2014. Gambar: Internet. Transformasi Kelembagaan: Menuju Kemenkeu Yang Lebih Baik Organisasi Kaya Fungsi Semangat Perubahan

Edisi XX/2014

Transformasi Kelembagaan:

Menuju Kemenkeu Yang Lebih Baik Gambar: Internet

Organisasi Kaya Fungsi Semangat Perubahan Buletin Kinerja - Edisi XX/2014

1

Editorial Edisi XX/2014

Redaksi Diterbitkan Oleh: Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan Pelindung Menteri Keuangan Pengarah Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan Penanggung Jawab Kepala Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan Redaktur Supendi, Herry Siswanto, Dianita Suliastuti, Eka Saputra, Herry Hernawan, Rachmad Arijanto, Moch. Asep Kurniawan Penyunting/Editor I Made Edi Juliana, Agus Dwiatmoko, Susmianti, Misnilawaty Sidabutar, Azharuddin, Eman Adhi Patra, Wardah Adina Kontributor Tetap Manajer Kinerja Organisasi, Manajer Kinerja Pegawai Desain Grafis & Fotografer Bagus Wijaya, Loka Yoga Hapsara, Tri Mundi Atmoko, Nico Ady Hasiholan Rajagukguk Pencetakan dan Distribusi Biro Komunikasi dan Layanan Informasi Alamat Redaksi: Gedung Djuanda I Lt. 5 Jl Dr. Wahidin Raya No. 1 Jakarta 10710 Kotak Pos 21 Telp. 021 3449230 pst 6139 Fax. 021 3517020 Website: www.kemenkeu.go.id Email: [email protected]; [email protected]

Redaksi menerima tulisan/artikel untuk dimuat dalam buletin ini. Artikel ditulis dalam huruf Arial 11 spasi 1,5 maksimal 3 halaman. Tulisan artikel dapat dikirim ke email redaksi. Setiap tulisan yang masuk menjadi milik redaksi. Redaksi berhak mengubah/mengedit setiap tulisan yang dimuat.

2

Buletin Kinerja - Edisi XX/2014

Reform-Transform-Perform SEPANJANG tahun 2013 lalu, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) disibukkan dengan suatu hajatan besar yaitu penyusunan Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2025. Dikatakan suatu hajatan besar karena dalam proses diagnosis dan penyusunannya melibatkan sumber daya dan waktu yang tidak sedikit. Muncul pertanyaan, kenapa harus ada transformasi kelembagaan? Bukankah kita sudah dan sedang menjalankan program reformasi birokrasi secara masif? Reformasi Birokrasi yang telah dirintis sejak akhir tahun 2002 memang sudah membuahkan hasil positif yang dirasakan secara langsung oleh masyarakat. Berbagai kemudahan pelayanan perpajakan, proses kepabeanan, perbendaharaan, serta pelayanan lainnya sangat dirasakan dampaknya oleh masyarakat pengguna layanan. Tanpa disadari, sesungguhnya kita sedang berjalan cepat sejak reformasi digulirkan. Namun, apakah kecepatannya sudah mencapai titik optimum? Bukankah tuntutan para pemangku kepentingan akan selalu meningkat sepanjang waktu? Perlu diingat, sebagai institusi pemerintahan, tugas melayani dan memenuhi ekspektasi stakeholder adalah tugas yang tidak akan pernah berhenti pada suatu titik capaian. Mereka akan menuntut lebih dan lebih baik lagi atas kinerja yang kita capai. Untuk itulah diperlukan berbagai inisiatif untuk terus berupaya membuat kementerian ini menjadi institusi terbaik yang selalu mampu memenuhi ekspektasi stakeholder. Kemenkeu sebagai Chief Financial Officer (CFO) kekayaan negara dan pengawas endto-end keuangan publik, memiliki peran dan fungsi yang sangat berat untuk menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif. Untuk itulah diperlukan berbagai program terobosan (breakthrough) melalui berbagai inisiatif yang terangkum dalam cetak biru transformasi kelembagaan. Cetak biru telah menghasilkan 87 inisiatif strategis yang dalam implementasinya terbagi atas tiga horison, yaitu: jangka pendek (2013-2014) sebagai periode membangun momentum reformasi, jangka menengah (2015-2019) sebagai periode untuk membangun keunggulan operasional dan layanan dalam skala besar, dan jangka panjang (2020-2025) sebagai periode melembagakan terobosan (breakthrough). Seluruh inisiatif ini tidak akan dapat terimplementasikan sesuai harapan jika tidak didukung secara sungguh-sungguh oleh segenap jajaran pegawai Kementerian Keuangan. Transformasi, sebagai the next phase of reform, adalah suatu perubahan besar yang pastinya akan menimbulkan resistensi bagi sejumlah orang. Perlu dilakukan penyadaran bersama, bahwa transformasi sesungguhnya akan membawa kementerian ini ke arah yang lebih baik. Efeknya tidak akan hanya dirasakan oleh masyarakat, akan tetapi juga bagi kita sebagai pegawai Kementerian Keuangan. Transformasi yang dijalankan secara konsisten dan sungguh-sungguh akan menuntun kementerian ini menuju kinerja terbaik dan mewujudkan Kementerian Keuangan kelas dunia. Apa yang kita lakukan atas inisiatif transformasi ini adalah sebuah warisan sangat berharga untuk bangsa ini yang juga akan dinikmati oleh anak-cucu kita kelak. [Herry Hernawan]

Foto: Dok. Biro KLI

Laporan Utama


Menuju Kemenkeu Yang Lebih Baik Kementerian Keuangan baru saja menyelesaikan salah satu tahapan dari Program Transformasi Kelembagaan dengan tersusunnya Cetak Biru Kementerian Keuangan Tahun 2014-2025. Proses penyusunan cetak biru ini antara lain dilakukan dengan metode survey yang melibatkan lebih dari 24.000 pegawai Kementerian Keuangan serta wawancara langsung terhadap lebih dari 290 pejabat Kementerian Keuangan dan lebih dari 80 orang stakeholders eksternal Kementerian Keuangan. Ini merupakan program besar yang akan menjadi sebuah legacy bagi generasi penerus bangsa, dengan hasil yang diharapkan dapat memberikan dampak besar bagi republik ini di masa depan. TRANSFORMASI Kelembagaan merupakan tindak lanjut dari program reformasi birokrasi yang telah dirintis sejak akhir tahun 2002 guna mendukung reformasi pengelolaan keuangan negara, peningkatkan kinerja, dan pemberantasan korupsi. Fokus reformasi saat itu antara lain peningkatan kualitas organisasi dan penyelarasan struktur organisasi, perbaikan proses bisnis, modernisasi kebijakan dan manajemen SDM, serta

perbaikan tata kelola dan kualitas pelayanan yang diberikan. Ekspektasi besar Kementerian Keuangan atas program transformasi ini dirumuskan dalam sejumlah sasaran, diantaranya: • Peningkatan rasio pajak, berdasarkan model OECD, dari kisaran 15% saat ini menjadi 19% terhadap PDB; • Peningkatan rasio penyerapan angga-

ran menjadi sekitar 95%; • Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) dari BPK atas Laporan Keuangan Pemerintah; dan • Peningkatan kepuasan pengguna layanan Kementerian Keuangan dari 3,91 (skala 5) menjadi 4,2 (skala 5). Saat ini Indonesia merupakan negara ekonomi terbesar ke-16 di dunia dan diperkirakan akan terus berkembang. Buletin Kinerja - Edisi XX/2014

3

Laporan Utama

Jejak rekam ekonomi Indonesia dalam beberapa tahun terakhir ini sangat luar biasa, sehingga berpotensi menjadi negara dengan perekonomian terbesar ketujuh di dunia di bawah China, Amerika Serikat, India, Jepang, Brasil, dan Rusia. Potensi tersebut dapat dioptimumkan perwujudannya hanya jika dilakukan dengan berbagai inisiatif terobosan yang oleh Kementerian Keuangan dirangkum dalam suatu program transformasi. Untuk mendukung pelaksanaan program Transformasi Kelembagaan pada masing-masing unit eselon I, telah ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 427/KMK.01/2013 tentang Pembentukan Tim Transformasi Kelembagaan Unit. Adapun untuk pengelolaan tingkat pusat, dibentuk Tim Pengelola Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan melalui Keputusan Menteri Keuangan Nomor 426/ KM.1/2013. Sebagai tahap awal, Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan Tahun 2014-2025 telah ditetapkan melalui Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014. Dalam cetak biru tersebut dipaparkan visi baru Kementerian Keuangan serta perubahan kelembagaan yang akan dibutuhkan untuk mencapai visi dimaksud. Selain itu juga memuat tindakan dan portofolio inisiatif strategis yang dibutuhkan selama periode 2014-2025, termasuk pendekatan change management yang perlu diadopsi untuk memastikan bahwa transformasi akan memberikan hasil yang optimal. Transformasi akan diimplementasikan melalui tiga fase, yaitu: jangka pendek (2013-2014), jangka menengah (20152019), dan jangka panjang (2020-2025). Dalam fase jangka pendek difokuskan pada inisiatif-inisiatif yang memberikan dampak nyata pada stakeholders utama. Dalam fase inilah muncul inisiatif “beachhead” yang secara harafiah berarti se-

4


Transformasi adalah sebuah upaya penyempurnaan tata kelola internal Kementerian Keuangan sebagai pondasi yang kuat guna memperbaiki dan meningkatkan sistem administrasi dan kualitas layanan publik yang bermuara pada perwujudan good governance.

menanjung. Ibarat sedang melakukan perjalanan laut menggunakan kapal, kita tidak mengetahui arah dengan kondisi gelombang yang tidak menentu. Dalam kondisi tersebut titik daratan terdekat yang terlihat dalam jangkauan pandangan kita adalah semenanjung. Semenanjung tersebut adalah “beachhead”, target terdekat kita untuk dapat melanjutkan ke tindakan lainnya sebagai bagian dalam suatu proses perjalanan. Pada fase jangka menengah terdapat pengembangan dan penyempurnaan inisiatif-inistaif yang telah dilakukan pada fase jangka pendek. Dalam fase ini dampak dari pelaksanaan transformasi mulai dikembangkan, mulai dari yang berdampak kepada unit menuju pada skala kementerian dan bahkan mungkin skala nasional. Selanjutnya adalah fase jangka panjang, yang fokus pada pelembagaan terhadap inisiatif-inisiatif yang telah dilaksanakan dan dikembangkan pada fase-fase sebelumnya. Pada fase ini, apabila diperlukan akan dilakukan reformasi struktural subtansial (hal ini bergantung pada aspek kebutuhan pelaksanaan tugas, perkembangan teknologi, dan tuntutan stakeholders).

Implementasi inisiatif pada seluruh fase transformasi, menuntut adanya komitmen dari seluruh elemen di lingkungan Kementerian Keuangan. Komitmen internal ini merupakan modal utama, dalam setiap perubahan dan perlu dijaga oleh seluruh elemen baik di tingkat top level, middle management, maupun di tingkat grass root. Oleh karena itu, penanaman kesatuan visi, misi, dan nilainilai transformasi kepada seluruh pejabat/pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan sebagai penggerak organisasi harus senantiasa ditingkatkan. Dukungan dan komitmen dari eksternal juga sangat berpengaruh dalam mendorong kesuksesan terhadap perubahan yang akan dilakukan oleh suatu organisasi. Partisipasi dari masyarakat ataupun pihak terkait dalam memberikan kritik dan saran yang bersifat membangun akan sangat membantu dalam mengawasi proses berjalannya transformasi kelembagaan. Komitmen internal dan eksternal yang terbangun dengan baik, sangat menunjang pelaksanaan transformasi kelembagaan di Kementerian Keuangan. Kementerian Keuangan memiliki ekspektasi yang sangat besar atas program transformasi kelembagaan. Program ini diharapkan dapat merealisasikan harapan masyarakat akan Indonesia yang lebih baik. Transformasi adalah sebuah upaya penyempurnaan tata kelola internal Kementerian Keuangan sebagai pondasi yang kuat guna memperbaiki dan meningkatkan sistem administrasi dan kualitas layanan publik yang bermuara pada perwujudan good governance.

Barri Jati M.

Kasubbag Organisasi II A Biro Organta, Sekretariat Jenderal Artikel ini adalah opini dari sudut pandang pribadi penulis dan bukan merupakan pendapat unit penulis.

Transformasi Bukan Satu Titik

Foto: Edi Juliana

Laporan Khusus

Pelaporan SPT melalui e-Filing merupakan salah satu inisiatif Transformasi Kelembagaan DJP

Melanjutkan program reformasi birokrasi yang telah dijalankan sebelumnya, sejak setahun lalu, Kemenkeu mulai menjalankan program Transformasi Kelembagaan (TK). Ini merupakan upaya adaptasi dan antisipasi yang biasa dilakukan oleh suatu organisasi manakala dihadapkan pada keniscayaan perubahan lingkungan.

“Transformasi merupakan proses berkelanjutan untuk mencapai visi organisasi.” Wahyu Karya Tumakaka, Direktur Transformasi Proses Bisnis, DJP

Sejauh mana kesiapan dan pelaksanaan TK di DJP dan DJBC? Apa saja Critical Success Factor implementasi TK DJP dan DJBC dalam upaya mendongkrak penerimaan negara? Guna menjawab pertanyaan ini, tim Buletin Kinerja mengorek keterangan dari Wahyu Karya Tumakaka, Direktur Transformasi Proses Bisnis, DJP dan Nirwa-

la Dwi Heryanto, Tenaga Pengkaji Bidang Pengembangan Kapasitas dan Kinerja Organisasi DJBC.

Makna Transformasi KelembagaanSebelum membahas detail transformasi kelembagaan, perlu dipahami dahulu makna transformasi kelembagaan. Trans-

Foto: Edi Juliana

DIREKTORAT Jenderal Pajak (DJP) dan Direktorat Jenderal Bea Cukai (DJBC), sebagai dua dari lima unit yang mendapat prioritas program TK, pun perlu menyesuaikan diri dari tantangan perubahan lingkungan. Oleh karena itu, berderet inisiatif dalam cetak biru TK dicanangkan dan mulai dijalankan oleh kedua unit ini.


5

Laporan Khusus

formasi kelembagaan merupakan perubahan yang kontinu yang dilakukan oleh organisasi dalam mandat dan fungsi yang sama, namun cara delivery-nya berubah. Kenapa organisasi perlu berubah? Karena ada perubahan kontinu yang terjadi pada lingkungan. Perubahan tersebut meliputi perubahan ekonomi, politik, demografi, sosial dan budaya serta perubahan teknologi. Perubahan organisasi itu harus kontinu sehingga delivery-nya fit dengan kepentingan masyarakat. Titik awal transformasi adalah mengakui bahwa organisasi memiliki kelemahan. Pada saat fase diagnostik, Kemenkeu atau DJP khususnya harus berani terbuka terhadap kelemahan organisasi. Kondisi yang sudah tidak sesuai lagi dengan lingkungan perlu dilakukan transformasi. Kalau tidak membuka diri, maka Transformasi Kelembagaan hanya akan membuang tenaga, waktu, dan uang.

Penyesuaian organisasi DJBC yang paling mendasar adalah penyempurnaan visi yang sebelumnya “Menjadi administrasi kepabeanan dan cukai dengan standar internasional”, disempurnakan demi mencerminkan cita-cita tertinggi DJBC, yaitu “Menjadi institusi kepabeanan dan cukai terkemuka di dunia”. Setelah penyempurnaan visi DJBC, untuk mewujudkannya perlu diikuti reformulasi misi. Formulasi misi sebelumnya lebih mengedepankan revenue collector, commerce dan trade fasilitator, serta community protector. Kemudian, misi direformulasi menjadi tiga besar, yaitu aspek commerce, security dan revenue collector. Misi penerimaan bukan lagi menjadi prioritas utama bagi DJBC. Pertimbangannya antara lain, kondisi lebih banyak impor belum tentu akan berarti semakin baik bagi kepentingan nasional. Demikian juga kondisi semakin banyak pendapatan yang diperoleh dari hasil cukai (misal cukai rokok)

belum tentu berarti semakin baik bagi kepentingan nasional. Misi kedua terkait dengan community protector dan border management. Sekilas misi ini bertolak belakang dengan Asian Economic Community. Namun setelah dicermati, misi ini terkait dengan tugas DJBC dalam melindungi perbatasan negara. Ketika batas antar negara sudah borderless maka fungsi DJBC sebagai pengelola perbatasan harus semakin baik sehingga negara tidak dirugikan dengan adanya penyelundupan dan perdagangan illegal. Misi yang paling utama DJBC adalah memfasilitasi perdagangan dan industri. Bagi institusi kepabeanan dan cukai, misi ini akan memberikan manfaat yang lebih besar pada penerimaan negara. Tugas DJBC adalah turut mendorong perkembangan perindustrian melalui stimulus

Transformasi Visi Transformasi Kelembagaan DJP tidak bisa dilakukan di satu titik. Transformasi yang dilakukan merupakan proses yang berkelanjutan di semua area/model operasional untuk mencapai visi DJP menjadi lembaga administrasi perpajakan terpercaya yang memperlakukan semua wajib pajak secara adil dan memberikan pelayanan prima melalui teknologi.

Sejalan dengan transformasi DJP, Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC) pun turut berbenah diri guna menyesuaikan organisasi dengan kondisi terkini dan mempersiapkan organisasi menghadapi kondisi masa depan.

6


Gambar: Internet

Untuk mencapai visi tersebut DJP harus membuat perubahan fundamental pada model operasional. Perubahan ini diartikulasikan dalam sepuluh tema transformasi, yang di breakdown ke dalam 16 portofolio inisiatif program. Semunya dilakukan dalam rangka memberikan kontribusi pada target tax ratio 19%.

Pengurangan waktu impor merupakan salah satu inisiatif Transformasi Kelembagaan DJBC

Foto: Edi Juliana

Laporan Khusus

“Bagian penting TK adalah eksekusi dan implementasi.” Nirwala Dwi Heryanto, Tenaga Pengkaji Bidang Pengembangan Kapasitas dan Kinerja Organisasi DJBC

fiskal seperti kawasan berikat, memberikan kemudahan-kemudahan, seperti kemudahan investasi, pembebasan bea masuk, penerapan SLA, dan proses perijinan yang memanfaatkan IT. Di sisi lain, DJBC juga mengelola penerimaan cukai. Filosofi cukai adalah pembatasan konsumsi. Maka, cukai sering disebut sebagai sin tax (pajak dosa). Dengan demikian, sepatutnya penerimaan dari sisi cukai bukan menjadi prioritas karena akan mengurangi substansi filosofis pengenaannya. Revenue collector menjadi misi ketiga. Proteksi dan memfasilitasi perdagangan dan industri adalah yang utama. Untuk mencapai visi dan misi DJBC tersebut, perlu penyesuaian fundamental pada model operasional DJBC. Penyesuaian tersebut dirangkum dalam enam tema transformasi, yang dijabarkan ke dalam 10 portofolio inisiatif program. Semunya dilakukan dalam rangka memberikan kontribusi pada pencapaian target ambisius, seperti waktu impor berkurang dari 23 hari menjadi 13 hari, satu hotline nasional untuk menjangkau DJBC, meningkatnya tingkat otomasi end to end pada seluruh proses bisnis, membangun sistem manajemen risiko terintegrasi untuk impor, ekspor, cukai, dan kawasan berikat, serta berkurangnya aduan untuk impor melalui Kantor Pos.

Prioritas Implementasi Transformasi Kelembagaan Bagian penting dalam program cetak biru Transformasi Kelembagaan adalah eksekusi dan implementasi. Optimisme dan dukungan segenap pimpinan menjadi modal bagi keberhasilan implementasi transformasi. Keberhasilan implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan akan diukur melalui pencapaian indikator kinerja (IKU). Untuk lebih menjamin keberhasilan program Transformasi Kelembagaan, perlu diperhatikan faktor kritis dalam pengimplementasiannya. Dari sepuluh Inisiatif Transformasi DJBC, terdapat super beach head yang menjadi prioritas utama DJBC, yaitu modernisasi kantor Tanjung Priok, pembentukan call center, dan penyempurnaan stimulus fiskal dalam kawasan berikat. Keberhasilannya diyakini dapat mendorong ekspor karena banyaknya kemudahan. Tantangan Bea Cukai dalam mewujudkan modern office 2.0 Tanjung Priok terutama berasal dari stakeholder eksternal. Masalah dwelling time di pelabuhan sesungguhnya tidak hanya diselesaikan oleh DJBC. Terdapat banyak instansi yang terlibat, diantaranya penyedia jasa pelabuhan, Badan POM, dan Kementerian Perdagangan. Sehingga pada Desember 2013, DJBC memprakarasi penandatanganan kesepakatan bersama 8 instansi penerbit regulasi terkait untuk koordinasi dalam upaya mengurangi dwelling time.Dari perspek-

tif lain, kunci kesuksesan implementasi Transformasi Kelembagaan adalah Human Resources. Untuk mewujudkan visi organisasi, fungsi utama organisasi seperti fungsi pelayanan, pengawasan dan penegakan hukum harus dijalankan. Setelah itu, fungsi pendukung seperti logistic, intelligent, dan legal pun harus berjalan efektif. Baseline-nya tetap pada Human Resources, Organisasi dan Teknologi Informasi. Mengapa Human Resources dikatakan sebagai faktor penentu kesuksesan? Dalam kondisi sekritis apa pun, Human Resources merupakan tulang punggung berjalannya roda organisasi. Human Resources ibarat tanggul atau bendungan, apabila jebol dan tidak lagi berfungsi, maka dapat terjadi luapan air yang dapat menimbulkan bencana.

Transformasi membentuk budaya Budaya baru merupakan satu indikasi dari keberhasilan implementasi Transformasi Kelembagaan. Ini akan terwujud apabila apa yang sudah disepakati dalam Cetak Biru Transformasi Kelembagaan dijalankan sesuai time-line. Niscaya Kemenkeu naik ke level berikutnya. Jangan sampai Kemenkeu merasa nyaman dengan keberhasilan yang telah diraih. Kemenkeu harus terus bergerak menyesuaikan diri dengan perubahan. Lalu, bagaimana setiap individu mengambil peran dalam menyukseskan transformasi? [Edi Juliana, Muhammad]


7

Laporan Khusus

Sinergi dalam Perbendaharaan Salah satu tema besar yang menjadi fokus dalam program Transformasi Kelembagaan (TK) adalah perbendaharaan. Transformasi perbendaharaan akan meningkatkan efisiensi, dan membawa fungsi yang lebih strategis dan analisis yang akan mengelola keseimbangan antara biaya dan risiko yang lebih baik.

Sinergi dalam ALM ALM merupakan pengelolaan risiko yang terkait dengan aset dan utang untuk mereduksi liquidity risk atau interest rate risk yang muncul sebagai akibat mismatch antara aset dan hutang. Pada dasarnya, seluruh pihak memahami penerapan konsep yang pas terkait pengelolaan kas dan utang. Namun, sampai saat ini masih dilakukan upaya menemukan cara bagaimana transisi ke arah yang seharusnya, karena melibatkan penggabungan organisasi, proses bisnis, peraturan, sumber daya manusia dan market yang harus dijaga. Proses ini tidak hanya mencakup level Kementerian Keuangan (Kemenkeu) saja, melain-

Foto: Tri Mundi

Masing-masing fungsi mempunyai inisiatif, target dan leading sector. Dalam pelaksanaannya, DJPB, DJKN dan DJPU bekerjasama mengembangkan inisiatif yang komprehensif untuk melakukan transformasi fungsi perbendaharaan. Mengingat fungsi utama perbendaharaan saling terkait antara tiga unit eselon I, maka visi dan misi ketiga unit tersebut perlu direvisi untuk memastikan telah mencakup seluruh fungsi perbendaha-

raan. Diantara fungsi perbendaharaan yang memerlukan sinergi dari ketiga unit tersebut adalah terkait Asset-Liability Management (ALM) dan Special Mission.

8


kan juga mencakup level nasional. Pada level nasional, Sertifikat Bank Indonesia (SBI) merupakan salah satu mekanisme untuk mengontrol kestabilan rupiah. Di Kementerian Keuangan, ALM melibatkan beberapa unit, yaitu DJPB, DJPU dan DJKN. Fungsi pada DJPU terkait dengan issued bonds, misalnya Surat Utang Negara (SUN) dan Surat Berharga Syariah Negara (SBSN), yang fungsinya hampir sama dengan SBI. Untuk mendukung implementasi ALM, dalam internal DJPU pengelolaan ALM ditangani secara khusus oleh Direktorat Strategi Portofolio Utang. Banyak negara mengalami krisis karena kurang memperhatikan risiko dan mitigasinya. Dengan ALM, penanganan risiko dapat dilakukan secara holistik dan cepat serta memberikan early warning bagi pengambil kebijakan pencegahan krisis.

“Pelaksanaan TK seperti lari marathon, di awal tidak bisa terlalu cepat atau terlalu lambat.” Dodi Iskandar, Sekretaris DJKN

Foto: Edi Juliana

PERBENDAHARAAN mempunyai delapan fungsi yang menjamin bahwa pemerintah memiliki kestabilan dan kesinambungan finansial. Dalam penyusunan cetak biru TK, fungsi yang ada pada tema perbendaharaan meliputi (1) pengelolaan pencairan, (2) pengelolaan penerimaan, (3) pengelolaan kas, (4) pengelolaan utang, (5) pengelolaan risiko, (6) pengelolaan aset, (7) akuntansi dan pelaporan, dan (8) special mission.

Foto: Edi Juliana

Laporan Khusus

Pada DJPB, terdapat fungsi cash management yang dalam hal kelebihan likuiditas memungkinkan untuk digunakan dalam operasi langsung ke pasar. Di lain pihak, BI dengan SBI-nya dan DJPU dengan SUN atau SBSN-nya juga bisa melempar ke pasar. Jika tidak didukung dengan sistem koordinasi yang baik antar ketiganya, bisa saja tercipta analogi “jeruk minum jeruk”.

Seiring dengan cetak biru TK, inisiatif pada cetak biru dibagi dalam beberapa tahapan. Dalam jangka pendek, inisiatif yang dilakukan adalah terkait harmonisasi proses bisnis melalui forum ALM di tingkat Kemenkeu dan forum ALM dengan BI. Dalam jangka panjang, pada lingkup Kemenkeu dan secara nasional, terdapat Treasury Dealing Room (TDR) yang tidak hanya menangani utang

saja, melainkan juga cash management. TDR merupakan salah satu best practice dalam perbendaharaan di tingkat internasional. Keterlibatan DJKN dalam tema perbendaharaan TK juga turut memberikan sumbangsih dalam implementasi Asset-Liability Management (ALM). DJKN berperan dalam mengelola investasi

Maurin Sitorus, Sekretaris DJPU

Foto: Tri Mundi

“TK bukan konsep yang statis namun dinamis.”


9

Laporan Khusus

Foto: Loka Yoga

“Melalui TK, ke depan Kemenkeu akan menjadi kementerian yang berkelas dunia.”

pemerintah dalam bentuk penanaman modal negara (kekayaan negara yang dipisahkan). Jumlahnya cukup signifikan, sehingga harus betul-betul dikelola secara cermat agar potensi risiko dapat dimitigasi. Dalam proses ini, fungsi perencanaan menjadi sangat strategis. Pada titik inilah TK diharapkan dapat memberikan jalan yang lebih lapang bagi DJKN untuk berkontribusi dalam ALM yang semakin prudent. Salah satu fungsi perbendaharaan lainnya dalam TK adalah terkait penugasan khusus (special mission) sebagai suatu misi pembangunan, yang cakupannya di luar fungsi utama Kementerian Keuangan. Fungsi ini berada di DJKN dan DJPB. Target special mission tahun ini adalah memperjelas tujuan, cakupan serta arah untuk kedepannya.

Tantangan dalam implementasi Implementasi inisiatif TK tentu akan menghadapi kendala yang justru lebih tepat disebut tantangan. Tantangan tersebut diantaranya perubahan peraturan dan proses bisnis, peningkatan kualitas SDM, keanekaragaman respon pegawai, serta penyamaan visi dan misi dari seluruh pegawai di Kemenkeu. Sementara itu, dengan kondisi perekonomian saat ini yang sangat terbuka, pembuatan kebijakan akan menjadi 10


Sudarto, Direktur Transformasi Perbendaharaan

lebih sulit karena berhadapan langsung dengan pasar. Pembentukan Project Management Office (PMO) adalah suatu langkah untuk memenuhi tantangan menyukseskan implementasi inisiatif TK. PMO bertindak sebagai unit yang memonitor pelaksanaan inisiatif TK dan tentunya juga merupakan agen change management. Kesuksesan implementasi inisiatif juga perlu diiringi dengan berbagai program peningkatan kapasitas SDM. Kesuksesan juga ditentukan oleh adanya dukungan dan kerjasama dari tingkat pimpinan sampai seluruh pegawai Kemenkeu serta melibatkan para stakeholder Kemenkeu.

Harapan dimasa mendatang Harapan atas implementasi TK ini sangat besar karena adanya cita-cita luhur terbentuknya lembaga keuangan yang handal dan mampu mencapai visinya secara optimal. Di berbagai negara, kementerian keuangan merupakan suatu institusi yang memegang peranan sangat penting dalam menjamin keberhasilan pembangunan suatu negara. Dengan TK, ada ekspektasi bahwa Kemenkeu akan menjadi kementerian yang berkelas dunia dengan proses bisnis yang sejalan dengan standar internasional.

Transformasi Kelembagaan bukan konsep yang statis, namun dinamis. Setelah kita memiliki cetak biru, dalam perjalanannya selama tahun 2014-2025 akan ada penyempurnaan. Dunia ini sangat dinamis sehingga kita membutuhkan organisasi yang adaptif agar selalu mampu menghadapi tantangan zaman. TK bertujuan untuk mengidentifikasi masalah-masalah yang muncul di awal serta mencegah/meminimalisasi dampak buruk yang dapat ditimbulkan pada masa yang akan datang. Segala sesuatunya kita rencanakan dari awal untuk mendapatkan gambaran ke depan. Jika TK sudah berjalan, berbagai masalah yang selama ini selalu muncul, bahkan terjadi berulang-ulang, diharapkan dapat diatasi/diselesaikan sepanjang inisiatif TK dijalankan secara konsisten. Pelaksanaan TK harus seperti lari marathon, tidak bisa lari terlalu cepat di awal hingga kehabisan nafas atau terlalu lambat di awal hingga kehilangan semangat. Program ini adalah suatu keharusan walau tidak ada yang mengharuskan. Comfort zone itu bahaya, karena bisa membuat orang menjadi tidak kreatif dalam menciptakan terobosan serta menjadi tidak antisipatif ketika ada permasalahan baru. TK sifatnya jangka panjang dimana hasilnya akan dinikmati kelak oleh anak-cucu kita. [Susmianti, Misnilawaty, Herry Hernawan]

Laporan Khusus

From Budget Administrative to Budget Analysis Inisiatif Transformasi Kelembagaan (TK) Direktorat Jenderal Anggaran (DJA) berawal dari perubahan visi dan misi DJA yang kemudian dijabarkan dalam tiga tema TK, yaitu: (1) Fokus kepada kinerja anggaran dan analisis; (2) Menyederhanakan proses/birokrasi anggaran; dan (3) memperkuat kapabilitas penganggaran di seluruh pemerintahan. Pada dasarnya, semua inisiatif merupakan critical success factors bagi perbaikan organisasi dan model operasi DJA ke depan.

DJA harus memastikan bahwa pekerjaan administrasi yang dilakukan dapat ditekan seminimal mungkin, sehingga para pegawai lebih memahami substansi. Hal

ini tidak berarti compliance atas aturan tidak dijaga, namun dialihkan pada tempat yang seharusnya, yaitu Kementerian dan Lembaga (K/L) dan sejalan dengan optimalisasi aparat pemeriksa internal di masing-masing K/L. Dengan demikian, penyederhanaan proses end-to-end menjadi krusial. Untuk mendukung hal-hal di atas, perlu adanya peningkatan kapabilitas baik K/L maupun internal DJA. Kapabilitas K/L perlu disiapkan terkait dengan penyusunan RKAKL. Di sisi lain, perlu penyiapan pegawai DJA yang secara baik mampu melaksanakan pekerjaaan analisis, lebih memamahami substansi, dan mengaitkan usulan dengan efek fiskal, baik saat ini ataupun proyeksi. Untuk melaksanakan simplifikasi proses penganggaran, DJA melakukan survei kepada K/L tentang hambatan apa yang

“Melalui TK, pekerjaan DJA berubah dari budget administrator menjadi budget analyst.” Mariatul Aini, Sekretaris DJA

Pelaksanaan inisiatif TK perlu dimonitor oleh suatu unit atau tim. DJA membentuk Tim Implementasi Transformasi Kelembagaan dengan Dirjen Anggaran sebagai pengarah dan para Direktur sebagai initiative champion. Selain itu, DJA juga membentuk Tim Project Mangement Office (PMO) yang memastikan inisiatif TK dapat berjalan sesuai dengan output dan waktu yang telah direncanakan. Dengan adanya TK, diharapkan bahwa pekerjaan DJA yang saat ini lebih mengarah kepada budget administrator berubah menjadi budget analyst. Bagi K/L, keberhasilan implementasi inisiatif TK tentunya diharapkan dapat lebih mempermudah mereka dengan adanya proses penganggaran yang lebih sederhana yang didukung oleh regulasi yang lebih mudah dipahami dan diimplementasikan. Secara umum, harapan besar dengan adanya TK adalah untuk mempercepat dan memperkuat cita-cita sebagai pengelolaan keuangan negara sebagaimana tercantum dalam UU No. 17 tahun 2003 terlaksana. Pengelolaan keuangan negara menekankan prinsip value for money dan bermuara pada penggunaan anggaran negara bagi kemakmuran masyarakat.

Foto: Ari Candra

SAMPAI saat ini DJA terus berupaya menyempurnakan salah satu pekerjaan besarnya, yaitu Performance Based Budgeting (PBB). Inisiatif TK berupaya membuat terobosan untuk mempercepat proses tersebut. Perubahan fokus dari penganggaran line item ke berbasis kinerja perlu didukung dengan perbaikan informasi anggaran yang disajikan, agar analisis anggaran dapat lebih mudah dilaksanakan. Penguatan monitoring dan evaluasi outcome menjadi suatu kebutuhan agar lebih memberikan pemaknaan terhadap hasil perbaikan arsitektur penganggaran. Ini merupakan langkah DJA untuk meningkatkan kemampuan analisis, mengingat selama ini DJA dipandang hanya berkutat pada hal yang bersifat administratif saja.

dirasakan dalam proses penganggaran. Masukan dari K/L dapat dijadikan bahan telaahan penyusunan aturan yang lebih sederhana dan mempermudah K/L sesuai dengan koridor-koridor yang bisa dipenuhi dengan tetap menjaga akuntabilitas.


11

Foto: Tri Mundi

Laporan Khusus

Organisasi Kaya Fungsi Seakan tidak pernah puas bercermin dan menata diri, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) kembali menggaungkan semangat perubahan. Mulai dari Program Reformasi Birokrasi yang dikumandangkan beberapa tahun terakhir, dilanjutkan dengan program yang sedang bergulir dan menjadi trending topic saat ini yaitu Transformasi Kelembagaan. Dengan terbitnya Keputusan Menteri Keuangan nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan Tahun 2014-2025, berbagai program baik jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang mulai diinisiasikan untuk mencapai visi dan misi Kemenkeu yang lebih baik. Seperti apa wujud dan harapan-harapan yang diinginkan dengan diimplementasikannya program ini khususnya di lingkungan Sekretariat Jenderal, berikut kami sajikan hasil wawancara kami dengan Bapak Charmeida Tjokrosuwarno, yang saat ini menjabat sebagai Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, Sekretariat Jenderal. 12


Laporan Khusus

Latar Belakang Transformasi Kelembagaan Jika dilihat perjalanan organisasi Kemenkeu selama ini, tidak terlepas dari proses yang dinamakan perubahan. Bahkan sebelum tahun 2000, salah satu kementerian/lembaga (K/L) yang dinamis untuk berkembang adalah Kemenkeu. Inisiasi perubahan sudah dimulai sejak tahun 2002 dan dilanjutkan dengan program reformasi birokrasi. Salah satu program besar saat itu adalah dengan membentuk beberapa unit eselon I seperti DJPU, DJPK, DJKN, dsb. Inisiasi Transformasi Kelembagaan sudah dimulai sejak tahun 2007 s.d. 2011. Ide perubahan didorong dari berbagai faktor, baik internal (kekuatan dan kelemahan) maupun eksternal (peluang dan tantangan). Dilihat dari faktor eksternal, dunia internasional memasukkan Indonesia dalam 20 besar ekonomi dunia. Berdasarkan kajian internasional, Indonesia juga diprediksi dan berpeluang menjadi 7 besar ekonomi dunia. Untuk menjawab peluang tersebut, Kemenkeu tentunya memiliki peranan penting. Dalam dimensi keuangan, Kemenkeu mengelola keuangan dan kekayaan negara yang secara langsung memiliki pengaruh besar dalam perekonomian nasional. Mulai dari fungsi mengumpulkan penerimaan negara, mengelola penganggaran dan pembelanjaan (APBN), mengelola kekayaan negara, mengatur kebijakan ekonomi makro, sampai dengan fungsi governance sebagai Bendahara Umum Negara. Peran penting ini yang mendasari Kemenkeu untuk selalu meng-update kualitas organisasi melalui Transformasi Kelembagaan. Transformasi Kelembagaan akan dilakukan secara komprehensif, tidak hanya mereposisi proses bisnis unit eselon I prioritas (DJP, DJBC, DJPB, dan DJA), tetapi

juga mencakup seluruh proses bisnis Kemenkeu secara menyeluruh. Selain proses bisnis, transformasi juga dilakukan terhadap struktur organisasi yang ada selama ini.

Transformasi Kelembagaan di Sekretariat Jenderal Transformasi Kelembagaan Kemenkeu terdiri dari beberapa tema, di antaranya tema perbendaharaan, kepabeanan dan cukai, perpajakan, penganggaran, dan tema sentral. Yang dilakukan di Sekretariat Jenderal (Setjen) termasuk tema sentral. Tema sentral dibagi dalam 3 kelompok besar yaitu tema keorganisasian, sumber daya manusia (SDM), dan teknologi informasi (IT). Tema keorganisasian mencakup organisasi Kemenkeu secara menyeluruh. Transformasi difokuskan pada struktur organisasi dan proses bisnis sehingga organisasi diharapkan berjalan secara lebih efisien, efektif, ringkas, dan memberikan standar layanan yang lebih baik. Perubahan ini akan dilakukan secara bertahap. Harapannya struktur organisasi yang dibangun bukan semakin membesar, tetapi tetap ramping dengan mempertajam fungsi yang sudah ada atau dengan kata lain “miskin struktur, kaya fungsi”. Misalnya, menambah jumlah jabatan fungsional dengan memberikan fasilitas yang tidak jauh berbeda dengan jabatan struktural. Hal ini sejalan dengan Undang-Undang Aparatur Sipil Negara. Selain itu, mensinergikan antar unit eselon I dan menghilangkan silosilo juga menjadi bagian penting dari program Transformasi Kelembagaan. Tema SDM juga memiliki peranan penting. Transformasi dilakukan di antaranya melalui perubahan mindset, cara kerja, dan karakter manusia. Selain itu, peningkatan kapabilitas dan kapasitas SDM menjadi perhatian dalam transformasi kelembagaan. Sejalan dengan hal

tersebut, peningkatan kesejahteraan pegawai menjadi titik perhatian yang juga sangat penting. Tema IT difokuskan pada pembangunan infrastruktur ke depan yang juga sejalan dengan Rancangan Undang-Undang tentang Administrasi Pemerintahan. Salah satu elemennya mengatur cara berkomunikasi dan berinteraksi antarunit. Misalnya, penggunaan surat elektronik akan mulai diterapkan. Terkait organisasi Setjen, struktur yang ada saat ini cukup besar dan beragam dengan jumlah 16 unit eselon II. Padahal proses bisnis utama hanya terdapat pada delapan unit eselon II (biro-biro). Dalam Transformasi Kelembagaan, harapannya fungsi Setjen difokuskan pada delapan fungsi inti yang dibagi dalam 3 klaster, yaitu peran shaping, safeguarding, dan servicing. Peran shaping berkaitan dengan kebijakan-kebijakan yang bersifat strategis, safeguarding berkaitan dengan kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh Setjen dimana implementasinya dilaksanakan oleh unit-unit

“Fungsi Setjen difokuskan pada delapan fungsi inti yang dibagi dalam 3 klaster, yaitu peran shaping, safeguarding, dan servicing.” Buletin Kinerja - Edisi XX/2014

13

Laporan Khusus

eselon I. Sedangkan, servicing berkaitan dengan pelayanan yang langsung diberikan oleh Setjen. Ketiga peran tersebut sudah mulai diterapkan tahun 2014.

Dampak TK Terhadap Nasional Jika dilihat dari peran strategis Kemenkeu dalam perekonomian nasional, dapat dikatakan bahwa program transformasi kelembagaan tentunya juga akan berdampak pada ekonomi nasional. Sebagai contoh, Kemenkeu menargetkan peningkatan kualitas penyerapan anggaran nasional. Dalam konteks governance, opini BPK atas Laporan Keuangan Pemerintah Pusat ditargetkan Wajar Tanpa Pengecualian. Selain itu, berbagai kebijakan makro ekonomi seperti kebijakan subsidi, tentunya berpengaruh terhadap kegiatan ekonomi. Begitu pula dengan kebijakan stabilitas keuangan nasional yang masih dikelola Kemenkeu. Faktor Keberhasilan Implementasi Transformasi Kelembagaan Pertama, konsep transformasi kelembagaan perlu dipahami oleh seluruh pegawai mulai dari level pimpinan tertinggi sampai ke pelaksana dengan tingkat pemahaman yang tidak jauh berbeda. Dengan pemahaman yang memadai, pegawai akan memahami kontribusi apa yang dapat diberikan kepada organisasi. Organisasi juga harus mampu memberikan penghargaan, membangun motivasi, meningkatkan kinerja pegawai, dan menciptakan komunikasi yang baik antara pimpinan dan bawahan. Pemahaman ini sangat penting dalam mendorong setiap orang untuk mau melakukan perubahan. Selanjutnya, pentingnya kejelasan dari konsep besar transformasi kelembagaan dalam tataran operasional, sehingga tidak hanya bersifat normatif. Konsep yang ada harus dapat diimplementasikan dengan baik di lapangan. Untuk mengawal semua ini, dibentuk suatu badan yang dikenal dengan nama

14


Konsep transformasi kelembagaan perlu dipahami oleh seluruh pegawai mulai dari level pimpinan tertinggi sampai ke pelaksana.

Central Transformation Office/Program Management Office (CTO/PMO), yang akan memberikan arahan terkait program transformasi serta mencari solusi jika dalam implementasinya ditemukan berbagai permasalahan. CTO juga mengkoordinasikan seluruh program transformasi antar unit-unit eselon I terkait inisiatif yang lintas unit. Selanjutnya, CTO selalu memonitor inisiatif strategis setiap tahun secara periodik sesuai dengan roadmap dan melaksanakan change management di level kementerian. CTO bertanggung jawab langsung kepada Menteri Keuangan, namun secara struktural tetap dibawah koordinasi Setjen melalui Biro Organta yang secara tugas dan fungsi adalah sebagai pengelola program. Peran CTO tidak akan berjalan baik, jika tidak didukung komitmen pimpinan pada setiap level. Faktor leadership menjadi sangat penting. Harapannya, siapa pun yang akan menjadi menteri, transformasi harus tetap berjalan. Oleh karena itu, program ini disampaikan kepada Wakil Presiden sehingga harapannya akan menjadi program nasional. Program ini juga akan dimasukkan dalam roadmap dan renstra Kemenkeu periode berikutnya.

Kendala yang Mungkin Dihadapi Tentu saja kendala dari transformasi kelembagaan ini adalah sisi negatif dari berbagai faktor keberhasilan di atas. Misalkan, ketika sosialisasi tidak berjalan efektif atau sangat minim dilakukan, maka risiko ketidakberhasilan program ini akan semakin besar. Oleh karena itu, dalam perencanaan di awal kita terjemahkan berbagai program transformasi ke dalam rencana kerja dan dimonitor melalui Indikator Kinerja Utama. Sebagai contoh, terdapat IKU Persentase Implementasi Transformasi Kelembagaan dan Indeks Kesehatan Organisasi pada masing-masing unit eselon I. Berdasarkan penelitian internasional, sebanyak 70% organisasi yang mengimplementasikan transformasi kelembagaan dinilai gagal, dimana sebesar 75% yang gagal tersebut, penyebab utamanya adalah faktor internal (pegawai dan leadership). Oleh karena itu, yang kita fokuskan saat ini adalah mendorong setiap jajaran pegawai untuk bersama-sama menjaga ritme transformasi ini.

Harapan Impelementasi Transformasi Kelembagaan Leadership menjadi faktor strategis dalam mendukung keberhasilan program Transformasi Kelembagaan. Selanjutnya, yang tidak kalah penting adalah kejelasan program ini di tataran operasional sehingga dapat diimplementasikan dengan baik. Pada akhirnya, pimpinan pada setiap level dituntut berpikir dengan berorientasi masa depan serta selalu progresif mencari benchmark organisasi yang lebih tinggi lagi. Jika di level nasional, Kemenkeu sudah menjadi yang terbaik, maka perlu dicari benchmark organisasi yang lebih menantang di level internasional sehingga Kemenkeu tidak lekas berpuas diri. [Azharuddin, Eka S]

Wawancara

Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan:


Foto: Edi Juliana

Semangat Perubahan

Kementerian Keuangan memasuki era baru dalam perjalanannya membangun organisasi yang berkinerja tinggi. Setelah tampil menginisiasi pelaksanaan reformasi birokrasi pada level nasional, kembali Kemenkeu melakukan langkah-langkah terobosan dengan jargon Transformasi Kelembagaan. Menteri Keuangan telah menerbitkan Keputusan Menteri Keuangan nomor: 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kemenkeu Tahun 2014-2025. Sekretariat Jenderal sebagai unit yang menjalankan fungsi prime mover bertindak sebagai pendorong utama dalam program ini, baik pada proses perancangan maupun implementasinya. Berikut hasil wawancara tim buletin dengan Bapak Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan: Buletin Kinerja - Edisi XX/2014

15

Wawancara

Pada dasarnya transformasi kelembagaan merupakan kelanjutan dari reformasi birokrasi dan pembenahan-pembenahan organisasi yang telah dilakukan di masa yang lalu. Perbedaaannya adalah apa yang kita lakukan sekarang, tentu lebih baik karena lebih menyeluruh, terorganisir dan konsepnya lebih jelas. Dimasa lalu khususnya sebelum reformasi birokrasi, pembenahan tidak serempak di seluruh Kemenkeu tetapi pada masing-masing unit eselon I. Pembenahan organisasi tersebut kita lakukan sesuai dengan tuntutan masyarakat dan dorongan atau keinginan kita sendiri untuk melayani masyarakat dengan lebih baik.

Apa saja pembenahan yang pernah dilakukan oleh Kementerian Keuangan sebelum Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan dicanangkan? Pembenahan organisasi oleh Kemenkeu sudah dilakukan sebelum saya masuk menjadi pegawai pada bulan September 1977. Pada saat itu, Kemenkeu baru saja melakukan perbaikan business process untuk menindaklanjuti Keppres nomor 12 tahun 1977. Keppres dimaksud antara lain mengamanatkan untuk memperhatikan kualitas pelayanan, khususnya dalam penyaluran dana APBN. Pada saat itu diamanatkan agar proses SPM belanja pembangunan harus selesai dalam waktu 2 hari, sedangkan untuk kegiatan rutin harus diselesaikan dalam waktu 6 hari. Dirjen Anggaran bertekad melalui surat edarannya untuk meningkatkan target penyelesaian SPM, yaitu 2 jam untuk SPM pembangunan dan 6 jam untuk SPM kegiatan rutin. Pembenahan berikutnya dilakukan pada tahun 1980/1981 dengan mengalihkan pembayaran pensiun kepada Taspen. Hal tersebut berkonsekuensi dihapuskannya

16


Foto: Edi Juliana

Apa latar belakang dan tujuan diadakannya program Transformasi Kelembagaan (TK)?

satu Seksi Pensiun di Kantor Kas Negara dimana sebagian pegawainya bedol desa pindah ke Taspen, dan sebagian lagi dipindahkan ke DJP. Pada tahun 1986/1987 dilakukan penyempurnaan kembali melalui program “giralisasi”, yaitu pembayaran APBN melalui bank. Sebelumnya pembayaran dapat dilakukan dengan cara tunai, cek pos maupun giro bank. Namun dengan program giralisasi, semua pembayaran APBN harus melalui giro bank. Salah satu konsekuensinya adalah salah satu kantor DJA yaitu Kantor Kas Negara dilikuidasi dengan Kantor Perbendaharaan Negara sehingga menjadi Kantor Perbendaharaan Kas Negara. Proses pada tahun 1977, 1980, dan 1986 tersebut perubahannya sangat cepat. Namun karena kultur pegawai di Kemenkeu itu pada dasarnya patuh, tidak ada gejolak terhadap perubahan yang terjadi.

Apabila program TK berhasil akan memberikan sumbangan yang lebih besar kepada negara.

Oleh karena itu, kunci keberhasilan TK antara lain dengan: a. Melakukan sosialisasi terkait dengan program TK; b. Menunjuk champion of change, yaitu orang yang ditunjuk untuk mengawal perubahan yang terjadi, mulai dari pimpinan unit eselon I, eselon II, III dan dst. c. Menjelaskan apa dampak/manfaat/ kebaikan dari perubahan setelah implementasi TK dilakukan. d. Meningkatkan kompetensi SDM supaya mampu mengantisipasi perubahan itu. e. Menjaga konsistensi, artinya TK sebenarnya tidak berlangsung dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang seperti reformasi yang telah kita lakukan selama 7 tahun. TK direncanakan berlangsung sampai dengan tahun 2025, sehingga ibarat orang maraton yang diperlukan adalah daya tahan kita dalam mengawal proses TK.

Apa saja yang menjadi tantangan keberhasilan implementasi TK di masa yang akan datang dan bagaimana cara mengatasinya?

Bagaimana cara untuk mengawal implementasi TK dalam jangka panjang?

Berdasarkan survei, 70 persen kegagalan melakukan transformasi kelembagaan bersumber dari internal organisasi karena keengganan untuk melakukan perubahan itu sendiri.

Kemenkeu telah membentuk unit yang dirancang untuk membantu pimpinan dalam melaksanakan monitoring, mengevaluasi pelaksanaan TK dan mengusulkan rekomendasi, dan tindaklanjut ke-

Wawancara

pada pimpinan. Unit tersebut pada level pusat dipimpin oleh salah seorang eselon I yang akan dibebaskan dari tugas rutinnya. Struktur organisasinya diharapkan ramping tetapi optimal karena didukung oleh staf yang profesional dan berintegritas tinggi. Pada level unit eselon I juga dibentuk unit yang sama yang dipimpin oleh eselon II untuk berkoordinasi dengan unit pusat.

vitasnya menjadi lebih tinggi. Dengan kinerja yang lebih terukur, kita juga dapat memetakan pegawai dengan lebih baik sehingga pegawai yang satu dengan pegawai lain dapat dibedakan berdasarkan kinerjanya. Ditambah lagi risiko yang lebih kecil dapat menekan tingkat stres ketika bekerja.

sehingga dapat mendukung prioritas nasional dan mendorong pertumbuhan ekonomi tanpa menimbulkan gejolak untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

Apa saja himbauan Bapak bagi seluruh jajaran pejabat Kementerian Keuangan dalam mengawal implementasi inisiatif TK?

Apa saja kontribusi TK dalam skala nasional?

Apa saja manfaat TK bagi pegawai? Program TK diharapkan dapat menciptakan proses kerja yang lebih cepat, risiko lebih kecil, kinerja lebih terukur sehingga dapat membuat pegawai lebih nyaman dalam bekerja serta produkti-

KUIS

Berapakah hasil penjumlahan pada baris ketiga? Dapatkan bingkisan menarik bagi 10 pemenang dengan mengirimkan jawaban yang benar beserta identitas (nama, jabatan, unit kerja, alamat) Anda ke [email protected] dengan subject/perihal email “Jawaban Quiz Buletin Kinerja XX” atau dikirim ke Bidang Program dan Kegiatan IV Pushaka d/a: Gedung Djuanda I Lantai 5 Jl. Dr. Wahidin Raya No. 1 Jakarta 10710 Jawaban dapat kami terima paling lambat pada tanggal 10 Juli 2014

Daftar Pembaca Setia Buletin Kinerja Edisi XIX 2014 yang Beruntung:

Mari kita laksanakan proses TK ini secara konsisten dan penuh semangat serta menjadi nafas kita dalam mengabdi kepada bangsa negara dan ibadah kita kepada Tuhan YME. [Eman AP, Eka S]

Kemenkeu itu kementerian yang strategis, sehingga apabila program TK berhasil akan memberikan sumbangan yang lebih besar kepada negara. Dengan perbaikan governance, kita dapat menyusun dan mengelola APBN dengan lebih baik

£

£

£

∫

=9

ϔ

Ǭ

ϔ

ϔ

=9

£

Ǭ

£

ϔ

=?

∫

∫

∫

£

= 11

=8

= 17

=8

=7

1) Galuh Chandra Wibowo, Bagian Organisasi dan Kepegawaian BKF; 2) Jaka Yudha Asmara, Subbagian Informasi dan Diseminasi Hukum Biro Hukum Setjen; 3) Meyga Kurnia, KPKNL Metro; 4) Godwin, KPPN Palembang; 5) Luqman Firmansyah, KPPN Surabaya II; 6) Edwin Dwi Sunjaya, KPPN Rantauprapat; 7) Danar Setyorini, Kanwil DJPBN Provinsi Jawa Tengah; 8) Mohamad Muhla, Kanwil DJPBN Prov. Gorontalo; 9) Diah Mariana, KPPN Bima; 10) M Thamrin, KPKNL Bima. Buletin Kinerja - Edisi XX/2014

17

Wawancara

Staf Ahli Bidang OBTI: Transformasi Kelembagaan:

Foto: Tri Mundi

Milik dan Tanggung Jawab Bersama

Program Transformasi Kelembagaan telah memasuki tahapan implementasi, agar dapat berhasil Staf Ahli Bidang organisasi, Transformasi, dan Teknologi Informasi menyampaikan bahwa seluruh level pegawai di Kementerian Keuangan harus memiliki kepercayaan bahwa pada diri setiap pegawailah yang akan mewujudkan keberhasilan Program Transformasi Kelembagaan. UNTUK dapat menggambarkan tentang Implementasi Transformasi Kelembagaan, berikut petikan wawancara Tim redaksi Buletin Kinerja dengan Bapak Rionald Silaban sebagai pejabat yang diberikan amanah untuk mengawal program tersebut. 18


Wawancara

Hal-hal apa yang perlu dilakukan agar implementasi Tranformasi Kelembagaan dapat berjalan secara on-track dan efektif ? Inti dari Program Transformasi Kelembagaan adalah perbaikan proses bisnis yang ada pada pada Kementerian Keuangan yang terdiri dari 87 (delapan puluh tujuh) inisiatif yang tersebar ke masingmasing unit Eselon I. Salah satu inisiatif dalam Tranformasi Kelembagaan adalah terkait dengan perbaikan organisasi. Dalam perbaikan proses bisnis organisasi, Kementerian Keuangan tidak boleh melupakan visi Kementerian Keuangan yaitu “Kami akan menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21”. Perbaikan proses bisnis dalam Program Tranformasi Kelembagaan bertujuan dalam rangka mencapai visi Kementerian Keuangan, sehingga pemahaman akan definisi dari visi yang ditetapkan harus benar-benar matang dan merata pada setiap pegawai. Untuk menjamin Implementasi Transformasi Kelembagaan dapat berjalan maka perlu adanya pengorganisasian Tim Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan sebagai tools untuk menggerakkan dan memantau hasil Blueprint Transformasi Kelembagaan.

Kendala apa saja yang mungkin dihadapi dalam implementasi Transformasi Kelembagaan di Kementerian Keuangan? Dalam rangka setiap pencapaian suatu tujuan, setiap organisasi menyusun strategi pencapaian tujuan tersebut. Namun dalam kejadian sehari-hari, implementasi strategi terkadang menemui kendala yang menghambat dalam mencapai tujuan tersebut. Hal-hal yang mungkin menjadi kendala adalah: a. Anggaran Banyak kegiatan yang perlu dilak-

“Setiap pimpinan akan diuji kemampuan leadership-nya dalam menjalankan organisasi.”

sanakan agar Program Transformasi Kelembagaan dapat berhasil. Dengan banyaknya kegiatan, akan berdampak pada pengalokasian anggaran untuk mendukung pelaksanaan kegiatan tersebut. Implementasi inisiatif Transformasi Kelembagaan telah dimulai dijalankan sejak awal tahun 2014. Salah satu inisiatif tersebut telah mencapai hasil yang cukup signifikan dan dalam pelaksanaannya ternyata tidak terkendala dengan anggaran. Inisiatif tersebut adalah e-filling yang dilaksanakan oleh Direktorat Jenderal Pajak. Direktorat Jenderal Pajak telah berhasil melaksanakan e-filling dengan total wajib pajak yang telah menyampaikan SPT melalui aplikasi tersebut lebih dari 700 ribu wajib pajak. b. Sumber Daya Manusia Pelaksanaan transformasi kelembagaan perlu didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi dan komitmen serta fokus dalam menjalankan tugas Transformasi Kelembagaan. SDM tersebut akan diambil dari masing-masing unit dan merupakan pegawai-pegawai pilihan yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi, sehingga tentunya akan terjadi mutasi/rotasi pegawai. Oleh sebab itu, pelaksanaan mutasi/rotasi pegawai agar mempertimbangkan banyak hal sehingga implementasi Transformasi

Kelembagaan dapat berhasil tanpa mengganggu pencapaian kinerja unit yang bersangkutan. c. Komitmen Pimpinan Untuk memastikan keberhasilan program Transformasi Kelembagaan terdapat beberapa hal yang perlu dilakukan dan membutuhkan komitmen pimpinan yang tinggi. Hal tersebut dapat dilaksanakan, melalui: 1) Peningkatan awareness seluruh pegawai; 2) Pelaksanaan kegiatan monitoring dan evaluasi secara reguler dan berjenjang untuk memastikan Implementasi Transformasi Kelembagaan pada jalur yang tepat dan sesuai timeline yang sudah ditentukan.

Langkah-langkah apa saja yang diperlukan untuk meningkatkan awareness seluruh pegawai? Sejak pertama kali di-launching, belum seluruh pegawai mengetahui apa itu program Transformasi Kelembagaan. Pegawai yang telah mengetahui program tersebut juga belum memiliki pemahaman yang sama. Dengan level pemahaman dan pengetahuan yang berbeda-beda, awareness dari setiap pegawai pasti juga akan berbeda-beda. Dengan kondisi tersebut, maka setiap pimpinan akan diuji kemampuan leadership-nya dalam menjalankan organisasi. Peran leadership setiap pimpinan dibutuhkan untuk memberikan pembekalan, pengarahan, secara mendalam akan arti penting dari Program Transformasi Kelembagaan. Dengan adanya pembekalan yang mendalam, diharapkan definisi-definisi strategi dapat dipahami dengan bahasa yang membumi oleh seluruh pegawai pada setiap level. Adapun langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah: a. Seluruh pimpinan harus memiliki pemahaman dan komitmen yang Buletin Kinerja - Edisi XX/2014

19

Wawancara

sama akan arti pentingnya program Transformasi Kelembagaan; b. Perlu adanya engagement dari pimpinan unit Eselon I ke level II, sehingga pemahaman pada level yang lebih rendah sama dengan level yang tinggi; c. Perlu adanya feedback dari seluruh pegawai dan program dilaksanakan secara transparan sehingga akan mendapatkan perhatian dan dukungan seluruh pegawai. Kementerian Keuangan adalah organisasi besar yang terdiri dari 11 unit eselon 1 dan merupakan organisasi yang bersifat holding company dimana setiap unit memiliki karakteristik yang berbedabeda. Terkait hal tersebut, penyusunan strategi pada setiap unit tentunya juga akan berbeda-beda.

Apakah Implementasi Program Transformasi Kelembagaan perlu diketahui dan mendapatkan dukungan dari pihak eksternal Kementerian Keuangan? Kementerian Keuangan telah memiliki kapasitas yang cukup bagus sebagai organisasi yang merencanakan dan melak-

“..diharapkan akan tersedia SDM yang memiliki kompetensi dan kinerja yang tinggi sehingga dapat menunjang proses bisnis dan pada akhirnya dapat menunjang pencapaian output yang ditetapkan.” 20


sanakan suatu program/kegiatan tertentu, namun tidak dapat dipungkiri bahwa masih terdapat beberapa hal yang perlu mendapatkan asistensi dari pihak luar Kementerian Keuangan. Dalam implementasi Program Transformasi Kelembagaan terdapat beberapa quick wins. Salah satu quick wins adalah terkait dengan kegiatan pelayanan yang diberikan oleh Kementerian Keuangan. Quick wins terkait pelayanan tentunya perlu diketahui oleh pihak luar, untuk menunjukan bahwa Kementerian Keuangan telah melakukan perbaikan-perbaikan dalam memberikan layanan kepada stakeholder. Dengan memberikan pelayanan yang lebih baik, Kementerian Keuangan akan mendapat kepercayaan dan keyakinan dari para stakeholder. Dengan adanya kepercayaan dan keyakinan tersebut, maka Kementerian Keuangan akan mendapat dukungan dalam melaksanakan setiap programnya.

Apakah Program Transformasi Kelembagaan sudah sejalan dengan Pengelolaan Kinerja berbasis Balanced Scorecard? Dalam perencanaan Program Transformasi Kelembagaan telah dilaksanakan alignment dengan Balanced Scorecard sebagai strategic management tools yang dipilih oleh Kementerian Keuangan. Visi Kementerian Keuangan hasil Transformasi Kelembagaan telah diselaraskan dan diterjemahkan dalam penyusunan Peta Strategi Kementerian Keuangan tahun 2014 dan beberapa inisiatif telah diakomodasi menjadi Indikator Kinerja Utama baik pada level Kemenkeu-Wide maupun Kemenkeu-One. Perbaikan proses bisnis yang dilakukan dalam Transformasi Kelembagaan pada akhirnya dalah untuk mencapai visi Kementerian Keuangan. Untuk dapat mencapai visi Kementerian Keuangan maka

diperlukan elemen-elemen pendukung. Dalam peta strategi terdapat 4 (empat) perspektif, salah satu perspektif tersebut adalah learning and growth perspective. Pada perspektif ini, terdapat elemenelemen yang berperan dalam menunjang pencapaian dan sebagai penggerak dalam pencapaian strategi organisasi. Terkait hal tersebut, ke depan perencanaan strategi dan IKU pada learning and growth perspective perlu direncanakan dan dipertajam sehingga benar-benar mendukung pencapaian strategi yang telah ditetapkan. Salah satu strategi yang perlu mendapatkan perhatian adalah pengelolaan sumber daya manusia. Dengan adanya pengelolaan di bidang SDM ke arah yang lebih baik diharapkan akan tersedia SDM yang memiliki kompetensi dan kinerja yang tinggi sehingga dapat menunjang proses bisnis dan pada akhirnya dapat menunjang pencapaian output yang ditetapkan.

Apakah harapan bapak terhadap Implementasi Transformasi Kelembagaan? Dengan telah di implementasikannya Transformasi Kelembagaan harapan saya adalah: a. Kementerian Keuangan lebih fokus dalam melaksanakan tugas-tugasnya; b. Kementerian Keuangan dapat memberikan pelayanan yang lebih baik dan semakin baik; c. Kementerian Keuangan menjadi organisasi yang lebih simple, fokus, dan efektif; d. Tingkat benefit bagi pegawai menjadi lebih baik; e. Setiap orang memiliki kepercayaan bahwa merekalah yang mewujudkan keberhasilan Transformasi Kelembagaan. [Agus DW, Supendi]

Ragam Kinerja

Gambar: Edi Juliana

mastikan keberhasilannya. Oleh karenanya, perlu ditetapkan manajer proyek sebagai kepanjangan tangan pimpinan untuk memonitor perkembangannya. Dalam lingkup organisasi yang sangat besar seperti Kemenkeu, dapat dibentuk suatu unit yang dikenal sebagai project management office (PMO).

Project Manager Istilah “proyek” tentunya sangat familiar di telinga kita, mulai dari proyek bangunan, proyek bisnis pribadi maupun kantor bahkan proyek amal, mulai dari lingkungan rumah sampai skala nasional. Istilah ini sering digunakan untuk menyebut suatu kegiatan yang baru. Di lingkup Kementerian Keuangan (Kemenkeu), juga kerap dilakukan berbagai proyek, sebut saja yang terkenal diantaranya Reformasi Birokrasi, Sunset Policy, SPAN dan lainnya. SUATU proyek biasanya memiliki output yang unik, jangka waktu penyelesaian, biaya yang spesifik serta tingkat kualitas yang diinginkan. Inilah yang membedakan proyek dengan pekerjaan rutin, bahkan membedakan antara proyek yang satu dengan proyek lainnya. Karateristik khusus yang diemban oleh masing-masing proyek, menuntut adanya penanganan khusus setiap proyek agar berhasil, yang dikenal sebagai manajemen proyek. Siklus dalam manajemen proyek tidak berbeda jauh dengan manajemen pada umumnya yaitu meliputi perencanaan, pelaksanaan, dan monitoring. Suatu proyek biasanya dikelola oleh manager proyek. Orang-orang inilah yang bertugas untuk mengkoordinasikan seluruh

tahapan yang harus ditempuh dalam menyelesaikan proyek tersebut. Pada akhir tahun 2013, Kemenkeu telah menghasilkan suatu cetak biru Program Transformasi Kelembagaan (TK), yang berisikan berbagai langkah kegiatan atau inisiatif Kemenkeu selama tahun 2014-2025. Hal ini merupakan proyek jangka panjang Kemenkeu sebagai kelanjutan program Reformasi Birokrasi yang pernah digulirkan sebelumnya. Tahun 2014 ini merupakan awal implementasi program TK, sekaligus merupakan titik awal dimulainya tantangantantangan baru dalam organisasi kita. Pelaksanaan program TK perlu dikelola dengan sangat hati-hati. Peran kepemimpinan sangat diperlukan untuk me-

PMO adalah suatu unit yang mampu melihat organisasi secara holistik. Unit ini berperan penting pada tiap tahapan dalam siklus manajemen proyek. Tahapan awal suatu manajemen proyek dimulai dengan tahap inisiasi. Pada tahap ini suatu proyek baru dibangun berdasarkan permasalahan dan kesempatan yang ada serta pemecahan masalah yang akan diambil melalui proyek tersebut. Tahapan kedua dalam suatu proyek adalah perencanaan proyek yang meliputi seluruh kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek ini. Dalam program TK, kedua tahapan ini sudah dilakukan pada akhir tahun 2013. Terdapat 87 inisiatif di seluruh Kemenkeu yang harus dilakukan sepanjang tahun 2014-2025. Hal yang perlu didetailkan dalam tahap perencanaan ini adalah penetapan target jangka pendek atas tiap inisiatif. Misalnya, apa saja tahapan pelaksanaan inisiatif tersebut, kapan pelaksanaannya, sumber daya apa saja yang dibutuhkan tiap proses tersebut. Rencana kerja ini biasanya dituangkan dalam tabel yang dikenal dengan gantt chart. Setelah rencana proyek disusun maka tahap selanjutnya adalah tahap pelaksanaan. Dalam tahap ini dibutuhkan orang-orang yang akan berkecimpung dalam seluruh proses tersebut. Tantangannya adalah kendala-kendala yang mungkin timbul baik teknis maupun hubungan antarpersonal yang terlibat. Peran PMO mutlak dibutuhkan dalam mengkoordinasikan keseluruhan proses. dalam suatu kutipan dari Menurut AIPEG training module, fungsi ini digambarkan sebagai berikut “Managing the Buletin Kinerja - Edisi XX/2014

21

Ragam Kinerja

work does not mean you do the work. The victory charge of a successful project manager is always, “delegate, delegate, delegate”. Untuk menjaga kualitas dan konsistensi pelaksanaan rencana proyek, dibutuhkan monitoring yang teratur. Waktu ini digunakan untuk membandingkan perkembangan pelaksanaan kegiatan dengan rencana kerja yang ditetapkan sejak awal. Apabila terdapat penyimpangan dari rencana awal yang telah ditetapkan, dapat diambil aksi-aksi perbaikan. Saat monitoring, kita berhenti sejenak untuk melihat apakah program ini sedang berjalan di jalur yang benar atau tidak. Tahapan akhir dari suatu proyek adalah penutupan suatu proyek. Pelaksanaan tahap ini dapat dibuat secara formal dalam bentuk suatu event atau pera-

“Kita semua merupakan change agent, paling tidak untuk diri kita sendiri.”

untuk mencapai tujuan proyek tersebut. Seorang pemimpin juga berperan dalam menyelaraskan seluruh pihak yang terlibat dan memberi motivasi kepada seluruh pihak yang terlibat di dalamnya untuk bersama-sama mencapai tujuan tersebut.

PMO adalah pengelola sekaligus pemimpin. Peran PMO sebagai pengelola proyek terlihat dari konsistensinya dalam menghasilkan output proyek. Sedangkan perannya sebagai pemimpin terlihat dari pemberian arahan

Namun, peran kepemimpinan tersebut tidak hanya terbatas ada pada diri PMO saja. Untuk organisasi Kemenkeu yang sangat besar, peran pemimpin tersebut seharusnya berada di lebih banyak orang pada berbagai tingkatan jabatan. Dimulai dari Menteri, kemudian diturunkan kepada seluruh pejabat pada tiap level, dan berakhir pada diri kita masing-masing sebagai pegawai. Kita semua merupakan change agent, paling tidak untuk diri kita sendiri. Mari bersama menyukseskan program ini. Dari Kemenkeu, oleh Kemenkeu dan untuk Kemenkeu. [Misnilawaty]

Sebelumnya: Visi: Kami akan menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia di abad ke-21.

Seharusnya: Visi: Kami akan menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21.

Misi: 1) Mencapai tingkat kepatuhan pajak, bea dan cukai yang tinggi melalui pelayanan yang prima dan penegakan hukum yang tegas; 2) Mengimplementasikan kebijakankebijakan fiskal yang pruden; 3) Mengelola neraca pemerintah pusat dengan risiko minimum; 4) Memastikan dana pendapatan disalurkan secara efektif dan efisien; 5) Menarik dan mengembangkan talenta terbaik di kelasnya dengan proposisi nilai pegawai yang kompetitif.

Misi: 1) Mencapai tingkat kepatuhan pajak, bea dan cukai yang tinggi melalui pelayanan prima dan penegakan hukum yang ketat; 2) Menerapkan kebijakan fiskal yang prudent; 3) Mengelola neraca keuangan pusat dengan risiko minimum; 4) Memastikan dana pendapatan didistribusikan secara efisien dan efektif; 5) Menarik dan mempertahankan talent terbaik di kelasnya dengan menawarkan proposisi nilai pegawai yang kompetitif.

yaan. Penutupan proyek berarti merayakan keberhasilan penyelesaian suatu proyek. Dalam event ini, output yang dihasilkan diserahkan kepada para stakeholder agar dapat dirasakan secara nyata.

Ralat Sehubungan dengan adanya kutipan visi dan misi Kementerian Keuangan yang kurang tepat dalam Laporan Utama pada Buletin Kinerja Edisi XIX/2014, berikut kami sampaikan revisi atas hal tersebut.

22


Lensa Peristiwa

Buletin Kinerja - Edisi XX/2014 Foto: Edi Juliana

23

Kata Mereka

Transformasi Kelembagaan di Mata pegawai

Fritz Okta Nenemnya Pelaksana Pusdiklat Pengembangan SDM Mengutip ceramah penutupan Diklat Pengelolaan Kinerja Angkatan I 2014, disampaikan bahwa ke depan Kemenkeu akan menjadi organisasi yang terstruktur dan modern dengan memanfaatkan kemajuan teknologi. Untuk mewujudkan hal tersebut, Kemenkeu menetapkan program Transformasi Kelembagaan. Meskipun belum tahu secara detail program ini, namun saya berharap penerapan BSC di Kemenkeu dapat memicu percepatan terwujudnya program tersebut. Sebagai pegawai Kemenkeu, pengelolaan kinerja berbasis BSC menjadi kebanggaan tersendiri, terutama bila dibandingkan dengan Kementerian atau lembaga pemerintahan lain. BSC menjadikan kinerja kita lebih terukur sehingga benar-benar menggambarkan sejauh mana pencapaian kita terhadap tujuan yang diharapkan Kemenkeu. Harapannya, pengelolaan kinerja berbasis BSC dapat dipahami dan diterapkan dengan benar oleh seluruh pegawai Kemenkeu, bukan hanya pengelola kinerja saja, karena keberhasilan Kemenkeu merupakan tanggung jawab seluruh pegawai Kemenkeu.

24

Ritha Tikurura

Esther Ewita Ria Simanjuntak

Pranata Komputer Pusintek

Kepala Seksi Kepatuhan Internal, KPPBC Tipe Madya Pabean B Jambi

PROGRAM Tranformasi Kelembagaan (TK) merupakan salah satu pendukung Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan. Meskipun beberapa kali saya mendengar informasi program ini dalam diskusi proyek SPAN, namun belum pernah mendapatkan detailnya. Jika dilihat dari nama programnya, kemungkinan terkait dengan perampingan proses bisnis dan penyempurnaan struktur organisasi dalam rangka mencapai tujuan Kemenkeu. Harapannya, program TK ini dapat membawa perbaikan untuk Kemenkeu khususnya perbaikan pelayanan di Pusintek, dan membuat organisasi lebih terstruktur. Selain itu, teknologi dapat dimaksimalkan penggunaannya, sehingga aksesnya lebih mudah, transparan, tetapi tetap ada batasan. Kemajuan teknologi ini menimbulkan tantangan tersendiri, sehingga sistem keamanan harus terus ditingkatkan.

MELALUI program transformasi kelembagaan, Kementerian Keuangan diharapkan dapat menciptakan organisasi yang lebih efekif dan efisien baik dari sisi lingkup kerja, fungsi, maupun proses bisnis. Blueprint yang sudah ditetapkan sebaiknya segera disosialisasikan baik di unit pusat maupun vertikal secara nasional, sehingga informasinya dapat sampai ke seluruh pegawai Kementerian Keuangan. Hal ini dimaksudkan agar program transformasi kelembagaan tidak hanya sebatas program di level pimpinan saja, namun juga melibatkan seluruh pegawai yang tentunya juga harus memahami serta ikut memberikan kontribusi dalam melaksanakan seluruh program yang telah direncanakan. Peran seluruh jajaran di Kementerian Keuangan mulai dari Menteri sampai dengan level pelaksana tentunya sangat diperlukan. Selain itu, kualitas SDM serta bentuk program yang jelas dan terarah juga ikut mempengaruhi keberhasilan program ini.


2014. Gambar: Internet. Transformasi Kelembagaan: Menuju Kemenkeu Yang Lebih Baik Organisasi Kaya Fungsi Semangat Perubahan

Recommend Documents