Participatieve strategie bij UNESCO. lieteke van vucht tijssen, els jacobs en eva van der fluit

9 Participatieve strategie bij UNESCO lieteke van vucht tijssen, els jacobs en eva van der fluit

221

deel ii

lieteke van vucht tijssen, els jacobs, eva van der fluit volledige naam bedrijf:

UNESCO, United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

sector:

Onderwijs, Wetenschap en Cultuur

positie opdrachtgever:

Voorzitter Nationale UNESCO Commissie

onderwerp vraagstuk:

Participatieve strategie

rol schrijvers:

Voorzitter en algemeen secretaris van de Nationale UNESCO Commissie, management consultant

tijdsperiode:

9.1

2007-2009, 24 maanden

Het perspectief van de klant UNESCO

De United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO) is een van de organisaties van de Verenigde Naties. Deze organisatie voor onderwijs, wetenschap, cultuur en communicatie is in 1945 opgericht. Onder het motto ‘Since wars begin in the minds of men, it is in the minds of men that the defences of peace must be constructed’ streeft UNESCO naar wereldvrede. Concreter gezegd gebruikt UNESCO de werkterreinen onderwijs, wetenschap, cultuur en communicatie om de doelstellingen van de Verenigde Naties te realiseren. Namelijk: universele waarden te ontwikkelen en de leefomstandigheden van alle mensen op de wereld te verbeteren. Om zo een freedom from want en freedom from fear te bereiken. Als enige organisatie binnen de Verenigde Naties heeft UNESCO een uitgebreid netwerk van Nationale Commissies. Elk van de 195 lidstaten heeft zo’n Commissie. Deze Nationale Commissies vormen de schakel tussen het professionele veld van een lidstaat en de in UNESCO verenigde wereldwijde gemeenschap, en tussen UNESCO, dit veld en de nationale overheid. Het gaat daarbij om tweerichtingsverkeer. Ook Nederland heeft zo’n Nationale Commissie. De Nederlandse Nationale UNESCO Commissie is opgericht in 1947. De Commissie bevordert dat UNESCO-besluiten zo breed mogelijk ingang vinden in Nederland en dat het Nederlandse gedachtegoed wordt opgenomen in het UNESCO-programma. De Commissie geeft in Nederladse grotere zichtbaarheid aan UNESCO. Zij adviseert de Nederlandse regering over UNESCO-onderwerpen. De Nationale UNESCO Commissie telt maximaal elf leden, allen gezaghebbende deskundigen en bestuurders op een of meer terreinen van UNESCO. Een klein

222

9—participatieve strategie bij unesco

Secretariaat in Den Haag ondersteunt de Commissie onder leiding van een algemeen secretaris.

Voorbeeld UNESCO-activiteit in Nederland UNESCO is vooral bekend vanwege het werelderfgoed. Bepaalde monumenten, natuurgebieden, gebouwen en landschappen zijn zó bijzonder dat ze voor de mensheid behouden moeten blijven. Bijna 200 landen hebben sinds 1972 een verdrag ondertekend om het werelderfgoed te beschermen. Ook Nederland heeft dit gedaan en daarmee beloofd om goed voor de eigen negen sites te zorgen in Nederland en op de Nederlandse Antillen. Voorbeelden zijn de molens bij Kinderdijk, de Waddenzee en sinds 2010 ook de Amsterdamse grachtengordel. Een ander voorbeeld van een activiteit is de UNESCO-school. UNESCO kent een wereldwijd netwerk van ongeveer 9000 scholen in het basis-, voortgezet en beroepsonderwijs verspreid over 180 landen. Het netwerk is een belangrijk instrument om UNESCO-waarden onder de aandacht te brengen van een breed publiek – vooral de jeugd. Nederland telt begin 2012, 21 UNESCO-scholen. Hier leren jongeren dat ze zelf een groot aandeel hebben in positieve veranderingen en kunnen bijdragen aan een veilige, verdraagzame en schone wereld. Een UNESCO-school zet zich in op terreinen als vrede, cultureel erfgoed, mensenrechten en duurzame ontwikkeling. De Nationale UNESCO Commissie wil graag dat meer Nederlandse scholen UNESCO-school worden. Dat bevordert internationalisering en draagt bij aan begrip, verbondenheid, verdraagzaamheid en solidariteit. Daarom heeft de Commissie samen met onder meer het Europees Platform een Schoolprofiel ontwikkeld dat uitlegt wat een UNESCO-school is en hoe een school UNESCO-school kan worden. Meer informatie is te vinden op de www.unescoscholen.nl.

Veranderaanleiding De Algemene Conferentie is de hoogste beslissende instantie van UNESCO. Deze komt elke twee jaar bijeen en bestaat uit alle 195 lidstaten. De Algemene Conferentie stelt de strategie, het programma en het budget van UNESCO vast. UNESCO werkt met een middellangetermijnstrategie, die zes jaar omspant en onderverdeeld is in drie tweejarenprogramma’s. Ter voorbereiding van elk tweejarenprogramma consulteert de directeur-generaal onder meer de Nationale UNESCO Commissies over het door UNESCO te voeren beleid en de implementatie daarvan. Dat gebeurt met consultaties per regio. De resultaten van deze consultaties vormen input voor het volgende tweejarenplan van UNESCO. Vertegenwoordigers van alle Commissies uit de betreffende regio komen enkele dagen bijeen om op basis van een debat een regionale visie te formuleren, die door een formeel rapport aan de directeur-generaal wordt overgebracht. 223

deel ii

Daarnaast is in de statuten van UNESCO opgenomen dat Nationale Commissies elke vier jaar bijeenkomen om hun activiteiten op elkaar af te stemmen en gezamenlijke activiteiten te ontwikkelen. Om praktische redenen en uit financiële overwegingen worden deze Quadrennial and Statutory Conferences in één bijeenkomst gecombineerd met de Regionale Consultatie van Nationale Commissies door de directeur-generaal. Deze casus gaat over de strategiebepaling voor de periode 2010-2011 door de regio Europa en Noord-Amerika (ENA). Gezamenlijk moesten de vijftig Nationale Commissies uit deze regio in 2008 de prioriteiten voor de volgende periode bepalen en verwoorden in een schriftelijk advies aan de directeur-generaal van UNESCO. ENA is een van de zes regio’s, naast Afrika, de Arabische staten, Azië, Pacific en LatijnsAmerika en de Caraïben. Elke regio stelt een advies op. Hetzelfde doet elke lidstaat van UNESCO met een questionnaire. Op basis van deze veelzijdige input maakt de directeur-generaal met het Secretariaat op het hoofdkantoor in Parijs een conceptprogramma dat de lidstaten, al dan niet geamendeerd, bekrachtigen. In 2006 stelden de Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg zich beschikbaar om gezamenlijk de regionale consultatie van 2008 te organiseren. Zij gaven daarmee concrete invulling aan hun voornemen om meer samen te werken. Dit was tot dat moment alleen theorie gebleven. Zij startten een experiment dat met grote belangstelling werd gevolgd. Daarmee kregen zij ook de massa en pushing power om nieuwe wegen te verkennen. Gezamenlijk gaven ze aan de onvrede bij de ENA-Commissies te begrijpen over de bestaande manier van organiseren die het Secretariaat van UNESCO Parijs een onevenredig grote informele invloed op de uitkomsten van de consultatie gaf. Uiteindelijk bepaalde het UNESCO-Secretariaat in Parijs zo namelijk impliciet de lijn. Ze gaven aan bereid te zijn op zoek te gaan naar een nieuwe vorm met meer ruimte voor onderlinge discussie, actieve participatie en democratische vormen van prioritering bij de besluitvorming. Daarmee zou meer recht gedaan worden aan de eigen prioriteiten van de ENA-Commissies en deze meer impact geven. Maar hoe vind je een voor alle deelnemers bevredigende andere werkwijze om met vijftig Nationale Commissies afkomstig uit verschillende landen, bijvoorbeeld Albanië, Rusland, Israël, Frankrijk, de Verenigde Staten en Nederland, tot een gezamenlijke ENA-visie op de prioriteiten voor UNESCO te komen? Behalve variaties in omvang spelen verschillen in expertise, middelen, taal, (vergader)cultuur, relatie met de eigen overheid een grote rol. En hoe kun je de macht en invloed van het UNESCO-Secretariaat in Parijs op het proces en de uitkomsten dempen zonder ze tegen je in het harnas te jagen? De traditionele aanpak bestaat uit een reeks hoorzittingen waar iedere Nationale Commissie haar visie op de prioriteiten geeft, waarna getracht wordt een rode draad te ontdekken. Het resultaat was een shopping list van speerpunten waaruit het UNESCO-Secretariaat naar eigen goeddunken een keuze kon maken. In 2004 had Zwitserland al eens getracht een vergelijkbare bijeenkomst te innoveren. Met externe

224


gespreksleiders wilde deze Commissie echte gesprekken tot stand brengen. Deze benadering sloeg echter niet aan omdat de deelnemers vonden dat de gespreksleiders niet goed begrepen wat UNESCO was. Dit riep weerstand op. De deelnemers typeerden het experiment als tijdverspilling.

Traditionele aanpak strategiebepaling

Klantvraag De Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg wilden een poging wagen om de impact van de ENA-Commissies op de wereldwijde UNESCO-strategie te vergroten en stelden hiervoor twee vragen: ▪ Hoe kunnen we een strategiebijeenkomst ontwerpen die zich kenmerkt door: – actieve deelname van de vijftig Nationale Commissies in onze regio; – gelijkwaardige inbreng en dialoog van de deelnemers; – zelfmanagement: wat we zelf kunnen doen, doen we zelf; – een gericht en gedragen schriftelijk advies dat voldoet aan de eisen van UNESCO. ▪ Hoe kunnen we een proces ontwerpen dat tot de bereidheid leidt om deze nieuwe aanpak toe te passen, bij zowel de deelnemers als het hoofdkantoor in Parijs? De voorzitter van de Nederlandse Nationale UNESCO Commissie had ervaring met grootschalige veranderbenaderingen en vermoedde dat met deze principes een minder bureaucratische en meer effectieve benadering te ontwerpen moest zijn. Bovendien 225

deel ii

waren er weinig alternatieven. Als het de vijftig Nationale UNESCO Commissies van Europa en Noord-Amerika namelijk niet lukt om hun common ground1 te vinden dan zou Parijs wederom de dienst uitmaken. Lieteke van Vucht Tijssen aan het woord: Wat was het probleem en wat wilden we bereiken? Het probleem Het gebrek aan impact van de Nationale UNESCO Commissies uit de Europese en NoordAmerikaanse regio op de uitkomsten van hun eigen regionale consultatie veroorzaakt door de bureaucratische en door het Secretariaat van UNESCO Parijs gedomineerde vormgeving. Te bereiken resultaten 1. Een stevig eindrapport (geen shopping list) met een aantal heldere prioriteiten, dat mede door de nieuwe werkwijze, door alle Commissies als hun eigen rapport ervaren en gedragen wordt. 2. Het leggen van de basis en het creëren van een UNESCO-breed draagvlak voor een fundamenteel andere manier van werken bij de regionale consultaties van de ENACommissies die: – veel ruimte biedt voor open gedachtewisselingen, discussies en dialogen tussen de vertegenwoordigers van de Nationale Commissies; – gezamenlijke prioriteiten meer democratisch vormgeeft zodat ook nieuwkomers en kleinere landen tot hun recht komen; – de impact van het advies van de ENA-Commissies op de meerjarenplannen van UNESCO vergroot; – het zwaartepunt in de organisatie en de vormgeving van de regionale conferenties verlegt naar de Commissies zelf; – het Secretariaat een door hen geaccepteerde en zinvolle informerende en faciliterende rol geeft; – model kan zijn voor andere regionale conferenties, maar ook andere nietgouvernementele bijeenkomsten in UNESCO. 3. Netwerkvorming en meer samenhang en samenwerking tussen de ENA-Commissies.

9.2

Scoping en contracting Wie waren de stakeholders?

De belangrijkste stakeholders waren: ▪ De ENA: de regio Europa en Noord-Amerika die uit vijftig Nationale Commissies bestaat. Hun rol bestond uit het deelnemen aan het strategieproces. 226


▪ De Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg: de voorzitters en secretarissen van deze Nationale Commissies. Hun rol bestond uit het organiseren van de strategiebijeenkomst op een nieuwe manier. Eveneens was dit de eerste concrete stap naar structurele samenwerking. ▪ Het Secretariaat: medewerkers van het UNESCO-hoofdkantoor in Parijs. Hun rol bestond uit het ondersteunen en monitoren van het strategieproces in de zes regio’s zodat dat aan de eisen voldoet. Tevens zijn zij verantwoordelijk voor het consolideren van de resultaten tot de wereldwijde uitkomst. Alle stakeholders zijn UNESCO-vertegenwoordigers die opereren in verschillende landen en elkaar een paar keer per jaar in wisselende samenstelling ontmoeten. De belangrijkste stakeholders zijn de ENA-Commissies en het UNESCO-Secretariaat. De ENA-Commissies moesten meedoen aan een andere manier van strategie bepalen en het Secretariaat moest dit toestaan. Om dit draagvlak te verkrijgen is een aantal stappen genomen: ▪ Er is een Preparatory Committee (PrepCom) in het leven geroepen. Deze bestond uit zeventien van de vijftig ENA-Commissies, dus een derde van het totaal. ▪ Deze representatieve groep heeft meegedacht over de te volgen aanpak, deze uitgeprobeerd en verbeterd. Ook heeft deze groep een groot deel van de voorzitters en rapporteurs geleverd voor de strategiebijeenkomst zelf. ▪ Er is periodiek overleg gepleegd met het UNESCO-Secretariaat in Parijs over de nieuwe manier van werken en zijn nieuwe rol daarin. ▪ Medewerkers van het UNESCO-Secretariaat hebben aan de voorbereidingen deelgenomen. Tijdens bijeenkomsten zijn de ENA-Commissies formeel en informeel over de stand van zaken geïnformeerd en is er zwaar gelobbyd voor de nieuwe aanpak.

Els Jacobs aan het woord: Samenwerking Nederland, Vlaanderen en Luxemburg ‘Wat ik spannend vond was of het de drie Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg zou lukken om hun al langer levende voornemen om samen te werken, concreet te maken. Op papier waren de taken snel verdeeld maar daarna begon het. Doet iedereen evenveel? Zijn we gelijkwaardig? Nederland heeft de grootste staf, moet die dan ook het meeste doen? Cultuurverschillen werden zichtbaar, net als karakterverschillen. Na een kritieke fase waarin we deze issues hebben aangekaart, is het echter geweldig gelopen en is het fundament gelegd voor meer structurele samenwerking.’

227

deel ii

Het proces in fasen In de tijd gezien zijn achteraf de volgende fasen te onderscheiden (zie tabel 9.1). Tabel 9.1 Projectfasen Fase

Wat

Wanneer

1

Initiatief, verzoek en opdracht

In 2006 stellen de Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg zich kandidaat om de volgende regionale consultatie te organiseren en houden een e-mailconsultatie onder de leden van PrepCom voor ideeën. De PrepCom-leden verzoeken hen om een andere opzet te kiezen. In 2007 krijgen de initiatiefnemers de opdracht en wordt de adviseur ingeschakeld.

2006, 2007

2

Pilot

Eerste ontwerp maken en dit ontwerp laten testen door PrepCom in Luxemburg.

2007

3

Voorbereiding

Ontwerp bijstellen, voorzitters/rapporteurs trainen, logistiek van de conferentie organiseren.

1e helft 2008

4

Strategiebijeenkomst

5-daagse bijeenkomst in Nederland en Vlaanderen waar alle partijen aanwezig zijn. Totaal 114 personen.

Mei/ juni 2008

5

Evaluatie

Enquête onder deelnemers, interpretatie resultaten met een aantal leden van de PrepCom, enkele voorzitters en rapporteurs in Luxemburg. Terugkoppeling resultaten aan ENA-Commissies in Parijs.

Juni-okt. 2008

6

Overdracht

Vademecum opstellen over aanpak met verbeterpunten en Nationale Commissies van andere regio’s informeren tijdens plenaire UNESCO-bijeenkomsten in Parijs en door specifieke training in Brussel.

2009

De fase-indeling in tabel 9.1 heeft een zekere willekeur. De behoefte aan innovatie van het strategieproces bestond al geruime tijd. Zoals aangegeven had de Commissie van Zwitserland al een poging gedaan bij een vergelijkbare bijeenkomst, die echter mislukte.

228


Verder loopt het proces natuurlijk door na afloop van het schema (zie tabel 9.1). In 2010 en 2012 organiseerden andere Commissies de regionale consultaties. Zij bouwden voort op de ervaringen van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg. Meer hierover in de paragraaf over de resultaten. Terug naar het proces dat moest leiden tot de strategische prioriteiten voor 20102011. Gedurende het gehele proces kwamen de voorzitters en secretarissen van de Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg regelmatig plenair of in kleiner verband bij elkaar, met of zonder de adviseur. Ook bezochten zij een paar keer het UNESCO-Secretariaat in Parijs waarbij de adviseur enkele keren aanwezig was om een rol te spelen bij de toelichting van wat inmiddels ‘de nieuwe aanpak’ was gaan heten. Het UNESCO-Secretariaat stond deze aanpak toe op voorwaarde dat er in ieder geval een einddocument kwam, de bijeenkomst binnen de financiële randvoorwaarden en de timing bleef. Tijdens het hele proces hebben de Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg gewerkt aan draagvlak voor de nieuwe aanpak en ook na afloop hebben zij zich ingezet voor de doorzetting. De fasen in tabel 9.1 zijn ontwikkelend tot stand gekomen. Bij het afronden van elke fase is een plan gemaakt voor de volgende fase. De pilot kon namelijk wel of niet aanslaan. Toen deze aansloeg, zijn er afspraken gemaakt met de adviseur over de fasen drie en vier. Daarna is bepaald dat een grondige evaluatie nodig was. Toen die eenmaal was afgerond, is besloten om nog beschikbare middelen te besteden aan de overdracht van de nieuwe aanpak aan de andere regio’s van UNESCO.

Voor- en tegenstanders Voor- en tegenstanders waren te voorzien bij alle stakeholders. Het lastige van Large Group Interventions (LGI’s) is dat mensen er pas in gaan geloven als ze zelf een succesvolle bijeenkomst hebben meegemaakt. Een verhaal vooraf landt niet echt en overtuigt zelden. Je kunt alleen zelf de waarde ervan ontdekken door mee te doen. Om toch een kritische massa achter het voornemen te krijgen om het strategieproces te innoveren zijn de volgende drie maatregelen genomen. Het gaat om een experiment: doe je mee? Vanaf de start is er bewust voor gekozen om te spreken van een experiment en niet van een nieuwe benadering die betere resultaten garandeert. Hoewel er veel behoefte aan vernieuwing was, wilden veel Commissies het kind niet direct met het badwater weggooien voordat een nieuwe manier van werken zich bewezen had. Anderen vonden het steunen op het UNESCO-Secretariaat juist wel prettig. Maar aan een experiment wilde haast iedereen wel meedoen. Bovendien was deze bescheidenheid op zijn plaats omdat het nog maar de vraag was of het zou lukken om een benadering te

229

deel ii

ontwikkelen die werkt. Beproefde methoden op het gebied van LGI moesten namelijk aangepast worden om te voldoen aan de outputeisen van UNESCO en werken ze dan nog? Wel hadden we ontdekt dat de VN onder leiding van Kofi Annan ook wel eens werkte met LGI en dat dit succesvol was. Dit hebben we een aantal keer genoemd om de onzekerheid wat te verminderen. Werken met een Preparatory Committee Zoals eerder uitgelegd, hebben zeventien van de vijftig lidstaten en enkele vertegenwoordigers van het UNESCO-Secretariaat in Parijs een voorbereidende groep gevormd, de PrepCom. De leden van deze PrepCom representeerden een variëteit aan Commissies, van groot tot klein en ook de verschillende ‘windstreken’ van Europa. Deze PrepCom heeft het ontwerp voor een nieuwe aanpak in een pilot in Luxemburg uitgeprobeerd en verder ontwikkeld. De gedachte daarachter was, dat je direct moet doen wat je preekt. Dus geen lange frontale uitleg van de nieuwe werkwijze met een waarschijnlijk eindeloze discussie over voor- en nadelen, maar het gelijk zelf doen en op basis daarvan kritiseren, verbeteren. Hoewel er snel enthousiasme ontstond voor de nieuwe aanpak waren er ook nogal wat kritiekpunten. Speciaal over de manier om tot een goed rapport te komen met heldere prioriteiten. Deze punten zijn heel serieus opgepakt door de Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg en hebben tot een grondige bijsturing geleid. Voor een overzicht van alle bijsturingen door de PrepCom zie tabel 9.3. Deze bijsturing, waarbij een aantal doelstellingen goed in de gaten werd gehouden, is verwoord in paragraaf 9.1 onder het kopje ‘Klantvraag’. Ook hebben de leden van de PrepCom bij andere bijeenkomsten van UNESCO een rol gespeeld als ambassadeurs. Op de strategiebijeenkomst hadden ze zelf vaak een actieve rol als voorzitter, rapporteur of leverden deze aan. Verwachtingen managen Tijdens formele en informele ontmoetingen voorafgaand aan de strategiebijeenkomst hebben de leden van de Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg en van de PrepCom andere ENA-Commissies actief geïnformeerd over het experiment en de pilot in Luxemburg. Maar ook via de officiële mededelingen en uitnodigingen. De deelnemers waren dus voorbereid op een experiment. Ook hebben de Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg het UNESCO-Secretariaat vooraf goed geïnformeerd door ontmoetingen in Parijs te organiseren en enkele leden uit te nodigen om deel te nemen aan de PrepCom, de pilot in Luxemburg en om ook verder mee te denken. Ook het Secretariaat was dus voorbereid op dit experiment. Zonder deze drie maatregelen was de kans op succes minimaal. Het gevolg van de maatregelen was dat ongeveer 40% van de Commissies betrokken was bij de voorbereiding, organisatie van het strategieproces en zich mede-eigenaar voelde voor het succesvolle verloop ervan.

230


9.3

Interventies en draaiboek

Hieronder volgt een korte typering van de vijfdaagse bijeenkomst in 2008 die startte met een lunch op 31 mei en eindigde na de lunch op 4 juni en waaraan 114 personen deelnamen, afkomstig uit 42 van de vijftig landen van de regio (zie tabel 9.2). Tabel 9.2 De vijfdaagse bijeenkomst Dag

Onderwerp

Wat?

Waar?

1

Opening

Officiële opening door de Nederlandse minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap*, intro door het UNESCO-Secretariaat en 3-minutenpresentatie per Nationale Commissie.

Den Haag

2

Kennismaking en inventarisatie

Persoonlijke kennismaking en inventarisatie van de strategische onderwerpen 2010-2011.

Den Haag

3

Prioritering

Elke Nationale Commissie maakt keuzes in de strategische onderwerpen die geïnventariseerd zijn.

Op schip van Rotterdam naar Antwerpen

4

Bespreken conceptadvies

Bespreking van het conceptadvies over de strategische prioriteiten, ontvangst door de Vlaamse minister van Buitenlandse Zaken, Media en Toerisme.

Antwerpen

5

Vaststellen advies en afsluiting

Vaststellen van het definitieve adviesrapport en officiële afsluiting door de Luxemburgse minister van Cultuur.

Antwerpen

*

Op het laatste moment verhinderd en vervangen door de directeur-generaal Cultuur

De bijeenkomst vond respectievelijk plaats in Den Haag, op een schip en in Antwerpen. De pilot en de evaluatie vonden plaats in Luxemburg. Deze keuze van locaties komt voort uit de samenstelling van de Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg. Gebruikelijk is om de bijeenkomst vergezeld te laten gaan van een officiële ontvangst door de minister die verantwoordelijk is voor de relatie met UNESCO en de cultuur te snuiven van de ontvangende lidstaat door bijvoorbeeld cultureel erfgoed te bezoeken. Ook wordt van de gelegenheid gebruikgemaakt om te vergaderen in subgroepen, bijvoorbeeld die van de secretarissen of om een presentatie te houden over een belangrijk onderwerp. Dit deed het UNESCO-Secretariaat. In tabel 9.2 zijn alleen de onderdelen opgenomen die met de strategiebepaling te maken hebben. Hierna volgt een korte beschrijving van de belangrijkste programmaonderdelen. 231

deel ii

Opening De opening van de conferentie is traditioneel aangepakt. Dit was nodig omdat er formaliteiten zijn waaraan niet te ontkomen viel, zoals een introductie door het UNESCO-Secretariaat die in alle regio’s hetzelfde is. Verder beseften de Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg dat Nationale Commissies de gelegenheid willen hebben om opmerkingen te maken over zaken van velerlei aard die geen plaats hadden, kregen of moesten claimen tijdens de debatten over de prioriteiten. Te denken valt aan financiële aspecten, de rol van UNESCO binnen de hervorming van het systeem van de Verenigde Naties, decentralisatie van UNESCO’s Secretariaat of intersectorale samenwerking binnen de organisatie. Nationale Commissies waren daarom uitgenodigd om voorafgaand aan de bijeenkomst een written statement van maximaal 350 woorden op te stellen en in te sturen. Tijdens de openingssessie mocht elke Commissie maximaal drie minuten gebruiken om de kernpunten van de written statement mondeling te presenteren. Na drie minuten klonk een gong en begon steeds luider muziek te spelen, zodat spreken niet meer goed mogelijk was. Deze praktijk is gangbaar tijdens grote UNESCO-bijeenkomsten in Parijs, maar werd nu voor het eerst toegepast bij een regionale consultatie van Nationale Commissies. De vernieuwing, zowel de written statement als de strikt afgebakende spreektijd, kreeg veel waardering. Het dwingt sprekers zich tot de kern van de zaak te beperken. Kennismaking en inventarisatie strategische onderwerpen De tweede dag stond in het teken van de nieuwe benadering. Vanuit de gedachte dat eerst verbinding nodig is voordat de inhoud aan bod kan komen, is gestart met een persoonlijke kennismaking. Persoonlijke kennismaking Aan de conferentie namen 114 personen deel, afkomstig uit 42 van de vijftig ENACommissies. Per Nationale Commissie waren er maximaal drie personen aanwezig. Verder de vertegenwoordigers van het UNESCO-Secretariaat in Parijs en een aantal Nationale Commissies uit de andere regio’s. Laatstgenoemde kwamen waarnemen, observeren hoe de ENA-Commissies het proces uitvoerden. Om al deze personen die elkaar maar ten dele kennen, toch enig inzicht te geven in de vraag wie er nog meer aanwezig is en wat deze personen gemeenschappelijk hebben, is gestart in groepen van vier personen die elkaar waarschijnlijk niet kennen. Deze groepjes hebben zich gebogen over de vragen: ‘Waarom ben ik trots op UNESCO?’, ‘Wat veroorzaakt dit?’, ‘Wat gebeurt er als we meer gebruikmaken van deze oorzaak?’ Ze zochten een foto bij hun antwoord en hebben hun antwoorden met elkaar uitgewisseld. Doel was niet alleen het ijs te breken en een gevoel van veiligheid te creëren. De vraag, gebaseerd op de principes van Appreciative Inquiry2, had tevens als doel de deelnemers op een positief been te zetten, namelijk ‘wat kan UNESCO bereiken!’ De aanname was dat een confrontatie met successen op verschillende

232


plekken in de wereld bij de start van de conferentie, voor een goede sfeer zorgen waar het strategieproces van profiteert.

Persoonlijke kennismaking bij de start van het strategieproces

Lieteke van Vucht Tijssen aan het woord: Gaan ze het doen? ‘Wat ik spannend vond was of ze het voorstel zouden oppakken en gewoon gingen doen wat er gevraagd werd. Ik maak wel eens mee dat er eerst ellenlange discussies plaatsvinden als iets nieuws wordt voorgesteld. Dit is geen goed begin. Echter, het gemak en de snelheid waarmee deelnemers na de opening gewoon aan het werk gingen, hebben me verrast.’

Deelnemers aan het woord ▪ A very creative way to break the ice, that made people feel comfortable and allowed them to express themselves with greater ease and in a very friendly atmosphere, throughout the conference. ▪ Very nice to informally talk along a structured way. We had a good exchange at our table. ▪ At first not all the participants were too much happy to do it, but afterwards I think that everyone liked this new approach. In my opinion it has been a good idea and properly realised.

233

deel ii

▪ Was very useful to get to know each other closer and to observe a wider spectrum of people’s expectations about UNESCO. ▪ I love the photo interpretation of ‘feeling good about UNESCO’. Will adopt this technique. ▪ A typical example of practice of consultancy firm, but why not; ▪ Sympathetic idea, but did not have a real influence on what followed. Bron: Schriftelijke evaluatie deelnemers

En dan nu het hoofdbestanddeel van de conferentie. UNESCO heeft vijf beleidsterreinen en in overleg met de PrepCom is besloten om de prioriteiten te bepalen per onderdeel. Om dit te bereiken, is gebruikgemaakt van de principes van World Café en een aanpak ontwikkeld die aan de eisen van UNESCO voldoet. Hoe zijn we te werk gegaan? Er is gewerkt met vijf ronde tafels, één per beleidsterrein (zie figuur 9.1).

Education

Natural Sciences

Culture

Social and Human Sciences

Communication & Information

Figuur 9.1 Ronde tafels met hun eigen beleidsthema

Elke tafel had twee vaste voorzitters en rapporteurs die hetzij Frans, hetzij Engels spraken. Allen hadden tijdens de pilot of een training ervaring opgedaan met de werkwijze en hun rol. De voorzitters hadden de taak ervoor te zorgen dat strategische onderwerpen geïnventariseerd werden. De vraag die deelnemers aan elke tafel gesteld werd, was: ‘What should UNESCO do in 2010-2011?’ Het antwoord betrof aan elke tafel een ander beleidsveld. In principe was elk idee goed en hoefden deelnemers elkaar niet te overtuigen maar was het wel zaak elkaar te begrijpen. Om de rijke uitwisseling aan tafel te bewaren, zorgden de rapporteurs voor een beschrijving van elk idee. Zij gebruikten een vast format dat tijdens de trainingen vooraf was ontwikkeld en bijgesteld. Deze beschrijving bestond uit een korte toelichting op het idee zelf, waarom het belangrijk is, hoe het gerealiseerd kan worden en wat eventuele kritische kanttekeningen zijn.

234


Els Jacobs aan het woord: Hoofdbrekens over voorzitters en rapporteurs ‘Wat veel moeite heeft gekost was het vinden van gekwalificeerde voorzitters en rapporteurs binnen UNESCO en tot het laatste moment was onzeker of we hierin zouden slagen. Deze personen hadden een belangrijke rol en een moeilijke opgave, namelijk om in een andere taal dan je moedertaal een lastig debat te leiden of vast te leggen. Velen schrokken daar dan ook voor terug maar gelukkig zijn we er wel in geslaagd om hen te vinden al was dat op het nippertje…’

De deelnemers waren ingedeeld in vijf groepen van circa acht personen die hetzij Frans, hetzij Engels spraken. Deze groepen hebben alle tafels bezocht en daar hun ideeën ingebracht in rondes van circa één uur. Bij toerbuurt zat de Engels- of Franssprekende voorzitter voor, afhankelijk van de werktaal van de aanwezige groep. Bij elke tafel stond een groot bord waarop de titel van elk idee in beide talen werd genoteerd zodat deze aan een volgende groep uitgelegd konden worden bij hun aankomst. Het karakter van de rondes veranderde in de loop van de dag. De eerste rondes hebben vooral ideeën opgeleverd. In de rondes daarna namen deelnemers kennis van de al bedachte onderwerpen en hebben zij deze verdiept, van kritische kanttekeningen voorzien en aangevuld.

Deelnemers aan het werk aan de ronde tafels

Omdat er 114 deelnemers waren en als uitgangspunt ‘each National Commission, one voice’ gold, was er aan elke tafel een binnen- en een buitenring. In de binnenring zaten de deelnemende Nationale Commissies die zich moesten identificeren bij de voorzitters met de vlag van hun land. Afhankelijk van het thema aan de tafel, kon de betreffende deskundige van een Nationale Commissie deelnemen en zijn expertise inbrengen. In de buitenring zaten andere vertegenwoordigers van Nationale

235

deel ii

Commissies van binnen en buiten de ENA-regio en medewerkers van het UNESCOSecretariaat. De gekozen werkwijze is ontwikkeld door de PrepCom. Tijdens de pilot heeft deze groep kennisgemaakt met de principes van World Café en verwerkt tot de hier beschreven aanpak die tijdens trainingen door voorzitters en rapporteurs steeds aangescherpt is. De ruimte was ingericht als een Hollands bruin café door de keuze van gordijnen, behang, schemerlampen en schilderijen. Ook was er hier en daar een bar met koffie en thee. Later alcohol met haring en bitterballen. Doel was een informele sfeer te scheppen om de gekozen werkwijze te ondersteunen.

Identificatie met vlag en binnen- en buitenkring

Aan het einde van de dag hebben de voorzitters van de vijf tafels de geïnventariseerde onderwerpen kort plenair toegelicht. Hierna gingen de rapporteurs aan de slag om een volledig overzicht van alle geïdentificeerde onderwerpen op te stellen, elk thema onderbouwd en toegelicht met argumenten die tijdens de debatten waren aangevoerd. De volgende dag zou elke Nationale Commissie uit deze beredeneerde lijst die onderwerpen kiezen die naar haar opvatting de hoogste prioriteit dienden te krijgen.

236


Deelnemers aan het woord ▪ A different way of approach and very effective. ▪ The informal setting allowed us to express our views more easily and engage in productive debates. ▪ A very good atmosphere and methodology inviting active participation, limiting too general, ‘political’ statements, enabling participants to fully express their positions and learn others’ views. ▪ We see UNESCO’s great potential within the UN system as a leader for achievements of global good across its mandated areas but that its present direction prevents much of that from being realized. We feel the ‘new approach’ initiative greatly helped us put this message and associated proposals efficiently forward. ▪ I wish to join those who said it was very inspiring process although sometimes it took a lot from both participants and organizers. It was my first real experience at UNESCO meetings when discussions had practical outcomes and might have been called fruitful. Nevertheless, there are several things to be improved – similar rules at each table, ability to correct already existing statements et cetera. ▪ In terms of round tables, it is unfortunate that UNESCO’s mandate is so broad - this led to a certain amount of fatigue and frustration in the last rounds. Five rounds is a lot, 3-4 would seem optimal. For future meetings, one should strive to four by combing natural and social & human sciences. ▪ Perhaps it would be better to shorten the last two sessions as there is not much left to discuss. Bron: Schriftelijke evaluatie deelnemers

Prioritering De derde dag vond plaats op een schip dat de deelnemers van Rotterdam naar Antwerpen bracht. In de bus van Den Haag naar Rotterdam kregen de deelnemers het volledige overzicht van de circa vijftig onderwerpen die de vorige dag waren geïdentificeerd aan de ronde tafels. Deze waren kort beschreven in het Engels en Frans zodat de prioriteitstelling zorgvuldig kon plaatsvinden. Tijdens de vaartocht kreeg elke Nationale Commissie de gelegenheid om 25 punten te verdelen over de geïdentificeerde onderwerpen. De wijze van verdelen was volledig vrij. Er was een commissie in het leven geroepen om het prioriteren goed te laten verlopen. Deze bestond uit enkele deelnemers die ervoor zorgden dat elke Nationale Commissie slechts één keer prioriteerde. Ook checkten zij of de uitslag goed berekend was. De uitslag is na afloop overgedragen aan de overallrapporteur die hiermee een conceptrapport kon opstellen. 237

deel ii

Els Jacobs aan het woord: Gaan ze prioriteren? ‘Wat ik spannend vond was of de deelnemers hun ideeën terug zouden vinden in de lijst van prioriteiten, anders zouden ze wel eens kunnen weigeren om te prioriteren. Ook was ik benieuwd hoe ze hun punten zouden verdelen. Al snel ging het gerucht dat een van de Commissies alle punten op een eigen idee had gezet. Sommige deelnemers vonden dat dit niet kon, anderen juist weer wel. Het prioriteren maakte veel discussie los maar werd zeer gewaardeerd.’

Prioritering van strategische onderwerpen

Deelnemers aan het woord ▪ It was very good to have this clear way of expression of priorities. (Maybe more rules are needed to clarify: if a country puts all 25 points for one item, it is a good way of expressing a very high priority, or it is not acceptable, because it would mean that in this country’s view the UNESCO wouldn’t do anything else…). ▪ In general, excellent idea. However, the concrete implementation approach (25 points etc.) should be examined and rethought by a mathematician/statistician. The current approach makes it possible that a small group of NatComs determines the

238


result by giving all their points to one item. Such a manipulation of the result might happen next time, when people have understood how it works and have had some time to prepare for the consultations. Besides, it might be better to have a fixed number of points for each sector, as the next programme will in any case have 5 Major programmes. ▪ Editing should be done before ranking. Dissemination method of the 25 points should be different – for example 3 times 3 points, 5 times 2 points et cetera. The whole methodology should be improved. Bron: Schriftelijke evaluatie deelnemers

Bespreken en vaststellen advies De laatste twee dagen zijn de Nationale Commissies tweemaal bij elkaar gekomen in traditionele opzet om het adviesrapport over de strategische prioriteiten van ENA voor UNESCO in de periode 2010-2011 te bespreken en vast te stellen. De eerste sessie duurde circa drie uur. De Nationale Commissies maakten opmerkingen over passages in het conceptrapport. Dit gebeurde zonder debat. Daarna kon de overallrapporteur het concept aanpassen. De dag erna werd dit vrij snel goedgekeurd.

Bespreking en vaststelling advies

239

deel ii

Het afsluiten op een traditionele manier – alle Commissieleden achter hun bordje en microfoon aan een grote vergadertafel – was noodzakelijk om het advies vast te stellen. Tegelijkertijd was dit een symbolische afsluiting van het experiment. Tot zover de beschrijving van de vijfdaagse bijeenkomst.

Deelnemers aan het woord ▪ Brilliant work of reporters/organizing staff throughout the event. ▪ The quality of report is indeed excellent: in addition to the summary of facts and figures it also gives the idea of the spirit of the consultations and a clear picture of the intentions of all the participants. ▪ Congratulations to the reporter. I think that more than at least 30 sentences will enter 35C/5. ▪ Good piece of work given the new working modalities. Another question is how much of it will be reflected in the synthesis for the Executive Board (re. also plenary three min statements). ▪ The overall reporters have done a great job. It might be useful to have more time to read the draft report before its discussion. ▪ I like the report since it has been nourished by very rich input from participants and gives priorities through the ranking procedure. ▪ Remarkable job to rework all the information into a concise document with as few pages as possible. It contains the essence of the meeting. Bron: Schriftelijke evaluatie deelnemers

Waarom een aangepast World Café? Eva van der Fluit aan het woord: Waarom World Café? ‘Bij de kennismaking met Lieteke en Els werd me duidelijk dat het doel van de bijeenkomst was om de strategische prioriteiten van UNESCO te bepalen. Maar ook dat UNESCO vijf afzonderlijke beleidsterreinen heeft zoals Cultuur- en Natuurwetenschappen die ieder hun eigen doelen kennen. Bovendien moesten alle Nationale Commissies hun bijdrage leveren aan elk beleidsterrein. Deze eisen leidden ertoe dat ik heb voorgesteld om de PrepCom te laten kennismaken met World Café. Tegen vakgenoten had ik het al gauw over een World Café met inhoud omdat me duidelijk werd dat de inhoud veel fijnmaziger

240


gevangen moest worden dan met krabbels op het tafelkleed. De PrepCom heeft de aanpak verder uitgewerkt zodat er een ontwerp ontstond dat een rapportage opleverde die aan de UNESCO-eisen voldeed.’

De PrepCom heeft een aantal essentiële wijzigingen aangebracht in het traditionele World Café-concept. Dit gebeurde tijdens de pilot in Luxemburg maar ook tijdens de training van voorzitters en rapporteurs in België. De belangrijkste veranderingen op een rij: Tabel 9.3 Wijzigingen World Café door PrepCom Gastheer wordt voorzitter

Het uitproberen van de rondetafelgesprekken door de PrepCom leidde tot de observatie dat de gastheren hun rol heel verschillend invullen. Sommigen deden te weinig waardoor niet iedereen aan het woord kwam. Anderen waren te veel zelf aan het woord om hun eigen mening te verkondigen. De PrepCom stelde voor om van de gastheer een neutrale voorzitter te maken die stimuleert dat iedereen meedoet, zelf geen mening geeft en bevordert dat ze elkaar begrijpen in plaats van overtuigen. Volgens de PrepCom moest dit gedrag wel getraind worden voorafgaand aan de bijeenkomst want het was geen vanzelfsprekendheid.

Twee voorzitters per tafel

De taak van de voorzitter werd zwaar gevonden. Dat houdt niemand vijf rondes vol. Bovendien sprak niet elke voorzitter Engels en Frans. Om deze redenen werd er gekozen voor twee voorzitters per tafel die elkaar afwisselden.

Engels- en Franssprekende groepen

Normaliter vergadert UNESCO met simultane vertaling zodat Engels en Frans door elkaar gesproken kan worden en iedereen alles volgt via een headset. Om het informele karakter te bewaren, is gekozen voor groepen die hetzij Engels spraken, hetzij Frans, zodat er geen tolken nodig waren waarvoor bovendien budget ontbrak.

Binnen- en buitenring

Deelnemende Nationale Commissies komen met maximaal drie personen. Om de gelijkwaardige inbreng te waarborgen, is besloten dat iedere NatCom één stem heeft. Dit betekent dat er steeds maar één persoon van een NatCom actief meedoet. Voor de overige personen is bij elke tafel een buitenkring gemaakt zodat ze konden meeluisteren. Het Secretariaat en andere aanwezigen die niet afkomstig waren van een ENA-Commissie konden hier ook plaatsnemen.

241

deel ii

Tabel 9.3 (verv0lg) Zorgvuldige en diepgaande schriftelijke rapportage

Het resultaat van de bijeenkomst zou voor een groot deel afgemeten worden aan de kwaliteit van het rapport, zo werd door de PrepCom benadrukt. Om deze reden is er lang nagedacht hoe het ‘rich debate’ gevangen kon worden. Bij elke tafel stond een groot bord waarop elk idee met naam en toelichting beschreven werd, in het Engels en Frans. Verder kreeg elke tafel twee rapporteurs die voor elk idee in het Engels en Frans vastlegden wat het inhield, waarom het belangrijk was, hoe het concreet gemaakt kon worden en/of waarom het geen goed idee was. Zij gebruikten daarvoor een vast format, zodat zij steeds konden zien of niet een belangrijk aspect vergeten werd. Zij konden ter invulling van het format in overleg met de voorzitter van de tafel ook zelf vragen stellen aan de groep. Deze rapporteurs stonden onder leiding van een algemeen rapporteur die in de een na laatste nacht van de bijeenkomst het eindrapport heeft opgesteld samen met vertalers in Parijs. Deze overallrapporteur moest een zeer ervaren algemeen secretaris zijn die wist hoe een dergelijk rapport gemaakt werd. Anders had de PrepCom er geen vertrouwen in dat het advies van de ENA-groep serieus genomen zou worden door het Secretariaat in Parijs en/of de andere regio’s.

Onbevangen en tweemaal prioriteren

Tijdens de pilot in Luxemburg bleek dat het prioriteren met stickers op weerstand stuitte. Deelnemers kwamen erachter dat het resultaat van hun prioritering nogal afweek van het gangbare beleid. Zo kwam een ‘all times high’ beleidsitem niet meer in hun prioriteiten voor en daarvan schrokken ze wel. Dit was ook precies de reden waarom ENA het gevoel had dat ze andere prioriteiten had dan de rest van UNESCO. Niettemin voelden de deelnemers zich ongemakkelijk bij dit resultaat omdat het item wel van belang was voor regio’s als Afrika, Azië en Latijns-Amerika. Besloten is toen dat er twee prioriteringen plaatsvinden, voor de ENA-regio en voor UNESCO wereldwijd. Ook moest de prioritering onzichtbaar voor elkaar gebeuren om onderlinge beïnvloeding te voorkomen en blijkt pas achteraf wie wat kiest.

Bij al deze voorstellen om de traditionele aanpak van World Café te veranderen, hebben we goed in de gaten gehouden dat een aantal uitgangspunten overeind bleef. Allereerst dat er gewerkt werd in kleine groepen zodat de randvoorwaarden voor een echt gesprek aanwezig waren. Verder hielden we vast aan het principe van dialoog, namelijk ervoor zorgen dat je elkaar begrijpt in plaats van overtuigt. Zelfmanagement was het 242


derde uitgangspunt en dat betekende geen externe experts, voorzitters, rapporteurs en dergelijke. Tot slot moest de inhoud van de gesprekken gevangen worden om tot een zorgvuldige rapportage te komen en prioritering mogelijk te maken. Zolang de voorstellen van de PrepCom niet aan deze uitgangspunten tornden, werden ze onmiddellijk overgenomen. In de praktijk heeft de PrepCom er echter vooral voor gezorgd dat deze uitgangspunten beter werden toegepast.

Els Jacobs aan het woord: Logistiek is een onderschat element ‘Achter de schermen is ontzettend veel werk verricht. Denk aan de Europese aanbesteding die we hebben gedaan om het logistieke deel te organiseren om 114 personen uit Europa en andere werelddelen naar Den Haag te laten komen en dan met een schip te laten varen naar Antwerpen. Of aan het ’s nachts uitwerken van het rapport samen met vertalers zodat het tweetalig aangeboden werd. Of het uitwerken van een systeem om te prioriteren tot zoiets eenvoudigs als het vinden van een gong. De voorbereiding is meer dan het halve werk. Dat moet je je wel realiseren voordat je aan een LGI begint.’

9.4

Resultaten

De opdrachtgever wilde een poging wagen om de impact van de ENA-regio op de wereldwijde UNESCO-strategie te vergroten. Hiervoor was een strategiebijeenkomst nodig die zich kenmerkte door actieve deelname, gelijkwaardigheid, dialoog en zelfmanagement. Ook moest deze bijeenkomst een stevig gericht en gedragen advies opleveren dat aan de UNESCO-eisen voldoet. Om dit allemaal mogelijk te maken was een proces nodig dat tot de bereidheid van deelnemers leidde om hieraan mee te doen. De vraag is natuurlijk of dit allemaal bereikt is. De resultaten laten zich het best beschrijven aan de hand van de volgende categorieën: ▪ evaluatie strategiebijeenkomst; ▪ resultaten en kennisoverdracht; ▪ impact op de wereldwijde UNESCO-strategie 2010-2011; ▪ impact op volgende strategiebijeenkomsten.

Evaluatie strategiebijeenkomst Na afloop van de bijeenkomst vond een schriftelijke evaluatie plaats onder de deelnemers. Hiervoor zijn al wat opmerkingen uit deze evaluatie weergegeven. Er werden vijftig evaluatieformulieren geretourneerd. Zij vertegenwoordigden 55 van de 114 deelnemers. In tabel 9.4 volgen de scores.

243

deel ii

Tabel 9.4 Resultaten schriftelijke evaluatie deelnemers Onbevredigend

Bevredigend

Goed

Excellent

1. Algehele ervaring

0

2

23

22

2. 3-minutenpresentaties

2

9

19

11

3. Persoonlijke kennismaking

3

5

20

18

4. Cafégesprekken

0

3

21

22

5. Prioriteren

4

9

24

6

6. Eindrapport

0

5

17

21

Uit het overzicht in tabel 9.4 blijkt dat de deelnemers tevreden waren over de bijeenkomst, en zeer tevreden waren over de gesprekken en het eindrapport. Wat ze in het bijzonder waardeerden, is het feit dat iedereen kon participeren en dat dit in een open, productieve sfeer gebeurde. Dit leidde tot kritische en diepgaande gesprekken waarin deelnemers veel van elkaar geleerd hebben. Ook bracht het hen dichter bij elkaar. De resultaten, verwoord in een advies aan de directeur-generaal, bevatte een meer gefocuste boodschap dan voorheen. Natuurlijk was er het een en ander te verbeteren. De belangrijkste verbeterpunten betreffen de zware agenda en de wijze van prioriteren. Tijdens de bijeenkomst was er ook sprake van een aantal spanningsvelden waarvan wij de volgende twee het belangrijkst vinden. De eerste betrof het verschil in kennis tussen de deelnemers en het UNESCO-Secretariaat. De vertegenwoordigers van het UNESCO-Secretariaat die in de buitenkring zaten, constateerden dat de deelnemers niet altijd op de hoogte waren van het UNESCO-beleid en niettemin volop deelnamen aan de gesprekken over de strategie. Dit klassieke spanningsveld tussen het hoofdkantoor en het veld hebben de voorzitters van de Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg en de directeur van het Secretariaat in Parijs tijdens de bijeenkomst besproken. Ze concludeerden dat er veel van elkaar te leren viel en hebben deze visie met hun achterban gedeeld. Een tweede belangrijk spanningsveld betrof de afwisseling tussen de oude en nieuwe benadering. De bijeenkomst is traditioneel geopend en gesloten wat de enige mogelijkheid leek om aan de UNESCO-formaliteiten te voldoen. Dit heeft tot weinig opmerkingen in de evaluatie geleid. Wat echter wel reactie opriep, waren de traditionele presentaties van het UNESCO-Secretariaat bij de opening en tijdens de vaartocht. Endless powerpoints, monologue oriented, too long and dry. Deelnemers konden hiervoor weinig belangstelling meer opbrengen. Een aantal leden van de PrepCom is, samen met een aantal voorzitters en rapporteurs, na afloop van de bijeenkomst nog eenmaal bij elkaar geweest in Luxemburg. Hier zijn onder meer de resultaten van de schriftelijke evaluatie besproken en verklaard. Dit leverde het volgende overzicht van succesfactoren op, zie tabel 9.5.

244


Tabel 9.5 Succesfactoren strategieproces volgens PrepCom Succesfactor

Toelichting

1. Noodzaak

Zeer ineffectieve bestaande situatie en grote behoefte aan verandering.

2. Gecommitteerde PrepCom

Een groot deel van de deelnemers voelde zich verantwoordelijk voor het succes van de door hen ontworpen aanpak.

3. Samenwerking met het UNESCO-Secretariaat

Vanaf de start is het Secretariaat betrokken bij de ontwikkeling van de aanpak.

4. Communicatieaanpak

Alle deelnemers zijn regelmatig geïnformeerd over ‘het experiment’. Geen ‘overselling’ vooraf.

5. Focus op diepere motivatie

Gestart is met een persoonlijke kennismaking, gericht op de vraag ‘Waarom ben je trots op UNESCO?’ Dat zette de toon.

6. World Café, maar aangepast

Het concept World Café was slechts vertrekpunt voor een ontwerp dat volledig op maat gemaakt is.

7. Getrainde voorzitters en rapporteurs

Voorzitters en rapporteurs zijn vooraf getraind met als doel actieve deelname, gelijkwaardigheid en dialoog te bevorderen en om de inhoud vast te leggen voor later gebruik. Dit waren geen vanzelfsprekende uitgangspunten en zij vroegen vooraf om aandacht.

8. Gekwalificeerde overallrapporteur

De rapporteurs die in de avonduren en ’s nachts het rapport opstelden in het Frans en Engels, stonden onder leiding van een zeer ervaren en gerespecteerde algemeen secretaris. Ze hebben zeer goed werk geleverd.

9. Evaluatieproces

Zorgvuldige evaluatie van wat goed ging en beter kon, is noodzakelijk om van een experiment te leren.

10. Professionele begeleiding

Externe hulp gedurende de eerste uitvoering van het proces is nodig om onder meer over ervaring met LGI te beschikken en deze op een juiste manier toe te passen.

Terecht stelde de PrepCom dat de uiteindelijke evaluatie pas opgesteld kon worden als het programma en de prioriteiten van UNESCO voor de periode 2010-2011 definitief waren opgesteld en door de lidstaten bekrachtigd. Pas dan kon bepaald worden of de ENA-regio meer impact had gehad dan in de voorliggende perioden. Randvoorwaarden voor het succes zijn ook te noemen, zoals het initiatief van de voorzitter van de Nederlandse Commissie om al in 2006 de samenwerking te zoeken met de Commissies van Vlaanderen en Luxemburg. Er kwam een hecht team tot

245

deel ii

stand dat samen de richting bepaalde en goed samenwerkte op strategisch niveau. Verder hebben de algemeen secretarissen van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg de verschillende bijeenkomsten uitstekend georganiseerd en gezorgd voor een goede afstemming met hun collega’s van de andere Commissies. Ook was van belang dat de adviseur zowel in het Engels als Frans kon faciliteren en ervaring had met het werken met andere culturen.

Resultaten en kennisoverdracht Vanaf de eerste bijeenkomst van de PrepCom in Luxemburg in 2007 had de nieuwe aanpak, die toen nog in de kinderschoenen stond, gevolgen. Een eerste resultaat was het onmiddellijk overnemen van de methode op andere plekken. Zo hebben de Nationale Commissies van Duitsland en Canada de aanpak meteen overgenomen voor enkele nationale bijeenkomsten. Ook de strategiebijeenkomst zelf in 2008 leverde dergelijke bijvangst op. Tot in Tonga toe. Dit gold ook voor het UNESCOhoofdkantoor in Parijs dat verrassend genoeg zelf ook ging experimenteren met meer interactieve bijeenkomsten. Een tweede resultaat gaat over wat deelnemers van elkaar leerden tijdens de gesprekken. Er is niet onderzocht welke concrete ideeën onderling overgenomen zijn maar het enthousiasme hierover was groot. Dus te verwachten is dat het effect heeft gehad. Een derde resultaat is een toename van de onderlinge cohesie. De deelnemers voelden zich na afloop meer onderling verbonden. Termen die gebruikt werden, zijn meer onderlinge vriendschap of een familiegevoel. Dit maakte onder andere dat zij zich minder eenzaam voelden tijdens de daaropvolgende grote bijeenkomsten in Parijs. Ook nieuwkomers gaven aan dat zij zich meteen opgenomen voelden hoewel zij niemand kenden bij aankomst. Een vierde resultaat is dat het organiseren van de regionale consultatie niet meer als een ondankbare en dure aangelegenheid gezien wordt die vooral door de grotere Commissies uitgevoerd moet worden. Een aantal kleinere Commissies was geïnspireerd door het voorbeeld van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg. Zij hebben zich gegroepeerd en interesse getoond voor de organisatie van volgende regionale consultaties. De Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg hebben na de evaluatie besloten om te investeren in kennisoverdracht binnen UNESCO. De aanpak, de achterliggende gedachten en de ‘do’s en don’ts’ zijn beschreven in een Vademecum for a New Approach. Tool to assist National Commissions for UNESCO in the organization of their meetings (including Director-General’s Consultations and Quadrennial Statutory Conferences) dat op grote schaal binnen UNESCO verspreid is. Ook zijn een

246


cd-rom en een website gemaakt waar deze informatie te vinden is, allemaal in het Engels en Frans. Tot slot zijn uit elke UNESCO-regio circa vijf Nationale Commissies uitgenodigd om deel te nemen aan een training in Brussel in 2009. Doel van deze training was elke regio in de gelegenheid te stellen de nieuwe aanpak te ervaren. Ervaring opdoen is namelijk de meest effectieve overdrachtsmethode voor LGI’s. Ook uit de ENA-regio deed een aantal Nationale Commissies opnieuw mee, namelijk Verenigd Koninkrijk en het trio Hongarije, Slowakije en Oostenrijk. Verenigd Koninkrijk was verantwoordelijk voor de organisatie van de strategiebijeenkomst in 2010 en de andere drie Commissies voor de bijeenkomst in 2012. Hun deelname had tot doel het experiment binnen de ENA-regio door te zetten en te verbeteren.

Training nieuwe aanpak andere UNESCO-regio’s

Impact op de wereldwijde UNESCO-strategie 2010-2011 Het primaire doel van de nieuwe aanpak was het vergroten van de impact van (het advies van) de ENA-regio op de wereldwijde UNESCO-strategie. De aanpak van het strategieproces heeft geleid tot een advies met duidelijke prioriteiten, die bovendien met krachtige inhoudelijke argumenten zijn onderbouwd. Voorheen had het rapport

247

deel ii

eerder het karakter van een shopping list, een min of meer willekeurige opsomming van onderwerpen die aandacht behoefden, zonder enige rangorde. De onderwerpen die in het ENA-advies de hoogste prioriteit kregen, kwamen overeen met speerpunten die reeds binnen het UNESCO-programma bestaan. Dit maakt het lastig om de impactvraag te beantwoorden. Een grotere impact betekent dan dat de onderwerpen die de ENA-regio bovenaan de lijst plaatste, in het nieuwe programma een groter relatief gewicht hebben gekregen. Een dergelijk effect is moeilijk meetbaar. Bovendien is een krachtig rapport met heldere prioriteiten alléén niet voldoende om impact te hebben. De directeur-generaal ontvangt immers een groot aantal adviezen, van de Nationale Commissies per regio, maar ook van zo’n zeventig van de 195 lidstaten afzonderlijk. De suggesties uit deze rapporten worden in één conceptprogramma samengebracht. Daarna vinden nog maandenlange onderhandelingen plaats tussen de ambassadeurs van de lidstaten bij UNESCO alvorens een definitieve tekst door de Algemene Conferentie wordt bekrachtigd. De Nationale Commissies van de ENA-regio zijn zich goed bewust van deze situatie. In de aanloop naar de 2010-strategiebijeenkomst in Londen heeft de nieuwe PrepCom uitvoerig overleg gevoerd met het UNESCO-Secretariaat hoe een advies meer impact kan hebben. De conclusie is dat een advies niet meer dan zeven tot tien onderwerpen mag bevatten; elk onderwerp krachtig beargumenteerd, zoals dat reeds in het rapport van 2008 is gebeurd. Bij een dergelijk overzichtelijk aantal prioriteiten is het bovendien uitvoerbaar dat Nationale Commissies aandringen bij eerst hun regeringen en vervolgens hun UNESCO-ambassadeurs om deze prioriteiten op te nemen in het advies. Dit advies stuurt de lidstaat afzonderlijk naar de directeur-generaal en brengt het vervolgens in de onderhandelingen over de definitieve tekst van het programma in. Leden van de 2010 PrepCom hebben met de Britse Nationale Commissie afgestemd hoe tot een nog scherper advies, in concreto beperkt aantal van zeven tot tien prioriteiten te komen. Ook zouden tijdens de bijeenkomst in Londen concrete afspraken gemaakt worden hoe de Nationale Commissies het verdere proces van de totstandkoming van het nieuwe programma van UNESCO beïnvloeden.

Impact op volgende strategiebijeenkomsten Binnen de ENA-regio wordt hard gewerkt om het experiment door te zetten. De vraag is niet of een LGI geschikt is maar hoe de nieuwe aanpak verbeterd wordt. Verenigd Koninkrijk heeft getracht om in samenwerking met een nieuwe PrepCom en een andere externe adviseur de knelpunten van 2008 op te lossen. Bij dit vervolg is er voor gekozen om World Café by the book te doen. Jammer genoeg heeft dit niet de gewenste

248


verbetering opgeleverd. Integendeel. Door het ontbreken van een strakke regie ontbrak nu ook transparantie over de tot standkoming van rapportage en prioriteiten. Het trio Hongarije, Slowakije en Oostenrijk is van plan om de nieuwe aanpak in september 2012 door te zetten. Nationale Commissies in andere UNESCO-regio’s gaven na afloop van de training in Brussel in 2009 aan, te gaan experimenteren met de nieuwe aanpak. Een knelpunt is dat bij een eerste toepassing deskundige begeleiding gewenst, of zelfs noodzakelijk is. Veel Nationale Commissies buiten de ENA-regio beschikken niet over de middelen om een extern adviseur in de arm te nemen. Verder vindt de nieuwe aanpak binnen UNESCO als organisatie steeds meer ingang. Bijeenkomsten van Nationale Commissies, ongeacht of deze georganiseerd worden door de Commissies zelf of door het UNESCO-Secretariaat, kunnen eigenlijk niet meer zonder interactieve elementen plaatsvinden. Knelpunt is hier dat de ruimten waar deze bijeenkomsten worden gehouden vaak volkomen ongeschikt zijn voor een interactief overleg in kleine groepen.

9.5

Ref lectie achteraf

Terugkijkend beantwoorden we nu de vraag waarom de nieuwe aanpak succesvol was en of we deze zouden herhalen. In ons antwoord maken we gebruik van het gedachtegoed over de werkzame principes van LGI.

Geen alternatief en hoge urgentie Allereerst lijkt het alsof er weinig alternatieven zijn om met de vijftig ENA Nationale Commissies een strategieproces uit te voeren. Alleen een proces dat de common ground in kaart brengt, zoals een LGI, is geschikt. Er is namelijk geen officiële leider binnen deze groep die kan bepalen wat er gebeurt en besluiten kan nemen als een gemeenschappelijke visie ontbreekt. In dat geval moet het UNESCO-Secretariaat in Parijs de richting bepalen en gaat de ENA-invloed verloren. Wat erg geholpen heeft, was het algehele gevoel dit kan zo niet langer. De bestaande aanpak was ineffectief en dat maakte de uitgangssituatie zeer geschikt voor verbetering. Deze urgentie leidde tot de bereidheid om te experimenteren met iets nieuws. Na een mislukte eerste poging daartoe in Zwitserland, was deze nu wel gevonden en enthousiasme was het gevolg. De vraag wordt dan wel hoe de ENA-groep een herhaling van de nieuwe aanpak gaat ervaren. Ervaring elders leert dat het nieuwe er dan wel af is en dat deelnemers kritischer worden. ‘Wat levert dit nu echt op’, zal steeds meer de vraag zijn die hen bezighoudt. 249

deel ii

Weerstand voor zijn Hoewel er geen echt alternatief was en de urgentie hoog was, was er wel weerstand te verwachten. Daar maakten we ons zorgen om. Eigenlijk is er van klein naar groot gewerkt. Lieteke van Vucht Tijssen, de Nederlandse voorzitter heeft er – voorafgaand aan de hiervoor beschreven casus – voor gezorgd dat de Nederlandse Nationale Commissie en het Bureau kennismaakten met het LGI-gedachtegoed in nationale bijeenkomsten. Deze succesvolle ervaringen vormden de basis voor verdere verspreiding. Bij het starten van de voorbereiding van de beschreven casus waren zowel Lieteke als Els Jacobs, de Nederlandse algemeen secretaris, ervaringsdeskundigen. Eva van der Fluit werd benaderd voor verdere inbreng van deskundigheid. Met z’n drieën vormden we gedurende het hele traject de informele voorbereidingsgroep. Gezamenlijk hebben we de groep betrokkenen en ambassadeurs uitgebreid. Vlaanderen en Luxemburg hadden tijdens de regionale consultatie in 2006 in Athene al aangegeven in te zijn voor het vinden van een nieuwe aanpak en moesten zo snel mogelijk ervaring opdoen. Dit gebeurde tijdens de eerste bijeenkomst van de PrepCom. De inschatting was dat de behoefte aan een nieuwe aanpak vooral leefde bij de Commissies uit West- en Noord-Europa. In mindere mate bij de Commissies uit Midden-, Oost- en Zuid-Europa. Bovendien zouden invloedrijke Commissies van grotere landen zoals Frankrijk en Verenigd Koninkrijk aan macht inboeten en hoe zouden ze daarop reageren? Deze potentiële weerstand hebben we gemanaged door: ▪ Niet alles tegelijk overhoop te halen door de conferentie traditioneel te openen en te sluiten. ▪ Gebruik te maken van een PrepCom om een netwerk van ambassadeurs te creëren – bestond uit alle subregio’s en alle typen commissies; – heeft een miniversie van de beoogde opzet van de regionale Conferentie ervaren; – kon deze open evalueren en fundamenteel bijsturen. ▪ Verwachtingen continu te managen en onzekerheid te reduceren door: – de commissies regelmatig te informeren bijvoorbeeld tijdens UNESCObijeenkomsten in Parijs; – aan te geven dat de aanpak niet net is uitgevonden en dat Kofi Annan deze met succes toepast. Op deze wijze groeide de groep ambassadeurs. Het Secretariaat in Parijs was onderdeel van de PrepCom maar kreeg ook nog een eigen benadering. Een aantal keer zijn de Commissies van Nederland, Vlaanderen en Luxemburg bij de betreffende afdeling op bezoek geweest om hen te informeren en te betrekken bij het experiment. Dit leidde ertoe dat zij niet verrast werden en vooraf aan konden geven welke wensen zij hadden voor het experiment. Hun zorg betrof vooral het rapport. Dat was ook onze zorg. Dit mocht geen shopping list worden maar moest diepgang en

250


kwaliteit hebben. Dat dit gelukt is, is te danken aan het aanstellen van voorzitters en rapporteurs waarmee een goede werkwijze is ontwikkeld. De ‘rich debate’ aan de tafels hebben we weten te vangen. Met deze maatregelen is bereikt dat meer dan 40% van de deelnemende Commissies zich betrokken en verantwoordelijk voelde voor het succes van de bijeenkomst. Daarnaast was ook het Secretariaat betrokken.

Werkzame principes Als we het ontwerp van de bijeenkomst zelf analyseren dan hebben we zes van de zeven richtlijnen toegepast die door Antonie van Nistelrooij en Rob de Wilde zijn aangereikt als veranderprincipes, behorend bij Whole Scale Change (zie tabel 9.6). Tabel 9.6 Principes Whole Scale Change toepasbaar op de UNESCO-casus 1. Meervoudigheid: Zorg dat je de bomen en het bos ziet

De Nationale Commissies van ENA werken elk in hun eigen lidstaat aan het realiseren van de doelstellingen van UNESCO. Dit zijn geen eenvoudige activiteiten en ze worden ook nog eens met een beperkt budget uitgevoerd. Veel zicht op elkaars activiteiten of die van het hoofdkantoor in Parijs is er niet door de afstand. Maar ook doordat inhoudelijke gesprekken niet van de grond komen bij de schaarse ontmoetingen door de klassieke, bureaucratische aanpak. Het uitwisselen van ervaringen en ambities tijdens de LGI gaven deelnemers een beeld van het grotere geheel.

2. Common ground: Leg de puzzel samen

Niet alleen de activiteiten werden uitgewisseld maar ook de effectiviteit daarvan. Het samen leggen van al deze puzzelstukjes leidde niet alleen tot een rijke ambitie maar ook tot een haalbare. Dat wat al ergens uitgeprobeerd was en niet had gewerkt, kwam immers ook op tafel. De wijze van prioriteren focuste de groep vervolgens op overeenkomsten in plaats van op de verschillen.

3. Real-time: Laat leren en veranderen samengaan

Doel van de bijeenkomst was samen de strategische prioriteiten van ENA te bepalen. Deelnemers gingen echter anders weg dan ze waren gekomen. Dat wat ze van elkaar leerden, konden ze thuis meteen toepassen zonder af te wachten hoe het officiële UNESCO-beleid eruitzag.

251

deel ii

Tabel 9.6 (verv0lg) 4. Dialoog: Werk aan eigenaarschap

De werkwijze bood meer mogelijkheden tot gelijkwaardige uitwisseling. Grote Nationale Commissies als Duitsland, Verenigd Koninkrijk en Frankrijk kregen evenveel ruimte als Letland, Albanië en Andorra. Tot dan toe namen de grote en meer ervaren deelnemers vaak het woord. De anderen zwegen. Ook nieuwe en onervaren deelnemers konden meteen actief meedoen door de informele en kleinschalige opzet. Doel was zoveel mogelijk ideeën te verzamelen met als adagium: elkaar begrijpen in plaats van elkaar overtuigen. Omdat aan het eind iedereen met punten bepaalde welke ideeën de hoogste prioriteit hadden, nam de druk om elkaar te overtuigen af.

5. Visie: Focus en bezieling

Bij de start van de bijeenkomst wisselden de deelnemers uit waarom ze trots op UNESCO zijn, hoe dit komt en hoe dit groter kan worden. Deze start had tot doel te vertrekken bij een positief en inspirerend toekomstbeeld in plaats van bij allerlei operationele problemen.

6. Systeemaf bakening: Bepaal het sociale geheel

Deelnemers aan de LGI waren de Nationale Commissies van ENA en vertegenwoordigers van het Secretariaat in Parijs. De ENA-groep had nog zelden als groep gefunctioneerd en gepresteerd. Hij was daardoor niet echt een geheel. De werkwijze maakte het mogelijk een geheel te worden en de groepsstem te laten horen

Wat kon beter? Momentum Het zevende principe dat gaat over het juiste tempo, kon beter. Deelnemers klaagden dat ze zo hard moesten werken. Vijf ronden van circa een uur vonden ze te veel. Stakeholdermanagement Tijdens de bijeenkomst constateerden medewerkers van het UNESCO-Secretariaat dat een aantal deelnemers niet op de hoogte was van de inhoud van het UNESCO-beleid maar wel volop mee discussieerde over de strategische prioriteiten. Hiermee komen we bij het punt dat niet alle verschillende stakeholders van het UNESCO-Secretariaat betrokken zijn bij de voorbereidingen. Dit wreekte zich later. Met name de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het inhoudelijke beleid op het gebied van Cultuur, Onderwijs enzovoort, hadden beter ook vooraf betrokken kunnen worden. Dan was

252


er mogelijk samen een antwoord gevonden op de vraag of en zo ja, hoe deelnemers over dezelfde informatie kunnen beschikken bij de start. Dan was ook de rol van deze stakeholder vooraf verhelderd. Prioriteren Het doel van de nieuwe aanpak was meer impact te hebben als ENA-Commissies op het globale UNESCO-beleid omdat deze Commissies het gevoel hadden dat hun prioriteiten anders zijn dan die van de andere regio’s. Achteraf bleek dat de prioriteiten die tot stand kwamen helemaal niet zo verschillen van het gangbare UNESCO-beleid. Niettemin voelden de ENA-Commissies zich voor het eerst eigenaar van het resultaat. ‘We owned the meeting and we owned the results’, zoals een van de deelnemers het zo mooi uitdrukte. Misschien is dit wel een kenmerk van participatie. Er ontstaan niet noodzakelijkerwijs andere visies of conclusies maar het voelt wel anders. Dit gevoel van eigenaarschap is randvoorwaarde voor de realisatie. Verder was er vooraf niet bepaald hoeveel prioriteiten er gesteld werden waardoor het lastig was een grens te trekken op basis van het aantal punten. Van experiment naar gevestigde orde Na afloop van de strategiebijeenkomst is er veel energie besteed aan de overdracht van de kennis en ervaring met de nieuwe aanpak. Opvallend is dat een sympathiek en geslaagd experiment dan opeens onderdeel wordt van de gevestigde orde. De andere UNESCO-regio’s die meededen aan de training in Brussel vonden het experiment interessant maar aanvankelijk vooral iets wat bij Europa past. Alleen al de naam World Café moest aangepast worden. Termen als Wine Bar of Tapas Bar leken meer geschikt voor bijvoorbeeld Latijns-Amerika. Afrikaanse Nationale Commissies suggereerden Camp Fire. Kortom, behoefte aan eigen benaderingen die aansluiten op de lokale situatie. Dit leek ons eerlijk gezegd allemaal wat overdreven, onder meer omdat Tonga de aanpak al meteen met succes overnam. Helder werd echter wel dat hoe enthousiaster wij als initiatiefnemers waren over de aanpak en hoe meer wij die wilden verkopen, hoe meer weerstand wij leken op te roepen. Ook hier geldt waarschijnlijk dat een ‘low profile’-benadering die ertoe leidt dat deelnemers zelf de waarde van een LGI ontdekken en deze op eigen maat snijden, het beste werkt. Noten 1. De gemeenschappelijkheden van een groep. Dat wat de leden verbindt en uitgangspunt kan zijn voor gezamenlijke acties. 2. Veranderbenadering die focust op wat goed gaat in plaats van wat niet functioneert. Bron foto’s: ©Fotografen: Roderick van Nispen (www.fotograaf.nl) en Jan Landau (www.janlandau.be).

253

Participatieve strategie bij UNESCO. lieteke van vucht tijssen, els jacobs en eva van der fluit

Recommend Documents