Persoonlijkheidskenmerken en Creatieve onrust Een verkenning van de invloed van persoonlijkheidskenmerken op creatieve onrust, de relaties van creatieve onrust met rust en stabiliteit, creativiteit en resultaten/innovatievermogen, alsmede de invloed van de leeftijd van het team en de rolhouders op creatieve onrust c.a. bij het management van projectteams van Rijkswaterstaat werkend volgens het 5-rollenmodel.
Open Universiteit Nederland
Doctoraalopleiding bedrijfskunde, strategie en organisatie Afstudeerscriptie
ing. T.J. Monster Studentnummer 833936160 Begeleider: dr. B.S. Kuipers Examinator: dr. F. Kluijtmans 12 juni 2007
Inhoudsopgave: SAMENVATTING................................................................................................................... 4 1.
INLEIDING ...................................................................................................................... 5 1.1. DE ORGANISATIE ......................................................................................................... 5 1.2. PROBLEEMSCHETS ....................................................................................................... 6 1.3. DOELSTELLING, VRAAGSTELLING EN RANDVOORWAARDEN ....................................... 7 1.3.1 Inleiding ............................................................................................................. 7 1.3.2 Doelstelling ........................................................................................................ 7 1.3.3 Vraagstelling ...................................................................................................... 7 1.3.4 Randvoorwaarden/beperkingen ......................................................................... 7 1.4. DEFINITIES .................................................................................................................. 8 1.5. ONDERZOEKSOPZET .................................................................................................... 8 1.6. EXTRA VRAGEN ........................................................................................................... 8 1.7. OPBOUW SCRIPTIE ....................................................................................................... 8
2.
CENTRALE VRAAG IN PRAKTISCH EN THEORETISCH KADER ................... 9 2.1 INLEIDING ................................................................................................................... 9 2.2 PRAKTISCH KADER ...................................................................................................... 9 2.2.1 5-rollenmodel projectteams................................................................................ 9 2.2.2 Competentiemanagement ................................................................................... 9 2.3 THEORETISCH KADER ................................................................................................ 10 2.3.1 Projectteams..................................................................................................... 10 2.3.2 Innovatie........................................................................................................... 10 2.3.3 Kennisproductiviteit ......................................................................................... 11 2.3.4 Corporate Curriculum...................................................................................... 13 2.3.5 Creatieve onrust ............................................................................................... 14 2.3.6 Resultaten/innovatievermogen ......................................................................... 16 2.3.7 Persoonlijkheidskenmerken.............................................................................. 17 2.4 COMPILATIE EN ONDERZOEKSVRAGEN EN -MODELLEN ............................................. 18
3.
ONDERZOEK................................................................................................................ 21 3.1 3.2 3.3 3.4
4.
UITGANGSPUNTEN..................................................................................................... 21 VRAGENLIJST ............................................................................................................ 21 BEWERKINGEN EN ANALYSES .................................................................................... 22 ANALYSE VAN TOTALE RESPONS VERSUS TEAMS ....................................................... 22
ONDERZOEKSRESULTATEN................................................................................... 23 4.1 RESPONS ................................................................................................................... 23 4.2 SCHALEN ................................................................................................................... 23 4.3 SAMENHANG ............................................................................................................. 25 4.3.1 Hoofdvariabelen en persoonlijkheidsfactoren ................................................. 25 4.3.2 Hoofdvariabelen en persoonlijkheidsaspecten................................................. 26 4.4 BEÏNVLOEDING.......................................................................................................... 26 4.4.1 Controle te gebruiken regressieanalyse........................................................... 26 4.4.2 Rust en stabiliteit en creatieve onrust .............................................................. 28 4.4.3 Creatieve onrust en Creativiteit ....................................................................... 29 4.4.4 Creatieve onrust en Resultaten/innovatievermogen......................................... 30 4.4.5 Creativiteit en Resultaten/innovatievermogen ................................................. 30 4.4.6 Teamleeftijd...................................................................................................... 31
2 van 38
4.4.7 4.4.8 5.
Rolhouders ....................................................................................................... 32 Moderatieanalyses Teamleeftijd en Rolhouders .............................................. 32
CONCLUSIES EN DISCUSSIE ................................................................................... 34 5.1 CONCLUSIES .............................................................................................................. 34 5.1.1 Algemeen .......................................................................................................... 34 5.1.2 Persoonlijkheidskenmerken.............................................................................. 34 5.1.3 Teamleeftijd...................................................................................................... 34 5.1.4 Rolhouders ....................................................................................................... 35 5.2 DISCUSSIE ................................................................................................................. 35
SLOTWOORD ....................................................................................................................... 37 LITERATUUR:...................................................................................................................... 38
Bijlagen: Bijlage A: Overzicht van RWS-functies vwb het management van projectteams en daarbij behorende competenties zoals gebruikt door de Rijkswaterstaat Bouwdienst Bijlage B: Toelichting bij competenties en geselecteerde persoonlijkheidsaspecten Bijlage C: Nederlandse Vijf-factoren structuur Bijlage D: Onderbouwing ontwikkelde vragen Bijlage E : Originele vragenlijst Bijlage F : Vragenlijst (kruisverwijzing) Bijlage G : Overzicht van deelnemende projectteams: Bijlage H: Respons Bijlage I: Resultaat verwachtingen respondenten Bijlage J: Regressieanalyses Bijlage K: Resultaten per team
3 van 38
Samenvatting Innovatie staat zeer hoog in het vaandel van Rijkswaterstaat. In het ondernemingsplan wordt de ambitie uitgesproken dat Rijkswaterstaat in 2008 een toonaangevend innovator is. Creatieve onrust is één van de leerfuncties waar volgens het Corporate Curriculum van Kessels (1995) invulling aan gegeven moet worden om radicale vernieuwing positief te beïnvloeden. In dit onderzoek is onderzocht of persoonlijkheidskenmerken een relatie hebben of invloed hebben op de aanwezige creatieve onrust in projectteams werkend volgens het 5-rollenmodel. Ook is de direct aan creatieve onrust grenzende leerfunctie ‘rust en stabiliteit’ in het onderzoek betrokken, alsook de als resultaat van creatieve onrust te beschouwen ‘creativiteit’ en ‘resultaten/innovatievermogen’. In dit onderzoek is daartoe de volgende onderzoeksvraag aan de orde geweest: “Welke persoonlijkheidskenmerken hebben invloed op de creatieve onrust binnen een projectteam van Rijkswaterstaat, werkend volgens het 5-rollenmodel ?”. Aan dit onderzoek is medewerking verleend door 20 projectteams van Rijkswaterstaat, werkend volgens het 5-rollenmodel. Van de 104 rolhouders hebben 84 (80,8 %) een vragenlijst ingevuld. In dit onderzoek zijn 5 onderzoeksvragen aan de orde geweest in relatie tot de samenhang of invloed van persoonlijkheidskenmerken met creatieve onrust, de aangrenzende rust en stabiliteit en de opbrengst creativiteit en resultaten/innovatievermogen. Alleen tussen de persoonlijkheidsfactor zorgvuldigheid en creatieve onrust is een blijvende geringe samenhang gemeten (β= .225, p= .018). De uitkomst van het onderzoek is dat er, met uitzondering van zorgvuldigheid, in dit onderzoek geen persoonlijkheidskenmerken zijn gevonden die samenhangen met creatieve onrust of invloed hebben op de samenhang van rust en stabiliteit met creatieve onrust, creatieve onrust met creativiteit of resultaten/innovatievermogen en creativiteit met resultaten/innovatievermogen, binnen een projectteam van Rijkswaterstaat werkend volgens het 5-rollenmodel. In het onderzoek zijn een tweetal nevenvragen aan de orde geweest. De eerste nevenvraag betrof de vraag of de teamleeftijd invloed heeft op creatieve onrust c.a. Daartoe zijn 2 onderzoeksvragen aan de orde geweest. Met name in het eerste ½ jaar is er een sterke modererende invloed (∆r >.500) op de samenhang tussen rust en stabiliteit en creatieve onrust gemeten. Voorst is er in de periode van 1 ½ tot 2 jaar een sterke (∆r >.200) modererende invloed gemeten op de samenhang tussen creatieve onrust en creativiteit en creatieve onrust en resultaten/innovatievermogen. De tweede nevenvraag betrof de vraag of de rolhouders invloed hebben op creatieve onrust c.a. Daartoe zijn eveneens 2 onderzoeksvragen aan de orde geweest. Vooral de grote modererende invloed (∆r >.500) van de omgevingsmanagers op de samenhang tussen rust en stabiliteit en creatieve onrust valt op. Hierin wordt een bevestiging gezien van het tijdgebrek dat veel van deze managers op dit moment hebben.
4 van 38
1. Inleiding Werkend in een projectteam van Rijkswaterstaat heb je op dit moment te maken met een reeks aan veranderingen. Vooral de noodzaak om met minder mensen meer werk te verzetten vraagt om een andere manier van werken. Naast de landelijke ontwikkelingen die daar richting aan geven, wordt er ook van je verwacht dat je met je eigen team een bijdrage levert aan deze ontwikkelingen. In dit onderzoek is nagegaan of de persoonlijkheidskenmerken van de managers van het team van invloed zijn op de mogelijkheid van teams om een bijdrage te leveren aan nieuwe oplossingen.
1.1. De organisatie Vanaf dat aan het ondernemingsplan van 2004 invulling wordt gegeven, is er veel veranderd binnen Rijkswaterstaat. Vrijwel alle diensten zijn in meer of mindere mate gereorganiseerd of worden dit binnenkort. En vanaf 1 januari 2006 is Rijkswaterstaat een agentschap. Van de circa 12.000 functies zijn er inmiddels circa 3000 verdwenen en er zijn weer enkele honderden nieuwe functies bijgekomen. De hoeveelheid werk is echter niet afgenomen maar toegenomen. Naast de behoefte om publieksvriendelijker en transparanter te gaan werken zorgde dit ervoor om anders te willen gaan werken. De taak van Rijkswaterstaat is kort gezegd ‘zorgen voor droge voeten, voldoende en schoon water, vlot en veilig verkeer over water en weg en betrouwbare en bruikbare informatie’. Eén van de veranderingen om aan deze taak invulling te geven, is het uitvoeren van het werk door middel van een gestandaardiseerde projectmatige aanpak. Daarvoor wordt voor de bouwprojecten sinds kort een integraal projectmanagementmodel (IPM-model) gebruikt, waarin een 5-rollenmodel wordt toegepast. Dit 5-rollenmodel ziet er als volgt uit: Projectmanager
Manager projectbeheersing
Omgevingsmanager
Manager techniek
Omgevingsteam
Technisch team
Contractmanager
Contract voorbereidingsteam
Contractbeheersingsteam
Figuur 1: RWS-projectteam conform 5-rollenmodel
Door deze teams worden activiteiten ontplooid om de markt (ingenieursbureaus, aannemers) in te schakelen, om aan een project, voortvloeiend uit de taakstelling van Rijkswaterstaat, feitelijke invulling te geven. Deze feitelijke invulling resulteert bijvoorbeeld in een ontwerp
5 van 38
voor een weg (door een ingenieursbureau) of de aanleg van een weg (door een aannemer), waarbij dit steeds vaker in één contract wordt gerealiseerd.
1.2. Probleemschets Een voorbeeld van een vraagstuk waar Rijkswaterstaat mee te maken heeft is het volgende: In Nederland is de beschikbare ruimte schaars. Moeilijk of eigenlijk niet te beïnvloeden factoren zoals stijgende zeewaterspiegel en toenemende regenval doen een beroep op deze beperkt beschikbare ruimte. Denk aan de overstromingen en dreigende overstromingen vanwege de hoge rivierwaterstanden. Het project ‘Ruimte voor de rivier’ probeert samen met de ‘markt’ tot oplossingen te komen. De behoefte aan wezenlijk nieuwe oplossingen is daarbij zeer nadrukkelijk aan de orde. Door de eeuwen heen heeft Rijkswaterstaat al de meest uiteenlopende vraagstukken aan de orde gehad. Nieuwe oplossingen bedenken en uitvoeren is dus niet onbekend. Is het niet zo dat Rijkswaterstaat zelf met deze oplossingen kwam, dan was er wel een marktpartij die met een oplossing kwam. Toch lijkt het erop dat we tegen grenzen aan lopen. Om deze grenzen te verleggen of te doorbreken is er behoefte aan ‘echt anders dan anders’. De vraag is dan ook welke mogelijkheden er zijn om de eigen projectteams en de daaraan gekoppelde inzet van marktpartijen te prikkelen om met innovatieve oplossingen te komen. In het ondernemingsplan staat over innovatie heel ambitieus: “Innovatie is essentieel voor de ontwikkeling van Rijkswaterstaat als modern overheidsbedrijf. In het verlengde van innovatieve projecten en programma’s als Wegen naar de Toekomst (WNT) en Water als innovatiebron (WINN), heeft Rijkswaterstaat zich in 2008 ontwikkeld tot een toonaangevend innovator.” Vanaf 2004 wordt er binnen Rijkswaterstaat gewerkt aan een andere manier van werken, namelijk door op een dusdanige manier te werken dat zoveel als mogelijk het werk door de markt wordt uitgevoerd. Dit betreft dus ook het bewerkstelligen van innovaties door de markt. Als het gaat om de contractvormen waarmee de markt wordt ingeschakeld, dan vindt ook daar een verandering plaats. Van contracten waarin alles precies is voorgeschreven (RAWcontracten) gaan we naar contracten waarin de aannemer meer vrijheid heeft in de keuze van ontwerp en uitvoeringsmethoden (grootschaliger UAV-GC-contracten), waarin zowel de omvang van de contracten groter is, alsook het ontwerpproces en de uitvoering zijn samengevoegd in 1 contract (GC slaat op geïntegreerde contracten, waarbij het begrip integratie betrekking heeft de samenvoeging van ontwerp en uitvoering). Van deze grotere keuzevrijheid wordt verwacht dat deze leidt tot meer innovaties. Ondanks de inzet op andere contracten met een grotere omvang en meer vrijheid voor de opdrachtnemer, blijft er toch nog de vraag welke prikkels die markt nog meer nodig heeft om te komen tot innovatie en hoe je dat met je projectteam(s) kunt bewerkstelligen. Kijk je naar deze vraag, dan kijk je eigenlijk naar het resultaat van projectteams. Om echter een andere partij te prikkelen tot innovatie, zal het projectteam eerst zelf geprikkeld moeten worden om met iets te komen dat die prikkel bewerkstelligt, dus ook zelf innovatief is.
6 van 38
1.3. Doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden 1.3.1 Inleiding Innoveren is te beschouwen als een ultieme vorm van leren. Over leren, kennis creëren en innoveren wordt in het Corporate Curriculum van Kessels (1995) een uiteenzetting gedaan en dan met name de leerfunctie Creatieve onrust. Creatieve onrust wordt daarin gerelateerd aan radicale vernieuwing. In een onderzoek van Van Lakerveld (2005), in het kader van dit Corporate Curriculum, wordt aangegeven dat de rol van persoonlijke kenmerken in de operationalisering van de leerfuncties onduidelijk blijft. Door Rijkswaterstaat wordt er sinds kort meer en meer gewerkt met projectteams die zijn opgebouwd overeenkomstig het 5-rollenmodel. De vraag ontstaat, of je bij het samenstellen van het projectteam ook moet kijken naar persoonlijkheidskenmerken teneinde de aanwezigheid van creatieve onrust in het team te stimuleren. 1.3.2 Doelstelling Het resultaat van het onderzoek is meer inzicht in een eventuele relatie tussen persoonlijkheidskenmerken en creatieve onrust in een team. Het belang van dit onderzoek is dat met behulp van het inzicht dat hiermee ontstaat, het mogelijk wordt om bij de teamsamenstelling de creatieve onrust in een team zelf te beïnvloeden. Aangezien creatieve onrust in verband wordt gebracht met radicale vernieuwing, is het beïnvloeden van creatieve onrust van belang ten behoeve van het stimuleren van innovatie. 1.3.3 Vraagstelling Het geheel combinerend luidt de centrale vraag voor dit onderzoek: “Welke persoonlijkheidskenmerken hebben invloed op de creatieve onrust binnen een projectteam van Rijkswaterstaat, werkend volgens het 5-rollenmodel ?” 1.3.4 Randvoorwaarden/beperkingen Ten aanzien van dit onderzoek waren de volgende randvoorwaarden en beperkingen van toepassing: -
-
-
De doorlooptijd en de tijd waren beperkt; het onderzoek diende medio 2007 te zijn afgerond door middel van een scriptie; voor het onderzoek, de vastlegging en interpretatie van de verkregen gegevens was gemiddeld circa 15 uur per week beschikbaar. Het onderzoek is uitgevoerd bij 20 projectteams van Rijkswaterstaat. Voor dit onderzoek is voor wat betreft het begrip competentiemanagement hoofdzakelijk gebruik gemaakt van een Rijkswaterstaat document. Ofschoon geen officiële literatuur is dit een erg praktisch document dat binnen Rijkswaterstaat wordt gebruikt. Voor de opgestelde vragenlijst is grotendeels gebruik gemaakt van vragen afkomstig uit eerde uitgevoerde studies, bewerkt naar de onderzoekssituatie en aangevuld met enkele zelfstandig geformuleerde vragen. Voor een integrale validatie hiervan was, gegeven de beperkte tijd voor dit onderzoek, geen mogelijkheid voor bijvoorbeeld een pilot. In plaats daarvan is de vragenlijst voor een ‘face-validatie’ voorgelegd aan een materiedeskundige alsmede aan de studiebegeleider van de Open Universiteit.
7 van 38
1.4. Definities De voor dit onderzoek gebruikte definities zijn opgenomen in hoofdstuk 2, centrale vraag in praktisch en theoretisch kader.
1.5. Onderzoeksopzet Voor dit onderzoek is de volgende onderzoeksopzet van toepassing geweest: Onderzoeksvragen Aspecten van Rijkswaterstaat aangevuld met een literatuurstudie m.b.t. innovatie, kennisproductiviteit, creativiteit, persoonlijkheidskenmerken en competenties
Enquête en enquêteresultaten
Persoonlijkheidskenmerken van invloed op creatieve onrust in een team
Figuur 2: Onderzoeksopzet
Toelichting op deze onderzoeksopzet: Documenten binnen Rijkswaterstaat en literatuur met betrekking tot kennisproductiviteit, innovatie persoonlijkheidskenmerken en competenties zijn bestudeerd. Op basis van de bestudeerde literatuur en documenten zijn onderzoeksvragen geformuleerd en is een enquête uitgevoerd bij medewerkers in een managementfunctie in projectteams van Rijkswaterstaat om te komen tot antwoorden op de onderzoeksvragen. Aansluitend zijn conclusies getrokken ten aanzien van een eventuele invloed van persoonlijkheidskenmerken op creatieve onrust in een team.
1.6. Extra vragen Tijdens het onderzoek is de vraag ontstaan welke inbreng de rolhouders hebben op de aanwezige rust en nieuwe ideeën. Ook bleek de leeftijd van het team een aandachtspunt. Deze 2 vragen zijn als extra vragen ‘meegelift’ in dit onderzoek. Er is echter slechts n beperkte mate op ingegaan.
1.7. Opbouw scriptie In hoofdstuk 2 is de centrale vraag in praktisch en theoretisch kader geplaatst, resulterend in 5 onderzoeksvragen, voor de extra vragen zijn elk 2 nevenvragen als onderzoeksvragen geformuleerd. In hoofdstuk 3 is het uitgevoerde onderzoek beschreven, waarna in hoofdstuk 4 de resultaten van het onderzoek zijn samengevat. In hoofdstuk 5 zijn deze resultaten verwerkt tot conclusies welke aansluitend zijn bediscussieerd. Besloten is met een overzicht van geraadpleegde bronnen en literatuur. In de bijlagen zijn achtergrondinformatie, de gehanteerde vragenlijst, analyseresultaten en de resultaten per team opgenomen
8 van 38
2. Centrale vraag in praktisch en theoretisch kader 2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk zijn praktische en theoretische aspecten beschouwd om beter zicht te krijgen op achtergronden van de centrale vraag “Welke persoonlijkheidskenmerken hebben invloed op de creatieve onrust binnen een projectteam van Rijkswaterstaat, werkend volgens het 5rollenmodel?” Aan de hand daarvan zijn onderzoeksvragen afgeleid en is een tweetal onderzoeksmodellen gevormd, van waaruit het onderzoek is uitgevoerd. In het praktische kader is kort stilgestaan bij het 5-rollenmodel en competentiemanagement binnen Rijkswaterstaat. Innovatie, Creatieve onrust, Persoonlijkheidskenmerken en Projectteam zijn in het theoretisch kader behandeld
2.2
Praktisch kader
2.2.1 5-rollenmodel projectteams Door Rijkswaterstaat wordt op dit moment een integraal-projectmanagement-model (IPM) ingevoerd, waar qua organisatie van de projectteams wordt gewerkt met een 5-rollen-model. In dit model is de projectmanager integraal verantwoordelijk, draagt de projectleider beheersing zorg voor de beheersaspecten (tijd, geld, kwaliteit, informatie, risico’s), verzorgt de omgevingsmanager het analyseren van de omgevingsaspecten en het informeren van de belanghebbenden uit de omgeving, levert de projectleider techniek de benodigde technische input en zorgt de contractmanager voor de totstandkoming en begeleiding van de voor het project benodigde contracten. De genoemde managers sturen enkele tot in sommige gevallen vele medewerkers aan, die of voor één maar soms ook voor meerdere managers werkzaamheden uitvoeren. Doordat het IPM-model nog maar enkele jaren bestaat, zijn er teams die al enkele jaren volgens het IPM-model werken, maar ook die dat minder dan 1 jaar doen. Kijken we naar Remmerswaal (2003) dan zien we dat ieder team een ontwikkeling doormaakt. Zonder deze volledige ontwikkeling in kaart te willen brengen, vloeit hier de vraag uit voort of de leeftijd van een team invloed heeft op de in het team aanwezige creatieve onrust. 2.2.2 Competentiemanagement In het IPM-model wordt competentiemanagement als een manier gezien om het gedrag van de medewerkers te sturen. Over competentiemanagement wordt op de Personeelssite V&W het volgende geschreven: ‘Met competentiemanagement bedoelen we: een voortdurende organisatieontwikkeling door gericht te sturen op de ontwikkeling van competenties van medewerkers. En met competenties worden bedoeld: die vaardigheden die nodig zijn voor effectief gedrag van mensen in hun werk.’ Er zijn bij Rijkswaterstaat 54 competenties benoemd. In bijlage A is een overzicht gegeven van de door Rijkswaterstaat Bouwdienst geselecteerde competenties voor de functies welke voor een rol in het 5-rollenmodel in aanmerking kunnen komen. Het zijn meestal medewerkers uit de functiegroepen projectleiders en projectmanagers en soms adviseurs, die aan een managementrol van het 5-rollenmodel invulling geven. In relatie tot creatieve onrust en het daarmee beoogde doel innovatie, zijn van de bij deze functies genoemde competenties,
9 van 38
mede vanwege de gehanteerde toelichting, de volgende geselecteerd: innovatief handelen, conceptuele flexibiliteit en toekomstvisie. Voor innovatief handelen worden bijvoorbeeld de volgende gedragingen genoemd: -
Loopt er niet voor weg om dingen op een andere nieuwe manier te proberen Houdt dingen liever niet bij het oude Vindt vaak dat het anders kan, zelfs beter wellicht, maar in ieder geval anders Durft te experimenteren een nieuwe aanpak uit te proberen
Vanuit het zijn van een lerende organisatie en in relatie met creatieve onrust en innovatie, zijn op basis van de gehanteerde omschrijvingen de volgende competenties geselecteerd: creativiteit, durf, initiatief, en leervermogen. In bijlage B is van de geselecteerde competenties onder de noemer gehanteerde toelichting het daarbij behorende beschreven gedrag aangegeven.
2.3
Theoretisch kader
In dit deel wordt begonnen een korte verhandeling over projectteams om af te kaderen wat in dit onderzoek onder een projectteam wordt verstaan. Daarna wordt ingegaan op achtergrondinformatie over creatieve onrust, te beginnen met het beoogde doel innovatie om dan via kennisproductiviteit en het corporate curriculum voor lerende organisaties te komen tot de direct aan creatieve onrust te relateren aspecten. Ook wordt telkens een relatie gelegd met de situatie binnen Rijkswaterstaat. 2.3.1 Projectteams Wat is een projectteam? Stadler’s (2004) definitie van een team luidt: ‘Een team is een systeem bestaande uit mensen en de relaties die zij met elkaar hebben.’ Dit is erg algemeen gesteld. De definitie die Sundstrom, McIntyre, Halfhill, en Richards (2000) voor een team gebruiken is: ‘Een onderling afhankelijke verzameling van individuen die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor specifieke resultaten van hun organisatie.’ Voor projectteams worden tevens kenmerken bij betrokken als ‘gedefinieerd’, ‘gespecialiseerd’, ‘in tijd beperkt’ en ‘worden aan het eind ontbonden’. Afgeleid van de definitie die Sundstrom et al (2000) voor een team gebruiken en de kenmerken die zij noemen met betrekking tot projectteams, is voor dit onderzoek de volgende definitie van een projectteam van toepassing: ‘Een onderling afhankelijke verzameling van individuen die gedurende een bepaalde tijd samenwerken en gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de resultaten van het team.’ Op basis van deze definitie wordt het managementteam van een projectteam, werkend volgens het 5-rolenmodel, ook als projectteam beschouwd en is als zodanig in dit onderzoek betrokken. 2.3.2 Innovatie Diverse keren is het woord innovatie gebruikt. Maar wat is innovatie? Radicale vernieuwing of innovatie is gebaseerd op een breuk met het verleden, iets mogelijk maken wat er eerst niet was, het creëren van nieuwe kansen door uit het gebaande spoor te stappen, (Keursten, Verdonschot, Kessels en Kwakman, 2004).
10 van 38
Een definitie afkomstig van Halman (2004) luidt: ‘Innovatie betreft de ontwikkeling en succesvolle implementatie in de markt van nieuwe objecten, producten, diensten en voortbrengingsprocessen (ontwerp-, productie- en distributieprocessen).’ Vooral de toevoeging ‘succesvolle’ bij ‘implementatie in de markt’ valt op. Hij onderbouwt dit door onderscheid te maken tussen ontdekking (voor het eerst kennis maken met een fenomeen dat ons niet bekend is, maar al wel bestaat), inventie (ontdekking van een nieuwe oplossing voor een technisch probleem, waarbij de menselijke mogelijkheden worden vergroot door gebruik te maken van techniek, gereedschap, product, proces of natuurkundig instrument, waarbij onder ‘nieuw’ verstaan wordt: ‘wat nog niet tot de stand der techniek behoort’) en innovatie (zie definitie). Daarbij benadrukt hij het ‘succesvolle’ door te stellen dat het voor een innovatie noodzakelijk is dat de inventie ook werkelijk in de maatschappij ten nutte wordt gemaakt en ingang vindt. Met de toevoeging ‘succesvolle’ in zijn definitie wordt expliciet gemaakt dat het gebruik van het nieuwe ook aan de orde is. Uiteindelijk is het hier Rijkswaterstaat om te doen, zodat voor dit onderzoek de bij innovatie de definitie van Halman (2004) hoort. 2.3.3 Kennisproductiviteit Voor innovatie wordt kennis van de verschillende aspecten verbonden aan ontwikkeling en implementatie van nieuwe producten c.a. noodzakelijk geacht. Bij innovatie is sprake van het aanwenden van kennis, daarmee leren en nieuwe kennis opdoen, oftewel kennis produceren. Hiermee komen de aspecten ‘ontwikkeling’ uit de definitie van innovatie en ‘creëren van nieuwe kansen’ van Keursten et al. (2004) samen in het begrip kennisproductie. Op kennis, leren en kennisproductiviteit zal achtereenvolgens worden ingegaan om telkens direct daaraan gekoppeld te bezien hoe dit binnen Rijkswaterstaat is afgedekt. 2.3.3.1 Kennis Volgens Keursten et al. (2004) schuilt het vermogen om vernieuwingen en verbeteringen te genereren in de echte kennis van organisaties, teams en individuen. Deze kennis is op te vatten als een bekwaamheid die niet los te maken is van personen (Kessels, 1999). Nonaka (2001) maakt onderscheid tussen expliciete kennis en latente kennis, de eerstgenoemde heeft een vast karakter, bijvoorbeeld digitaal, de laatst genoemde is persoonsgebonden. Ofschoon in verschillende culturen er verschillende gewichten aan beide soorten kennis wordt toebedeeld, beschouwt Nonaka ze als complementair en cruciaal voor de kenniscreatie. Desondanks komt ook volgens hem de kenniscreatie primair voor rekening van individuen, wat dan ook als problematisch wordt betiteld vanwege de beperkte beïnvloeding die een organisatie daardoor heeft en de afhankelijkheid van personen en kwetsbaarheid die daarmee samenhangt. De kennis die kritisch is voor de kenniseconomie zal waarschijnlijk niet de formele kennis zijn die in gecodificeerde vorm is vastgelegd in boeken, rapporten en kennissystemen. Bovendien is die formele, expliciete, gecodificeerde kennis aan snelle veroudering onderhevig (Kessels, 2001): - Het gaat om de bekwaamheid van individuen en teams om stapsgewijze verbeteringen en radicale vernieuwingen door te voeren; - Omdat kennis de vorm aanneemt van een persoonlijke bekwaamheid valt kennis niet over te dragen. - De leerprocessen die hiervoor nodig zijn, kunnen we niet van bovenaf opleggen, sturen, beheersen, controleren. 11 van 38
-
Een kennisproductieve leerpraktijk schrijft geen leerstof voor, maar moedigt aan tot zelfonderzoek naar de motieven en faciliteert het gekozen ontwikkeltraject. Als de economische waarde van kennis uiteindelijk niet zozeer schuilt in haar formele expliciete, objectieve of materiële verschijningsvorm, maar in het vermogen en de bekwaamheid om haar voort te brengen, dan ligt hier ook het aanknopingspunt voor het ontwerpen van kennisproductieve werkomgevingen.
Centraal in alles blijft het belang van het individu met zijn persoonlijke bekwaamheid. Gelet op vorenstaande wordt voor dit onderzoek kennis primair als een persoonsgebonden begrip beschouwd. Aangezien Rijkswaterstaat als een organisatie met veel vakbekwame deskundigen bekend staat en indien nodig de benodigde kennis bij externe (markt)partijen betrekt, wordt het aspect kennis niet als problematisch beschouwd. Een aandachtspunt is de vergrijzing welke ook zeer nadrukkelijk bij Rijkswaterstaat van toepassing is, wat een bedreiging kan vormen voor de benodigde eigen deskundigheid. Aangezien dit al langer bekend is en de aandacht heeft wordt dit voor dit onderzoek niet als aspect betrokken. 2.3.3.2 Leren Ten aanzien van leren stellen Kolb, Adams en Kayes (1984): ‘leren is een proces waarbij kennis wordt gecreëerd door de transformatie van ervaring‘. Leren is daarmee te beschouwen als het vermeerderen van kennis en bedrevenheid. Hierin is met enige goede wil het begrip productie te herkennen. Tillema haalt in zijn notitie Huberman aan, die stelt dat het met elkaar delen van inzichten leidt tot kennisgroei in de professie. Volgens Bomers (1989) kan leren worden onderverdeeld in - Verbeterend leren (het bestaande verbeteren) - Vernieuwend leren (het bestaande vervangen door iets nieuws) Daarbij wordt door hem aangehaakt op Argyris die dit respectievelijk ‘single loop learning’ en ‘second order learning’ noemt. Met vorenstaande is leren nauw verbonden met innoveren, dat zich richt op het verbeteren, veranderen of vervangen. Beperken we ons sec tot leren, dan wil ik voor dit onderzoek leren gelijk schakelen aan kennis ontwikkelen. Kijken we naar het leren binnen Rijkswaterstaat, dan is er in het verlengde van het begrip leren volop aandacht voor de ontwikkeling van de medewerkers door dit jaarlijks terug te laten keren in de functioneringsgesprekcyclus welke met ieder medewerker wordt doorlopen. Daarin komen in het verlengde van de in dat jaar te behalen doelen, aan het begin van het jaar de voor de ontwikkeling van de medewerker benodigde opleidingsaspecten aan de orde, waarvan de voortgang daarvan gedurende het jaar wordt gevolgd. Daarmee wordt de mogelijkheid tot leren op individueel niveau niet als problematisch beschouwd. Of dit ook geldt voor het leren als organisatie is niet zo eenvoudig te bepalen. Wel worden processen en projecten geëvalueerd, op grond waarvan geconcludeerd mag worden dat het benodigde bewustzijn gericht op leren als organisatie voldoende aanwezig is. 2.3.3.3 Kennisproductiviteit Volgens Keursten et al (2004) omvat het proces kennisproductiviteit het signaleren, verzamelen en interpreteren van relevante informatie, het ontwikkelen van nieuwe
12 van 38
bekwaamheden met behulp van deze informatie en het toepassen van deze bekwaamheden op het stapsgewijs verbeteren en radicaal vernieuwen van werkprocessen, producten en diensten. Zij stellen vervolgens dat de duurzame waarde van kennisproductiviteit niet zozeer zit in de specifieke vernieuwing of verbetering die gerealiseerd wordt, maar in het vermogen om dergelijke vernieuwingen of verbeteringen te genereren.Volgens Keursten et al (2004) gaat het bij kennisproductiviteit om de wijze waarop medewerkers, teams en afdelingen, op basis van kennis verbeteringen en vernieuwingen bewerkstelligen. Volgens Tillema (2004) wordt kennisproductiviteit onder andere in verband gebracht met motivatie tot leren (zelfregulatie). Waar leren wordt gelijkgeschakeld aan kennis ontwikkelen, gaat het bij kennisproductiviteit nog verder, namelijk dat met die ontwikkelde kennis ook daadwerkelijk iets gedaan wordt, dus dat deze iets oplevert. Hierbij ligt kennisproductiviteit wel heel dicht aan tegen innovatie. Het onderscheidt tussen kennisproductiviteit en innovatie zit in de door Halman (2004) genoemde begrippen ‘ontdekking’ en ‘inventie’. Bij kennisproductiviteit kan er volop sprake zijn van een reeks aan ontdekkingen die verder ten nutte worden gemaakt. Een bijzondere vorm van kennisproductiviteit is innovatie, waarbij inventies ten nutte worden gemaakt. Voor dit onderzoek gaat de interesse primair uit naar de bijzondere vorm van kennisproductiviteit die het ten nutte te maken inventies, dus innovatie als opbrengst heeft. Gelet op wat diverse personen hierover hebben aangegeven, hangt het van de manier waarop organisaties het leerproces organiseren af, of een organisatie een lerende organisatie is. Aan het zijn van een lerende organisatie wordt binnen Rijkswaterstaat in het verlengde van het IPM-model mede invulling gegeven door te werken met kenniskringen voor de verschillende rolhouders, waar men de opgedane ervaringen kan uitwisselen. 2.3.4 Corporate Curriculum Om te kunnen innoveren is een lerende organisatie nodig. Door Kessels (1995) is voor lerende organisaties een corporate curriculum beschreven. Volgens hem kan kennisproductiviteit worden ondersteund door zo’n corporate curriculum. Het Corporate Curriculum = het leerplan van een organisatie. Hiermee wordt ingezet op het transformeren van de dagelijkse werkomgeving tot een omgeving waarin leren en werken samenvallen. Dit is gebaseerd op de gedachte dat er zich dagelijks op en rond de werkplek leerprocessen voltrekken die vele malen krachtiger zijn dan die in kunstmatig georganiseerde cursussen, trainingen en opleidingen. Dit corporate curriculum bestaat uit zeven samenhangende leerfuncties: - Het verwerven van materiedeskundigheid en vakkennis die direct verband houdt met de kerncompetenties van de organisatie; - Het leren opsporen en aanpakken van nieuwe problemen met behulp van de verworven vakkennis; - Het ontwikkelen van reflectieve vaardigheden en metacognities die helpen bij het vinden van wegen om nieuwe kennis op het spoor te komen, deze te verwerven en toepasbaar te maken; - Het verwerven van communicatieve en sociale vaardigheden die ons toegang verschaffen tot het kennisnetwerk van anderen en die het leerklimaat van een werkomgeving veraangenamen;
13 van 38
-
Het verwerven van vaardigheden voor het zelf reguleren van motivatie, affiniteiten, emoties en affecties rond het werken en het leren; - Het bevorderen van rust en stabiliteit, zodat verdieping, coherentie, synergie en integratie mogelijk zijn; medewerkers moeten de kans krijgen om zich een plan, idee of werkwijze eigen te aken en verder te ontwikkelen; - Het veroorzaken van creatieve onrust, die aanzet tot radicale innovatie, Creatieve onrust kan het gevolg zijn van de sterke gedrevenheid om een lastig vraagstuk op te lossen. Veelal ligt de oorzaak in een existentiële bedreiging: een kwestie van winnen of verliezen… De gedachte achter het corporate curriculum is dat als medewerkers ruimte krijgen en gestimuleerd worden om meer te leren van hun werk, zij dan ook beter in staat blijken in te spelen op, of zelf vorm te geven aan veranderingen. De voor kennisproductiviteit noodzakelijke leerprocessen worden volgens Keursten et al. (2004) waarschijnlijk sterker beïnvloed door persoonlijke motivatie en zelfregulatie van individuen en groepen, dan door formele strategieën, plannen en structuren. Het werken vanuit persoonlijke drijfveren, affiniteiten en ambities levert vermoedelijk meer op dan het aansturen vanuit organisatiekaders. Vormen van zelforganisatie en netwerken passen hier waarschijnlijk beter bij. De vraag die hieruit voortvloeit is “wat kan een organisatie dan nog wel doen om individuen of teams te prikkelen?” Mogelijk dat bij de teamsamenstelling rekening gehouden moet en kan worden met de persoonlijkheidskenmerken. Voor dit onderzoek is het corporate curriculum in z’n algemeenheid en de leerfunctie creatieve onrust in het bijzonder als uitgangspunt gekozen, aangezien deze in verband wordt gebracht met radicale vernieuwing. 2.3.5 Creatieve onrust Wat in de diverse onderzoeken en verhandelingen over het corporate curriculum gemist wordt, is een expliciete definitie van wat ‘creatieve onrust’ nu eigenlijk is. Er worden wel condities genoemd, van buiten komend of zelf gecreëerd, bijvoorbeeld existentiële bedreigingen die leiden tot ‘creatieve onrust’, maar daar blijft het bij. Wel zijn er een reeks aan vragen ontwikkeld om ‘creatieve onrust’ te meten (Van Lakerveld, 2005). Er wordt echter ook geconcludeerd dat er ten aanzien van persoonlijke- en groepskenmerken nog te weinig bekend is. Het meest duidelijk is Dewulf (2002) als hij in zijn verhandeling over creatieve spanning schrijft: ‘Bij creatieve onrust gaat het om het vermogen om een stimulerende onrust te creëren als aanzet tot echte creativiteit.’ Ofschoon ‘creatieve onrust’ dus niet expliciet wordt gedefinieerd, bevat deze twee elementen: ‘creativiteit’ en ‘onrust’. Uitgaande van de reactie en daarmee het ‘resultaat’ van onrust, is voor dit onderzoek de volgende definitie voor ‘creatieve onrust’ van toepassing: ‘Stimulerende onrust die aanzet tot creativiteit’.
14 van 38
Het product van creatieve onrust is dus creativiteit. In modelvorm levert dit het volgende op: Creatieve onrust
Creativiteit
Figuur 3: Definitie van creatieve onrust gevisualiseerd
In het navolgende worden de twee elementen, onrust en creativiteit nader bekeken. 2.3.5.1 Onrust Nonaka (1995) schrijft het volgende: Onrust ontstaat van nature als een organisatie wordt geconfronteerd met een echte crisis, bijvoorbeeld een krimpende markt. Onrust kan ook kunstmatig worden bewerkstelligd als de leiding van een organisatie probeert om een gevoel van onrust op te roepen bij haar werknemers door het stellen van uitdagende doelen of ambitieuze visies. De stimulus onrust kan dus zowel van buiten de organisatie komen als door de organisatie zelf worden gecreëerd. Voor dit onderzoek is het met name de ‘kunstmatig’ gecreëerde onrust de soort onrust waar het om gaat. Onrust binnen een team zal naar verwachting leiden tot een reactie binnen dat team, teneinde de onbalans te compenseren. In het geval van ‘creatieve onrust’ gaat het echter niet om gewone onrust. De bedoelde vorm van onrust moet wel een prikkelende werking hebben op de creativiteit, het moet stimulerend en uitdagend werken op de fantasie, teneinde met ideeën en oplossingen te komen voor vragen die wellicht nog niet eens gesteld zijn. De tegenhanger van onrust is rust. Deze komt in het corporate curriculum terug in de leerfunctie ‘rust en stabiliteit’ als tegenhanger van ‘creatieve onrust’. Als we deze leerfunctie koppelen aan het model bij creatieve onrust, dan ontstaat het volgende model: Rust en stabiliteit
Creatieve onrust
Creativiteit
Figuur 4: Rust en stabiliteit in relatie tot en creatieve onrust en creativiteit
2.3.5.2 Creativiteit Door Rijkswaterstaat wordt er gewerkt met competenties. Eén van de competenties betreft innovatief handelen. Daarvan wordt gesteld dat deze competentie een relatie vertoont met de competentie creativiteit. In de omschrijving die Rijkswaterstaat gebruikt voor de competentie creativiteit wordt het volgende gesteld: Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. Nieuwe werkwijzen bedenken ter vervanging van de bestaande.
15 van 38
Hun verhandeling over creativiteit beginnen Garvey en Williamson (2002) met de zin: ‘Succesvolle organisaties in de moderne economie werken onder de verplichting van de noodzaak om continu creatief te zijn met wat zij doen.’ Even later gevolgd door ‘Verandering en innovatie zijn de enige constante kenmerken van werkende organisaties van onze samenleving.’ Garvey en Williamson (2002) halen Csikszentmihalyi aan bij hun beschrijving van de karakteristieken van creatieve individuen. Zonder deze uitputtend te herhalen zijn er een aantal zeker te noemen: -
Creatieve individuen beschikken over veel energie, maar zijn vaak stil en rustig. Gewoonlijk slapen zij veel; Creatieve individuen hebben zowel introverte als extroverte neigingen Creatieve individuen zijn tegelijkertijd bescheiden en trots Creatieve individuen hebben zowel mannelijke als vrouwelijke aspecten in hun aard (psychologische androgeniteit) Creatieve individuen hebben afwisselend verbeelding en fantasie aan de ene kant en starre realiteitszin aan de ander kant.
Er wordt besloten met de conclusie dat iedereen in enige mate creatief kan zijn. In ieder geval bevat de opsomming van Csikszentmihalyi voor een ieder wel iets herkenbaars. De meest opvallende constatering dezerzijds is dat creatieve individuen blijkbaar mensen zijn van uitersten. Met creatieve mensen weet je dan eigenlijk niet goed waar je aan toe bent. Ook wordt de opsomming van Csikszentmihalyi zodanig uitgelegd dat dit betekent dat je niet altijd creatief bent, maar dat je creativiteit een wezenlijke prikkel nodig heeft. De beschrijving van de competentie creativiteit die door Rijkswaterstaat wordt gebruikt richt zich hoofdzakelijk op de opbrengst: iets nieuws ten einde te verbeteren of te vervangen. De nauwe verbondenheid met innovatie is hierdoor zo groot dat een wezenlijk onderscheid met innovatie alleen nog zit in het feitelijk toepassen van hetgeen bedacht is. Voor dit onderzoek geldt dat creativiteit, net als kennis, aan personen is gekoppeld. In voorkomend geval zijn veranderingen het gevolg van ideeën van individuen. Voor dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat er sprake is van een relatie tussen creativiteit en innovatie. Of het nu persoonsgebonden is of niet maakt voor de feitelijkheid van deze relatie niet uit. Dit levert het volgende op : Creativiteit
Innovatie
Figuur 5: Relatie tussen creativiteit en innovatie
Daarbij wordt voor dit onderzoek onder creativiteit verstaan : ‘Het vermogen om iets nieuws te bedenken.’ 2.3.6 Resultaten/innovatievermogen In het onderzoek van Van Lakerveld (2005) wordt de opbrengst van de leerprocessen gemeten met een schaal genaamd ‘Resultaten’. Dit combinerend in de voorgaande modellen ontstaat het volgende model, waarbij ‘resultaten’ is veranderd in ‘resultaten/innovatievermogen’ en 16 van 38
waar ten opzichte van het model van Van Lakerveld (2005) de variabele creativiteit als directe output van creatieve onrust is tussengevoegd (zie figuur 6). Rust en stabiliteit
C Creatieve onrust
Resultaten/ innovatievermogen
Creativiteit
Figuur 6: Rust en stabiliteit, creatieve onrust, creativiteit en Resultaten/innovatievermogen samengevoegd
2.3.7 Persoonlijkheidskenmerken Persoonlijkheidskenmerken zijn eigenschappen van mensen die bepalen hoe iemand zich gedraagt of reageert. Over persoonlijkheidskenmerken is veel te vinden. In 1963 publiceerde Norman een vijf-factoren-model. Dit model is later geëvolueerd tot de alom geaccepteerde ‘Big-Five’-persoonlijkheidsfactoren. Voor dit onderzoek is aangehaakt op deze meest gangbare indeling, de ‘Big-Five’. Deze factoren zijn: -
Extraversie Vriendelijkheid Zorgvuldigheid Emotionele stabiliteit Openheid voor ervaringen
Elke factor is opgebouwd uit een samenstel van meerdere aspecten, waarmee gezamenlijk een deel van iemands persoonlijkheid kan worden beschreven. In ieder land is daar een eigen nuancering bij ontstaan. Door De Raad (2000) is onderzoek gedaan naar de samenhang tussen die verschillende samenstellingen in de diverse landen. Van een groot aantal landen zijn 50 aspecten, 10 per persoonlijkheidsfactor, in kaart gebracht. Een overzicht dat voor Nederland van toepassing is, is weergegeven in bijlage C. In dit overzicht zijn 10 aspecten per factor opgenomen, weergegeven als tweetallen, waarvan de componenten elk afzonderlijk tegengesteld zijn van elkaar. Als voorbeeld is het deel dat betrekking heeft op Extraversie in onderstaande tabel weergegeven: Tabel1:Persoonlijkheidsaspecten bij extraversie
Spontaan Uitbundig
Extraversie Zwijgzaam Stil
Vrolijk/opgeruimd Eenzelvig Opgewekt
Gereserveerd
Enthousiast
Onbuigzaam/vormelijk
Oprecht
Onnavolgbaar
Prettig
Somber
Joviaal
Verlegen
Open
Teruggetrokken
Ongeremd
Bedeesd
17 van 38
Er kan bij het onderzoeken naar de invloed van persoonlijkheidskenmerken op 2 manieren worden gekeken: op hoofdlijnen door te kijken naar de 5 persoonlijkheidsfactoren en binnen zo’n factor meer in het bijzonder door te kijken naar één of meerdere aspecten van zo’n persoonlijkheidsfactor. Voor dit onderzoek is primair gekozen voor de hoofdlijn, de 5 persoonlijkheidsfactoren. Om die ‘te meten’ is gebruik gemaakt van een bestaande compacte vragenlijst zoals aangetroffen in een onderzoek van Hellenthal (2004). Waar vanuit competentiemanagement wordt gericht op vaardigheden voor een effectief gedrag, zijn er in ieder persoon persoonlijkheidskenmerken die ook weer zorgen voor een bepaald gedrag. Om ook enig zicht te krijgen of het meten aan een aspect zinvol is, zijn enkele aspecten van persoonlijkheidsfactoren gekozen om na te gaan of een dergelijke verbijzondering meer inzicht oplevert. Daarbij is vanwege de externe gerichtheid alleen gekeken naar aspecten behorend bij de persoonlijkheidsfactoren extraversie en openheid voor ervaringen, waarbij gelet is op een verwachte prikkelende werking gegeven de definitie van creatieve onrust dat dit een ‘stimulerende’ onrust is. Met behulp van de gedragsomschrijvingen zoals door Rijkswaterstaat wordt gehanteerd bij een aantal competenties, zijn daarvan enkele omschrijvingen geselecteerd die als stimulerend aangemerkt kunnen worden. Vervolgens zijn daarbij één of twee aspecten geselecteerd behorend bij extraversie of openheid voor ervaringen. In tabel 2 is zo’n gemaakte koppeling zichtbaar gemaakt door de geselecteerde omschrijving en het daarbij gekozen aspect vet gedrukt weer te geven. Tabel 2:Selectie van een persoonlijkheidsaspect
Competentie Gehanteerde nadere toelichting Creativiteit Treedt graag buiten de gebaande paden Is weinig te dol Vindt het leuk om met vernieuwende ideeën te komen Bedenkt dingen die buiten die volledig buiten de bestaande kaders vallen Ideeën van anderen brengen je weer op nieuwe ideeën Er komen soms meer ideeën in je op dan je kunt opschrijven
Geselecteerd aspect Ongeremd (Ext)
In bijlage B is een compleet overzicht opgenomen van gemaakte koppelingen.Uiteindelijk zijn de volgende persoonlijkheidsaspecten geselecteerd: - Binnen Extraversie: Uitbundig, Ongeremd en Enthousiast - Binnen Openheid voor ervaringen: Inventief, Filosofisch, Verbeeldingskracht, Veranderlijk en Ongebruikelijk
2.4
Compilatie en onderzoeksvragen en -modellen
In de voorgaande paragrafen is vanuit innovatie ingegaan op de samenhang tussen kennis, leren en kennisproductiviteit. Belangrijke conclusie is de persoonsgebondenheid van kennis.Voorts wordt innovatie gezien als bijzondere vorm van kennisproductiviteit. Om innovatie te stimuleren, is het zijn van een lerende organisatie van belang. Daar kan een corporate curriculum van Kessels (1995) met zijn 7 leerfuncties een bijdrage aan leveren. Met name de leerfunctie creatieve onrust wordt van belang geacht voor innovatie. Voor wat betreft het aspect creativiteit is ook een sterke persoonsgebondenheid van toepassing. Samenvattend zijn de volgende met creatieve onrust samenhangende variabelen naar voren gekomen: rust en stabiliteit, creativiteit en resultaten/innovatievermogen.
18 van 38
Ten aanzien van de persoonlijkheidskenmerken is onderscheid gemaakt naar de overkoepelende ‘Big-five’ persoonlijkheidsfactoren en zijn enkele persoonlijkheidsaspecten geselecteerd. Brengen we alle genoemde facetten samen, dan ontstaat het volgende: Rust en stabiliteit
C Creatieve onrust
Persoonlijkheidskenmerken
Resultaten/ innovatievermogen
Creativiteit
Figuur7: Rust en stabiliteit, creatieve onrust, creativiteit, resultaten/innovatievermogen en persoonlijkheidskenmerken samengevoegd
Kijkend naar dit model en de centrale vraag ontstaan de volgende afgeleide onderzoeksvragen: 1
2 3 4 5
Is er een verband tussen één of meer persoonlijkheidskenmerken met creatieve onrust en/of de daarmee samenhangende andere variabelen rust en stabiliteit, creativiteit en resultaten/innovatievermogen? Is er invloed van één of meer persoonlijkheidskenmerken op de relatie tussen rust en stabiliteit en creatieve onrust? Is er invloed van één of meer persoonlijkheidskenmerken op de relatie tussen creatieve onrust en creativiteit? Is er invloed van één of meer persoonlijkheidskenmerken op de relatie tussen creatieve onrust en resultaten/innovatievermogen? Is er invloed van één of meer persoonlijkheidskenmerken op de relatie tussen creativiteit en resultaten/innovatievermogen?
Bij deze vragen hoort het volgende onderzoeksmodel: Rust en stabiliteit
Creatieve onrust
Persoonlijkheidskenmerken
Creativiteit
Figuur 8: Onderzoeksmodel v.w.b. de persoonlijkheidskenmerken
19 van 38
Resultaten/innovatievermogen
In punt 2.2.1. kwam de vraag of de leeftijd van het team invloed heeft naar voren. Ofschoon niet behorend tot de centrale vraag is dit met relatief eenvoudig na te gaan, wat leidt tot de volgende nevenvragen: 6 7
Is er een verband tussen de teamleeftijd en de aanwezige creatieve onrust, alsook rust en stabiliteit, creativiteit en resultaten/innovatievermogen? Heeft de teamleeftijd invloed op de relaties van creatieve onrust met rust en stabiliteit, creativiteit en resultaten/innovatievermogen?
Tijdens de voorbereiding van het onderzoek en de gesprekken daarover met collega’s ontstond ook de vraag van welke rolhouder je de meeste nieuwe ideeën mag verwachten en welke rolhouder voor rust moet zorgen in het team. Ook dit hoort weliswaar niet tot de centrale vraag, maar is eveneens relatief eenvoudig na te gaan, wat leidt tot de volgende nevenvragen: 8
9
Is er een verband tussen de individuele groepen rolhouder en de aanwezige creatieve onrust alsook rust en stabiliteit, creativiteit en resultaten/innovatievermogen? Hebben de individuele groepen rolhouders invloed op de relaties van creatieve onrust met rust en stabiliteit, creativiteit en resultaten/innovatievermogen?
Het voor de nevenvragen met betrekking tot teamleeftijd en rolhouders te gebruiken onderzoeksmodel ziet er uit als weergegeven in figuur 9. Rust en stabiliteit
Creatieve onrust
Teamleeftijd en rolhouders
Creativiteit
Figuur 9: Onderzoeksmodel v.w.b. teamleeftijd en rolhouders
20 van 38
Resultaten/innovatievermogen
3. Onderzoek 3.1
Uitgangspunten
Voor het onderzoek is uitgegaan van de volgende uitgangspunten: 1. 2. 3.
3.2
In het onderzoek zijn, naast creatieve onrust, ook de tegenhanger rust en stabiliteit en de opbrengst creativiteit en resultaten/innovatievermogen meegenomen. De definitie van creatieve onrust luidt: ‘Stimulerende onrust die aanzet tot creativiteit’. Het managementteam van een projectteam werkend volgens het 5-rollenmodel is op zichzelf ook te beschouwen als een projectteam.
Vragenlijst
Voor het uitvoeren van het onderzoek is een enquête uitgevoerd onder de rolhouders van 20 projectteams van Rijkswaterstaat werkend volgens het 5-rollenmodel. Voorafgaand aan het versturen van de vragenlijsten is aan projectmanagers van 21 teams gevraagd of zij met hun team (de 5 rolhouders) aan het onderzoek wilden meewerken. Dit resulteerde in een deelname van 20 teams aan dit onderzoek. Voor het samenstellen van de vragenlijst die voor deze enquête is gebruikt, is voor de verschillende variabelen van het onderzoeksmodel gebruik gemaakt van de volgende bronnen: - De schalen met betrekking tot Rust en Stabiliteit, Creatieve onrust en Resultaten zijn afkomstig van Van Lakerveld (2005), daarbij is gebruik gemaakt van de verkorte versies, welke zijn aangepast aan de Rijkswaterstaatsituatie. De schaal voor Resultaten met 2 vragen uitgebreid en van naam gewijzigd in Resultaten/innovatievermogen om daarmee beter aan te sluiten op het uiteindelijk beoogde effect van creatieve onrust. Een nadere toelichting is opgenomen in bijlage D. - De schaal met betrekking tot creativiteit is gemaakt door vragen af te leiden uit de door Rijkswaterstaat gebruikte omschrijving van de competentie creativiteit. De onderbouwing hiervan is opgenomen in bijlage D. - De schalen met betrekking tot de persoonlijkheidsfactoren Extraversie, Vriendelijkheid, Zorgvuldigheid, Emotionele stabiliteit en Openheid voor ervaringen is gebruik gemaakt van de verkorte schalen zoals door Hellenthal (2004) gebruikt. - Voor de schalen met betrekking tot de aspecten van persoonlijkheidsfactoren, Ongeremd, Uitbundig, Enthousiast, Veranderlijk, Ongebruikelijk, Inventief, Filosofisch en Verbeeldingskracht, zijn vragen geformuleerd waarbij gedeeltelijk gebruik is gemaakt van vragen over persoonlijkheidsfactoren uit een bronnenboek behorende bij de cursus Academische vaardigheden 4 van de Open Universiteit. De onderbouwing hiervan is opgenomen in bijlage D. De vragen zijn voor een ‘face-validatie’ voorgelegd aan een materiedeskundige, alsmede aan de studiebegeleider van de Open Universiteit. De in totaal 135 vragen zijn opgenomen in één vragenlijst (bijlage E). Van deze 135 vragen zijn er - 2 algemene vragen met betrekking tot de leeftijd van het team en welk rol er wordt vervuld; - 4 vragen gericht op de beleving en verwachtingen ten aanzien van welke rolhouder voor rust en nieuwe ideeën zorgt, en
21 van 38
-
129 vragen gericht op de verschillende te vormen schalen. Deze vragen kunnen elk op een 5-puntsschaal worden beantwoord, variërend van helemaal oneens tot helemaal eens, of variërend van helemaal niet van toepassing tot helemaal van toepassing.
De vragenlijsten zijn gedigitaliseerd om de benodigde tijd voor het invullen te beperken en per e-mail aangeboden aan de rolhouders van 20 projectteams van Rijkswaterstaat, werkend volgens het 5-rollenmodel. Het onderzoek is uitgevoerd in de periode begin april – medio mei 2007.
3.3
Bewerkingen en analyses
Na invoering van de antwoorden in SPSS zijn de vragen eerst gegroepeerd en gecodeerd per te vormen schaal. In bijlage F is een kruisverwijzigslijst opgenomen naar de originele vragenlijst. Ook is daarop aangegeven of de vraag gelijk gericht is of niet. Alle vragen die niet gelijkgericht waren zijn daarop gecorrigeerd. Aansluitend zijn betrouwbaarheidsanalyses uitgevoerd om de kwaliteit van de te vormen schalen te toetsen. Met de na deze controle resterende schalen zijn een 2-tal analyses uitgevoerd: een correlatieanalyse en een meervoudige modererende regressieanalyse. De correlatieanalyse is bedoeld om een eventuele rechtstreekse samenhang te meten. De meervoudige modererende regressieanalyse is gebruikt om een eventuele moderatie te meten. In plaats van een (enkelvoudige) variantieanalyse is voor deze meervoudige regressieanalyse gekozen, vanwege de gezamenlijkheid waarin persoonlijkheidskenmerken inwerken op eventuele de te onderzoeken relaties.
3.4
Analyse van totale respons versus teams
Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen met betrekking tot persoonlijkheidskenmerken is alleen op totale respons geanalyseerd, aangezien aan gebundelde waarden voor persoonlijkheidskenmerken op teamniveau geen waarde wordt toegekend. Wel is de betrouwbaarheid voor de variabelen rust en stabiliteit, Creatieve onrust, Creativiteit en Resultaten/innovatievermogen bij teams gecontroleerd en zijn de resultaten ten aanzien van deze schalen en de individuele vragen op teamniveau uitgewerkt. Door tientallen collega’s is belangstelling uitgesproken voor de resultaten van het onderzoek in het algemeen en hun team in het bijzonder. Ofschoon het onderzoek daar niet voor bedoeld was, geven deze resultaten een aardig beeld hoe men presteert op de diverse schalen en de onderliggende vragen en vormen deze daarmee een goed handvat voor een eventuele bespreking in het team. Om tot een respons op teamniveau te komen is voor elk team per vraag het gemiddelde bepaald. De uitkomsten zijn in bijlage K weergegeven.
22 van 38
4. Onderzoeksresultaten 4.1
Respons
Bij de 20 teams die aan het onderzoek hebben meegewerkt, is aan 104 managers/rolhouders een vragenlijst aangeboden. Van 84 is tijdig een reactie ontvangen (80,8%). Deze respons is erg goed. Een overzicht van de deelnemende teams is op alfabetische volgorde weergegeven in bijlage G. De respons per team is weergegeven in bijlage H . De genoemde teamnummers komen overeen met de nummering die is gehanteerd tijdens het onderzoek, maar corresponderen om reden van vertrouwelijkheid niet met de volgorde waarin de teams zijn weergegeven in bijlage G.
4.2
Schalen
Door middel van betrouwbaarheidsanalyses zijn de waardes van de diverse schalen gecontroleerd. Het resultaat is (na eventuele verwijdering van enkele vragen) weergegeven in tabel 3. Voor de gebundelde scores bij de teams zijn de resultaten bij rust en stabiliteit, creatieve onrust, creativiteit en resultaten/innovatievermogen weergegeven in tabel 4. Tabel 3: Resultaten betrouwbaarheidsanalyses van de schalen
Schaal
Creatieve Onrust Rust en Stabiliteit Resultaten / Innovatievermogen Creativiteit
Alpha Totale respons N = 84 .7398 .7127 .7123
Verwijderde vragen
RS2 en 3 RI13
.7379
Extraversie Vriendelijkheid Zorgvuldigheid Emotionele Stabiliteit Openheid voor ervaringen
.7461 .6421 .8148 .8564 .7362
Ongeremd Uitbundig Enthousiast
.5860 .6890 .7278
Veranderlijk Ongebruikelijk Inventief Filosofisch Verbeeldingskracht
.4886 .5421 .5589 .7037 .6343
VRIE2, 3 en 5
OPER6, 7 en 10
OEON5
OEVK6
Tabel 4: resultaten betrouwbaarheidsanalyses v.w.b. de teems
Schaal
Creatieve Onrust Rust en Stabiliteit Resultaten / Innovatievermogen Creativiteit
Alpha Teams N = 20
Verwijderde vragen
.8044 .6890 .7974
RS2 en 3 RI13
.8206
23 van 38
Voor het verder meenemen van de schalen is als grens een Cronbach α van .600 gehanteerd. Alleen de schalen die hoger scoorden zijn verder in het onderzoek meegenomen. De volgende schalen zijn daarom niet verder meegenomen in het onderzoek: Ongeremd, Veranderlijk, Ongebruikelijk en Inventief. Voor de schalen waarmee het onderzoek is vervolgd is de volgende situatie van toepassing: Rust en stabiliteit: deze schaal bestaat uit 8 vragen en meet in hoeverre er voorwaarden aanwezig zijn in de werkomgeving die leiden tot het zodanig omgaan met de werkzaamheden dat er een rustige en stabiele werksituatie ontstaat. Een voorbeeld van een vraag uit deze schaal is: “Als ik ergens geconcentreerd aan wil werken, dan krijg ik daartoe ook de gelegenheid.”. Creatieve onrust: deze schaal bestaat uit 10 vragen en meet in hoeverre er voorwaarden aanwezig zijn in de werkomgeving die leiden tot het creatief en flexibel omgaan met ideeën en vernieuwingen. Een voorbeeld van een vraag uit deze schaal is: “Suggesties voor vernieuwingen worden in mijn team enthousiast ontvangen.”. Creativiteit: deze schaal bestaat uit 6 vragen en meet de mate van aanwezige creativiteit. Een voorbeeld van een vraag uit deze schaal is: “In mijn team worden radicaal andere oplossingen bedacht.”. Resultaten/innovatievermogen: Deze schaal bestaat uit 12 vragen en meet in hoeverre er (innovatieve) prestaties zijn neergezet door het team die te danken zijn aan leerprocessen. Een voorbeeld van een vraag uit deze schaal is: “Ik heb in de afgelopen tijd/jaren een aantal nieuwe taken leren verrichten.”. Extraversie: deze schaal bestaat uit 10 vragen in de vorm van stellingen en meet de mate waarin iemand gericht is op anderen. Een voorbeeld van een stelling uit deze schaal is: ‘Knoopt gesprekken aan’. Vriendelijkheid: deze schaal bestaat uit 7 vragen in de vorm van stellingen en meet de mate van vriendelijkheid van iemand ten opzichte van anderen. Een voorbeeld van een stelling uit deze schaal is: ‘Wacht op zijn/haar beurt’. Zorgvuldigheid: deze schaal bestaan uit 10 vragen in de vorm van stellingen en meet de mate waarin iemand probeert om zo consciëntieus mogelijk aan zijn/haar taken invulling te geven. Een voorbeeld van een stelling uit deze schaal is: ‘Wil dat alles precies klopt’. Emotionele stabiliteit: deze schaal bestaat uit 10 vragen in de vorm van stellingen en meet de mate waarin iemand constant gedrag vertoont in onzekere situaties. Een voorbeeld van een stelling uit deze schaal is: ‘Houdt het hoofd koel’. Openheid voor ervaringen: deze schaal bestaat uit 7 vragen in de vorm van stellingen en meet de mate waarin iemand in is voor veranderingen. Een voorbeeld van een stelling uit deze schaal is: ‘Zit vol met ideeën’. Uitbundig: deze schaal bestaat uit 6 vragen in de vorm van stellingen en meet de mate waarin iemand bijna overdreven, maar aanstekelijk enthousiast is. Een voorbeeld van een stelling uit deze schaal is: ‘Ik ben een vrolijk en levendig iemand’.
24 van 38
Enthousiast: deze schaal bestaat uit 5 vragen in de vorm van stellingen en meet in welke mate iemand positief op iets nieuws reageert. Een voorbeeld van een stelling uit deze schaal is: ‘Ik begin vaak als eerste aan iets anders’. Filosofisch: deze schaal bestaat uit 5 vragen in de vorm van stellingen en meet in welke mate iemand in staat is om onderwerpen te overdenken en te relativeren. Een voorbeeld van een stelling uit deze schaal is: ‘Ik hou ervan om dingen te beredeneren en te doordenken’. Verbeeldingskracht: deze schaal bestaat uit 5 vragen in de vorm van stellingen en meet in welke mate iemand in staat is zich in te denken in andere situaties. Een voorbeeld van een stelling uit deze schaal is: ‘Ik zie een oplossing vaak echt voor mij’. In het vervolg van dit onderzoek zal worden gesproken over hoofdvariabelen, persoonlijkheidsfactoren en persoonlijkheidsaspecten. Met hoofdvariabelen worden de schalen Rust en stabiliteit, Creatieve onrust, Creativiteit en Resultaten/innovatievermogen worden bedoeld. Met persoonlijkheidsfactoren worden de schalen Extraversie, Vriendelijkheid, Zorgvuldigheid, Emotionele stabiliteit en Openheid voor ervaringen bedoeld. Met persoonlijkheidsaspecten worden de schalen Uitbundig, Enthousiast, Filosofisch en Verbeeldingskracht bedoeld.
4.3
Samenhang
Door middel van correlatieanalyses is de onderlinge samenhang onderzocht. Het resultaat daarvan is weergegeven in de tabellen 5 en 6. 4.3.1 Hoofdvariabelen en persoonlijkheidsfactoren De gegevens per variabele en de gemeten samenhang voor wat betreft de hoofdvariabelen en de persoonlijkheidsfactoren zijn als volgt:
.253* --.561** .698**
-.026 .561** --.726**
.025 .698** .726** ---
-.076 .096 .171 .164
3.618 3.381 3.414 3.983 3.861
.410 .445 .488 .477 .426
-.076 .028 .014 .039 .009
.096 -.016 .240* .204 .079
.171 -.022 .184 .231* .246*
.164 .025 .220* .266* .181
Openheid voor ervaringen
--.253* -.026 .025
Emotionele stabiliteit
Extraversie
.514 .425 .534 .404
Zorgvuldigheid
Resultaten/ innovatievermogen
2.586 3.458 3.467 3.641
Vriendelijkheid
Sd.
Creativiteit
Variabelen Rust en stabiliteit Creatieve onrust Creativiteit Resultaten/ innovatievermogen Extraversie Vriendelijkheid Zorgvuldigheid Emotionele stabiliteit Openheid voor ervaringen
Gem.
Creatieve onrust
N = 84
Rust en stabiliteit
Tabel 5 : correlaties hoofdvariabelen en persoonlijkheidsfactoren
.028 -.016 -.022 .025
.014 .240* .184 .220*
.039 .204 .231* .266*
.009 .079 .246* .181
-.052 .038 --.057 .172
.379** -.080 .057 --.576**
.513** -.264* .172 .576** ---
---.397** -.397** ---.052 .038 .379** -.080 .513** -.264*
Noot : ***= p < .001; **= p<.01; *= p < .05 (allen 2-zijdig)
Slechts in 5 gevallen is er met behulp van deze analysemethode een geringe samenhang gemeten tussen de persoonlijkheidsfactoren en de hoofdvariabelen. Voor wat betreft creatieve onrust geldt dit allen voor zorgvuldigheid. (r = .240*)
25 van 38
Naast de correlaties zijn de scores op de hoofdvariabelen in deze tabel opgenomen. De score op rust en stabiliteit is met 2.586 aan de lage kant. Een score onder de 3 duidt op de nodige onrust. Gegeven de vele veranderingen in de afgelopen tijd is dit echter niet verwonderlijk. De scores voor creatieve onrust (3.458), creativiteit (3.467) en resultaten/innovatievermogen (3.641) worden als redelijk beschouwd. 4.3.2 Hoofdvariabelen en persoonlijkheidsaspecten Aangezien de persoonlijkheidsaspecten onderdeel uitmaken van extraversie en openheid voor ervaringen, zijn deze enkel met de hoofdvariabelen en met extraversie en openheid voor ervaringen in verband gebracht en niet met de overige persoonlijkheidsfactoren.
Openheid voor ervaringen
Filosofisch
Verbeeldingskracht
-.175 -.025 -.126
-.094 -.003 -.042
Uitbundig
.542** .646** .513** --.485** .485** -----
Extraversie
-.083 -.118 -.021 .083
Resultaten/ innovatievermogen
-.098 -.184 034 -.098
Creativiteit
.009 .079 .246* .181
Creatieve onrust
-.054 -.023 .082 -.054
Rust en stabiliteit
N = 84
Enthousiast
Tabel 6 : correlaties hoofdvariabelen en persoonlijkheidsaspecten
.514 .425 .534 .404
--.253* -.026 .025
.253 --.561** .698**
-.026 .561** --.726**
.025 .698** .726** ---
-.076 .096 .171 .164
-.237* -.005 .167 .088
.410 .462 .550 .426
-.076 -.237* -.054 .009
.096 -.005 -.023 .079
.171 .167 .082 .246*
.164 .088 -.054 .181
--.542** .646** .513**
.610 -.098 -.184 .546 -.083 -.118 Noot : ***= p < .001; **= p<.01; *= p < .05 (allen 2-zijdig)
.034 -.021
-.098 -.083
-.175 -.094
Variabelen Gem. 2.586 Rust en stabiliteit 3.458 Creatieve onrust 3.467 Creativiteit 3.641 Resultaten/ innovatievermogen 3.618 Extraversie 3.687 Uitbundig 3.536 Enthousiast 3.861 Openheid voor ervaringen 3.300 Filosofisch Verbeeldingskracht 3.381
Sd.
-.025 -.003
-.126 -.042
.121 .149
--.672** .672** ---
Slechts in 1 geval is er een geringe negatieve samenhang gemeten tussen een persoonlijkheidsaspect en een hoofdvariabele. Dit geldt voor uitbundig met rust en stabiliteit (r = -.237*).
4.4
Beïnvloeding
Door middel van meervoudige modererende regressieanalyses is de eventuele modererende werking van de persoonlijkheidsfactoren onderzocht. Aangezien van de persoonlijkheidsaspecten alleen uitbundig een zwakke samenhang vertoonde met rust en stabiliteit en uitbundig tot extraversie wordt gerekend, bij welke geen enkele keer een samenhang is gemeten, zijn er geen regressieanalyses meer uitgevoerd met de persoonlijkheidsaspecten. 4.4.1 Controle te gebruiken regressieanalyse Allereerst is gecontroleerd of er met een lineaire regressieanalyse gewerkt kan worden. Op basis van de grafieken zoals weergegeven in figuur 10 is geconstateerd dat dit mogelijk is.
26 van 38
Creatieve Onrust
Creativiteit
50
30
40
30
20
20 Observed 10
Linear
10
20
30
Observed 10
40
Linear
10
Rust en Stabiliteit
20
30
40
50
Creatieve Onrust
Resultaten en Innovatievermogen
Resultaten en Innovatievermogen
60
60
50
50
40
40
30
30
Observed 20
Linear
10
20
30
40
Observed 20
50
Linear
10
Creatieve Onrust
Creativiteit
Figuur 10: Grafieken t.b.v. controle gebruik lineaire regressieanalyses
27 van 38
20
30
4.4.2 Rust en stabiliteit en creatieve onrust In de tabel 7 zijn de R²-waardes en in tabel 8 zijn de β-waardes weergegeven. Op basis van deze resultaten is de conclusie dat, vanwege de lage waarde van R² voor het basismodel (R² = .064), de geringe toename daarvan alsmede het niet meer significant zijn van de R² van het 2e en 3e model, er geen sprake is van een modererende werking van de persoonlijkheidsfactoren op de gemeten samenhang tussen rust en stabiliteit en creatieve onrust. Alleen de al eerder gevonden samenhang van zorgvuldigheid met creatieve onrust wordt in model 2 bevestigd (β = .225, p =.018), maar in gezamenlijkheid gemeten wordt er geen modererende invloed meer geconstateerd, zodat de conclusie is dat er geen modererende werking is geconstateerd. Aangezien emotionele stabiliteit net over ‘de grens’ (p = .084) viel, is nog een aanvullende analyse gedaan met alleen zorgvuldigheid en emotionele stabiliteit tezamen. Het resultaat daarvan is weergegeven in bijlage J, maar leverde geen wezenlijke verschillen op, zodat de conclusie blijft dat er geen modererende werking is geconstateerd. Tabel 7 : R²-waardes c.a. gemeten in de relatie tussen rust en stabiliteit en creatieve onrust
M o d e R l 1 .253(a) 2 .413(b) 3
.436(c)
Change Statistics
R Square .064
Adjusted R Square .052
Std. Error of the Estimate 4.13607
1
82
Sig. F Change .020
.171
.106
4.01673
.107
1.989
5
77
.090
.190
.067
4.10484
.019
.346
5
72
.883
R Square Change .064
F Change 5.590
df1
df2
a Onafhankelijke variabele: (Constant), Rust en Stabiliteit b Onafhankelijke variabelen: (Constant), Rust en Stabiliteit, Openheid voor ervaringen, Zorgvuldigheid, Vriendelijkheid, Emotionele Stabiliteit, Extraversie c Onafhankelijke variabelen: (Constant), Rust en Stabiliteit, Openheid voor ervaringen, Zorgvuldigheid, Vriendelijkheid, Emotionele Stabiliteit, Extraversie, Vriendelijkheid en Rust en stabiliteit, Emotionele stabiliteit en Rust en stabiliteit, Zorgvuldigheid en Rust en stabiliteit, Extraversie en Rust en stabiliteit, Openheid voor ervaringen en Rust en stabiliteit
28 van 38
Tabel 8 :β-waardes c.a. gemeten in de relatie tussen rust en stabiliteit en creatieve onrust
M o d e l 1 (Constant) Rust en Stabiliteit 2
3
(Constant) Rust en Stabiliteit Extraversie Vriendelijkheid Zorgvuldigheid Emotionele Stabiliteit Openheid voor ervaringen (Constant) Rust en Stabiliteit Extraversie Vriendelijkheid Zorgvuldigheid Emotionele Stabiliteit Openheid voor ervaringen Extraversie en Rust en stabiliteit Vriendelijkheid en Rust en stabiliteit Zorgvuldigheid en Rust en stabiliteit Emotionele stabiliteit en Rust en stabiliteit Openheid voor ervaringen en Rust en stabiliteit
Unstandardized Coefficients Std. B Error 29.179 2.330
Standardiz ed Coefficients Beta
Correlations Zeroorder
t 12.525
Sig. .000 .020 .056 .019 .350 .938 .018
.253
.253
.253
.253 .096 -.016 .240
.264 .107 -.009 .266
.250 .098 -.008 .251
Partial
Part
.261 15.621 .260 .128 -.012 .225
.110 8.045 .108 .136 .156 .093
.251 .123 -.009 .259
2.364 1.942 2.406 .941 -.078 2.419
.202
.115
.227
1.752
.084
.204
.196
.182
-.240
.209
-.164
-1.149
.254
.079
-.130
-.119
24.600 -.171 -.209 .377
52.060 2.513 .919 1.002
-.166 -.202 .277
.473 -.068 -.228 .376
.638 .946 .820 .708
.253 096 -.016
-.008 -.027 .044
-.007 -.024 .040
.109
.671
.125
.163
.871
.240
.019
.017
.528
.596
.593
.886
.379
.204
.104
.094
-.781
1.326
-.534
-.589
.558
.079
-.069
-.062
.017
.045
.667
.383
.703
.297
.045
.041
-.019
.048
-.522
-.389
.698
.182
-.046
-.041
.004
.033
.147
.113
.910
.340
.013
.012
-.015
.027
-.686
-.549
.585
.313
-.065
-.058
.026
.063
.788
.413
.681
.265
.049
.044
.253
a Afhankelijke variabele: Creatieve Onrust
4.4.3 Creatieve onrust en Creativiteit In tabel 9 zijn de R²-waardes weergegeven. In bijlage J zijn de uitgebreide analyseresultaten met β-waardes weergegeven. Vanwege onvoldoende significantie in de verkregen analyseresultaten is de conclusie dat er geen sprake is van enige modererende werking van de persoonlijkheidsfactoren op de gemeten samenhang tussen creatieve onrust en creativiteit. Zelfs de in de correlatieanalyse gevonden geringe samenhang van emotionele stabiliteit en openheid voor ervaringen met creativiteit wordt in deze analyse niet gevonden en wordt daarmee alsnog als niet van toepassing beschouwd.
29 van 38
Tabel 9 : R²-waardes c.a. gemeten in de relatie tussen creatieve onrusten creativiteit
M o d e l 1
R .561(a)
R Square .315
2
.599(b)
3
.635(c)
Change Statistics Adjusted R Square .306
Std. Error of the Estimate 2.66658
R Square Change .315
F Change 37.681
1
82
Sig. F Change .000
.359
.309
2.66189
.044
1.058
5
77
.390
.403
.312
2.65617
.044
1.066
5
72
.386
df1
df2
a Onafhankelijke variabele: (Constant), Creatieve Onrust b Onafhankelijke variabelen: (Constant), Creatieve Onrust, Vriendelijkheid, Emotionele Stabiliteit, Zorgvuldigheid, Extraversie, Openheid voor ervaringen c Onafhankelijke variabelen: (Constant), Creatieve Onrust, Vriendelijkheid, Emotionele Stabiliteit, Zorgvuldigheid, Extraversie, Openheid voor ervaringen, Creatieve onrust en Vriendelijkheid, Creatieve onrust en Emotionele stabiliteit, Creatieve onrust en Extraversie, Creatieve onrust en Zorgvuldigheid, Creatieve onrust en Openheid voor ervaringen
4.4.4 Creatieve onrust en Resultaten/innovatievermogen In tabel 10 zijn de R²-waardes weergegeven. In bijlage J zijn de uitgebreide analyseresultaten met β-waardes weergegeven. Vanwege onvoldoende significantie in de verkregen analyseresultaten is de conclusie dat er geen sprake is van enige modererende werking van de persoonlijkheidsfactoren op de gemeten samenhang tussen creatieve onrust en resultaten/innovatievermogen. Zelfs de in de correlatieanalyse gevonden geringe samenhang van zorgvuldigheid en emotionele stabiliteit met resultaten/innovatievermogen wordt in deze analyse niet gevonden en wordt daarmee als discutabel beschouwd. Tabel 10 : R²-waardes c.a. gemeten in de relatie tussen creatieve onrust en resultaten/innovatievermogen
M o d e l 1
R .698(a)
R Square .487
2
.718(b)
3
.729(c)
Change Statistics Adjusted R Square .480
Std. Error of the Estimate 3.49608
R Square Change .487
F Change 76.770
.516
.478
3.50462
.029
.531
.458
3.56862
.015
1
81
Sig. F Change .000
.921
5
76
.472
.460
5
71
.805
df1
df2
a Onafhankelijke variabele: (Constant), Creatieve Onrust b Onafhankelijke variabelen: (Constant), Creatieve Onrust, Vriendelijkheid, Emotionele Stabiliteit, Zorgvuldigheid, Extraversie, Openheid voor ervaringen c Onafhankelijke variabelen: (Constant), Creatieve Onrust, Vriendelijkheid, Emotionele Stabiliteit, Zorgvuldigheid, Extraversie, Openheid voor ervaringen, Creatieve onrust en Vriendelijkheid, Creatieve onrust en Emotionele stabiliteit, Creatieve onrust en Extraversie, Creatieve onrust en Zorgvuldigheid, Creatieve onrust en Openheid voor ervaringen
4.4.5 Creativiteit en Resultaten/innovatievermogen In tabel 11 zijn de R²-waardes weergegeven. In bijlage J zijn uitgebreidere analyseresultaten weergegeven. Vanwege onvoldoende significantie in de verkregen analyseresultaten is de conclusie dat er geen sprake is van enige modererende werking van de persoonlijkheidsfactoren op de gemeten samenhang tussen creativiteit en resultaten/innovatievermogen. Ook nu wordt de in de correlatieanalyse gevonden geringe samenhang van zorgvuldigheid en emotionele stabiliteit met resultaten/innovatievermogen in deze analyse niet gevonden en wordt daarmee alsnog als niet van toepassing beschouwd.
30 van 38
Tabel 11 : R²-waardes c.a. gemeten in de relatie tussen creativiteit en resultaten/innovatievermogen
M o d e l 1
R .726(a)
R Square .527
2
.745(b)
3
.773(c)
Change Statistics Adjusted R Square .521
Std. Error of the Estimate 3.35453
R Square Change .527
F Change 90.366
1
81
Sig. F Change .000
.555
.520
3.36123
.027
.935
5
76
.463
.597
.535
3.30802
.042
1.493
5
71
.203
df1
df2
a Onafhankelijke variabele: (Constant), Creativiteit b Onafhankelijke variabelen: (Constant), Creativiteit, Vriendelijkheid, Zorgvuldigheid, Emotionele Stabiliteit, Extraversie, Openheid voor ervaringen c Onafhankelijke variabelen: (Constant), Creativiteit, Vriendelijkheid, Zorgvuldigheid, Emotionele Stabiliteit, Extraversie, Openheid voor ervaringen, Creativiteit en Vriendelijkheid, Creativiteit en Zorgvuldigheid, Creativiteit en Emotionele stabiliteit, Creativiteit en Extraversie, Creativiteit en Openheid voor ervaringen
4.4.6 Teamleeftijd Of er een relatie is tussen de leeftijd van het team met de hoofdvariabelen is nagegaan door per categorie een splitsing te maken per variabele. De uitkomst is weergegeven in tabel 12. Tabel 12: Teamleeftijd en hoofdvariabelen
Aantal Leeftijd 0- ½ jaar ½ -1 jaar 1 - 1 ½ jaar 1 ½ - 2 jaar > 2 jaar Totaal
N 16 27 21 9 11 84
Rust en stabiliteit Gem. 2.555 2.542 2.571 2.431 2.900 2.586
Sd .593 .472 .496 .587 .443 .514
Creatieve onrust Gem. 3.281 3.563 3.371 3.444 3.636 3.458
Sd .547 .384 .416 .361 .291 .425
Creativiteit Gem. 3.392 3.512 3.389 3.500 3.614 3.467
Sd .563 .611 .396 .565 .540 .534
Resultaten / innovatievermogen Gem. Sd 3.633 .486 3.689 .361 3.583 .414 3.639 .397 3.648 .421 3.641 .404
Als de groep met respondenten die bij teamleeftijd 1 jaar hebben opgegeven wordt weggelaten, is er enigszins een stijgende trend te zien naar gelang de leeftijd van het team toeneemt en de gemeten waardes bij rust en stabiliteit, creatieve onrust en creativiteit. De leeftijd lijkt echter geen wezenlijk verschil te hebben ten aanzien van resultaten/innovatievermogen. Anders geredeneerd is ook te concluderen dat na ongeveer 1 jaar zich een piek voordoet bij alle variabelen en daarna weer bij meer dan 2 jaar. In de opgegeven teamleeftijd was er niet altijd een éénduidig antwoord binnen ieder team. Daar zat soms meer dan 1 jaar verschil in. Door enkele respondenten werd nog aandacht gevraagd voor de wisselingen binnen het team. Deze wisselingen zorgen wellicht voor de gemeten afname bij de verschillende variabelen bij een teamleeftijd tussen 1 jaar en meer dan 2 jaar.
31 van 38
4.4.7 Rolhouders Welke relatie er is tussen de rolhouders met creatieve onrust is nagegaan door per categorie de mate van creatieve onrust te meten. De uitkomst is weergegeven in tabel 13. Tabel 13: Rolhouders en hoofdvariabelen
Aantal Rolhouder Projectmanager Contractmanager Omgevingsmanager Manager Techniek Mngr Beheersing Totaal
N 16 13 18 19 18 84
Rust en stabiliteit Gem. 2.789 2.462 2.389 2.618 2,660 2.586
Sd .489 .511 .580 .305 .600 .514
Creatieve onrust Gem. 3.531 3.631 3.301 3.532 3.344 3.458
Sd .438 .371 .493 .352 .412 .425
Creativiteit Gem. 3.542 3.487 3.380 3.544 3.394 3.467
Sd .529 .571 .474 .572 .563 .534
Resultaten / innovatievermogen Gem. Sd 3.755 .376 3.753 .226 3.495 .476 3.737 .421 3.493 .381 3.641 .404
De 4 vragen gericht op beleving en verwachtingen zijn met behulp van EXCEL verwerkt, het resultaat is weergegeven in bijlage H. Op de vraag “Welke rolhouder zorgt voor rust binnen het team?”, scoort de projectmanager met 66% het hoogst, waar dit zelfs door 90% van de respondenten van hem wordt verwacht. Hij wordt op afstand gevolgd door de manager beheersing (17%), waar dit in 8% van de gevallen wordt verwacht. Op de vraag “Welke rolhouder komt met de meeste nieuwe ideeën?” scoort de contractmanager met 29% het hoogst. De verschillen zijn echter klein ten opzichte van de omgevingsmanager (23%), de manager techniek (21%) en de projectmanager (20%). Opvallend is de lage score van de manager beheersing (6%). Voor wat betreft de vraag “Van welke rolhouder verwacht u de meeste nieuwe ideeën?” scoort de omgevingsmanager (31%) het hoogst, kort gevolgd en de projectmanager (28%). Ook hier is de score voor de manager beheersing opvallend laag (2%). Vergelijken we deze uitkomst met de resultaten uit tabel 13, dan wordt dit bij de projectmanager en de manager beheersing herkend voor wat betreft het aspect rust in de score bij rust en stabiliteit. Wat verder opvalt, is dat er, voor wat betreft de verwachte bijdrage aan nieuwe ideeën, van de omgevingsmanagers meer verwacht wordt dan waar zij invulling aan weten te geven. Gelet op de lager score bij rust en stabiliteit (2.389) ligt daar waarschijnlijk een oorzaak. Zij hebben waarschijnlijk te weinig gelegenheid om aan de verwachting invulling te geven. Dit wordt bevestigd door de lagere scores bij de andere variabelen en het gebrek aan tijd bij deze rolhouders wordt in de praktijk herkend. 4.4.8 Moderatieanalyses Teamleeftijd en Rolhouders Met behulp van moderatieanalyses is de eventuele invloed van teamleeftijd en rolhouders onderzocht. Het resultaat daarvan is weergegeven in tabel 14. Hieruit volgt dat er bij teamleeftijd alleen sprake is van een sterke moderatie in het eerste ½ jaar op de samenhang tussen rust en stabiliteit en creatieve onrust en dat er voor de andere relaties een matige tot grote modererende invloed zich voor doet bij een teamleeftijd van 1 ½ - 2 jaar. Bij de rolhouders valt op dat de omgevingsmanager een grote modererende invloed heeft op de samenhang tussen rust en stabiliteit en creatieve onrust. Voorts hebben de contractmanager en de manager techniek een grote modererende invloed op de samenhang tussen creatieve onrust en creativiteit. In de samenhang tussen creatieve onrust en
32 van 38
resultaten/innovatievermogen valt de lagere score bij de projectmanagers op, er is een grote modererende invloed van de andere rolhouders versus de projectmanagers. Tabel 14:Moderatieanalyses Teamleeftijd, Rolhouders en hoofdvariabelen
Schalen
Modererende variabele
Aantal
Rust en Stabiliteit en Creatieve onrust N = 84
Creatieve onrust en Creativiteit
Creatieve onrust en Resultaten en Innovatievermogen N = 84 resp. 83
Creativiteit en Resultaten en innovatievermogen N = 84 resp. 83
N = 84
Totaal
84
.253*
.561**
.698**
.726**
Teamleeftijd 0- ½ jaar ½ -1 jaar 1 - 1 ½ jaar 1 ½ - 2 jaar > 2 jaar
16 27 21 9 11
.584* .184 .026 .068 .022
.627** .487** .420 .940** .607**
.743** .727** .691** .946** .490**
.705** .703** .780** .912** .748**
Rolhouder Projectmanager Contractmanager Omgevingsmanager Manager Techniek Manager Beheersing
16 13 18 19 18
.231 .496 .568* .022 -.117
.440 .770** .427 .731** .535*
.431 .679* .727** .799** .725**
.675** .700** .801** .821** .703**
Noot : ***= p < .001; **= p <.01; *= p < .05 (allen 2-zijdig)
33 van 38
5. Conclusies en Discussie 5.1
Conclusies
5.1.1 Algemeen Voor dit onderzoek is aan 104 rolhouders verdeeld over 20 projectteams van Rijkswaterstaat een vragenlijst voorgelegd. Hiervan zijn er 84 (80,8 %) tijdig terug ontvangen wat een erg goede respons is. Uit de correlatieanalyses blijkt tussen rust en stabiliteit en creatieve onrust een geringe samenhang (r = .253*). Tussen creatieve onrust en creativiteit is de gemeten samenhang matig (r = .561**). Tussen creatieve onrust en resultaten/innovatievermogen is de gemeten samenhang redelijk (r = .698 **). En tussen creativiteit en resultaten/innovatievermogen is de gemeten samenhang eveneens redelijk (r= .726**). 5.1.2 Persoonlijkheidskenmerken Dit onderzoek is begonnen met de vraag: “Welke persoonlijkheidskenmerken hebben invloed op de creatieve onrust binnen een projectteam van Rijkswaterstaat, werkend volgens het 5rollenmodel?”. Naar aanleiding van een beschouwing van praktische en theoretische aspecten zijn daar een 5-tal afgeleide onderzoeksvragen uit ontstaan, allen direct of indirect betrekking hebbend op de eventuele relatie tussen persoonlijkheidskenmerken en creatieve onrust bij het management van projectteams van Rijkswaterstaat werkend volgens het 5-rollenmodel. Ten aanzien van persoonlijkheidskenmerken is onderscheid gemaakt naar persoonlijkheidsfactoren, de ‘big-five’ en enkele persoonlijkheidsaspecten behorend bij 2 van deze persoonlijkheidsfactoren (extraversie en openheid voor ervaringen). Voor dit onderzoek zijn zowel correlatieanalyses als meervoudige modererende regressieanalyses uitgevoerd. Het resultaat van deze analyses is, dat de meeste door middel van correlatieanalyses gevonden gevallen van geringe samenhang (r < .250*), na het uitvoeren van de regressieanalyses geen stand blijken te houden en derhalve alsnog ontkend worden. Alleen tussen de persoonlijkheidsfactor zorgvuldigheid en creatieve onrust is een blijvende geringe samenhang gemeten (β= .225, p= .018). Dit leidt ertoe dat de conclusie luidt dat er in dit onderzoek, met uitzondering van zorgvuldigheid, geen persoonlijkheidskenmerken zijn gevonden die samenhangen met creatieve onrust of invloed hebben op de samenhang van creatieve onrust met rust en stabiliteit, creativiteit en resultaten/innovatievermogen, binnen een projectteam van Rijkswaterstaat werkend volgens het 5-rollenmodel. Opgemerkt wordt nog de geringe negatieve samenhang (r = -.237*) tussen het persoonlijkheidsaspect uitbundig en rust en stabiliteit. Al te veel uitbundigheid werkt daar averechts. 5.1.3 Teamleeftijd Tijdens het voorbereiden van het onderzoek is ook belangstelling ontstaan naar de eventuele invloed van de leeftijd van het team en de rolhouders in het team op creatieve onrust. Hiertoe zijn een 2-tal aanvullende deelonderzoeksvragen ontstaan. De conclusie is dat de scores op rust en stabiliteit, creatieve onrust en creativiteit, met uitzondering van de leeftijd van ½ tot1 jaar, hoger worden naarmate de leeftijd van het team toeneemt. In het geval van de uitzondering voor de leeftijd van ½ tot 1 jaar is er telkens een, ten opzichte van de andere scores, iets afwijkende piekscore gemeten. Voorts is de conclusie dat er een grote modererende invloed is in het eerste half jaar op de gemeten samenhang tussen rust en stabiliteit en creatieve onrust.
34 van 38
Tenslotte is er een grote modererende invloed in de periode van 1 ½ tot 2 jaar op de samenhang tussen creatieve onrust en creativiteit en creatieve onrust en resultaten/innovatievermogen en een matige modererende invloed op de samenhang tussen creativiteit en resultaten/innovatievermogen. Het geheel betekent dat in het eerste ½ jaar voldoende rust en stabiliteit van belang zijn en dat de periode van 1 ½ tot 2 jaar zich kenmerkt met grote invloed op de samenhang in de andere onderzochte relaties. Rolhouders Voor wat betreft de invloed van rolhouders is de conclusie dat de projectmanagers qua hoogste score op rust en stabiliteit voldoen aan de uitgesproken verwachtingen van de respondenten op de vraag “Welke rolhouder zorgt voor rust binnen het team?” Toch heeft deze groep managers geen duidelijke invloed op de onderzochte relaties van en met creatieve onrust. De grote modererende invloed van de contractmanagers op de samenhang tussen creatieve onrust en creativiteit wordt bevestigd met de hoogste score op de vraag “Welke rolhouder komt met de meeste nieuwe ideeën?” De relatief lage score bij creatieve onrust voor de omgevingsmanagers valt op, welke wordt verklaard door de erg lage score bij rust en stabiliteit. Ten aanzien van deze omgevingsmanagers wordt tevens geconcludeerd dat deze een grote modererende invloed hebben op de samenhang tussen rust en stabiliteit en creatieve onrust, wat wordt uitgelegd als dat een team gebaat is bij voldoende rust en stabiliteit, zodat ook de omgevingsmanager voor wat betreft de creatieve onrust een grotere bijdrage kan leveren. Over de managers techniek zijn geen opvallende onderwerpen te noemen. Bij de managers beheersing valt de in z’n algemeenheid wat lagere score op. 5.1.4
5.2
Discussie
Ondanks dat kennis(ontwikkeling) en creativiteit zo persoonsgebonden zijn en als het erop aan komt zorgen voor het succes of falen van een team, volgt uit dit onderzoek dat er, met uitzondering van de samenhang tussen zorgvuldigheid en creativiteit, geen invloed is gevonden tussen persoonlijkheidskenmerken in relatie tot creatieve onrust c.a. Er is daarbij gebruik gemaakt van de zogenoemde ‘big-five’ persoonlijkheidsfactoren. Er zijn andere benaderingen met betrekking het meten van persoonlijkheidskenmerken mogelijk. Wellicht dat een andere benadering wel tot een andere uitkomst had geleid waarmee er persoonlijkheidskenmerken waren gevonden die zich onderscheidend hadden getoond in relatie tot creatieve onrust. Ondanks de brede acceptatie van de ‘big-five’ wordt dit niet uitgesloten. De overweging om bij de teamsamenstelling ook te kijken naar de persoonlijkheidskenmerken, teneinde kunstmatig de creatieve onrust in een team te stimuleren, levert langs deze weg hoegenaamd geen extra oplossing. Een andere benadering, bijvoorbeeld die waarbij gekeken wordt naar mogelijke teamrollen levert wellicht wel het gewenste inzicht op. Doordat er maar één persoonlijkheidskenmerk is gevonden welke samenhangt met creatieve onrust en er geen persoonlijkheidskenmerken zijn die invloed hebben op de samenhang van creatieve onrust met rust en stabiliteit c.a., is het praktisch nut van dit onderzoek beperkt. De opbrengst heeft wel waarde voor de wetenschap. De praktische opbrengst zit vooral bij de nevenvragen en de resultaten per team, waar elk individueel team naar behoefte haar voordeel mee kan doen.
35 van 38
In het onderzoeksmodel is creativiteit als ‘directe’ opbrengst tussengevoegd ten opzichte van het model dat door Van Lakerveld (2005) is gebruikt in zijn onderzoek. Of deze extra schaal ook echt verschil maakt, vergt aanvullende analyses. De gemaakte schaal is in ieder geval bruikbaar gebleken. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van recent ontwikkelde schalen met betrekking tot rust en stabiliteit, creatieve onrust en resultaten(/innovatievermogen) van Van Lakerveld (2005). De indruk is dat deze schalen goed bruikbaar zijn voor een meting hoe een organisatie op deze punten functioneert, gemeten uitkomsten worden in ieder herkend in de praktijk. In het onderzoek is de schaal genaamd ‘resultaten’ met 2 vragen uitgebreid om met name het aspect innovatie meer mee te nemen. In de betrouwbaarheidsanalyse van deze schaal kwam 1 van de 2 vragen weer te vervallen. Mocht het innovatievermogen meer nog dan de ‘resultaten’ opnieuw gemeten moeten worden, dan is het beter om deze schaal opnieuw te vormen. Waar ook behoefte aan is, is meer inzicht in hoe de gemeten waardes moeten worden geïnterpreteerd. Voor dit onderzoek is bijvoorbeeld een waarde van circa 3.5 als redelijk bestempeld. Meer onderzoek moet uitwijzen of dit terecht is. Er is vanuit de definitie van creatieve onrust voor wat betreft het aspect ‘stimulerende’ een selectie gemaakt van persoonlijkheidsaspecten waar een prikkelende werking aan is toegekend. Behoudens de geringe negatieve samenhang tussen uitbundig en rust en stabiliteit, kwam hier niets bruikbaars uit. Mogelijk dat een selectie van aspecten uit de persoonlijkheidsfactor zorgvuldigheid wel meer oplevert. Dit vergt, indien daar behoefte aan is, nader onderzoek. Als nevenproduct is ook de invloed van de leeftijd van een team onderzocht. Omdat dit een nevenproduct betreft, is hier beperkt aandacht aan besteed. Wat wel opvalt is dat in het eerste ½ jaar voldoende rust een grote invloed lijkt te hebben op de creatieve onrust en dat teams in tijd gezien beter gaan presteren, wat op zich wel logisch is. Ook projectteams, die in principe ‘eindig’ zijn, hebben baat bij een stukje continuïteit. Dit lijkt strijdig met het eindige karakter van een projectteam, maar het is zeker de moeite waard om te bezien of na afloop van een project een vervolg in een min of meer dezelfde samenstelling zinvol is. Door de beperkte invulling van dit nevenproduct, is niet aan te geven waar de grote invloed in de periode van 1 ½ tot 2 jaar op terug te voeren is. Wel is het aantal respondenten uit deze groep (9) aan de lage kant, wat mogelijk een vertekend beeld geeft. Een ander nevenproduct betreft de eventuele invloed van rolhouders. Vooral de lage score van de omgevingsmanagers bij ‘rust en stabiliteit’ valt op. In de dagelijkse praktijk wordt dit zeer nadrukkelijk herkend. Deze groep rolhouders komt structureel tijd te kort om het vele werk goed te kunnen doen. Dit gaat ook direct zichtbaar ten koste van de creatieve onrust bij deze rolhouders. Hier meer aandacht aan besteden moet zeker wat opleveren. In het gehele beeld is de invloed van de projectmanager slecht zichtbaar geworden, waar bij de individuele scores per variabele wel een hoge warde wordt gemeten. Qua invloed van de projectmanagers zou je, gelet op zijn integrale verantwoordelijkheid voor het projectresultaat, toch wellicht meer mogen verwachten. Een gericht onderzoek naar de manier waarop een projectmanager invloed uitoefent op het functioneren van een team is het overwegen waard. Een andere groep rolhouders, de managers beheersing, scoren over de gehele linie lager dan gemiddeld. In het 5-rollen-model hebben zij een ‘aparte positie’, getekend als staffunctie in het organigram (zie figuur 1), wat mogelijk een deel van de verklaring kan zijn. Mogelijk dat ook hier nader aandacht aan besteed kan worden.
36 van 38
Slotwoord Na een eerste kennismaking met de Open Universiteit in 1989 en een tempo van 1 cursus per jaar, volgde in 1997 de stap om toch de volledige doctoraalopleiding te gaan doen. Hoe anderen het voor elkaar krijgen om in enkele jaren af te studeren is mij een raadsel. Dank zij de ruimte die ik van mijn vrouw Aletta heb gekregen om naast de zorg voor het gezin te studeren, is het gelukt om tot dit resultaat te komen, waarvoor ik haar dan ook ten zeerste wil bedanken. Door de tijd benodigd voor studie is er op allerlei fronten in het gezin, de vrienden en kennissen en het huis een soort van ‘achterstallig onderhoud’ ontstaan, waarvoor ik nu weer tijd hoop te krijgen. Ook wil ik mijn dank uitspreken aan de vele collega’s die in deze drukke tijd toch de kans hebben gezien om de opgestuurde vragenlijst in te vullen. Dankzij de grote respons was het mogelijk om dit onderzoek op deze manier uit te voeren. Daarbij wil ik ook de collega’s Van Schelt en De Boer van de afdeling Innovatie en Ontwikkeling van Rijkswaterstaat Bouwdienst bedanken voor de gesprekken die ik met hen gehad heb, zodat ik kon komen tot een vraagstelling voor dit onderzoek, alsook de collega’s van de bibliotheek van Rijkswaterstaat Bouwdienst, die vrijwel elk verzoek om lenen van een boek of verkrijgen van een artikel hebben weten in te willigen. Voorst wil ik dhr. Van Lakerveld bedanken voor het mogen gebruiken van de nog maar net door hem ontwikkelde vragen, alsook voor enkele prettige gesprekken die wij hebben gehad over het onderwerp creatieve onrust. Het verschafte mij op het inhoudelijke vlak de nodige inzichten. Tenslotte wil ik Ben Kuipers en Chantal Savelsbergh bedanken voor het geleverde commentaar op de diverse tussenproducten. Ik was hier soms niet altijd even blij mee, maar het heeft er wel voor gezorgd dat het onderzoek op een aantal belangrijke momenten weer een impuls in de goede richting kreeg. Al met al heb ik veel van de gehele studie in het algemeen en van deze afstudeeropdracht in het bijzonder geleerd en verwacht daar in de dagelijkse praktijk veel aan te hebben. Maarssen, 12 juni 2007. Teo Monster.
37 van 38
Literatuur: C. Argyris, Double loop learning in organizations, 1977; K. Ayas, N. Zeniuk, Projectbased Learning: Building communities of reflective practitioners, 2001; R.M. Belbin, Managementteams, Why they succeed or fail, 1981; R.M. Belbin, Team Roles at Work, 1993; J. v.d. Berg, J. v. Lakerveld, Over rijkdom en landsschappelijk schoon: kennisproductiviteit en corporate curriculum onderzocht, Nederlands tijdschrift voor bedrijfsopleidingen, 9, 10-13, 1999; J. v.d. Berg, J. v. Lakerveld, Dynamiek van leren en werken, Onderzoek naar de gebruiksmogelijkheden van het diagnose-instrument en uitbouw met de leerfuncties rust & stabiliteit en creatieve onrust, 2000; G.B.J.M. Bomers, De lerende organisatie, rede, 1989; V. Busato, Selectie en beoordeling met de Big Five, in: Psychologie, 18, 1999. L. Dewulf, Motiveren van medewerkers voor leren, werken en veranderen, opbouwen van spanningtussen visie en realiteit, Opleiding en ontwikkeling, 15, nr 3, 2002; B. Garvey, B. Williamson, Beyond Knowledge Management, Dialogue, creativity and the corporate curriculum, 2002; J.I.M. Halman, Platformgedreven innoveren, rede, 2004; A. Hellenthal, A tale of two levels: There is an ‘I’ in team, 2004; J.W.M. Kessels, Het Corporate Curriculum, 1995; J.W.M. Kessels, Verleiden tot kennisproductiviteit, 2001; P. Keursten, S.G.M. Verdonschot, J.W.M. Kessels, C.H.E. Kwakman, Welke factoren zijn bepalend voor kennisproductiviteit, 2004; D.A. Kolb, A.B. Adams, D.C. Kayes, Experiential learning in teams, 1984; J. van Lakerveld, Het corporate curriculum, onderzoek naar werk-leeromstandigheden in instellingen voor zorg en welzijn, 2005; I. Nonaka, H. Takeuchi,The Knowledge-Creating Company, 1995; B. de Raad, The Big Five Personality Factors, The psycholexical approach to personality, 2000; J. Remmerswaal, Handboek groepsdynamica, 6e herziene druk, 2003; M. Stadler, lerend werken in teams, 2004; E. Sundstrom, M. McIntyre, T. Halfhill, H. Richards, Work Groups: From the Hawthorne Studies to Work Teams of the 1990s and Beyond, Group Dynamics Theory, Research and Practice, Vol.4, No.1, 2000; H. Tillema, Kennis ontwikkelen in teams, 2004; H. Tillema, Kennisproductiviteit van leren in samenwerkende teams van professionals, 2004; Rijkswaterstaatdocumentatie: Je gids voor competentieontwikkeling, ontwikkeltips voor V&W competenties, Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Centrale Diensten Personeel; Ondernemingsplan Rijkswaterstaat, 2004; Readers met betrekking tot het IPM-model, Rijkswaterstaat, CDR/HRM/CLC, januari 2007; Taakgroeprapport over nieuwe afdeling innovatie in BD RWS, oktober 2004;
38 van 38
