7 PROSES PERENCANAAN STRATEJIK DALAM PENGUATAN EKSISTENSI LEMBAGA PENDIDIKAN Arifin Dosen Manajemen Pendidikan UNG ABSTRAK Perencanaan stratejik merupakan suatu kerangka berfikir logis yang menetapkan dimana kita berada, kemana kita akan pergi, dan bagaimana kita bisa sampai disana. Ia juga merupakan proses yang mengarahkan para pemimpin mengembangkan visi dan dalam menggambarkan masa depan yang dikehendaki. Ia mengubah cara managemen berfikir, mengalokasikan dan merealokasikan sebagai sumber daya, sementara pelaksanaan program berlangsung. Dengan kata lain perencanaan strategik berhubungan dengan dampak masa depan dari keputusan yang dibuat sekaran, atau disebut sebagai futurity of current decision. Pendekatan sistem dalam prencanaan stratejik pendidikan memberi dasar-dasar konseptual dalam perencanaan pendidikan, diharapkan dapat membantu dalam memecahkan masalah pendidikan yang kompleks tersebut. Pendekatan sistem sebagai suatu metode atau teknik analisis (system analysis) terutama berfungsi dalam hal memecahkan masalah atau pengambilan keputusan. Dalam hal ini sistem dikaitkan dengan metode ilmiah. Analisis sitem ini mencakup (1) menyadari masalah, (2) mengidentifikasi variabel yang relevan, (3) menganalisis dan mensintesiskan faktorfaktor sehubungan dengan masalah yang dihadapi, (4) menentukan kesimpulan dalam bentuk program-program kegiatan. Dalam kaitan ini diaplikasikan paham sistem terhadap proses manajemen dalam wadah keorganisasian yang menjelaskan adanya suatu model umum sistem. Model umum dari suatu organisasi sebagai suatu sistem adalah adanya komponen-komponen masukan (input), transformasi (proses) dan keluaran (output). Kata Kunci: perencanaan stratejik, eksistensi, sistem, satuan pendidikan I. PENDAHULUAN Perencanaan stratejik adalah suatu cara untuk mengurangi resiko, suatu instrumen untuk mendidik para manejer, para pejabat inti, pejabat menengah dan kepala-kepala unit kerja. Bahkan ada yang mengatakan bahwa perencanaan stratejik adalah suatu proses membuat keputusan stratejik, atau yang menawarkan metode untuk memformulasikan dan mengimplementasikan keptutusan stratejik, serta mengalokasikan sumber daya untuk mendukungnya di seluruh unit kerja dan tingkatan dalam organisasi. Perencanaan stratejik dapat juga diartikan sebagai suatu metode dalam mengarahkan para pemimpin unit kerja sehingga keputusan-keputusan dan tindakan mereka mempunyai dampak terhadap masa depan organisasi dengan cara yang konsisten dan rasional. Dikaitkan pada permasalahan di bidang pendidikan, konsep perencanaan stratejik dapat diterapkan dalam perencanaan pendidikan. Dengan perencanaan stratejik, ada kecenderungan diperoleh suatu perumusan program yang lebih operasional. Berbagai
8 faktor baik internal (organisasi) maupun eksternal (lingkungan) yang berpengaruh perlu diperhitungkan dalam proses perencanaan ini. Itulah sebabnya diperlukan penerapan pendekatan sistem kedalam perencanaan pendidikan yang stratejik, bertujuan untuk mencari bentuk dan identitas pada masa yang akan datang dengan mempertimbangkan berbagai hubungan yang kompleks dalam suatu sistem. Satu hal yang dipertimbangkan mengenai pendekatan sistem dalam renstra pendidikan disebabkan bahwa pendidikan itu merupakan suatu sektor kehidupan manusia yang kompleks atau suatu sistem yang kompleks. Hal ini dapat kita lihat bahwa berbicara masalah pendidikan tidak terlepas dari berbagai kehidupan lainnya, seperti: ekonimo, politik, sosial, budaya, keamanan dan sebagainya. Berbagai faktor tersebut perlu diperhatikan dalam membuat renstra pendidikan. Tanpa memperhatikan faktor tersebut beserta kecenderungannya, maka sulit dipertanggungjawabkan hasil proses perencanaan yang dihasilkan. II. PEMBAHASAN A. Konsep Dasar Perencanaan Stratejik Pendidikan Dalam kepustakaan perencanaan stratejik ditemukan banyak definisi tentang perencanaan stratejik. Namun semuanya menjawab satu pertanyaan pokok, “apakah yang harus diperbuat”. Perencanaan stratejik adalah instrumen kepemimpinan dan suatu proses. sebagai suatu proses, ia menentukan apa yang dikehendaki suatu organisasi di masa depan dan bagaimana usaha mencapainya; suatu proses yang menjelaskan sasaransasaran. Seperti juga ditegaskan Steiss dalam Salusu (2003) bahwa perencanaan stratejik sebagai komponen dari managemen stratejik bertugas untuk memperjelas tujuan dan sasaran, memilih berbagai kebijaksanaan, tertutama dalam memperoleh dan mengalokasikan sumber daya, serta menciptakan suatu pedoman dalam menerjemahkan kebijaksanaan organisasi. Perencanaan stratejik bahkan dipandang sebagai metode untuk mengelola perubahan-perubahan yang tidak dapat dihindari sehingga dapat juga disebut sebagai metode untuk berurusan dengan kompleksitas lingkungan yang sering kali erat hubungannya dengan kepentingan organisasi. Tetapi ia juga metode untuk menangani kompleksitas lingkungan internal yang ditimbulkan oleh bermacam-macam kebutuhan dari unit kerja dalam organisasi. Sedemikian besar peranan dari stratejik itu sehingga tidak bisa didelegasikan. Apabila terjadi pendelegasian dari eselon atas kepada eselon bawah dan sekaligus menghilangkan partisipasi aktif mereka maka tekanannya berubah dari planning proses menjadi plan book (Taylor dalam Salusu, 2003: 501). Perencanaan stratejik adalah suatu kerangka berfikir logis yang menetapkan dimana anda berada, kemana anda akan pergi, dan bagaimana anda bisa sampai disana. Ia juga merupakan proses yang mengarahkan para pemimpin mengembangkan visi dan dalam menggambarkan masa depan yang dikehendaki. Ia mengubah cara managemen berfikir, mengalokasikan dan merealokasikan sebagai sumber daya, sementara pelaksanaan program berlangsung. Dengan kata lain perencanaan strategik berhubungan dengan dampak masa depan dari keputusan yang dibuat sekaran, atau disebut sebagai futurity of current decision. Ia mencakup pilihan-pilihan yang berkaitan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Ia juga merangkul kekuatan-kekuatan eksternal yang tidak dapat dikendalikan. Bahkan perencanaan stratejik adalah falsafah, yaitu suatu sikap, a
9 way of life, suatu cara berfikir, atau suatu aktivitas intelektual (Steiner dalam Salusu, 2003: 501). Dikaitkan pada permasalahan di bidang pendidikan, konsep perencanaan stratejik dapat diterapkan dalam perencanaan pendidikan. Dengan perencanaan stratejik, ada kecenderungan diperoleh suatu perumusan program yang lebih operasional. Berbagai faktor baik internal (organisasi) maupun eksternal (lingkungan) yang berpengaruh perlu diperhitungkan dalam proses perencanaan ini. Itulah sebabnya diperlukan penerapan pendekatan sistem kedalam perencanaan pendidikan yang stratejik, bertujuan untuk mencari bentuk dan identitas pada masa yang akan datang dengan mempertimbangkan berbagai hubungan yang kompleks dalam suatu sistem. Satu hal yang dipertimbangkan mengenai pendekatan sistem dalam renstra pendidikan disebabkan bahwa pendidikan itu merupakan suatu sektor kehidupan manusia yang kompleks atau suatu sistem yang kompleks. Hal ini dapat kita lihat bahwa berbicara masalah pendidikan tidak terlepas dari berbagai kehidupan lainnya, seperti: ekonimo, politik, sosial, budaya, keamanan dan sebagainya. Berbagai faktor tersebut perlu diperhatikan dalam membuat renstra pendidikan. Tanpa memperhatikan faktor tersebut beserta kecenderungannya, maka sulit dipertanggungjawabkan hasil proses perencanaan yang dihasilkan. Perencanaan stratejik dan keputusan stratejik merupakan fungsi manajemen yang berkaitan erat satu dengan yang lain. Keduanya saling menunjang dan tidak dapat dipisahkan. Demikian sehingga elemen-elemen penting dalam perencanaan stratejik ditemukan juga dalam proses keputusan stratejik. Mercer (dalam Salusu, 2003: 505) menawarkan enam elemen kunci dalam satu perencanaan stratejik yang efektif, yaitu sebagai berikut: a) Scanning lingkungan yang mencakup analisis SWOT. b) Pernyataan tentang misi organisasi. c) Seperangkat strategi yang menegaskan apa yang harus dilakukan untuk mencapai misi itu. d) Sasaran dari setiap strategi, e) taktik atau rencana operasional jangka pendek untuk merealisasikan sasaran tadi, f) Kontrol, yaitu pengendalian dan langkah-langkah evaluasi yang menentukan sebaik mana rencana stratejik itu dijalankan. Suatu perencanaan stratejik tidak dapat berjalan tanpa adanya pengetahuan mengenai hal itu. Ada prinsip-prinsip yang perlu diikuti agar perencanaan itu dapat berjalan mulus. Mercer menyimpulkan bahwa setiap orang harus terlibat dalam proses perencanaan itu supaya dapat meningkatkan pemahaman dan komitmen terhadap rencana yang akan dibuat. Pada setiap tingkatan dalam satuan pendidikan, ide-ide, serta tujuan dan sasaran harus dirumuskan secara jelas. Janganlah membuat rencana tanpa menyebutkan siapa yang akan bertanggungjawab dalam pelaksanaan, sebab jikalau demikian rencana itu akan tersimpan dalam lemari arsip tanpa diraba. Atau bahkan sebaiknya dapat terjadi bahwa setiap orang merasa wajib, berhak, dan bertanggungjawab untuk mengimplementasikannya sehingga bisa menimbulkan kekacauan. B. Manfaat Perencanaan Stratejik Pendidikan Hampir semua orang yang sempat mempelajari manajemen stratejik menganggap bahwa perencanaan itu mempunyai manfaat bagi suatu organisasi. Sungguhpun begitu, perencanaan stratejik masih memiliki nilai tambah dibandingkan dengan perencanaan biasa. Bary (dalam Salusu, 2003: 509) yakin bahwa kinerja organisasi yang menggunakan perencanaan stratejik, baik organisasi besar maupun kecil, jauh melampaui
10 organisasi lain yang tidak menggunakan perencanaan stratejik. Hal ini antara lain karena perencanaan itu didasarkan atas misi dan visi stratejik yang jelas. Misi dan visi stratejik itu sendiri mampu mengendalikan arah perencanaan yang baik. Perencanaan stratejik pendidikan mendorong pemikiran ke depan dan menjelaskan arah yang dikehendaki oleh setiap satuan pendidikan dimasa yang akan datang. Sering kali para pimpinan lembaga pendidikan dilanda oleh pekerjaan rutin sehari-hari sehingga tanpa sadar mereka mulai kehilangan misi dan arah. Dengan perencanaan stratejik mereka bisa dipaksa berfikir ke depan dan memusatkan perhatian kembali pada misi dan arah yang dikehendaki oleh intitusinya. Perencanaan stratejik juga dapat mengenali peluang-peluang dan ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal satuan pendidikan, serta membuat organisasi terarah. Beberapa penulis seperti Steiner, Barry, Bryson, Freeman, Roering (dalam Bryson, 2003: 12) berkeyakinan bahwa perencanaan stratejik dapat membantu organisasi: 1. Berfikir secara stratejik dan mengembangkan strategi-strategi yang efektif 2. Memperjelas arah masa depan 3. Menciptakan prioritas 4. Membuat keputusan sekarang dengan mengingkat konsekuensi masa depan 5. Mengembangkan landasan yang koko bagi pembuat keputusan 6. Menggunakan keluasaan yang maksimun pada bidang-bidang yang ada dibawan kontrol organisasi 7. Membuat keputusan yang melintasi tingkat dan fungsi 8. Memecahakan masalah utama organisasi 9. Memberbaiki kinerja organisasi 10. Menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif 11. Membangun kinerja kelompok dan keahlian C. Proses Perencanaan Stratejik Pendidikan 1. Memprakarsai dan Menyepakati Proses Perencanaan Stratejik Proses ini bertujuan untuk mengembangkan kesepakatan awal tentang seluruh upaya perencanaan stratejik dan langkah-langkah perencanaan yang utama diatara orangorang penting pembuat keputusan atau membentuk opini internal dan juga para pemimpin eksternal jika dukungan mereka dibutuhkan demi keberhasilan upaya ini. Setiap upaya perencanaan stratejik sebenarnya merupakan cerita. Suatu cerita harus mempunyai seluruh unsur sebagai berikut: setting yang tepat; tema; plot dan sub plot; pelaku; adegan; permulaan; pertengahan; dan konklusi; serta interpretasi. Hostager dan Bryson (Bryson, 2003:85) hanya orang-orang penting pembuat keputusan yang akan mempunyai cukup informasi dan sumber daya untuk memberikan pengembangan dan arahan yang efektif atas cerita semacam itu. Secara ideal, langkah ini akan menghasilkan kesepakatan mengenai empat isu: 1. Manfaat perencanaan stratejik 2. Organisasi, unit, kelompok atau orang yang harus dilibatkan atau diberitahu 3. Langkah-langkah khusus untuk diikuti 4. Bentuk dan waktu pembuatan laporan Menurut konsepnya, proses mencapai kesepakatan awal bersifat langsung, tetapi dalam prakteknya seringkali agak berputar-putar. Proses ini biasanya berlangsung lewat langkah-langkah sebagai berikut:
11 1. Memperkenalkan konsep perencanaan stratejik 2. Mengembangkan pemahaman mengenai makna apa yang dapat dilekatkan pada proses dalam prakteknya 3. Berfikir mengenai beberapa implikasinya yang lebih penting 4. Mengembangkan komitmen terhadap perencanaan stratejik 5. Mencapai kesepakatan yang sebenarnya Banyak manfaat penting mengalir dari kesepakatan awal yang baik. Delbeck (dalam Bryson, 2003:87) secara sederhana mengemukakan manfaat utamanya adalah upaya perencanaan stratejik mungkin diakui secara luas oleh kelompok yang terpengaruh, menghasilkan dukungan dan legitimasi yang luas membuat perbaikan yang diperlukan ditengah-tengah berlangsungnya perencanaan stratejik. Suatu kesatuan tugas juga akan menjadi papan gema (sounding board) yang berharga untuk gagasan-gagasan Selanjutnya untuk mengembangkan kesepakatan awal ada beberapa aspek khusus yang perlu diperhatikan, antara lain: 1. Siapa yang harus dilibatkan? 2. Bagaimana Memulai? 3. Berapa banyak kesepakatan awal? 4. Apa yang harus menjadi isi kesepakatan? Adapun panduan proses berikut ini dapat membantu pengembangan kesepakatan awal bagi upaya perencanaan stratejik pendidikan yaitu: 1. Beberapa orang atau kelompok harus memrakarsai dan memperjuangkan proses 2. Beberapa orang atau kelompok harus mendukung proses untuk memberinya legitimasi 3. Memutuskan apakah diperlukan kesepakatan awal yang terperinci dan dinegosiasikan bersama 4. Membentuk kesatuan tugas atau komite koordinasi perencanaan stratejik, jika salah satunya dibutuhkan 5. Jika suatu komite koordinasi dibentuk, gunakan komite itu sebagai mekanisme untuk konsultasi, negosiasi, kelompok atau orang yang terlibat 6. Proses ini mungkin mengalir lebih halus dan efektif jika komite koordinasi dan dewan kebijakan lainnya yang dilibatkan merupakan badan pembuatan kebijakan yang efektif 7. Membentuk tim perencanaan stratejik jika tim dibutuhkan 8. Orang-orang penting pembuat keputusan membutuhkan orientasi dan pendidikan tentang staf, tujuan dan proses perencanaan stratejik sebelum mereka dapat menegosiasikan kesepakatan awal 9. Rangkaian kesepakatan awal mungkin perlu, yang melibatkan kelompok orang penting pembuat keputusan yang sangat meluas, sebelum upaya perencanaan stratejik yang berskala penuh (ful-scale) dapat berlansung 10. Dalam situasi yang kompleks, kesepakatan awal akan menjadi titik keputusan utama 2. Memperjelas Mandat dan Misi Organisasi Pendidikan Sebelum satuan pendidikan bisa mendefinisikan misi dan nilai-nilainya, harus diketahui dengan jelas apa yang perlu dilakukan dan tidak dilakukan. Persyaratan ini
12 mungkin dikodifikasikan dalam kebijakan-kebijakan tentang lembaga pendidikan, sehingga boleh jadi lebih mudah untuk menemukan dan memperjelasnya dibandingkan dengan misi satuan pendidikan. Organisasi biasanya mendapatkan kebijakan informal, biasanya terangkum dalam norma yang mengikatnya. Adapun tujuannya adalah mengenali dan memperjelas sifat dan makna yang dipaksakan secara eksternal baik formal maupun informal, yang mempengaruhi organisasi. Sedangkan hasilnya dapat dilihat dari tiga hal, yaitu: 1. Kompilasi kebijakan formal dan informal yang dihadapi oleh organisasi 2. Interpretasi terhadap apa yang diperlukan sebagai akibat dari kebijakan itu 1. Klarifikasi tentang apa yang tidak diabaikan oleh kebijakan tersebut, yakni batasbatas kasar dari bidang mandat yang tak leluasa Pernyataan misi merupakan suatu deklarasi tentang tujuan organisasi. Pernyataan itu biasanya tidak terlalu panjang, tidak lebih dari satu halaman, dan terkadang tidak lebih sekedar suatu slogan yang kuat. Pernyataan misi juga harus memberi inspirasi. Pernyataan yang sebenarnya haruslah berasal dari pembahasan yang ditujukan untuk menjawab enam pertanyaan. Jawaban terhadap enam pertanyaan itu juga akan memberikan landasan untuk mengembangkan visi keberhasilan kemudian dalam proses ini. 3. Menilai Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman (SWOT) Proses perencanaan stratejik pendidikan dalam hal ini adalah menyediakan informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal satuan pendidikan sehubungan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapinya Setiap tanggapan yang efektif terhadap ancaman dan peluang eksternal haruslah didasarkan pengetahuan yang mendalam tentang kekuatan dan kelemahan internal organisasi. Tanggapan yang efektif dibangun di atas kekuatan internal dan meminimalkan atau mengatasi kelemahan internal untuk mendapatkan keuntungan dari peluang eksternal dan meminimalkan atau mengatasi ancaman eksternal. Dengan kata lain, perencanaan stratejik pendidikan berkaitan dengan pencarian kesesuaian yang terbaik dan saling menguntungkan antara organisasi dan lingkungannya yang didasarkan pada pemahaman yang mendalam mengenai keduanya. Penilaian lingkungan internal dan eksternal yang efektif seharusnya memberikan manfaat kepada organisasi. Diantaranya yang terpenting adalah bahwa penilaian itu menghasilkan informasi yang sangat penting bagi kelangsungan dan kemakmuran organisasi. Sulit untuk membayangkan bahwa organisasi bisa benar-benar efektif setelah hal yang panjang kecuali kalau organisasi memiliki pengetahuan yang mendalam tentang kekuatan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang dihadapinya (Quinn, dalam Bryson, 2003:140). Kegagalan dalam mempresentasikan hasil analisis SWOT yang dapat dipertanggung jawabkan disebabkan oleh beberapa faktor. Kearns (dalam Salusu, 2003:351) mengidentifikasi lima masalah yang dianggap patut diberi perhatian, yaitu: 1. The Missing Link Problem, atau masalah hilangnya unsur keterkaitan. Hal ini menunjuk pada kegagalan dalam menghubungkan evaluasi terhadap faktor eksternal dengan evaluasi terhadap faktor internal. Hasil yang diperoleh dengan hilangnya keterkaitan kedua evaluasi itu ialah lahirnya keputusan yang salah, yang mungkin sudah memakan biaya besar.
13 2. The Bleu Sky Problem, atau masalah langit biru. Langit biru selalu membawa kegembiraan karena cuaca yang cerah. Ini berarti para pengambil keputusan bersikap terlalu optimis melihat peluang dalam lingkungan. Hal ini dapat berakibat munculnya penilaian atas faktor-faktor eksternal dan internal yang tidak cocok. Kekuatan yang dimiliki terlalu dibesar-besarkan, sedangkan kelemahan organisasi dilupakan atau dianggap remeh. 3. The Silver Lining Problem, suatu harapan dalam kondisi yang kurang menggembirakan. Ini merupakan suatu situasi yang melahirkan masalah karena mengambil keputusan mengharapkan sesuatu dalam suasana yang tidak menguntungkan. Masalah ini timbul kalau pengambil keputusan memandang remeh terhadap pengaruh dari ancaman lingkungan yang sangat potensial. Jadi sebenarnya ada ancaman, tetapi ancaman itu sering ditafsirkan akan mendatangkan keberuntungan, suatu peluang yang tersembunyi. 4. The all Thing to All People Problem, adalah satu falsafah yang mendorong para pengambil keputusan cenderung memusatkan perhatiannya pada kelemahankelemahan organisasinya. Mereka yakin bahwa organisasinya seharusnya melakukan semua hal sama baiknya. Bertolak dari pandangan itu. Banyak waktu dihabiskan hanya untuk memeriksa kelemahannya yang disertai dengan berbagai tindakan untuk memperbaiki kelemahan itu. Mereka lupa dan tidak pernah melihat potensi kekuatan yang mungkin dimilikinya dan pada usaha untuk senantiasa menyempurnakan kualitas pelayanan. Mereka mengira bahwa semua keinginanya bisa dicapai dan semua bisa dilakukan. Mereka tidak menyadari bahwa ada rintangan yang tidak dapat dilakukan, seperti kurangnya dana dan tidak berusaha untuk memberi perhatian pada unsur-unsur kekuatannya 5. The Putting The Cart Before The Horse Problem, menempatkan kereta di depan kuda adalah suatu aktifitas terbaik. Para pengambil keputusan langsung memulai mengembangkan strategi dan rencana tindak lanjut sebelum mereka mampu menguraikan secara jelas akan pilihan kebijaksanaan stratejik yang akan dijalankan organisasinya. Memang, kebanyak eksekutif cenderung untuk segera bertindak sebelum menyusun stratgi induk organisasi secara rinci, yang berfungsi sebagai payung bagi semua stratgi dan perencanaan. Hal ini bisa mengakibatkan kelirunya tindakan itu. Atau sasaran yang dicapai menyimpang dari yang seharusnya. Salah satu model analisi SWOT yang merupakan rangkuman dari beberapa model adalah yang diperkenalkan oleh Kearns (dalam Salusu, 2003:356): ANALISIS SWOT: KLASIFIKASI ISU FAKTOR EKSTERNAL OPORTUNITIES THREAT FAKTOR INTERNAL COMPARATIVE STRENGTHS MOBILIZATION ADVANCE INVESTMENT DAMAGE WEAKNESSES DIVESTMENT CONTROL (Sumber: Salusu J., 2003: 357)
14
Diagram diatas menampilkan matriks enam kotak, dua yang paling atas adalah kotak faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman/tantangan, sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah kotak faktor internal, yaitu kekuatan-kekuatan dan kelemahankelemahan organisasi. Empat kotak lainnya, A, B, C dan D, merupakan kotak isu-isu stratejik yang timbul sebagai hasil kontak antara faktor-faktor eksternal dan faktor-faktor internal. Keempat isu stratejik itu diberi nama (A) Comparative Advance, (B) Mobilization, (C) Investment/Divestment, dan (D) Damage Control. Apabila para pengambil keputusan telah melihat peluang yang terstedia dan ternyata juga memiliki posisi internal yang kuat maka organisasi itu menghadapi isu stratejik yang dapat disebut comparative advance (keuntungan komparatif). Dua elemen stratejik yang paling baik bertemu sehingga para eksekutif tidak boleh membiarkannya hilang, tetapi sebaliknya harus memperkuatnya dengan berbagai perencanaan yang mampu mendukungnya. Sel A ini memberi kemungkinan bagi organisasi untuk berkembang lebih cepat, namun harus senantiasa wapada terhadap perubahan yang tidak menentu dalam lingkungan. Pertanyaannya ialah bagaimana memanfaatkan kekuatan yang ada untuk meningkatkan posisi kompetitifnya. Sel B yaitu isu stratejik mobilization adalah kotak interaksi dan pertemuan antara ancaman/tantangan dari luar yang diidentifikasi oleh para pengambil keputusan dengan kekuatan organisasi. Disini para eksekutif hendaknya berusaha memobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan kalau mungkin dapat mengubahnya sebagai peluang. Pada sel C, tampil isu stratejik investment/divestment yang memberi pilihan bagi para eksekutif karena situasinya kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan, tetapi tidak ada kemampuan organisasi untuk menggarapnya dan memberikan reaksi positif. Kalau dipaksakan bisa memakan biaya terlalu besar sehingga merugikan organisasi. Lebih baik tinggalkan dan serahkan kepada organisasi lain yang mungkin memiliki posisi yang lebih baik. Bisa juga para eksekutif tidak berbuat apa-apa. Haruskan organisasi menanam investasi untuk memperkuat titik lemahnya sehingga mampu mengubah dan memperbaiki posisi kompetitifnya Sel yang terakhir sel D, adalah kotak paling lemah dari semua sel karena dapat membawa bencana bagi organisasi, paling tidak merugikan program-programnya. Sudah teramcam dari luar, lalu dihadapkan pada sumber daya yang sangat lemah. Strategi yang harus ditempuh adalah mengendalikan kerugian yang diderita sehingga tidak separah dengan yang diperkirakan. Hal itu dapat dilakukan dengan sedikit demi sedikit membenahi sumber daya dengan harapan mampu memperkecil ancaman dari luar tersebut. Usaha itu diarahkan pada upaya mengalihkan kelemahan menjadi kekuatan, sungguhpun mungkin akan memakan waktu lama. Isu-isu stratejik pada empat sel tersebut harus dirinci lebih jauh oleh para pengambil keputusan, lalu disusun prioritas penanganannya. Sejauhmana isu itu relevan dengan misi organisasi? Semakin dekat isu itu dengan misi organisasi, semakin perlu ia diberi prioritas untuk diprogramkan. 4. Mengidentifikasi Isu Stratejik Yang Dihadapi Lembaga Pendidikan Mengidentifikasi isu-isu stratejik pendidikan adalah jantung dalam proses perencanaan stratejik. Suatu isu stratejik didefinisikan sebagai pilihan kebijakan pokok
15 yang mempengaruhi mandat, misi, nilai, organisasi, tingkat dan panduan produk atau jasa, klien atau pemakai, biaya, keuangan organisasi, atau manajemen. Karena itu, tujuan dari langkah ini adalah untuk mengidentifikasi pilihan kebijakan pokok yang dihadapi organisasi. Cara pilihan ini dibentuk bisa memiliki pengaruh yang amat kuat pada keputusan yang mendefinisikan bagaimana organisasi itu, apa yang dikerjakannya dan mengapa organisasi itu mengerjakannya. Beberapa manfaat muncul dari identifikasi isu stratejik pendidikan, yaitu: 1. Perhatian difokuskan kepada apa yang benar-benar penting. Arti penting dari manfaat ini janganlah diremehkan. Orang-orang penting pembuat keputusan dalam organisasi biasanya menjadi korban peraturan 80 – 20. Dalam hal ini mereka menghabiskan 80% dari waktu mereka pada 20% tugas mereka yang kurang penting. Pembuat keputusan dalam bidang fungsional yang berbeda-beda jarang membahas masalah penting lintas fungsional antara satu dengan yang lainnya. Panggungnya disusun untuk kinerja organisasi yang buruk. Identifikasi isu juga membantu mengenali bahwa ada 3 macam isu stratejik yang berbeda: (1) isu-isu dimana tidak dibutuhkan tindakan sekarang, tetapi isu itu harus terus dipantau, (2) isu yang bisa ditangani sebagai bagian dari lingkaran perencanaan reguler organisasi, (3) isu yang memerlukan tanggapan segera dan karenanya tidak bisa ditangani dengan cara yanglebih rutin 2. Perhatian difokuskan kepada isu, bahkan kepada jawaban. Semua konflik serius yang sering muncul adalah tentang solusi terhadap masalah tanpa satupun kejelasan mengenai apa masalahnya (Filley; Fisher dan Ury dalam Bryson, 2003: 163). Konflik macam itu biasanya berakibat pada perjuangan kekuasaan, bukan sesi pemecahan masalah. 3. Identifikasi isu biasanya menciptakan semacam ketegangan yang berguna yang diperlukan untuk mendorong perubahan organisasi. Organisasi jarang berubah kecuali kalau organisasi meresa ada kebutuhan untuk berubah, ada tekanan atau ketegangan yang membutuhkan perubahan untuk menghilangkan stress (Dalton dalam Bryson, 2003: 163). 4. Identifikasi isu stratejik harus memberikan petunjuk yang bermanfaat mengenai bagaimana memecahkan isu. Dengan menyatakan secara tepat bagaimana misi, mandat dan faktor internal maupun eksternal yang menjadikan isu stratejik, seseorang juga mendapatkan sejumlah wawasan tentang cara yang mungkin dimana isu itu dapat dipecahkan. Secara khusus, jika seseorang mengikuti bahwa setiap strategi yang efektif akan mendapatkan keuntungan dari kekuatan peluang serta meminimalkan atau mengatasi kelemahan dan ancaman, ia akan mendapatkan wawasan tentang sifat dan bentuk solusi yang efektif. 5. Jika proses perencanaan stratejik tidak nyata bagi partisipan hingga titik ini, sekarang proses itu akan menjadi nyata bagi mereka. Agar sesuatu menjadi nyata bagi seseorang haruslah ada korenspondensi diantara apa yang dipikirkan oleh seseorang, bagaimana ia berperilaku ke arah itu, dan konsekuensi dari perilaku itu. 5. Merumuskan Strategi Untuk Mengelolsa Isu Strategi dapat dipandang sebagai pola mengelola tujuan, kebijakan, program, tindakan, keputusan, atau alokasi sumber daya yang mendefinisikan bagaimana
16 organisasi itu, apa yang dikerjakan organisasi, dan mengapa organisasi ini melakukannya. Oleh karena itu strategi merupakan perluasan misi guna menjembatani organisasi atau komunitas dan lingkungannya. Strategi biasanya dikembangkan untuk mengatasi isu stratejik, strategi menjelaskan respons organisasi terhadap pilihan kebijakan pokok. (Jika pendekatan sasaran bagi isu strategik yang diambil, strategi akan dikembangkan untuk mencapai sasaran; atau jika pendekatan visi keberhasilan yang diambil, strategi akan dikembangkan untuk mencapai visi itu). Strategi bisa juga jangka panjang atau jangka pendek. Strategi berbeda dengan taktik. Taktik adalah tindakan dan reaksi jangka pendek dan adaptif yang digunakan untuk menyempurnakan sasaran terbatas. Strategi menyediakan landasan keberlanjutan untuk mengurutkan adaptasi ini menuju tujuan yang dipahami secara lebih luas. Adapun faktor-faktor yang menentukan strategi menurut Shirley (dalam Salusu, 2003: 99) ialah peluang eksteren, kendala-kendala ekstern, kapabilitas intern dan nilai-nilai perorangan dari pejabat teras. McNichols mengemukakan bahwa strategi ialah suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai sasarannya melalui hubungan yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling menguntungkan. 6. Menciptakan Visi Organisasi yang Efektif untuk Masa Depan Langkah ini bertujuan mengembangkan deskripsi yang jelas dan ringkas tentang organisasi atau komunitas harus seperti apa ketika berhasil mengimplementasikan strateginya dan mencapai seluruh potensinya. Deskripsi ini harus menjadi visi keberhasilan organisasi. Biasanya visi keberhasilan ini lebih penting sebagai panduan untuk mengimplementasikan strategi bukan untuk memformulasikannya. Visi keberhasilan dapat dijelaskan sebagai suatu deskripsi tentang bagaimana seharusnya rupa dari suatu organisasi pada saat ini berhasil dengan sukses melaksanakan strateginya dan menemukan dirinya yang penuh potensi yang mengagumkan. Meskipun dalam perumusan misi sudah terjadi perdebatan yang mungkin cukup sengit, menggambarkan visipun masih sering dilakukan dengan diskusi panjang diatara berbagai pandangan yang mungkin saling bertentangan. Perumusan visi adalah tugas dari manajemen tingkat atas. Namun itu haruslah merupakan proses interaksi yang memberi peluang untuk mendapatkan umpan balik dari semua tingkat manajemen. Suatu visi keberhasilan yang jelas, akan memberikan manfaat yang besar bagi organisasi. Misalnya anggota organisasi dapat memperoleh gambaran apa yang dapat mereka harapkan. Dengan begitu, mereka tidak asal kerja tetapi tahu bagaimana rupa organisasinya itu kelak kalau ia kerja keras dan bagaimana kalau ia tidak bersungguhsungguh. Visi adalah gambaran kondisi masa depan yang belum tampak sekarang, tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiap orang. Apabila konsep yang jelas itu dapat dipahami dan merupakan kerja keras para eksekutif tingkat atas maka tiap orang akan berusaha menerjemahkan perilakunya ke dalam perilaku organisasi yang diharapkan dalam visi itu. Sejauhmana suatu visi dapat dikatakan efektif masih terus diteliti. Koteen misalnya merekomendasikan adanya beberapa kriteria yang perlu dipenuhi oleh suatu visi yang efektif haruslah sangat diperlukan dan memberikan kepuasan (Compelling and Satisfying). Tentu tidak akan mungkin memuaskan bagi semua orang karena visi organisasi tidak selamanya sesuai dengan visi perorangan. Visi yang efektif ialah visi
17 yang hidup, menantang, menghargai prestasi masa lampau, dan sebagai pengantar ke masa depan. III. PENUTUP Dengan demikian dapat disimpulkan pentingnya pendekatan sistem dalam perencanaan stratejik pendidikan berkaitan erat dengan usaha pemecahan masalah yang kompleks dengan cara mengenal esensi keterpaduan berbagai unsur sehingga yang diketahui benar-benar menunjang pencapaian tujuan secara efektif dan optimal. Berkaitan dengan penjelasan di atas maka perlu dijelaskan mengenai arti sistem itu sendiri. Fitz Gerald (dalam Nanang, 2004: 58) mengartikan sistem sebagai jaringan kerja (network) prosedur yang saling berhubungan untuk melaksanakan aktivitas kearah pencapaian tujuan yang spesifik. Dalam pencapaian tujuan khusus tersebut, metode pencapaian perlu dirinci, dikaitkan dan disesuaikan dengan kondisi yang ada. Berdasarkan hal di atas, perencanaan stratejik pendidikan dengan pendekatan sistem menyangkut metode penelaah dan pemecahan masalah mempunyai ciri-ciri sebagai berikut: Sistem dan sistemik (menyeluruh), Berorientasi pada output atau konfigurasi keinginan, Mempunyai tujuan menyeluruh, Berdimensi jangka panjang, menengah dan pendek, Menerapkan metode keilmuan analisis teoritik dan empirik dengan program pengembangan, Rencana operasional terjabar ke dalam proyek dan program, Berdasarkan kebijakan, Memperhitungkan norma dan kaidah, Mempunyai pola input, proses, output dengan informasi umpan balik. DAFTAR PUSTAKA Akdon, 2006. Strategy Management for Education Management. Bandung: Alfabeta Basri, Faisal. 2005. Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Nirlaba. Jakarta: Buku Obor. Bryson, John M. 2003. Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Sosial. Yogyakarta: Pustaka Pelajar David, Rfred. 2006. Managemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat Fattah, Nanang. 1996. Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya. Hih, Michael A, Ireland, R. Daune, dan Hoskisson, Robert E. 2001. Management Strategis. Jakarta: Salemba Empat N, Burhan. 1994. Perencanaan Stratejik. Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo Pearce, John., Robinson, Richard B. 1997. Management Strategik. Jakarta: Binarupa Aksara. Sagala, Syaiful. 2007. Menejemen Stratejik dalam Peningkatan Pendidikan. Bandung: Alfabeta. Salusu, J. 2003. Pengambilan Keputusan Stratejik. Jakarta: Grasindo. Sa’ud, Udin Syaefudin., Makmun, Abin Syamsuddin. 2005. Perencanaan Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya. Siagian, Sondang P. 2005. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara Wahyudi, Agustinus Sri. 1996. Manajemen Stratejik. Bandung: Binapura Aksara
