Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola
Nick Chandler A SZERVEZETI SZUBKULTÚRÁK ÖSSZEHANGOLÁSA A MAGYARORSZÁGI FELSŐOKTATÁS EGYESÜLÉS UTÁNI ÜZLETI ISKOLÁJÁBAN
Doktori értekezés (PhD) - Tézisfüzet Témavezető: Dr. Heidrich Balázs Veszprém 2015
Tartalomjegyzék 1
A probléma meghatározása ...............................................................................1
2
Empirikus kutatás...............................................................................................3 2.1 A kutatás célja és keretei ....................................................................................3 2.2 A kutatás szerkezete ...........................................................................................3 2.3 Kutatási kérdések ...............................................................................................4 2.4 Kutatási modell ..................................................................................................4 2.5 Hipotézisek.........................................................................................................5 2.6 Szervezeti profil .................................................................................................6 2.7 A hipotézisek tesztelésének módszere.................................................................7 2.8 Tézisek ...............................................................................................................9
3
A kutatás eredményeinek jelentősége ............................................................16
4
A további kutatás irányvonalai .........................................................................18
5
Felhasznált irodalom ........................................................................................20
6
Publikciók ......................................................................................................... 23
Ábrák jegyzéke 1. Ábra: kutatási modell ................................................................................................. 5 2. Ábra: a szubkultúrák hozzájárulása a piacorientáltsághoz ........................................ 15 3. Ábra: javaslat a szervezeti szubkultúrák integrálására .............................................. 20
1
A probléma meghatározása
A kormány megszorító intézkedéseinek következtében 2012 szeptemberétől a magyar felsőoktatási intézményeknek (továbbiakban FI) mélyreható változásokkal kellett szembenézniük, a hallgatók támogatási rendszerét illetően, különös tekintettel az üzleti szakágakra. A felvételi kérelmek száma a 2011-es évhez képest 2012-ben egyharmadával lett kevesebb. (Temesi, 2012). A költségvetési megszorítások következtében a felsőoktatásra szánt központi támogatás a 2008-as összeghez képest 2012-ben a felére csökkent. Bizonytalan jövő esetén az kultúrális perspektíva adhatja meg a kulcsot az intézményen belül felmerülő problémák előrejelzéséhez, megértéséhez, és akár kezeléséhez is.(Dill, 1982; Tierney, 1988). Miközben a FI-ik próbálnak alkalmazkodni az új körülményekhez, meg kell vizsgálni az adott intézményi kultúra összetételét, pl. egy homogén kultúra egészen más megközelitést kivánhat mint egy fragmentált, vagy éppen több szubkultúrából álló, különösen ha számításba vesszük a változások kiváltotta potenciális ellenállást is. Ha sikerül megértenünk a szubkultúrák kialakulásának alapvető tényezőit, akkor ezzel közelebb kerülhetünk egy, a jövőre nézve hatékonyabb munkaerőtoborzási stratégia kialakitásához, hiszen a szervezet olyan munkatársakat fog majd alkalmazni, akik nemcsak a szervezeti kultúra egészébe, hanem annak egy adott szubkultúrájába is képesek betagolódni. A homogenitás fokának megállapítása, a szubkultúrák kialakulásának és típusainak alapvető ismerete mind fontos adatot szolgáltatnak egy változás/válság-kezelő eljárás létrehozásához, melynek révén a szervezet a kívánt kutúratípusnak vagy orientációnak megfelelően alakíthatja ki a szubkultúráit. Kuh és Whitt (1988; 121) rámutatott arra, hogy még nem végeztek elegendő empirikus kutatást az FI-ken belüli különböző karok és szubkultúrák vonatkozásában, noha a felsőoktatási intézmények szervezeti kérdéseivel foglalkozó tanulmányok utalnak arra, hogy e tekintetben összetett, ritkán homogén jelenségekkel van dolgunk. (Martin 2002; Trice 1993; Becher 1987). A szervezeti viselkedés megértésének elengedhetetlen feltétele, hogy pontosan körül tudjuk határolni a különböző kultúrákat, nemcsak szervezeti, hanem csoport-szinten is, mivel “Csak az egyes részek megértésén keresztül juthatunk el … az egész megértéséig.” (Becher 1987; 298). Az újabb tanulmányok felismerték a felsőoktatás szervezeti kultúrájának komplexitását. (Parker 2011; Bailey 2011; Fralinger et al., 2010). A nemrégiben bekövetkezett változások tükrében a piacorientáltság döntő szerepet játszhat az FI-k sikeres túlélésében a konkurens hazai és nemzetközi piacokon, ahol a strukturális átalakitások elmaradása estén a szervezet nem lesz képes megfelelni sem a nemzetközi sem a hazai piac követelményeinek. Jelen tanulmányomban azonosítottam a különböző szubkultúrákban érzékelt piacorientációkat különös tekintettel arra, hogy ezek az érzékelések milyen módon befolyásolhatják a szervezet által kívánatosnak tartott piacorintációt. Ezzel a témakörrel kapcsolatban (piacorientáció a felsőoktatásban) már készültek tanulmányok (Hemsley-Brown és Oplatka, 2010; Cervera et al. 2001; Gibbs, 2001; Caruana et al., 1998). A felsőoktatással foglalkozó kutatások is azt 1
mutatják, hogy valóban történik elmozdulás a piacorientáció felé (Hemsley-Brown és Oplatka, 2010; Mitra 2009; Häyrinen-Alestalo és Peltola, 2006) és bizonyos külső nyomások is ezt a tendenciát erősitik (Rivera-Camino és Molero Ayala, 2010; Kalpazidou Schmidt és Langberg 2007). A korábbi, szervezeti kultúrával foglalkozó kutatások nem fordítottak kellő figyelmet az alacsonyabb beosztású alkalmazottak vélekedésére és értékrendjére, azt a feltevést elfogadva, hogy a vezetőség teljes mértékben képviseli ezeket. Így aztán soha nem vált kérdésessé, hogy vajon az összes munkatárs érti-e vezetőség által fölvállalt értékeket, hajlandó, illetve képes-e azokkal azonosulni. (Detert et al., 2000; 858). A szervezei kultúrát és a szubkultúrák természetét illető kutatásom során a Cameron és Quinn (1999) által kifejlesztett Szervezeti Kultúrát Felmérő Rendszert (OCAI) használtam, valamint alkalmaztam a ‘kulturális kongruencia’ fogalmát is, amely a szervezeten belüli, különböző kultúrák közötti distanciákra vonatkozik. Jelen tanulmányomban a kultúrális kongruenciát számos szempontból vizsgálom: milyen jelentősége van a szubkultúrán belül, a szubkultúrák között valamint a nagyobb szervezeti egységhez kapcsolódóan. Azt is megvizsgálom, hogy a szubkultúrák integrálása szükséges-e vagy sem az általam kutatott szervezetben. Hopkins, Hopkins és Mallette (2005) is aláhúzza ennek a vizsgálatnak a fontosságát, mert ha a szubkultúrák okozta megkötöttségeket csökkenteni lehet a testületi alapértékek és a jövőkép tekintetében, akkor ez által versenyelőny hozható létre. (Hopkins et al. (2005: 136). A tanulmányomban alkalmazott módszertan nemcsak az oktatási szektorban működő szervezetek számára lehet hasznos, hanem egyéb, nagyobb, komplex szervezetek számára is, mert ilymódon azonosítani tudják saját szubkultúráikat és azok orientációját; nyilvánvalóvá válhat, hogy ezek mennyire kompatibilisek a szervezet általános irányvonalát tekintve, ugyanakkor arra is fény derülhet, hogy mely szubkultúrákat kell integrálni, mert nem illeszkednek vezetőség által kitűzött stratégiához. Ha a szubkultúrák piacorientációjának potenciális hatásait vizsgáljuk, (ebben a konkrét esetben, korábban intézmény-összevonásra került sor), számos fontos kérdés merülhet fel a kultúraváltás, az összevonást követő kulturális illeszkedések ill. konfliktusok terén, vagy a tekintetben, hogy a szubkultúrák mennyire képesek befolyásolni a nagyobb szervezet orientációját és működésének hatékonyságát. Végezetül gyakorlati tanácsot és mélyebb betekintést szeretnék nyújtani azon szervezeti és egyéb intézményi vezetők számára, akik a piacorientáltságra való áttérés komoly körültekintést kivánó kérdéseit fontolgatják.
2
2
Empirikus kutatás
2.1 A kutatás célja és keretei A kutatás egy magyarországi FI alkalmazottainak orientációját, értékrendjét és észleléseit vizsgálja az alábbi célkitűzések figyelembevételével: · A szervezeti kultúra összetételének vizsgálata olyan szempontból, hogy milyen mértékű a homogenitás, heterogenitás vagy a fragmentálódás a szubkultúrákon belül, azok között, illetve a nagyobb szervezeti egységhez való viszonyukban; · A szervezeten és szubkulturáin átívelő kultúratípusok, észlelések és jellemző tulajdonságok feltárása; · A kultúratípus és az érzékelt piacorientáció közötti, rejtett komplexitások vizsgálata a szubkultúrák szempontjából.
2.2 A kutatás szerkezete Jelen tanulmányom az FI-ket két kulcsfontosságú szempontból vizsgálja: milyen a szervezeti kultúra komplexitása ill. milyen lehetőségei vannak a piacorientáltságnak egy konkrét magyarországi FI esetében. A szubkultúrák és a megfelelő kultúratípusok azonosításához kvalitatív kutatást végeztünk. A szervezet valamennyi részlegét és szintjét képviselő alkalmazottak kérdőíveken adtak választ értékrendjükről (a preferált kultúráról), a szervezet általuk érzékelt állapotáról, a piacorientáltságról, ill. bizonyos demográfiai adatokat is meg kellett adniuk. Az adatgyűjtés 2011 és 2012 között ment végbe. Noha a kavantitativ eredmények felhasználásával 2013-ban készült egy kvalitativ tanulmány is, dolgozatom terjedelmi korlátai miatt erre most nem térhetek ki. A szubkultúrák azonosítására használt módszertant először Hofstede (1998) alkalmazta egy 3400 munkatársat foglalkoztató dán biztosítási ügynökségnél. Ward módszerét felhasználva hierarchikus klaszter-analízist végeztek és a létrejövő dendogram által jelentős klaszterképződéseket lehetett megfigyelni. Tan és Vathanophas (2003) szintén ezt a módszert használta Szingapúrban, 230 tudásalapú dolgozó szubkultúráinak azonosításához. A tanulmányomban használt Szervezeti Kultúrát Felmérő Rendszer (OCAI) (Cameron és Quinn, 1999), a Versengő Értékek Modelljén (CVF) (Quinn és Rohrbaugh, 1983) alapszik. Az OCAI-t már használták Magyarországon bolgár, magyar és szerb vállalkozások kultúratípusainak felmérésénél. (Gaál et al., 2010), valamint a felsőoktatás területén (Berrio, 2003; Ebeid and Gadelrab, 2009). Ez a modell lehetőséget ad arra, hogy egy kultúra ill, szubkultúrák egyidejűleg rendelkezzenek versengő értékekkel. Négy kultúratípusból áll (adhokácia, piaci, hierarchikus és klán), melyek közül az egyik domináns szerepet tölt be az adott kultúrában vagy szubkultúrában.
3
A második felmérő rendszert, melyet a piacorientációs kérdőívhez használtunk Hemsley-Brown és Oplatka (2010) fejlesztette ki, kimondottan a felsőoktatásban történő felhasználásra. Rendszerük Narver és Slater (1990) elméleti munkáját veszi alapul és a következő három dimenziót vizsgálja: ügyfél orientáció, verseny orientáció és interfunkcionális orientáció. A világos és pontos értelmezés érdekében a kérdőívet először angolról magyarra, majd magyarról angolra fordították. Ezt az eljárást ‘szemantikai megfeleltetés’-nek nevezik, amely biztosítja, hogy a jelentés a célnyelvre történő fordítás után is ugyanaz maradjon. (Flaherty et al., 1988). A 2011-es év tavaszi szemeszterében próbakutatást végeztünk, majd az őszi szemeszterben került sor a nagyobb mértékű kérdőívkiosztásra ill. adatgyűjtésre. A próbakutatáskor használt mintavétel a szervezet mindhárom tagintézéményének fő beosztási típusait célozta meg: az adminisztráció, az oktatás és az igazgatás reprezentánsait. A kérdőívek kiosztását követően, a becslések szerint, a 959-fős alkalmazotti összlétszámból 400-500 válaszra lehetett számítani. 369 kitöltött kérdőívet kaptunk vissza (38,5%), ebből 3,5% vagy hiányos vagy az OCAI pontatlan számításainak következtében érvénytelen volt, így a végső mintavételnél 35%-ot vettünk alapul (334 alkalmazott). Adatbevitelkor minden egyes tételt kóddal láttunk el és a szabványosítás után az elemzést az SPSS 17.0. felhasználásával végeztük el.
2.3 Kutatási kérdések (KK) A kutatási kérdések megfogalmazásakor abból a premisszából indultam ki, hogy az olyan nagy, komplex szervezetek, mint a felsőoktatási intézmények, rendelkeznek szubkultúrákkal: 1.KK Milyen típusú szubkultúrák alakultak ki a szervezetben? 2.KK A szubkultúrák teljesen homogének vagy van bennük bizonyos heterogenitás? 3.KK A szubkultúrák megléte elősegíti-e a szervezet piacorientáltságát?
2.4 Kutatási modell A kutatási kérdések megválaszolásához egy kutatási modellt hoztam létre, melyet a szubkultúrák szintjén mutatok be:
4
1. ábra: Kutatási modell Kulturális szempontok A szubkultúra kulturális dimenziói · Domináns tulajdonságok · Szervezeti vezetés · Alkalmazottak irányítása · A szervezet összetartó ereje · Stratégiai hangsúlyok · A siker kritériumai
Szubkultúra típusai (érzékelt és preferált) · Klán · Adhokrácia · Piaci · Hierarchikus
H5
· · ·
H6
H2
Ráerősitő Orthogonális Szembehelyezkedő Ellenző
H8
H9
H3 Általános szempontok
Szubkultúra demográfiai paraméterei · Kor · Nem · Beosztás · Hivatali idő · Munkahely · Kar ·
Szubkultúra tipusai · Ráerősitő · Orthogonális · Szembehelyezkedő
Piaci szempontok Szubkultúra jellemző tulajdonságai · Méret · Homogenitás
H1
H4
Szubkultúra piacorientációja · Hallgató · Versenyhelyzet · Együttműködés (interfunkcionális)
H7
2.5 Hipotézisek A megfogalmazott kutatási kérdéseket és a fenti modellt alapul véve a következő hipotéziseket állítottam fel: 1.KK: Milyen típusú szubkultúrák alakultak ki a szervezetben? H1: A szubkultúrák föbb jellemzőinek megállapításához inkább az összevonás előtti állapotokat kell alapul venni, mintsem a demográfiai paraméreket, mint pl. kor, nem, hivatali idő, stb.
5
H2: A szubkultúrák úgy érzékelik, hogy az alapértékek tekintetében összhangban állnak a nagyobb szervezeti egységgel. Másképpen fogalmazva: ha a szubkultúra jellege megegyezik a domináns kultúra jellegével, akkor az a szubkultúra támogatóként érzékeli önmagát. H3: A klán tipusú szubkultúrák tagjai hosszabb hivatali idővel rendelkeznek, mint a piaci típusú szubkultúrák tagjai. 2.KK: A szubkultúrák teljesen homogének vagy van bennük bizonyos heterogenitás?
H4: Minél nagyobb a szubkultúra, annál homogénebb. H5: Minden szubkultúra azt szeretné, hogy a klán tipusú kultúra legyen a domináns a nagyobb szervezeti egységben. H6: A szervezeti vezetők jobban preferálják a piaci típusú kultúrát, mint ahogy azt a szubkultúrák tagjai szeretnék.
3.KK: A szubkultúrák megléte elősegíti-e a szervezet piacorientáltságát, milyen hatásuk van a piacorientációra?
H7: Minél alacsonyabb a heterogenitás szintje a szubkultúrán belül, annál nagyobb a piacorientáltság (hallgató, versenyhelyzet és együttműködés együtthatása) H8: A klán tipusú kultúrák ugyanolyan szintű piacorientáltsággal rendelkeznek, (hallgató, versenyhelyzet és együttműködés együtthatása), mint a piaci tipusú kultúrák. H9: Valamennyi szubkultúrában a legerősebb kapcsolat a hallgatói és az együttűködési orientációk között áll fenn.
2.6 Szervezeti profil A szervezet 2000-ben jött létre, három, korábban független FI összevonásával. Ezek közül kettőt 1857-ben alapítottak, a harmadikban 1957-ben kezdődött meg az oktatás. Mindegyik főiskolai karnak különböző fókusza van: külkereskedelem; kereskedelem, vendéglátóipar és idegenforgalom; pénzügy és számvitel. A Főiskolán alap- és mesterképzés, szakirányú továbbképzések és PhD-képzés folyik.A három kampusz Budapest különböző helyszínein található, az egyik főiskolai karnak az ország északi és dél-nyugati részében kihelyzett tagozatai vannak. 2011-ben az egyik kihelyezett tagozat önálló státuszt vívott ki magának és a Főiskola negyedik kara lett. Ez utóbbi változás a kutatás ideje alatt zajlott le, de minthogy a szervezeti kultúra jelentősebb átalakulásához hosszabb időre van szükség, a negyedik karra úgy tekintettem, mintha a kiválás előtti állapot állana fenn. 6
A három FI összevonása kényszer hatására jött létre: az ily módon létrehozott új Főiskola nemrégiben ünnepelte fennnállásának 10. évfordulóját. Az összevonás következtében kb. 22 000-es hallgatói létszámmal az ötödik helyet foglalja el a magyar felsőoktatási intézmények sorában. Szervezeti kultúra szempontjából az integrálódást jelentősen hátráltathaja az a tény, hogy a tagintézmények megmaradtak saját oktatási helyükön és nem egyetlen, közös kampuszon találhatóak. Az új szervezeti kultúrában mátrix szerkezetet hoztak létre, ebből adódóan az egyes tagintézmények a kari dékánnak és a rektornak is alá vannak rendelve, így a rektor felelős mindhárom kar tanszékeinek, intézeteinek működéséért. Ez a rendszer integrációra és homogenitásra ösztönzi a kari intézményeket. A három kar összevonást követő integrálása lassú folyamatnak tűnik; csak az utóbbi években jelentkeztek konfliktusok a képzéseket és a tananyagokat illetően. Számos alkalmazott tapasztalt kisebb változásokat a munkavégzés során. Az összevonással járó változó mértékű komplikációk és a szervezeti kultúrák közti kultúraváltás szükségessége valószínűleg a szubkultúrákra is kihatással lesznek. A hallgatók anyagi támogatásának csökkentése és a szerényebb költségvetési keretek következtében a szervezet hátrányos helyzetbe került a hazai oktatási piacon, mivel a képzések nagyobb része az idegenforgalmi, pénzügyi és vezetéstudományi szakokon zajlik. A Főiskola jó hírnevének, illetve a frissdiplomások elhelyezkedési lehetőségeinek köszönhetően ezt a szervezetet viszonylag kevésbé érzékenyen érintették a változások. A versenyhelyzetből adódóan azonban egyértelműen növekszik a nyomás a túlélésre és az új hallgatók toborzására.
2.7 A hipotézisek tesztelésének módszere Boisnier és Chatman (2002) szerint a szervezeti szubkultúrának nem létezik egységes definíciója. Az alcsoportokat illetően végeztek ugyan kutatás (Van de Ven & Ferry, 1980), de így is maradtak fenntartások: pl. nem minden alcsoport minősíthető szubkultúrának. Boisnier és Chatman (2002; 6) meghatározása szerint a szubkultúrák “…olyan csoportok, amelynek tagjai közös normákkal és vélekedésekkel rendelkeznek.” Míg az alcsoportok már meglévő intézményi vagy funkcionális elágazások mentén alakulnak ki, a szubkultúrák nem feltétlenül követik ezt a sémát. Trice és Beyer (1993) rámutattak, hogy a szubkultúrák valójában nem is tudatos vagy szándékolt folyamatok révén jönnek létre. A szervezeti kutúra összetételének azonosításához Ward módszerének (Hofstede, 1998). segítségével, hierarchikus klaszteranalízist végezve, létrehoztunk egy dendogramot. A dendogramból világosan kitűnt, hogy a jelentős ugrásokra 5 klaszter megtalálása után kerül sor. A szervezet mátrix szerkezetén belül az alkalmazottak több mint 70% -a jelzett jelentős interakciót a különböző karok és kampuszok között – az oktatók több oktatási helyszinen dolgoznak. Az interakció, a megosztott feladatok és a közös értékek alapján ezeket a klasztereket szubkultúráknak tekinthetjük, noha nem lehet megállapítani, hogy tudatos vagy szándékolt folyamatok révén jöttek-e létre.
7
(H1: A szubkultúrák föbb jellemzőinek megállapításához inkább az összevonás előtti állapotokat kell alapul venni, mintsem a demográfiai paraméreket, mint pl. kor, nem, hivatali idő, stb.) A szakirodalom a szubkultúrák lehetséges főbb jellemzőiként a követező adatokat veszi alapul: kor, nem, hivatali idő, beosztás, munkahely(ek), kar. A kérdőív első oldalán ezek az adatok szerepeltek. Eredetileg a ‘tanszék’ is szerepelt a kérdőíven, de ezt később töröltük, mert az előzetes mintavétel során kiderült, hogy a válaszadók a kor és a
beosztás mellett ebből a szempontból nem tudják egyértelműen azonosítani magukat. Mihelyt a szubkultúrákat a közös értékek alapján azonosítottuk, a demográfiai adatokat a kialakulás közös alapjaiként vettük figyelembe. (H2: A szubkultúrák úgy érzékelik, hogy az alapértékek tekintetében összhangban állnak
a nagyobb szervezeti egységgel. Másképpen fogalmazva: ha a szubkultúra jellege megegyezik a domnáns kutúra jellegével, akkor az a szubkultúra ráerősítőként érzékeli önmagát.) A második hipotézisnél a subkultúrális érzékeléseket és értékeket az OCAI négy tipusa szerint vizsgáltam meg; egy t-teszt segitségével mutattam ki a különbségeket a szervezet által érzékelt értékek és a szubkulúrák tényleges értékei között. (H3: A klán tipusú szubkultúrák tagjai hosszabb hivatali idővel rendelkeznek, mint a piaci tipusú szubkultúrák tagjai.)A harmadik hipotézis a szubkultúra típusa és a hivatali idő hosszúságának kapcsolatára vonatkozott. Ennek a hipotézisnek a felállítására azután került sor, hogy kiderült: a felsőoktatásban nem beszélhetünk egyértelműen domináns kultúratípusról, a klán típus viszont számos magyarországi ill. felsőoktatási intézményekkel foglalkozó kutatásban szerepel. Az a benyomásom támadt, hogy a klán típus Magyarországon a rendszerváltozás előtti időszakkal hozható összefüggésbe és az ilyen tipusú szubkultúrákat létrehozó embereket az ez iránt érzett nosztalgia vezérli. Ilyen megfontolások alapján úgy döntöttem, hogy a hivatali időre alapozva állítom fel a hipotézist. A hivatali időt folytonos változónak, a kultúra- típust pedig kategórikus változónak véve, egy kétlépéses klaszter-analizist végeztem SPSS segítségével. (H4: Minél nagyobb a szubkultúra, annál homogénebb.)
A negyedik hipotézis a szubkultúrán belüli értékek homogenitási szintjére irányult. Az átlagos eltérés megmutatja, hogy az értékek szórása mennyivel van fölötte vagy alatta a középértéknek. Az egyes szubkultúrák összesített középértékeitől való átlagos eltérés alapján megállapítható, hogy a válaszadók értékítéletei mennyire homogének vagy heterogének. Minél nagyobb az átlagos eltérés mértéke, annál nagyobb a különbség a tagok értékítéletei és a szubkultúra átlaga között. A szubkultúra mérete és az átlagos eltérés közötti kapcsolat linearitását egy grafikonon is bemutattam. Ezt követően SPSS segítségével kétváltozós analízist végeztem a kapcsolat jelentőségének kimutatására. (H5: Minden szubkultúra azt szeretné, hogy a klán típusú kultúra legyen a domináns a nagyobb szervezeti egységben.)Az ötödik hipotézis a szubkulturális preferenciákra (értékekre) vonatkozik és az OCAI első dimenziójára, a szervezet ’domináns jellemzőire’ utal: milyennek észlelik ezeket a válaszadók ill. milyen domináns jellemzőket preferálnak. A szubkultúrák preferált értékeit átlagoltuk minden egyes kultúratípus vonatkozásában, hogy megtudhassuk, hogy az adott szubkultúrában melyik a leginkább preferált kultúratípus. 8
(H6: A szervezeti vezetők jobban preferálják a piaci típusú kultúrát, mint ahogy azt a
szubkultúrák tagjai szeretnék.) Az OCAI egy másik dimenziója a ‘szervezeti vezetés’ elnevezést kapta és arra vonatkozik, hogy milyen különbségek vannak észlelések és értékek között a szervezeti vezetők körében. Elvégeztük páros mintás t-próbát annak kimutatására, hogy milyen jelentős különbségek vannak észlelések és értékek között a dominánsan piaci típusú kultúrával rendelkező vezetőség vonatkozásában. Az utolsó három hipotézis a piacorientáció és a szubkultúrák viszonyával foglalkozik. (H7: Minél alacsonyabb a heterogenitás szintje a szubkultúrán belül, annál nagyobb a piacorientáltság /hallgató, versenyhelyzet és együttműködés együtthatása/.) A hetedik hipotézis a homogenitás szintjével foglalkozik. A tesztelés úgy történt, hogy minden egyes szubkultúrában megvizsgáltuk a válaszadók által megjelölt értékek közti eltéréseket, majd megnéztük, hogy a kapott értékek hogyan viszonyulnak a többi szubkúltúra adataihoz. Noha nyilvánvaló korrelációt nem lehetett megállapítani, Pearson korrelációs együtthatóját használtuk fel az esetleges korreláció kimutatására illetve annak megállapítására, hogy ennek milyen jelentősége lehet. (H8: A klán típusú kultúrák ugyanolyan szintű piacorientáltsággal rendelkeznek, /hallgató, versenyhelyzet és együttműködés együthatása/, mint a piaci tipusú kultúrák.) A nyolcadik hipotézist illetően egy ANOVA analízist végeztünk annak kimutatására, hogy van-e jelentős kapcsolat a szubkultúrális értékek és piacorientáció között. (H9: Valamennyi szubkultúrában a legerősebb kapcsolat a hallgatói és az együttűködési orientációk között áll fenn.) Pearson korrelációs együtthatójának segitségével
megállapítottuk, hogy milyen viszonyrendszer áll fönn a piacorientáció három dimenziója között (hallgató, együttműködés, versenyhelyzet) és hogy ennek milyen jelentősége van.
2.8 Tézisek T1:
A mátrix szerkezet önmagában nem garantálja az értékek konformitását illetve nem hoz létre egyöntetű, monolitikus kultúrát. A korábbi kutatások felosztásai nem alkalmazhatóak a szubkultúrákra, még akkor sem, ha a kutatási eredmények egymás között hasonlóságot mutatnak.
T2:
Míg az ellenkultúrák deviáns szubkultúrákként foghatók föl, kialakulásuk nem jelent tudatos szembefordulást a már létező szervezeti értékek tekintetében, hiszen az ellenkultúrák tagjai nem gondolják magukról, hogy szembeállnak ezekkel. Ugyanakkor fordítva is igaz: a ráerősítő kultúrák tagjai úgy vélhetik, hogy szubkultúrájuk új irányt mutat, miközben egyáltalán nem ez a helyzet.
T3:
Egy nagyméretű, komplex szervezetben a hasonló értékeket valló alkalmazottak nem feltétlenül tartoznak ugyanahoz a szubkultúrához, mint ahogy a hasonló szubkultúratípusok is tovább differenciálhatók a vallott értékek intenzitása illetve a hivatali idő hosszúsága szempontjából. A szubkultúrák rendelkezhetnek azonos 9
értékekkel, de ezek nem feltétlenül egyeznek a nagyobb szervezeti egység értékeivel. Ily módon az adott szubkultúra nem a szervezeti kultúrát erősíti, hanem egy másik szubkultúrát. T4:
A szubkultúrák az együttműködés mentén jönnek létre, ami aztán az értékek megosztásához vezet. Minél nagyobbak a szubkultúrák annál nagyobb az együttműködés, hiszen a magasabb taglétszám több lehetőséget ad az együttműködésre és értékmegosztásra, így az értékek magasabb fokú homogenitása érhető el a szubkultúrán belül.
T5:
Egy szubkultúra domináns kultúratípusa nem azonosítható a kívánatos vezetési típussal, mivel a szubkultúra tagjai olyan tulajdonságok és értékek felmutatását várhatják a vezetőségtől, amelyek belőlük hiányoznak és amelyekről azt gondolják, hogy azok inkább a vezetőktől várhatók el.
T6:
A szervezet szubkulturáit nem lehet egyszerűen heterogenitás vagy homogenitás alapján kategorizálni, mivel ezek mértéke függ a vizsgált szemponttól, pl. a vezetési típustól vagy attól, hogy milyen domináns tulajdonságot tartanak kívánatosnak a szervezetet illetően. Egyébb lehetséges változók mellett a szubkultúrák ‘mérete’ is kihatással van az adott szubkultúrán belüli homogenitás mértékére.
T7
Egy adott szervezet valamennyi szubkultúrájának integrálását nem lehet egyetlen integrációs folyamattal megvalósítani, mivel a szubkultúrák egy sor azonos és eltérő értékkel rendelkeznek. A szervezet kívánatosnak tartott fejlődési irányát tekintve a ‘közös nevezők’ eltérnek egymástól, mivel minden szubkultúrán belül más és más a kívánatosnak ill. nemkívánatosnak tartott értékek és érzékelések aránya. Ebből következően az integrációs folyamatnak szubkultúra-specifikusnak és szubultúra-központúnak kell lennie.
T8:
A szervezet szubkultúráiban közvetlen és erős kapcsolat áll fenn hallgatói és az együttműködési orientációk között, aminek következtében a hallgatói orientációval növekedésével az együttműködési orientáció is növekszik és viszont.
T9:
Felsőoktatási intézmények tekintetében a piacorientáltság egyrészt a versenyképességre irányuló külső fókusz, másrészt a hallgatói és az együttműködési dimenziók adta belső fókusz kombinációjaként jön létre, melynek következtében klán és hierarchikus kutúratípusok alakulnak ki, amelyek ugyan általában nem kifejezetten piacorientáltak, mégis annak tekintik őket.
T10: A szervezeti kultúra, összetétele szerint állhat azonos típusú szubkultúrákból vagy felosztható domináns és ‘futottak még’ szubkultúrákra, melyekre egyaránt jellemző a nagyobb szervezeti egységen belüli, egy időben végbemenő integrálódás, differenciálódás, ill. fragmentáció (ld. 2. ábra). A szubkultúráknak egymáshoz, és a szervezethez való viszonyában az alapértékek tekintetében
10
kettős természet figyelhető meg: a szervezettel szembefordulhat, a másik szubkultúrát viszont támogathatja. T11: A vizsgált szervezet esetében a multikulturális megközelítés lehet a leginkább preferált választás, minthogy minden egyes szubkultúratípusnak megvan a sajátos ‘szakosodása’ a piacorientáció egy adott elemére vonatkozóan, így a szubkultúrák megfelelő kombinációja révén ‘teljes lefedettség’ hozható létre. A kutatás kimutatta, hogy öt, jól elkülöníthető szubkultúra olyan értékekkel rendelkezik, amelyek a szervezet egészére nem jellemzőek. (1.tézis) Az eredményekből az is kiderült, hogy a szubkultúrák eltérően érzékelik a szervezeti kultúra típusát. A mátrix szerkezet nem eredményezett egységet és értékmegosztást. Ez főleg a nagyobb méretű szubkultúráknál figyelhető meg: 1. szubkultúra (140 taggal), 2. szubkultúra (84 taggal). Bartlett és Ghosal (1990) rámutatott a mátrix szerkezet egy potenciális hátrányára: az ‘információs dugók’ és a hatáskörök átfedése konfliktusokhoz és működési zavarokhoz vezethetnek. A kétirányú felelősség megjelenése a számonkérhetőség gyöngüléséhez vezetett, mivel - úgy tünik - a szubkultúrák elégedettek a saját szubkultúratípusukkal (és az ehhez kapcsolódó értékekkel), és egyálatalán nem zavarja őket, hogy ezek ütköznek a szervezet által képviselt értékekkel. A félreértések és az értékrendek közti különbségek egész sora is valószínűleg a mátrix szekezet negatív aspektusaira vezethető vissza. Az első tézis második fele szintén azokra a tanulmányokra utal, amelyek a szubkultúrákat előre meghatározott sémák felől közelítik meg, és kapcsolódik a első elvetett - hipotézishez, mely szerint a szubkultúrák föbb jellemzőinek megállapításához inkább az összevonás előtti állapotokat kell alapul venni mintsem a demográfiai paraméreket, mint pl. kor, nem, hivatali idő, stb. A felsőoktatás terén végzett eddigi kutatások a szubkultúrák kialakulását karok, tanszékek, szakirányok szerint vizsgálták (pl. Becher, 1987), illetve figyelembe vettek olyan tényzőket mint: nem, kor, szakmai tapasztalat (hivatali idő) és beosztás. Ezek a tanulmányok a szubkultúrák kialakulásának vizsgálatakor a korábbi hasonló jellegű kutatások gyakorlatát vették alapul, és ezen feltételezések alapján végezték el saját elemzéseiket (pl. Rodriguez, 1995; Lin & Ha, 2009; Billups, 2011). Jelen dolgozatomba arra kívánok rámutatni, hogy ez a megközelítés hamis, mivel nem lehet minden kutatásra alkalmazni, így a kapott eredmények sem megbízhatóak. A kapott eredmények szerint a szubkultúrák nem kor, kar, nem, munkahely, beosztás vagy hivatali idő szerint oszlanak meg. Ezzel persze nem azt akarom állítani, hogy kialakulásuknak semmilyen alapja nincsen. A kapott eredmények szerint minden egyes szubkultúrát annak sajátos jellemzőivel lehet körülírni, de egyetlen olyan megkülönböztető változó sincs, amely valamennyi szubkultúrára egyaránt jellemző lenne. Hasonló jellegű, a felsőoktatási szektoron kívül eső kutatások, mint pl. Hofstede (1998) egyáltalán nem, vagy csak alig foglalkoznak a szubkultúrák azonosításának problematikájával vagy a korábbi megközelítési sémák fenntartás nélküli átvételével, noha érezhetően ők maguk is ódzkodnak az ilyenfajta átvételektől. Az a tény, hogy az értékek megosztása átível a karokon, tanszékeken és a különböző okatási helyszíneken is arra utal, hogy a mátrix szerkezet következtében a szubkultúrális határok túlnyúlnak a szakirodalomban található kereteken, mint pl. okatási helyszín vagy tanszék. 11
Arra is kitérek, hogy a meglévő eredmények alapján további kutatásra van szükség a tekintetben, hogy a meglévő három besoroláson túl (ráerősítő, orthogonális, ellentétes) a szubkultúrák maguk vajon milyennek érzékelik önmagukat: ráerősítőnek (alapvető és másodlagos értékei azonosak a szervezetével), orthogonálisnak (alapvető értékei igen, másodlagos értékei nem azonosak a szervezetével) vagy ellentétesnek (sem az alapvető, sem a másodlagos értékek nem egyeznek a szervezetével) – függetlenül attól, hogy ezek az önérzékelések megfelelnek-e a valóságnak vagy sem. Az kapott eredmények arra is rávilágítanak, hogy amikor egy szervezet stratégiai célok érdekében, a saját értékei alapján igyekszik a szubkultúráit integrálni (Hopkins et al., 2005) az is előfordulhat, hogy a szubkultúra tagjai nincsenek is tisztában azzal, hogy mennyire eltérnek ezektől a szervezeti értékektől. További kutatásra - és bizonyos idő elteltére - volna szükség annak megállapítására, hogy az összevont szubkultúrákban (pl. tanszékek összevonása után) vajon szükség van-e egyáltalán a vezetőség beavatkozására, vagy az összevonással létrejött új szubkultúra értékei természetes folyamat eredményeként hoznak létre ráerősítő hatású szubkultúrát. Kutatásom egyik eredménye az volt, hogy a szubkultúrák értékei és domináns típusai azonosak lehetnek, ezek mértéke viszont eltérhet egymástól. A domináns klán ill. hierarchikus típusoknál az derült ki, hogy két azonos típusú szubkultúrán belül az értékeknek merőben más lehet az intenzitása. A megfelelő kultúratípusokat összevetve, az értékek mértéke majdnem kétszerese lehet a másikénak. Noha egyetlen esettanulmány nem lehet alkalmas általánosításra szubkultúrák e szokatlan természetét illetően, érdemes lenne a továbbiakban azt is megvizsgálni, hogy vajon léteznek-e azonos tipusú, de eltérő értékintenzitásal rendelkező szubkultúrák. Ez a fajta besorolás egyébként a ‘gyenge’ és ‘erős’ kultúra fogalmának felel meg, de a különbségek inkább a szubkultúrák egymás közti viszonyában jelentkeznek, nem pedig a nagyobb szervezethez viszonyítva. Egy másik eredmény arra mutat rá, hogy a szubkultúrák nem teljesen heterogének. Schein (1985) eredményeit felhasználva kimutatom, hogy az alap - és másodlagos értékek intenzitása szintén meghatározó szerepet játszik a szubkultúrák meghatározásánál. Úgy tűnik, hogy Magyarországon az elmúlt időszakban számos felsőoktatási intézményben, a fennálló premisszák szerint, a klán típust preferálták. (pl. Shirbagi, 2007), míg napjainkban, bizonyos kényszerek hatására, a piaci típus felé orientálódnak. A kutatás kimutatta, hogy a hivatali idő hossza is potenciális különbségtételi faktor lehet, hiszen ha ilyen szempontból nézzük a piaci és a klán típusokat, akkor azt látjuk, hogy a piaci tipusú kultúra tagjainak rövidebb a hivatali ideje mint a másik két, klán típusú szubkultúra esetében. Mint azt már korábban megállapítottam, nagyobb szubkultúrában nagyobb a homogenitás. A felsőoktatásban a mátrix szerkezet még mindig több lehetőséget ad az együttműködésre, mint a hierarchikusabb felépitésű struktúrák, bár ennek megerősítésére további kutatásra volna szükség. A szubkultúra méretének növekedésével párhuzamosan – úgy tűnik – ‘elsimulnak’ a különbségek a tagok értékítéletei között. Ha tehát Nahavandi és Malekzadeh (1993: 19) állítása szerint a (szub)kultúra erejét vagy gyengeségét annak ‘vastagsága’ (a közösen vallott hiedelmek, 12
értékek és feltételezések, az alapvető feltételezésekben osztozó, az értékeket világosan rangsorolni tudó tagok aránya) alapján lehet megítélni, akkor az eredmények szerint két ilyen elem föllelhető a nagyobb szubkultúrákban és ez azt is jelenti, hogy a nagyobb szubkultúráknak erősebb a kultúrális identitása. Ennek a feltételezésnek a megerősítésére további kutatásra volna szükség, de már ezekből a kezdeti eredményekből megállapítható, hogy a számokban ‘erő’ van, és a nagyobb számok erősebb kultúrát jelentenek. Ez a szempont fontos lehet a gyakorlati szakember számára, mivel az erős kultúra nem csupán erős identitástudatot, egyértelmű viselkedésmódot és elvárásokat jelent a tagjai számára, hanem a változásokkal szembeni ellenállásra való hajlamot is erősíti bennük. A kutatás kimutatta, hogy az érzékelések szerint a szervezeti vezetők jobban preferálják a piaci kultúrát, mint ahogy azt a szubkultúrák tagjai szeretnék. A Vezetői Értékek Modelljét alapul véve a vezetői szerepek a négy kultúratípust tekintve így oszlanak meg: a klán kultúrában facilitátor és mentor; az adhokrácia kultúrában innovátor és bróker; a piaci kultúrában igazgató és producer; a hierarchikus kultúrában pedig felügyelő és koordinátor (Belason és Frank, 2008). Az általam vizsgált érzékelések esetben ez tehát azt jelenti, hogy az adott vezető igazgatói és produceri szerepet tölt be, ami tulajdonképpen megfeleltethető a jelenlegi megközelítésnek, amelyre a föntről lefelé irányuló kommunikáció és az oligarchikus kormányzás jellemző. Az egyik kutatási kérdés arra vonatkozott, hogy a szubkultúrák vajon teljesen homogének-e vagy föllelhetőek bennük a heterogenitás bizonyos elemei. Ennek a kérdésnek a megvizsgálására korábbi tanulmányok egymásnak ellentmondó eredményei indítottak. A vizsgált esetben kiderült, hogy a szervezet szubkultúráit nem lehet teljesen homogénnek vagy heterogénnek tekinteni, mivel vannak olyan értékeik, melyek a szervezettel és/vagy a többi szubkultúrával összhangban állnak, ugyanakor rendelkeznek sajátos, csak rájuk jellemző értékekkel is. A szubkultúrákon belül föllelhető a homogenitás bizonyos foka, pl. megerősítést nyert a hallgatói és az együttműködési orientációk kapcsolata, mely kapcsolat egyébként valamennyi szubkultúrára jellemző. Voltak olyan területek is, ahol a kétértelműség és az ezzel együttjáró téves érzékelés volt a jellemző. Ebből következően célszerűnek látszott, hogy a kutatásban a többszempontú megközelítést alkalmazni, noha - ahogy ebben az értekezésemben is utalok rá – a szervezeti szubkultúrák természete sokkal összetettebb, mintsem hogy tisztán heterogénként kategorizáljuk őket. (Martin, 2002). A kutatás továbbá kimutatta, hogy a szubkultúrának kettős természete van: egyrészt, milyen alap- és másodlagos értékekkel rendelkezik a szervezet vonatkozásában, másrészt, vannak-e azonos alapértékei egy másik szubkultúrával. Ily módón két szubkultúrát úgy is meg lehet ítélni, hogy az alap- és másodlagos értékek szempontjából mennyire erősítik egymást, illetve a szervezetet. Következésképpen a szubkultúrák nem képeznek teljesen különálló entitásokat: valójában egymást erősítő hatásuk lehet. Boisnier és Chatman (2002) a szubkultúrák értékmegerősitő hatását csak olyan szempontból tárgyalja, hogy az ellenző kultúrák az értékek megkérdőjelezése által erősítik a domináns kultúrát és éppen ellenállásukkal erősítik meg az értékek iránti elkötelezettséget és váltanak ki értékmegerősítő válaszokat, reakciókat. Hopkins et al. (2005) hivatkozik ugyan a szubkultúrákon belül tapasztalható megerősítő jellegű 13
viselkedésmódra, de a szubkultúrák közötti értékmegerősítésre nem. Ezt a fajta szubkulturális értékmegerősítést figyelhetjük meg társadalmi síkon a Harley-Davidson fogyasztói kultúra vonatkozásában. Schouten és McAlexander (1993) számos különböző, tisztán körülhatárolható és rendszeresen együtműködő szubkultúrát talált, amelyekben a másodlagos értékek tekintetében vannak ugyan eltérések, de az a tény, hogy valaki Harley-Davidson tulajdonos - valamennyi szubkutúrában alapértéknek számít és közös fogyasztói viselkedést hoz létre: a tagok egy különleges márkafüggőség jegyében Harley-Davidson motorkerékpárokat és azok kiegészítő termékeit vásárolják. A harmadik kutatási kérdés azt vizsgálta, hogy a szubkultúrák milyen hatást fejtenek ki a piacorientációra. A kutatás kimutatta, hogy valamennyi szubkultúrában az együttműködési orientáció és a hallgatói orientáció közötti kapcsolat a legerősebb, függetlenül a kultúra típusától. Ez az erős pozitív kapcsolat (0.686 és 0.821 közötti értékekkel) 100%-os jelentőséggel bír. A kapott eredményt jobban megérthetjük a következő, gyakorlati példán keresztül: ha egy hallgató segítséget kér vagy panasszal fordul a hivatal képviselőjéhez, akkor nemcsak az adott tanszéken dolgozó kollégáknak kell együttműködniük, hanem az adminisztrációt, az igazgatást és hallgató számára releváns egyébb oktatási egység(ek)et is be kell vonni az ügyintézésbe. Egy másik lehetséges magyarázat szerint, a kívánatosnak tartott orientáció valószínűleg a fentről lefelé irányuló kommunikáció gyakorlata, valamint a hierarchikus felépítésnek köszönhetően ‘szivárog le’ a hivatal alsóbb régióiba; így sikerül megértetni velük a piacorientáció mindhárom dimenziójának fontosságát, azaz: ha az egyik dimenzió nagyobb hangsúlyt kap, akkor ezzel együtt a másik is hangsúlyosabbá válik. Például, ha a hallgatók nehezményezik, hogy különböző kurzusokon ugyanazt az anyagot kell tanulniuk, akkor a különböző szakokon tanító oktatóknak le kell ülniük, hogy egyeztessék tanterveiket és a visszajelzések tanulságait. Noha a magyar FI-kben még nem készültek tanulmányok arról, hogy a szubkultúrális elemek kapcsolatának ereje hogyan erősítheti a piacorientáltságot, jelen tanulmányom egyik fontos eredménye az, hogy a hangsúlyos hallgatói orientáció elvezethet az annak megfelelő, magasabb szinten végbemenő együttműködési orientációhoz is. Ez az egyesített hatás hasznos szempont lehet a vezetői döntések meghozatalánál, vagyis hogy a jövőbeni fejlesztéseket során a piacorientáció melyik elemére helyezzék a hangsúlyt. A két tényező közül bármelyikre essék is a választás – az a másikra is pozitív hatással lesz. Hasonlóképpen, ha a versenyorientációra kerül a hangsúly, akkor ezt úgy is felfoghatjuk, hogy a szubkultúrákban a három közül a leggyengébbnek számító láncszemet kívánjuk erősíteni. További kutatásra van szükség annak kimutatására, hogy milyen kölcsönhatások állnak fönn a felsőoktatás három piacorientációs tényezője között. Kutatásom arra is rávilágított, hogy mit jelent a piacorientáció a felsőoktatás kontextusában. Az eredmények azt mutatják, hogy van egy sajátos szempont, ami az FIket megkülönbözteti számos egyébb szervezettől: a külső és a belső fókusz. Lings (1999) mindkét piacorientációt illetően alkotott egy-egy modellt – a magánszektorra vonatkoztatva. Ez a modell azoban egyensúlyi helyzetben ábrázolta a külső orientációt (az alkalmazotti orientációkkal kiegészítve), illetve a belső marketinget. Az ebben a dolgozatban használt modellben a piacorientáció belső fókusza az együttműködési 14
orientációra, míg a külső fókusz a versenyorientációra irányul. Kutatásom előtt a hallgatói orientáció területe meglehetősen átláthatatlannak tűnt; nem volt világos, hogy a hallgató, mint ügyfél külső tényezőnek számít-e, vagy belső tényezőnek kell tekinteni, hiszen a szervezet területén tevékenykedik nap mint nap és kihatással van a szervezeti működés számos területére. Végső soron a hallgatói kultúra a tanári kar közvetlen hatása alatt ál és ez fordítva is igaz; az oktatók több időt töltenek a hallgatókkal való együttműködéssel, mint a kollégáikkal. Az egyik eredmény azt igazolja, hogy a klán típusnak nagyobb a belső fókusza, ugyanakkor magas szinten érzékeli a hallgatói orientációt is, ennélfogva a hallgatók a belső fókusz részét képezik. A Hemsely-Brown és Oplatka (2010) modell azt mutatja, hogy az együttműködést egy belsőleg fókuszált orientációnak tekinthetjük. Ez az eredmény azt valószínűsíti, hogy a szervezet szempontjából a piacorientáció inkább belső fókuszú, mintsem külső, hiszen a három piacorientációs elem közül kettő belső fókusszal rendelkezik. Ha viszont a Lings (1999) által javasolt, külső és belső fókusz közti egyensúlyi helyzetet létre kivánjuk hozni, akkor megtörténhet, hogy a túlságosan nagy belső fókusz gyengíti a külső fókuszt, minthogy itt a piacorientáció túl erősen orientálódik a belső dolgok irányába. Ez az értelmezési mód érthetővé teszi a versenyorientáció alacsony szintjét, noha az intézmény rangsorolása, a publikációs verseny, az értékelések és akkreditálások továbbra is fontos szempontot jelentenek. Kutatásom a felsőoktatási szervezetek piacorientációjának egy másik aspektusára is rávilágított. Az eredmények arra utaltak, hogy a különböző szubkutúratípusok a három elem (hallgatói, verseny- ill. együttműködési orientáció) közül egyetlen elemre fókuszálnak. A klán tipusú szubkultúrák domináns érzékelése az együttműködési, míg a hierarchikus szubkultúrák domináns érzékelése a hallgatói orientációra irányul. Noha a szubkultúrák részéről az érzékelés nem feltétlenül jelent értékítéletetet is, ezek a világosan elkülönülő érzékelések megerősítik az adott szubkultúra kultúratípusát, és minden egyes esetben a preferált fókusznak tekinthetők. A következő ábra ezt mutatja be: 2. Ábra: A szubkultúrák hozzájárulása a piacorientáltsághoz
Piacorientáltság a felsőoktatásban Hallgatói orientáció Hierarchikus szubkultúrák
Versenyorientáció Piaci szubkultúra -rre
Együttműködési orientáció Klán szubkultúrák
Noha a piaci szubkultúra ebben az esetben nem volt a legmagasabb a versenyorientáció szempontjából, mégis a külső fókusz a meghatározó, és úgy tűnik, lehet érvelni a multikulturalizmus mellett; fogadjuk el a szubkultúrák meglétét, mert lehet ugyan, hogy 15
mindegyiknek eltérő domináns érzékelése van a piacorientáltságról, de ezek együttese már ‘lefedi’ a felsőoktatás piacorientáltságának valamennyi elemét. Annak ellenére tehát, hogy piacorientációs szempontból lehet érvelni a szubkultúráknak a nagyobb szervezetben történő integrálása mellett, a multikulturalizmus - úgy tűnik lehetővé teszi, hogy heterogén szubkultúrák egyen-egyenként megmutassák, milyen ‘erősek’ tudnak lenni a piacorientáltság egy konkrét elemét illetően. Még az is előfordulhat, hogy egyetlen szervezeti kultúratípus eröltetése alacsonyabb általános piacorientáltsági szinthez vezet, mivel egyetlen szubkultúratípus csak egyetlen piacorientáltsági elem tekintetében lehet domináns – a többi elem tekinetében viszont nem. További, nagyobb léptékű kutatásra lenne szükség annak kimutatására, hogy egy vagy több szubkultúrtípustól való ‘megszabadulás’ ténylegesen csökkentené-e a piacorientáltság összeségében vett intenzitását, minthogy ebben az esetben az adott szubkultúrá(k)nak át kellene térniük a szervezet által preferált piacorientációra.
3
A kutatás eredményeinek jelentősége
Dolgozatomnak azt a címet adtam: ‘Szervezeti szubkultúrák integrálása egy összevonás utáni felsőoktatási intézményben Magyarországon’. Úgy vélem, sikerült azonosítanom a szubkultúrális integrálódás természetét az érzékelések és értékek vonatkozásában: a szubkultúrákon belül, azok között, illetve a szervezet érzékelését illetően. A kutatás konkrét eredményeit azonban más intézményekre vonatkoztatva nem lehet általánosítani vagy megerősíteni. Elméleti alapvetését tekintve tanulmányom kapcsolódik Martin (2002) és Schein (1985) kutatásaihoz, melyek egy felsőoktatási intézmény szervezeti kultúrájának természetével, illetve a szubkultúrák jellemző tulajdonságaival foglalkoztak. Martin (2002) a szervezeti kultúrát integráltnak, differenciáltnak vagy fragmentáltnak látta. A vizsgált szervezetben mindezek elemei föllelhetőek voltak; 5 szubkultúra mutatott egymással közös, ill. eltérő vonásokat. Schein (1985) azt is kimutatta, hogy a szubkultúrák alap- és másodlagos értékek együttesével kapcsolódnak a szervezethez. Kutatásom ezt az elgondolást újabb dimenzióval egészítette ki: a szubkultúrák egymáshoz is alap- és másodlagos értékeken keresztül kapcsolódnak. Az eredmények általánosításához azonban további kutatásra lenne szükség. A szervezet szubkultúrái egyáltalán nem a szakirodalomban leírt alapokra épülve jöttek létre és túllépik a hagyományos meghatározásokat, amelyek pl. az oktatás helyszínét, a tanszéket vagy a szakirányt veszik alapul. Ez valószínűleg a három főiskola összevonása után kialakított mátrix szerkezetnek tudható be. Noha a szakirodalomban nem található erre empirikus bizonyíték, az eredmények arra utalnak, hogy a mátrix szerkezet nemcsak hogy lehetővé teszi az információ és a források szabad áramlását a funkcionális területek között, hanem az értékek spontán megosztását is eredményezheti. A szubkultúrák többségére bizonyos homogenitás volt jellemző atekintetben, hogy milyen a vezetőség piacorientáltsága, milyen a szervezeti kultúra tipusa és hogy milyennek érzékelik a kultúrát. A szubkultúráknak azonban ritkán akadtak olyan érzékelései vagy értékei, melyek valamennyire egyaránt jellemzők lettek volna. A 16
szubkultúrák heterogén mivolta csak az egyik konfliktusforrás, amihez ha hozzávesszük a szervezet vagy a szubkultúrák részről jelentkező kutúrális inkongruenciát és a szubkultúrákon belüli téves érzékeléseket, eltűnődhetünk azon: hogyan tudnak a munkatársak megbirkózni mindazzal a fejetlenséggel, konfliktussal és félreértéssel, amivel napi szinten szembetalálják magukat. Az eredmények arra is rávilágítanak, hogy a vizsgált intézményben az ellentétes értékek hogyan bizonytalaníthatják el, ill. befolyásolhatják negatívan a döntéshozatalt. Az ilyen helyzetben elkerülhetetlenül bekövetkező konfliktusok és a rossz munkahelyi közérzet már önmagában is változás után kiált, és a szubkultúrák integrálásának megindítója lehet. A vonatkozó szakirodalom is aláhúzza, hogy a felsőoktatási kultúrák alapvetően értékorientáltak. A tanulmányomban használt módszertan segítségével olyan szubkultúrákat tártam fel, amelyeknek azonos domináns típussal rendelkeztek, de az értékek intenzitását tekintve eltértek egymástól. Társadalmi síkon is megfigyelhető, hogy egy kultúrán belül létrejön egy ‘spontán’ szubkultúra, mint pl. a Harley-Davidson szubkultúra, melynek tagjai - a motorosok szubkultúrájából kiemelkedve - csaknem fanatikus elkötelezettséggel vásárolnak meg minden Harley-Davidson-márkájú árucikket. (Schouten and McAlexander, 1993). Ezt a terület további kutatást igényel, meg kellene vizsgálni két azonos értékekkel, de eltérő intenzitási fokkal biró szubkultúra milyen hatással lehet a szervezetre. Tanulmányom mélyebb betekintést nyújt a felsőoktatás piacorientációjának természetét illetően – a piacorientáció fogalmát a felsőoktatás kontextusában elég nehéz pontosan meghatározni. Úgy tűnik, hogy a piacorientáció, a hallgatói, együttműködési és versenyorientáció kombinációjával inkább belső, mintsem külső fókusszal bír. A versenyképesség dimenziója egyik általam vizsgált szubkultúrában sem volt domináns, még a piaci tipusúban sem E jelenség mögött az a vélekedés húzódhat meg, hogy - az oktatási tevékenység terészetéből fakadóan - nem igazán etikus dolog más oktatási intézményekkel szemben versenyelőnyt szerezni. Az is lehet, hogy az alkalmazottaknak több időre van szükségük ahhoz, hogy megbarátkozzanak olyan fogalmakkal, mint a “kapitalizmus a felsőoktatásban” vagy hogy az FI-ket üzleti vállalkozásoknak, gazdálkodó szerveknek tekintsék és ne a társadalom közszolgáltató szerveinek. Ami a piacorientációt illeti, itt is úgy tűnik, hogy a szubkultúrák multikultúrális megközelítésének a fölvállalása vagy elvetése lehet rá hatással. Mindhárom szubkultúra-típus rendelkezett egy sajátos fókusszal, ami a három piacorientáció egyikének felelt meg. Úgy tűnik tehát, hogy heterogén szubkultúrákban az egymás mellé rendelt piacorientációs dimenziók eredménye képpen jöhet létre a nagyobb mértékű, általános piacorientáltság. A kapott eredmények azt mutatják, hogy ha a szervezet erős piacorientáltságot kíván létrehozni, akkor multikultúrális perspektívában kell gondolkodnia és előfordulhat, hogy a szubkultúrák integrálása csökkenti a piacorientáció szintjét. A néhány megdöntött hipotézis ellenére ezek az adatok érdekes megfigyelésekhez vezettek a felsőoktatás szubkultúráival, a vezetéssel és a piacorientációval kapcsolatban. Azt remélem, hogy ezek a megfigyelések gyümölcsöző vitákat gerjesztenek és további kutatásokhoz vezetnek.
17
4
A további kutatás irányvonalai
A kutatás megtervezésekor úgy gondoltam, hogy a szervezet és a szubkultúrák viszonyrendszere annyira összetett kérdés, hogy vizsgálatát egyetlen esettanulmány keretében kellene elvégezni, noha szélesebb körű kutatásra is volna lehetőség, melyben több felsőoktatási intézmény több szubkultúráját is lehetne azonosítani és ezek viszonyrendszere is leírható lesz, különös tekintettel arra, hogy hogyan és milyen mértékben hat az egyik szubkultúra a másikra. a szervezet-specifikus, belső kölcsönhatásokat Ha azonban egy sor szubkultúra több FI-n átívelő viszonyrendszerét akarjuk vizsgálni, akkor figyelembe kell vennünk a szervezet-specifikus, belső kölcsönhatásokat is. Viszont az is igaz, hogy a nagyobb számú szubkultúra nagyobb méretű mintavételre ad lehetőséget, ami további jelentős felismerésekhez vezethet a felsőoktatási szubkultúrák viszonyrendszerét illetően, amelyek aztán általánosíthatóak lehetnek a felsőoktatás szubkultúráit illetően. Kutatásom egyik eredményeként kimutattam, hogy a szervezetben a piacorientáció bizonyos dimenziói között sajátos kapcsolat áll fönn. Ezt a felismerést szélesebb körben is meglehetne vizsgálni annak bizonyitására, hogy a közszférával vagy a magánoktatási intézményekkel ellentétben a felsőoktatási szubkultúrákban létezik kapcsolat a hallgatói és az együttműködési orientációk között. Az innováció kérdését részben érintettem, de ebben a témában is további kutatásra van szükség, különös tekintettel arra, hogy mit jelent az innováció azon munkatársak számára, akik a különböző képzésekkel, kutatási területekkel foglalkoznak; hogyan menjen végbe az innováció egy idegennyelvi, természettudományi vagy egy gazdálkodástudományi karon. A szervezetben talált szubkultúrák hosszirányú vizsgálatával ki lehetne mutatni, hogy ezek a szubkultúrák vajon mennyire dinamikus természetűek, és hogy a magyar felsőoktatás változásainak közepette sajátos viszonyrendszerük ill. kapcsolódásaik megmaradnak-e vagy átalakulnak. Ugyanennek a kérdőivnek a felhasználásával a 2014es év őszi szemeszterében újabb kutatást tervezünk, amellyel – a jóváhagyástól függően – további betekintést nyerhetünk abba, hogy miyen fokú dinamizmus jellemzi a szervezet szubkultúráit. A szervezet vizsgálatának keretében 2013-ban csoport-szintű, kvalitatív kutatást végeztünk. Kvalitatív módszerek segíségével további szempontokat kellene megvizsgálni, pl. milyen egyébb tulajdonságai, viszonyrendszerei vannak a szubkultúráknak. Ily módon tovább lehetne élesíteni a szubkultúrákról alkotott képet. Korábban ismertettem szubkultúrák integrálása elleni érveket. Vannak azonban olyan esetek is, amikor a monolitikus kultúrát preferálják, ahol a megfelelésés az egységesség kulcsfontosságú a szervezet működését illetően. Tushman és O’Reilly (1996; 14) ezt a fajta ‘illeszkedést’ azért tartja szükségesnek, hogy “stratégia, szervezeti felépités és szaktudás szempontjából meg tudjanak felelni a változó piaci és technológiai kihívásoknak.” Ez az elgondolás rokonítható McKinsey 7S modelljével, ahol a különböző elemek integrálásával a teljesitményt kivánják növelni. Szubkultúrákkal rendelkező szervezetek esetében azonban ezek a modellek összetettebbé válnak. A szervezeti kultúrát ebben az esetben ‘ízekre kell szedni’; egyenként kell megvizsgálni a szubkultúrákat és ily módon hozzákapcsolni őket a szervezet stratégiájához és 18
szerkezeti felépítéséhez. Dolgozatom eredményei és módszertana alapján az alábbi modell segítségével mutatom be, hogy egy szervezet hogyan integrálhatja szubkultúráit:
19
3. ábra: Javaslat a szervezeti szubkultúrák integrálására
Hetedik lépés Integrálásra szoruló szubkultúrák/területek azonosítása
Első lépés A szubkultúrák azonosítása
Hatodik lépés A szervezet alapértékeivel harmonizáló területek azonositása
Második lépés A kultúra típusának azonosítása perceptions
Ötödik lépés A szubkkultúrán belüli homogenitás felmérése 6 szempont alapján
Harmadik lépés Téves érzékelések azonosítása
Negyedik lépés Közös tulajdonságok azonosítása
Mint látható, lépésről-lépésre előrehaladó folyamatról van szó, mivel azt feltételezzük, hogy a szervezet kultúrái és szubkultúrái dinamikus természetűek: az együttműködés, a problémamegoldás, a belső változások hatására (pl. vezetőváltás) éppúgy, mint a külső változások (pl. állami támogatás, piaci nyomások) hatására a szubkultúra értékei is állandóan változnak és ahogy az értékek változnak, az alkalmazotti állomány cserélődik – a (szub)kultúrális határok is változhatnak. Ez az állandó változással járó folyamat tudatosítja a szervezeti kultúra alkotó elemeinek viszonyát és fölhívja a figyelmet arra a ‘szubkulturális hiátusra’, ami a vezetőség által kívánatosnak tartott irányok és értékek, valamint az alkalmazottak által ténylegesen elfogadott értékek között áll fönn. A fenti modell a gyakorlatban is alkalmazható ‘szubkulturális átvilágítás’ elvégzésére mielőtt szervezeti szinten bármilyen változtatási folyamatot beindítanának vagy iránymódosítást hajtanának végre. Célszerű lenne további kutatást végezni olyan modell megalkotására és tesztelésére, melynek segítségével szubkultúrák integrálása keretében a szubkultúrák átvilágítását ill. a szubkulturális distanciák/kongruenciák mérését is megfelelően el lehetne végezni.
20
5
Felhasznált irodalom
1. Bailey, T. L., (2011). Organizational Culture's Impact on the Effectiveness of Research Administration Units: A Multicase Study of Historically Black Doctoral Degree Granting Institutions. Electronic Theses, Treatises and Dissertations. Paper 902. Available at: http://diginole.lib.fsu.edu/etd/902. (accessed 25th June 2012 ) 2. Becher, T. (1987). The disciplinary shaping of the profession. In Clark. B. R. (ed.) The academic profession. Berkeley, University of California Press. 3. Belasen, A., Frank, N. (2008). Competing values leadership: quadrant roles and personality traits, Leadership & Organization Development Journal, Volume 29, Issue 2, pages 127 – 143. 4. Berrio, A.A. (2003). An Organizational Culture Assessment Using the Competing Values Framework: A Profile of Ohio State University Extension, Journal of Extension, Volume 41, Number 2 5. Billups F.D: (2011). Collegiate Administrator Perceptions of Organizational Culture: An Analysis of Metaphors. Paper presented at the 42nd annual meeting of the North-eastern Educational Research Association, October 19-21, 2011, Rocky Hill, CT. 6. Boisnier, A., Chatman, J.A. (2002). The Role of Subcultures in Agile Organizations. In Leading and Managing People in Dynamic Organizations, R.S. Peterson and E. Mannix (Eds.), chapter 6, Mahwah, NJ: Lawrence Earlbaum Associates. 7. Cameron, K.S., Quinn R.E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the competing values framework, MA: Addison-Wesley 8. Caruana, A., Ramaseshan, B., Ewing, M.T., (1998). Do universities that are more market-orientated perform better? The International Journal of Public Sector Management, volume 11, number 1, pages 55-70. 9. Cervera, A., Molla, A. and Sanchez, M. (2001). Antecedents and consequences of market orientation in public organisations, European Journal of Marketing, Volume 35 Numbers 11/12, pages 1259-88. 10. Detert, J. R., Schroeder, R. G., Mauriel, J. J. (2000). A Framework for Linking Culture and Improvement Initiatives in Organisations. Academy of Management Review, volume 25, number 4, pages 850-863. 11. Dill, D.D. (1982). The management of academic culture: notes on the management of meaning and social integration, Higher Education, issue 11, pages 303–320. 12. Ebeid, A., Gadelrab, H. (2009). Identifying dominant organisational culture types in public Egyptian Universities and their relationships to a set of developmental indicators, Problems and Perspectives in Management, Volume 7, Issue 4, pages 23-32. 13. Flaherty, J., Moises G.F., Pathak, D., Mitchell, T., Wintrob, R., Richman, J.A., Birz, S. (1988). Developing Instruments for Cross-Cultural Psychiatric Research. The Journal of Nervous and Mental Disease, volume 176, number 5, pages 257-263
21
14. Fralinger, B., Olson, V., Pinto-Zipp, G., DiCorcia, M. (2010). Organizational Culture at the University Level: A Follow-Up Study Using the OCAI Instrument. 2010 EABR & ETLC Conference Proceedings, Dublin, Ireland. 15. Gaál Z., Szabó L., Obermayer-Kovács N., Kovács Z., Csepregi, A. (2010). Clan, adhocracy, market or hierarchy? Which is the best for knowledge sharing in Hungary? ECIC. Retrieved from http://www.academicconferences.org/ecic/ecic2010 /ecic10-proceedings.htm (accessed 21st February 2012). 16. Gibbs, P. (2001), Higher education as a market: a problem or a solution?, Studies in Higher Education, Vol. 26 No. 1, pages 85-94. 17. Häyrinen-Alestalo, M., Peltola, U. (2006). The problem of a market-oriented university. Higher Education: The International Journal of Higher Education and Educational Planning, volume 52, number 2, pages 251-281. 18. Hemsley-Brown, J.V., Oplatka, I. (2010). Market Orientation in Universities: A comparative study of two national higher education systems, International Journal of Educational Management, volume 24, issue 3, pages 204-220. 19. Hofstede, G. (1998). Identifying organizational subcultures: An empirical approach. Journal of Management Studies, volume 35, issue 1, pages 1-12 20. Hopkins, W. E., Hopkins, S. A., Mallette, P., (2005). Aligning Organizational Subcultures for Competitive Advantage. New York: Basic Books. 21. Kalpazidou Schmidt, E., Langberg, K. (2007): Academic autonomy in a rapidly changing higher education framework - Academia on the Procrustean bed? European Education: Issues and Studies, volume 39 number 4, Winter 20072008. 22. Kuh, G., Whitt, E. (1988). The invisible tapestry. Culture in American Colleges and Universities. ASHE-ERIC Higher Education, Report No.1, 1988. 23. Lin, C., Ha, L. (2009). Subcultures and use of communication information technology in higher education institutions. The Journal of Higher Education, Volume 80, Number 5, pages 564-590. 24. Lings, Ian (1999). Balancing internal and external market orientations. Journal of Marketing Management, 15( 4). pp. 239-263. 25. Martin, J. (2002). Organizational culture: Mapping the terrain, Thousand Oaks, CA : Sage, pages 94-110. 26. Mitra, S.K. (2009). Why Universities Are Adopting Market Oriented Management Practices? Asian Social Science, Volume 5, Number 3. 27. Narver J.C., Slater S. F., (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, volume 54, number 10, pages 20-35. 28. Narver, J.C. and Slater, S.F., (1994). Market Orientation, Customer Value, and Superior Performance. Business Horizons, issue 37, pages 22-28. 29. Nahavandi, A., Malekzadeh, A. R. (1993). Organizational culture in the management of mergers. Quorum books. 30. Parker, B. W. (2011). Positivity and Positive Reinforcement in Organizational Culture at Nazarene Higher Education Institutions. Olivet Nazarene University Ed.D. Dissertations. Paper 29. Available at: http://digitalcommons.olivet.edu (accessed 20th May 2012).
22
31. Quinn, R. E. and J. Rohrbaugh. (1983). A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management Science, 29(3), 363-377. 32. Rivera-Camino, J., Molero Ayala, V. (2010). Market orientation at universities: Construct and exploratory validation. Innovar [online]. 2010, volume 20, number 36, pages 125-138. Available from: http://www.scielo.org (accessed 13th September 2011). 33. Rodriguez, D. (1995). The examination of faculty subcultures within institutions of higher education, PhD dissertation, Georgia Institute of Technology. Available at: http://hdl.handle.net/1853/30936 (accessed 17th July 2010). 34. Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. San Francisco: Jossey-Bass. 35. Schouten, J.W., McAlexander, J.H. (1993). Market impact of a consumption subculture: the Harley-Davidson mystique, European Advances in Consumer Research, Volume 1, eds. W. Fred Van Raaij and Gary J. Bamossy, pages: 389393. 36. Shirbagi, N. (2007). Egyetemi oktatók szervezeti elkötelezettsége, és annak kapcsolata a szervezeti kultúrával, magyar pedagógia (Hungarian pedagogy) issue 107, number 3, pages 185–203. (Title in English: Faculty members' organizational commitment and its relationship with organizational culture). 37. Tan, C.Y., Vathanophas, V. (2003). Identifying Subcultures and their Perceptions towards Knowledge Management Systems, 7th Pacific Asia Conference on Information Systems, 10-13 July 2003, Adelaide, South Australia. Available at: http://www.pacis-net.org/file/2003/papers/is-strategy/133.pdf (accessed 11th June 2012). 38. Temesi, J. (2012). Felsőoktatás-finanszírozás: Nemzetközi tendenciák és a hazai helyzet, Corvinus University of Budapest, Aula Kiadó Kft. (Title in English: Financing higher education: international trends and the local situation). 39. Tierney, W. (1988). Organizational culture in higher education: Defining the essentials. Journal of Higher Education, volume 59, number 1, pages 2–21. 40. Trice, H. M. (1993). Occupational subcultures in the workplace, Ithaca, NY: ILR Press. 41. Trice, H.M., Beyer, J. M. (1993). The culture of work organizations. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall. 42. Tushman, M., O’Reilly, C. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change, California Management Review; Summer 1996; 38, 4; 43. Van de Ven, A., Ferry, D. (1980). Measuring and assessing organizations. New York: Wiley-Interscience.
23
6
Publikációk
Külföldi folyóiratokban 1. Chandler, N. (2013). A critical review of market-orientation in the organisational culture of post-merger organisations. Journal of Management and Marketing, Special issue: Challenges for the knowledge Society, Volume 8, pages 111-124. ISSN: 18420206 2. Chandler, N. (2013). Braced for turbulence: understanding and managing resistance to change in the higher education sector. Management, 3 (5): 243-251 ISSN: 2162-9374, e-ISSN: 2162-8416 2013 3. Chandler, N. (2011). Understanding complexity: A multi-perspective model of organisational culture in higher education institutions. Practice and Theory in Systems of Education, the Pedagogical Journal of the Association of Educational Sciences, Volume 6, Number 1 2011, pp. 1-10. HU ISSN 1788-2591 (Online), HU ISSN 17882583 (Print). 4. Heidrich, B., Chandler, N. (2011). The Effect of Market-Oriented Subcultures on Post-Merger Higher Education Institutions. US-China Education Review, volume 1, number 5, pages 666-681. ISSN 2161-623X 5. Chandler, N. (2011). Organisational culture and the entrepreneurial school: a case study. International journal of research in commerce and management, volume 2, issue 12, pages 17-24, ISSN 0976-2183 6. Chandler, N. (2010). Reasons and forms of organizational resistance to change in the higher education sector. Practice and Theory in Systems of Education (P.T.S.E.), the Pedagogical Journal of the Association of Educational Sciences, Volume 5, Number 1 2010, pp. 87-104. HU ISSN 1788-2591 (Online), HU ISSN 1788-2583 (Print).
Magyar folyóiratokban 1. Heidrich, B., Chandler, N. (2013). Hajsza közben – Egy magyar felsőoktatási intézmény piacorientációjának kultúra alapú elemzési kísérlete, Vezetéstudomány (Kézirat elfogadva, megjelenik 2014 első negyedévében.)
Konferenciák tanulmányköteteiben megjelent publikációk 1. Heidrich, B., Chandler, N. (2014). Face the change / change the face: Subcultural responses to institutional change in Hungarian higher education, EGOS conference, Rotterdam, July 2014 2. Heidrich, B., Chandler, N. (2014). Let’s work together: interfunctional collaboration and market-orientation in a Hungarian Business School, BAM conference, Belfast, September 2014
24
3. Chandler, N. (2013). A critical review of market-orientation in the organisational culture of post-merger organisations. International Conference on Business Excellence (ICBE) 2013, 17-19 October 2013, Brasov, Romania. 4. Heidrich, B., Chandler, N. (2013). Behind the wheel: pressures towards oligarchy or democracy in higher education? “Corporate Governance in Central and Eastern Europe”, 11th Chemnitz East Forum, 11-13 September 2013, Chemnitz, Germany. 5. Heidrich, B., Chandler, N. (2013). A kötéltánc maga az élet, avagy a piac-orientáltság értelmezése a gazdasági felsőoktatásban. In: Szabó Lajos (szerk.) Mérföldkövek és kihívások a menedzsmentben: A menedzsmentkonferencia 2013 konferencia tanulmánykötete, Balatonfüred, Hungary, 26-28 August 2013, Veszprém: Pannon Egyetem, pp. 83-10, ISBN:9786155044892. 6. Heidrich, B., Chandler, N. (2013). The whole of the moon: transforming from a unitarist to a pluralist perspective. “Common Disciplines that Separate Us: Local Contexts in Global Networks”, 4th Annual Conference of the European Decision Sciences Institute (EDSI), June 16-19 2013, Budapest, Hungary. 7. Chandler, N. (2012). Conformity or Creativity? Empirical findings of subcultures in higher education. Challenges and Promises in International Business: Best Practices in Intercultural Communication, Finance, Strategy, Logistics and Network Design, 17 September 2012, University of Pannonia, Veszprém, Hungary. 8. Chandler, N. (2012). Homogeneity, heterogeneity or fragmentation? A case study exploring the composition of organisational culture in a post-merger higher education institution in Hungary. Management Research Revisited: Prospects for Theory and Practice, British Academy of Management conference, 11-13 September 2012, Cardiff, UK. ISBN 978-0-9549608-5-8. 9. Heidrich, B., Chandler, N. (2012). Ivory Towers or Business Units? An Attempt to Depict the Market-Orientation of a Business School. Management Re-imagined: International Federation of Scholarly Associations of Management (IFSAM) conference, 26-29 June 2012, Limerick, Ireland. ISBN 978-1-907300-04-2. 10. Chandler, N. (2011). Questioning assumptions: assessing organisational cultures in Higher Education Institutions. Plenary presentation at the 4th International Conference for Theory and Practice in Education: Society and Education, 9-11 June 2011, Budapest, Hungary. 11. Chandler, N. (2010). Needles in a haystack? Mapping organisational subcultures. Merre tovább? – Gazdaság és társadalom, realitás és esély, 10. Tudományos konferenciasorozat Magyar Tudomány Ünnepe, 2010. November 4-5, Budapest, Hungary. ISSN 1558-8401. 12. Chandler, N., Heidrich B. (2010). Mapping uncharted territory: identifying organisational subcultures and their orientations in a post-merger higher educational institution. Conference for 20 Years of the Free Market Economy in Middle Europe and Slovakia, National and Regional Economics VIII, 13-15 October 2010, Herľany, Slovakia. ISBN 978-80-553-0517-2.
25
13. Chandler, N. (2010). A matter of perspective: HR practice and organisational culture. Poster Presentation. ‘Scientific Challenges of the 21st Century’. 6th International conference for young researchers. 4-6 October, 2010, Gödöllő, Hungary. ISBN 978963-269-193-0. 14. Heidrich, B., Chandler, N. (2010). Marriages made in hell? The effect of marketoriented subcultures on post-merger higher education institutions. Proceedings of the 3rd EMUNI conference on higher education and research: Entrepreneurial learning and the role of universities, 23-25 September 2010, Portorož, Slovenia. ISBN 978-9616805-03-2. 15. Chandler, N. (2010) Change in Higher Education: Understanding Individual and Organizational Resistance. ‘Intercultural Communication, Multicultural Education’. 3rd International Conference for Theory and Practice in Education, 27-29 May, 2010, Békéscsaba, Hungary. 16. Chandler, N. (2010). Subcultures: The Implications for Organisations. Association of Hungarian PhD and DLA Students, Spring Wind (Tavaszi Szél) Conference, 25–27 March 2010, Pécs, Hungary. ISBN 978-615-5001-05-5. 17. Chandler, N. (2009). Mergers: Organisational culture in Higher Education Institutions. Gazdaság és társadalom: tudomány és innovatív Környezet. 3 November 2009, Sopron, Hungary. ISBN: 978-963-9871-30-4.
Tudományos tevékenység 1. A Pedagogical Journal of the Association of Educational Sciences c. folyóirat nemzetközi szerkesztőbizottságának tagja (HU ISSN 1788-2583). 2. A Management c. folyóirat munkatársa (p-ISSN: 2162-9374, e-ISSN: 2162-8416). 3. A Human Resource Management Research c. folyóirat munkatársa (p-ISSN: 21699607, e-ISSN: 2169-9666).
26
