PERANCANGAN RISK MAPPING DALAM UPAYA PENGEMBANGAN MITIGASI RISIKO PADA GRAPARI PT. TELKOMSEL, TBK

JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 2, No. 1, (2013) ISSN: 2337-3539 (2301-9271 Print)

1

PERANCANGAN RISK MAPPING DALAM UPAYA PENGEMBANGAN MITIGASI RISIKO PADA GRAPARI PT. TELKOMSEL, TBK Utami, N.R., Wessiani, N.A. Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Jl. Arief Rahman Hakim, Surabaya 60111 Indonesia e-mail: [email protected]

Abstrak— Semakin berkembangnya teknologi membuat telepon seluler menjadi suatu kebutuhan tersendiri bagi masyarakat. Melihat kebutuhan yang semakin tinggi tersebut, mendorong perusahaan telekomunikasi seluler Indonesia untuk terus bersaing. Hingga saat ini hanya 3 operator yang memiliki pangsa pasar lebih dari 5% yaitu Telkomsel, Indosat, dan Excelcomindo (Adiningsih, 2007). PT. Telkomsel, Tbk saat ini masih unggul dengan jumlah customer base sebesar 18,130 pelanggan jika dibandingkan dengan industri seluler pesaingnya(Telkomsel, 2012). Untuk menjaga custumer base tersebut, PT. Telkomsel, Tbk juga memiliki strategi yaitu dengan mengembangkan sales dan service yang dibebankan pada Divisi Sales (Erricson, 2014). Pelaksanaan strategi bisnis perusahaan sangat berkaitan erat dengan proses bisnis yang dijalankannya. Salah satu pendekatan pelayanan yang dilakukan perusahaan adalah dengan dibentuknya GraPARI yaitu fasilitas yang diberikan perusahaan untuk dapat melayani kebutuhan pelanggan. Konsistensi GraPARI akan pelaksanaan proses bisnis harus selalu diperhatikan agar pelanggan dapat selalu terpuaskan dengan pelayanan yang diberikan. Ketika pelanggan tidak terpuaskan maka akan menyebabkan ketidaktercapaian tujuan bisnis. Penyebab dalam aktivitas-aktivitas yang dijalankan pada proses bisnis merupakan Risiko yang kemungkinan dapat terjadi. Oleh karena itu, pada penelitian ini dilakukan pengidentifikasian risiko penyebab kegagalan dari tiap aktivitas dalam proses bisnis GraPARI. Pengidentifikasian tersebut dilakukan dengan pendekatan Fault Tree Analysis untuk mendapatkan akar penyebab permasalahan dari tiap aktivitasnya dan kemudian akan diolah dengan metode Failure Modes And Effects Criticality Analysis (FMECA) sehingga nantinya dapat dibentuk risk mapping dan pembuatan upaya mitigasi risiko dari proses bisnis yang nantinya ditampilkan dalam output berupa dashboard makro excel yang dapat diakses oleh user pelaksana Proses Bisnis GraPARI. Kata Kunci— Manajemen Risiko, Proses Bisnis, Risk Mapping, Fault Tree Analysis, FMECA (Failure Modes And Effects Criticality Analysis), Mitigasi Risiko

I. PENDAHULUAN

I

ndustri telepon seluler mengalami perkembangan yang cukup pesat dalam kurun waktu dua dekade belakangan ini, baik di negara maju maupun negara berkembang. Semakin berkembangnya teknologi membuat telepon seluler menjadi suatu kebutuhan tersendiri bagi masyarakat. Melihat kebutuhan yang semakin tinggi tersebut, mendorong perusahaan telekomunikasi seluler Indonesia untuk terus bersaing. Undang-undang RI no. 36/1999 tentang telekomunikasi memberikan pondasi bagi kompetisi pasar telekomunikasi di Indonesia(Adiningsih, 2007). Hingga saat

ini sudah terdapat 10 operator seluler yaitu Telkom, Telkomsel, Indosat, Excelcomindo (XL), Hutchison (3), Sinar Mas Telecom, Sampoerna Telecomunication, Backrie Telecom (Esia), Mobile-8 (Fren), dan Natrindo Telepon Selular. Namun, dari 10 operator telekomunikasi seluler tersebut hanya 3 operator yang memiliki pangsa pasar lebih dari 5% yaitu Telkomsel, Indosat, dan Excelcomindo (Adiningsih, 2007). Hal tersebut menyebabkan tingkat persaiangan yang tinggi antar operator di Indonesia. Seperti halnya salah satu perusahaan telekomunikasi seluler yaitu PT. Telkomsel, Tbk juga turut berkompetitif dalam persaingan industrinya. PT. Telkomsel, Tbk saat ini masih unggul dengan jumlah customer base sebesar 18,130,000 pelanggan jika dibandingkan dengan industri seluler pesaingnya(Telkomsel, 2012). Hal tersebut dikarena kan umur perusahaan yang tergolong lebih tua jika dibandingkan perusahaan pesaingnya. Untuk itu customer base yang telah ada harus selalu dijaga dan ditingkatkan. Dalam menjawab tingginya kebutuhan persaingan antar operator telekomunikasi seluler, perusahaan-perusahaan tersebut harus terus melakukan inovasi dan perbaikan terhadap proses bisnis dan performansinya. Hal tersebut dilakukan agar perusahaan memiliki competitive advantage untuk dapat memenangkan persaingannya. Competitive advatage dapat dibentuk ketika dapat mengalokasikan resource perusahaan berupa brand equity, customer base, patent dan capabilities perusahaan berupa kemampuan perusahaan untuk dapat mengutilisasi sumber dengan efektif sehingga dapat menghasilkan distintive capabilities yang mana berupa inovasi, efisiensi, kualitas dan customer responsiveness(Wasesa, 2013). Sehingga untuk mendapatkan competitive advatage tersebut dapat dilakukan dengan pengelolaan strategi bisnis yang baik. Strategi bisnis mengacu pada bagaimana sebuah perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan dan membedakan diri dari pesaing di pasar (Simons, 2010). PT. Telkomsel, Tbk juga memiliki strategi dalam penjagaan dan peningkatan customer base-nya yaitu dengan strategi pengembangan sales dan service yang dibebankan pada Divisi Sales. Pelaksanaan strategi bisnis perusahaan sangat berkaitan erat dengan proses bisnis yang dijalankannya dimana merupakan sebuah proses bisnis yang terdiri dari serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mewujudkan tujuan bisnis tertentu. Dengan melakukan analisa proses bisnis tersebut nantinya dapat mengetahui bagaimana aktivitas dan fungsi dari suatu proses bisnis dapat berjalan sesuai dengan pencapaian tujuan organisasi. Suatu pengertian yang lebih mendalam mengenai proses bisnis yang dikutip oleh Hasan (2010) dalam Arifiyanto (2008) adalah suatu set pekerjaan yang berurutan dan memiliki nilai tambah (value added) yang menggunakan sumber daya organisasi untuk menghasilkan suatu produk atau jasa. Oleh karena itu, proses bisnis merupakan hal penting dalam menjaga performansi perusahaan agar tetap selalu kompetitif.


Divisi Sales tersebut membawahi Departemen Service Management yang mana merupakan departemen yang berfokus pada pelayanan pelanggan. Salah satu pendekatan pelayanan yang dilakukan perusahaan adalah dengan dibentuknya GraPARI yaitu fasilitas yang diberikan perusahaan untuk dapat melayani kebutuhan pelanggan. Dengan adanya GraPARI tersebut menjadikan perusahaan dapat lebih responsive dalam membantu penangan permasalahan pelanggan. Customer merupakan aset bagi perusahaan itu sendiri, sehingga harus benar-benar dilakukan penjagaan dengan baik. Tiap customer yang berkunjung ke GraPARI memiliki keperluannya masing-masing, dan merupakan kewajiban GraPARI untuk dapat menyelesaikan permasalahan tersebut. Kegunaan dari GraPARI sendiri saat ini sangat tinggi jika dilihat dari jumlah customer visit pada 1 tahun terakhir ini. Berikut grafik tabel yang menunjukkan banyaknya customer visit GraPARI dari bulan Maret 2013 hingga bulan Maret 2014:

Jumlah Customer Visit Maret 2013 - Maret 2014

Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober Nopember Desember Januari Februari Maret

20000 15000 10000 5000 0

Gambar 1. 1 Jumlah Customer Visit Maret 2013-Maret 2014 (Sumber: GraPARI Pemuda, 2014) Berdasarkan grafik tersebut, dapat terlihat bahawa rata-rata jumlah pelanggan yang datang tiap bulannya mencapai 14.155 pelanggan. Dengan Tingginya customer visit tersebut menunjukkan bahwa adanya loyalitas pelanggan yang tergolong tinggi terhadap operator seluler yang digunakannya. Untuk itu sebagai satu-satunya fasilitas pelayanan pelanggan juga harus tetap selalu menjaga performansinya. Performansi tersebut berkaitan dengan standar pelayanan yang harus diberikan GraPARI. Standart pelayanan tersebut dapat terlihat dalam pelaksanaan proses bisnis GraPARI. Proses bisnis yang dilakukan pada GraPARI tersebut merupakan ujung tombak perusahaan dalam pelayanan langsung dengan pelanggan. GraPARI berperan dalam menyelesaikan permasalahan pelanggan dan memberikan solusi dari permasalahan yang dibawa oleh pelanggannya. Semakin banyaknya permasalahan pelanggan berupa komplain yang dikeluhkan pada GraPARI membuat GraPARI untuk dapat tetap menjaga konsistensi dalam pelaksanaan aktivitas proses bisnis di dalamnya, karena hal tersebut berkaitan dengan kepercayaan yang diberikan pelanggan pada perusahaan. Data jumlah komplain pada tahun 2013 dapat terlihat pada grafik sebagai berikut:

2

Jumlah 5 Besar Komplain Grapari 2013 160 151

108 57

93 93

101 94 69 74 65 57

Gambar 1. 2 Rekap 5 Besar Data Jumlah komplain GraPARI Tahun 2013 (GraPARI Pemuda, 2014) Berdasarkan hasil rekap jumlah komplain pada tahun 2013 tersebut dapat terlihat akan kebutuhan GraPARI bagi customer sangat tinggi. Pada tahun 2013, jumlah 5 besar komplain tertinggi sebesar 160 komplain yang masuk ke perusahaan. Jumlah tersebut hanya sebagian dari keseluruhan data jumlah komplain yang ada. Konsistensi GraPARI akan pelaksanaan proses bisnis harus selalu diperhatikan agar customer dapat selalu terpuaskan dengan pelayanan yang diberikan. Aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam proses bisnis tersebut harus terjaga dengan baik agar dapat menjawab kebutuhan pelanggan. Ketika aktivitas-aktivitas tersebut tidak dapat berjalan dengan baik maka kebutuhan akan permasalahan yang dibawa oleh pelanggan tidak dapat terselesaikan. Ketidaktercapaian tujuan bisnis tersebut dapat disebabkan oleh berbagai penyebab dalam aktivitas-aktivitas proses bisnis yang berjalan. Penyebab dalam aktivitasaktivitas yang dijalankan pada proses bisnis merupakan risiko yang kemungkinan dapat terjadi. Risiko tersebut dapat didekati dengan 3 hal yaitu severity dimana merupakan potential effect yang menunjukkan tingkat pengaruh dari risiko atau kegagalan, occurance dimana merupakan peluang kejadian yang menunjukkan seberapa sering risiko atau kegagalan terjadi, dan detection dimana merupakan current control yang menunjukkan pengendalian terhadap risiko yang saat ini telah dilakukan. Untuk itu perlu adanya pengelolaan Risiko agar proses bisnis dapat berjalan dengan baik dalam menjawab tujuan-tujuan perusahaan. Sehingga, perlunya perhatian khusus dalam pelaksanaan proses bisnis GraPARI dengan dilakukannya peninjauan dari masingmasing aktivitas yang terjadi agar tidak menimbulkan kerugian pada perusahaan khususnya dalam bidang pelayanan pelanggan ini. Oleh karena itu, pada penelitian ini dilakukan pengidentifikasian risiko penyebab kegagalan dari tiap aktivitas dalam proses bisnis GraPARI. Pengidentifikasian tersebut dilakukan dengan pendekatan Fault Tree Analysis untuk mendapatkan akar penyebab permasalahan dari tiap aktivitasnya. Risiko penyebab yang didapatkan nantinya akan diolah dengan metode Failure Modes And Effects Criticality Analysis (FMECA) dimana dapat mengklasifikasikan efek potensi kegagalan menurut tingkat keparahan dan probabilitas kejadian. Setelah dilakukan pengklasifikasian efek potensi kegagalan dilakukan pembuatan risk mapping dan langkah mitigasi untuk meminimalisasi terjadinya kegagalan dalam aktivitas yang terjadi pada proses bisnis GraPARI tersebut. Untuk dapat memudahkan user memantau


risiko yang terjadi, penelitian ini memberikan output berupa dashboard profil risiko dengan menggunakan makro excel. Sehingga dengan adanya output tersebut, perusahaan diharapkan dapat meminimalisir akan adanya risiko yang terjadi pada proses bisnis GraPARI.

II. URAIAN PENELITIAN A.

Tahapan Brainstorming dan Identifikasi Kondisi Eksisting Departemen Service Management PT. Telkomsel Tbk. Pada tahapan brainstorming dan identifikasi Kondisi Eksisting Departemen Service Management ini, mulanya dilakukan brainstorming dengan manager Human Resource dan Sales and Marketing PT. Telkomsel, Tbk. Selanjutnya diarahkan untuk langsung melakukan brainstorming dengan manager Service Management PT. Telkomsel, Tbk selaku pihak yang mengerti dan bertanggung jawab atas jalannya proses bisnis GraPARI. Brainstorning tersebut dilakukan dengan melihat kondisi performansi dari GraPARI yang merupakan fokusan utami dari departemen Service Management tersebut. B. Perumusan Masalah dan Penetapan Tujuan Penelitian Setelah mengetahui kondisi eksisting dari Proses Bisnis tersebut, maka dalam tahap ini dirumuskan masalah yang kemudian akan dicari penyelesaiannya melalui penelitian ini. Dan selanjutnya ditetapkan tujuan penelitian agar penelitian ini berjalan dengan memiliki arah yang jelas. C. Studi Literatur dan Studi Lapangan Setelah ditentukan tujuan dari penelitian dan permasalahan yang harus diselesaikan, maka dilakukanlah pembelajaran dari kondisi yang ada, melalui studi literarur, untuk mempelajari metode dan teori yang akan digunakan dalam penelitian ini, yaitu Proses bisnis, Risiko, Manajemen Risiko, Model Manajemen Risiko A NZS 4360, Risk Mapping, FTA (Fault Tree Analysis), FMECA (Failure Mode adn Feect Critically Analysis). Pada penelitian ini, metode yang digunakan dalam pengevaluasian Risiko adalah FMECA. Studi lapangan dilakukan untuk mempelajari kondisi eksisting perusahaan yang terkait dengan strategic objectives, dan proses bisnis GraPARI selain itu dilakukan wawancara dengan pihak terkait pelaksana proses bisnis GraPARI tersebut. D. Tahap Pengumpulan Data Pada tahap ini dilakukan pengumpulan data yang dilakukan untuk merefleksikan kondisi Perusahaan, berikut adalah data yang harus dikumpulkan agar dapat menganalisis kondisi Perusahaan. 1) Identifikasi Proses Bisnis GraPARI Pada tahapan identifikasi Proses Bisnis GraPARI tersbut, dilakukan dengan pembuatan pemetaan aktivitas proses bisnis nya melalui pengamatan langsung pada GraPARI dan wawancara terhadap pihak terkait pelaksana proses bisnis. Proses Bisnis tersebut dibentuk dalam Blue print proses bisnis karena termasuk merupakan gambaran service atau jasa pelayanan customer. 2) Identifikasi Risiko dengan Metode FTA (Fault Tree Analysis) Pada tahap ini akan dilakukan identifikasi terhadap risiko penyebab kegagalan dari tiap aktivitas pada proses bisnis

3

GraPARI, yang mana sebelumnya telah disesuaikan dengan strategic objectives departemen, indikator-indikator kinerja (KPI) eksisting dan expert judgement dari pihak terkait. Pada tahap identifikasi risiko ini, dilakukan dengan pengamatan proses bisnis yang terjadi pada GraPARI diwaktu jam operasionalnya (office hours). Risiko tersebut terjadi ketika proses bisnis GraPARI belum berjalan sesuai dengan baik sehingga mempengaruhi tujuan dari departemen GraPARI itu sendiri. 3) Evaluasi Risiko dengan Metode FMECA Pada tahap ini akan dilakukan pengavaluasian hasil identifikasi risiko dari tahap sebelumnya. Pengevaluasian Risiko ini dilakukan dengan menggunakan metode FMECA (Failure Mode and Effect Criticality Analysis). Dengan metode tersebut risiko dievaluasi berdasarkan 3 hal yaitu Severity (Potential Effect), Occurence (Risk Cause) dan detection (current control). Dari masing-masing kriteria tersebut diidentifikasi berdasarkan kegagalan dari aktivitas proses bisnis GraPARI. Setelah dilakukan identifikasi dari tiap kriteria, dilakukan penilaian melalui kuesioner yang disebar pada pihak terkait pelaksana proses bisnis GraPARI tersebut. E. Tahap Pengolahan Data Berdasarkan data yang telah diperoleh sebelumnya, selanjutnya akan dilakukan pengolahan data. Berikut adalah langkah-langkah yang dilakukan pada pengolahan data. 1) Identifikasi Proses Bisnis GraPARI Pada subbab ini, akan dilakukan pengolahan hasil data kuisioner berdasarkan metode FMECA. Perhitungan Risk Mapping tersebut dilakukan dengan menentukan nilai severity dan occurance terlebih dahulu yang kemudian dilakukan pemetaan hasil dari masing-masing nilainya. Berdasarkan hasil pemetaan risiko tersebut perusahaan dapat mengetahui 3 nilai dari pemetaan risk mapping yaitu high risk area, medium risk area dan low risk area. 2) Mitigasi Risiko Tahap ini dilakukan berdasarkan hasil penentuan Prioritas Risiko yaitu dengan melakukan perhitungan nilai RPN (Risk Priority Number) dimana dilakukan dengan mengalikan hasil severity, occurence dan detection. Setelah mendapatkan hasil RPN tersebut dilakukan evaluasi nilai RPN terlebih dahulu untuk menentukan prioritas risiko yang harus ditangani dan yang tidak perlu ditangani dengan menggunakan tabel ranking risiko. Sehingga nantinya dapat mengetahui risiko yang harus ditangani terlebih dahulu dan kemudian diberikan upaya mitigasi terlebih dahulu sedangkan untuk risiko yang tidak termasuk dalam prioritas tidak dilakukan pembuatan upaya mitigasi nya karena kemungkinan terjadinya cukup kecil dan pengaruh terjadinya risiko tersebut tergolong kecil. Tiap risk causes dari risiko yang diprioritaskan akan diambil tindakan mitigasi. Risk causes diperoleh dari pengambilan data historis perusahaan. Penentuan upaya mitigasi tersebut dilakukan dengan brainstorming pihak terkait pelaksana proses bisnis dan expert. 3) Pembuatan Profil Risiko dengan Aplikasi Macro Excel Pada tahap ini dilakukan pembuatan Dashboard Profil Risiko berdasarkan hasil pengolahan sata yang dilakukan sebelumnya. Dengan adanya dashboard tersebut perusahaan dapat dengan mudah mengelola dan memantau


4

risiko yang terdapat pada pelaksanaan proses bisnis GraPARI tersebut. F. Tahap Analisis dan Interpretasi Data Pada tahap ini akan dilakukan analisa terhadap hasil pengolahan data yang telah diperoleh sebelumnya, yaitu analisa proses bisnis pada GraPARI, analisa risiko yang terjadi ketika terjadinya kegagalan pada proses bisnis tersebut, analisa ranking risiko berdsasarkan hasil risk mapping dan analisa usulan rencana upaya mitigasi yang akan dilakukan. G. Tahap Kesimpulan dan Saran Pada tahap ini, akan disusun kesimpulan dan saran, dimana kesimpulan dan saran diberikan terhadap hasil analisa dan interpretasi yang telah dirumuskan sebelumnya. Kesimpulan yang dirumuskan menjawab tujuan dari penelitian, dan saran yang dirumuskan merupakan usulan bagi perusahaan dalam penyusunan risk mapping dari proses bisnis yang dijalankan perusahaan dalam upaya mitigasi risiko operasional perusahaan.

III. HASIL DAN DISKUSI A.

Hasil Penelitian Hasil identifikasi proses bisnis yang terdapat pada pelayanan GraPARI terdiri dari 1 proses bisnis utama dan 13 proses bisnis pernjelas. Proses bisnis penjelas tersebut, didapatkan dari berbagai pendekatan permasalahan customer. Beberapa proses bisnis penjelasan diantaranya proses bisnis pembelian kartu perdana, pembelian device bundling, permasalahan keluhan terkait voucher, VAS, tagihan kartuHALO, tarif, sim card, content and VAS, berlangganan, kode PUK, network coverage, dan channel pelayanan. Dengan pendekatan proses bisnis tersebut, kemudian dilakukan pengidentifikasian risiko dari tiap aktivitas yang terjadi pada proses bisnis. Terdapat 112 risiko yang terdapat dalam keseluruhan aktivitas proses bisnis graRAPI. Berdasarkan hasil identfikasi risiko tersebut, dilakukan penilaian dengan metode Failure Modes Effect Criticality and Analysis (FMECA). Penilaian dilakukan dengan mengidentifikasi potential effect, risk cause dan current control dari masing-masing risiko yang terjadi. Selanjutnya, dilakukan penilaian kuisioner oleh expert yang bertanggungjawab atas jalannya proses bisnis. Dari masingmasing kriteria penilaian tersebut nantinya akan dinilai mengenai severity atau dampak terjadinya risiko, occurance terjadinya risiko tersebut dan detection dari pengontrolan yang telah dilakukan. Setelah mendapatkan nilai tersebut dilakukan perhitungan Risk Priority Number (RPN). Perhitungan RPN dengan rumus sebagai berikut: RPN = severity x occurance x detection Penilaian RPN tersebut, dapat mengintepretasikan hasil penilaian ranking risiko. Namun, hasil penilaian tersebut masih membutuhkan evaluasi nilai, sebab nilai RPN yang sama tidak selalu didapatkan dari jumlah pengali yang sama pula. Evaluasi nilai RPN tersebut, dilakukan berdasarkan tabel ranking risiko berikut (Mc.Collin, 1999)

Tabel 1. Ranking Risiko Dengan tabel ranking risiko tersebut, dapat dilakukan evaluasi dari hasil penilaian risiko dengan pertimbangan nilai detection Ketika risiko berada pada kolom dengan keterangan C maka risiko tersebut harus diberikan tindakan corrective. Dan ketika risiko berada pada kolom dengan keterangan N maka risiko tersebut tidak harus diberikan tindakan corrective. Sedangkan parameter detection dipertimbangkan pada risiko yang berada pada kolom dengan keterangan angka. Ketika hasil nilai detection sama dengan atau lebih dari angka pada kolom tabel, maka segera diberikan tindakan corrective. Setelah dilakukannya evaluasi risiko, berikut hasil pemetaan risiko pada proses bisnis pelayanan customer. O/S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

14 risiko (R1, R3, R23, R25, R84, R2, R10, R16, R11, R69, R15, R22, R26, R54)

RPN range 5,25-14

20 corrective risk (R56, R67, R99, R105, R106, R75, R7, R33, R100, R108, R42, R6, R98, R78, R73, R52, R9, R17, R32)

6

7

8

9

10

33 risiko (R57, R62, R12, R34, R38, R47, R55, 45 non corrective risk R72, R83, (R24,R46,R27,R66, R28, R103, R110, R80, R43, R45, R104, R5, R18, R39, R50, R19, R8, R36, R48, R68, R53, R89, R92, R74, R81, R88, R61, R91, R97, R59, R70, R4, R20, R21, R29, R58, R86, R101, R63, R94, R111, R13, R30, R31, R37, R40, R60, R64, R71, R82, R90, R41, R51, R93, R96, R14, R49, R65, R76, R102, R109, R79, R87, R107, R112) R44, R95, R35

16-96

108-432

Gambar 2. Hasil Evaluasi Risiko Berdasarkan hasil evaluasi risiko tersebut, terlihat bahwa terdapat 33 risiko yang sudah pasti diberikan tindakan corrective dan 14 risiko yang sudah pasti tidak perlu diberikan tindakan corrective. Sedangkan selebihnya harus mempertimbangkan nilai detection, dengan rincian 45 risiko tidak perlu diberikan tindakan corrective dan 20 risiko tidak perlu dilakukan tindakan corrective. Untuk melihat kategori risiko dari tiap risiko nya, dilakukan pemetaan risiko pada risk mapping, berikut hasil pemertaan risk mapping dari risiko proses bisnis grapari.


High risk area

Medium risk area

low risk area

Gambar 3. Hasil Risk Mapping Berdasarkan hasil risk mapping tersebut, tidak didapatkan risiko yang berapa pada low risk area, 19 risiko berada pada medium risk area dan 93 risiko lainnya berada pada high risk area. Sehingga, 53 risiko yang perlu diberikan tindakan corrective dan berada pada high risk area. 53 risiko tersebut yang nantinya akan diberikan usulan mitigasi pada pelaksanaan proses bisnisnya. B.

Diskusi Hasil Penelitian Berdasarkan hasil perhitungan RPN tersebut, kode risiko R40 mendapatkan nilai RPN tertinggi yaitu 432 dan kode risiko R1 mendapatkan nilai RPN terendah yaitu 5,25. Kode Risiko 40 tersebut adalah risiko tidak stand by nya back office yang berpeluang terjadi pada kode aktivitas A5.1.2 yaitu ketika CSR melakukan koordinasi dengan back office dalam permasalahan pergantian voucher fisik rusak. Pada aktivitas tersebut diidentifikasi akan adanya potential effect yaitu terjadinya penundaan pemblokiran voucher fisik dengan nilai severity 9. Hasil nilai severity tersebut tergolong tinggi karena memberikan dampak yang besar bagi aktivitas proses bisnis. Sedangkan hasil nilai occurance adalah sebesar 6 dengan risk cause yaitu back office sedang menangani keperluan lain. Hal terrsebut merupakan nilai occurance yang cukup tinggi, sebab back office terkadang kurang available dan memiliki banyak pekerjaan yang dilakukan tiap harinya. Sedangkan hasil nilai detection adalah sebesar 8 dengan current control nya yaitu adanya shifting backoffice. Pelaksanaan current control tersebut masih berjalan kurang baik karena sering kali back office tidak mengikuti jadwal yang ada meskipun telah diberlakukannya shifting back office. Berdasarkan hasil tersebut, mengakibatkan tingginya hasil nilai RPN. Dan membuat pentingnya dilakukan pengevaluasian hasil nilai RPN untuk mengetahui apakah risiko tersebut harus diberikan tindakan corrective. Hal tersebut disebabkan karena hasil RPN yang sama tidak selalu dihasilkan dari 3 penilaian perkalian yang sama pula. Sehingga diperlukannya untuk pengevaluasian dari tiap 3 elemen penilaiannya tersebut. Hasil perhitungan RPN yang telah dievaluasi tersebut, merepresentasikan bahwa risiko yang pasti dilakukan

5

corrective berkisar antara nilai RPN 108 hingga nilai RPN 432. Dan risiko yang tidak dilakukan corrective berkisar antara nilai RPN 5,25 hingga nilai RPN 16. Sedangkan nilai RPN yang berada pada kisaran 18 hingga 96, tidak selalu dilakukan tindakan corrective, karena hasil dari evaluasi penilaian RPN pada kisaran tersebut beraneka ragam yaitu ada yang harus dilakukan tindakan corrective dan ada yang tidak perlu diberikan tindakan corrective. Upaya mitigasi diberikan berdasarkan hasil evaluasi risiko yang mendapatkan penilaian kriteria yang harus diberikan tindakan corrective. Risiko yang harus dilakukan pemberian usulan mitigasi tersebut sejumlah 53 risiko. Pemberian upaya mitigasi tersebut juga mempertimbangkan hasil identifikasi current control yang sebelumnya dilakukan untuk penilaian risiko nya. Hal tersebut disebabkan, tindakan mitigasi yang diberikan dapat menjadi suatu improvement dari hasil current control yang telah dilakukan. Terdapat 4 cara yang dapat dilakukan dalam pembuatan upaya mitigasi yaitu menghilangkan risiko, memindahkan risiko, mengurangi risiko dan menerima risiko. Pada risiko yang sejenis sering kali menghasilkan upaya mitigasi teknis yang sejenis pula. Hal teknis tersebut telah didiskusikan dengan oleh expert penanggung jawab pelaksana proses bisnis GraPARI yaitu Team Leader CSR GraPARI. Selanjutnya, akan dibentuk risk profile untuk mempermudah user dalam mengakses potensi kegagalan dalam aktivitas yang terjadi pada proses bisnis grapari. IV. KESIMPULAN/ RINGKASAN Risiko yang terdapat pada proses bisnis GraPARI adalah 112 risiko dengan meninjau tiap aktivitas proses bisnis, tujuan tiap aktivitasnya, dan sub system failure tiap aktivitasnya. Penilaian risiko dilakukan dengan mengidentiifikasi potential effect, risk cause, dan current control. Penilaian risiko dilakukan dengan mengevaluasi hasil nilai RPN sehingga didapatkan hasil 33 risiko harus diberikan usulan tindakan corrective, 14 risiko tidak harus diberikan tindakan corrective dan 65 risiko lainnya harus dilakukan penilaian dengan mempertimbangkan nilai detection dengan jumlah 20 risiko juga harus diberikan tindakan tindakan corrective, 45 risiko lainnya tidak perlu diberikan tindakan corrective. Sehingga, terdapat 53 risiko yang harus diberikan tindakan corrective dan 59 risiko yang tidak harus diberikan tindakan corrective. Upaya mitigasi diberikan pada 53 risiko yang harus diberikan usulan tindakan corrective dari hasil penilaian risiko tersebut. dengan hasil proporsi mitigasi risiko 36% dilakukan dengan upaya menghilang kan risiko, 14% dilakukan dengan upaya mentrasfer risiko, 44% dilakukan dengan upaya mengurangi risiko dan 4% dilakukan dengan upaya menerima risiko. Risk Profile makro excel telah dibentuk guna memudahkan user mengakses dan memantau pengelolaan risiko yang terjadi pada proses bisnis GraPARI, risk profile ini dapat mengakses secara general keseluruhan risiko atau pun langsung mengakses pada tiap aktivitasnya. UCAPAN TERIMA KASIH Penulis N.R.U mengucapkan terima kasih kepada Orang tua, Dosen Pembimbing dan Teman-teman tercinta yang telah banyak memberikan dukungan dan doa dalam penyelesaian penelitian ini.


V. REFERENCES [1] [2]

[3] [4]

[5] [6] [7]

[8]

[9]

[10] [11]

[12] [13] [14] [15] [16]

[17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25]

Adiningsih, S. 2007, Agustus 10. Persaingan Pada Industri Telepon Selular di Indonesia Arifiyanto, F. n. 2008. Peningkatan Proses Bisnis Pada Unit Hatchery di PT. X dengan Menggunakan Metode Model-Based and Integrated Process Improvement. Surabaya: Laporan Thesis Pasca Sarjana Fakultas Teknik Universitas Indonesia. Brownlow, P. R. 2004. SPSS Explained. Routledge: East Sussex. Cayman. 2002, April 2. Cayman Bussiness System. Dipetik 4 27, 2014, dari Failure Mode and Effect Analysis: www.fmeainfocentre.com/handbooks/FMEA-N.pdf Erricson. 2014. Strategi Telkomsel 2014. Surabaya. Frosdick, S. 1997. The techniques of risk analysis are insufficient in themselves. Risk Management , 165-177. Haifani, A. M. 2006. Managemen Risiko Berencana Gempa Bumi (Studi Kasus Gempa Bumi Yogyakarta 27 Mei 2006). Yogyakarta: Seminar Nasional IV SDM Teknologi Nuklir. Harrington, H. J. 1991. Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness. USA: MC-Graw Hill. Hasan, M. 2010. Pemetaan Profil Risiko Proses Bisnis Revenue Cycle dengan Pendekatab AS/NZS 4360 (Studi Kasus: Base Maintenence PT. GMF Aero Asia). Surabaya: Laporan Skripsi Jurusan Teknik Industri ITS Surabaya. Hillson, D. 2001. Managing Project Risk Using A Cross Matrix. Risk Management. Khairunisa, M. 2010. Dalam Identifikasi Profil Risiko Unit Pelaksana Area PT. PLN (Persero) Distribusi Bali Menggunakan Pendekatan FMECA. Surabaya: ITS. LCC, C. 2008. Potential Failure Modes And Effect Analysis. Ford Motor Company, General Motors Corporation.. Anityasari, Maria dan N.A Wessiani, 2011. Analisa Kelayakan Usaha, Edisi Pertama, Guna Widya, Surabaya. McCollin, C. 1999. Working Around Failure. Manufacturing Engineering , 37-40. Mraz, D. M. 2005. FMECA-FMEA. Ljubljana. Parmenter, D. 2007. Key Performance Indicators : Pengembangan, Implementasi, dan Penggunaan KPI Terpilih (1 ed.). Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. Sebastian, R. 2004. Demystifiying Simple Success Strategies. Dalam Dynamic Strategic Analysis (hal. 167). Deutcher Universitasts-Verlag. Ross, S.A., Westerfield, R.W., dan Jaffe, J. (2010). Corporate Finance (Ninth Edition ed.). New York, USA: McGraw-Hill. Short, D. &. 1991. Business Process Redesign: An Overview. Financial Risk Management. Simons, R. 2010. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. United States: Prantice Hall,Inc. Telkomsel. (2012). Annual Report. Jakarta: Telkomsel. Tinnilä, M. 1995. Strategic perspective to business process redesign. Business Process Re-engineering & Management Journal , 44-59. Tucson. 2003. Dipetik 4 28, 2014, Available at www.reliasoft.com: http://www.fmeainfocentre.com/ Wasesa, S. A. 2013, September 14. Competitive Advantage. Zealand, A. a. 2004. Risk management— Principle And Guidelines. New Zealand.

6

PERANCANGAN RISK MAPPING DALAM UPAYA PENGEMBANGAN MITIGASI RISIKO PADA GRAPARI PT. TELKOMSEL, TBK

Recommend Documents