PERENCANAAN STRATEJIK

ISSN 1411 - 0393

PERENCANAAN STRATEJIK Maswar Patuh Priyadi*)

ABSTRACT Most qualified managers spend time thinking of the future development of his company. The results of the managers’ observation could be in the realization of informal comprehension of the guidelines for the future which he should carry out or in the formal planning. The statement of the formal planning is termed as strategic plan, and the process of making up and revision of the statement is called strategic planning; it is also called long-range planning or programming. Strategic planning is the process of determining the program to be carried out by an organization and the estimate of the resources allocated to each program in several years to come. Key-words : Strategy, Strategic planning

1. NATURE OF STRATEGIC PLANNING Terdapat perbedaan antara dua proses manajemen yaitu: perumusan strategi (strategy formulation) dengan perencanaan stratejik (strategic planning). Karena kata "strategic" digunakan oleh kedua istilah tersebut, maka kemungkinan akan menimbulkan kebingungan. Perbedaan tersebut adalah, bahwa perumusan stratejik merupakan proses penentuan strategi baru, mengingat perencanaan stratejik merupakan proses penentuan tentang bagaimana mengimplementasikan strategi. Dokumen yang menjelaskan bagaimana strategi diimplementasikan disebut rencana stratejik (strategic plan). Pada proses perumusan strategi, manajemen menentukan goals suatu organisasi dan menentukan strategi utama (main strategy) untuk mencapai goals tersebut. Proses perencanaan stratejik menerima goals dan strategi ini sebagai suatu pedoman dan mencoba untuk mengembangkan program-program dalam rangka mengimplementasikan strategi secara effektip dan effisien. Keputusan yang dilakukan oleh perusahaan penghasil barang industri untuk melakukan diversifikasi kedalam barang-barang konsumsi, misalnya, merupakan suatu keputusan stratejik (strategic decision). Keputusan mendasar yang dilakukan ini, memerlukan sejumlah implementasi: apakah diversifikasi dilakukan mela*)

Drs. Maswar Patuh Priyadi, MM, Ak., adalah Ketua Jurusan Akuntansi pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya.



Perencanaan Stratejik (Maswar Patuh Priyadi)

61

lui akuisisi atau membangun organisasi baru, lini produk yang bagaimana yang akan dijalankan, apakah membuat sendiri atau membeli, saluran pemasaran yang bagaimana yang akan dilakukan dan lain-lain. Alasan penting untuk memisahkan antara perumusan strategi dengan perencanaan strategi karena proses perencanaan strategi cenderung menjadi melembaga sehingga akan mengurangi aktivitas yang kreatif. Pemisahaan perumusan strategi sebagai suatu kegiatan yang terpisah, baik secara organisasi maupun dalam pemikiran manajemen puncak, dapat mengurangi tendensi ini. Perumusan strategi seharusnya merupakan suatu aktivitas yang mendorong kreativitas dan pemikiran innovatip. Perencanaan stratejik bersifat sistematik, dimana terdapat proses perencanaan strategik tahunan dengan suatu prosedur dan terjadual. Perumusan stratejik bersifat tidak sistematik. Strategi yang telah dirumuskan harus diuji kembali untuk merespon kesempatan dan ancaman yang ada. Kemungkinan inisiatif stratejik muncul setiap saat dan dari siapapun dalam organisasi sehingga harus segera dianalisis tanpa menunggu jadual yang ditentukan. Pada kebanyakan perusahaan, goals dan strategy tidak dinyatakan secara eksplisit atau tidak dikomunikasikan secara jelas kepada para manejer yang membutuhkan sebagai rerangka kedalam mana keputusan tentang program akan dilakukan. Berarti, proses formal perencanaan stratejik merupakan suatu langkah awal yang sangat penting yang sering menguraikan secara tertulis tentang goals dan strategi. Evolution of Strategic Planning Lima puluh tahun lalu proses perencanaan stratejik pada kebanyakan organisasi bersifat tidak sistematik. Manajemen menuangkan pemikirannya kedalam perencanaan jangka panjang, tetapi tidak sistematik dan terkoordinasi. Beberapa perusahaan mulai melaksanakan sistem formal perencanaan stratejik sejak akhir tahun 1950an, namun banyak mengalami kegagalan. Mereka mengadaptasikan perencanaan stratejik dengan sistem penyusunan anggaran; data yang dibutuhkan lebih detil daripada yang seharusnya; umumnya dilaksanakan oleh staf dan bukan oleh manajemen lini; lebih banyak memikirkan tentang sistem file daripada berpikir lebih dalam tentang alternatif dan pemilihan alternatif yang terbaik. Saat ini, banyak perusahaan mengetahui tentang manfaat dari penyu sunan suatu rencana tiga sampai lima tahun yang akan datang sehingga mereka menyadari pentingnya perencanaan stratejik. Benefits and Limitations of Strategic Planning Suatu proses formal perencanaan stratejik berpotensi memberikan beberapa manfaat bagi suatu organisasi: (1) sebagai rerangka untuk mengembangkan anggaran tahunan; (2) sebagai alat pengembangan manajemen; (3) sebagai suatu mekanisme untuk mendorong manajer berfikir jangka panjang; (4) membantu meluruskan pandangan manajer ke arah pedoman jangka panjang perusahaan;(5) membantu untuk memikirkan tentang tindakantindakan jangka pendek yang diperlukan untuk implementasi strategi jangka panjang.



62

Ekuitas Vol.4 No.2 Juni 2000 : 61-77

Exhibit 1 : A company without strategic planning process

Strategic Option A

Strategic Option B Budgeting Strategic Option C

Strategic Option D

Framework for Developing the Budget. Suatu rencana stratejik menyediakan rerangka kedalam mana anggaran operasi dikembangkan. Suatu anggaran operasi mencakup komitmen-komitmen sumberdaya untuk beberapa tahun yang akan datang; sehingga manfaat penting penyiapan rencana stratejik membantu merumuskan anggaran operasi yang effektip. Sebagaimana ditunjukkan pada exhibit 1, suatu perusahaan tanpa proses perencanaan stratejik didorong untuk mempertimbangkan sejumlah isu stratejik dalam tahap penyusunan anggaran. Hal ini mungkin akan mengakibatkan timbulnya hasil yang tidak semestinya (dysfunctional outcomes), seperti: informasi yang berlebihan, pertimbangan yang tidak layak atas beberapa alternatip stratejik, mengabaikan semua pilihan, dan lain-lain. Hasil yang tidak semestinya ini akan berakibat serius terhadap kualitas keputusan alokasi sumber daya. Jadi manfaat penting dari adanya perencanaan stratejik untuk membantu keputusan allokasi sumberdaya yang optimal agar dapat mendukung keberhasilan pemilihan strategi. Seperti yang disajikan pada exhibit 2, proses perencanaan stratejik dapat membantu untuk memfokuskan/memilih beberapa pilihan stratejik agar keputusan alokasi sumberdaya yang sesuai dapat ditetapkan selama proses penganggaran.

Management Development Tool. Perencanaan stratejik secara formal merupakan sarana pendidikan dan latihan yang terbaik bagi manajemen, yang menyediakan manajer dengan suatu proses untuk berfikir tentang strategi dan implementasinya.

 Perencanaan Strategic (Maswar Patuh Priyadi) 63

Exhibit 2 : A company with a strategic planning process

Strategic Option A Strategic Option A Strategic Option B Strategic Planning

Budgeting

Strategic Option C Strategic Option B Strategic Option D

Forces Management to Think Long-Term. Manajer cenderung lebih memperhatikan pengelolaan aktivitas sehari-hari daripada berfikir tentang penyusunan rencana masa depan. Perencanaan stratejik secara formal mendorong manajer untuk memikirkan isu-isu jangka panjang. Alignment with Corporate Strategies. Perdebatan, diskusi, dan negosiasi, yang berlangsung selama proses perencanaan membantu mengklarifikasikan strategi korporasi, menyeragamkan dan meluruskan pandangan manajer atas strategi, serta menunjukkan implikasi strategi korporasi terhadap setiap manajer. Framework for Short-Run Action. Rencana stratejik menunjukkan implikasi setiap keputusan pemrograman terhadap rencana kegiatan jangka pendek. Limitations. Terdapat beberapa keterbatasan dari perencanaan stratejik. Pertama, kemungkinan dapat menimbulkan suatu bahaya, dimana perencanaan stratejik dapat berakhir menjadi suatu "form filling", birokrasi, sama sekali tanpa pemikiran startegik. Agar supaya risiko birokratisasi dapat diminimalisir, maka pemanfaatan organisasi secara periodik harus dipertanyakan. apakah kita senantiasa memperoleh ide-ide segar sebagai hasil dari proses perencanaan stratejik? Masalah kedua yang mungkin timbul adalah jika suatu organisasi menciptakan departemen perencanaan stratejik dan mendelegasikan penyusunan rencana stratejik kepada staf departemen. Perencanaan stratejik sebenarnya merupakan fungsi manajemen lini. Staf departemen perencanaan stratejik harus menjaga dan harus berperan sebagai katali

64


sator, pendidik dan fasilitator dalam proses perencanaan. Masalah terakhir, bahwa perencanaan stratejik memerlukan banyak waktu dan mahal, karena umumnya biaya yang terjadi akibat banyaknya waktu yang dicurahkan oleh manajemen senior dan manajer pada suatu organisasi; dan karena proses perencanaan dimulai sejak penyusunan anggaran tahunan, serta keputusan penentuan anggaran dilakukan secara informal. Rencana stratejik yang diinginkan di dalam suatu organisasi mempunyai beberapa karakteristik: 1. Manajemen puncak meyakini bahwa perencanaan stratejik merupakan sesuatu yang penting. Sebaliknya, perencanaan stratejik merupakan sarana latihan bagi staf yang hanya berdampak kecil terhadap pengambilan keputusan. 2. Rencana stratejik merupakan ukuran yang relatif luas dan kompleks. Rencana stratejik yang tidak luas, dan pada organisasi yang sederhana dianggap sebagai suatu pemahaman yang informal terhadap pedoman masa yang akan datang dalam pengambilan keputusan tentang alokasi sumberdaya, yang bertujuan menyiapkan rencana stratejik. 3. Rencana stratejik mempertimbangkan ketidakpastian pada masa yang akan datang, namun organisasi harus fleksibel untuk melakukan penyesuaian terhadap keadaan sekitarnya. Pada suatu organisasi yang lingkungannya relatif stabil, rencana stratejik tidak diperlukan, karena masa yang akan datang sama seperti masa lalu, sehingga rencana stratejik hanya sebagai latihan peramalan. Kesimpulannya, proses perencanaan stratejik, tidak diperlukan pada organisasi yang kecil, organisasi yang relatif stabil, dan tidak bermanfaat bagi organisasi yang tidak melakukan estimasi tentang masa depan organisasi, dan manajemen tidak ingin mengelola masa depan organisasi tersebut. Program Structure and Content Pada kebanyakan organisasi industri, program merupakan suatu produk atau kumpulan suatu produk ditambah dengan kegiatan riset dan pengembangan, kegiatan administrasi dan umum, rencana akuisisi, atau kegiatan penting lainnya yang tidak sesuai dimasukkan ke lini produk yang ada. Misal, pada Procter & Gamble, setiap lini produk merupakan suatu program. Sebaliknya, pada General Electric setiap pusat laba merupakan program sehingga setiap BU bertanggungjawab terhadap sejumlah lini produk. Rencana stratejik mencakup suatu periode lima tahun ke depan. Lima tahun merupakan periode yang cukup untuk memprakirakan dampak keputusan program yang ditetapkan saat ini, seperti program pengembangan dan pasar suatu produk baru, program pemilikan suatu aktiva tetap baru yang dilakukan secara bertahap. Pada perusahaan public utilities penyusunan rencana stratejik biasanya dilakukan untuk dua puluh tahun ke depan, dan beberapa perusahaan tertentu dilakukan untuk tiga tahun ke depan.


Jumlah rupiah dalam setiap program menunjukkan besarnya pendapatan, biaya dan pengeluaran modal yang diprakirakan. Organizational Relationships Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen senior dan manajer BU atau manajer pusat pertanggungjawaban lainnya, dibantu oleh stafnya. Tujuan utamanya, untuk meningkatkan komunikasi antara eksekutif korporasi dengan eksekutif BU melalui penyediaan kegiatan terjadual yang berurutan sehingga mereka dapat menyetujui bersama sejumlah sasaran dan rencana yang ditetapkan. Biasanya manajer departemen dari suatu BU tidak dilibatkan dalam proses perencanaan stratejik. Pada beberapa organisasi, rencana stratejik disiapkan oleh organisasi controller; di perusahaan lainnya, disiapkan oleh staf perencanaan yang terpisah. Perencanaan stratejik membutuhkan keahlian analitis dan pandangan ke depan yang tidak dimiliki oleh organisasi controller; organisasi controller mempunyai keahlian menganalisis secara detil melalui tehnik analisis yang diperlukan untuk menyesuaikan anggaran tahunan dan analisis selisih antara jumlah yang dianggarkan dengan realisasinya. Jika seandainya terdapat staf perencanaan yang terpisah, tugas menyiapkan pedoman dan menyesuaikan jumlah anggaran yang diajukan biasanya dilakukan oleh organisasi controller. Namun rencana stratejik, anggaran tahunan dan sistem akuntansinya harus konsisten satu dengan yang lain. Bahkan pada beberapa perusahaan, ketiga sistem ini dipadukan dalam suatu model tunggal komputer. Anggota staf kantor pusat membantu dalam proses perencanaan stratejik, namun tidak terlibat secara mendalam. Peran mereka sebagai katalisator agar prosesnya berjalan baik, namun tidak melakukan keputusan atas program yang akan dijalankan. Jika manajer suatu BU menganggap staf kantor pusat mempengaruhi proses pengambilan keputusan, manajer BU akan enggan untuk melakukan diskusi dengan staf kantor pusat dalam rangka pengembangan rencana yang sehat (sound plans). Top Management Style Perencanaan stratejik merupakan suatu proses manajemen, dimana dalam menjalankan perencanaan stratejik ini dipengaruhi oleh gaya manajemen dari CEO. Beberapa CEO lebih menyukai untuk melakukan keputusan tanpa memperhatikan manfaat perencanaan formal sebagai suatu alat. Jika controller mencoba memperkenalkan suatu sistem formal perencanaan stratejik, maka CEO lebih menyukai sistem ini mengalami kegagalan. Jadi tidak ada suatu sistem yang akan berfungsi secara effektif kecuali jika CEO memanfaatkannya; jika manajer lainnya menganggap sistem tersebut bukan merupakan bagian vital dari suatu proses manajemen, maka mereka akan menganggap sebagai suatu isapan jempol (lip services). Dalam merancang sistem, gaya manajemen senior merupakan faktor penting dan harus didiagnosis agar sistem yang dirancang sesuai dengan gaya manajemen tersebut. 

66


2. ANALYZING PROPOSED NEW PROGRAMS Ide-ide program baru dapat berasal dari siapa saja didalam suatu organisasi: bisa dari CEO, bisa dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian operasional didalam organisasi. Organisasi R&D diharapkan dapat menghasilkan ide-ide produk baru atau cara pengolahan produk baru, sedang organisasi pemasaran diharapkan dapat menghasilkan innovasi pemasaran, serta organisasi rekayasa produksi diharapkan dapat menghasilkan peralatan baru dan metode pabrikasi baru. Usulan suatu program dapat dilakukan baik secara reaktif maupun secara proaktif yang berarti timbul baik karena adanya reaksi atas ancaman dari pesaing atas rencana peluncuran produk baru maupun inisiatif untuk memanfaatkan peluang yang ada. Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung pada kemampuan mendapatkan dan meng-implementasikan program baru, dan ide-ide baru bisa berasal dari berbagai sumber, maka diperlukan suasana yang mendukung terciptanya ide-ide tersebut serta memperoleh per-hatian dari manajemen. Suatu hal yang penting lainnya, bahwa sistem harus cukup fleksibel dan mendukung terciptanya ide-ide baru yang baik dan tidak mengakibatkan ide baru mati sebelum memperoleh perhatian dari pengambil keputusan. Hal lainnya yang juga penting, bahwa mengadopsi suatu program baru tidak dipandang sebagai suatu keputusan tunggal saja, namun sebagai suatu serangkaian keputusan, yang masingmasing bagian merupakan suatu tahapan yang perlu diuji dan dikembangkan dalam usulan program tersebut. Sistem harus dapat menyediakan setiap tahapan keberhasilan, dan hasil dari setiap tahapan harus dievaluasi sebagai dasar untuk melakukan keputusan pada tahapan berikutnya. Capital Investment Analysis Umumnya usulan suatu program membutuhkan sejumlah dana baru yang cukup besar. Tehnik untuk menganalisis usulan investasi modal mencoba baik untuk mendapatkan (a) nilai sekarang (net present value) suatu proyek, maupun (b) internal rate of return-nya. Suat hal penting yang menyangkut tehnik-tehnik ini, dalam kenyataannya, suatu tehnik akan digunakan jika secara konseptual bisa diterapkan. Terdapat sedikitnya empat alasan tidak digunakannya tehnik net present value untuk menganalisis usulan investasi: 1. Usulan tersebut sangat menarik sehingga tidak memerlukan per hitungan net present value. Misal, pengembangan mesin baru yang dapat menurunkan biaya sehingga sama dengan pengeluaran mesin tersebut. 2. Estimasi yang menyangkut suatu usulan menjadi tidak menentu yang dengan menggunakan present value diyakini bukan merupakan usaha yang bermanfaat - sehingga  Perencanaan Strategic (Maswar Patuh Priyadi) 67

tidak diperoleh kesimpulan yang layak dari data yang tidak reliable. Situasi seperti ini terjadi jika hasilnya sangat tergantung pada estimasi volume penjualan produk baru yang data pasarnya tidak ada. Pada situasi seperti ini kriteria payback period sering digunakan. 3. Perhitungan present value mengasumsikan hanya menghasilkan peningkatan profitabilitas saja, padahal suatu usulan investasi bisa dibenarkan dari sisi peningkatam moral karyawan, peningkatan image perusahaan, atau dibutuhkan karena alasan keamanan. 4. Tidak ada alternatif yang layak untuk mengadopsi suatu usulan investasi. Misal, investasi yang diperlukan untuk memenuhi undang-undang tentang lingkungan. Sistem pengendalian manajemen harus menyediakan suatu cara untuk memutuskan suatu usulan yang tidak dapat dianalisis dengan suatu teknik kuantitatif. Kenyataannya usulan yang tidak dapat dikuantifisir ternyata ada, hal ini berarti sistem pengendalian manajemen harus mencoba untuk merangking proyek; namun beberapa proyek tidak dapat dimasukkan dalam skema perangkingan. Terdapat beberapa pertimbangan yang dapat digunakan dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal. Rules. Perusahaan biasanya mengumumkan aturan dan prosedur tentang usulan pengeluaran modal. Aturan ini berkaitan dengan persetujuan yang diperlukan suatu usulan dengan jumlah pengeluaran yang besar. Untuk pengeluaran yang jumlahnya relatif kecil bisa disetujui oleh manajer produksi, sedang yang berjumlah besar berturut-turut dapat disetujui oleh manajer BU, CEO, dan, untuk usulan yang sangat penting dapat disetujui oleh dewan komisaris. Aturan ini juga berisi pedoman penyusunan usulan dan kriteria umum untuk persetujuan suatu usulan. Misalnya, usulan yang menghasilkan cost saving relatif kecil mungkin membutuhkan payback period maksimum dua (kadang-kadang tiga) tahun. Untuk usulan yang reatif besar, biasanya membutuhkan tingkat laba yang rendah, baik menggunakan analisis net present value maupun internal rate of return. Mungkin tingkat laba yang diperlukan disamakan untuk seluruh proyek, atau dibedakan untuk proyek yang mempunyai risiko yang berbeda; dan mungkin usulan penambahan modal kerja menggunakan tingkat laba yang lebih rendah jika dibandingkan dengan usulan penambahan aktiva tetap. Avoiding Manipulation. Pada beberapa kasus, suatu usulan mungkin dibuat menarik dengan melakukan penyesuaian karena tidak dapat memenuhi kriteria yang ditetapkan, seperti membuat estimasi pendapatan menjadi sangat optimis dan atau menurunkan beberapa elemen biaya. Untuk usulan-usulan seperti ini diperlukan kemampuan analis untuk mendeteksi kemungkinan terjadinya manipulasi. Models. Sebagai tambahan, sebagai dasar model penyusunan anggaran modal, dapat di

68


gunakan teknik khusus, seperti analisis risiko (risk analysis), analisis sentivitas (sensitivity analysis), teori permainan (game theory), model penentuan pilihan harga (option pricing models), analisis ketidakpastian (contingent claims analysis), dan analisis pohon keputusan (decision tree analysis).

Organization for Analysis Suatu tim biasanya dibentuk untuk mengevaluasi usulan yang penting dan besar serta membutuhkan waktu satu tahun atau lebih. Usulan yang relatif lebih kecil biasanya dipertimbangkan melalui diskusi antara pihak yang membiayai usulan dengan staf kantor pusat. Suatu usulan mungkin dikembalikan oleh CEO, jika diperlukan analisis berulangkali sebelum usulan tersebut diputuskan diterima atau ditolak. Dan keputusan untuk meneruskan usulan tersebut mungkin membutuhkan pengembangan dan pengujian terhadap hambatan yang pernah dijumpai sebelumnya. Akhir-akhir ini telah dikembangkan suatu perangkat lunak komputer yang disebut expert systems untuk menganalisis suatu usulan program. Analisis terhadap suatu usulan program dilakukan dengan waktu yang tidak terjadual. Analisis dilakukan sejak diterimanya usulan program. Proyek-proyek yang disetujui dikumpulkan selama setahun termasuk anggaran modalnya.

3. ANALYZING ONGOING PROGRAMS Untuk mengembangkan suatu program baru, beberapa perusahaan mempunyai cara analisis yang sistematis terhadap program yang sedang berjalan. Beberapa tehnik analisis dapat membantu proses ini yaitu: value chain analysis dan activity-based costing. Value Chain Analysis Value chain bagi perusahaan berhubungan dengan kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan suatu produk sejak dari perolehan bahan baku dari pemasok sampai dengan pengiriman produk kepada konsumen. Dari perspektif perencanaan stratejik, konsep value chain menekankan pada tiga area potensial yang: (1) Berkaitan dengan pemasok; (2) Berkaitan dengan pelanggan; (3) Berkaitan dengan proses didalam value chain suatu perusahaan.


Exhibit 3 : Profit Improvement opportunities through linkages with suppliers

Suppliers’ suppliers

Suppliers

Firm

Linkages with Suppliers. Seperti yang ditunjukkan pada exhibit 3, value chain yang berkaitan dengan pemasok harus dikelola sehingga perusahaan dan pemasok memperoleh manfaat, seperti peluang untuk menekan biaya dan atau meningkatkan suatu nilai. Misal, penggantian pengiriman coklat batangan menjadi coklat cair dalam tangki kendaraan pada suatu perusahaan coklat (sebagai pemasok) dapat menekan biaya kemasan coklat batangan, dan bagi perusahaan gula-gula dapat dihemat biaya pencairan coklat tersebut.

Exhibit 4 : Profit Improvement opportunities through linkages with customers

Firm

Customers

Customers’ customers

Linkage with Customers. Dalam exhibit 4, value chain yang berkaitan dengan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Ada beberapa manfaat yang dapat dinikmati bersama dari kegiatan yang dilakukan antara perusahaan dengan pelanggan. Process Linkages within the Value Chain of the Firm. Analisis value chain secara eksplisit mengakui bahwa kegiatan penciptaan nilai secara individu dalam perusahaan tidak independen tetapi saling tergantung (interdependent) sesuai dengan exhibit 5. Misal, di Mc Donald, saat promosi (sebagai satu aktivitas nilai) secara signifikan mempengaruhi 

70


penyediaan kapasitas produksi (sebagai satu aktivitas nilai lainnya). Aktivitas yang saling berhubungan ini harus dikoordinasikan jika dampak promosi ingin direalisir. Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis proses-proses yang saling berkaitan ke da-lam value chain, agar dapat meningkatkan effisiensi. Peningkatan effisiensi pada setiap kegiatan dilakukan dengan cara memahami hubungan suatu pemicu biaya (drivers) dengan biaya dan hubungan suatu nilai dengan setiap kegiatan. Effisiensi pada tahap sebelum produksi (inward portion) mungkin dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah pemasok; dengan menyelenggarakan sistem penempatan order kepada pemasok secara otomatis melalui komputer; dengan membatasi jumlah yang dikirim melalui just-in-time (sehingga tercipta zero inventory); dan mengharuskan pemasok untuk bertanggungjawab terhadap kualitas bahan sehingga dapat menekan/menghilangkan biaya inspeksi bahan. Exhibit 5 : Profit Improvement opportunities through process linkages within the value chain

Stages in added value

Amount Of Value Added

R&D

Raw Materuial

Manufact-

Marketing

Distribution

Services

Effisiensi pada tahap produksi (production portion) mungkin dapat ditingkatkan melalui otomasi produksi misal dengan menggunakan robot, menyusun kembali mesin-mesin produksi menjadi "cell-cell" sesuai dengan tahapan produksi; dan dengan menciptakan sistem pengendalian produksi yang lebih baik.  Perencanaan Strategic (Maswar Patuh Priyadi) 71

Effisiensi pada tahap setelah produksi (outward portion) mungkin dapat ditingkatkan dengan menyelenggarakan penempatan order dari pelanggan secara elektronik; dengan memindahkan lokasi gudang; dengan merubah/memperpendek saluran distribusi; dengan meningkatkan effisiensi kegiatan pergudangan; dan dengan merubah komposisi antara operasi pengiriman perusahaan dengan perusahaan transportasi luar. Misal, Procter & Gamble menempatkan order-entry computer di Wal-Mart stores. Fasilitas ini dapat menekan terjadinya kesalahan pada saat Wal-Mart melakukan pemesanan, dapat menekan biaya operasi bagi kedua perusahaan, dan dapat menghemat waktu sejak penempatan order sampai pengiriman barang. Activity-Based Costing Peningkatan komputerisasi dan otomasi produksi mengakibatkan terjadinya perubahan sistem pengumpulan dan pemanfaatan informasi biaya. Lima puluh tahun yang lalu, perusahaan mengalokasikan biaya overhead pabrik keproduk dengan menggunakan tarip yang didasarkan pada jam kerja langsung atau upah langsung. Saat ini, perusahaan mengumpulkan biaya bahan baku-biaya yang berhubungan (biaya transportasi dan penyimpanan) terpisah dari biaya manufaktur lainnya; dan perusahaan mengumpulkan biaya manufaktur untuk setiap departemen, setiap mesin atau setiap "cell", yang terdiri dari sekelompok mesin yang melaksanakan serangkaian operasi yang saling berhubungan pada suatu produk. Pada pusat-pusat biaya ini, biaya tenaga kerja langsung yang digabung dengan elemen biaya lainnya, disebut biaya konversi - yaitu biaya upah langsung dan biaya overhead pabrik yang terjadi untuk mengubah bahan baku menjadi produk. Pada biaya konversi menurut sistem yang baru termasuk pula biaya R&D, administrasi dan umum, dan biaya pemasaran produk yang bersangkutan. Pada sistem yang baru ini juga digunakan dasar alokasi berganda (multiple allocation bases) dan istilah "activity" digunakan untuk mengganti istilah cost center, dan cost driver digunakan untuk mengganti dasar alokasi (basis of allocation); sehingga sistem baru ini disebut activitybased cost system (ABC). Exhibit 6 menunjukkan perbedaan antara traditional cost system dengan activity-based cost system. Dasar allokasi atau cost driver, untuk setiap cost center merefleksikan sebab terjadinya biaya tersebut, oleh karena itu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi pada setiap pusat biaya atau setiap kegiatan berbeda. Misalnya, pada kegiatan pengadaan, cost driver-nya adalah jumlah order pembelian yang ditempatkan; pada transportasi internal adalah jumlah sparepart yang diangkut untuk diolah; pada disain produk adalah jumlah sparepart yang berbeda untuk setiap produk; dan pada pengendalian produksi berdasarkan pada jumlah set-up. Sehingga yang dimaksud sebab terjadinya (cause) disini adalah faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya suatu biaya pada setiap cost center, sebaliknya pada traditional system, dimana sebab terjadinya biaya dimasukkan dalam volume produk secara keseluruhan.



72


Misal, General Motor menggunakan analisis ABC untuk memformulasikan strategi membeli atau membuat sendiri setiap komponen. Stewart Box Company menggunakan analisis ABC untuk mengembangkan estimasi harga jual. Pada dasarnya, setiap komponen biaya overhead disebabkan oleh beberapa kegiatan. Dalam ABC setiap produk dibebani oleh bagian dari biaya overhead berdasarkan proporsi kegiatan yang menimbulkan biaya tersebut. Mekanisme pembebanan suatu biaya (misal, inspection cost) menurut kedua metode dapat dilihat pada exhibit 7. Use of ABC information Pengumpulan informasi ABC yang disebabkan pada hal yang rutin tidak akan memberikan manfaat bagi kebanyakan perusahaan. ABC merupakan suatu alat perencanaan stratejik. Jika digunakan sebagai bagian dalam proses perencanaan stratejik, ABC akan menyediakan informasi yang bermanfaat. Misal, ABC dapat menunjukkan bahwa suatu produk yang komplek mempunyai biaya disain dan produk yang lebih tinggi daripada produk yang sederhana; produk yang volume produksinya rendah mempunyai harga pokok perunit lebih tinggi daripada produk yang volumenya tinggi; produk memerlukan sejumlah set-up atau sejumlah perubahan rekayasa produk mempunyai harga pokok perunit lebih tinggi daripada produk lainnya; produk yang life cyclenya cepat mempunyai harga harga pokok perunit yang lebih tinggi daripada produk lainnya. Exhibit 6 : Contrast in product costing A. Traditional Costing Product Cost Direct Material

Direct Material

Direct Labor

Direct Labor

Factory Overhead Cost Centers

Production Cost Centers (few in number)

Factory Overhead

Allocated on basis of direct labor or machice hours


B. Activity-Based Costing Product Cost Direct Material

Direct Material

Direct Labor Factory activity

Conversion (labor and overhead)

Production Cost Centers (many)

Many base of Allocation (cost driver)

Non Manufacturing

Direct Material

Exhibit 7 : ABC versus traditional cost system : An example

Total number of unit produced Number of batch Inspection time for each batch Total direct labor hours

Product A 1,000 1 2 hours 300 hours

Product B 1,000 10 4 hous 120 hours

Traditional cost system uses direct labor hours to allocate inspection costs to products. ABC uses inspection time as the basis of allocation.

Traditional Costing

ABC

$ 4,200

$ 4,200

Inspection cost

Inspection cost Inspection cost per unit

Product A $ 3,000 $ 3.00

Product B $ 1,200 $ 1.20

Product A $ 200 $ 0.20

Product B $ 4,000 $ 4.00



74


Informasi dengan sejumlah perbedaan ini akan membawa perubahan pada kebijakan yang berhubungan dengan semua jalur produksi atau jalur produksi tertentu, kebijakan harga jual, keputusan membeli atau memproduksi, keputusan komposisi produk, kebijakan menambah atau menarik suatu produk, mengeliminasi kegiatan yang tidak menambah nilai, serta keputusan yang menekankan pada layout pabrik yang lebih baik serta melakukan penyederhanaan disain produk. Perusahaan lain dapat pula merealisir penghematan biaya yang signifikan sebagai hasil dari penurunan kompleksitas produk dan pemasarannya.

4. THE STRATEGIC PLANNING PROCESS Pada perusahaan yang beroperasi dengan dasar tahun kalender, proses perencanaan stratejik dimulai pada akhir tahun sebelumnya sebelum penyusunan anggaran tahunan. Proses ini meliputi beberapa tahap, berikut ini: 1. Mereview dan memperbaruhi rencana stratejik tahun lalu. 2. Menentukan asumsi dan pedoman yang diperlukan. 3. Langkah pertama dari rencana stratejik yang baru. 4. Analisis. 5. Langkah kedua dari rencana stratejik yang baru. 6. Mereview dan menyetujui. Reviewing and Updating the Strategic Plan Selama tahun lalu, keputusan yang membuat perubahan rencana stratejik; manajemen membuat keputusan jika diperlukan, tanpa memperhatikan jadual waktu. Secara konseptual, implikasi setiap keputusan yang melampaui lima tahun berikutnya seharusnya menyatu dengan rencana stratejik sesegera setelah keputusan dibuat. Deciding on Assumptions and Guidelines Memperbaruhi rencana stratejik berhubungan dengan beberapa asumsi seperti asumsi pertumbuhan GDP, perubahan iklim, tingkat upah, harga bahan baku, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar, termasuk kegiatan pesaing, dan dampak peraturan pemerintah di dalam suatu negara dimana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini harus dikaji kembali, dan jika perlu, harus dirubah sesuai dengan informasi terakhir. Memperbarui rencana stratejik berisi implikasi terhadap pendapatan, biaya, dan arus kas dari fasilitas operasi yang dimiliki, termasuk dampak adanya perubahan fasilitas produksi dari pembukaan pabrik baru, perluasan pabrik, penutupan pabrik serta relokasi fasilitas produksi. Data ini menunjukkan jumlah investasi baru yang berasal dari laba tidak dibagi dan dari pendanaan baru. Kondisi ini harus dikaji untuk menjamin bahwa data ini valid dan berpengaruh pada periode berikutnya. Memperbaruhi rencana stratejik tidak harus detil. Prakiraan kasar dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan manajemen senior tentang sasaran (objective) yang akan dicapai dalam rencana tahunan serta digunakan sebagai pedoman untuk mengamati bagaimana untuk mencapai sasaran tersebut. Pada beberapa pe Perencanaan Strategic (Maswar Patuh Priyadi) 75

rusahaan diselenggarakan pertemuan tahunan untuk mendiskusikan pedoman dan sasaran yang direncanakan. First Iteration of the Strategic Plan Berdasarkan asumsi, sasaran dan pedoman yang ditetapkan, BU dan unit operasi lainnya menyiapkan rencana stratejik yang didalamnya mencakup perbedaan rencana operasi pada periode berjalan, seperti perubahan dalam kegiatan pemasaran; yang disertai dengan alasan perubahannya. Kegiatan analitis dari rencana stratejik dilakukan oleh staf BU, namun pertimbangan terakhir berada pada manajer BU. Biasanya kadang-kadang staf BU meminta kepada staf kantor pusat untuk mengembangkan rencana tersebut dan staf kantor pusat sering melakukan klarifikasi tentang pedoman, asumsi, dan instruksi serta membantu selama proses penyiapan rencana stratejik. Rencana stratejik yang lengkap meliputi laporan laba-rugi; pos persediaan, piutang dan pos-pos neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi kuantitatip tentang penjualan dan produksi; pengeluaran modal untuk fasilitas produksi dan akuisisi; cash flow untuk kegiatan luar biasa serta dilengkapi dengan keterangan dan justifikasinya. Analysis Saat rencana BU diterima kantor pusat, kemudian digabung menjadi corporate strategic plan, dan kemudian dianalisis lebih dalam oleh staf perencanaan dan oleh eksekutif pemasaran, produksi serta eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat. Berdasarkan rencana baru kegiatan pemasaran BU X, apakah akan menghasilkan penjualan sebesar yang direncanakan? Apakah rencana penambahan karyawan kantor pada BU Y memang benar-benar dibutuhkan? Apakah peningkatan produktivitas pada BU Z memang realistis? Berdasarkan rencana pengembangan produk baru oleh R & D, apakah sudah diantisipasi oleh suatu BU untuk memproduksi dan menjual produk baru tersebut? Beberapa manajer BU cenderung menciptakan kelonggaran (slack) dalam membuat suatu estimasi sehingga sasaran dari rencana strategik mudah dicapai; untuk itu apakah kelonggaran (slack) dalam setiap rencana stratejik dapat dideteksi dan dieliminasi? Di samping itu kantor pusat juga harus memperhatikan konsistensi antar rencana stratejik setiap BU. Apakah rencana produksi dari BU pada aktivitas hulu sesuai/konsisten dengan rencana penjualan BU hilir? Beberapa pertanyaan tersebut harus dipecahkan melalui diskusi antara staf kantor pusat dengan counterpart BU, yang kemudian didiskusikan lagi antara manajer kantor pusat dengan manajer BU. Diskusi-diskusi tersebut merupakan inti dari proses perencanaan formal. Pada beberapa kasus, sering timbul planning gap antara rencana stratejik seluruh BU dengan sasaran perusahaan secara keseluruhan (corporate objective). Ada tiga cara untuk menekan timbulnya planning gap tersebut : (1) mendapatkan peluang untuk meningkatkan rencana BU; (2) memperoleh peluang, atau (3) mereview sasaran perusahaan secara keseluruhan. Manajemen senior biasanya memfokuskan pada cara pertama. 

76


Second Iteration of the Strategic Plan Analisis dari langkah pertama hanya terbatas pada revisi terhadap rencana suatu BU, tetapi mungkin juga membawa perubahan pada asumsi dan pedoman yang mempengaruhi seluruh BU. Misal, rencana pengeluaran kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal melebihi batas toleransi, sehingga diperlukan penundaan pengeluaran tersebut melalui organisasi. Keputusan ini mengakibatkan adanya revisi terhadap rencana. Beberapa perusahaan tidak menginginkan revisi dilakukan secara formal, namun dilakukan negosiasi informal dan hasilnya kemudian diajukan ke kantor pusat. Final Review and Approval Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada pertemuan senior corporate officials. Dan dipresentasikan juga pada pertemuan dewan direksi (board of director). Persetujuan akhir dilakukan oleh chief executive officer. Persetujuan hendaknya dilakukan sebelum dimulainya proses penyusunan anggaran, karena rencana stratejik merupakan input penting dari proses tersebut.

5. KEPUSTAKAAN Anthony, Robert N., John Dearden and Vijay Govindarajan, Management Control Systems, Richard D. Irwin, Inc., Seventh Edition, 1992. Anthony, Robert N., Vijay Govindarajan, Management Control Systems, Irwin Mc Graw Hill, Ninth Edition, 1998. 


PERENCANAAN STRATEJIK

Recommend Documents