-

-

1 Inisiatif

Ringkasan Tindakan

8 Inisiatif

6 Inisiatif

3 Inisiatif

-

13 Inisiatif

Key Outcome

11 Inisiatif

8 Inisiatif

6 Inisiatif

1 Inisiatif

16 Inisiatif

Dampak dan IKU

8 Inisiatif

6 Inisiatif

2 Inisiatif

-

-

Struktur Tata Kelola

12 Inisiatif

13 Inisiatif

-

5 Inisiatif

-

-

5 Inisiatif

-

-

-

Rencana Kerja

24 Inisiatif

9 Inisiatif

5 Inisiatif

1 Inisiatif

20 Inisiatif

Potensi Risiko Peraturan dan Hukum

4 Inisiatif

4 Inisiatif

-

-

-

Initiative Charter

Perubahan Model Operasional

RAHASIA

1

Latar Belakang Baselining 31 Desember 2014 1. Baselining dilakukan berdasarkan change request yang diajukan Pimpinan Unit Eselon I kepada Ketua Pelaksana Harian CTO. 3. Pertimbangan dilakukannya perubahan manual implementasi TK antara lain adalah: •  Memperjelas dan merinci charter; •  Penyesuaian dengan tugas dan fungsi; •  Rencana aksi yang beririsan; •  Waktu penyelesaian yang sudah melampaui target. 5. Baselining inisiatif Transformasi Kelembagaan telah mendapatkan persetujuan Menteri Keuangan pada Rapat I Komite Pengarah Central Transformation Office, tanggal 13 Januari 2015, dan akan ditetapkan dengan Keputusan Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan.

RAHASIA

2

Contents Ringkasan

1-3

Pajak

4-81

Bea dan cukai

82-130

Anggaran

131-157

Perbendaharaan

158-308

Sumber daya manusia

309-336

Setjen

337-384

Itjen

385-389

Teknologi informasi

390-423

Organisasi

424-434

Transformation office

435-439

Manajemen perubahan

440-446

RAHASIA

158

PERBENDAHARAAN

Ringkasan inisiatif-inisiatif perbendaharaan (1/6) Fungsi

I

II

Sistem pencairan dan penerimaan yang efisien, akurat dan berbiaya renda

Pengelolaan likuiditas yang terintegrasi

Inisiatif

Tujuan

Tindakan utama

1

Sistem pembayaran, pengumpulan yang terpusat, dan verisifikasi yang bersifat elektronik serta dengan saluran pembayaran yang modern

▪ 

Untuk mencairkan anggaran secara efisien dan akurat melalui saluran pembayaran yang modern

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Implementasi penuh SPAN, SAKTI Penempatan langsung ke rekening penerima akhir untuk semua pembayaran gaji Pembayaran ke rekening satker di luar negeri langsung dari RKUN Perbendaharaan di Bank Indonesia Menggunakan kartu plastik untuk menggantikan petty cash Memperkenalkan cashless choices untuk pembayaran bantuan sosial

2

Basis data penerimaan yang terintegrasi dengan saluran pengumpulan modern

▪ 

Mengumpulkan penerimaan pemerintah secara efisien dan akurat

▪ 

Implementasi penuh MPN G-2 dan penyempurnaan lainnya, termasuk utilisasi penyaluran utama untuk pengumpulan penerimaan

3

Fungsi back office “Shared service” untuk seluruh K/L, dipusatkan di Kemenkeu

▪ 

Memberikan fungsi back office kepada satker dan K/L, khususnya dalam sentralisasi komitmen, penagihan dan and pelaporan

▪  ▪  ▪  ▪ 

Meluncurkan dan memperbaiki basis data vendor Sistem pembayaran gaji pegawai terpusat untuk seluruh pegawai pemerintah Memusatkan penagihan, pembayaran dan pelaporan untuk pembayaran rutin (mis. listrik, air, pos, dll) Meluncurkan pengadaan terpusat yang mensentralisasi komitmen dan proses pelaporan untuk item belanja umum (mis., perjalanan udara)

4

Meningkatkan proses pengelolaan likuiditas yang bersifat end-to-end

▪ 

Memfasilitasi koordinasi antara seluruh stakeholder terkait guna mencapai pengelolaan kas negara yang optimal

▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Meningkatkan kapabilitas SDM di Dit. PKN dan kontributor CPIN (DJP, DJA, DJBC, DJPU, DJKN, DJPK) Memperbaiki CPIN Meningkatkan fleksibilitas penerbitan T-bills/SPN jangka pendek untuk memperlancar perencanaan kas Merinci proses-proses ALM Mengembangkan koordinasi harian antara CMO-DMO-BI Mengembangkan berbagi data CPIN melalui pemanfaatan TI Pengintegrasian ALM CPIN/IT ke dalam SPAN

5

Meninjau kapabilitas TDR dan memastikan prudensi dalam operasional TDR

▪ 

Membangun kapabilitas untuk investasi kelebihan saldo kas terkait perencanaan kas dan utang secara keseluruhan, melalui single face ke pasar

▪  ▪ 

Memastikan prudensi dalam penempatan di Bank Indonesia Menyusun roadmap TDR lengkap

6

Panduan perencanaan kas dengan target saldo cadangan terdefinisi

▪ 

Untuk menetapkan saldo cadangan kas baru yang mencakup target saldo kas total sebagai panduan perencanaan kas/utang

▪  ▪  ▪ 

Menganalisis dan memilih metodologi untuk menetapkan target saldo cadangan Menghitung target saldo kas yang wajar berdasarkan pola historis dan kebijakan serta asumsi di masa depan Mengajukan target saldo cadangan baru ke komite ALM dan meresmikannya ke dalam sebuah kebijakan

7

Memperbaiki prakiraan belanja dari para satker

▪ 

Untuk memperbaiki prakiraan belanja dari satker

▪  ▪  ▪  ▪ 

Memperkenalkan AFS baru Memastikan pengiriman data prakiraan yang tepat waktu dari para satker besar sebelum tanggal pembayaran berdasarkan jumlah surat perntah membayar Memantau kepatuhan dan keakuratan para satker dalam mengirim data dan melaporkannya dalam format score card Menghubungkann SAKTI ke AFS saat SAKTI sudah berfungsi dengan resmi

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Mengembangkan MOU dengan BI untuk menyertakan mereka dalam Daily cash call dan memfasilitasi pertukaran data Koordinasi dengan ketentuan dan volum penempatan di bank umum Bank Indonesia berdasarkan TDR Mengembangkan mekanisme koordinasi dengan BI untuk perdagangan valas Fasilitasi pertukaran data CPIN dengan BI Pertukaran prakiraan data kas harian dengan BI

8

Pererat koordinasi pengelolaan likuiditas dengan Bank Indonesia

▪ 

Untuk mempererat koordinasi antara fungsi pengelolaan kas dan Bank Indonesia

RAHASIA

159

PERBENDAHARAAN


Inisiatif 9

II

III

Pengelolaan likuiditas yang terintegrasi

Pasar obligasi domestik yang likuid dan dalam

Memperluas jangkauan TSA

Tujuan

Tindakan utama

▪ 

Memperluas jangkauan TSA untuk mencakup rekening tidak likuid / kurang likuid saat ini

▪ 

Agar perdagangan valas memiliki pedoman strategi dan kebijakan serta koordinasi yang jelas dengan Bank Indonesia

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Mengembangkan dan meluncurkan sebuah ETP sebagai pelengkap perdagangan OTC untuk meningkatkan transparansi harga dan meningkatkan likuiditas

▪  ▪  ▪ 

Menyampaikan kajian DJPU kepada Tim Pengembangan Pasar Surat Utang, OJK Melakukan koordinasi intensif dengan anggota, Tim Pengembangan Pasar Surat Utang OJK, Sub Tim Pengembangan ETP

10 Menetapkan strategi dan pedoman pengelolaan valuta asing jangka pendek untuk pengelolaan likuiditas

▪ 

11 Pengenalan platform perdagangan elektronik

▪ 

▪  ▪ 

Menganalisis probabilitas yang mencakup rekening yang berbeda yang saat ini tidak termuat dalam TSA, mencakup hambatan dan kemudahan penyertaan dalam hukum dan peraturan Mengembangkan mekanisme untuk dapat memperluas ke dalam beberapa rekening tertentu Mengajukan perubahan kebijakan untuk memasukkan beberapa rekening dalam TSA Menganalisis strategi dan instrumen berbeda yang bisa digunakan untuk mengelola valas secara aktif Mengajukan kebijakan pengelolaan valas aktif dan meminta pengesahan komite ALM Meresmikannya ke dalam peraturan Mengajukan ke BI agar mengizinkan ketentuan perdagangan valas Kemenkeu yang lebih baik terhadap BI Koordinasi dengan BI tentang jumlah valas yang diperdagangkan dan arah kebijakan moneter serta strategi cadangan valas keseluruhan

Berkontribusi dalam penyusunan regulasi ETP yang disusun oleh OJK

12 Meluncurkan sistem baru primary dealer

▪ 

Mengembangkan dan meresmikan sistim primary dealer yang disempurnakan yang di benchmark dengan standar global dan disesuaikan dengan kebutuhan lokal

▪  ▪  ▪ 

Melakukan evaluasi terhadap PMK tentang Dealer Utama Menyusun kerangka kerja PD’s baru dengan tanggung jawab dan insentif yang direvisi (dalam hal diperlukan) Implementasi kerangka kerja PD’s baru

13 Meningkatkan kerangka kerja stabilisasi obligasi secara berkelanjutan

▪ 

Membangun kepercayaan diri bahwa pasar domestik dapat bertahan terhadap guncangan pasar; Menciptakan mekanisme untuk mendukung pasar ketika terjadi guncangan

▪  ▪  ▪  ▪ 

Melakukan pengujian atas kelayakan penerapan Bonds Stabilization Funds di Indonesia dari sisi penganggaran, kegunaan, akuntansi dan ketentuan yang berlaku Melakukan kajian untuk potensi perluasan institusi partisipan yang terlibat dalam Bonds Stabilization Framework Melakukan simulasi BSF dengan seluruh partisipan Menganggarkan dan menerapkan Bonds Stabilization Funds (Jika diperlukan)

Meningkatkan likuiditas surat berharga negara dengan mengkonsolidasi utang dalam beberapa seri on-the-run

§  § 

Mengembangkan sistem atau infrastruktur pendukung transaksi Many to Many Debtswitch Implementasi Many to Many Debtswitch

§  §  § 

Koordinasi dengan unit terkait dalam rangka penyiapan panduan penerbitan SBN Menyusun konsep strategi pengelolaan tahunan Mengembangkan sistem atau infrastruktur pendukung transaksi Staple Bonds

§ 

Implementasi Staple Bonds

▪  ▪ 

Mendukung penyiapan infrastruktur IRU Melaksanakan roadshow/komunikasi dengan calon investor secara reguler.

▪ 

14 Pengelolaan utang: Konsolidasi benchmark surat berharga negara domestik

15 Memperkuat Hubungan Investor (IR)

▪ 

▪ 

Melaksanakan strategi IR yang ditargetkan untuk mendiversifikasi basis investor dan untuk berfokus pada investor-investor yang memiliki ketertarikan yang sesuai dengan situasi finansial Indonesia

RAHASIA

160

PERBENDAHARAAN


III

IV

Pasar obligasi domestik yang likuid dan dalam

Pengelola an sovereign risk yang aktif dan transpara n

Inisiatif

Tujuan

Tindakan utama

16 Mendukung OJK dalam mengembangkan pasar repo yang likuid dan dalam

▪ 

Mengembangkan pasar repo yang likuid dan dalam yang mendukung likuiditas yang lebih tinggi di pasar obligasi

▪  ▪ 

17 Meningkatkan partisipasi domestik dari investorinvestor utama

▪ 

▪  Memperoleh dukungan berupa kebijakan untuk meningkatkan partisipasi investor-investor utama ▪  di pasar obligasi domestik baik dari publik dan swasta

18 Tata kelola risiko untuk keseluruhan sovereign risk

▪ 

Memiliki sebuah badan yang mengaggregasi view yang komprehensif terkait risko, dan sebuah saluran untuk mendiskusikan permasalahan terkait pengelolaan risiko

▪ 

19 Kerangka kerja risiko yang bersifat holistik

▪ 

Mengembangkan sebuah kerangka kerja risiko yang holistik dengan pendekatan neraca (balance sheet approach) untuk mengagregasi data risiko individual

▪  ▪ 

Untuk mengembangkan kerangka kerja yang holistik melalyui pendekatan neraca untuk agregasi data siriko individual

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Mengasuransikan aset-aset fisik pemerintah Menginisiasi pengelolaan risiko pada sumber daya alam utama Mengkaji dan memonitoring kewajiban pensiun Menganalisis pilihan skema pensiun dan memberikan rekomendasi skema pensiun baru Mengkaji BUMN tertentu yang memiliki dampak fiskal signifikan dan merekomendasikan cara terbaik untuk mengelola risiko mereka

▪ 

Mengkaji "special missions“ terpilih, misalnya: dana infrastruktur, unit PPP, dll, merekomnendasikan cara terbaik untuk mengelola risiko mereka Meningkatkan proyeksi pendapatan dan belanja jangka menengah untuk menghitung present value dari porsi fiskal aset dan kewajiban

20 Mengaktifkan pengelolaan risiko pada area-area risiko utama

▪ 

▪  ▪ 

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

▪  ▪  ▪  ▪ 

Berkoordinasi dengan OJK dan BI Melakukan edukasi dengan para pelaku pasar

Berkoordinasi dengan unit-unit terkait di lingkungan Kementerian Keuangan yang melakukan pengelolaan dana-dana pemerintah Menyampaikan usulan untuk perubahan PMK dimaksud

Mendesain unit risiko, sebuah unit Eselon-3 di bawah PPRF di DJPU sebagai Subdit. ALM yang bertanggung jawab dalam mengaggregasi risiko data dan mengajukan kebijakan dan rekomendasi untuk risiko; mengembangkan peran, kegiatan, SOP dan IKU Mengusulkan unit ke Menpan Mempekerjakan pegawai yang handal dalam unit Diskusi risiko sebagai bagian dari pertemuan komite ALM Memulai mengagregasi informasi dari pemilik risiko ke dalam sebuah format yang dapat disajikan untuk pembuatan keputusan dalam pertemuan ALM Menetapkan sebuah agenda / format komite ALM yang tetap terkait pengelolaan risiko, mencakup input yang diperlukan dan keputusan yang dibuat; termasuk item-item risiko utama (contoh, pensiun, bantuan sosial) ke dalam diskusi pertemuan ALM Meresmikan komite ALM dengan peran baru, ditetapkan ke dalam PMK Meresmikan format / agenda komite ALM baru ke dalam regulasi (KMK) Meresmikan SOP untuk kerangka kerja agregasi risiko Mengembangkan secara lengkap TI ALM yang mendukung kerangka kerja risiko

Mengkaji kewajiban bantuan sosial Penyusunan Kerangka Kerja Kesinambungan Utang Memulai komunikasi mengenai komposisi cadangan devisa / portofolio utang antara Kemenkeu / Bank Indonesia

RAHASIA

161

PERBENDAHARAAN


V

Inisiatif

Tujuan

Tindakan utama

21 Membuat kebijakan terkait inventarisasi dan penilaian

▪ 

Memperbaiki kebijakan inventarisasi dan penilaian untuk meningkatkan akurasi pencatatan aset

▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Membuat Pedoman Penilaian SDA Minyak Bumi. Membuat Pedoman Penilaian SDA Panas Bumi. Membuat Pedoman Penilaian SDA Hutan Produksi. Membuat Pedoman Penilaian SDA Batubara. Membuat Pedoman Penilaian SDA Hutan Lindung dan Konservasi. Membuat Pedoman Penilaian SDA Gas Bumi. Membuat Pedoman Penilaian SDA Mineral. Pembuatan panduan untuk melakukan penilaian SDA lainnya. Membuat regulasi untuk K/L dalam rangka bekerja sama melakukan inventarisasi dan penilaian. Pembangunan Kapabilitas untuk melakukan penilaian SDA pada Kemenkeu atau K/L. Mengidentifikasi dan memetakan aset BPPN . Mengumpulkan dokumen untuk mendukung pemetaan proses bisnis eks-BPPN, yang dibutuhkan untuk keperluan audit. Menilai properti (aset tetap) PT PPA (Persero). Bekerja bersama dengan bagian akuntansi untuk mengikuti standar dan panduan akuntansi untuk aset BPPN.

22 Membuat pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio dalam bentuk digital

▪ 

Membuat pengelolaan aset dan portofolio dalam bentuk digital

▪  ▪  ▪ 

Mengkaji infrastruktur IT tambahan yang dibutuhkan Mengintegrasikan aplikasi KND dan KNL Mengembangkan SIMAN yang menghubungkan Kemenkeu dengan sistem pengelolaan aset K/L seperti ketika K/L membeli atau menghapus aset akan terekam di dalam SIMAK Mengimplementasikan SIMAN dengan pendekatan yang bertahap Mengembangkan SMART yang mendigitalisasi proses-proses pengelolaan aset DJKN Mengimplementasikan SMART dengan pendekatan yang bertahap Mengevaluasi apakah memerlukan infrastruktur IT tambahan Mengembangkan dan mengimplementasikan infrastruktur IT tambahan, jika diperlukan, untuk mendukung pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio aktif

23 Menegakkan regulasi, panduan dan proses untuk memastikan aset teroptimalkan secara penuh oleh K/L

▪ 

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Mengopti malisasi aset Menegakkan regulasi, panduan dan proses untuk mengelola aset melalui K/L

▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

24 Mengoptimalkan jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab Kemenkeu langsung

▪ 

Mengoptimalkan jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab Kemenkeu langsung

▪  ▪  ▪  ▪ 

▪ 

Mengidentifikasi pendorong utama utilisasi aset melalui kebijakan berdasarkan kategori aset Melakukan studi kelayakan untuk menemukan solusi yang tepat untuk optimalisasi aset Membentuk regulasi (Peraturan Pemerintah) untuk menempatkan tanggung jawab optimalisasi aset ke K/L Memperbaiki panduan yang sudah ada untuk kebutuhan aset (baru dan perluasan) – K/L perlu untuk mengajukan kebutuhan aset dan mengikuti panduan terkait penggunaan aset Membuat panduan baru untuk optimalisasi aset seperti penggunaan gedung Mensosialisasikan regulasi dan panduan baru dengan K/L Bekerja bersama dengan auditor internal K/L untuk memonitor dan mengendalikan aset dan melaporkannya ke Kemenkeu Feedback terhadap kebijakan, panduan, dan proses pengelolaan aset yang baru Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan jenis aset Membuat dan mencari persetujuan terkait strategi ownership untuk setiap jenis aset (menilai apakah Kemenkeu adalah owner of asset); strategi-stratei yang mungkin Menyempurnakan kebijakan, panduan dan peraturan untuk mengimplementasikan strategi Untuk aset yang baru dan sudah ada: bekerja bersama dengan Dit. APK Kemenkeu untuk mengubah peraturan dan memperbolehkan Kemenkeu untuk menerima kesenjangan yang terjadi di dalam pencatatan antara: –  Pemilik sebelumnya dari aset dan Kemenkeu –  Standar akuntansi publik dan swasta Mengimplementasikan strategi pengelolaan aset (penghapusan sebagian besar aset yang berada di bawah tanggung jawab lagsung Kemenkeu)

RAHASIA

162

PERBENDAHARAAN


Inisiatif 25

V

Memaksimalkan pemanfaatan aset dan return on asset

Tujuan

Tindakan utama

▪ 

Pengelolaan aset secara aktif dimulai dengan real estate ▪  Melakukan studi kelayakan untuk menilai dampak / biaya yang mungkin timbul dengan melakukan pengelolaan real estate secara aktif ▪  Memulai melakukan perekrutan perencana untuk real estate dan pembuat kebijakan ▪  Melaksanakan penyaringan portofolio real estate untuk mengidentifikasi permasalahan- permasalahan utama ▪  Mengimplementasikan pilot solusi dengan K/L terkait tanah dan bangunan ▪  Memulai pengelolaan aktif untuk kelompok aset lain Melakukan outsource pengelolaan aset ke lembaga lain ▪  Mengkaji perlunya membentuk lembaga pengelolaan tanah dan bangunan milik negara ▪  Membentuk lembaga pengelolaan tanah dan bangunan milik negara ▪  Membuat undang-undang dan peraturan yang dapat memberikan hak pengelolaan tanah dan bangunan kepada lembaga pengelolaan real estate

Melaksanakan kajian portofolio aset tahunan untuk memastikan portofolio aset teroptimalkan

Piutang negara ▪  Mengevaluasi keseluruhan portofolio piutang negara dan mengidentifikasi area perbaikan utama untuk meningkatkan keuntungan dari agunan dan untuk memaksimalkan hasil / perolehan ▪  Membuat peraturan (Peraturan Pemerintah) untuk K/L agar dapat mengelola piutang mereka secara lebih baik

Mengoptim alisasi aset

26

Melaksanakan kajian portofolio aset setiap tahun

▪ 

Melaksanakan kajian portofolio aset setiap tahun untuk memastikan bahwa portofolio aset teroptimalkan

▪  ▪  ▪  ▪ 

▪  ▪ 

27

VI Merasionali sasi fungsi “Special Mission”

28

Memperjelas mandat dan strategi dari setiap unit special missions dan meningkatkan kinerja mereka

▪ 

Menerapkan tata kelola, pelaporan, dan struktur hukum yang jelas

▪ 

Memperjelas strategi dan meningkatkan kinerja perangkat special mission

Menerapkan peningkatan tata kelola, pelaporan dan struktur hukum bagi perangkat special mission

Memulai tinjauan keseluruhan semua aset yang berada di bawah pengelolaan Kemenkeu termasuk item off balance sheet seperti aset eks-BPPN Membuat strategi ownership untuk setiap kelompok aset yang dimulai dengan jenis aset terbesar Mengevaluasi setiap kelompok aset terhadap strategi ownership yang dimulai dengan jenis aset terbesar (mengevaluasi apakah pemerintah sebaiknya memiliki aset tersebut) Memulai melakukan evaluasi tahunan struktur portofolio secara keseluruhan –  Menyertakan penilaian portofolio struktur risiko dengan tim risiko di Kemenkeu –  Menyertakan rencana strategis pembangunan negara dengan bekerja bersama dengan DJA, DJPU, dan BAPPENAS (RPJP dan RPJM) Mengubah struktur portofolio jika diperlukan dengan menambah atau melakukan divestasi aset Membuat studi pendahuluan tentang pentingnya melakukan evaluasi tahunan atas portofolio aset

▪ 

Memulai melakukan pembaharuan strategi untuk semua perangkat special mission dan mengimplementasikan proses pembaharuan strategi setiap tahun

▪ 

Mengubah kebijakan dan undang-undang yang diidentifikasi sebagai penghambat perangkat special mission untuk memenuhi tujuannya

Tata kelola ▪  Menentukan struktur tata kelola baru berdasarkan jumlah dan ukuran special mission yang tersisa ▪  Menugaskan pimpinan yang memimpin proses transformasi ▪  Membentuk tim transformasi yang dipimpin oleh Sesditjen (DJKN, DJPB, BKF, dan KaRo Organta) yang terdiri dari anggota Eselon 2 dan Eselon 3 dari DJKN, DJPB, Setjen, dan BKF untuk mengusulkan dan mengimplementasikan proses transisi yang akan disetujui oleh steerco perbendaharaan ▪  Merancang rencana transisi organisasi untuk special mission ▪  Melaksanakan rencana transisi organisasi Risiko ▪  Mengidentifikasi ruang lingkup risiko yang dikaji oleh PPRF ▪  Mengidentifikasi pihak yang bertanggung jawab untuk melakukan interaksi dengan PPRF (melakukan komunikasi dengan dan mengirim data ke tim) ▪  Membuat SOP

RAHASIA

163

PERBENDAHARAAN


VI

VII

Inisiatif

Tujuan

▪ 

Menempatkan proses-proses dengan Menetapkan proses dan target kinerja yang jelas tepat untuk mengelola perangkat ▪  Membuat perspektif strategis yang terperbaharui special mission ▪  Menetapkan target dan tujuan / IKU yang jelas serta memastikan monitoring kinerja yang dilakukan secara teliti ▪  Membuat proses komunikasi yang baik ▪  Membuat proses pengangkatan, evaluasi dan penggantian anggota dewan yang baik ▪  Membuat proses pengelolaan portofolio ▪  Membangun proses yang kuat untuk melakukan akuisisi, divestasi dan investasi ekuitas yang potensial ▪  Mengoordinasikan dana di seluruh special mission Mengimplementasikan pengelolaan portofolio secara sistematis ▪  Membuat proses untuk memperjelas alasan ownership untuk setiap portofolio perusahaan yang dilaksanakan setiap tahun ▪  Melaksanakan kajian tahunan terhadap semua perangkat special mission untuk mengidentifikasi perangkat mana yang tidak memerlukan ownership pemerintah dalam jangka panjang ▪  Mengkaji perangkat terhadap kriteria pengelolaan kinerja special mission Kemenkeu ▪  Membuat kriteria mengapa Kemenkeu mengelola kinerja perangkat special mission

30 Pengimplementasian road map strategi akuntansi akrual

▪ 

Pengimplementasian road map strategi akuntansi akrual

▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Pengguliran proyek pilot Membuat standar akuntansi berbasis akrual Merumuskan regulasi, panduan untuk akuntansi akrual Mendapatkan komitmen yang tinggi dari pimpinan Pengimplementasian perubahan sistem IT untuk akuntansi akrual Membangun kapabilitas di K/L terhadap transisi menuju akuntansi akrual

31 Pengintegrasian sistem akuntansi antara pemerintah pusat dan daerah

▪ 

Sistem akuntansi yang terintegrasi antara pemerintah pusat dan daerah

▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Membentuk satuan kerja yang terkoordinasi yang menilai kebutuhan pengintegrasian dan pengimplementasian sistem akuntansi dan sistem IT Mengembangkan sistem akuntansi terintegrasi Menempatkan sistem akuntansi terintegrasi baru melalui sistem IT Pilot sistem akuntansi terintegrasi dengan pemerintah daerah Pengguliran sistem akuntansi yang terintegrasi Perjanjian yang dilakukan oleh pejabat tingkat tinggi Kemendagri untuk mengintegrasikan sistem akuntansi Membuat regulasi untuk mengintegrasikan sistem akuntansi

32 Meningkatkan pengelolaan keuangan K/L dan BUN

▪ 

Meningkatkan pengelolaan keuangan K/L dan BUN

▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Mendorong komite untuk mengevaluasi temuan audit Memperbaiki proses audit dengan K/L untuk menangani potensi permasalahan audit Meningkatkan koordinasi dengan BPK Membuat sistem IT yang dapat memberikan peringatan terkait temuan audit yang akan muncul dan menelusuri temuan audit Membangun kapabilitas untuk proses monitoring audit yang telah diperbaiki – bukan IT (mis. proses) Membangun kapabilitas untuk proses monitoring audit yang telah diperbaiki – IT Pengguliran program pilot

33 Meningkatkan sistem pengendalian internal

▪ 

Meningkatkan sistem pengendalian internal

▪ 

Memulai melakukan komunikasi dengan BPKP terkait strategi reformasi bagi sistem pengendalian internal untuk temuan audit Mendorong BPKP untuk mengevaluasi permasalan-permasalah serupa yang muncul dengan sistem pengendalian internal Bekerja bersama BPKP untuk memperbaiki panduan bagi sistem pengendalian internal, khususnya untuk temuan audit Mendorong BPKP untuk membuat kriteria untuk penilaian dan penelusuran kualitas sistem pengendalian internal untuk temuan audit Mendorong BPKP untuk mengedukasi K/L dalam meningkatkan sistem pengendalian internal untuk temuan audit

Merasional isasi fungsi “Special Mission”

Akuntabilit as dan transparan si

Tindakan utama

29 Menempatkan prosesproses yang tepat

▪  ▪  ▪  ▪ 

RAHASIA

164

PERBENDAHARAAN

1 Sistem pembayaran, pengumpulan yang terpusat, dan verifikasi yang bersifat elektronik serta dengan saluran pembayaran modern Tujuan

Untuk mencairkan anggaran secara efisien dan akurat melalui saluran pembayaran yang modern

Latar belakang

Perubahan dalam model operasional

Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

Sistem pembayaran, pengumpulan, dan verifikasi yang bersifat elektronik 2014 – Implementasi SPAN 100% 2015 – 75% satker menggunakan SAKTI

▪ 

▪ 

Proses di beberapa poin pemeriksaan dilakukan secara manual — penyerahan dokumen, verifikasi, dan pembayaran Untuk beberapa jenis pencairan, dana tidak secara langsung ditransfer ke penerima akhir, tetapi dicairkan oleh satker dalam bentuk tunai SPAN saat ini sedang dirintis dan SAKTI sedang dikembangkan sebagai perubahan ke arah pencairan yang lebih elektronik dan akurat, dengan satu basis data tunggal di Perbendaharaan

▪ 

Penyerahan dan verifikasi elektronik SPM, sekaligus pembayaran secara elektronik ke penerima akhir yang benar, didukung oleh hubungan ke sistem perbankan Pembayaran secara elektronik untuk pembayaran langsung ke penerima akhir melalui berbagai saluran, misalnya ATM, kartu prabayar, penambahan rekening dsb.

Ringkasan tindakan yang diajukan 1.  Implementasi penuh SPAN, SAKTI a) Mengembangkan basis data penerima dan transaksi (banyak dan jumlah) 2.  Penempatan langsung ke rekening penerima akhir untuk semua pembayaran gaji 3.  Pembayaran ke rekening satker di luar negeri langsung dari RKUN Perbendaharaan di Bank Indonesia 4.  Menggunakan kartu plastik untuk menggantikan petty cash 5.  Memperkenalkan cashless choices untuk pembayaran bantuan sosial

Faktor keberhasilan

▪  ▪ 

▪  ▪  ▪ 

Pengembangan sistem IT pendukung dan anggaran yang dibutuhkan untuk menjalankan program Dukungan pimpinan untuk menjalin hubungan eksternal khususnya sistem perbankan, K/L dan saluran pembayaran Tim yang memiliki kemampuan tinggi dan didedikasikan untuk melaksanakan proyek IT yang mutakhir Data dan statistik terkait transaksi pembayaran pemerintah, mis. pegawai, penerima bantuan sosial, dll. Mekanisme hubungan dan koordinasi (termasuk sistem IT) dengan penyelenggara perbankan

Pencairan yang bersifat Cashless 2014 – 95% pembayaran gaji via penyaluran langsung dari Perbendaharaan 2015 – 50% pembayaran ke luar negeri via penempatan langsung dari RKUN Perbendaharaan di Bank Indonesia 2017– 95% pejabat yang memenuhi syarat dibekali dengan kartu plastik untuk petty cash 2018 – 25% penerima menerima bantuan sosial melalui pembayaran yang bersifat cashless choices Struktur tata kelola Champion

Outcome utama 2014: ▪  95% pembayaran gaji via penyaluran langsung dari Perbendaharaan ▪  Rancangan mekanisme pembayaran ke rekening satker di luar negeri langsung dari RKUN Perbendaharaan di Bank Indonesia 2015: ▪  Implementasi penuh SPAN ▪  Melakukan pilot pencairan langsung dari Perbendaharaan ke bank di luar negeri melalui Bank Indonesia 2016: ▪  Piloting untuk SAKTI ▪  Meluncurkan kartu plastik untuk petty cash di beberapa satker 2017: §  Implementasi penuh SAKTI ▪  Meluncurkan pembayaran bantuan sosial yang bersifat cashless choice

Owner

: Direktur Transformasi Perbendaharaan : Subdit Transformasi Proses Bisnis Eksternal, Subdit Transformasi Proses Bisnis Internal dan Organisasi

Anggota 1.  Kasubdit Dabantek, Dit. PA 2.  Kasubdit Penerimaan, Dit. PKN 3.  Kasubdit Pengelolaan Basis Data dan Dukungan TI, Dit. SP 4.  Kasubdit Peraturan dan Standardisasi Teknis BLU, Dit. PPK BLU 5.  Kasi Transformasi Proses Bisnis Eksternal I, Dit. TP 6.  Kabag OTL

RAHASIA

165

PERBENDAHARAAN

1 Sistem pembayaran, pengumpulan yang terpusat, dan verifikasi yang bersifat elektronik serta dengan saluran pembayaran modern perubahan pada model operasional Keadaan saat ini

Keadaan yang diinginkan

▪  Proses

▪  Penyerahan

▪ 

▪ 

di beberapa poin pemeriksaan dilakukan secara manual — penyerahan dokumen, verifikasi, dan pembayaran Untuk beberapa jenis pencairan, dana tidak secara langsung ditransfer ke penerima akhir, tetapi dicairkan oleh satker dalam bentuk tunai SPAN saat ini sedang dirintis dan SAKTI sedang dikembangkan sebagai perubahan ke arah pencairan yang lebih elektronik dan akurat, dengan satu basis data tunggal di Perbendaharaan

▪ 

dan verifikasi elektronik SPM, sekaligus pembayaran secara elektronik ke penerima akhir, didukung oleh hubungan ke sistem perbankan Pembayaran secara elektronik untuk pembayaran langsung ke penerima akhir melalui berbagai saluran, misalnya ATM, kartu prabayar, penambahan rekening dsb.

RAHASIA

166

PERBENDAHARAAN

1 Sistem pembayaran, pengumpulan yang terpusat, dan verifikasi yang bersifat elektronik serta dengan saluran pembayaran modern – rencana kerja (1/3) 2014 Tindakan

Jan Mar May Jul

2015 Sep Nov Jan Mar May Jul



Sep Nov

Implementasi penuh SPAN, SAKTI

▪  ▪  ▪ 

Implementasi penuh SPAN Implementasi penuh SAKTI Mengembangkan basis data penerima dan transaksi (banyak dan jumlah)

Penempatan langsung ke rekening penerima akhir untuk semua pembayaran gaji

▪ 

Mengidentifikasi satker yang pegawainya tidak menerima penyaluran langsung dan mengidentifikasi alasan mengapa penyaluran langsung tidak dilaksanakan

▪ 

Pemecahan masalah dengan cara satker untuk memfasilitasi penempatan langsung ke semua pegawai

▪ 

Mengetahui pegawai yang tidak memiliki rekening bank untuk mendaftarkannya

▪ 

Semua satker memiliki basis data yang terkomputerisasi dalam berbagai format tentang rincian rekening bank pegawai

▪ 

100% penempatan ke rekening bank pegawai untuk pembayaran gaji

Pembayaran ke rekening satker di luar negeri langsung dari RKUN Perbendaharaan di Bank Indonesia

▪ 

▪ 

Mendesain Memetakan pencairan di luar negari (lokasi, jenis pembayaran, jenis satker, volum, nilai dll.) –  Pemilihan jenis pencairan di luar negeri yang perlu dilaksanakan melalui penempatan langsung –  Prioritasi lokasi untuk melakukan pilot berdasarkan kemudahan pelaksanaan vs. dampak, mencakup analisis cost-benefit pelaksanaannya

– 

Membangun dan meluncurkan: Melakukan pilot dengan satker dengan lokasi yang telah ditentukan –  Membangun hubungan dengan perbankan yang diperlukan untuk melaksanakan pelayanan –  Sosialisasi ke satker –  Memperluas pelayanan ke area geografi lain

– 

RAHASIA

167

PERBENDAHARAAN


Jan Mar May Jul




Sep Nov

Menggunakan kartu plastik untuk menggantikan petty cash

▪ 

Mendesain Melaksanakan studi kelayakan Mengembangkan desain end-state secara

–  – 

keseluruhan yang mencakup pemilihan produk (kartu debit, ATM, kartu pra bayar, dll.), format hubungan dengan perbankan dan pihak ketiga lainnya, protokol keamanan dan rencana pengguliranya

▪ 

Membangun Melakukan shortlist dan memilih vendor untuk kartu plastik dan infrastruktur baru lainnya

– 

▪ 

– 

Membangun jaringan perbankan dan pihak ketiga lainnya yang diperlukan

– 

Membuat modul IT yang melekat pada SPAN

Meluncurkan Melakukan pilot kartu plastik ke pejabat yang memenuhi syarat di satker tertentu

–  –  – 

Terus menggulirkan kartu plastik ke lebih banyak satker Sosialisasi ke satker

RAHASIA

168

PERBENDAHARAAN


Jan Mar May Jul




Sep Nov

Memperkenalkan cashless choices untuk pembayaran bantuan sosial

▪ 

Mendesain Melakukan studi kelayakan Mengembangkan basis data penerima

–  –  – 

bantuan sosial Memetakan lokasi penerima bantuan sosial dan proksimitinya terhadap jenis saluran dan titik akses yang berbeda

– 

Mengembangkan desain end-state secara keseluruhan mencakup pemilihan produk (kartu debit, ATM, kartu pra bayar, dll.), format hubungan dengan perbankan dan pihak ketiga lainnya, protokol keamanan dan rencana pengguliranya

▪ 

Membangun Membuat modul IT yang melekat pada SPAN Melakukan shortlist dan memilih vendor untuk

–  –  – 

kartu plastik dan infrastruktur baru lainnya Membangun jaringan perbankan dan pihak ketiga lainnya yang diperlukan

▪ 

Meluncurkan Melakukan pilot kartu plastik di area tertentu Terus menggulirkan kartu plastik ke area

–  – 

geografis yang lebih luas dan memperluas saluran yang sesuai

– 

Sosialisasi terhadap pembayaran bantuan sosial

RAHASIA

169

PERBENDAHARAAN

1 Sistem pembayaran, pengumpulan yang terpusat, dan verifikasi yang bersifat elektronik serta dengan saluran pembayaran modern – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Regulasi

▪  Daftar

saat ini tidak mendukung beberapa metode pencairan modern

peraturan yang komprehensif diperlukan ketika mendesain end-state yang terinci dari setiap tindakan

▪  Memulai melakukan pendekatan lebih awal kepada badan regulator

▪  Infrastruktur dan regulasi perbankan tidak ▪  Melakukan pendekatan ke berbagai mendukung tingginya volum pembayaran G2P; biaya perbankan tidak mendukung kemajuan dalam pencairan yang dilakukan oleh pemerintah

stakeholder pemerintah termasuk Bank Indonesia

▪  Proposisi nilai yang jelas kepada counterparts perbankan, mis. kemungkinan untuk membuka akses terhadap masyarakat yang tidak memiliki akses terhadap bank (unbanked)

RAHASIA

170

PERBENDAHARAAN

2 Basis data penerimaan yang terintegrasi dengan saluran pengumpulan modern Tujuan:

Mengumpulkan penerimaan pemerintah secara efisien dan akurat melalui implementasi MPN G-2 dan penyempurnaan lainnya, termasuk utilisasi channeling utama untuk pengumpulan penerimaan.

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

Basis data pembayar 2015 – 100% basis data pembayar untuk PNBP dikembangkan 2015 – 100% basis data pembayar terintegrasi dengan MPN G-2

▪  ▪ 

▪ 

Proses di beberapa poin pemeriksaan dilakukan secara manual Basis data yang tidak terhubung; tidak terdapat penghubung real-time antara data penerimaan dan piutang Penagihan dilakukan melalui kunjungan ke bank persepsi dan penempatan langsung ke Bank Indonesia dan pilihan-pilihan modern yang terbatas (internet banking dimungkinkan bagi beberapa bank) MPN G-2 diluncurkan tahun depan untuk mengaktifkan pengintegrasian basis data dan berbagai saluran pembayaran

Faktor keberhasilan

▪  ▪  ▪ 

Berhasil meluncurkan MPN G-2 Perbaikan basis data pembayar yang terhubung dengan MPN G-2 dan SPAN Upaya khusus untuk pendekatan dan penetapan saluran pengumpulan baru seperti opsi internet banking yang diperluas, ATM, dll.

▪ 

▪ 

Platform tunggal yang terintegrasi (mis. memperluas cakupan MPN G-2) untuk mengelola seluruh penerimaan secara elektronik yang menghubungkan pengumpulan penerimaan dan basis data piutang di lembaga penagihan (DJP, DJBC, DJA dsb.) bersama seluruh penerimaan pemerintah yang terhubung pada suatu ID tagihan khusus Saluran modern dan bersifat elektronik (mis. internet banking, mobile banking , ATM, dsb.) yang tersedia luas bagi berbagai penerimaan pemerintahan dengan upaya berkelanjutan untuk melakukan migrasi pembayar ke saluran elektronik Website penerimaan pemerintah memungkinkan pembayaran elektronik untuk banyak jenis penerimaan

Ringkasan tindakan yang diusulkan 1.  Implementasi penuh MPN G-2 dan penyempurnaan lainnya, termasuk utilisasi penyaluran utama untuk pengumpulan penerimaan a)  Perbaikan basis data pembayar b)  Integrasi penuh basis data pembayar dengan MPN dan saluran pengumpulan utama c)  Pendekatan terhadap berbagai titik akses untuk memungkinkan pembayaran penerimaan pemerintah d)  Sosialisasi ke pembayar untuk memindahkan mereka ke saluran pembayaran secara elektronik e)  Pengembangan website penerimaan pemerintah yang memungkinkan pembayaran kartu kredit dan elektronik lainnya untuk pembayaran pajak, bea cukai dan PNBP pada berbagai lembaga pemerintah

Penerapan MPN G-2 2015 – 100% lembaga pengumpul menerapkan MPN G-2 Pembukaan saluran pembayaran modern 2014 – 50% bank persepsi memungkinkan pembayaran ATM, 25% memungkinkan internet banking 2014 – 10% wajib pajak besar1 menggunakan saluran elektronik2 2015 – 100% bank persepsi memungkinkan pembayaran ATM, 100% memungkinkan internet banking (untuk mereka yang memiliki internet banking) 2015 – 25% wajib pajak besar1 menggunakan channel elektronik2 2019 – 20% transaksi PNBP utama1 dilakukan lewat website penerimaan pemerintah

Struktur tata kelola Champion

: Direktur Transformasi Perbendaharaan

Owner

: Subdit Transformasi Proses Bisnis Eksternal, Subdit Transformasi Proses Bisnis Internal dan Organisasi

Outcome utama 2014: ▪  Peluncuran MPN G-2 ▪  Memulai program sosialisasi ke wajib pajak untuk bermigrasi ke saluran elektronik 2015: ▪  Integrasi penuh basis data pembayar dengan MPN dan saluran pengumpulan yang utama 2018: ▪  Peluncuran pilot website penerimaan pemerintah yang memungkinkan pembayaran kartu kredit dan pembayaran lainnya


1 Sebagaimana dipiilih di fase desain. 2 Mis. Pembayaran internet banking, mobile banking, kartu kredit/debit/ATM dan channel lain yang tidak perlu kunjungan langsung ke bank persepsi

RAHASIA

171

PERBENDAHARAAN

2 Basis data penerimaan yang terintegrasi dengan saluran pengumpulan modern – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪  Perbaikan proses dengan melakukan

▪  Platform tunggal yang terintegrasi (mis.

perpindahan dari beberapa sistem untuk pencatatan dan administrasi penerimaan dengan pengolahan manual di berbagai titik pemeriksaan yang beragam, ke dalam satu platform elektronik

▪ 

memperluas cakupan MPN G-2) untuk mengelola seluruh penerimaan secara elektronik yang menghubungkan pengumpulan penerimaan dan basis data piutang di lembaga penagihan (DJP, DJBC, DJA dsb.) bersama seluruh penerimaan pemerintah yang terhubung pada suatu ID tagihan khusus Saluran modern dan bersifat elektronik (mis. internet banking, mobile banking , ATM, dsb.) yang tersedia luas bagi berbagai penerimaan pemerintahan

▪  Upaya yang dilakukan secara berkelanjutan untuk memindahkan pembayar ke dalam saluran pembayaran elektronik

RAHASIA

172

PERBENDAHARAAN

2 Basis data penerimaan yang terintegrasi dengan saluran pengumpulan modern – rencana kerja 2014 Tindakan

2015

2016

2017

2018

Jan Mar MayJul Sep Nov Jan Mar MayJul Sep Nov Jan Mar MayJul Sep Nov Jan Mar MayJul Sep Nov Jan Mar MayJul Sep Nov

Implementasi penuh MPN G-2 dan penyempurnaan lainnya, termasuk utilisasi penyaluran utama untuk pengumpulan penerimaan

▪ 

Perbaikan basis data pembayar (DJP dan Satker-K/L)

▪ 

Basis data pembayar yang terintegrasi penuh dengan MPN dan saluran pengumpulan utama

▪ 

Pendekatan terhadap berbagai titik akses untuk melaksanakan pembayaran penerimaan pemerintah

▪ 

Sosialisasi ke para pembayar untuk memindahkan mereka ke dalam saluran elektronik, bersama dengan DJP, DJA dan DJBC

Pengembangan website penerimaan pemerintah yang memungkinkan pembayaran kartu kredit dan elektronik lainnya untuk pembayaran pajak, bea cukai dan PNBP pada berbagai lembaga pemerintah khususnya satker PNBP

▪ 

▪ 

▪ 

Mendesain Desain dan pengembangan produk yang terinci dari pengguna interface sampai back-end system –  Memilih jenis penerimaan untuk dijadikan sebagai pilot –  Merancang rencana pengguliran dan sosialisasi

– 

Membangun Membangun infrastruktur perbankan yang diperlukan Membangun interface dengan MPN G-2 dan basis data piutang

–  – 

Meluncurkan Peluncuran pilot website untuk beberapa penerimaan pemerintah –  Memperluas jenis penerimaan dan jumlah lembaga yang menggunakan sistem ini

– 

RAHASIA

173

PERBENDAHARAAN

2 Basis data penerimaan yang terintegrasi dengan saluran pengumpulan modern – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  NA

▪  NA

RAHASIA

174

PERBENDAHARAAN

3 Fungsi back office “Shared service” untuk seluruh K/L, dipusatkan di Kemenkeu Tujuan:

Memberikan fungsi back office kepada satker dan K/L, khususnya dalam sentralisasi komitmen, penagihan dan pelaporan

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪  ▪ 

▪ 

Basis data vendor 2014 – 100% vendor dengan transaksi besar 1 terdaftar pada basis data vendor

▪ 

Basis data yang tidak terhubung di K/L Komitmen dan proses pengumpulan pembayaran yang dilakukan terpisah oleh setiap satker untuk setiap item pengeluaran Basis data vendor diluncurkan bersamaan dengan SPAN

▪  ▪  ▪ 

Basis data akuntansi tunggal yang dilakukan oleh Kemenkeu, mencakup transaksi serta basis data aset Proses komitmen yang terpusat oleh Perbendaharaan untuk gaji dan item belanja bersama Basis data vendor yang terpusat untuk mengoptimalkan pengadaan di satker Memperluas fungsi pelaporan terpusat yang dilakukan oleh Perbendaharaan

Ringkasan tindakan yang diajukan §  § 

§  § 

Faktor keberhasilan

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Berhasil mengadopsi basis data vendor Basis data pengadaan IT yang kuat yang terdapat pada SPAN Pengembangan basis data pembayaran gaji terpusat untuk seluruh pegawai pemerintah Dukungan dari K/L dan satker Dukungan atas perubahan organisasi untuk mendirikan pusat shared service

1 Untuk ditentukan

Meluncurkan dan memperbaiki basis data vendor Sistem pembayaran gaji pegawai terpusat untuk seluruh pegawai pemerintah yang akan mendukung sentralisasi proses komitmen dan penyelesaian untuk pembayaran gaji dengan basis data pegawai yang terpusat Sistem terpusat untuk invoicing, pembayaran, dan settlement untuk pembayaran rutin (misalnya listrik, air, etc.) Meluncurkan pusat pengadaan terpusat yang memusatkan proses komitmen dan penyelesaian untuk pembayaran rutin (contoh, listrik, air) dan item pengeluaran umum (contoh, perjalanan udara, dll)

Outcome utama 2014: ▪  Basis data vendor diluncurkan dan stabil 2016: ▪  Pilot pembayaran gaji terpusat untuk pegawai Kemenkeu 2018: ▪  Meluncurkan pembayaran gaji terpusat untuk beberapa K/L di Kemenkeu ▪  Meluncurkan katalog vendor pilihan untuk digunakan oleh satker 2019: ▪  Meluncurkan pusat shared service untuk seluruh pembayaran gaji pegawai pemerintah di Kemenkeu ▪  Meluncurkan pusat shared service untuk komitmen pengadaan dan proses penyelesaian di Kemenkeu

Pusat shared service untuk pembayaran gaji 2018 – 100% Pembayaran gaji Kemenkeu yang terpusat 2020 – 100% Pembayaran gaji di seluruh K/L terpusat Pusat shared service untuk pengadaan 2020 – 75% Satker Kemenkeu menggunakan shared services untuk item yang terdaftar di sana


: Direktur Transformasi Perbendaharaan

Owner

: Subdit Transformasi Proses Bisnis Eksternal, Subdit Transformasi Proses Bisnis Internal dan Organisasi


RAHASIA

175

PERBENDAHARAAN

3 Fungsi back office “Shared service” untuk seluruh K/L, dipusatkan di Kemenkeu - perubahan pada model operasional Keadaan saat ini

End-state proses bisnis (2025)

▪  ▪ 

▪ 

▪ 

Basis data yang tidak terhubung di K/L Komitmen dan proses pengumpulan pembayaran yang dilakukan terpisah oleh setiap satker untuk setiap item pengeluaran Memulai menciptakan basis data vendor

▪  ▪  ▪ 

Basis data akuntansi tunggal yang dilakukan oleh Kemenkeu, mencakup transaksi serta basis data aset Proses komitmen yang terpusat oleh Perbendaharaan untuk gaji dan item belanja bersama Basis data vendor yang terpusat untuk mengoptimalkan pengadaan di satker Memperluas fungsi pelaporan terpusat yang dilakukan oleh Perbendaharaan

RAHASIA

176

PERBENDAHARAAN

3 Fungsi back office “Shared service” untuk seluruh K/L, dipusatkan di Kemenkeu– rencana kerja (1/3) 2013 Tindakan

Oct

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov

Meluncurkan dan memperbaiki basis data vendor Meluncurkan basis data vendor bersama dengan peluncuran SPAN ▪  Mengusulkan rencana memasukkan basis data vendor yang mencakup identifikasi ambang batas dan tipe transaksi yang perlu dicatat pada basis data vendor ▪  Mengusulkan kebijakan yang bertujuan menanamkan kepatuhan dalam memasukkan data vendor terkait pengeluaran besar ▪  Sosialisasi kepada satker Sistem pembayaran gaji pegawai terpusat untuk seluruh pegawai pemerintah yang akan mendukung sentralisasi proses komitmen dan penyelesaian untuk pembayaran gaji dengan basis data pegawai yang terpusat ▪  Mendesain –  Mendesain basis data pembayaran gaji terpusat bersama BKN ▪  Membangun pilot –  Memindahkan data gaji Kemenkeu dari satker ke K/L; yang terpusat di Setjen –  Mengatur mekanisme baru ke dalam kebijakan formal –  Mengembangkan database pegawai yang terintegrasi dan aplikasi IT yang terhubung dengan SPAN –  Mendesain perubahan organisasi pusat layanan pembayaran gaji

▪ 

▪  ▪ 

▪ 

Meluncurkan pilot Menggunakan data pembayaran gaji yang terintegrasi untuk Kemenkeu Mendesain dan membangun untuk pengguliran penuh –  Mendesain sentralisasi pembayaran gaji di Kemenkeu untuk K/L lain –  Mengatur mekanisme baru ke dalam kebijakan yang formal –  Memindahkan data penggajian dari satkers ke K/L

– 

Meluncurkan Meluncurkan di beberapa satker besar Melanjutkan pengguliran Sosialisasi mekanisme baru ke K/L, BKN, DJA, seluruh sakter

–  –  – 

RAHASIA

177

PERBENDAHARAAN


Oct

2014

2015

2016

2017

2018

2019


Memusatkan penagihan, pembayaran dan pelaporan untuk pembayaran rutin (mis. listrik, air, pos, dll)

▪ 

▪ 

▪ 

Mendesain Mengidentifikasi pembayaran rutin dan vendor –  Mendesain bersama rencana pelaksanaan dengan K/L dan vendor –  Mendesain proses untuk pengaktifan pelayanan –  Mengidentifikasi perubahan peraturan yang diperlukan

– 

Membangun Membangun interface IT yang terhubung ke SPAN/SAKTI untuk melaksanakan sentralisasi penagihan dan pelaporan –  Mengatur proses bisnis dan SOP ke dalam kebijakan –  Mengusulkan perubahan hukum dan peraturan lain yang diperlukan

– 

Meluncurkan Pilot mengutamakan memusatkan penagihan, pembayaran dan pelaporan dengan vendor –  Sosialisasi kepada satker dan K/L –  Memperluas pelayanan ke vendor lain

– 

RAHASIA

178

PERBENDAHARAAN


Oct

2014

2015

2016

2017

2018

2019


Pusat pengadaan terpusat yang memusatkan komitmen dan proses pelaporan untuk item belanja umum (mis., perjalanan udara) ▪  Mendesain –  Mengidentifikasi item belanja umum –  Mendesain katalog "vendor yang diutamakan" –  Mendesain komitmen dan proses penyelesaian terpusat termasuk jenis layanan yang ditawarkan, proses bisnis, infrastruktur, sistem IT –  Mendesain organisasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan layanan –  Mengidentifikasi perubahan kebijakan yang diperlukan untuk menjalankan shared service centre –  Mendesain bersama dengan K/L terkait –  rencana pengguliran dan harga transfer layanan ▪  Membangun –  Membangun basis data dari vendor yang “diutamakan" untuk beberapa item belanja umum –  Membangun interface IT yang terhubung dengan SPAN/SAKTI yang menampilkan katalog item belanja umum dan memungkinkan penagihan terpusat oleh Perbendaharaan –  Mengatur proses bisnis dan SOP ke dalam kebijakan –  Mengusulkan perubahan hukum dan peraturan lain yang diperlukan ▪  Meluncurkan –  Meluncurkan katalog "vendor yang diutamakan" untuk penggunaan satker –  Sosialisasi kepada satker dan K/L ▪  Pilot meluncurkan sistem pengadaan terpusat dengan beberapa item belanja utama (mis., kendaraan, computer peripherals)

▪  ▪ 

Sosialisasi kepada to satker dan K/L Memperluas jenis item yang memungkinkan dalam pengadaan terpusat

RAHASIA

179

PERBENDAHARAAN

3 Fungsi back office “Shared service” untuk seluruh K/L, dipusatkan di Kemenkeu - potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Shared service dengan komitmen

▪  Pendekatan kepada K/L besar, dan

terpusat, proses penagihan dan pelaporan tidak selaras dengan peraturan pencairan saat ini

▪  Membutuhkan peraturan untuk mendorong K/L agar memanfaatkan shared service, karena terdapat potensi keengganan K/L untuk beralih kepada praktik baru

▪  ▪  ▪ 

▪  Struktur Kemenkeu saat ini tidak mengakomodasi shared service center

potensial melakukan pendekatan ke tingkat Presiden / Wakil Presiden untuk mengilustrasikan manfaat yang diperoleh seluruh pemerintah jika menggunakan shared service Mengajukan peraturan untuk memaksa K/ L agar berpindah ke shared service center, mungkin secara bertahap Rencana sosialisasi fitur baru dan digabungkan dengan manfaat bagi seluruh pemerintahan Melakukan pilot pada satu atau dua K/L besar sebagai beachheads

▪  Diperlukan pengajuan kepada Menpan di tahap awal untuk mengakomodasi perubahan dalam struktur organisasi demi mendukung shared service center

RAHASIA

180

PERBENDAHARAAN

4 Meningkatkan proses pengelolaan likuiditas yang bersifat end-to-end Tujuan:

Memfasilitasi koordinasi antara seluruh stakeholder terkait guna mencapai pengelolaan kas negara yang optimal

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

Rapat CPIN ▪  2014 – 95% akurasi data CPIN (total arus kas dua mingguan) ▪  2014 – 95% rata-rata kehadiran ▪  2015 – 95% data disampaikan sebelum rapat CPIN Daily cash call ▪  2014 – 100% daily cash call berlangsung ▪  2014 – 100% kehadiran oleh CMO, DMO, BI

▪ 

▪ 

Terdapat keterbatasan tautan antara penerbitan utang dan saldo kas dengan dua perencanaan kas secara paralel mendorong mekanisme pasar berbeda yang mengakibatkan kelebihan saldo kas CPIN dibentuk untuk mengonsolidasikan prakiraan kas, namun komitmen rendah para anggotanya menjadikan pengumpulan data berkualitas rendah Komite ALM baru terbentuk untuk mentautkan penerbitan utang dengan saldo kas, namun masih belum memiliki peluang untuk lebih difokuskan pada beberapa masalah paling penting yang ada

Faktor keberhasilan

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Komitmen dari para pimpinan Kemenkeu untuk mendukung rapat CPIN dan ALM Pengembangan platform IT untuk pembagian data Kepatuhan mengikuti mekanisme koordinasi yang terjadwal Tim analisis khusus berkualitas tinggi Koordinasi dengan BI tentang penerbitan SPN dan proses likuiditas lainnya

▪ 

Proses komite ALM yang diperkuat di setiap level, termasuk frekuensi & hasil pertemuan untuk setiap tingkat (tingkat teknikal/E-3, deputi/E-2, komite/E1) Proses pengelolaan likuiditas terintegrasi antara pengelolaan kas dan utang dengan satu rencana kas untuk mendorong keputusan pembiayaan, investasi dan mekanisme pasar lainnya, melalui mekanisme koordinasi berikut: –  Memperkuat proses CPIN –  Berbagi data melalui IT –  Daily cash call antara CMO dan DMO untuk mentautkan perencanaan utang dan kas ebih lanjut

Ringkasan tindakan yang diajukan

1.  Meningkatkan kapabilitas SDM di Dit. PKN dan kontributor CPIN (DJP, DJA, DJBC, DJPU, DJKN, DJPK) 2.  Memperbaiki CPIN a)  Mengembangkan sebuah kebijakan yang menguraikan proses CPIN baru dan mendaftarkan anggota CPIN b)  Mengembangkan SOP untuk menguraikan proses-proses sangat terinci serta mekanisme kepatuhan lainnya c)  Mengajukan perubahan terhadap deskripsi pekerjaan anggota CPIN termasuk kaitannya dengan IKU d)  Mengajukan anggaran lebih untuk rapat CPIN yang lebih sering 3.  Meningkatkan fleksibilitas penerbitan T-bills/SPN jangka pendek untuk memperlancar perencanaan kas a)  Mengajukan perubahan terhadap proses bisnis untuk memungkinkan T-bill dalam 30 hari b)  Sosialisasi ke Primary Dealers dan Bank Indonesia Struktur tata kelola 4.  Merinci proses-proses ALM a)  Mengembangkan kebijakan menguraikan struktur komite dan rapat ALM untuk likuiditas dengan sangat terinci b)  Mengembangkan suatu agenda rapat ALM termasuk jenis input seperti apa dan kebutuhan apa yang Champion : Direktur Pengelolaan Kas dibutuhkan, dan pemisahan yang jelas selama CPIN dan ALM Negara 5.  Mengembangkan koordinasi harian antara CMO-DMO-BI a)  Mengembangkan kebijakan dan SOP untuk menguraikan daily cash call 6.  Mengembangkan berbagi data CPIN melalui pemanfaatan TI Owner : Subdit Perencaaan dan a)  Memberikan akses kepada stakeholder yang berbeda-beda ke CPIN Pengendalian Kas b)  Menampilkan data IT ALM pada interface CPIN (DJPB) dan Subdit c)  Mengembangkan mekanisme untuk mengetahui, mengukur dan melaporkan akurasi data yang diserahkan Portofolio dan Risiko oleh anggota ke Eselon 1 Utang (DJPU) 7.  Pengintegrasian ALM CPIN/IT ke dalam SPAN a)  Mengembangkan modul tambahan dalam SPAN yang menjadi rumah bagi historis transaksi, penyerahan prakiraan CPIN, IT ALM bermodel data prakiraan Anggota Outcome utama 2014 ▪  Proses CPIN dan ALM baru dan diperbaiki ▪  Cash call harian CMO-DMO-BI berjalan ▪  Penerbitan pertama T-bills 30 hari (sebagaimana dibutuhkan) 2015 ▪  Portal internet menunjukkan CPIN dan IT ALM 2019 ▪  IT ALM dan CPIN terintegrasi dalam SPAN

1. Kasi Penyusunan Strategi Pengelolaan Kas dan Penyediaan Dana 2. Kasi Perencanaan Kas 3. Kepala Sub Direktorat Analisis Keuangan dan Pasar SUN

RAHASIA

181

PERBENDAHARAAN

4 Meningkatkan proses pengelolaan likuiditas yang bersifat end-to-end - perubahan pada model operasional Keadaan saat ini

End state dari proses bisnis (2025)

▪  Terdapat keterbatasan tautan antara

▪  Proses komite ALM yang diperkuat di

▪ 

▪ 

penerbitan utang dan saldo kas dengan dua perencanaan kas secara paralel mendorong mekanisme pasar berbeda yang mengakibatkan kelebihan saldo kas CPIN dibentuk untuk mengonsolidasikan prakiraan kas, namun komitmen rendah para anggotanya menjadikan pengumpulan data berkualitas rendah Komite ALM baru terbentuk untuk mentautkan penerbitan utang dengan saldo kas, namun masih belum memiliki peluang untuk lebih difokuskan pada beberapa masalah paling penting yang ada

▪ 

setiap level, termasuk frekuensi & hasil pertemuan untuk setiap tingkat (tingkat teknikal/E-3, deputi/E-2, komite/E1) Proses pengelolaan likuiditas terintegrasi antara pengelolaan kas dan utang dengan satu rencana kas untuk mendorong keputusan pembiayaan, investasi dan mekanisme pasar lainnya, melalui mekanisme koordinasi berikut: –  Memperkuat proses CPIN –  Berbagi data melalui IT –  Daily cash call antara CMO dan DMO untuk mentautkan perencanaan utang dan kas ebih lanjut

RAHASIA

182

PERBENDAHARAAN

4 Meningkatkan proses pengelolaan likuiditas yang bersifat end-to-end – rencana kerja 2013 Tindakan

Q1

2014 Q2

Q3

Q4

Q1

2015 Q2

Q3

Q4

Q1

2016 Q2

Q3

Q4

Q1

2017 Q2

Q3

Q4

Q1

2018 Q2

Q3

Q4

Q1

2019 Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Meningkatkan kapabilitas SDM di Dit. PKN dan kontributor CPIN Memperbaiki CPIN

▪ 

Mengembangkan sebuah kebijakan yang menguraikan proses CPIN baru dan mendaftarkan anggota CPIN

▪ 

Mengembangkan SOP untuk menguraikan proses-proses dengan sangat terinci serta mekanisme kepatuhan lainnya

▪ 

Mengajukan perubahan terhadap deskripsi pekerjaan anggota CPIN termasuk kaitannya dengan anggota IKU terhadap kualitas data prakiraa yang diserahkan dan tingkat partisipasi dalam rapat CPIN

▪ 

Mengajukan anggaran lebih untuk rapat CPIN yang lebih sering

Meningkatkan fleksibilitas dalam penerbitan T-bills/SPN jangka pendek untuk memperlancar perencanaan kas

▪ 

Mengajukan perubahan terhadap proses bisnis untuk memungkinkan T-bill dalam 30 hari

▪ 

Sosialisasi ke Primary Dealers dan Bank Indonesia

Merinci proses-proses ALM

▪ 

Mengembangkan sebuah kebijakan yang menguraikan struktur komite serta agenda dan frekuensi rapat ALM dengan sangat terinci

▪ 

Mengembangkan suatu agenda rapat ALM termasuk jenis input seperti apa dan kebutuhan apa yang dibutuhkan, dan pemisahan yang jelas selama CPIN dan ALM

Mengembangkan koordinasi harian antara CMO-DMO-BI

▪ 

Mengembangkan kebijakan dan SOP untuk menguraikan daily cash call yang dilakukan oleh CMO dan dihadiri oleh DMO dan BI

Mengembangkan berbagi data CPIN melalui pemanfaatan TI

▪  ▪  ▪ 

Memberikan akses kepada berbagai stakeholder ke CPIN Menampilkan data IT ALM pada interface CPIN Mengembangkan mekanisme untuk mengetahui, mengukur dan melaporkan akurasi data yang diserahkan oleh anggota ke Eselon 1

Pengintegrasian ALM CPIN/TI ke dalam SPAN

▪ 

Mengembangkan modul tambahan dalam SPAN yang menjadi rumah bagi historis transaksi, penyerahan prakiraan CPIN, IT ALM bermodel data prakiraan

RAHASIA

183

PERBENDAHARAAN

4 Potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Kesulitan melibatkan BI dalam daily cash

▪  Pendekatan bertahap ke BI dan

call

▪  T-bills jangka pendek dapat membawa

penyusunan MOU antara Kemenkeu-BI yang menggariskan berbagai mekanisme koordinasi untuk tujuan pengelolaan likuiditas dan risiko

▪  Koordinasi dengan BI

dampak bagi kondisi moneter

▪  Mekanisme terinci penggunaan T-bills 30 hari untuk memperlancar saldo kas belum dituangkan dalam kebijakan

▪  Mengusulkan kebijakan untuk memandu operasional

RAHASIA

184

PERBENDAHARAAN

5 Meninjau kapabilitas TDR dan memastikan prudensi dalam operasional TDR Tujuan:

Membangun kapabilitas untuk investasi kelebihan saldo kas terkait perencanaan kas dan utang secara keseluruhan, melalui single face ke pasar

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

NA

▪ 

Kelebihan kas saat ini diinvestasikan di Bank Indonesia pada rekening penempatan yang memperoleh 65%* dari BI rate DJPB telah membangun TDR yang akan memungkinkan investasi kas di bank komersial, perdagangan SBN dan melakukan repo/excess repo –  Memiliki kapabilitas terbangun dalam TDR DJPB cukup berisiko, untuk itu dibutuhkan pengkajian menyeluruh mengenai apa saja yang menjadi imperatifnya sebelum setiap kapabilitas dimanfaatkan –  Belum terdapat roadmap resmi yang menggariskan setiap kapabilitas yang akan disediakan

Roadmap TDR meliputi: Penilaian kembali seluruh mekanisme yang memungkinkan, dan kapan masing-masing mekanisme tersebut dapat diterapkan –  Daftar kapabilitas dan imperatif yang dibutuhkan untuk memulai setiap mekanisme –  Panduan operasional Analisis cost benefit investasi di luar Bank Indonesia telah dilakukan secara menyeluruh; BI memperoleh informasi lengkap tentang kegiatan penempatan Perbendaharaan, sehingga Kemenkeu dan BI dapat berkoordinasi mengenai jumlah maksimum investasi yang diizinkan

– 

▪ 

Ringkasan tindakan yang diajukan 1.  Memastikan prudensi penempatan di Bank Indonesia a)  Mengembangkan analisis cost benefit untuk memodelkan jumlah return untuk semua pemerintah melalui model company excess return vs. cost of monetary policy; untuk mencakup skenario yang berbeda (best case, worst case) b)  Berkoordinasi dengan Bank Indonesia terkait volum maksimum penempatan dan jenis penempatan yang diizinkan

Faktor keberhasilan

▪  ▪ 

Koordinasi dengan Bank Indonesia Personil berkapabilitas tinggi

c)  Meresmikan rencana tanggal mulainya penempatan TDR di bankbank komersial


: Direktur Pengelolaan Kas Negara

Owner

: Subdit Perencaaan dan Pengendalian Kas (DJPB) dan Subdit Portofolio dan Risiko Utang (DJPU)

2.  Menyusun roadmap TDR lengkap Outcomes utama 2013 ▪  Melakukan model analisis cost benefit di bank komersial 2014 ▪  Roadmap TDR yang lengkap ▪  Pengajuan bagi DJPU untuk dapat melakukan transaksi SBN 2015 ▪  Pengajuan besaran penempatan TDR di bank-bank komersil

Anggota 1. Kasi Penyusunan Strategi Pengelolaan Kas dan Penyediaan Dana 2. Kasi Perencanaan Kas 3. Kepala Sub Direktorat Analisis Keuangan dan Pasar SUN

RAHASIA

185

PERBENDAHARAAN

5 Meninjau kapabilitas TDR dan memastikan prudensi dalam operasional TDR- perubahan pada model operasional Keadaan saat ini

End state proses bisnis (2025)

▪  Belum ada roadmap TDR yang

▪  Roadmap TDR meliputi: –  Penilaian kembali seluruh mekanisme

menggariskan mekanisme investasi apa yang akan diterapkan dan kapan, serta kapabilitas apa yang dibutuhkan untuk melaksanakannya

▪  Investasi terencana di bank-bank

komersial akan dimulai, tetapi mekanisme koordinasi dengan Bank Indonesia belum dibentuk, dengan konsekuensi yang berisiko

▪ 

yang memungkinkan, dan kapan masing-masing mekanisme tersebut dapat diterapkan –  Daftar kapabilitas dan imperatif yang dibutuhkan untuk memulai setiap mekanisme –  Panduan operasional Analisis cost benefit investasi di luar Bank Indonesia telah dilakukan secara menyeluruh; BI memperoleh informasi lengkap tentang kegiatan penempatan Perbendaharaan, sehingga Kemenkeu dan BI dapat berkoordinasi mengenai jumlah maksimum investasi yang diizinkan

RAHASIA

186

PERBENDAHARAAN

5 Meninjau kapabilitas TDR dan memastikan prudensi dalam operasional TDR – rencana kerja 2013 Tindakan

Q1

2015

2014 Q2

Q3

Q4

Q1 Q2

Q3

Q4

Q1 Q2

Q3

Q4

Memastikan prudensi penempatan di Bank Indonesia

▪ 

Mengembangkan analisis cost benefit untuk memodelkan jumlah return untuk semua pemerintah melalui model company excess return vs. cost of monetary policy; untuk mencakup skenario yang berbeda (best case, worst case)

▪ 

Berkoordinasi dengan Bank Indonesia terkait volum maksimum penempatan dan jenis penempatan yang diizinkan

▪ 

Meresmikan rencana tanggal mulainya penempatan TDR di bank-bank komersial

Menilai kapabilitas TDR secara keseluruhan dan instrumen penahapan yang dapat digunakan

RAHASIA

187

PERBENDAHARAAN

5 Meninjau kapabilitas TDR dan memastikan prudensi dalam operasional TDR – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Terdapat PMK yang telah menggariskan

▪  Usulan untuk melakukan amandemen

kapabilitas TDR yang meliputi perdagangan SBN, repo/reverse repo

pada PMK sebagaimana diperlukan

▪  Memungkinkan terdapatnya audit BPK

▪  Perangkat transisi ke TDR DJPU dan

akibat biaya yang muncul yang mungkin tidak termanfaatkan dalam membangun kapasitas TDR

untuk keperluan lainnya

RAHASIA

188

PERBENDAHARAAN

6 Panduan perencanaan kas dengan target saldo cadangan terdefinisi Tujuan:

Untuk menetapkan saldo cadangan kas baru yang mencakup target saldo kas total sebagai panduan perencanaan kas/utang

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

N/A

Target saldo cadangan RKUN ditetapkan sebesar Rp 2 triliun untuk mengoptimalisasi kepemilikan kas dan memastikan likuiditas pencairan, tanpa target kas secara keseluruhan

Target saldo cadangan kas baru untuk RKUN dan keseluruhan untuk memandu perencanaan kas termasuk penerbitan utang, serta memperhitungkan: –  Toleransi risiko –  Volatilitas arus kas –  Akurasi prakiraan –  Kapasitas dalam penggalangan dana –  Kecepatan dalam penggalangan dana –  Rencana kontinjensi yang ada

Ringkasan tindakan yang diajukan 1.  Menganalisis dan memilih metodologi untuk menetapkan target saldo cadangan 2.  Menghitung target saldo kas yang wajar berdasarkan pola historis dan kebijakan serta asumsi di masa depan 3.  Mengajukan target saldo cadangan baru ke komite ALM dan meresmikannya ke dalam sebuah kebijakan Faktor keberhasilan

▪ 

Keahlian analitis untuk membuat model kas total yang diperlukan

Outcome utama 2014: ▪  Target-target baru ditetapkan 2015: ▪  Persetujuan Target Saldo Kas dan perumusan kebijakan



Owner



RAHASIA

189

PERBENDAHARAAN

6 Panduan perencanaan kas dengan target saldo cadangan terdefinisiperubahan pada model operasional End state dari proses bisnis (2025)

Keadaan saat ini

▪  Target saldo cadangan RKUN

ditetapkan

sebesar Rp 2 triliun untuk mengoptimalisasi kepemilikan kas dan memastikan likuiditas pencairan, tanpa target kas secara keseluruhan

▪  Target saldo cadangan kas baru untuk RKUN dan keseluruhan untuk memandu perencanaan kas termasuk penerbitan utang, serta memperhitungkan: –  Toleransi risiko –  Volatilitas arus kas –  Akurasi prakiraan –  Kapasitas dalam penggalangan dana –  Kecepatan dalam penggalangan dana –  Rencana kontinjensi yang ada

RAHASIA

190

PERBENDAHARAAN

6 Panduan perencanaan kas dengan target saldo cadangan terdefinisi – rencana kerja Tindakan

2014 Q2 Q1

Q3

Q4

2015 Q1 Q2

Q3

Q4

Menganalisis dan memilih metodologi untuk menetapkan target saldo cadangan

Menghitung target saldo kas yang wajar berdasarkan pola historis dan kebijakan serta asumsi di masa depan

Mengajukan target saldo cadangan baru ke fungsi ALM dan meresmikannya ke dalam sebuah kebijakan

RAHASIA

191

PERBENDAHARAAN

6 Panduan perencanaan kas dengan target saldo cadangan terdefinisi potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Kebijakan-kebijakan yang ada saat ini

▪  Membuat proposal untuk merevisi target

menetapkan target cadangan sebesar Rp 2 Triliun untuk kas dalam Rp dan US$ 1 Juta untuk mata uang asing

yang sudah ditetapkan dan mendefisikan sebuah target keseluruhan

RAHASIA

192

PERBENDAHARAAN

7 Memperbaiki prakiraan belanja dari para satker Tujuan :

Untuk memperbaiki prakiraan belanja dari satker

Later belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

2014 : §  100% para satker besar dilibatkan §  95% data prakiraan mingguan dikirim secara rutin oleh para satker besar §  90% keakurasian data prakiraan mingguan

Prakiraan yang tidak optimal atas kas untuk kebutuhan belanja disebabkan oleh rendahnya kepatuhan satker dalam mengirim prakiraan belanja, dan pengeluaran yang bersifat ad hoc

▪  ▪  ▪  ▪ 

Faktor keberhasilan

▪  ▪  ▪ 

Peluncuran SPAN / SAKTI untuk memastikan komitmen pengiriman data Menghubungkan SAKTI dengan AFS Program edukasi kepada para satker besar

Hanya satker besar yang dapat mengirim data prakiraan melalui AFS1 yang sudah ditingkatkan Kepatuhan 100% dari satker-satker utama dalam mengirim hasil prakiraan berkualitas tinggi; memperbaharui prakiraan saat ketentuan pembayaran berubah Kepatuhan dan akurasi dipantau DJPB dan dilaporkan ke tiap K/ L; ada potensi untuk memperkenalkan sistem penghargaan untuk satker dengan kinerja terbaik Kebutuhan pencairan utama yang lebih dapat diperkirakan dari informasi komitmen lanjutan AFS diintegrasikan ke SAKTI untuk menghindari interface ganda untuk para satker


Struktur tata kelola

1.  Memperkenalkan AFS baru 2.  Memastikan pengiriman data prakiraan yang tepat waktu dari para satker besar sebelum tanggal pembayaran berdasarkan jumlah surat perntah membayar 3.  Memantau kepatuhan dan keakuratan para satker dalam mengirim data dan melaporkannya dalam format score card 4.  Menghubungkann SAKTI ke AFS saat SAKTI sudah berfungsi dengan resmi

Champion


Owner


Outcome utama 2014: ▪  AFS baru diluncurkan ▪  100% para satker besar mengirim data belanja ▪  Pemantauan kinerja untuk hasil prakiraan para satker dimulai pada tahun 2016 (dalam pembahasan) 2015: ▪  Diperkenalkannya AFS baru kepada satker 2016 (TBD): ▪  AFS ditautkan ke SAKTI

1 AFS singkatan dari Aplikasi Forecasting Satker (Satker Forecasting Application)

Anggota 1. Kasi Penyusunan Strategi Pengelolaan Kas dan Penyediaan Dana 2. Kasi Perencanaan Kas 3. Kepala Sub Direktorat Analisis Keuangan dan Pasar SUN 4. Kepala Sub Direktorat Transformasi Proses Bisnis Internal dan Organisasi

RAHASIA

193

PERBENDAHARAAN

7 Memperbaiki prakiraan belanja dari para satker- perubahan pada model operasional Keadaan saat ini

End state dari proses bisnis (2025)

▪  Semua satker diwajibkan mengirim data

▪  Hanya satker besar yang dapat mengirim

prakiraan dengan menggunakan AFS

▪  Kepatuhan para satker rendah dalam mengirim prakiraan belanja

▪ 

▪  Data prakiraan yang dikirim memiliki tingkat akurasi yang rendah

▪  Banyak belanja yang bersifat ad hoc ▪  Sakter mengisi data secara terpisah

▪ 

masing-masing ke aplikasi AFS dan SPM

▪  ▪ 

1 AFS stands for Aplikasi Forecasting Satker (Satker Forecasting Application)

data prakiraan melalui AFS1 yang sudah ditingkatkan Kepatuhan 100% dari satker-satker utama dalam mengirim hasil prakiraan berkualitas tinggi; memperbaharui prakiraan saat ketentuan pembayaran berubah Kepatuhan dan akurasi dipantau DJPB dan dilaporkan ke tiap K/L; ada potensi untuk memperkenalkan sistem penghargaan untuk satker dengan kinerja terbaik Kebutuhan pencairan utama yang lebih dapat diperkirakan dari informasi komitmen lanjutan AFS diintegrasikan ke SAKTI untuk menghindari interface ganda untuk para satker

RAHASIA

194

PERBENDAHARAAN

7 Memperbaiki prakiraan belanja dari para satker - rencana kerja 2014 Tindakan

Q1

2015 Q2

Q3

Q4

Q1

2016 Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Memperkenalkan AFS baru

Memastikan pengiriman data prakiraan yang tepat waktu dari para satker besar sebelum tanggal pembayaran berdasarkan jumlah surat perntah membayar

Memantau kepatuhan dan keakuratan para satker dalam mengirim data dan melaporkannya dalam format score card

Menghubungkan SAKTI ke AFS saat SAKTI sudah berfungsi dengan resmi

AFS singkatan dari Aplikasi Forecasting Satker (Satker Forecasting Application)

RAHASIA

195

PERBENDAHARAAN

7 Memperbaiki prakiraan belanja dari para satker- potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  N/A

▪  N/A

RAHASIA

196

PERBENDAHARAAN

8 Mempererat koordinasi pengelolaan likuiditas dengan Bank Indonesia Tujuan :

Untuk mempererat koordinasi antara fungsi pengelolaan kas dan Bank Indonesia

Latar Belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪  ▪ 

N/A

▪ 

▪ 

Selama ini, koordinasi dengan Bank Indonesia hanya bersifat ad-hoc Bank Indonesia tidak mendapat informasi menyeluruh tentang prakiraan pencairan/penerimaan dari Perbendaharaan Karena kini Perbendaharaan mengizinkan TDR untuk menempatkan kelebihan kas ke bank umum, koordinasi dengan Bank Indonesia menjadi lebih penting agar kegiatan Perbendaharaan tidak berdampak negatif terhadap operasi moneter

Daily cash call antara CMO-DMO-BI Pertukaran data prakiraan antara CMO dan BI termasuk data CPIN

Ringkasan tindakan yang diajukan 1.  Mengembangkan MOU dengan BI untuk menyertakan mereka dalam Daily cash call dan memfasilitasi pertukaran data 2.  Koordinasi dengan ketentuan dan volum penempatan di bank umum Bank Indonesia berdasarkan TDR 3.  Mengembangkan mekanisme koordinasi dengan BI untuk perdagangan valas 4.  Fasilitasi pertukaran data CPIN dengan BI 5.  Pertukaran prakiraan data kas harian dengan BI

Faktor keberhasilan

Outcome utama

▪ 

2014: ▪  MOU dengan BI mengenai mekanisme koordinasi ▪  Pertukaran data CPIN dan data prakiraan kas ▪  Pertukaran data likuiditas pasar oleh BI 2015 ▪  Perizinan penempatan kas di bank umum tanpa mengganggu kebijakan moneter ▪  Perizinan perdagangan valas Kemenkeu tanpa mengganggu penyimpanan valas serta kebijakan moneter BI secara keseluruhan

MOU yang berhasil ditandatangani dengan Bank Sentral



Owner



RAHASIA

197

PERBENDAHARAAN

8 Mempererat koordinasi pengelolaan likuiditas dengan Bank Indonesia perubahan pada model operasional Keadaan saat ini

End-state dari proses bisnis (2025)

▪  Koordinasi dengan Bank Sentral hanya

▪  Daily cash call antara CMO-DMO-BI

bersifat ad-hoc

▪  Bank Sentral tidak mendapat informasi menyeluruh tentang prakiraan pencairan/ penerimaan dari Perbendaharaan

▪  Pertukaran data prakiraan antara CMO dan BI termasuk data CPIN

▪  Pertukaran data tentang situasi moneter di pasar dari BI dalam memungkinkan penempatan kas di bank umum tanpa mengganggu kebijakan moneter

RAHASIA

198

PERBENDAHARAAN

8 Pererat koordinasi pengelolaan likuiditas dengan Bank Indonesia – rencana kerja 2013

Tindakan

2014 2015 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mengembangkan MOU dengan BI untuk menyertakan mereka dalam pertemuan kas harian dan fasilitasi pertukaran data Koordinasi dengan ketentuan dan volume penempatan di bank umum Bank Indonesia berdasarkan TDR

Mengembangkan mekanisme koordinasi dengan BI untuk perdagangan valas Fasilitasi pertukaran data CPIN dengan BI Pertukaran prakiraan data kas harian dengan BI

RAHASIA

199

PERBENDAHARAAN

8 Pererat koordinasi pengelolaan likuiditas dengan Bank Indonesia potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Kesulitan untuk melakukan MOU dengan

▪  Pejabat dengan kedudukan yang lebih

BI karena masalah-masalah yang masih tertunda

tinggi melakukan pendekatan ke Bank Indonesia, dan memasukkan isu koordinasi ke dalam sebuah MOU yang terpisah jika diperlukan

RAHASIA

200

PERBENDAHARAAN

9 Memperluas jangkauan TSA Tujuan :

Memperluas jangkauan TSA untuk mencakup rekening tidak likuid / kurang ilikuid saat ini

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

N/A

▪ 

TSA tidak mencakup rekening yang kurang likuid dan tidak likuid (mis.: BLU, petty cash, minyak & gas, rekening SAL) Terdapat peluang menggunakan saldi idle pada rekening tersebut untuk memperkecil cost of fund secara keseluruhan

▪ 

Analisis berbagai rekening tidak likuid / kurang likuid serta hambatan hukum dan regulasi menyertakannya dalam TSA Mekanisme untuk secara potensial mencakup uang di rekening yang saat ini belum diintegrasikan pada TSA


Faktor keberhasilan

▪  ▪  ▪ 

Keahlian analisis untuk memodelkan total kas yang diperlukan Sistem perbankan pendukung Regulasi pendukung

1.  Menganalisis probabilitas yang mencakup rekening yang berbeda yang saat ini tidak termuat dalam TSA, mencakup hambatan dan kemudahan penyertaan dalam hukum dan peraturan 2.  Mengembangkan mekanisme untuk dapat memperluas ke dalam beberapa rekening tertentu 3.  Mengajukan perubahan kebijakan untuk memasukkan beberapa rekening dalam TSA Outcome utama 2014: ▪  Analisis potensi perluasan TSA 2015: ▪  Usulan regulasi untuk memasukkan rekening ke TSA 2017: ▪  Implementasi rekomendasi; memasukkan rekening baru ke TSA



Owner



RAHASIA

201

PERBENDAHARAAN

9 Memperluas jangkauan TSA-perubahan pada model operasional Keadaan saat ini

End state proses bisnis (2025)

▪  TSA tidak mencakup beberapa rekening

▪  TSA yang lebih luas yang mencakup

yang kurang likuid dan tidak likuid (mis.: BLU, petty cash, minyak & gas, rekening SAL)

rekening-rekening yang saat ini belum termasuk, sehingga memungkinkan saldo kas lebih rendah secara keseluruhan

RAHASIA

202

PERBENDAHARAAN

9 Memperluas jangkauan TSA – rencana kerja 2015 Tindakan

2016

2017

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Menganalisis probabilitas yang mencakup rekening yang berbeda yang saat ini tidak termuat dalam TSA, mencakup hambatan dan kemudahan penyertaan dalam hukum dan peraturan

Mengembangkan mekanisme untuk dapat memperluas ke dalam beberapa rekening tertentu

Mengajukan perubahan kebijakan untuk memasukkan beberapa rekening dalam TSA

RAHASIA

203

PERBENDAHARAAN

9 Memperluas jangkauan TSA - potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Secara hukum dilarang untuk melakukan

▪  Analisis yang mencakup analisis

tapping sejumlah rekening tidak likuid / kurang likuid

kemudahan implementasi vs. dampak potensial (besaran rekening kas)

▪  Memungkinkan mengusulkan perubahan dalam peraturan

RAHASIA

204

PERBENDAHARAAN

10 Menetapkan strategi dan pedoman pengelolaan valuta asing jangka pendek untuk pengelolaan likuiditas Tujuan :

Agar perdagangan valas memiliki pedoman strategi dan kebijakan serta koordinasi yang jelas dengan Bank Indonesia

Latar Belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪  ▪ 

N/A

▪  ▪  ▪ 

Terbatasnya strategi valas dan penggunaan instrumen hedging valas Tidak ada pedoman pengelolaan valas yang terurai jelas Perdagangan valas hanya dilakukan secara ad-hoc berdasarkan persepsi kebutuhan kas Perdagangan valas dilakukan terhadap BI dengan suku bunga yang rendah dan mekanisme terbatas untuk pertukaran valas satu dengan lainnya

▪ 

▪ 

Strategi valas yang terurai jelas Pedoman pengelolaan valas yang jelas, termasuk seperangkat mekanisme valas yang diperbolehkan serta toleransi risiko Koordinasi dengan Bank Indonesia untuk memastikan bahwa perdagangan valas tidak bertentangan dengan kebijakan pengelolaan cadangan devisa –  Informasi dari BI tentang pengelolaan cadangan keseluruhan dan tujuan kebijakan moneter yang dikomunikasikan dengan Kemenkeu Mekanisme perdagangan valas terhadap BI dengan suku bunga yang lebih menarik dan dengan kemampuan untuk menukarkan satu mata uang dengan lainnya

Ringkasan tindakan yang diajukan 1.  Menganalisis strategi dan instrumen berbeda yang bisa digunakan untuk mengelola valas secara aktif 2.  Mengajukan kebijakan pengelolaan valas aktif dan meminta pengesahan komite ALM 3.  Meresmikannya ke dalam peraturan 4.  Mengajukan ke BI agar mengizinkan ketentuan perdagangan valas Kemenkeu yang lebih baik terhadap BI 5.  Koordinasi dengan BI tentang jumlah valas yang diperdagangkan dan arah kebijakan moneter serta strategi cadangan valas keseluruhan



Owner

: Subdit Perencanaan dan Pengendalian Kas (DJPB) dan Subdit Portofolio dan Risiko Utang (DJPU)

Faktor keberhasilan

▪  ▪ 

Strategi dan pedoman valas yang disetujui komite ALM Koordinasi dengan Bank Sentral

Anggota Outcomes utama 2015: ▪  Penerbitan strategi dan pedoman valas

1. Kasi Penyusunan Strategi Pengelolaan Kas dan Penyediaan Dana 2. Kasi Perencanaan Kas 3. Kepala Sub Direktorat Analisis Keuangan dan Pasar SUN

RAHASIA

205

PERBENDAHARAAN

10 Menetapkan strategi dan pedoman pengelolaan valuta asing jangka pendek untuk pengelolaan likuiditas - perubahan pada model operasional Keadaan saat ini

End-state proses bisnis (2025)

▪  Terbatasnya strategi valas dan

▪  Strategi valas yang terurai jelas ▪  Pedoman pengelolaan valas yang jelas,

▪  ▪  ▪ 

penggunaan instrumen hedging valas Tidak ada pedoman pengelolaan valas yang terurai jelas Perdagangan valas hanya dilakukan secara ad-hoc berdasarkan persepsi kebutuhan kas Perdagangan valas dilakukan terhadap BI dengan suku bunga yang rendah dan mekanisme terbatas untuk pertukaran valas satu dengan lainnya

▪ 

▪ 

termasuk seperangkat mekanisme valas yang diperbolehkan serta toleransi risiko Koordinasi dengan Bank Indonesia untuk memastikan bahwa perdagangan valas tidak bertentangan dengan kebijakan pengelolaan cadangan devisa –  Informasi dari BI tentang pengelolaan cadangan keseluruhan dan tujuan kebijakan moneter yang dikomunikasikan dengan Kemenkeu Mekanisme perdagangan valas terhadap BI dengan suku bunga yang lebih menarik dan dengan kemampuan untuk menukarkan satu mata uang dengan lainnya

RAHASIA

206

PERBENDAHARAAN

10 Memperluas strategi dan pedoman pengelolaan valuta asing untuk pengelolaan likuiditas – rencana kerja 2014 Tindakan

Q1

2015 Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Menganalisis strategi dan instrumen berbeda yang bisa digunakan untuk mengelola valas secara aktif Mengajukan kebijakan pengelolaan valas aktif dan meminta pengesahan komite ALM Meresmikannya ke dalam peraturan Mengajukan ke BI agar mengizinkan ketentuan perdagangan valas Kemenkeu yang lebih baik terhadap BI Koordinasi dengan BI tentang jumlah valas yang diperdagangkan dan arah kebijakan moneter serta strategi cadangan valas keseluruhan

RAHASIA

207

PERBENDAHARAAN

10 Memperluas strategi dan pedoman pengelolaan valuta asing untuk pengelolaan likuiditas - potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  BI mungkin tidak dapat mengubah

▪  Memahami akar permasalahan dari

mekanismenya dalam menawarkan suku bunga yang menarik untuk Kemenkeu

mekanisme pertukaran valas saat ini

▪  Mengajukan solusi untuk mencapai keuntungan bagi negara secara keseluruhan

RAHASIA

208

PERBENDAHARAAN

11 Pengenalan platform perdagangan elektronik Tujuan:

▪ 

Mengembangkan dan meluncurkan sebuah ETP sebagai pelengkap perdagangan OTC untuk meningkatkan transparansi harga dan meningkatkan likuiditas

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪  ▪  ▪ 

▪ 

Des 2017 – 100% perdagangan PD untuk 1 seri benchmark pada platform

▪ 

Des 2018 – 100% perdagangan PD untuk 2 seri benchmark on-the-run pada platform

▪ 

Des 2019 – Seluruh perdagangan PD untuk banyak seri benchmark berada pada platform ETP

▪ 

▪ 

Pasar obligasi Indonesia saat ini menggunakan sistem OTC manual untuk perdagangan obligasi Negara lain seperti Malaysia Thailand, AS dan hampir seluruh negara UE memiliki ETP yang beroperasi dengan pasar OTC sedangkan India dan Vietnam sedang dalam proses peluncuran ETP Sebuah platform perdagangan elektronik akan membantu untuk

– 

Menghilangkan ketidakefisienan sistem OTC manual

–  – 

Meningkatkan transparasi harga

Transparansi harga penawaran Pelaporan dan analisis data Infrastruktur trading


▪  ▪  ▪ 

Menyampaikan kajian DJPU kepada Tim Pengembangan Pasar Surat Utang, OJK Melakukan koordinasi intensif dengan anggota, Tim Pengembangan Pasar Surat Utang OJK, Sub Tim Pengembangan ETP Berkontribusi dalam penyusunan regulasi ETP yang disusun oleh OJK

Meningkatkan likuiditas

Faktor keberhasilan

▪  ▪  ▪ 

Kolaborasi efektif dengan Bursa Efek Indonesia untuk menciptakan, mendukung dan menjalankan ETP Persetujuan OJK untuk ETP Dukungan dari dealer utama dan partisipan pasar lainnya

Outcome utama

▪  ▪  ▪ 

Des 2015 – Persetujuan rancangan final Des 2015 – Memperoleh persetujuan OJK Des 2016 – Meluncurkan E-trading platform

Struktur tata kelola Champion inisiatif

Unit Ditjen

▪ 

DJPU

DJPU

Pemilik inisiatif

Unit Ditjen

▪ 

DJPU

Direktur SUN

Tim

Unit Ditjen

▪ 

PPSUN – Dit. SUN

DJPU

▪ 

PSUNEK - Dit. SUN

DJPU

RAHASIA

209

PERBENDAHARAAN

11 Pengenalan platform perdagangan elektronik –perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪  Kurangnya

▪  Transparansi harga real time mengarah

transparansi dalam harga penawaran (mis. bid-ask spreads, perusahaan vs. indikatif) lintas dealer

▪  Data

dan visibilitas yang terbatas atas informasi perdagangan (mis. counterparties, harga yang diterima, kepastian harga dll)

kepada volume perdagangan yang lebih tinggi per investor

▪  Informasi

▪  ▪  Perdagangan ▪ 

OTC dilakukan secara besar-besaran antara dealer utama Investor tidak memiliki akses langsung ke pasar saham pemerintah

perdagangan dicatat secara elektronik dan dan dapat dimanfaatkan oleh DJPU untuk pelaporan / analisis dan dapat juga disediakan bagi pelaku pasar ETP juga membantu mengevaluasi kinerja dealer utama terkait kualitas harga yang ditawarkan

▪  Mengimplementasikan

satu atau suatu kombinasi platform ETP –  Platform “dari penerbit kepada dealer” atau platform “antar-dealer” untuk meningkatkan kegiatan terkait dealer –  Platform “proses langsung” untuk meningkatkan kegiatan investor langsung RAHASIA

210

PERBENDAHARAAN

11 Pengenalan platform perdagangan elektronik – rencana kerja 2014 Tindakan

Mar

2015

2016

May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov

Menyampaikan kajian DJPU kepada Tim Pengembangan Pasar Surat Utang OJK

▪ 

Meminta masukan pelaku pasar terhadap kajian

▪ 

Melakukan study literature

Melakukan koordinasi intensif dengan anggota, Tim Pengembangan Pasar Surat Utang OJK, Sub Tim Pengembangan ETP

▪ 

Melakukan pembahasan dengan anggota tim tentang konsep ETP

▪ 

Menyusun draft konsep ETP

▪ 

Melakukan koordinasi dengan stakeholder terkait

Berkontribusi dalam penyusunan regulasi ETP yang disusun oleh OJK

▪ 

Koordinasi dengan OJK dalam rangka penyusunan regulasi ETP

Memperoleh persetujuan OJK untuk e-trading platform Peluncuran secara resmi ETP

RAHASIA

211

PERBENDAHARAAN

11 Pengenalan platform perdagangan elektronik – potensi risiko peraturan dan hukum Resiko

Mitigasi

A OJK mungkin tidak akan menyetujui ETP

▪  Konsultasi reguler mengenai desain ETP dengan OJK

B PD mungkin tidak akan terbuka pada ETP

▪  Perubahan regulasi untuk memastikan ETP akan digunakan

▪  Berkonsultasi secara reguler dengan PD mengenai pengunaan ETP

RAHASIA

212

PERBENDAHARAAN

12 Meluncurkan sistem baru primary dealer ▪ 

Tujuan:

Mengembangkan dan meresmikan sistem primary dealer yang disempurnakan yang di benchmark dengan standar global dan disesuaikan dengan kebutuhan lokal

Latar belakang

Koordinasi yang erat dengan partisipan BSF dan biro hukum

Dampak dan IKU

▪ 

Sistem Primary Dealer (PD) telah diluncurkan di 2008

▪ 

▪ 

▪ 

Kerangka kerja PD yang ada saat ini tidak memiliki kewajiban dan insentif yang mengoptimalkan kinerja primary dealer di pasar sekunder

Jumlah dan campuran PD untuk membantu memenuhi target penerbitan dan menciptakan kondisi pasar

▪ 

Kewajiban khusus dan keistimewaan untuk meningkatkan kapabilitas dan meningkatkan kinerja PD

▪ 

Kerangka kerja evaluasi kinerja yang Transparan dan efektif

▪ 

Perubahan kerangka kerja PD akan membantu meningkatkan likuiditas dan pembangunan pasar melalui

–  – 

N/A

Meningkatkan kinerja PD Mendiversifikasi basis investor


▪ 

Melakukan evaluasi terhadap PMK tentang Dealer Utama

▪  Faktor keberhasilan

▪  ▪ 

Kerjasama dan kemauan primary dealers berpartisipasi menggunakan sistem PD baru Anggaran untuk insentif finansial jika hal ini akan tercakup

Menyusun kerangka kerja PD’s baru dengan tanggung jawab dan insentif yang direvisi


(dalam hal diperlukan)

▪ 

Implementasi kerangka kerja PD’s baru

Outcomes utama

▪ 

Des 2016 – Menyelesaikan studi benchmark terkait praktik PD

▪ 

Des 2017 – Kerangka kerja PD baru diimplementasikan

Inisiatif champion

▪ 

DJPU

Pemilik inisiatif

▪ 

Direktur SUN

Tim

Unit Ditjen DJPU Unit Ditjen DJPU Unit Ditjen

▪ 

PPSUN – Dit. SUN

DJPU

▪ 

PSUNEK - Dit. SUN

DJPU

▪ 

AKPSUN - Dit. SUN

DJPU

RAHASIA

213

PERBENDAHARAAN

12 Meluncurkan sistem baru primary dealer – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪ 

Tidak terdapat pendekatan sistematis untuk menetapkan jumlah PD; saat ini terdapat 19 PD

▪ 

Jumlah PD secara sistematis ditentukan berdasarkan pada parameter seperti karakteristik utang (mis. besar penerbitan, instrumen, dll) dan kapabilitas PD (mis. menjangkau pengguna jasa, kekuatan finansial, keahlian produk)

▪ 

Sistem PD yang homogen (mis. semua dealer memiliki tanggung jawab yang sama) dengan kriteria terbatas untuk pemilihan PD

▪ 

Sistem pengklasifikasian PD secara parsial berdasarkan pada kajian kemampuan unik PD dengan kumpulan kewajiban minimum dan kewajiban spesifik / insentif untuk PD tertentu

▪ 

Kewajiban PD yang terbatas dengan hanya 2% target volume ditentukan untuk pasar primer dan sekunder

▪ 

Kewajiban khusus

–  Pasar primer (mis. mendiversifikasi distribusi, keberhasilan melakukan penawaran)

–  Pasar sekunder (mis. kualitas dalam melakukan penawaran harga, turnover pasar di semua jatuh tempo)

–  Penasihatan (mis. kegiatan pasar sekunder, feedback investor )

▪ 

Tidak terdapat insentif eksplisit untuk PD di luar dari akses istimewa ke pasar dan informasi DMO

▪ 

Sebuah Securities Lending Facility (SLF) sedang dipertimbangkan dalam kerangka kerja PD baru untuk diluncurkan di Q3/Q4 2013

▪ 

Tidak terdapat pendekatan sistematis untuk mengevaluasi kinerja PD; hal ini sedang direvisi dalam kerangka kerja PD yang baru

▪ 

Insentif yang menarik dapat mencakup insentif finansial

–  Pasar primer (mis. akses ke persetujuan pembelian non kompetitif, waktu ekstra untuk melakukan penawaran, league tables) (mis. SLF, hak untuk pengumpulan obligasi, akses jalur eksklusif untuk meminjam dari Bank Indonesia)

–  Pasar sekunder

▪ 

Kerangka kerja evaluasi sistematis terdiri dari sebuah campuran kriteria kinerja yang kuantitatif (mis. market share, keberhasilan melakukan penawaran, transparansi penawaran harga) dan kualitatif (mis. saran, kepuasan investor)

RAHASIA

214

PERBENDAHARAAN

12 Meluncurkan sistem baru primary dealer – rencana kerja 2016 Tindakan

Jan

2017 Mar

May

Jul

Sep

Nov

Jan

Mar

May

Jul

Sep

Nov

Melakukan evaluasi terhadap PMK tentang Dealer Utama

▪ 

Evaluasi terhadap aturan mengenai evaluasi kinerja dealer utama

▪ 

Evaluasi terhadap aturan mengenai kewajiban dan hak dealer utama

Menyusun kerangka kerja PD's baru dengan tanggung jawab dan insentif yang direvisi (dalam hal diperlukan)

▪ 

Menyusun draft revisi PMK tentang dealer utama

▪ 

Koordinasi dengan stakeholder terkait

Implementasi kerangka kerja PD’s baru

RAHASIA

215

PERBENDAHARAAN

12 Meluncurkan sistem baru primary dealer – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

A PD tidak sepenuhnya menyesuaikan diri dengan perubahan

▪  Menjaga komunikasi dengan PD ▪  Memastikan kerangka kerja baru

sesuai

dengan ketertarikan PD B Mengajukan priviliges dan kewajiban mungkin tidak akan efektif dalam mendorong perilaku PD sesuai dengan yang diharapkan

▪  Melakukan studi banding ▪  Menerapkan komunikasi

feedback yang aktif dengan pelaku pasar, PD dan regulator

RAHASIA

216

PERBENDAHARAAN

13 Meningkatkan kerangka kerja stabilisasi obligasi secara berkelanjutan Tujuan:

▪  ▪ 

Membangun kepercayaan diri bahwa pasar domestik dapat bertahan terhadap guncangan pasar; Menciptakan mekanisme untuk mendukung pasar ketika terjadi guncangan

Latar belakang

Prinsip desain utama

Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

▪  ▪ 

Penarikan arus modal dalam jumlah besar dapat menyebabkan destabilisasi pasar surat berharga negara dan keseluruhan pasar utang 30% kepemilikan asing dalam obligasi menunjukkan risiko terhadap stabilitas pasar Perlu memastikan terdapat kerangka kerja yang bereaksi jika terjadi destabilisasi pasar obligasi

▪  ▪ 

Mengkaji kerangka kerja saat ini untuk memastikan bahwa kerangka tersebut dapat paling bertahan terhadap guncangan Memastikan partisipan mengetahui peran mereka dan siap bertindak Berpotensi membuat dana stabilisasi obligasi

N/A


▪ 

▪  ▪  ▪ 

Melakukan pengujian atas kelayakan penerapan Bonds Stabilization Funds di Indonesia dari sisi penganggaran, kegunaan, akuntansi dan ketentuan yang berlaku Melakukan kajian untuk potensi perluasan institusi partisipan yang terlibat dalam Bonds Stabilization Framework Melakukan simulasi BSF dengan seluruh partisipan Menganggarkan dan menerapkan Bonds Stabilization Funds (Jika diperlukan)

Faktor keberhasilan

Outcomes utama

▪ 

▪ 

Daftar partisipasi dan petunjuk tindakan yang jelas

▪  ▪  ▪ 

Des 2014 – Menentukan perlu membuat dana stabilisasi obligasi Des 2014 – Menentukan daftar potensi partisipan lengkap dalam BSF Desember 2015 – Menyelesaikan MOU dengan partisipan baru Jan 2019 – dana stabilisasi obligasi rampung (jika perlu)

Struktur tata kelola Champion inisiatif

▪ 

DJPU

Pemilik inisiatif

▪ 

Direktur SUN

Tim

Unit Ditjen DJPU Unit Ditjen DJPU Unit Ditjen

▪ 

PPSUN – Dit. SUN

DJPU

▪ 

PSUNEK - Dit. SUN

DJPU

RAHASIA

217

PERBENDAHARAAN

13 Meningkatkan kerangka kerja stabilisasi obligasi secara berkelanjutan – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini

Target state

▪  Terdapat kerangka kerja stabilisasi

▪  Mengumpulkan secara penuh semua

obligasi (BSF) tetapi berpotensi untuk diperluas dengan menyertakan pihak lain (mis., pemerintah daerah)

▪  Simulasi tahunan dilaksanakan untuk memastikan semua partisipan mengetahui perannya dan dapat bertindak cepat

▪  N/A

partisipan potensial dalam BSF

▪  Simulasi tahunan dilaksanakan untuk memastikan semua partisipan mengetahui perannya dan dapat bertindak cepat

▪  Berpotensi membentuk sebuah dana stabilisasi obligasi

RAHASIA

218

PERBENDAHARAAN

13 Meningkatkan kerangka kerja stabilisasi obligasi secara berkelanjutan – rencana kerja 2014 Tindakan

2015

2016

2017

2018

2019

Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov

Melakukan pengujian atas kelayakan penerapan Bonds Stabilization Funds di Indonesia dari sisi penganggaran, kegunaan, akuntansi dan ketentuan yang berlaku

▪ 

Melakukan koordinasi dengan unit terkait untuk implementasi penyediaan Bonds Stabilization Funds

Melakukan kajian untuk potensi perluasan institusi partisipan yang terlibat dalam Bonds Stabilization Framework

▪ 

Mengidentifikasi caloncalon partisipan BSF

▪ 

Melakukan koordinasi dengan calon-calon partisipan BSF yang telah diidentifikasi

Melakukan simulasi BSF dengan seluruh partisipan Menganggarkan dan menerapkan Bonds Stabilization Funds (Jika diperlukan)

▪ 

Melaksanakan studi banding

RAHASIA

219

PERBENDAHARAAN

13 Meningkatkan kerangka kerja stabilisasi obligasi secara berkelanjutanpotensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

A Berpotensi terjadinya benturan peraturan untuk partisipasi BSF yang dapat menghambat partisipasi penuh mereka

▪  Koordinasi yang erat dengan partisipan BSF dan biro hukum

RAHASIA

220

PERBENDAHARAAN

14 Pengelolaan utang: Konsolidasi benchmark surat berharga negara domestik Tujuan:

▪ 

Meningkatkan likuiditas surat berharga negara dengan mengkonsolidasi utang dalam beberapa seri on-the-run

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪  ▪ 

Mengurangi pengenalan seri baru

▪ 

Menciptakan program yang secara sistematis melakukan buyback atau menukar obligasi off-therun menjadi on-the-run

Pada 2019, obligasi on-the-run ditargetkan minimal 25% dari total obligasi mata uang lokal yang dapat diperdagangkan

▪ 

Pada 2025, setiap seri on-the-run memiliki USD 5010 miliar dalam ukuran penerbitannya

▪ 

Saat ini Indonesia memiliki 40 obligasi outstanding dalam negeri mata uang lokal (5 benchmark obligasi) dengan ukuran penerbitan terbesar USD 4,3 miliar, dibandingkan dengan Swedia yang memiliki 11 seri benchmark utang, masing-masing dengan besar USD ~10 miliar Konsolidasi obligasi domestik dalam mata uang lokal akan membantu untuk meningkatkan ukuran seri benchmark yang akan meningkatkan likuiditas


▪ 

Mengembangkan sistem atau infrastruktur pendukung transaksi Many to Many Debtswitch

▪  ▪ 

Implementasi Many to Many Debtswitch

Enablers untuk berhasil

▪  ▪ 

▪ 

Keahlian penataan obligasi jika persyaratan obligasi berubah (mis., penghapusan)

▪ 

▪ 

Mengkaji reaksi pasar pada high coupon, konsolidasi, buy-back/ pertukaran

▪  ▪ 

Sistem debt-switch Anggaran buy-back/pertukaran

Koordinasi dengan unit terkait dalam rangka penyiapan panduan penerbitan SBN Menyusun konsep strategi pengelolaan tahunan Mengembangkan sistem atau infrastruktur pendukung transaksi Staple Bonds Implementasi Staple Bonds

Outcome utama

▪  ▪  ▪ 

Des 2014 – Debtswitch many-to-many Des 2014 – Panduan penerbitan surat berharga negara Des 2015 – Defeanse Bonds

Struktur tata kelola Initiative champion

Unit DItjen

▪ 

DJPU

DJPU

Pemilik inisiatif

Unit Ditjen

▪ 

DJPU

Direktur Surat Utang Negara

Tim

Unit Ditjen

▪ 

PPSUN – Dit. SUN

DJPU

▪ 

PSU, PRU & APU – Dit. SPU

DJPU

RAHASIA

221

PERBENDAHARAAN

14 Pengelolaan utang: Konsolidasi benchmark surat berharga negara domestik – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪ 

Persentase obligasi yang bersifat on-the-run saat ini hanya sebesar 16% dari total obligasi domestik dengan mata uang lokal

▪ 

Besar minimal tiap seri obligasi on-the-run adalah USD 10 miliar

▪ 

Berbagai jenis instrumen (mis. variable rate, fixed rate, retail) yang ditargetkan pada segmen pengguna jasa yang serupa

▪ 

Penerbitan dikonsentrasikan pada tipe-tipe instrumen tertentu yang dapat melakukan penetrasi maksimal ke seluruh segmen investor

▪ 

Biasanya DJPU menerbitkan 5 tenor tiap tahunnya tetapi pada tahun 2013 jumlah yang diterbitkan hanya 4 tenor

▪ 

Sasaran penerbitan tiap tahunnya cukup sebanyak 3-4 tenor saja untuk membantu meningkatkan ukuran

▪ 

Jika mungkin, lebih baik membuka seri-seri lama daripada menerbitkan seri-seri baru

▪ 

Siklus obligasi benchmark biasanya antara 1-1,5 tahun

▪ 

Target siklus berdasarkan tenor instrumen (mis. 1 tahun untuk obligasi dengan tenor pendek dan 2 tahun untuk tenor panjang)

▪ 

Tidak ada kebijakan sistematis yang mengatur buyback, switch, atau konversi

▪ 

Memperkenalkan kebijakan sistematis untuk mengatur Buy-back obligasi berdasarkan ketersediaan kas perbendaharaan untuk membantu para investor menyelesaikan surat berharga tidak likuid

–  – 

Bond switches untuk mengurangi risiko refinancing atau meningkatkan likuiditas benchmark utama

– 

Konversi penuh dari obligasi yang bersifat off-the-run menjadi benchmark untuk meningkatkan likuiditas benchmark

▪ 

Pemilihan untuk melakukan switch atau buy-back sifatnya tidak terencana atau bergantung pada keadaan

▪ 

Pemilihan antara switch atau buy-back dilakukan secara sistematis berdasarkan penilaian terhadap kas yang tersedia, waktu pematangan sumber obligasi, dan ukuran obligasi benchmark yang ditargetkan

▪ 

Penetapan harga untuk buy-back berdasarkan lelang dan tanpa menggunakan sistem profit share

▪ 

Jika terdapat manfaat yang bisa diambil dari penetapan harga switch, pemerintah dapat mempertimbangkan untuk memberitahu para investor agar mendorong terjadinya peningkatan tingkat permintaan

▪ 

Tidak ada rencana pembayaran obligasi kembali oleh pemerintah (redemption) yang ditetapkan untuk melakukan buy-back maupun switch

▪ 

Mengembangkan rencana pembayaran obligasi yang komunikasinya dilakukan di muka

RAHASIA

222

PERBENDAHARAAN

14 Pengelolaan utang: Konsolidasi benchmark surat berharga negara domestik – rencana kerja 2014 Tindakan

2015 Mar

May Jul

Sep Nov Jan Mar

2016 May Jul

Sep Nov Jan Mar

May Jul

Sep Nov

Mengembangkan sistem atau infrastruktur pendukung transaksi Many to Many Debtswitch

▪ 

Berkoordinasi dengan BEI, BI untuk penyiapan sistem MOFIDS yang mendukung Many to Many Debtswitch

Implementasi Many to Many Debtswitch

▪ 

Menyusun jadwal rencana Many to Many Debtswitch

▪ 

Melakukan Many To Many Debtswitch

Koordinasi dengan unit terkait dalam rangka penyiapan panduan penerbitan SBN

▪ 

Koordinasi dengan Middle Office DJPU, BI, PD's

Menyusun konsep strategi pengelolaan tahunan

▪ 

Menyusun konsep panduan penerbitan SUN untuk dituangkan dalam strategi pengelolaan utang tahunan

Mengembangkan sistem atau infrastruktur pendukung transaksi Staple Bonds

▪ 

Berkoordinasi dengan BEI, BI dan Dit. EAS untuk penyiapan sistem MOFIDS yang mendukung Staple Bonds

Implementasi Staple Bonds

▪ 

Mempelajari opsi untuk menghapus obligasi

▪ 

Menggunakan defeasement

RAHASIA

223

PERBENDAHARAAN

14 Pengelolaan utang: Konsolidasi benchmark surat berharga negara domestik - potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

A Pasar tidak mau menukarkan / menjual surat utang off-the-run

▪  Meningkatkan komunikasi dengan pasar ▪  Besar anggaran untuk pemberian insentif bagi pemegang obligasi yang menjual kembali obligasi

B Penghapusan belum sepenuhnya dikembangkan

▪  Mengembangkan keahlian dalam ▪ 

melakukan penghapusan Menjalankan komunikasi aktif dengan pelaku pasar

RAHASIA

224

PERBENDAHARAAN

15 Memperkuat Hubungan Investor (IR) Objektif

Melaksanakan strategi IR yang ditargetkan untuk mendiversifikasi basis investor dan untuk berfokus pada investor-investor yang memiliki ketertarikan yang sesuai dengan situasi finansial Indonesia

Latar Belakang


Dampak dan IKU

▪ 

DJPU ) hanya memiliki tim sekitar 5 orang di Front Office untuk surat berharga negara yang fokus pada hubungan investor Tim IR tidak menargetkan secara aktif segmen investor tertentu (contoh. Berdasarkan industri ataupun negara)

▪ 

Pendekatan yang terarah untuk menyaring dan melakukan prioritas terhadap investors

▪ 

▪ 

Cakupan model yang disesuaikan dengan tujuan IR yang berbeda

▪  ▪ 

Menjalin komunikasi dengan investor

Strategi IR yang lebih terarah akan dapat membantu untuk mendiversifikasikan basis investor dan untuk mencapai arus modal yang lebih stabil dan dapat diprediksi

▪ 

▪ 

▪ 


▪ 

▪ 

▪ 

Rincian daftar investor yang sesuai dengan strategi IR (akan ditentukan sebagai bagian dari rencana pelaksanaan inisiatif)

Laporan informasi yang sistematis mengenai investor untuk mendukung tindakan pimpinan Tim khusus IR yang berada dalam Kemenkeu untuk melakukan koordinasi dengan badan lain

Ringkasan dari tindakan yang diajukan

▪  ▪ 

Kemampuan berkomunikasi / hubungan investor di dalam Kemenkeu (mungkin perlu untuk membangun kemampuan internal atau merekrut tenaga eksternal)

Mendukung penyiapan infrastruktur IRU Melaksanakan roadshow/komunikasi dengan calon investor secara reguler.

Struktur tata kelola Inisiatif Champioin

DG unit

▪ 

DJPU

DJPU

Pemilik Inisiatif

DG unit

Anggaran tambahan untuk komunikasi

▪ 

DJPU

–  –  – 

Tim

DG unit

▪ 

PP– Dit. SUN

DJPU

▪ 

Dit. PS, Dit. SPU, Dit. PH, DJPU Setditjen

Road shows Modal Sistem komunikasi (VC)

Koordinasi yang kuat dengan BI dan BKF yang juga melakukan komunikasi dengan investor

Outcome utama

▪ 

Des 2015 – Pembentukan unit IR di DJPU

Dalam diskusi

RAHASIA

225

PERBENDAHARAAN

15 Memperkuat Hubungan Investor (IR) – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪ 

Tidak ada kebijakan yang jelas untuk menentukan dan menargetkan investor prioritas

▪ 

Kebijakan yang sistematis terkait penyaringan, penargetan dan klasifikasi berjenjang atas investor (baik investor yang ada saat ini dan potensial) dengan menyesuaikan objektif IR

▪ 

Pendekatan cakupan homogen melalui gabungan non-deal roadshows, investor calls, dan komunikasi melalui website IR

▪ 

Penyesuaian pendekatan cakupan mulai dari pertemuan 1on1 yang disesuaikan untuk investor prioritas hingga conference calls dengan seluruh investor

▪ 

Standarisasi presentasi investor yang digunakan untuk diskusi dengan semua investor

▪ 

Cerita investasi yang menguraikan alasan dan pembaruan investasi

▪ 

Komunikasi yang disesuaikan untuk segmen investor prioritas berdasarkan kebutuhan dan ciri-ciri utama

▪ 

Laporan investor terperinci bagi pimpinan dengan rincian investor, pembaruan dan intervensi utama yang diperlukan

▪ 

Tidak ada standarisasi laporan internal terkait investor

RAHASIA

226

PERBENDAHARAAN

15 Memperkuat Hubungan Investor (IR) – rencana kerja (1/2) 2015 Tindakan

Jan

Mar

May

Jul

Sep

Nov

Mendukung penyiapan infrastruktur IRU

▪ 

Menyiapkan format presentasi yang standar

▪ 

Menyiapkan FAQ

▪ 

Menyiapkan SDM yang akan terlibat dalam penyusunan Database informasi

▪ 

Menyusun Database informasi yang akan dipublikasi lewat IRU

▪ 

Menyiapkam Datebase investor

Melaksanakan roadshow/komunikasi dengan calon investor secara reguler

▪ 

Menyusun jadwal roadshow, sosialisasi, premarketing

▪ 

Menyiapkan SDM yang terlatih

▪ 

Melakukan roadshow, sosalisasi, pre-marketing

RAHASIA

227

PERBENDAHARAAN

15 Memperkuat Hubungan Investor (IR) – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

A Peran dan koordinasi yang tidak jelas dengan lembaga lain yang terlibat dalam hubungan investor (mis., BI)

▪  Rapat koordinasi rutin serta konsultasi dengan BI dan lembaga lainnya terkait inisiatif hubungan investor

RAHASIA

228

PERBENDAHARAAN

16 Mendukung OJK dalam mengembangkan pasar repo yang likuid dan dalam Objektif

▪ 

Mengembangkan pasar repo yang likuid dan dalam yang mendukung likuiditas yang lebih tinggi di pasar obligasi

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

▪ 

Pasar repo Indonesia memiliki volum yang cukup rendah dibandingkan dengan pasar uang antar-bank atau volum pasar obligasi Tingkat likuiditas pasar repo rendah utamanya dikarenakan:

– 

Batas counter-party yang rendah dsebabkan oleh regulasi yang membatasi peminjaman pada satu bank

– 

Dana asuransi memiliki akses ke repo Bank Indonesia dan

– 

Biaya yang tinggi (mis. 200bps spread di atas tarif overnight)

Menghapus batasan-batasan yang menghambat penggunaan repo

–  –  – 

▪ 

Besaran pasar repo (disesuaikan dengan objektif OJK))

Permasalahan perpajakan Permasalahan Akuntansi Peraturan yang melarang penggunaan repo

Mengedukasi stakeholders terkait peggunaan repo

Ringkasan dari tindakan yang diajukan

▪  ▪ 

Berkoordinasi dengan OJK dan BI Melakukan edukasi dengan para pelaku pasar

Struktur tata kelola Inisiatif champion Enablers untuk berhasil

▪ 

▪ 

Pemilik inisiatif

Dukungan dari berbagai badan regulasi (APK, OJK, DJA/BKF) untuk menghapus / memperjelas peraturan yang menghambat pengunaan repo

▪ 

Mengedukasi pengguna repo potensial terkait mekanisme dan risikonya

▪ 

Penggunan repo yang aktif oleh Bank Indonesia dan CMO

▪  Outcomes tama

▪ 

OJK

Tim

▪  Des 2014 – Memfinalisasi master repo agreement

OJK

Dipantau oleh Dit. SUN

Unit Ditjen OJK Unit Ditjen OJK Unit Ditjen DJPU

RAHASIA

229

PERBENDAHARAAN

16 Mendukung OJK dalam mengembangkan pasar repo yang likuid dan dalam – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪ 

Berbagai hambatan dalam peraturan untuk repo –  Pajak ganda –  Penghitungan akuntansi yang tidak jelas –  Larangan penggunaan repo

▪ 

kurang memiliki kejelasan terhadap istilah-istilah kunci (seperti, kewajiban ketika counter party default)

▪ 

Partisipasi terbatas Bank Indonesia di pasar repo (mis. dalam hal volum perdagangan) CMO tidak menggunakan repo

▪ 

▪ 

▪  ▪ 

▪ 

▪ 

▪ 

Merevisi peraturan repo dengan hanya mempertahankan peraturan yang dibutuhkan Memperjelas pajak / penghitungan akuntansi repo Mendefinisikan secara jelas kontrak mater repo (seperti, hak legal vis-à-vis counterpart jika mengalami default) Prosedur penyelesaian yang ketat untuk mencakup delivery vs Payment (DvP) untuk membatasi eksposur kredit Keterlibatan Bank Indonesia secara aktif (mis. menggunakan repo untuk kebijakan moneter) Penggunaan potensial oleh CMO

▪  Pengguna

repo tidak sepenuhnya peduli ▪  Fitur struktur pasar yang jelas mencakup counterparty risk awareness, kecukupan terkait mekanisme, risiko dan keuntungan instrumen repo, custody rules, dll. repo

▪ 

Menetapkan petunjuk untuk mengatur pasaryang mencakup code of conduct dan inisitaif-inisiatif strategis (mis. clearing melalui CCP

RAHASIA

230

PERBENDAHARAAN

16 Mendukung OJK dalam mengembangkan pasar repo yang likuid dan dalam – rencana kerja 2015 Tindakan

2016

Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov

Berkoordinasi dengan OJK dan BI

▪ 

Terlibat aktif dalam Tim Pengembangan Pasar Surat Utang, Sub Tim Penyusunan Global Market Repurchase Agreement (GMRA)

Melakukan edukasi dengan para pelaku pasar

▪ 

Memberikan sosialisasi terkait GMRA terhadap PD's, Asosiasi, dan pelaku pasar lainnya

RAHASIA

231

PERBENDAHARAAN

16 Mendukung OJK dalam mengembangkan pasar repo yang likuid dan dalam - potensi risiko peraturan dan hukum

Risiko

Mitigasi

A Kemungkinan peraturan yang tidak menguntungkan (pada akuntansi, pajak, lainnya)

▪ 

Bekerja secara erat dengan OJK, APK dan regulator lainnya untuk menjelaskan pentingnya sebuah pasar repo yang aktif dan meredakan kekhawatiran terkait pasar repo

RAHASIA

232

PERBENDAHARAAN

17 Meningkatkan partisipasi domestik dari investor-investor utama Objektif

Memperoleh dukungan berupa kebijakan untuk meningkatkan partisipasi investor-investor utama di pasar obligasi domestik baik dari publik dan swasta

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

Membentuk sebuah tim yang mengkaji peraturan secara rutin yang menghambat perkembangan pasar

▪ 

▪ 

Membuka perangkat investasi pemerintah pusat sebagai sumber investasi

Jumlah surat berharga negara yang dimiliki oleh setiap kelompok yang diinginkan (untuk ditentukan sebagai bagian dari inisiatif)

▪ 

2013 – meningkatkan partisipasi investor domestik hingga 7%

▪ 

▪ 

Partisipasi investor domestik yang terbatas seperti dana asuransi dan pensiun dan kepemilikan asing yang tinggi (~33%) dan cenderung menjadi sumber utang yang volatil Kepemilikan oleh dana pensiun dan asuransi rendah dikarenakan industri yang relatif kecil dan alokasi yang lebih rendah terhadap obligasi pemerintah. Peningkatan alokasi yang dilakukan oleh dana pensiun dan asuransi dapat membantu memberikan sebuah sumber permintaan yang stabil bagi obligasi pemerintah Berpotensi untuk membuka perangkat investasi pemerintah (baik pusat dan daerah) sebagai investor potensial dalam surat berharga negara

▪ 

Membuka dana pemerintah daerah

▪ 

Membuka dana swasta sebagai sumber potensi investasi


▪ 

Berkoordinasi dengan unit-unit terkait di lingkungan Kementerian Keuangan yang melakukan pengelolaan dana-dana pemerintah

▪ 

Menyampaikan usulan untuk perubahan PMK dimaksud

Struktur tata kelola Champion Inisiatif

▪ 

DJPU

Pemilik inisiatif

▪ 

Direktur SUN

Unit Ditjen DJPU Unit Ditjen DJPU


Outcomes utama

▪ 

▪ 

Des 2014 – Mengidentifikasi semua potensi dana investasi pemerintah

▪ 

PP– Dit. SUN

DJPU

▪ 

Des 2014 – Merubah PMK yang menghambat dana investasi pemerintah untuk diinvestasikan

▪ 

PPSBSN-Dit. PS

DJPU

▪ 

Dukungan dari regulator untuk mengubah peraturan yang mendukung investasi di surat berharga pemerintah Anggaran/persetujuan untuk membuat tim ini

Tim

Unit Ditjen

RAHASIA

233

PERBENDAHARAAN

17 Meningkatkan partisipasi domestik dari investor-investor utamaperubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪ 

Peraturan terkait pencocokan kewajban aset tidak sepenuhnya dikembangkan

▪ 

Merubah peraturan ALM secara lengkap untuk mendorong dana disalurkan ke surat berharga pemerintah

▪ 

Beberapa dana investasi pemerintah tidak diizinkan untuk diinvestasikan di dalam surat berharga pemerintah

▪ 

Peraturan dirubah untuk mengizinkan dilakukannya investasi dalam surat berharga negara yang bersifat pruden

▪ 

Pemerintah daerah memiliki kas dalam jumlah besar, tetapi tidak selalu diizinkan untuk diinvestasikan dalam surat berharga negara

▪ 

Pemerintah daerah secara aktif berinvestasi dalam surat berharga negara

▪ 

Pemerintah daerah tidak secara aktif mempertimbangkan surat berharga negara sebagai pilihan dalam berinvestasi

▪ 

Berpotensi memperbaiki peraturan- peraturan ALM yang membutuhkan pencocokan durasi kewajiban aset

▪ 

▪ 

Beberapa dana membuat keputusan investasi didasarkan pada returns / yields absolut

▪ 

Memperkenalkan peraturan-peraturan ALM untuk menjamin bahwa kewajiban jangka panjang disesuaikan berdasarkan obligasi pemerintah jangka panjang yang bebas risiko yang dimiliki dalam protofolio Pengenalan kebutuhan terhadap dana untuk evaluasi investasi berdasarkan risk adjusted returns

RAHASIA

234

PERBENDAHARAAN

17 Meningkatkan partisipasi domestik dari investor-investor utama – rencana kerja 2015 Tindakan

Jan

Mar

May

Jul

Sep

Nov

Berkoordinasi dengan unit-unit terkait di lingkungan Kementerian Keuangan yang melakukan pengelolaan dana-dana pemerintah

▪ 

Berkoordinasi dengan PIP, LPDP

Melaksanakan roadshow/komunikasi dengan calon investor secara reguler

▪ 

Melakukan identifikasi terhadap pasal-pasal di dalam peraturan yang menghambat dana investasi pemerintah untuk diinvestasikan

▪ 

Melakukan koordinasi dengan Dit. SMI, DJPB

▪ 

Mengirimkan usulan perubahan atas pasal-pasal yang menghambat dana investasi pemerintah untuk diinvestasikan

RAHASIA

235

PERBENDAHARAAN

17 Meningkatkan partisipasi domestik dari investor-investor utamapotensi risiko peraturan dan hukum

Risiko

Mitigasi

A Regulator tidak bekerja sama

▪ 

Keterlibatan aktif dengan regulator untuk mengedukasi mereka tentang risk-adjusted return dan ALM serta keuntungan mengembangkan pasar domestik

B Kurangnya koordinasi dengan lembaga lain yang terlibat dalam mengembangkan pasar obligasi pemerintah

▪ 

Secara aktif terlibat dalam Pengembangan Pasar Surat Berharga Negara OJK

RAHASIA

236

PERBENDAHARAAN

18 Tata kelola risiko untuk keseluruhan sovereign risk Tujuan:

Memiliki sebuah badan yang mengaggregasi view yang komprehensif terkait risko, dan sebuah saluran untuk mendiskusikan permasalahan terkait pengelolaan risiko

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

Tidak terdapat satu unit tunggal yang bertanggung jawab mengumpulkan informasi risiko di Kemenkeu

▪ 

N/A

▪ 

ALM committee telah dibentuk untuk mendiskusikan terkait pengelolaan risiko dan risiko fiskal jangka pendek (anggaran)

▪ 

Rapat ALM reguler mendiskusikan outlook risiko dan membuat keputusan mengenai mitigasi risiko sesuai keperluan dengan: –  Cakupan yang diperluas, misalnya, diskusi tentang pensiun, kewajiban sosial, BUMN, kewajiban kontijensi –  Horison waktu yang lebih panjang Sebuah unit terlembagakan sebagai PIC keseluruhan risiko, dengan tanggung jawab: –  Mengagregasi data risiko –  Mengusulkan kebijakan risiko, termasuk: ambang risiko, instrumen keuangan yang diperbolehkan, protokol pembuatan keputusan, dan juga rencana mitigasi sebagai input untuk pengambilan keputusan dalam rapat –  Mengelola rapat ALM bersama termasuk pra-rapat lembaga risiko untuk mensindikasi input


: Kepala Pusat Pengelolaan Risiko Fiskal

Owner

: Subdit ALM, PPRF


Faktor keberhasilan

▪ 

Pembentukan sebuah unit yang terinstitusionalkan sebagai PIC keseluruhan risiko

▪ 

Diskusi risiko sebagai bagian dari ALM meeting

▪ 

Komitmen Menteri dan E1 dalam mendukung ALM meetings

1.  Mendesain unit risiko, sebuah unit Eselon-3 di bawah PPRF di DJPU sebagai Subdit. ALM yang bertanggung jawab dalam mengaggregasi risiko data dan mengajukan kebijakan dan rekomendasi untuk risiko; mengembangkan peran, kegiatan, SOP dan IKU 2.  Mengusulkan unit ke Menpan 3.  Mempekerjakan pegawai yang handal dalam unit

Anggota 1. Direktur Strategi dan Portofolio Utang

Outcomes utama

2. Kepala Bidang Analisis Risiko Ekonomi, Keuangan, dan SosialPPRF

2015: ▪  Subdit. ALM telah terbentuk

3. Kepala Sub Direktorat Perencanaan dan Strategi Utang, DJPU 4. Kepala Sub Direktorat Portofolio dan Risiko Utang, DJPU

RAHASIA

237

PERBENDAHARAAN

18 Tata kelola risiko untuk keseluruhan sovereign risk- perubahan pada model operasional Keadaan saat ini

Keadaan yang diharapkan

▪  Tidak terdapat satu unit tunggal

▪  Rapat ALM reguler mendiskusikan outlook risiko

▪ 

yang bertanggung jawab mengumpulkan informasi risiko di Kemenkeu ALM committee telah dibentuk untuk mendiskusikan terkait pengelolaan risiko dan risiko fiskal jangka pendek (anggaran)

dan membuat keputusan mengenai mitigasi risiko sesuai keperluan dengan:

–  Cakupan yang diperluas, misalnya, diskusi tentang pensiun, kewajiban sosial, BUMN, kewajiban kontijensi

–  Horison waktu yang lebih panjang

▪  Sebuah unit terlembagakan sebagai PIC keseluruhan risiko, dengan tanggung jawab:

–  Mengagregasi data risiko –  Mengusulkan kebijakan risiko, termasuk: ambang risiko, instrumen keuangan yang diperbolehkan, protokol pembuatan keputusan, dan juga rencana mitigasi sebagai input untuk pengambilan keputusan dalam rapat

–  Mengelola rapat ALM bersama termasuk prarapat lembaga risiko untuk mensindikasi input RAHASIA

238

PERBENDAHARAAN

18 Tata kelola risiko untuk keseluruhan sovereign risk- rencana kerja 2015 Tindakan

Jan

Mar

May

Jul

Sep

Nov

Mendesain unit risiko, sebuah unit Eselon-3 di bawah PPRF di DJPU sebagai Subdit. ALM yang bertanggung jawab dalam mengaggregasi risiko data dan mengajukan kebijakan dan rekomendasi untuk risiko; mengembangkan peran, kegiatan, SOP dan IKU

▪  ▪ 

Menyusun RPMK Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan di mana salah satunya berisi pembentukan unit Eselon 3 di DJPPR sebagai Subdit. ALM Menyusun SOP dan IKU Subdit. ALM

Mengusulkan unit ke Menpan

▪  ▪ 

Menteri Keuangan mengusulkan unit ke Menpan Pembahasan dan persetujuan oleh Menpan

Mempekerjakan pegawai yang handal dalam unit

▪  ▪  ▪ 

Menyusun uraian jabatan Pemetaan kebutuhan pegawai dan mekanisme pengadaannya Pengadaan dan penempatan pegawai

RAHASIA

239

PERBENDAHARAAN

18 Tata kelola risiko untuk keseluruhan sovereign risk- potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Menpan menyetujui pembentukan

▪  Mengajukan proposal untuk membentuk unit di

Subdit. ALM di bawah Middle Office DJPUR

▪  Menpan tidak dapat menyetujui secara cepat menyetujui pembentukan Subdit. ALM

bawah PPRF secepat mungkin

▪  Sekretariat ALM yang sekarang akan tetap melaksanakan tugas-tugas sekarang; sementara itu PPRF akan mengalokasikan tim khusus untuk melaksanakan pengumpulan data risiko

RAHASIA

240

PERBENDAHARAAN

19 Kerangka kerja risiko yang bersifat holistik Tujuan :

Mengembangkan sebuah kerangka kerja risiko yang holistik dengan pendekatan neraca (balance sheet approach) untuk mengagregasi data risiko individual

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

NA

▪  ▪  ▪ 

Tidak terdapat kerangka kerja tetap untuk mengagregasi risiko dari pemilik risiko individual Tidak terdapat taksonomi tunggal dari data input risiko di seluruh unit Kemenkeu Tidak terdapat pendekatan neraca terhadap risiko Unit risiko pusat membutuhkan sebuah kerangka kerja risiko untuk mengagregasi risiko dari pemilik risiko individual, menganalisisnya, dan menyajikannya ke dalam sebuah format untuk pembuatan keputusan oleh para pemimpin Kemenkeu

▪ 

▪ 

Daftar tunggal risiko umum yang bisa diketahui dengan satu output dari sebuah metodologi yang disetujui bersama seluruh stakeholder Kerangka, tools, dan protokol yang diperkuat untuk mengagregasi risiko individu dari pemilik risiko –  Kebijakan dan SOP pendukung untuk memastikan kepatuhan dari pemilik risiko –  Sistem IT pendukung Memulai pendekatan neraca pembayaran terhadap risiko

Ringkasan tindakan yang diajukan 1.  Diskusi risiko sebagai bagian dari pertemuan komite ALM 2.  Memulai mengagregasi informasi dari pemilik risiko ke dalam sebuah format yang dapat disajikan untuk pembuatan keputusan dalam pertemuan ALM 3.  Menetapkan sebuah agenda / format komite ALM yang tetap terkait pengelolaan risiko, mencakup input yang diperlukan dan keputusan yang dibuat; termasuk item-item risiko utama (contoh, pensiun, bantuan sosial) ke dalam diskusi pertemuan ALM 4.  Meresmikan komite ALM dengan peran baru, ditetapkan ke dalam PMK 5.  Meresmikan format / agenda komite ALM baru ke dalam regulasi (KMK) 6.  Meresmikan SOP untuk kerangka kerja agregasi risiko 7.  Mengembangkan secara lengkap TI ALM yang mendukung kerangka kerja risiko

Faktor keberhasilan

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Pembentukan unit risiko pusat Kerangka kerja untuk mengagregasi risiko Kepatuhan semua pemilik risiko untuk menyerahkan data ke unit risiko pusat Kebijakan dan SOP yang mendukung Sistem TI untuk mendukung unit risiko pusat dalam mengagregasi dan menganalisis data

Outcome utama 2015: - Diskusi risiko sebagai bagian dari pertemuan komite ALM - Meresmikan komite ALM dengan peran baru, ditetapkan ke dalam PMK - Meresmikan SOP untuk kerangka kerja agregasi risiko - Mengembangkan secara lengkap TI ALM yang mendukung kerangka kerja risiko

Sruktur tata kelola Champion


Owner

: Subdit ALM, PPRF

Anggota 1. Direktur Strategi dan Portofolio Utang 2. Kepala Pusat Kebijakan Ekonomi Makro, BKF 3. Kepala Bidang Analisis Risiko Ekonomi, Keuangan, dan Sosial-PPRF 4. Kepala Sub Direktorat Perencanaan dan Strategi Utang, DJPU 5. Kepala Sub Direktorat Portofolio dan Risiko Utang, DJPU

RAHASIA

241

PERBENDAHARAAN

19 Kerangka kerja risiko yang bersifat holistik - perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪  Tidak

▪  Daftar

ada taksonomi risiko tunggal di seluruh unit Kemenkeu

tunggal risiko umum yang bisa diketahui dengan satu output dari sebuah metodologi yang disetujui bersama seluruh stakeholder

▪  Kerangka agregasi risiko bersifat ad-hoc ▪  Tidak ada pendekatan neraca keuangan ▪  Kerangka, terhadap risiko

tools, dan protokol yang diperkuat untuk mengagregasi risiko individu dari pemilik risiko –  Kebijakan dan SOP pendukung untuk memastikan kepatuhan dari pemilik risiko –  Sistem IT pendukung

▪ 

Memulai pendekatan neraca pembayaran terhadap risiko

RAHASIA

242

PERBENDAHARAAN

19 Kerangka kerja risiko yang bersifat holistik – rencana kerja 2015 Tindakan

Jan

Mar

May

Jul

Sep

Nov

Memulai mengagregasi informasi dari pemilik risiko ke dalam sebuah format yang dapat disajikan untuk pembuatan keputusan dalam ALM meeting

▪  ▪ 

Mengidentifikasi informasi dari pemilik risiko yang akan disajikan dalam diskusi risiko pada pertemuan ALM Menyusun template format penyajian informasi

Menetapkan sebuah agenda / format komite ALM yang tetap terkait pengelolaan risiko, mencakup input yang diperlukan dan keputusan yang dibuat; termasuk item-item risiko utama (contoh, pensiun, bantuan sosial) ke dalam diskusi ALM meeting

▪  ▪ 

Menyusun format komite ALM Menyusun agenda komite ALM

Meresmikan komite ALM dengan peran baru, ditetapkan ke dalam PMK Meresmikan format / agenda komite ALM baru ke dalam regulasi (KMK)

▪  ▪  ▪ 

Menyusun draft regulasi tentang format dan agenda komite ALM Membahas draft regulasi tentang format dan agenda komite ALM dengan pihak-pihak terkait Penetapan regulasi tentang format dan agenda komite ALM oleh Menteri Keuangan

Meresmikan SOP untuk kerangka kerja agregasi risiko

▪  ▪ 

Menetapkan kerangka kerja mengagregasi informasi dari pemilik risiko (contoh pendekatan neraca) dan mencakup kebijakan dan SOP ke dalam regulasi (PMK) Mengembangkan sebuah daftar data risiko umum untuk mengetahui dan mengembangkan mekanisme untuk mendistribusikannya kepada stakeholders Kemenkeu

Mengembangkan secara lengkap TI ALM yang mendukung kerangka kerja risiko

▪ 

Meningkatkan TI ALM guna mengakomodasi risiko yang lebih luas

RAHASIA

243

PERBENDAHARAAN

19 Kerangka kerja risiko yang bersifat holistik-potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  N/A

▪  N/A

RAHASIA

244

PERBENDAHARAAN

20 Mengaktifkan pengelolaan risiko pada area-area risiko utama Tujuan :

Untuk mengembangkan kerangka kerja yang holistik melalyui pendekatan neraca untuk agregasi data siriko individual

Latar belakang

▪ 

Pengelolaan risiko yang terbatas pada risiko-risiko utama

▪ 

Risiko-risiko terkait dengan banyak Kewajiban utama, misalnya pensiun dan bantuan sosial tidak termonitoring

▪ 

Beberapa risiko utama memerlukan cakupan yang lebih mendalam


▪  ▪ 

Inklusi area-area risiko utama dalam diskusi komite ALM Inisiasi pengelolaan risiko pada item-item utama

Dampak dan IKU Tidak ada

Rangkuman tindakan yang diajukan 1.  2.  3.  4.  5. 

Mengasuransikan aset-aset fisik pemerintah Menginisiasi pengelolaan risiko pada sumber daya alam utama Mengkaji dan memonitoring kewajiban pensiun Menganalisis pilihan skema pensiun dan memberikan rekomendasi skema pensiun baru Mengkaji BUMN tertentu yang memiliki dampak fiskal signifikan dan merekomendasikan cara terbaik untuk mengelola risiko mereka 6.  Mengkaji "special missions“ terpilih, misalnya: dana infrastruktur, unit PPP, dll, merekomnendasikan cara terbaik untuk mengelola risiko mereka 7.  Meningkatkan proyeksi pendapatan dan belanja jangka menengah untuk menghitung present value dari porsi fiskal aset dan kewajiban 8.  Mengkaji kewajiban bantuan sosial 9.  Penyusunan Kerangka Kerja Kesinambungan Utang 10.  Memulai komunikasi mengenai komposisi cadangan devisa / portofolio utang antara Kemenkeu / Bank Indonesia


Co-champions : Dirjen Kekayaan Negara; Dirjen Perbendaharaan Pemilik

Outcome utama


▪ 

Pimpinan KemenKeu untuk memberikan risiko-risiko utama kepada para pemilik risiko

▪ 

Pengawasan dan pengelolaan risiko yang aktif oleh para pemilik risiko

▪  ▪  ▪ 

2015: –  Mengkalkulasikan total Kewajiban pensiun dan memasukkan pensiun sebagai bagian dari diskusi ALM –  Rekomendasi atas cara terbaik dalam mengelola risiko-risiko BUMN –  Paparan atas analisis risiko unit-unit special mission –  Meningkatkan metodologi untuk prakiraan pengeluaran/penerimaan jangka panjang –  Mengkalkulasikan dampak anggaran pada Kewajiban bantuan sosial dan mengajukan perubahan atas program yang sekarang sedang berajalan –  Mengintegrasikan kerangka kerja kesinambungan utang ke strategi utang –  Memulai berbagi data atas kepemilikan cadangan devisa dengan Bank Indonesia 2016: –  Memulai asuransi untuk aset-aset tetap 2017: –  Menginisiasi pengelolaan risiko sumber daya alam utama By 2025: –  Rekomendasi atas skema baru pensiun


: Subdit ALM, PPRF

Anggota 1.  2.  3.  4. 

Direktur Strategi dan Portofolio Utang Direktur Penyusunan APBN, DJA Kepala Pusat Kebijakan APBN, BKF Kepala Bidang Analisis Risiko Ekonomi, Keuangan, dan Sosial-PPRF 5.  Kasi KND 1C, DJKN 6.  Kasubdit Pengembangan Profesi dan Program Pensiun, DJPB 7.  Kasubdit Perencanaan dan Strategi Utang, DJPU 8.  Kasubdit Portofolio dan Risiko Utang, DJPU 9.  Kasubdit BMN 4, DJKN 10.  Kasubdit KND 1, DJKN

RAHASIA

245

PERBENDAHARAAN

20 Mengaktifkan pengelolaan risiko pada area-area risiko utamaperubahan pada model operasional Keadaan saat ini

Keadaan yang ingin dicapai

▪ 

Aset tetap milik pemerintah tidak diasuransikan

▪ 

Asuransi pada aset utama pemerintah

▪ 

Tidak ada pengelolaan risiko sumber daya alam utama

▪ 

Pengelolaan risiko sumber daya alam utama

▪ 

Present value pada Kewajiban pensiun tidak dikalkulasikan dan beban kesinambungan fiskal jangka panjang tidak dianalisis

▪ 

Analisis dan pengawasan yang terperinci terhadap Kewajiban pensiun dan mengusulkan rekomendasi skema pensiun yang baru

▪ 

Stress testing pada BUMN utama sudah dilakukan tetapi hasil tidak sepenuhnya termanfaatkan

▪ 

Analisis yang lebih mendalam terhadap BUMN yang memiliki kontribusi risiko fiskal yang signifikan, serta rekomendasi kepada BUMN dan Kementerian BUMN bagaimana cara terbaik dalam mengelola risiko yang mereka miliki

▪ 

Present value bantuan sosial tidak dikalkulasikan dan beban kesinambungan fiskal jangka panjang tidak dianalisis

▪ 

Analisis dan monitoring yang terperinci terkait bantuan sosial

▪ 

DJPU tidak melakukan Analisis Kesinambungan Utang untuk stress testing dampak guncangan utang terhadap asumsi fiskal utama; hanya indikator makro seperti utang atau bunga pada PDB yang di stress test pada tingkat penuh

▪ 

Menyusun Kerangka kerja Kesinambungan Utang (DSF) dan melaksanakan Analisis Kesinambungan Utang (DSA) untuk mengevaluasi kekuatan indikator beban utang terhadap guncangan ekonomi makro, dan menggunakan DSA untuk menangkap beban ekonomi yang sesungguhnya dalam beberapa skenario utang yang berbeda

▪ 

Terbatasnya komunikasi antara Kemenkeu dan Bank Indonesia dalam komposisi valas diseluruh neraca pemerintah

▪ 

Komunikasi antara Kemenkeu dan Bank Indonesia dalam komposisi valas dalam kepemilikan cadangan devisa pada portofolio utang Bank Indonesia dan pemerintah pusat

RAHASIA

246

PERBENDAHARAAN

20 Mengaktifkan pengelolaan risiko pada area-area risiko utama – rencana kerja (1/3) 2014 Tindakan

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Mengasuransikan aset-aset fisik pemerintah

▪ 

Invetarisasi penuh dan sertifikat kepemilikan pada aset-aset utama

▪ 

Identifikasi jenis aset dan nilai minimum aset yang memenuhi kriteria untuk diasuransikan (misalnya: bangunan, mesin, barang-barang bernilai tinggi)

▪ 

Mengevaluasi bentuk hukum dan regulasi asuransi aset negara

▪ 

Memulai mengasuransikan aset

Menginisiasi pengelolaan risiko pada sumber daya alam utama

▪ 

Identifikasi jenis sumber daya alam yang dikelola (misalnya: minyak dan gas, mineral, kehutanan, perikanan)

▪ 

Mengembangkan kerangka kerja untuk memproyeksikan nilai dari sumber daya alam utama

▪ 

Mengembangkan strategi mitigasi risiko untuk sumber daya alam utama yang berisiko

Mengkaji dan memonitoring kewajiban pensiun

▪ 

Membuat sebuah task force / tim untuk menjalankan peran ini

▪ 

Mengembangkan kerangka kerja aktuarial untuk menghitung total Kewajiban pensiun

▪ 

Menyertakan kewajiban pensiun dalam diskusi ALM

Menganalisis pilihan skema pensiun dan memberikan rekomendasi skema pensiun baru

▪ 

Menganalisa beberapa opsi berbeda untuk skema pensiun baru

▪ 

Merekomendasikan skema pensiun yang baru

▪ 

Mengajukan perubahan peraturan / perundangan yang untuk mendukung skema baru

▪ 

Menerapkan skema baru

NA

RAHASIA

247

PERBENDAHARAAN


Q1

2015 Q2

Q3

Q4

Q1

2016 Q2

Q3

Q4

Q1

2017 Q2

Q3

Q4

Q1

2018 Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Mengkaji BUMN tertentu yang memiliki dampak fiskal signifikan dan merekomendasikan bagaimana cara terbaik mengelola risiko mereka

▪ 

Mengidentifikasi lingkup risiko pada setiap BUMN besar, misalnya: kegiatan apa yang harus diawasi oleh pemilik risiko

▪ 

Mengembangkan alat untuk mengumpulkan data dari BUMN dan menganalisisnya dengan benar, termasuk mekanisme koordinasi dengan BUMN

▪ 

Mengembangkan mekanisme data sharing antara DJKN, PPRF dan Dit. SMI dari DJPB

▪ 

Mempresentasikan kasus risiko BUMN dalam ALM meeting

▪ 

Mengembangkan mekanisme intervensi sesuai kebutuhan

N/A

Mengkaji "special missions“ terpilih, misalnya: ana infrastruktur, unit PPP dan merekomendasikan cara terbaik untuk mengelola risiko mereka miliki

▪ 

Menciptakan kerangka kerja untuk mengumpulkan data keuangan dan operasional utama dari beberapa unit special mission terpilih

▪ 

Mengembangkan perangkat analitikal untuk menganalisa dampak operasi special mission terhadap neraca sovereign

▪ 

Menyajikan risiko dalam special mission untuk audiens luas KemenKeu termasuk diskusi risiko special mission pada rapat ALM dan merekomendasikan tindakan mitigasi risiko jika diperlukan

N/A

RAHASIA

248

PERBENDAHARAAN


Q1

2015 Q2

Q3

Q4

Q1

2016 Q2

Q3

Q4

Q1

2017 Q2

Q3

Q4

Q1

2018 Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Mengembangkan proyeksi pendapatan dan belanja jangka menengah untuk kesinambungan fiskal

▪ 

Memperbaiki metodologi dalam memproyeksikan penerimaan dan proyeksi pengeluaran jangka menengah, termasuk juga analisis skenario

Mengkaji kewajiban bantuan sosial dan pengajuan terhadap strategi-strategi mitigasi risiko

▪ 

Mengembangkan perangkat evaluasi untuk mengukur realisasi belanja bantuan sosial, dan mengembangkan perangkat analitikal untuk membandingkan realisasi ke rencana

▪ 

Mengembangkan proyeksi belanja dan dampak terhadap anggaran

▪ 

Merevisi dan mengajukan perubahan pada skema yang sekarang sesuai dengan kebutuhan

Penyusunan Kerangka kerja Kesinambungan Utang (DSF

▪ 

Mengembangkan metodologi dan perangkat untuk DSF

▪ 

Mengintegrasikan DSF kedalam strategi utang jangka menengah

Memulai komunikasi mengenai komposisi cadangan devisa / portofolio utang antara Kemenkeu / Bank Indonesia

▪ 

Mengembangkan MOU untuk data sharing dengan Bank Indonesia

▪ 

Mengembangkan SOP untuk data sharing

▪ 

Menginisiasi data sharing dengan Bank Indonesia

RAHASIA

249

PERBENDAHARAAN

20 Mengaktifkan pengelolaan risiko pada area-area risiko utama – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Tidak ada kendali mutlak atas risiko yang ▪  Pendekatan kepada BUMN, Kementerian dimiliki oleh BUMN dengan risiko fiskal yang signifikan dikarenakan ruang lingkup Kemenkeu yang terbatas sesuai Peraturan Presiden

BUMN dan stakeholder lainnya yang terkait mengenai risiko-risiko yang teridentifikasi dan bagaimana cara terbaik mengelolanya

▪  Berpotensi untuk mengkaji lingkup

Kemenkeu / Kementerian BUMN yang dituangkan dalam Peraturan Pemerintah

▪  Tidak ada kebijakan untuk mengasuransikan aset pemerintah

▪  Kendala hukum dengan adanya kebebasan BI dalam mengkomunikasikan kepemilikan cadangan devisa

▪  Pengajuan untuk menciptakan kebijakan asuransi pada aset pemerintah

▪  Mengajukan ke BI mekanisme koordinasi untuk mengkomunikasikan komposisi valas dalam portofolio, sebagai bagian MOU antara BI dan Kemenkeu

RAHASIA

250

PERBENDAHARAAN

21 Membuat Kebijakan Terkait Inventarisasi dan Penilaian Tujuan :

▪ 

Memperbaiki kebijakan inventarisasi dan penilaian untuk meningkatkan akurasi pencatatan aset

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

▪ 

Pedoman penilaian sumber daya alam yang terbatas dan K / L tidak memiliki kemampuan yang cukup untuk menginventarisasi sumber daya alam Audit BPK menemukan masalah dengan aset eks-BPPN karena historis proses bisnis tidak diketahui

▪ 

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Faktor keberhasilan

▪ 

▪ 

▪ 

▪  ▪  ▪ 

IKU: Persentase sumber daya alam yang dinilai dan terinventorisasi


▪  ▪  ▪ 

Membuat panduan untuk melakukan penilaian untuk sumber daya alam utama Membuat regulasi untuk K/L untuk bekerjasama melakukan penilaian dan inventarisasi Membangun kapabilitas untuk melakukan penilaian di Kemenkeu atau K/L Perlu untuk memutuskan apakah penilaian dan inventarisasi sumber daya alam dilakukan oleh K/L atau Kemenkeu

Memperoleh aset sumber daya alam strategis dan menghitung potensi fiskal dari sumber daya alam Mengumpulkan dan melaporkan proses bisnis eksBPPN untuk keperluan audit BPK

▪  ▪  ▪  ▪ 

Membuat Pedoman Penilaian SDA Minyak Bumi. Membuat Pedoman Penilaian SDA Panas Bumi. Membuat Pedoman Penilaian SDA Hutan Produksi. Membuat Pedoman Penilaian SDA Batubara. Membuat Pedoman Penilaian SDA Hutan Lindung dan Konservasi. Membuat Pedoman Penilaian SDA Gas Bumi. Membuat Pedoman Penilaian SDA Mineral. Pembuatan panduan untuk melakukan penilaian SDA lainnya. Membuat regulasi untuk K/L dalam rangka bekerja sama melakukan inventarisasi dan penilaian. Pembangunan Kapabilitas untuk melakukan penilaian SDA pada Kemenkeu atau K/L. Mengidentifikasi dan memetakan aset BPPN . Mengumpulkan dokumen untuk mendukung pemetaan proses bisnis eks-BPPN, yang dibutuhkan untuk keperluan audit. Menilai properti (aset tetap) PT PPA (Persero). Bekerja bersama dengan bagian akuntansi untuk mengikuti standar dan panduan akuntansi untuk aset BPPN.


Unit Ditjen

▪ 

DJKN

Dirjen Kekayaan Negara

Initiative owner

Unit Ditjen

▪  ▪ 

DJKN

Direktur Penilaian Direktur PN-KNL (co)

Tim/UIC

Unit Ditjen

▪ 

DJKN

PNKNL, PKNSI, dan Penilaian

Outcome utama

▪  ▪  ▪ 

2017: Panduan dibuat untuk semua penilaian keseluruhan sumber daya alam 2020: Kapabilitas penilaian terbangun di Kemenkeu atau K/L Pelaporan proses bisnis eks-BPPN untuk keperluan audit BPK

RAHASIA

251

PERBENDAHARAAN

21 Membuat kebijakan terkait inventarisasi dan penilaian – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪  Pedoman penilaian sumber daya alam

▪  Menyusun pedoman penilaian sumber

yang terbatas dan K/L tidak memiliki kemampuan yang cukup untuk menginventarisasi sumber daya alam

▪  Audit BPK menemukan masalah dengan aset eks-BPPN

daya alam dan membangun kapabilitas K /L untuk menginventarisasi aset sumber daya alam

▪  Historis terkait proses bisnis dikumpulkan dan dilaporkan

RAHASIA

252

PERBENDAHARAAN

22 Membuat pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio dalam bentuk digital – rencana kerja Tindakan

2012

▪ 

Membuat Pedoman Penilaian SDA Minyak Bumi.

▪ 

Membuat Pedoman Penilaian SDA Panas Bumi.

▪ 

Membuat Pedoman Penilaian SDA Hutan Produksi.

▪ 

Membuat Pedoman Penilaian SDA Batubara.

▪ 

Membuat Pedoman Penilaian SDA Hutan Lindung dan Konservasi.

▪ 

Membuat Pedoman Penilaian SDA Gas Bumi.

▪ 

Membuat Pedoman Penilaian SDA Mineral.

▪ 

Pembuatan panduan untuk melakukan penilaian SDA lainnya.

▪ 

Membuat regulasi untuk K/L dalam rangka bekerja sama melakukan inventarisasi dan penilaian.

▪ 

Pembangunan Kapabilitas untuk melakukan penilaian SDA pada Kemenkeu atau K/L.

▪ 

Mengidentifikasi dan memetakan aset BPPN .

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

RAHASIA

253

PERBENDAHARAAN


▪ 

Mengumpulkan dokumen untuk mendukung pemetaan proses bisnis eks-BPPN, yang dibutuhkan untuk keperluan audit.

▪ 

Menilai properti (aset tetap) PT PPA (Persero).

▪ 

Bekerja bersama dengan bagian akuntansi untuk mengikuti standar dan panduan akuntansi untuk aset BPPN.

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

RAHASIA

254

PERBENDAHARAAN

21 Membuat kebijakan terkait inventarisasi dan penilaian – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪ 

▪ 

Sumber daya alam K/L mungkin tidak mendukung penilaian dan inventarisasi

▪  ▪  ▪  ▪ 

▪ 

Lihat cetak biru IT

▪ 

Melibatkan K/L dalam mendukung kebijakan penilaian Mensosialisasikan kebijakan baru dengan memanfaatkan berbagai perangkat Memperoleh kepercayaan dari pejabat di tingkat tinggi (Tingkat Menteri) Memastikan point if contact yang jelas bagi K/L Memperoleh feedback dari K/L bagi proses penilaian dan inventarisasi sumber daya alam baru Lihat cetak biru IT

RAHASIA

255

PERBENDAHARAAN

22 Membuat pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio dalam bentuk digital Tujuan :

▪ 

Membuat pengelolaan aset dan portofolio dalam bentuk digital

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

Beberapa data pengelolaan aset dan proses bisnis pengelolaan aset tercatat atau selesai dilakukan secara manual, bukan secara digital

Semua data pengelolaan aset dan bisnis proses pengelolaan aset sebaiknya digital

N/A


▪  ▪  ▪ 

▪  ▪  Faktor keberhasilan

▪  ▪ 

Membuat dan mempercepat aplikasi software untuk mendukung digitalisasi pengelolaan kekayaan negara Menggunakan software yang saat ini tersedia di pasar untuk beberapa proses bisnis tertentu

▪  ▪  ▪ 

Mengkaji infrastruktur IT tambahan yang dibutuhkan Mengintegrasikan aplikasi KND dan KNL Mengembangkan SIMAN yang menghubungkan Kemenkeu dengan sistem pengelolaan aset K/L seperti ketika K/L membeli atau menghapus aset akan terekam di dalam SIMAK Mengimplementasikan SIMAN dengan pendekatan yang bertahap Mengembangkan SMART yang mendigitalisasi prosesproses pengelolaan aset DJKN Mengimplementasikan SMART dengan pendekatan yang bertahap Mengevaluasi apakah memerlukan infrastruktur IT tambahan Mengembangkan dan mengimplementasikan infrastruktur IT tambahan, jika diperlukan, untuk mendukung pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio aktif

Outcomes utama

▪  ▪  ▪ 

TBD: Mengimplementasikan SIMAN dengan pendekatan yang bertahap 2014: Mengimplementasikan SMART dengan pendekatan yang bertahap 2025: Mengembangkan dan mengimplementasikan infrastruktur IT tambahan, jika diperlukan, untuk mendukung pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio aktif


▪ 

Pak Hadiyanto

Initiative owner

▪ 

Pak Dodi Iskandar

Tim

▪ 

Unit Ditjen DJKN Unit Ditjen DJKN Unit Ditjen

PKNSI

DJKN

RAHASIA

256

PERBENDAHARAAN

22 Membuat pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio dalam bentuk digital – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini

Keadaaan yang diinginkan

▪  Beberapa data pengelolaan aset dan

▪  Semua data pengelolaan aset dan bisnis

proses bisnis pengelolaan aset tercatat atau selesai dilakukan secara manual, bukan secara digital

proses pengelolaan aset tercatat atau selesai secara digital

RAHASIA

257

PERBENDAHARAAN


▪ 

Mengkaji infrastruktur IT tambah yang dibutuhkan (software dan hardware) untuk memenuhi kebutuhan pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio DJKN – membutuhkan pengintegrasian antara aplikasi yang berbeda

▪ 

Mengintegrasikan aplikasi KND dan KNL

▪ 

Mengembangkan SIMAN yang menghubungkan Kemenkeu dengan sistem pengelolaan aset K/L seperti ketika K/L membeli atau menghapus aset akan terekam di dalam SIMAK

▪ 

Mengimplementasikan SIMAN dengan pendekatan yang bertahap

▪ 

Mengembangkan SMART yang mendigitalisasi proses-proses pengelolaan aset DJKN

▪ 

Mengimplementasikan SMART dengan pendekatan yang bertahap

▪ 

Mengevaluasi apakah memerlukan infrastruktur IT tambahan untuk mendukung pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio aktif

▪ 

Mengembangkan dan mengimplementasikan infrastruktur IT tambahan, jika diperlukan, untuk mendukung pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio aktif

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

TBD

TBD

RAHASIA

258

PERBENDAHARAAN

22 Membuat pengelolaan aset dan pengelolaan portofolio dalam bentuk digital – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Lihat cetak biru IT

▪  Lihat cetak biru IT

RAHASIA

259

PERBENDAHARAAN

23 Menegakkan regulasi, panduan dan proses untuk memastikan aset teroptimalkan secara penuh oleh K/L Tujuan:

▪ 

Menegakkan regulasi, pandangan dan proses untuk mengelola aset melalui K/L

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

▪ 

Kebijakan pemanfaatan dan pengelolaan aset saat ini menempatkan tanggung jawab berada di Kemenkeu, bukan K/L, untuk memastikan aset termanfaatkan secara penuh –  K/L bertanggung jawab untuk pembelian aset –  K/Ls tidak harus melaporkan aset yang tidak termanfaatkan –  K/L tidak bertanggung jawab untuk aset yang dimilikinya –  K/L tidak diberikan insentif untuk menghapus aset K/L terkadang tidak patuh dengan regulasi pemanfaatan aset yang ada saat ini

▪ 

▪ 

Faktor keberhasilan

▪  ▪ 

K/L harus diberdayakan untuk mengelola aset (untuk beberapa jenis aset dan/atau nilai aset) di samping penggunaan (mis. penjualan, penghapusan, penyerahan) Regulasi harus disempurnakan untuk membuat tanggung jawab optimalisasi aset K/L Harus membuat IKU pengelolaan aset untuk K/L

Persentase aset yang terutilisasi


▪ 

▪ 

K/L akan bertanggung jawab untuk memastikan aset terutilisasi secara penuh

▪  ▪ 

▪  ▪  ▪ 

Mengidentifikasi pendorong utama utilisasi aset melalui kebijakan berdasarkan kategori aset –  Keseluruhan: Beban modal (capital charge) –  Tanah dan bangunan: pegawai per kaki persegi tanah, menyewakan tanah dan bangunan, biaya perawatan –  Perlengkapan: Kebijakan terkait pembelian dan penghapusan Melakukan studi kelayakan untuk menemukan solusi yang tepat untuk optimalisasi aset Membentuk regulasi (Peraturan Pemerintah) untuk menempatkan tanggung jawab optimalisasi aset ke K/L –  Memberdayakan K/L untuk pengelolaan aset (untuk beberapa jenis aset dan/atau nilai aset) di samping penggunaan (mis. penjualan, penghapusan, penyerahan) –  Penyempurnaan regulasi untuk membuat tanggung jawab optimalisasi aset K/L –  Membuat IKU pengelolaan aset Memperbaiki panduan yang sudah ada untuk kebutuhan aset (baru dan perluasan) – K/L perlu untuk mengajukan kebutuhan aset dan mengikuti panduan terkait penggunaan aset Membuat panduan baru untuk optimalisasi aset seperti penggunaan gedung –  Membuat IKU untuk K/L untuk mengelola aset, membuat insentif finansial dan bukan finansial serta sangsi bagi K/L terkait pengelolaan aset Mensosialisasikan regulasi dan panduan baru dengan K/L Bekerja bersama dengan auditor internal K/L untuk memonitor dan mengendalikan aset dan melaporkannya ke Kemenkeu Feedback terhadap kebijakan, panduan, dan proses pengelolaan aset yang baru


Unit Ditjen

▪ 

DJKN

Pak Hadiyanto

Initiative owner

Unit Ditjen

▪ 

DJKN

Pak Dodi Iskandar

Tim

▪ 

Unit Ditjen BMN dan PKNSI

DJKN

Outcome utama

▪  ▪ 

2019: Membuat regulasi (Instruksi Presiden) untuk menempatkan tanggung jawab optimalisasi aset kepada K/L 2021: Membuat panduan baru terkait optimalisasi aset

RAHASIA

260

PERBENDAHARAAN

23 Menegakkan regulasi, panduan dan proses untuk memastikan ILUSTRATIF aset teroptimalkan secara penuh oleh K/L – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪ 

▪ 

▪ 

Kebijakan pemanfaatan dan pengelolaan aset saat ini menempatkan tanggung jawab berada di Kemenkeu, bukan K/L, untuk memastikan aset termanfaatkan secara penuh –  K/Ls tidak harus melaporkan aset yang tidak termanfaatkan –  K/L tidak bertanggung jawab untuk aset yang dimilikinya –  K/L tidak diberikan insentif untuk menghapus aset K/L terkadang tidak patuh dengan regulasi pemanfaatan aset yang ada saat ini

Regulasi, panduan dan proses ditegakkan untuk memastikan aset termanfaatkan secara penuh oleh K/L, seperti –  K/L harus membeli aset melalui metode yang disetujui –  K/L akan bertanggung jawab untuk aset yang dimilikinya –  K/L harus memenuhi panduan dan IKU utilisasi aset Kemenkeu –  K/L harus melaporkan aset yang tidak termanfaatkan –  K/L akan diizinkan untuk menyimpan sebagian dari hasil divestasi aset

RAHASIA

261

PERBENDAHARAAN

23 Menegakkan regulasi, panduan dan proses untuk memastikan aset teroptimalkan secara penuh oleh K/L – rencana kerja Langkah-langkah

▪ 

Mengidentifikasi pendorong utama utilisasi aset melalui kebijakan berdasarkan kategori aset –  Keseluruhan: Beban modal (capital charge) –  Tanah dan bangunan: pegawai per kaki persegi tanah, menyewakan tanah dan bangunan, biaya perawatan –  Perlengkapan: Kebijakan terkait pembelian dan penghapusan

▪ 

Melakukan studi kelayakan untuk menemukan solusi yang tepat untuk optimalisasi aset

▪ 

Membentuk regulasi (Rancangan Peraturan Pemerintah untuk pengelolaan aset) untuk menempatkan tanggung jawab optimalisasi aset ke K/L –  Memberdayakan K/L untuk pengelolaan aset (untuk beberapa jenis aset dan/atau nilai aset) di samping penggunaan (mis. penjualan, penghapusan, penyerahan) –  Penyempurnaan regulasi untuk membuat tanggung jawab optimalisasi aset K/L –  Membuat IKU pengelolaan aset

▪ 

Memperbaiki panduan yang sudah ada (seperti Rancangan PMK) untuk kebutuhan aset (baru dan perluasan) – K/L perlu untuk mengajukan kebutuhan aset dan mengikuti panduan terkait penggunaan aset

▪ 

Membuat panduan baru untuk optimalisasi aset (seperti Rancangan PMK untuk pemanfaatan, transfer, dan penghapusan aset) untuk utilisasi real estat –  Membuat IKU untuk K/L untuk mengelola aset –  Membuat insentif finansial dan bukan finansial serta sangsi bagi K/L terkait pengelolaan aset

▪ 

Mensosialisasikan regulasi dan panduan baru dengan K/L

▪ 

Bekerja bersama dengan auditor internal K/L untuk memonitor dan mengendalikan aset dan melaporkannya ke Kemenkeu

▪ 

Feedback terhadap kebijakan, panduan, dan proses pengelolaan aset yang baru

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

RAHASIA

262

PERBENDAHARAAN

23 Menegakkan regulasi, panduan dan proses untuk memastikan aset teroptimalkan secara penuh oleh K/L – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  K/L yang terlibat mungkin tidak akan patuh ▪  Memperoleh kepercayaan dari tingkat dengan standar yang baru

▪  ▪  ▪ 

pimpinan tinggi (Tingkat Menteri) Mensosialisasikan peraturan dan panduan baru dengan K/L Bekerja bersama dengan auditor internal K/L untuk memonitor dan mengendalikan aset dan melaporkannya ke Kemenkeu Memperoleh feedback untuk proses pengelolaan aset yang baru

RAHASIA

263

PERBENDAHARAAN

24 Mengoptimalkan jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab Kemenkeu langsung Tujuan :

▪ 

Mengoptimalkan jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab Kemenkeu langsung

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

Pengelolaan jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab Kemenkeu langsung tidak dilakukan secara optimal seperti –  Kemenkeu tidak diperbolehkan untuk menghapus piutang dari aset eks-BPPN yang mungkin tidak pernah dapat dipiutangkan –  Kemenkeu tidak diperbolehkan untuk menyewakan aset seperti real estate

▪ 

▪ 

▪  ▪ 

▪ 

Mengubah peraturan untuk memperbolehkan menghapus piutang eks-BPPN Mengubah peraturan yang dapat memberdayakan Kemenkeu untuk mengelola aset sepenuhnya seperti mengizinkan Kemenkeu untuk melakukan penyewausahaan aset (lease) Bekerja bersama dengan Dit. APK Kemenkeu untuk mengubah peraturan dan memperbolehkan Kemenkeu untuk menerima kesenjangan yang terjadi di dalam pencatatan antara: –  Pemilik sebelumnya dari aset dan Kemenkeu –  Standar akuntansi publik dan swasta

N/A


▪ 

Faktor keberhasilan

Jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab Kemenkeu langsung akan teroptimalkan seperti melalui penjualan / divestasi

▪ 

▪ 

Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan jenis aset seperti Aset eks-BPPN Aset BRR (Badan Rekontruksi dan Rehabilitasi NAD - Nias) Eks-KKKS (Kontraktor Kontrak Kerja Sama) seperti wilayah kerja dan peralatan Membuat dan mencari persetujuan terkait strategi ownership untuk setiap jenis aset (menilai apakah Kemenkeu adalah owner of asset); strategi-stratei yang mungkin mencakup: –  Penghapusan –  Penjualan –  Penyimpanan dan pemeliharaan –  Penyewaan –  Transfer Menyempurnakan kebijakan, panduan dan peraturan untuk mengimplementasikan strategi Untuk aset yang baru dan sudah ada: bekerja bersama dengan Dit. APK Kemenkeu untuk mengubah peraturan dan memperbolehkan Kemenkeu untuk menerima kesenjangan yang terjadi di dalam pencatatan antara: –  Pemilik sebelumnya dari aset dan Kemenkeu –  Standar akuntansi publik dan swasta Mengimplementasikan strategi pengelolaan aset (penghapusan sebagian besar aset yang berada di bawah tanggung jawab lagsung Kemenkeu)

–  –  – 


Initiative champion

Unit Ditjen

▪ 

DJKN

Pak Hadiyanto

Initiative owner

Unit Ditjen

▪ 

DJKN

Pak Dodi Iskandar

Tim/UIC

Unit Ditjen

▪ 

DJKN

BMN dan PKNSI

Outcomes utama

▪  ▪ 

2019: Menyempurnakan kebijakan, panduan dan peraturan terkait pengimplementasian strategi 2025: Mengimplementasikan strategi pengelolaan aset

RAHASIA

264

PERBENDAHARAAN

24 Mengoptimalkan jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab Kemenkeu langsung – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪ 

▪ 

Pengelolaan jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab Kemenkeu langsung tidak dilakukan secara optimal seperti –  Kemenkeu tidak diperbolehkan untuk menghapus piutang dari aset eks-BPPN yang mungkin tidak pernah dapat dipiutangkan –  Kemenkeu tidak diperbolehkan untuk menyewakan aset seperti real estate

ILUSTRATIF

Obyektif dan IKU ditetapkan dan dicapai untuk jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab langsung Kemenkeu –  Aset teroptimalkan sepenuhnya seperti melalui penyewausahaan (lease) –  Aset yang tidak memenuhi kriteria kepemilikan dihapus / didivestasikan

RAHASIA

265

PERBENDAHARAAN

24 Mengoptimalkan jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab Kemenkeu langsung – rencana kerja Tindakan

▪ 

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan jenis aset seperti Aset eks-BPPN Aset BRR (Badan Rekontruksi dan Rehabilitasi NAD - Nias) Eks-KKKS (Kontraktor Kontrak Kerja Sama) seperti wilayah kerja dan peralatan

–  –  – 

▪ 

Membuat dan mencari persetujuan terkait strategi ownership untuk setiap jenis aset (menilai apakah Kemenkeu adalah owner of asset); strategi-stratei yang mungkin mencakup: –  Penghapusan –  Penjualan –  Penyimpanan dan pemeliharaan –  Penyewaan –  Transfer

▪ 

Menyempurnakan kebijakan, panduan dan peraturan untuk mengimplementasikan strategi –  Mengubah peraturan untuk memperbolehkan menghapus piutang eks-BPPN –  Mengubah peraturan yang dapat memberdayakan Kemenkeu untuk mengelola aset sepenuhnya seperti mengizinkan Kemenkeu untuk melakukan penyewausahaan aset (lease)

▪ 

Untuk aset yang baru dan sudah ada: bekerja bersama dengan Dit. APK Kemenkeu untuk mengubah peraturan dan memperbolehkan Kemenkeu untuk menerima kesenjangan yang terjadi di dalam pencatatan antara: –  Pemilik sebelumnya dari aset dan Kemenkeu –  Standar akuntansi publik dan swasta

▪ 

Mengimplementasikan strategi pengelolaan aset (penghapusan sebagian besar aset yang berada di bawah tanggung jawab lagsung Kemenkeu)

RAHASIA

266

PERBENDAHARAAN

24 Mengoptimalkan jenis aset tertentu yang berada di bawah tanggung jawab Kemenkeu langsung - potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  N/A

▪  N/A

RAHASIA

267

PERBENDAHARAAN

25 Memaksimalkan pemanfaatan aset dan return on asset Tujuan :

▪ 

Melaksanakan kajian portofolio aset tahunan untuk memastikan portofolio aset teroptimalkan

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

▪  ▪ 

Aset, seperti tanah, tidak dikelola secara aktif oleh kemenkeu melalui realokasi ketika aset dikembalikan ke Kemenkeu Tidak terdapat badan pengelolaan real estate yang aktif Piutang negara yang belum termaksimalkan –  Tingkat pengembalian piutang negara yang rendah (15%) –  Piutang tidak memiliki jaminan yang mencukupi

Faktor keberhasilan

▪ 

▪ 

Membutuhkan kapabilitas baru untuk dapat melakukan pengelolaan aktif aset seperti kebijakan dan strategi real estate Memperoleh kepercayaan di tingkat pimpinan tertinggi di K/L agar sepakat untuk melakukan perubahan dalam pengelolaan real estate

Melakukan realokasi dan pengelolaan aset secara aktif untuk memastikan pemanfaatan dan optimalisasi return aset secara penuh

Persentase aset yang terutiliasi

Ringkasan tindakan yang diajukan Pengelolaan aset secara aktif dimulai dengan real estate ▪  Melakukan studi kelayakan untuk menilai dampak / biaya yang mungkin timbul dengan melakukan pengelolaan real estate secara aktif ▪  Memulai melakukan perekrutan perencana untuk real estate dan pembuat kebijakan ▪  Melaksanakan penyaringan portofolio real estate untuk mengidentifikasi permasalahan- permasalahan utama ▪  Mengimplementasikan pilot solusi dengan K/L terkait tanah dan bangunan ▪  Memulai pengelolaan aktif untuk kelompok aset lain Melakukan outsource pengelolaan aset ke lembaga lain ▪  Mengkaji perlunya membentuk lembaga pengelolaan tanah dan bangunan milik negara ▪  Membentuk lembaga pengelolaan tanah dan bangunan milik negara ▪  Membuat undang-undang dan peraturan yang dapat memberikan hak pengelolaan tanah dan bangunan kepada lembaga pengelolaan real estate Piutang negara ▪  Mengevaluasi keseluruhan portofolio piutang negara dan mengidentifikasi area perbaikan utama untuk meningkatkan keuntungan dari agunan dan untuk memaksimalkan hasil / perolehan ▪  Membuat peraturan (Peraturan Pemerintah) untuk K/L agar dapat mengelola piutang mereka secara lebih baik


Unit Ditjen

▪ 

DJKN

Pak Hadiyanto

Initiative owner

Unit Ditjen

▪ 

DJKN

Pak Dodi

Tim

▪ 

Unit Ditjen BMN dan PKNSI

DJKN

Outcomes utama

▪  ▪ 

2017: Memulai melakukan evaluasi tahunan struktur portofolio secara keseluruhan 2020: Merubah struktur portofolio jika dibutuhkan dengan menambahkan atau melakukan divestasi aset

RAHASIA

268

PERBENDAHARAAN

25 Memaksimalkan pemanfaatan aset dan return on asset – perubahan pada model operasional

ILUSTRATIF

Keadaan saat ini


▪  Aset, seperti tanah, tidak dikelola secara

▪  Aset seperti tanah dan perlengkapan

aktif oleh kemenkeu melalui realokasi ketika aset dikembalikan ke Kemenkeu

▪  Tidak terdapat badan pengelolaan real estate yang aktif

▪  Piutang negara yang belum termaksimalkan –  Tingkat pengembalian piutang negara yang rendah (15%) –  Piutang tidak memiliki jaminan yang mencukupi

dikembalikan ke Kemenkeu yang dikelola secara aktif melalui realokasi untuk memastikan penggunaan dan return yang optimal

▪  Badan pengelola real estate agar mengelola real estate pemerintah secara aktif

▪  Piutang negara termaksimalkan melalui peningkatan pengembalian seperti meningkatnya komunikasi dengan debitur, penelusuran yang membaik terhadap debitur dan aset

RAHASIA

269

PERBENDAHARAAN

25 Memaksimalkan pemanfaatan aset dan return on asset – rencana kerja (1/3) Kelompok aset

Tindakan

▪ 

Melakukan studi kelayakan untuk menilai dampak / biaya yang mungkin timbul dengan melakukan pengelolaan real estate secara aktif

▪ 

Memulai melakukan perekrutan perencana untuk real estate dan pembuat kebijakan (ahli dengan diploma International Chartered Surveyor)

▪ 

Melaksanakan penyaringan portfolio real estate untuk mengidentifikasi permasalahan-permasalahan utama yang berkaitan dengan memaksimalkan aset dan returns seperti –  Mengidentifikasi tanah dan bangunan perkantoran yang digunakan oleh K/L yang tidak termanfaatkan –  Mengidentifikasi cara untuk menghilangkan ketidakefisienan dalam penghapusan atau pemakaian kembali tanah dan bangunan –  Mengidentifikasi tanah dan bangunan pemerintah yang kosong –  Mengidentifikasi tanah dan bangunan pemerintah yang penggunaan alternatifnya memiliki nilai tinggi (seperti real estate di area primer) dan memaksimal -kan returns atas tanah melalui penyewausahaan atau penjualan

Real estate

▪ 

Lain-lain

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Mengajukan solusi untuk setiap permasalahan seperti Tanah dan bangunan yang digunakan bersamaan dan/atau disewausahakan –  Tanah dan bangunan yang dihapus atau dipakai kembali –  Tanah yang dikembalikan ke Kemenkeu untuk realokasi –  Memanfaatkan bidang tanah yang kosong seperti menjadikannya sebagai tempat parkir –  Memindahkan real estate pemerintah dari lokasi yang memiliki nilai yang tinggi

– 

▪ 

Melaksanakan pilot solusi dengan K/L terkait tanah dan bangunan –  Memberikan saran kepada K/L terkait penyewausahaan, penghapusan, pemanfaatan, perpindahan atau pengembalian real estate –  Membangun kapabilitas untuk dapat melakukan realokasi tanah yang dikembalikan kepada Kemenkeu

▪ 

Memulai pengelolaan aktif untuk kelompok aset lain yang teridentifikasi yang memiliki potensi perbaikan seperti mengelola perlengkapan dan mesin secara aktif melalui penjualan atau penyewausahaan perlengkapan dan mesin

RAHASIA

270

PERBENDAHARAAN

25 Memaksimalkan pemanfaatan aset dan return on asset – rencana kerja (2/3) 2020 Tindakan

▪ 

2021

2022

2023

2024

2025

Apr Jul Oct Jan Apr Jul Oct Jan Apr Jul Oct Jan Apr Jul Oct Jan Apr Jul Oct Jan Apr Jul Oct

Mengevaluasi perlunya membentuk lembaga pegelolaan tanah dan bangunan milik negara

▪ 

Mengidentifikasi peran lembaga pegelolaan tanah dan bangunan milik negara

▪ 

Membentuk lembaga pegelolaan tanah dan bangunan milik negara

– 

Menilai apakah sebuah lembaga baru perlu dibentuk atau apakah BPN dapat mengambil peran sebagai lembaga pegelolaan tanah dan bangunan milik negara

– 

Mengajukan tata kelola dan strukrur pelaporan lembaga baru

▪ 

▪ 

Membuat undang-undang dan peraturan yang dapat memberikan hak pengelolaan tanah dan bangunan kepada lembaga pengelolaan real estate

Membentuk lembaga baru

– 

Menilai dan memenuhi kebutuhan kapabilitas dan tenaga kerja

– 

▪ 

Menyiapkan kantor untuk lembaga baru

Mensosialisasikan lembaga pegelolaan real estate baru dan peraturannya dengan K/L

▪ 

Melakukan pengkajian apakah pengelolaan kelompok aset lainnya sebaiknya dilakukan outsource

RAHASIA

271

PERBENDAHARAAN

25 Memaksimalkan pemanfaatan aset dan return on asset – rencana kerja (3/3) Tindakan

▪ 

Melanjutkan diskusi dengan DPR agar mengesahkan undangan-undang penagihan piutang negara yang diajukan

▪ 

Mengevaluasi apakah jenis piutang yang tidak dapat ditagih lain seperti pajak dan bea cukai sebaiknya dikelola oleh satu Ditjen (saat ini dikelola oleh berbagai Ditjen dan mungkin dapat lebih efisien untuk mengkonsolidasikan pengelolaannya)

▪ 

Mengevaluasi keseluruhan portofolio piutang negara dan mengidentifikasi area perbaikan utama untuk meningkatkan keuntungan dari agunan dan untuk memaksimalkan hasil / perolehan –  Memperbaiki pendekatan dan komunikasi, khususnya dengan debitur yang kurang dapat bekerja sama –  Memperbaiki penelusuran terhadap debitur dan aset –  Memperbaiki perjanjian hukum terkait perjanjian agunan dan penagihan –  Melakukan pertukaran data tentang kekayaan dan bisnis debitur dengan lembaga lainnya seperti DJP, KPK, Bareskrim Polri

▪ 

Menyempurnakan peraturan yang ada yang diperlukan untuk mendukung upaya perbaikan utama yang sudah disebutkan di atas (perubahan peraturan bergantung pada perbaikan utama yang teridentifikasi)

▪ 

Membuat peraturan (Peraturan Pemerintah) agar K/L dapat mengelola piutangnya secara lebih baik

▪  ▪ 

Mensosialisasikan peraturan baru dengan K/L

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Mengimplementasikan peraturan baru dan yang sudah diperbaiki

▪ 

Bekerja bersama dengan auditor internal K/L untuk memonitor, mengendalikan piutang dan melaporkan temuan ke Kemenkeu

▪ 

Menerima feedback untuk mendapatkan area perbaikan utama yang baru

RAHASIA

272

PERBENDAHARAAN

25 Memaksimalkan pemanfaatan aset dan return on asset – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  K/L yang terkena dampak perubahan

▪  Memperoleh kepercayaan secara politik

▪ 

mungkin tidak setuju terhadap temuan utilisasi dan terhadap solusi yang disarankan Terdapat perselisihan hukum terkait real estate

▪ 

dari pejabat tingkat tinggi untuk perubahan kebijakan Memperkuat kapabilitas hukum

RAHASIA

273

PERBENDAHARAAN

26 Melaksanakan Kajian Portofolio Aset Setiap Tahun Tujuan :

▪ 

Melaksanakan kajian portofolio aset setiap tahun untuk memastikan bahwa portofolio aset teroptimalkan

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

Tidak terdapat proses untuk mengkaji portofolio aset berdasarkan opportunity cost

Kajian portofolio aset tahunan akan mengevaluasi kebutuhan terhadap perubahan struktur portofolio aset

IKU: N/A


▪  ▪  ▪ 


▪  ▪ 

Menyertakan penilaian portofolio struktur risiko dengan tim risiko di Kemenkeu Menyertakan rencana strategis pembangunan negara dengan bekerja bersama dengan DJA, DJPU, dan BAPPENAS (RPJP dan RPJM)

▪  ▪ 

Memulai tinjauan keseluruhan semua aset yang berada di bawah pengelolaan Kemenkeu termasuk item off balance sheet seperti aset eks-BPPN Membuat strategi ownership untuk setiap kelompok aset yang dimulai dengan jenis aset terbesar Mengevaluasi setiap kelompok aset terhadap strategi ownership yang dimulai dengan jenis aset terbesar (mengevaluasi apakah pemerintah sebaiknya memiliki aset tersebut) Memulai melakukan evaluasi tahunan struktur portofolio secara keseluruhan –  Menyertakan penilaian portofolio struktur risiko dengan tim risiko di Kemenkeu –  Menyertakan rencana strategis pembangunan negara dengan bekerja bersama dengan DJA, DJPU, dan BAPPENAS (RPJP dan RPJM) Mengubah struktur portofolio jika diperlukan dengan menambah atau melakukan divestasi aset Membuat studi pendahuluan tentang pentingnya melakukan evaluasi tahunan atas portofolio aset

Struktur tata kelola Initiative champion ▪  Dirjen Kekayaan Negara

Unit Ditjen

Initiative owner

Unit Ditjen

▪  ▪ 

Dir. BMN TP- HK

Tim

▪ 

BMN, PN-KNL, dan PKNSI, KND

DJKN

DJKN

Unit Ditjen DJKN

Outcomes utama

▪  ▪ 

2017: Memulai melakukan evaluasi tahunan struktur portofolio secara keseluruhan 2020: Mengubah struktur portofolio jika diperlukan dengan menambah atau melakukan divestasi aset

RAHASIA

274

PERBENDAHARAAN

ILUSTRATIF

26 Melaksanakan kajian portofolio aset setiap tahun - perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪  Tidak terdapat proses untuk mengkaji

▪  Portofolio aset dikaji secara sistematis

portofolio aset berdasarkan opportunity cost

berdasarkan struktur kelompok aset, eksposur risiko dan strategi ekonomi

RAHASIA

275

PERBENDAHARAAN

26 Melaksanakan kajian portofolio aset setiap tahun rencana kerja 2014 Tindakan

▪ 

Memulai tinjauan keseluruhan semua aset yang berada di bawah pengelolaan Kemenkeu termasuk item off balance sheet seperti aset eks-BPPN

▪ 

Membuat strategi ownership untuk setiap kelompok aset yang dimulai dengan jenis aset terbesar

▪ 

Mengevaluasi setiap kelompok aset terhadap strategi ownership yang dimulai dengan jenis aset terbesar (mengevaluasi apakah pemerintah sebaiknya memiliki aset tersebut)

▪ 

Memulai melakukan evaluasi tahunan struktur portofolio secara keseluruhan -  Menyertakan penilaian portofolio struktur risiko dengan tim risiko di Kemenkeu -  Menyertakan rencana strategis pembangunan negara dengan bekerja bersama dengan DJA, DJPU, dan BAPPENAS (RPJP dan RPJM)

▪ 

Mengubah struktur portofolio jika diperlukan dengan menambah atau melakukan divestasi aset

▪ 

Membuat studi pendahuluan tentang pentingnya melakukan evaluasi tahunan atas portofolio aset

2015

2016

2017

2018

2019

Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov

RAHASIA

276

PERBENDAHARAAN

26 Melaksanakan kajian portofolio aset setiap tahun - potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  N/A

▪  N/A

RAHASIA

277

PERBENDAHARAAN

27 Memperjelas mandat dan strategi dari setiap unit special missions dan meningkatkan kinerja mereka Tujuan :

▪ 

Memperjelas strategi dan meningkatkan kinerja perangkat special mission

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

Ambisi kepemilikan dan mandat politik tidak jelas

▪ 

▪ 

▪ 

Kebijakan dan undang-undang yang mengatur perangkat special mission tidak memungkinkan perangkat untuk memenuhi tujuan yang optimal

▪ 

Kinerja perangkat special mission tidak optimal

▪ 

Terdapat proses standar untuk memperbaharui strategi dan mandat IKU Memastikan kebijakan dan undang-undang yang mengatur perangkat special mission membantu perangkat tersebut memenuhi tujuannya


▪ 

▪ 

Memulai melakukan pembaharuan strategi untuk semua perangkat special mission dan mengimplementasikan proses pembaharuan strategi setiap tahun Mengubah kebijakan dan undang-undang yang diidentifikasi sebagai penghambat perangkat special mission untuk memenuhi tujuannya

Faktor keberhasilan

Outcomes utama

▪ 

▪ 

▪ 

Politik dan mandat yang jelas dari K/L serta pimpinan politik yang jelas Kerjasama yang erat dari perangkatperangkat special mission

IKU: N/A

2014 Memperjelas strategi jangka panjang dan mandat perangkat special mission

– 

▪ 

2015 –  Melakukan transisi terhadap special mission yang perlu dipindahkan –  Memfinalisasi pengkajian terhadap kebijakan, peraturan dan SOP yang terkait dengan special mission


▪  ▪ 

Dirjen Dirjen

Initiative owner

▪  ▪  ▪ 

Dit. KND Dit. SMI PPRF

Tim

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Dit. KND Dit. SMI Dit. BLU Setjen , tim PIP / LPDP PPRF

Unit Ditjen DJPB DJKN Unit Ditjen DJKN DJPB BKF Unit Ditjen DJKN DJPB DJPB Setjen BKF

RAHASIA

278

PERBENDAHARAAN

27 Memperjelas mandat dan strategi dari setiap unit special missions dan meningkatkan kinerja mereka – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪  Ambisi kepemilikan dan mandat politik

▪  Rasional ownership dan mandat yang

tidak jelas

▪  Kinerja perangkat special missions tidak optimal

▪  Kebijakan dan undang-undang yang mengatur perangkat special mission tidak memungkinkan perangkat untuk memenuhi tujuan secara optimal

jelas untuk perangkat special missions

▪  Semua perangkat special missions memenuhi target kinerja dan IKU yang disepakati misalnya, rasio NPL, pertumbuhan keuntungan

▪  Memiliki kebijakan dan undang-undang yang mengatur tugas-tugas dan mendukung perangkat memenuhi tujuannya secara optimal

RAHASIA

279

PERBENDAHARAAN

27 Memperjelas mandat dan strategi dari setiap unit special missions dan meningkatkan kinerja mereka– rencana kerja (1/2) 2014 Langkah-langkah

▪ 

Memulai mengkaji strategi dan mandat perangkat special mission (berpotensi dipimpin oleh BKF)

▪ 

Bekerja bersama dengan stakeholder utama untuk memvalidasi temuan

▪ 

Melakukan transisi perangkat special mission yang tidak sesuai bagi Kemenkeu

2015

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

RAHASIA

280

PERBENDAHARAAN

27 Memperjelas mandat dan strategi dari setiap unit special missions dan meningkatkan kinerja mereka– rencana kerja (2/2) 2014 Langkah-langkah

▪ 

Tim transformasi memulai mengkaji kebijakan dan undang-undang yang mengatur perangkat special mission dan menilai apakah mereka dapat ditingkatkan untuk memenuhi obyektifnya

▪ 

Mengkaji kebijakan dan undang-undang yang diidentifikasi sebagai penghambat perangkat special mission untuk memenuhi tujuannya, misalnya SOP investasi

▪ 

Membahas perubahan terhadap sistem dan investasi keuangan

▪ 

…

▪ 

Menysusun peratuan untuk mengubah kebijakan, peraturan dan SOP

2015 Mar

May Jul

Sep

Nov

Jan

2016 Mar

May Jul

Sep

Nov

Jan

Mar

May Jul

Sep

Nov

RAHASIA

281

PERBENDAHARAAN

27 Memperjelas mandat dan strategi dari setiap unit special missions dan meningkatkan kinerja mereka– potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪ 

Risiko politis jika stakeholder lainnya tidak menyetujui revisi strategi misalnya Kementerian Pendidikan untuk LPDP atau Kementerian Perumahan Rakyat untuk SMF

▪ 

Menyertakan semua stakeholder secara aktif dalam strategi penyegaran

▪ 

Risiko tidak dapat mengubah undang-undang dan kebijakan yang mengatur struktur hukum special mission

▪ 

Mengkaji undang-undang secara hati-hati termasuk semua stakeholder sebelum membuat perubahan apapun

RAHASIA

282

PERBENDAHARAAN

28 Menerapkan tata kelola, pelaporan, dan struktur hukum yang jelas Tujuan :

▪ 

Menerapkan peningkatan tata kelola, pelaporan dan struktur hukum bagi perangkat special mission

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

▪ 

Pengelolaan kinerja dan kebijakan untuk perangkat special mission tersebar di 3 Ditjen Risiko yang dijalankan oleh perangkat special mission di monitor oleh Ditjen yang berbeda

Memastikan terdapat kejelasan ownership bagi perangkatperangkat special mission dan menetapkan kebijakan terkait perangkat-perangkat tersebut

IKU: N/A


Faktor keberhasilan

▪ 

Koordinasi dan kerjasama antara Ditjen yang berbeda yang bertanggung jawab untuk unit special mission dilakukan selama perubahan organisasi terjadi

Tata kelola ▪  Menentukan struktur tata kelola baru berdasarkan jumlah dan ukuran special mission yang tersisa ▪  Menugaskan pimpinan yang memimpin proses transformasi ▪  Membentuk tim transformasi yang dipimpin oleh Sesditjen (DJKN, DJPB, BKF, dan KaRo Organta) yang terdiri dari anggota Eselon 2 dan Eselon 3 dari DJKN, DJPB, Setjen, dan BKF untuk mengusulkan dan mengimplementasikan proses transisi yang akan disetujui oleh steerco perbendaharaan ▪  Merancang rencana transisi organisasi untuk special mission ▪  Melaksanakan rencana transisi organisasi Risiko ▪  Mengidentifikasi ruang lingkup risiko yang dikaji oleh PPRF ▪  Mengidentifikasi pihak yang bertanggung jawab untuk melakukan interaksi dengan PPRF (melakukan komunikasi dengan dan mengirim data ke tim) ▪  Membuat SOP


Initiative champion

▪  ▪ 

Dirjen Dirjen

Initiative owner

▪  ▪  ▪ 


Tim

Outcomes utama

▪ 

2016: Menerapkan struktur tata kelola baru

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 


Unit Ditjen DJPB DJKN Unit Ditjen DJKN DJPB BKF Unit Ditjen DJKN DJPB DJPB Setjen BKF

RAHASIA

283

PERBENDAHARAAN

28 Menerapkan tata kelola, pelaporan, dan struktur hukum yang jelasperubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪ 

Pengelolaan kinerja untuk perangkat special mission tidak efisien karena tersebar di 3 Ditjen

▪ 

Mengkaji tata kelola dan lini pelaporan yang ada untuk special mission berdasarkan pada organisasi special mission di masa depan

▪ 

Saat ini, jenis risiko yang dikelola hanya risiko investasi

▪ 

▪ 

Saat ini, DJKN dan Dit. SMI hanya mengelola risiko investasi melalui kebijakan korporat dan investasi

Keahlian terkait risiko untuk perangkat special mission yang terpusat di tim risiko, di PPRF yang juga akan mengawasi risiko BUMN

RAHASIA

284

PERBENDAHARAAN

28 Menerapkan tata kelola, pelaporan, dan struktur hukum yang jelas– rencana kerja (1/2) 2014 Tindakan

▪ 

Menentukan struktur tata kelola baru berdasarkan jumlah dan ukuran special mission yang tersisa

▪ 

Menugaskan pimpinan yang akan memimpin proses transformasi

▪ 

Menyertakan pengawasan proses transisi special missions sebagai agenda untuk steerco perbendaharaan

▪ 

Membentuk tim transformasi yang dipimpin oleh Sesditjen (DJKN, DJPB, BKF, dan

2015

2016

Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov

KaRo Organta) yang terdiri dari anggota Eselon 2 dan Eselon 3 dari DJKN, DJPB, Setjen, dan BKF untuk mengusulkan dan mengimplementasikan proses transisi yang akan disetujui oleh steerco perbendaharaan

▪ 

▪ 

▪ 

Merancang rencana transisi organisasi untuk special mission Mendesain lini pelaporan perangkat special mission yang berbeda-beda yang semuanya memberikan laporan kepada satu Ditjen –  Menyesuaikan proses-proses untuk mengelola semua perangkat special mission seperti: ▫  Proses untuk pelaporan, strategi, kinerja IKU ▫  Pertemuan utama dengan manajemen perangkat-perangkat special mission –  Mengalokasikan sumber daya manusia untuk struktur baru dengan mengkaji: ▫  Perubahan-perubahan yang dibutuhkan untuk pengalokasian sumber daya manusia untuk perangkat special mission ▫  Segala perubahan terhadap struktur pelaporan

– 

Mengajukan rencana transisi organisasi Izin dari KEMENPAN Mengubah peraturan terkait struktur pelaporan (PMK)

–  – 

Melaksanakan rencana transisi organisasi Jabatan staf Menetapkan peran dan tanggung jawab individu

–  – 

RAHASIA

285

PERBENDAHARAAN

28 Menerapkan tata kelola, pelaporan, dan struktur hukum yang jelas– rencana kerja (2/2) 2014 Tindakan

▪ 

Mengidentifikasi ruang lingkup risiko yang dikaji oleh PPRF

▪ 

Mengidentifikasi pihak yang bertanggung jawab untuk melakukan interaksi dengan PPRF (melakukan komunikasi dengan dan mengirim data ke tim)

▪ 

Jan

2015 Mar

May

Jul

Sep

Nov

Jan

Mar

May

Jul

Sep

Nov

Membuat SOP untuk Data yang dikirim ke PPRF (formulir data, frekuensi pengumpulan data) –  Pengkomunikasian data dan hasil evaluasi risiko

– 

RAHASIA

286

PERBENDAHARAAN

28 Menerapkan tata kelola, pelaporan, dan struktur hukum yang jelas – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  N/A

▪  N/A

RAHASIA

287

PERBENDAHARAAN

29 Menempatkan proses-proses yang tepat Tujuan :

▪ 

Menempatkan proses-proses dengan tepat untuk mengelola perangkat special mission

Latar belakang


▪ 

▪ 

▪ 

Tidak terdapat proses penetapan dan monitoring target yang sistematis untuk semua perangkat Tidak terdapat kajian yang holistik untuk keseluruhan portofolio perangkat special mission seperti mengkaji perangkat special mission mana yang dapat ditutup

Faktor keberhasilan

▪  ▪ 

Monitoring kinerja yang dilakukan secara teliti dan konsisten Kajian semua perangkat special mission yang holistik untuk mengidentifikasi perangkat mana yang tidak memerlukan ownership pemerintah dalam jangka panjang

Proses yang digunakan untuk mengelola unit special mission sistematis dan terstandarisasi

Dampak dan IKU

▪ 

IKU: N/A

Ringkasan tindakan yang diajukan Menetapkan proses dan target kinerja yang jelas ▪  Membuat perspektif strategis yang terperbaharui ▪  Menetapkan target dan tujuan / IKU yang jelas serta memastikan monitoring kinerja yang dilakukan secara teliti ▪  Membuat proses komunikasi yang baik ▪  Membuat proses pengangkatan, evaluasi dan penggantian anggota dewan yang baik ▪  Membuat proses pengelolaan portofolio ▪  Membangun proses yang kuat untuk melakukan akuisisi, divestasi dan investasi ekuitas yang potensial ▪  Mengoordinasikan dana di seluruh special mission Mengimplementasikan pengelolaan portofolio secara sistematis ▪  Membuat proses untuk memperjelas alasan ownership untuk setiap portofolio perusahaan yang dilaksanakan setiap tahun ▪  Melaksanakan kajian tahunan terhadap semua perangkat special mission untuk mengidentifikasi perangkat mana yang tidak memerlukan ownership pemerintah dalam jangka panjang ▪  Mengkaji perangkat terhadap kriteria pengelolaan kinerja special mission Kemenkeu ▪  Membuat kriteria mengapa Kemenkeu mengella kinerja perangkat special mission Outcomes utama

▪  ▪ 

2016: Memastikan monitoring kinerja yang dilakukan secara teliti dan konsisten 2016: Melaksanakan kajian tahunan terhadap semua perangkat special mission untuk mengidentifikasi perangkat mana yang tidak memerlukan ownership pemerintah dalam jangka panjang


▪  ▪ 

Dirjen Dirjen

Initiative owner

▪  ▪  ▪ 


Tim

▪  ▪  ▪  ▪  ▪ 

Unit Ditjen DJPB DJKN Unit Ditjen DJKN DJPB BKF Unit Ditjen


DJKN DJPB DJPB Setjen BKF

RAHASIA

288

PERBENDAHARAAN

29 Menempatkan proses-proses yang tepat – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪  Tidak terdapat proses penetapan dan

▪  Terdapat proses yang sistematis untuk

monitoring target yang sistematis untuk semua perangkat

▪  Tidak terdapat kajian yang holistik untuk keseluruhan portofolio perangkat special mission seperti mengkaji perangkat special mission mana yang dapat ditutup, beberapa perangkat atau dana disimpan secara terbuka karena alasan warisan

memonitor perangkat special mission seperti milestone standar monitoring IKU, proses komunikasi

▪  Terdapat proses pengelolaan portofolio yang sistematis dan holistik yang akan mengkaji dan mengidentifikasi perangkat mana yang tidak memerlukan ownership pemerintah dalam jangka panjang

RAHASIA

289

PERBENDAHARAAN

29 Menempatkan proses-proses yang tepat – rencana kerja (1/2) 2015 Langkah-langkah

▪ 

Membuat dan menjaga perspektif strategis yang terperbaharui

▪ 

Menetapkan target dan tujuan / IKU yang jelas

▪ 

Memastikan monitoring kinerja yang dilakukan secara teliti dan konsisten

▪ 

Membangun proses komunikasi yang baik dengan stakeholders utama (dewan, manajemen perusahaan portofolio, politisi)

▪ 

Meningkatkan kapabilitas pegawai perangkat special missions untuk memastikan perangkat memiliki pegawai yang memiliki kapabilitas untuk memenuhi tujuannya

▪ 

Membuat proses pengangkatan, evaluasi dan penggantian anggota dewan yang baik

▪ 

Membangun proses yang kuat untuk melakukan akuisisi, divestasi dan investasi ekuitas yang potensial

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul

2016 Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul

Aug Sep Oct Nov Dec

RAHASIA

290

PERBENDAHARAAN

29 Menempatkan proses-proses yang tepat – rencana kerja (2/2) 2015 Langkah-langkah

▪ 

Membuat proses untuk memperjelas alasan ownership untuk setiap portofolio perusahaan yang dilaksanakan setiap tahun

▪ 

Melaksanakan kajian tahunan terhadap semua perangkat special mission untuk mengidentifikasi perangkat mana yang tidak memerlukan ownership pemerintah dalam jangka panjang

▪ 

Mengkaji perangkat terhadap kriteria pengelolaan kinerja special mission Kemenkeu

▪ 

Membuat kriteria mengapa Kemenkeu mengelola kinerja perangkat special mission

2016

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

RAHASIA

291

PERBENDAHARAAN

29 Menempatkan proses-proses yang tepat – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  N/A

▪  N/A

RAHASIA

292

PERBENDAHARAAN

30 Pengimplementasian road map strategi akuntansi akrual Tujuan :

▪ 

Pengimplementasian road map strategi akuntansi akrual

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

▪ 

Perlunya implementasi road map strategi akuntansi akrual Perlunya bekerja bersama Kemendagri dalam pengimplementasian akuntansi akrual di pemerintah daerah


▪  ▪  ▪ 

Faktor keberhasilan

▪ 

▪ 

Mendapatkan komitmen yang tinggi dari pimpinan –  Memperoleh kepercayaan dari pemerintah daerah karena kemungkinan pemerintah daerah belum siap untuk mengimplementasikan akuntansi akrual sampai 2015 –  Memperoleh komitmen dari stakeholder terdepan Membangun kapabilitas di K/L terhadap transisi menuju akuntansi akrual

Akuntansi berbasis akrual diimplementasikan dan bekerja bersama dengan Kemendagri untuk mengimplementasikannya di pemerintah daerah

Membuat standar akuntansi berbasis akrual Merumuskan regulasi, panduan, dan kebijakan untuk akuntansi akrual Mendapatkan komitmen yang tinggi dari pimpinan –  Memperoleh kepercayaan dari pemerintah daerah karena kemungkinan pemerintah daerah belum siap untuk mengimplementasikan akuntansi akrual sampai 2015 –  Memperoleh komitmen dari stakeholder terdepan

▪  ▪ 

IKU: Persentase K/L dan SATKER yang disosialisasikan terkait penyusunan laporan akrual Persentase LKKL berbasis akrual yang memperoleh WTP Opini audit atas LKPP berbasis akrual


Unit Ditjen

Initiative champion

▪ 

DJPB

Pak Boediarso (DJPB)

▪ 

Pengimplementasian perubahan sistem IT untuk akuntansi akrual ▪  Membangun kapabilitas di K/L terhadap transisi menuju akuntansi akrual –  Pelatihan terkait standar dan regulasi –  Pelatihan terkait aplikasi IT ▪  Pengguliran proyek pilot Outcome utama

▪  ▪ 

2016: Pengimplementasian perubahan sistem IT untuk akuntansi akrual 2017: Membangun kapabilitas di K/L terhadap transisi menuju akuntansi akrual

Unit Ditjen

Initiative owner

▪  ▪ 

DJPB DJPB

Ibu Yuniar (Dir. APK) Pak Sudarto (Dir. TP)

Unit Ditjen

Tim

▪ 

Dit. APK, transformasi perbendaharaan (SPAN, SAKTI)

N/A

RAHASIA

293

PERBENDAHARAAN

ILUSTRATIF

30 Pengimplementasian road map strategi akuntansi akrual – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪  Kas dan akuntansi berbasis akrual ▪  Standar akuntansi akrual sudah

▪  Akuntansi akrual diimplementasikan di

▪ 

ditetapkan Perubahan peraturan diperlukan untuk mencerminkan perpindahan menuju akuntansi akrual

seluruh lapisan pemerintahan –  Implementasi di seluruh pemerintah pusat –  Bekerja bersama dengan Kemendagri untuk pengimplementasian di pemerintah daerah

RAHASIA

294

PERBENDAHARAAN

30 Pengimplementasian road map strategi akuntansi akrual – rencana kerja 2008 Langkah-langkah

▪ 

Membuat standar akuntansi berbasis akrual

▪ 

Merumuskan regulasi, panduan, dan kebijakan untuk akuntansi akrual

▪ 

Jan

2010 Jan

2011

2012

Jan

Jan

2013 Jan

2014 Jan

2015 Jan

2016 Jan

2017 Jan

Mendapatkan komitmen yang tinggi dari pimpinan Memperoleh kepercayaan dari pemerintah daerah karena kemungkinan pemerintah daerah belum siap untuk mengimplementasikan akuntansi akrual sampai 2015 –  Memperoleh komitmen dari stakeholder terdepan

– 

▪ 

Pengimplementasian perubahan sistem IT untuk akuntansi akrual

▪ 

Membangun kapabilitas di K/L terhadap transisi menuju akuntansi akrual

– 

▪ 

Jan

2009

Pelatihan terkait standar dan regulasi

Pengguliran proyek pilot

– 

Pelatihan terkait aplikasi IT

RAHASIA

295

PERBENDAHARAAN

30 Pengimplementasian road map strategi akuntansi akrual – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Berkurangnya persentase K/L yang

▪  Pengawasan yang erat, pembinaan dan

memperoleh status WTP karena K/L kurang begitu familiar dengan sistem akntansi

pedoman yang jelas yang diberikan kepada K/L untuk transisi menuju akuntansi akrual

RAHASIA

296

PERBENDAHARAAN

31 Pengintegrasian sistem akuntansi antara pemerintah pusat dan daerah Tujuan :

▪ 


Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

Perlu bekerja bersama Kemendagri untuk menilai kebutuhan, pengembangan, dan pengintegrasian sistem akuntansi yang digunakan oleh lembaga-lembaga pemerintah pusat dan daerah

▪ 

Membentuk satuan kerja yang terkoordinasi yang menilai kebutuhan pengintegrasian dan pengimplementasian sistem akuntansi dan sistem IT

▪  ▪ 

Mengembangkan sistem akuntansi terintegrasi

Faktor keberhasilan Membentuk sebuah satuan kerja untuk menilai kebutuhan pengintegrasian sistem akuntansi dan sistem IT

Perjanjian antara Kemenkeu dengan Kemendagri untuk mengintegrasikan sistem akuntansi


▪  ▪ 


▪  ▪  ▪ 

Menempatkan sistem akuntansi terintegrasi baru melalui sistem IT Pilot sistem akuntansi terintegrasi dengan pemerintah daerah Pengguliran sistem akuntansi yang terintegrasi Perjanjian yang dilakukan oleh pejabat tingkat tinggi Kemendagri untuk mengintegrasikan sistem akuntansi Membuat regulasi untuk mengintegrasikan sistem akuntansi

Outcome utama

▪ 

2024/25: Sistem akuntansi yang terintegrasi antara pemerintah pusat dan daerah


▪  ▪ 

Unit Ditjen

Pak Boediarso (Dirjen DJPB) DJPB Pak Marwanto (Dirjen DJPK)

Initiative owner

▪  ▪ 

Ibu Yuniar (Dir APK) Pak Yusrizal (Dir EPIKD)

Tim

▪ 

Unit Ditjen

APK, DJPK, PUSINTEK

DJPB

Unit Ditjen N/A

RAHASIA

297

PERBENDAHARAAN

ILUSTRATIF

31 Pengintegrasian sistem akuntansi antara pemerintah pusat dan daerahperubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪  Sistem akuntansi yang berbeda-beda

▪  Sistem akuntansi terintegrasi antara

▪ 

antara pemerintah pusat dan pemerintah daerah Membentuk satuan kerja yang menilai kebutuhan pengembangan suatu sistem IT untuk semua pemerintah daerah

pemerintah pusat dan daerah

▪  Perjanjian yang dilakukan di tingkat tinggi dari Kemendagri untuk mengintegrasikan sistem akuntansi

RAHASIA

298

PERBENDAHARAAN

31 Pengintegrasian sistem akuntansi antara pemerintah pusat dan daerah – rencana kerja 2012 Langkah-langkah

▪ 

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Jan

Jan

Jan

Jan

Jan

Jan

Jan

Jan

Jan

Jan

Jan

Jan

Jan

OctDec

Membentuk satuan kerja untuk menilai kebutuhan pengembangan suatu sistem IT untuk semua pemerintah daerah (DJPK)

–  – 

Studi kelayakan untuk pengintegrasian sistem IT Koordinasi antara kemendagri, Kemenkeu dan BPKP

– 

▪ 

Hasil dari kelayakan untuk pengintegrasian

Mengembangkan, mengimplementasikan dan memonitor interface untuk data pemerintah daerah yang terkonsolidasikan (SIKD)

▪ 

Membuat satuan kerja untuk menilai kebutuhan terkait pengintegrasian sistem akuntansi

▪ 

Memperoleh perjanjian yang dilakukan oleh pejabat tingkat tinggi Kemendagri untuk mengintegrasikan sistem akuntansi

▪ 

Membuat regulasi terkait pengintegrasian sistem akuntansi

▪ 

Mengembangkan sistem akuntansi yang terintegrasi

▪ 

Menempatkan sistem akuntansi terintegrasi baru melalui sistem IT

▪ 

Pilot sistem akuntansi terintegrasi yang baru dengan pemerintah daerah

▪ 

Pengguliran sistem akuntansi yang terintegrasi

RAHASIA

299

PERBENDAHARAAN

31 Pengintegrasian sistem akuntansi antara pemerintah pusat dan daerah - potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Pemerintah daerah mungkin tidak sepakat

▪  Memerlukan kepercayaan politik tingkat

dengan pengintegrasian sistem

tinggi

RAHASIA

300

PERBENDAHARAAN

32 Meningkatkan pengelolaan keuangan K/L dan BUN Tujuan :

▪ 


Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

▪ 

Monitoring dan pembinaan pelaporan keuangan K/L dan BUN memerlukan perbaikan guna memperbaiki pengelolaan keuangan Perbaikan diperlukan pada pelaksanaan dan monitoring rencana tindak terhadap temuan audit dengan cara membentuk sistem penelusuran yang akan membantu K/L dan BUN dalam perumusan rencana tindak atas temuan audit yang lebih terarah

▪ 

Persentase LKKL berbasis akrual yang memperoleh WTP Opini audit atas LKPP berbasis akrual


▪  ▪ 

▪  ▪  ▪ 

Faktor keberhasilan

▪ 

▪ 

▪ 

Memperoleh komitmen tingkat tinggi dari para pimpinan untuk meningkatkan pengelolaan keuangan K/L dan BUN


Mendorong komite untuk mengevaluasi temuan audit Memperbaiki proses audit dengan K/L untuk menangani potensi permasalahan audit –  Membuat struktur insentif untuk mengurangi temuan audit Meningkatkan koordinasi dengan BPK Membuat sistem IT yang dapat memberikan peringatan terkait temuan audit yang akan muncul dan menelusuri temuan audit Membangun kapabilitas untuk proses monitoring audit yang telah diperbaiki – bukan IT (mis. proses) Membangun kapabilitas untuk proses monitoring audit yang telah diperbaiki – IT Pengguliran program pilot


▪ 

Pak Boediarso (Dirjen DJPB)

Initiative owner

▪  Outcomes utama

▪  ▪  ▪ 

2025: Membuat sistem IT yang dapat memberikan peringatan terkait temuan audit yang akan muncul 2024: Membangun kapabilitas untuk proses monitoring audit yang telah diperbaiki – bukan IT (mis. proses) 2025: Membangun kapabilitas untuk proses monitoring audit yang telah diperbaiki – IT

Ibu Yuniar (Dir. APK)

Tim

▪ 

Unit Ditjen

APK

DJPB Unit Ditjen DJPB Unit Ditjen DJPB

RAHASIA

301

PERBENDAHARAAN

32 Meningkatkan pengelolaan keuangan K/L dan BUN – perubahan pada model operasional

ILUSTRATIF

Keadaan saat ini


§  Monitoring dan pembinaan pelaporan keuangan K/L dan BUN memerlukan perbaikan guna memperbaiki pengelolaan keuangan

▪  Tercapai dan terjaganya status WTP dengan cara memastikan bahwa K/L dan BUN memiliki pengelolaan keuangan yang efektif dan efisien serta patuh terhadap regulasi, dan juga melakukan penyelesaian terhadap temuan audit

§  Perbaikan diperlukan pada pelaksanaan dan monitoring rencana tindak terhadap temuan audit dengan cara membentuk sistem penelusuran yang akan membantu K/L dan BUN dalam perumusan rencana tindak atas temuan audit yang lebih terarah

RAHASIA

302

PERBENDAHARAAN

32 Meningkatkan pengelolaan keuangan K/L dan BUN – rencana kerja 2018 Langkah-langkah

▪ 

Mendorong komite untuk mengevaluasi temuan audit

▪  ▪ 

Memperbaiki proses audit dengan K/L untuk menangani potensi permasalahan audit –  Membuat struktur insentif untuk mengurangi temuan audit

▪ 

Meningkatkan koordinasi dengan BPK

▪ 

Membuat sistem IT yang dapat memberikan peringatan terkait temuan audit yang akan muncul dan menelusuri temuan audit

▪ 

Membangun kapabilitas untuk proses monitoring audit yang telah diperbaiki – bukan IT (mis. proses)

▪ 

Membangun kapabilitas untuk proses monitoring audit yang telah diperbaiki – IT

▪ 

Pengguliran program pilot

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Jan

RAHASIA

303

PERBENDAHARAAN

32 Meningkatkan pengelolaan keuangan K/L dan BUN – potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  Berpotensi menjadi temuan audit jika definisi ▪  Kerangka kerja tunggal untuk akuntansi di dalam penganggaran dan akuntansi tidak sama

dan penganggaran bagan rekening

RAHASIA

304

PERBENDAHARAAN

33 Meningkatkan sistem pengendalian internal Tujuan :

▪ 

Meningkatkan sistem pengendalian internal

Latar belakang


Dampak dan IKU

▪ 

▪ 

▪ 

Perlu untuk mendorong auditor internal untuk melakukan evaluasi terhadap sistem pengendalian internal yang ada dan menegakkan mekanisme guna menanamkan kepatuhan terhadap regulasi


▪  ▪  ▪ 

Faktor keberhasilan

▪ 

Koordinasi yang erat dengan BPKP yang menjadi penanggung jawab dari sistem pengendalian internal

Peningkatan sistem pengendalian internal melalui kerjasama dengan auditor internal

▪  ▪ 

Memulai melakukan komunikasi dengan BPKP terkait strategi reformasi bagi sistem pengendalian internal untuk temuan audit Mendorong BPKP untuk mengevaluasi permasalan-permasalah serupa yang muncul dengan sistem pengendalian internal Bekerja bersama BPKP untuk memperbaiki panduan bagi sistem pengendalian internal, khususnya untuk temuan audit Mendorong BPKP untuk membuat kriteria untuk penilaian dan penelusuran kualitas sistem pengendalian internal untuk temuan audit Mendorong BPKP untuk mengedukasi K/L dalam meningkatkan sistem pengendalian internal untuk temuan audit

Outcomes utama

▪  ▪ 

2024/25: Mendorong BPKP untuk membuat kriteria untuk penilaian dan penelusuran kualitas sistem pengendalian internal untuk temuan audit Mendorong BPKP untuk mengedukasi K/L dalam meningkatkan sistem pengendalian internal untuk temuan audit

▪ 

Persentase LKKL berbasis akrual yang memperoleh WTP Opini audit atas LKPP berbasis akrual


▪  ▪ 

Pak Boediarso (Dirjen DJPB) DJPB BPKP Eselon 1 BPKP

Initiative owner

▪  ▪ 

Ibu Yuniar (Dir. APK) Eselon 1 BPKP

Tim

▪ 

Unit Ditjen

APK

Unit Ditjen DJPB BPKP Unit Ditjen DJPB

RAHASIA

305

PERBENDAHARAAN

ILUSTRATIF

33 Meningkatkan sistem pengendalian internal – perubahan pada model operasional Keadaan saat ini


▪  Perbaikan diperlukan pada sistem

▪  Peningkatan sistem pengendalian

pengendalian internal yang ada untuk melaksanakan mekanisme guna menanamkan kepatuhan terhadap regulasi

internal untuk mendukung tercapainya status WTP

RAHASIA

306

PERBENDAHARAAN

33 Meningkatkan sistem pengendalian internal – rencana kerja 2014 Langkah-langkah

▪ 

Memulai melakukan komunikasi dengan BPKP terkait strategi reformasi bagi sistem pengendalian internal untuk temuan audit

▪ 

Mendorong BPKP untuk mengevaluasi permasalan-permasalah serupa yang muncul dengan sistem pengendalian internal

▪ 

Bekerja bersama BPKP untuk memperbaiki panduan bagi sistem pengendalian internal, khususnya untuk temuan audit

▪ 

Mendorong BPKP untuk membuat kriteria untuk penilaian dan penelusuran kualitas sistem pengendalian internal untuk temuan audit

▪  ▪ 

Mendorong BPKP untuk mengedukasi K/L dalam meningkatkan sistem pengendalian internal untuk temuan audit

2015 Mar

May Jul

Sep Nov Jan Mar

2016 May Jul

Sep Nov Jan

2017 Mar

May Jul

Sep Nov Jan Mar

2018 May Jul

Sep Nov Jan

RAHASIA

307

PERBENDAHARAAN

33 Meningkatkan sistem pengendalian internal - potensi risiko peraturan dan hukum Risiko

Mitigasi

▪  N/A

▪  N/A

RAHASIA

308

Perubahan Manual Implementasi Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan

Recommend Documents