PERENCANAAN DIKLAT DALAM SISTEM KEDIKLATAN
OLEH : Ashep Hendarwan, S.Pd
STATEMENT 1 Program kediklatan tidak hanya memberikan acuan, melainkan juga mejadi patokan untuk mengukur keberhasilan kegiatan kediklatan. Itu sebabnya desain dan perencanaan suatu program kediklatan sebaiknya dilakukan oleh ahli dalam bidangnya dan bertitik tolak dari kebijakan yang telah digariskan oleh pimpinan yang berwenang dalam bidang kediklatan.
STATEMENT 2 Mengembangkan & mengidentifikasi masalah tentang diklat, dimulai dengan : mengadakan riset dan observasi, berbicara pada orang yang berkepentingan sesuai dengan masalahnya. Tegasnya diklat tidak akan efektif jika pembahasan masalah itu mengabaikan salah satu inventarisasi penyebab yang tidak bisa bekerja/tidak terampil.
SIKLUS SISTEM KEDIKLATAN ANALISA DIKLAT
EVALUASI DIKLAT
PERENCANAAN DIKLAT
PELAKSANAAN DIKLAT
PENGEMBANGAN DIKLAT
EMPAT KOMPONEN DASAR Mengelola Diklat menggunakan pendekatan kesisteman pada prinsipnya harus mampu melaksanakan empat komponen yang sangat mendasar, yaitu : 1. apa yang dilatihkan (What to train). 2. bagaimana melatihnya (How to train) 3. pelaksanaan latihan (Training) 4. pemeriksaan latihan (Check training)
LIMA PENDEKATAN Ada 5 (lima) pendekatan yang efisien dalam memecahkan masalah Diklat, yaitu : Mengembangkan dan mengidentifikasikan masalah Diklat Memeriksa seluruh perubahan yang terjadi sebelum masalah
timbul Tandai dan buat telaahan terhadap sebab‐sebab yang paling
mungkin dari masalah yang timbul Lakukan penelitian melalui prioritas dan alternatif pemecahan
masalah Adakan evaluasi terhadap peranan yang paling
memungkinkan dalam diklat sesuai dengan kebutuhan dan kondisi lingkungan.
KEUNTUNGAN PENDEKATAN SISTEM Diklat diselenggarakan dengan lebih efektif &
efisien. Standardisasi diklat. Fleksibilitas diklat, karena selalu menyesuaikan dengan perubahan. Meningkatnya kualitas diklat. Diklat dilaksanakan dengan lebih akurat, karena setiap diklat selalu dimulai dengan analisa kebutuhan dan perencanaan secara detail. Keuntungan strategis adalah pegawai yang dilatih dengan baik akan bertugas dengan lebih efisien.
TUJUAN PERENCANAAN DIKLAT Memperkecil GAP atau kesenjangan antara kondisi hasil pekerjaan saat ini (existing job performance) dengan hasil pekerjaan yang diinginkan (desired job performance). Kesenjangan tersebut dapat berkaitan dengan : hasil kerja (job performance), pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skills), atau sikap/tingkah laku (behaviour/attitude).
MEKANISME PERENCANAAN DIKLAT Dalam melakukan analisis kebutuhan individu akan pelatihan, pimpinan perlu menilai faktor‐ faktor apa yang mendorong perlunya suatu program pelatihan. Umpan balik dari hasil penilaian kinerja merupakan salah satu sumber informasi internal tentang apakah pelatihan bagi individu atau kelompok tertentu diperlukan saat ini.
PENENTUAN KEBUTUHAN Penentuan kebutuhan‐kebutuhan pelatihan menurut Henry Simamora (1999) memerlukan tiga tipe analisis : 1. Analisis Organisasional 2. Analisis Operasional 3. Analisis Personalia
Analisis
Organisasional
Analisis organisasional (organizational analysis) adalah pemeriksaan jenis‐jenis permasalahan yang dialami organisasi dan dimana permasalahan itu berada di dalam Balatbang/Balai Diklat. Analisis organisasional mencoba menjawab pertanyaan dimana sebaiknya dilakukan titik berat pelatihan di dalam Balatbang/Balai Diklat dan faktor‐faktor apa yang dapat mempengaruhi pelatihan.
Analisis
Operasional
Analisis Operasional (operational analysis) adalah proses menentukan perilaku‐perilaku yang dituntut dari pemegang jabatan dan standar‐standar kinerja yang mesti dipenuhi. Analisis operasional sangat tergantung pada kemampuan seorang ahli untuk menentukan perilaku‐perilaku yang tepat dan kuantitas serta kualitas perilaku‐perilaku tersebut untuk melaksanakan sebuah pekerjaan.
Analisis
Personalia
Analisis personalia (Personnel analysis) mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan‐kebutuhan kerja dan organisasi yang teridentifikasi dengan karakteristik‐ karakteristik dari masing‐masing staf diklat. Perbedaan antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja sesungguhnya adalah kebutuhan pelatihan.
TAHAP LANJUT Setelah diuraikan permasalahan kediklatan atau kesenjangan tersebut, hal‐hal yang dapat ditempuh dalam merencanakan pelatihan adalah dengan menentukan : Apa (what to train), Siapa (who to train), Bagaimana (how to train) Kapan pelatihan dilaksanakan (when to train).
ALAT UNTUK PERENCANAAN DI BKKBN
BALANCE D SCORE CARD
BALANCED SCORE CARD PULAP PERSPEKTIF PELANGGAN
SASARAN STRATEGIK
TARGET 2008 2009
KPI
1. Petugas program • Prosentase peserta KB yang kompeten yang mendapat nilai Cukup, Baik, dan Baik Sekali • Jumlah pegawai yang mengikuti pendidikan S2 • Pegawai BKKBN yang sudah ikut asessment diberi pelatihan 2. Pelayanan yang berkualitas oleh tenaga terlatih
• Jumlah TOT untuk pelatihan PKB dan tenaga lainnya. • Pedoman kurikulum pre dan inservice bagi bidan dan dokter
3. Kepuasan peserta • Prosentase jumlah dan mitra kerja permintaan/minat untuk meningkat mengikuti pelatihan dibanding target
50%
80%
-
35 or
60%
80%
-
5
1
-
PULAP
INISIATIF STRATEGIK Meningkatkan kompetensi petugas KB melalui diklat
Meningkatkan kualitas pelatihan PKB dan tenaga lain Meningkatkan kualitas pelatihan dokter, bidan
100 %t 100 % Meningkatkan komitmen dan partisipasi mitra kerja
16
BALANCED SCORE CARD PULAP PERSPEKTIF PROSES INTERNAL
SASARAN STRATEGIK
KPI
TARGET 2008 2009
INISIATIF STRATEGIK
1. Terwujudnya pengelolaan diklat yang optimal
Jumlah kurikulum dan paket-paket modul pelatihan
5
6
Mengembangkan pengelolaan diklat yang terstruktur
2. Terbangunnya jejaring kemitraan dan kerjasama pengembangan SDM
Jumlah kerjasama dalam penyelenggaraan pelatihan
5
6
Mengembangkan kemitraan dalam pengembangan SDM
3. Tersedianya pengembangan diklat inovatif melalui TI
Jumlah modul pembelajaran melalui TI per tahun
6 6 Mengembangkan modul modul model pelatihan inovatif melalui TI
4. Terwujudnya Pelayanan Prima
Persentase jumlah peserta yang memberikan penilaian baik thdp penyeleng. pelatihan
80 %
80 %
PULAP
Meningkatkan pembinaan personil diklat untuk pelayanan prima 17
PULAP
BALANCED SCORE CARD PULAP PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIK
PEMBELAJAR- 1. Meningkatnya AN DAN PERproduktivitas TUMBUHAN SDM
2. Terbangunnya iklim kerja yang kondusif
KPI
TARGET 2008 2009
• Ratio pegawai yang memiliki penilaian kinerja A (Baik), B (Cukup), C (Kurang)
30%
• Persentase kehadiran pegawai Pulap
90%
• Nilai budaya CUK
60% 10%
80
INISIATIF STRATEGIK
30% Meningkatkan 60% kapasitas personil pengelola SDM 10%
90% Meningkatkan kesinambungan pembelajaran dan pemberdayaan 80 personil dan tim
18
PULAP
PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK
INISIATIF STRATEGIK
PROGRAM
KEGIATAN
ANGGARAN
1. Meningkatkan 1.1. Peningkatan Kompetensi Petugas Kompetensi PKB melalui Diklat
1.2. Pelatihan Teknis dan Substansi
2. Meningkatkan jumlah tenaga PLKB/PKB yang terlatih
2.1. Peningkatan Kompetensi PKB
19
PULAP
PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK INISIATIF STRATEGIK
PROGRAM
3. Meningkatkan komitmen dan partisipasi mitra kerja
3.1. Kemitraan pengelolaan program KB Nasional
4. Mengembangkan pengelolaan diklat yang terstruktur
4.1. Penyusunan program diklat
KEGIATAN
ANGGARAN
4.2. Evaluasi program diklat
5. Mengembangkan 5.1. Penguatan kemitraan kemitraan dalam dalam penyelenggaraan pengembangan SDM diklat
20
PULAP
PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK INISIATIF STRATEGIK 6. Mengembangkan model-model pelatihan inovatif melalui TI
PROGRAM
KEGIATAN
ANGGARAN
6.1. Penyusunan paketpaket pelatihan inovatif sesuai kebutuhan
6.2. Pengembangan media pembelajaran melalui TI
7. Meningkatkan pembinaan personil diklat untuk pelayanan prima
7.1. Peningkatan pengetahuan, sikap dan perilaku personil diklat dlm pelayanan prima
8. Meningkatkan kapasitas personil pengelola SDM
8.1. Pemberdayaan personil pengelola SDM
9. Meningkatkan kesinambungan pembelajaran dan pemberdayaan personil dan tim
9.1. Pembinaan personil diklat
21
