Payroll Professional 2e editie sessie: Proeven van HR processen 7 en 8 oktober 2010 Ann De Wit
Programma
HR ken- en stuurgetallen - Wat - Indicatoren - Werkinstrument - Klassieker: verzuim - Voorbeeld rapportering
2
Uitgangspunten Personeelsbeleid is performant als het actief bijdraagt tot de bedrijfsresultaten. HR heeft een onrechtsreekse impact Personeelsbeleid
Personeelsprocessen
Resultaten bij de medewerkers
Operationele resultaten
Financiële resultaten
Bijdrage van HR: er voor zorgen dat medewerkers die dingen willen en kunnen doen die voor de organisatie belangrijk zijn HR moet zijn impact aantonen, meer dan alleen kosten In cijfers: de taal van de business
3
Kengetallen of stuurgetallen
Wat kunnen HR ken- en stuurgetallen doen? Het complexe HR terrein in kaart brengen op een overzichtelijke, vereenvoudigde wijze. Het succes van het gevoerde personeelsbeleid en van de ingezette middelen (of een deelaspect) meten. Mogelijkheid bieden om de huidige HR situatie grondig te analyseren. Objectieve vergelijkingen doorvoeren : - Tussen afdelingen/groepen/functies - Historisch (voor en na) - Extern Informatie delen met anderen : “Meten is weten” Resultaten pushen : “What gets measured gets done”
5
Verschillende soorten getallen Kengetal : beheersinformatie - Geeft inzicht in huidige personeelsbeleid en maakt ontwikkelingen zichtbaar (analyse) - Kan symptomen van slecht functioneren opsporen (signalisatie)
vb. tevredenheidsonderzoek vb. skill matrix vb. overzicht personeelssamenstelling vb. barometergegevens verzuim vb. overzicht loonkosten 6
Verschillende soorten getallen Stuurgetal : bestuursinformatie - Formuleert een doelstelling kwantitatief (planning) - Beoordeelt de resultaten en het effect van het beleid (controle)
7
Voorbeeld stuurgetallen (in boordtabel) KSF
KPI
Target
jan
feb
mar
apr
Productiviteit
# collis per dag uit per kop
80
77
76
80
82
# pallets per dag in per kop
18
17
17
20
19
In time
% collis uit over time
2%
2%
2%
0
4%
Foutvrij
# terugzendingen
5
5
6
5
4
# pickfouten bij controle
12
14
14
10
10
Minimale schade
# beschadigingen per dag
10
13
4
4
20
Nodige capaciteit
Capaciteitsgraad
100 %
99 %
97 %
95 %
93 %
% ziekteverzuim
5%
4,8 %
5%
5%
5%
Frequentie ziekteverzuim / jaar
1
1,2
1,4
1,5
1,3
Verloop op jaarbasis
5%
3%
3%
4%
4%
Aandeel interims in bezetting
10 %
12 %
13%
9%
9%
% medewerkers dubbel inzetbaar
30 %
21 %
26%
30%
32%
Gem. anciënniteit (jaar)
4
4
4
4,2
4,2
Veiligheid
# arbeidsongevallen
0,5
0
0
0
0
Loonkost
Gemiddelde uurkost
14 €
14 €
14 €
14 €
14 €
Polyvalentie
8
Meest gebruikte indicatoren Welke ken- en stuurgetallen berekenen organisaties systematisch? Aantal medew erkers (kop)
88%
Totale loonkost
83%
Aantal medew erkers (VTE)
82% 76%
Totale personeelskost Ziekteverzuim%
71%
Kosten besteed aan opleiding
58%
HR Budget
54% 52%
Uren besteed aan opleiding Kost uitzendarbeid
50%
Verloop%
44%
Kost ziekteverzuim
40% 39%
Kost overuren
38%
Gemiddeld uurloon Kostend uurloon
36%
Kosten besteed aan selectie en rekrutering 27%
Personeelstevredenheid 18%
Doorlooptijd van selectie en rekrutering %
9
% van de organisaties
33%
20%
40%
60%
80%
100%
Wat meten en wat niet ?
Waar komt het dus op aan ? NIET “Wat het gemakkelijkst te meten is” “Alles is belangrijk” “Wat voorhanden is” WEL Die factoren in kaart brengen die bepalend of kritisch zijn bij de beoordeling van het personeelsbeleid of als we succesvol zijn met ons personeelsbeleid, wie merkt dan wat op?
11
Resultaten
12
Hoe zorgen we hiervoor?
En hoe zorgen we hiervoor ? Efficiënte personeelsprocessen Personeelsprocessen (vbn.) Personeelsplanning
Aantal ploegen met maandelijkse plan
Arbeidsmarktcommunicatie
# spontane sollicitaties
Werving en selectie
Doorlooptijd selectieprocedure
Introductie nieuwe medewerkers % introducties binnen 3 maanden proefperiode Vorming, training en opleiding Functioneren en coachen Evalueren Verlonen en belonen Loopbaanbegeleiding Exit-Uitstroom 13
Aandeel on the job training Gem. # funtioneringsgesprekken/MW # MW tijdig geëvalueerd Aandeel verloop met top 1 reden loon % vacatures intern ingevuld % vertrokken medewerkers waar exit gesprek plaatsvond
Resultaten
Hoe zorgen we hiervoor?
Wie zorgt hiervoor?
14
Wat meten ? Samengevat Opbrengst
Voor directie
Uitgaven Capaciteit
Resultaten
Voor de lijn
Kwaliteit Organisatie
Personeelsbeleid dat werkt
Voor de medewerker Personeelsprocess en
Middelen
Job Anderen Organisatie
Processen Mensen
Personeelsfunctie Middelen
15
Indicatoren Je moet ervoor zorgen dat je een goede mix van indicatoren hebt om situaties correct in kaart te kunnen brengen Op maat van de behoefte van uw bedrijf (strategie) vergelijkingen maken + noodzaak bepalen
16
Basisingrediënten om indicatoren te bouwen Headcount koppen Headcount VTE Totale loonkost Algemene omzet / output / kosten Aantal te werken dagen / uren Aantal gewerkte dagen / uren Aantal ziektedagen Aantal in dienst Aantal uit dienst (vrijwillig – gedwongen) HR budget / uitgaven Opleidingskosten Skill matrix VTE’s / functies op PZ … 17
Praktijk : “klassieker onder de loep” Verzuim
Omschrijving verzuim en soorten Verzuimde tijd = de tijd waarin geen prestaties geleverd worden, terwijl AO dit wel voorziet
Soorten: Ziekteverzuim Verzuim t.g.v. arbeidsongevallen Verzuim t.g.v. zwangerschap & geboorte Gewettigde afwezigheid Ongewettigde afwezigheid 19
Grootteorde cijfers Algemeen overzicht verzuimpercentages
2009 Ziekteverzuim:
4,28%
Arbeidsongevallen:
0,31%
Ongewettigde afwezigheid
0,05%
Verzuim totaal:
4,64%
Bron: SD WORX 20
Wat meten bij verzuim Verzuimpercentage = Totaal aantal dagen verzuim x 100 Potentieel te presteren dagen Percentage verzuimers = Aantal MW met 1 of meer ziekteperiodes x 100 Aantal MW Frequentie van het ziekteverzuim = Aantal nieuw begonnen ziekteperiodes per jaar Aantal MW 21
Wat meten bij verzuim Gemiddelde ziekteduur = totaal aantal dagen ziekteverzuim per jaar aantal nieuw begonnen ziekteperiodes per jaar Bradfordfactor impact individuele WN op verzuim = Totaal aantal ziektedagen x (frequentie)²
22
Wat meten bij verzuim? Bradfordfactor = storingsgraad van het ziekteverzuim = indicator om individuele probleemverzuimers te identificeren = Totaal aantal ziektedagen x (frequentie)² Vb. 2 collega’s die elk 12 dagen ziek zijn geweest a) vier keer ziek, telkens 3 dagen => bradford= 12x4x4= 192 b) twee keer ziek, telkens 6 dagen => bradford= 12x2x2= 48 Gemiddelde Bradfordfactor 2009: -
totale organisatie: 101,4
-
ziekteverzuimers: 164,7 Bron: SD Worx
23
Enkele cijfers
Werknemers zijn gemiddeld 1,3 keer per jaar afwezig wegens ziekte 62 % was afwezig wegens ziekte in het jaar 2009 Werknemers die ziek zijn geweest, zijn gemiddeld 2,1 keer afwezig geweest en hun totaal aantal ziektedagen in 2009 is gemiddeld 15,9
24
Achter cijfers en feiten schuilt vaak… … een attitudeprobleem
25
Andere indeling verzuim Daarom ook een andere indeling van verzuim:
- Wit verzuim =
MW is te ziek om te komen werken en blijft thuis Grijs verzuim
=
MW voelt zich niet goed. Zou kunnen werken, maar beslist het niet te doen. Zwart verzuim
= MW meldt zich ziek, maar is zeker niet ziek. 26
Aandeel soorten in ziektemeldingen
wit verzuim
< 29%
27
grijs verzuim
ca. 70%
zwart
1 tot 5 %
In elk geval … Verzuimcijfers zijn een goede graadmeter voor de totale conditie van het bedrijf Elke manager baalt er flink van en collega’s hebben er net zo goed last van Ziek is ziek, maar verzuim wordt te vaak onterecht gemedicaliseerd terwijl het eerst en vooral gaat om “gedrag” Verzuim is een vorm van gedrag waaraan een keuze ten grondslag ligt, net daarom is verzuim beïnvloedbaar Verzuim gedogen stimuleert verzuim 28
Waarom verzuim aanpakken ?
Verzuim = zowel oorzaak als gevolg verloop ↑
overheadkost ↑ (recrut, opl…)
ontevredenheid ↑
productkost ↑
sociale onrust ↑
verzuim ↑
winstmarge↓ motivatie↓
werkdruk collega’s ↑
slechte werksfeer betrokkenheid↓ stress collega’s ↑ weinig waardering
misbaar zijn, nummer
30
Kost van verzuim Directe kosten -
Loonkost – gewaarborgd loon
-
Productiviteitsverlies
Indirecte kosten -
Interne vervanging (overuren, admin lijnmanager, opleiding…)
-
Externe vervanging van de afwezige werknemer
Niet direct meetbare kosten
31
-
Kwaliteitsverlies
-
Negatieve effecten op klantenrelaties
-
Versterken negatieve attituden werknemer
7 stappenplan verzuimaanpak
32
1.
Problematiek begrijpen en bewustmaking bij top en kader
2.
Verzuim meten en benchmarken
3.
Oorzaken analyseren
4.
Doelstellingen en commitments
5.
Aanpak bedrijfsspecifieke oorzaken
6.
Uitwerken en implementatie van een algemeen verzuimbeleid
7.
Opvolging, evaluatie en bijsturing
Voorbeeld van rapportering
34
35
36
37
Casus verzuim
38
Payroll markt Nieuwe module rapportering van KMO (Kurt Stragier) - PDF - per kwartaal - toegang via website - gratis -…
O2
Voor meer uitleg…allen daarheen!
39
Bedankt!
7 stappenplan verzuimproces 1. Problematiek begrijpen en bewustmaking bij top en kader 2. Verzuim meten en benchmarken 3. Oorzaken analyseren 4. Doelstellingen en commitments 5. Aanpak bedrijfsspecifieke oorzaken 6. Uitwerken en implementatie van een algemeen verzuimbeleid 7. Opvolging, evaluatie en bijsturing
41
