PANNON EGYETEM GAZDÁLKODÁS- ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA
TÉMAVEZETŐ: Dr. Bencsik Andrea
STABILITÁST EREDEMÉNYEZŐ ÚJ KERESLETORIENTÁLT SZERVEZETFEJLESZTÉS
DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS
Perjés Zoltán Győr, 2007.
2
STABILITÁST EREDEMÉNYEZŐ ÚJ KERESLETORIENTÁLT SZERVEZETFEJLESZTÉS
Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskolájához tartozóan. Írta: Perjés Zoltán Témavezető: Dr. Bencsik Andrea Elfogadásra javaslom (igen/nem) ………………………. (aláírás) A jelölt a doktori szigorlaton …......... % -ot ért el, Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom: Bíráló neve: …........................ …................. igen /nem ………………………. (aláírás) Bíráló neve: …........................ ….................) igen /nem ………………………. (aláírás) ***Bíráló neve: …........................ ….................) igen /nem ………………………. (aláírás) A jelölt az értekezés nyilvános vitáján …..........% - ot ért el
Veszprém,
…………………………. a Bíráló Bizottság elnöke
A doktori (PhD) oklevél minősítése…................................. ………………………… Az EDT elnöke
3
Tartalomjegyzék
1. 1.1.
Kivonatok (magyar, angol és német nyelven)
6
Bevezetés
8
Témaválasztás aktualitása
11
2.
A dolgozat célja
12
3.
A kutatás módszertana
13
4.
A makrofolyamatok és összefüggései
15
5.
A mikrofolyamatok és összefüggései
23
6.
A klasszikus szakirodalom áttekintése
27
6.1.
A szervezettudomány gyökerei, fejlődésének fő irányai
29
6.2.
A modern kor elméleti sokszínűsége
37
6.3.
A szervezettervezés – strukturális változás
43
6.4.
Szervezetfejlesztés – az emberi oldal változása
45
6.5.
A szervezeti változás folyamata, irányítása, menedzselése
48
6.5.1. Nemzetközi elméletek
48
6.5.2. Magyarországi tapasztalatok
56
7.
Modellorientált elméletek
58
8.
Hipotézisek felállítása
66
9.
Modellalkotás – célorientált megoldások
67
9.1.
Az 1. modell (elméleti ismertetés, fázisok)
77
9.2.
Az 1./a modell
82
9.3.
A 2. modell (elméleti ismertetés, fázisok)
82
A modellek teszteléséhez választott szervezet bemutatása
87
10.1.
Környezeti jellemzők
90
10.2.
SWOT elemzés
99
10.
11.
A modellek gyakorlati bevezetése
101
11.1.
Az 1. modell gyakorlati bevezetése és az 1./a modell megszületése
101
11.2.
A 2. modell gyakorlati bevezetése
105
11.3.
Szervezeti struktúraváltoztatás
107
11.4.
Szervezetfejlesztés számokban, avagy víziók és tények
110
11.5.
Lezárás
113
11.6.
Összegzés, értékelés
115
4
12.
Összefoglalás, tézisek
118
13.
Ábrák felsorolása
123
14.
Mellékletek
124
1. sz. melléklet: Mélyinterjú kérdései
124
2. sz. melléklet: A mélyinterjú kérdéseinek elemzési aspektusai
126
3. sz. melléklet: Vizsgálat adminisztratív adatainak összefoglalása
131
4. sz. melléklet: A mélyinterjú során adott válaszok táblázatos összefoglalása
133
15.
Irodalomjegyzék
135
16.
Háttérirodalom
141
17.
Számozott tézispontok magyarul és angolul
143
18.
Kiegészítés: A vizsgált szervezet forgalmi adatai
145
5
Kivonatok (magyar, angol és német nyelven) A gazdálkodó szervezet számára a legnagyobb kihívást jelentő feladat a kiszámítható, stabil piac megteremtése, amely által biztosítottá válik a konszolidált vállalatműködés. Vajon mit kell tennünk annak érdekében, hogy a mi termékeink legyenek a legkelendőbbek a folyton mozgásban lévő piacon? A vizsgált szervezet esettanulmányai és az általam készített mélyinterjúk elemzései egyértelműen igazolják, hogy egy teljesen más, újszerű, az eddigi vállalati gyakorlattal tudatosan szakítani tudó gondolkodás ill. az azt kiszolgáló struktúra képes csak az elvárt eredményeket realizálni. A piacon működő keresleti - kínálati szereplők még ha látszólag egy közegben is tevékenykednek, akkor is eltérő dimenziókban működnek. A dimenziók közötti átjárást nem más, mint az általam létrehozott információs csatornák képesek megteremteni. A disszertációban modellezett keresleti-kínálati oldalak között feltüntetett csatornák hivatottak az egyes szereplők között szállítandó információs kvantumokat célba juttatni. Az egyes információs csatornák vizsgálata és elemzése bizonyítja, hogy azok a csatornák működnek aktívan, ahol a cél-érték transzformációs kommunikáció létrejön. Ekkor az analóg jelek egzakt digitális értékekbe sorolódnak (pl. olcsó = x, drága = y minőségi skála, esztétikai jellemzők, stb.). Az egy nyelven beszélés mindkét oldal számára kijelöli azt a teret (halmazt), ahol már látszik a megegyezés lehetősége, a közös értelmezési tartomány, az ún. „kompromisszumos zóna”. Az információs csatornák fizikai megtestesítője nem más, mint az általunk létrehozott szervezeti struktúra (partnercégek, személyes kapcsolatok, tervezői kapcsolatok, beszállítói rendszergazda és a vele közösen felépített partnerlátogatók szervezete). Ezek a szervezetek még a kapcsolódásuk előtt megélik a célirányos változtatásokat, így annak negatív hatásai nem érintik a működő rendszert. Az eddig vázolt elveket megvalósítani képes modellek megalkotása és azok gyakorlatban történő bevezetése hozta azt a meghökkentő és tartós eredményt, amely a tesztelésre kiválasztott céget hat év alatt a legjobbak közé emelte.
6
NEW DEMAND-ORIENTATED ORGANISATIONAL DEVELOPMENT RESULTING IN STABILITY The task posing the biggest challenge for a business organisation is establishing a predictable, stable market. The dissertation discusses a conscious method of organisational development, which is different to current practices and which aims to organically link market supply with market demand using channels of information where desired value transformational communication is achieved and analogue signals are categorised as exact digital values (cheap = x, expensive = y, quality scale, etc.). Speaking a common language enables both parties to define the ground (the set of values), where the possibility of an agreement, the common zone of interpretation, the so-called “compromise zone” is visible. The practical application of models constructed based on this principle produced surprising and long-term results. In fact, the company chosen for testing became one of the best in just six years by implementing this model.
STABILITÄT ERGEBENDE BEDARFSORIENTIERTE NEUE ORGANISATIONSENTWICKLUNG Hauptanforderung und bedeutendste Aufgabe für die Wirtschaftsorganisationen ist die Schaffung eines stabilen Marktes. Die Dissertation stellt eine von der bisherigen Praxis bewusst abweichende Organisationsentwicklung dar, deren Ziel die Realisierung einer organischen Verbindung von Angebot und Nachfrage des Marktes durch Informationskanäle ist, wobei eine Ziel-Wert Transformationskommunikation zustande kommt und die analogen Zeichen in exakte digitale Wert eingereiht sind (billig = x, teuer = y, Qualitätsskala usw.). Das Sprechen in einer Sprache zeigt beiden Parteien den Platz (Anhäufung), an dem die Möglichkeit der Übereinkunft schon zu sehen ist, den gemeinsamen Auslegungsbereich, die so genannte „Kompromisszone“. Aus der praktischen Anwendung der auf solchen Grundprinzipien aufgebauten Modelle resultierten die überraschenden und dauerhaften Ergebnisse, durch die sich die zum Testen ausgewählte Firma in sechs Jahren zu einer der besten Firmen entwickelte.
7
1.
Bevezetés
A változás az élet minden területét átható jelenség. Akkor is, ha annak az emberek, vagy a gazdálkodó szervezetek mindössze részesei, elszenvedői, s akkor is, ha annak tudatos alakítói, felkészült partnerei, netalán előidézői. Manapság az egyik legtöbbet emlegetett fogalom Magyarországon a globalizáció, gyakorta annak negatív oldalait hangsúlyozva. Annyi bizonyosnak látszik, hogy a magyarországi, magyar tulajdonban lévő kis- és középvállalkozások számára a globalizáció a kézzel fogható hasznok – lehetőségek, esélyek – mellett a tapasztalatok hiánya, gyakorlatlanság miatt inkább a fenyegetettség, a bizonytalanság növekedését jelenti. Jelen dolgozat a magyarországi, gazdálkodó szervezetekre ható tényezőket, a változtatásokat kikényszerítő környezeti és belső körülményeket igyekszik számba venni. Rávilágít arra, hogy a tudatos alkalmazkodás, (pro)aktív cselekvés és az ösztönösség csak véletlenszerűen képes egymásra találni, az előbbiekhez felkészültségre, mélyebb szintű, a korábbi tapasztalatokat szintetizáló, elméleti ismeretekre is szüksége van egy gyakorló vezetőnek. A használt fogalmak tartalmát – amennyiben azoknak többféle értelmezése is lehetséges – a későbbiekben igyekszem körülírni, megvilágítani, illetve jelen dolgozatot tekintve egyértelművé tenni. Célom az, hogy gyakorlati példán keresztül bemutassuk: megfelelő felkészültség, korszerű vezetési ismeretek tudatos alkalmazása nyomán lehetséges a szervezet létét elemi szinten befolyásoló tényezők (pl. a vevői kereslet) pozitív befolyásolása, ennek nyomán a gazdálkodás tartós stabilitásának megteremtése (amely a gazdálkodó szervezetek alapvető céljai közé tartozik). Amennyiben egy gazdálkodó szervezetet irányító személy – a vezető – a tárgyi ismereteit el kívánja mélyíteni e témában, manapság már zavarba ejtő mennyiségű szakirodalomra találhat már magyar nyelven is.
8
Ez azt jelzi – a kereslet és a kínálat dinamikus összefüggéseit szem előtt tartva –, hogy nagy igény mutatkozik a tudományos alapokon nyugvó, megalapozott ismereteket tartalmazó, kapcsolódó kiadványok, szakkönyvek iránt. Manapság természetesen nem csak a kifejezetten papírra leírt szöveg áll rendelkezésünkre, hanem az Internet által adott lehetőségek is. Az Internet tájékozódási pontokat jelöl ki a legújabb kutatási eredmények bemutatásával, megkönnyíti a gazdálkodó szervezetek szaktanácsadásra vonatkozó igényeinek körülhatárolását, a szaktanácsadó kiválasztását. A szervezeti változás/változtatás menedzselése – amint általában mindenfajta menedzselési tevékenység – emberek irányításával, tevékenységek, beállítódások, készségek összehangolásával, folyamatok kialakításával és szervezésével összefüggő tevékenység. Az emberek és környezetük közötti viszonyt alapvető ellentmondás, mondhatni csapdahelyzet jellemzi. 1. Az emberek születetten stabilitásra törekszenek, tartózkodóak a bizonytalanságokkal szemben („járt utat a járatlanért el ne hagyj”). [72] 2. E stabilitási igény a modern társadalmi viszonyok között csakis a környezeti jellemzők folytonos változtatásával elégíthető ki, az egyéni stabilitás fenntartása az egyént körülvevő környezet változtatását vonja maga után. 3. A megváltozott környezet viszont bizonytalanságokkal jár, melyek csökkentése vagy leküzdése alkalmazkodó lépéseket igényel az egyén részéről. Így akarva-akaratlanul a folytonos alkalmazkodás útját kell, hogy járja mindannyiunk. Lényegét tekintve nagyjából azonos, vagy hasonló helyzet jellemzi a szervezeteket is, amennyiben fennmaradásra, vagy még inkább fejlődésre törekednek. Az emberi tevékenység befolyásolása, az emberek menedzselése egy szervezet keretei között tehát már pusztán a fentiek miatt sem egyszerű dolog. 4. A vezetés elsősorban szakma, de egyúttal tudomány és művészet is. [77] Szakma, amennyiben magában foglalja az irányítás, a befolyásolás képességét, amelyet társadalmi elismertség övez.
9
Tudomány, amennyiben felhalmozódott nagy mennyiségű, megfigyelésből, vizsgálatokból, kísérletezésből származó, rendszerezett tudásanyagot tartalmaz. Művészet, amennyiben tág tere van az egyéni tapasztalatnak, intuíciónak és a véleménynek. Valószínűleg soha nem fogunk rendelkezni egy univerzális és teljes körű vezetői ismerettárral. E három összetevő szükséges tehát ahhoz, hogy a nehéz, ellentmondásos helyzetekben is megfelelő döntések születhessenek. Az előbbiekben utaltam arra, hogy óriási mennyiségű szakirodalmi háttér támogatja – olykor zavarja – a szervezeti változtatást kezdeményező, vezénylő, realizáló vezetőket. A döntési kényszer hatása alatt, vagy a gyors reagálás kényszere miatt azonban a vezetőnek, ha nem rendelkezik már eleve korszerű ismeretekkel, vagy megfelelő rutinnal, nem áll módjában felvértezni magát friss ismeretekkel. Ezt a szituációt kihasználva rendelkezésre áll Magyarországon is egy kiterjedt, tapasztalatokkal felvértezett szakértői-tanácsadói kör, amely képes érdemben hozzájárulni akár egy változtatási-, vagy szervezetfejlesztési projekt sikeres végrehajtásához is. Érdekes áttekinteni, hogy az elmúlt időszakokban melyek voltak a vezetői tanácsadás slágertémái Magyarországon: •
1965 – 80-as évekig
munkaszervezés, beruházás szervezés
•
1970 – 85. között
termelésszervezés, karbantartás szervezés
•
1975 – 95. között
piactanulmányok
•
1980 – napjainkig
szervezetfejlesztés, stratégiai tervezés
•
1990 – napjainkig
információtechnológia, pénzügyi rendszerek, BPR, BPI, emberi erőforrás
•
1995 – napjainkig
tudásmenedzsment rendszerek kiépítése és magkompetenciák szerepének felismerése és tudatos alkalmazása. [51]
Amint az látható, mára a súlypontok egyebek mellett kifejezetten áttevődtek a gazdálkodás emberi-, tudás -, tudáskompetencia-, valamint információ - felhasználási/feldolgozási oldalára, amelynek hátterében a szervezetfejlesztés kiterjedtsége, gyakorlattá válása áll.
10
A szervezetfejlesztés az általános vezetéstudomány friss hajtása, néhány évtizedes múltra tekint vissza. Számos, az emberi viselkedéssel kapcsolatos tudományágat (pl. pszichológia, szociálpszichológia, szociológia, közgazdaságtan) tekint alapjának. Az értekezés ennek az óriási tortának csak egy kis szeletét kívánja alaposan megszemlélni, érinteni. A téma megközelítése a kutatási tematikában leírtaknak megfelelően történik.
1.1. Témaválasztás aktualitása Napjainkban a fejlett „fogyasztói” társadalmakban, a bőség ill. a túlkínálat következtében a terméket előállító vállalkozások legnagyobb dilemmája a piaci pozíciók megszerzése és megtartása. A termék előállítások és a vele kapcsolatos technológiák fejlődése nagymértékben felgyorsult. Ezek a jól definiált gyártási technológiák mindenki számára rendelkezésre állnak és ezeket komoly infrastruktúra is segíti. Ebből következik, hogy a gyártási oldal akár magas szinten is sok kínálati szereplő számára elérhető lehetőség. Ezzel szemben a gyártott termékek értékesítése sokkal bonyolultabb folyamat, különösen akkor, ha már az adott piaci szegmensben jelentős nagyságrendű kapacitás túlkínálat és termékdömping van. Itt merül fel a kérdés, vajon mit tehetünk annak érdekében, hogy a mi termékeink legyenek kelendőbbek az állandóan változó piacon és ez a folyamat kiszámítható legyen. A gyakorlati vezető számára ez a legnagyobb kihívás és egyben megoldandó feladat. Ez a dolgozat ehhez nyújt módszertani segítséget.
11
2.
A dolgozat célja
Dolgozatom célját – amely egyben gyakorlati tevékenységem céljának is tekinthető – a következők szerint foglalom össze: A gazdálkodó szervezetek működési területei közül az általam legfontosabbnak ítélt szegmens a keresleti és kínálati oldal összekapcsolásának hatékonyabbá és eredményesebbé tétele hosszú távon, miközben a termékkibocsátás növekedjen egészen az optimális értékig. Változó körülmények között ezek a tényezők tehetik stabillá és kiszámíthatóvá a szervezeti működést. Ennek a hatékonyságnak és eredményességnek az eléréséhez dolgozok ki elméleti stratégiákat, majd ezeket gyakorlatban tesztelni és alkalmazni is fogom. Mint gyakorló vezető, ennek szükségességét és időben mielőbbi bevezetésének kényszerét mindennapi tevékenységem során is érzem.
12
3.
A kutatás módszertana
A célom eléréséhez és a megoldási stratégiák kidolgozásához elengedhetetlenek a következő feltételek:
makrogazdasági folyamatok ismerete: −
a GDP, reáljövedelmek alakulása,
−
az emberek megtakarítási szokásainak alakulása, változása – eladósodási hajlandóság,
−
potenciális fizetőképes kereslet körvonalazása,
mikrogazdasági folyamatok ismerete: −
kínálati szereplők vizsgálata,
−
piaci struktúra és összetételének meghatározása,
−
keresleti oldal szereplőinek ismerete, őket motiváló tényezők feltárása,
−
a változtatandó szervezet elemzése (SWOT mátrixszal ill. más gazdasági elemzésekkel).
Dolgozatomban a makrofolyamatok tendenciáinak vizsgálata és a keresleti-kínálati szereplőkről történő információgyűjtés volt a szakirodalmi gyűjtőmunka rendezőelve. A gyűjtőmunka első részét a klasszikus elméletek kronológiai sorrendben való ismertetése adja, mintegy megalapozva a későbbi, a dolgozatom végső céljának elérését szolgáló emberközpontú, tudásbázisú elméletek feldolgozását. Ezek a korszerű, általánosan érvényes elméletek tették lehetővé számomra a hipotéziseim megfogalmazását, amelyek a gondolkodásom kereteit, irányát foglalják össze. Előzetesen megvizsgáltam azon kínálati piac szereplőinek működési környezetét, ahol majd a modellek potenciálisan bevezetésre kerülhetnek: építőipar, építőanyag ipar. A dolgozatomban ezt mélyinterjú készítésével valósítom meg. A külső környezet ismeretét követően fontos meghatározni a belső környezet paramétereit is a vizsgálandó szervezetre vonatkozóan. A modelljeimet olyan kínálati szereplőkre terveztem, ahol az értékesítés, árverseny és a nagy fokú bizonytalanság kezelésére kell megoldást találni. Ezt követheti a tényleges alkotómunka, azaz a modell- és koncepcióalkotás. Az ismertetett modelleket és ezekhez tartozó koncepciókat a gyakorlatban történő igazoláshoz szükséges egy ténylege-
13
sen létező, gazdálkodó szervezeten tesztelni. A szervezet belső működését és helyzetét a SWOT mátrix segítségével elemzem. Ezen információk birtokában megtörténik a modellek gyakorlati bevezetése és egy esettanulmányon keresztül történő ismertetése. A modellek gyakorlatban történő vizsgálatával és tényleges működésével igazolom állításaimat.
14
4.
A makrofolyamatok és összefüggései
Helyzetünk objektív meghatározásához vizsgálódni kell a környezetünkben. Látni kell a makrogazdasági folyamatokat, az országunkban élő emberek jövedelemalakulását, fogyasztási szokásait, preferenciájukat, motivációjukat, a likviditási korlátokat és a fogyasztási türelmetlenséget. A háztartások fogyasztására és megtakarítására vonatkozó döntési mechanizmusainak ismeret elengedhetetlen fontosságú számunkra. Ezzel kapcsolatban figyelembe kell venni a következő tényezőket: −
gazdasági növekedés megindul,
−
az Európai Unióhoz való csatlakozási folyamat felgyorsul,
−
a pénzügyi intézményrendszer modernizálódik.
A fenti tényezők következtében a kilencvenes évek második felétől a magyar háztartások fogyasztási megtakarítási viselkedésében jelentős változások figyelhetők meg. A változások feltérképezése és a jövőben várható tendenciák pontosabb megismerése vezethet minket helyes következtetések levonásához. A fogyasztás és megtakarítás elemzése elválaszthatatlan egymástól, hiszen a megtakarítás általános értelemben nem más, mint a visszatartott jövőbeni fogyasztás. A fogyasztási döntéseink során arról kell döntenünk, hogy mennyit költsünk ma és mennyit tartsunk vissza jövőbeni fogyasztásainkra vagy majdani motivált céljainkra. A modern fogyasztási elmélet az értékciklus hipotézisen alapul, amelynek első változatát Modigliani és Brumberg illetve Ando és Modigliani [119] dolgozta ki. Az értékciklus modellek lényege, hogy a reprezentatív háztartás megbecsüli az élete során várható jövedelmét (vagy ezzel ekvivalens módon az élete során a várható vagyonát) és az egyes periódusokra vonatkozó fogyasztási döntéseinél nem a folyó jövedelmét, mint Keynesnél, hanem ezt a teljes jövedelmet veszi alapul.
15
Az egyének (háztartások) életében viszonylag jól elkülöníthető periódusok vannak. A gyermekkor és az oktatási intézményekben eltöltött időszakok a jövedelemszerzés szempontjából alacsony jelentőséggel bírnak. A munkavállalással ez a jövedelemszerzés fokozatosan növekszik. A jövedelem ezt követően fokozatosan nő és az egyén kb. 35-40 éves korára már megtakarítást is eredményez. A racionális egyén / háztartás ezt a tipikus életciklus jövedelempályát anticipálva megpróbálja fogyasztását minden időszakban optimalizálni a későbbi időszakok magasabb jövedelmének reményében. Megpróbál a még viszonylag alacsonyabb jövedelmi időszakban is a jövedelméhez képest magas fogyasztást fenntartani, akár az eladósodás árán is ill. a magas jövedelmű időszakban előre félretenni a nyugdíjas évekre. A fogyasztássimítás annál hatékonyabb minél pontosabban látja előre az egyén az élete során várható jövedelmét, azaz függ a fogyasztót körülvevő bizonytalanságoktól. A fogyasztási döntések elméletére nagy hatással volt Friedman [119] permanens jövedelem hipotézise, amely szorosan kapcsolódik az értékciklus modellhez. „Az életciklus modellekhez hasonlóan a permanens jövedelme hipotézis lényege, hogy nem ért egyet a korábban uralkodó szemlélettel, miszerint a fogyasztást az egyén élete során elérhető összes jövedelem (vagyon) határozza meg, addig a permanens jövedelmet általában (hosszútávú) átlagos vagy várható jövedelemként definiálják. Az elmélet szerint amennyiben az egyén folyó jövedelme ideiglenesen meghaladja permanensnek tekintett jövedelmét, akkor ezt a különbséget az egyén átmeneti jövedelemnek tekinti, és megtakarítja, mivel ez az átmeneti jövedelem az életpálya jövedelemhez képest kis hányadot jelent, és így nem befolyásolja az adott időszakbeli fogyasztását. Ha a permanens jövedelmet úgy tekintjük, mint az egyén élete során elérhető jövedelem annuitását, akkor az életciklus és a permanens jövedelme modell nagyon közel állnak egymáshoz. Amiben a lényegesebb különbség van, az a modell felhasználása, ugyanis a permanens jövedelem hipotézis elsősorban a fogyasztás (rövidtávú) dinamikájával foglalkozik a jövedelem tekintetében, és kevésbé törődik az életciklus elmélet olyan kérdéseivel, mint az életkor, a megtakarítások és a vagyonfelhalmozás közötti kapcsolat.” [119] Az életciklus elméletek fő motívuma a megtakarítás és annak időbeni lefutása ill. mozgásdinamikája. Ha vizsgáljuk a megtakarítási hajlamra való motivációt, Keynes [94] szerint az alábbiakat említhetjük meg:
16
−
ínségesebb időkre való tartalékolás, vagyis az óvatossági motívum,
−
jövőbeni várható jövedelem és a fogyasztás pályájának összehangolása, vagyis az életciklus motívum,
−
a kamat- és árfolyam emelkedési hatások kihasználása, vagyis az intertemporális helyettesítési motívum,
−
az életciklus jövőbeni fokozatos javítása, vagyis a fejlesztési motívum,
−
az egyenlőre nem meghatározott fogyasztási vagy beruházási döntések függetlensége miatti megtakarítás, vagyis a függetlenségi motívum,
−
a jövőbeni potenciálisan nyereséges vállalkozások végrehajtása, vagyis a vállalkozói motívum,
−
örökséghagyási motívum
−
és a mániákus megtakarítási hajlam, vagyis a fukarsági motívum.
Keynes óta történt piaci és gazdasági változások eredményeként újabb megtakarítási motívumok jöttek létre, pl. önerő motívum, amely „a nagy értékű fogyasztási cikkek és ingatlanok megvásárlása érdekében felvett hitelhez szükséges önerő biztosítását” jelenti. [119] A megtakarítási motívumok új kategorizálását Browning és Lusardi [119] végezte. A megtakarítási szokások vizsgálatánál még két fontos motiváció merült fel: −
óvatossági megtakarítási motívum,
−
cél megtakarítási motívum.
Loundes [119] tanulmányában a fent említett két motívum létjogosultságát alátámasztotta. Ha közelebb jutunk a magyar megtakarítási szokásokhoz, azokból egzakt – tendenciózus megoszlásokat kapunk. Zsoldos [119] makró adatokon alapuló empirikus vizsgálataiból az alábbi következtetéseket vonhatjuk le: −
A nettó lakossági pénzügyi megtakarítás a nyolcvanas évek során gyakorlatilag nulla volt.
−
A nyolcvanas évek végén pedig negatívba fordult, mert a növekvő infláció arra késztette a háztartásokat, hogy megtakarításait reál javakba fektessék, amit a hosszú lejáratú, alacsony kamatú lakáshitelek is ösztönöztek.
−
A kilencvenes években a pénzügyi megtakarítások növekvő pályára állnak rá, amely a nagyon magas banki kamatoknak köszönhető.
17
Zsoldos kutatásait folytatva megállapíthatjuk, hogy az 1990-es évek végén a kamatlábak csökkenése újabb fordulatot hozott. A likviditási korlátok oldódnak, ennek kézzelfogható bizonyítéka a lakásvásárlási kedv növekedése és az építőipari piac élénkülése. A 2000-ben bevezetett kedvezményes lakásvásárlási hitel (majd később a házépítési hitel) szintén emelte az eladósodási hajlandóságot és fogyasztói piacot generált. Ez a megnövekedett lakásvásárlási kedv átstrukturálta a megtakarítási motívumokat is. Ennek következtében az eddig jellemző óvatossági motívum csökkenését figyelhetjük meg. Tulajdonképpen az emberek befektetési kedvét, hajlandóságát az egyes portfoliók közötti választási döntéseiket annak analizációja, rizikó mértéke, nagysága és a szervesen kapcsolódó hozama alapozza meg. [23] Ahhoz, hogy megítéljük a lakossági jövedelmekből származó megtakarítások irányultságát, motivációját és ebből a lakásszektorba történő invesztíciókat, látnunk kell az összefüggéseket és a jövedelmezőségeket. Az MNB Working Paper 2003/6. [121] számában egy mikrogazdasági modell segítségével vizsgálják ezt a szektort, a háztartások portfolió döntéseit egy sztohasztikus környezetben. A modellnek több implikációja van a háztartások viselkedéseit nézve: −
A lakás- és házárak együttesen mozognak a háztartási bevételekkel.
−
A lakás- és házárak könnyebben változnak mint a bevételek.
−
A vagyontárgyak várható megtérülése ill. a rizikó hatása a portfolióra nézve attól függ, hogy milyen mértékben változik együtt a fogyasztás és a várható megtérülés.
Ha egy vagyontárgy megtérülése pozitívan együttesen változik a fogyasztással, akkor a háztartások magasabb megtérülést várhatnak attól az értéktárgytól. Az emelkedő várható megtérülés nagyobb befektetésre utal, míg a növekvő rizikó szerényebb befektetést eredményez. Egy lakás befektetési portfolió választása esetén a lakás árváltozást vesszük a befektetés megtérülés fő meghatározójaként. Stabil (vagy kiszámítható) gazdasági körülmények között (pl. Egyesült Királyság) a ház- és lakásárak és a rendelkezésre álló bevételek hányadosa a múltban egy állandó értéket mutat, azaz a lakás- és házárak és a bevételek szervesen összefüggnek. A lakás- és házárak és a fogyasztás között pozitív korreláció állapítható meg, amely egy magas többletmegtérülést feltételez.
18
A CROSS-korrelációs tényező és Granger ok-viszonyi tesztek azt vetik fel, hogy a többletmegtérülés a vezető ingatlanon összefügg a lakásbefektetéssel, amely az építés hosszú kivitelezési idejével magyarázható. A fenti megállapítások is azt sugallják számunkra, hogy ez biztos piac lehet a vizsgált szervezetnek, bár a veszélyek – pl.: kiszámíthatatlan gazdasági és politikai környezet, „az ingatlanbuborék” – önmérsékletre és nagy óvatosságra int. A minket érintő magyarországi makrogazdasági adatokat megvizsgálva megállapíthatjuk, hogy a lakosság rendelkezésre álló jövedelmének arányában a háztartások nettó pénzügyi vagyona több mint 20 %-kal növekedett 1995-től 2000-ig. A következő operacionális lakossági megtakarítási ábrán jól kitűnik, hogy 2000-re a pénzügyi megtakarítási ráta 2-3 %-ra esett vissza a korábbi jellemző 7 % területről.
4.1. ábra: Operacionális lakossági megtakarítási ráta (a lakosság rendelkezésére álló jövedelem százalékában) [119] A teljes megtakarítási ráta a fenti ábra szerint 1999. évi csökkenése nem érte el a pénzügyi megtakarítások (tartalékok) mérséklődésének mértékét, mivel ezen időszakra tehető a lakosság (ezek elsősorban lakással kapcsolatos beruházásokat jelenti) tevékenységének megélénkülése. A pénzügyi megtakarítási ráta csökken, igaz a háztartási nettó finanszírozási pozíció még pozitív. Viszont a pénzügyi vagyon növekedési üteme lelassul.
19
A lakossági hitelek alakulását, eladósodási szintjét illetve jövőbeni megoszlását az alábbi ábrák mutatják.
4.2. ábra: A magyar háztartások eladósodottsága [119]
4.3. ábra: Lakossági hitelek állománya [119] Vizsgáljuk tovább egy számunkra nem érdektelen kérdést, az eladósodási hajlandóságot, ennek mértékét és összetevőit.
20
A megkérdezett háztartások 61 %-a válaszolt úgy, hogy tudna részletet fizetni és az átlagos összeg közel 16 ezer forint lenne. Összes háztartás
Pénzügyileg releváns háztartások
Átlag
15.643
18.096
Szórás
17.482
19.043
Medián
10.000
10.000
Módusz
10.000
10.000
Minimum
430
430
Maximum
150.000
150.000
Esetszám
730
524
4.4. ábra: A vállalt törlesztő részlet statisztikái, forintban [119] Ha a vállalt törlesztő részlet nagyságát az összes nettó háztartási jövedelem százalékában fejezzük ki, akkor ez az arányszám az eladósodási hajlandóságot méri. Eszerint a hitelfelvevő háztartások átlagosan 16 %-t fordítanak jövedelmükből törlesztésre. 2000-2006. között a lakossági megtakarítások és felhalmozási szakaszok tendenciózusan az alábbi ábrák szerint alakultak:
4.5 ábra: A háztartási szektor nettó hitelfelvétele [1]
21
4.6. ábra: A lakossági fogyasztás és bruttó állóeszköz-felhalmozás alakulása [1] A különböző felmérések azt is bebizonyították, hogy a háztartások az eladósodási hajlandóságuk meghatározásánál figyelembe veszik a jövedelmükre vonatkozó (rövid ill. hosszú távú) elvárásaikat. Ha pedig a háztartás előre nem számolt összeghez jut, akkor ezen összeg több mint egyharmadát lakáskörülményeinek javítására fordítaná. A fentiekből számunkra az alábbi célterületek körvonalazódnak: −
a lakosság életkörülményeit jobbá tevő fejlesztések, beruházások,
−
lakásépítés valamennyi formája, de koncentráltan projekt üzleti szegmenseire,
−
vállalkozási megtakarítások, beruházások (épületek a technológia fogadására, az áruk tárolására, irodák stb.).
Ez a három fenti terület egyértelműen segíti piaci orientálódásunk iránymeghatározását. Ha figyelembe vesszük az eladósodási hajlandóságot és a fenti területtel kapcsolatos megtakarítási motívumokat, akkor ez kiemelt piaca lehet a kínálati oldal szereplőinek és potenciális bázisa a szervezeti termékkínálatnak.
22
5.
A mikrofolyamatok és összefüggései
Ezt követően figyelmünket a mikroökonómia területére irányítjuk és az ott zajló folyamatok törvényszerűségeibe kívánunk betekinteni. Számunkra ennek talán az egyik legfontosabb területe a keresleti folyamatok vizsgálata.
Keresleti görbék A kereslet sok változónak, mint az árnak, a hirdetési költségeknek és a versenyző termékre vonatkozó döntéseknek a függvénye. Ezzel szemben a keresleti görbe csak kettőt vesz figyelembe ezek közül a változók közül: az árat és a keresleti mennyiséget. A többit figyelmen kívül hagyja. Amikor a keresletnövekedést reklámmal vagy más módon érjük el, az a vállalat számára többletköltséget eredményez. Ha időjárás, természeti ok miatt vagy a nemzeti jövedelem növekedése idézte elő a kereslet növekedését, akkor a vállalatnak nem keletkezik többletköltsége. Baumol [16] megállapításaiból kiolvasható, hogy a keresleti görbe és a keresleti függvény közötti „változók” jelentős súllyal esnek latba és ez a terület áll a vizsgálódásunk középpontjában. A kereslet és a hasznosság itt fontos, kiemelt terület, de roppant érdekes pályát követ. Sok termék esetében a termék tényleges haszna nem a szűken értelmezett hasznosságra vezethető vissza, hanem egy lényegesen tágabb értelmezésben kaphatunk magyarázatot az ár és a tényleges hasznosság közötti nagyságrendekkel történő eltolódásra. (pl.: divatirányzatok: Armani, Gucci; gépjárművek: Rolls-Roys)
Határhaszon illetve a csökkenő határhaszon elmélete Azt mondhatjuk, hogy az áru árát nem az összes, hanem a határhaszna határozza meg. Eme érvelés szerint célszerű pénzben kifejezni valamely áru határhasznát (egyenlő azzal a pénzmennyiséggel, amelyről a fogyasztó egy további egységnyi áru ellenében hajlandó lemondani). Az áru kereslete és hasznossága között van összefüggés. Ez arra a tényre korlátozódik, hogy teljesen haszontalan javak iránt egyáltalán nem mutatkozik kereslet. Ha most visszatérünk a vásárlói magatartásokra és azok elemzésére, rá kell világítani az ordinális és kardinális hasznosságra. Szubjektív hasznosság abszolút skálán való mérése nem lehetséges és nem is szükséges.
23
A neoklasszikus kardinális hasznosság introspektív adatainak megbízhatóságát kétségbe vonják és úgy gondolják, hogy rangsorolás preferenciák segítségével le lehet írni a fogyasztói viselkedést. Ezekben a folyamatokban a fogyasztónak csak abban kell döntenie, hogy két jószág közül melyiket részesíti előnybe, anélkül, hogy azt számszerűen kifejezné. Közömbösségi görbékkel – függvényekkel ábrázolhatjuk a vásárlói viselkedéseket és egy adott szituációban talán még segíthet is nekünk. A hasznossági információkból megkaphatjuk a preferenciákat: a fogyasztó azt az árut részesíti előnybe, amelynek a hasznossága a számára a legnagyobb. Itt néhány szót kell ejteni a termékek rugalmasságáról. Az ember számára nagyon hasznos, sokszor elengedhetetlen termékek árainál a fogyasztás rugalmatlan, pl.: kenyér, benzin, energia, víz, stb.. Az általam körvonalazott termékek általában rugalmasnak mondhatók, de a szezonalitás, az időjárási helyzet mint befolyásoló tényezők rövid periódusokra szinte rugalmatlanná tehetik és ilyenkor szinte csak a határidő számít.
Árrugalmasság = -
x
ker esletének x árának
% − os változása % − os változása
A fogyasztó reagálása az ár- és jövedelemváltozásra Normál körülmények között a fogyasztók jövedelmeik emelkedésével növelik vásárlásaikat. Néha azonban, ha valamely áru rossz minőségű, akkor a kereslete csökken és helyette magasabb színvonalú, kívánatosabb árukkal helyettesítik (szakmai megítélésben magasabb színvonalú termékcsaládok).
Keresleti függvény Definiálása nagyon bonyolult, de hozzám talán Baumol [16] meghatározása áll a legközelebb. A keresleti függvényt úgy definiálják, mint egy hipotetikus kérdéssorozatra adott választ, amelyek így kezdődnek: „Mit tennének a fogyasztók, ha az ár vagy a hirdetési költség vagy valamilyen más típusú értékesítési erőfeszítés más lenne mint a valóságban?” [16] Tehát a fogyasztók által esetleg sohasem tapasztalt helyzetekben kialakult potenciális fogyasztói viselkedést kifejező információkkal foglalkozunk.
24
A keresleti függvényt jellegéből következően megismerni pontosan lehetetlen, mivel az időben folyamatosan zajló értékesítési ügyletek – peremfeltételek időről – időre újabb helyzetet, újabb peremfeltétel rendszert eredményeznek. Így bele kell törődnünk abba, hogy a kereslet egy bizonyos szintig ismerhető csak meg, amelyre különféle módszerek állnak rendelkezésünkre: −
interjúk segítségével,
−
közvetlen piaci kísérletekkel,
−
statisztikai módszerekkel, stb.
Megismerve az egyes elméletek részletes leírását, látható, hogy mindegyik módszernek van gyengéje, bizonytalansági rizikója és a teljesség igényét mindegyik nélkülözi. Számomra nem a keresleti függvény megismerésére kell újabb és újabb rendszert fejleszteni, hanem egy teljesen eltérő filozófiát követve on-line kapcsolatokat kell létrehozni. Receptorokat, amelyeken keresztül áramolhat az információ mind a két irányba. Az általam preferált szervezetek által előállított termékek piacára az oligopolisztikus piaci szerkezet jellemző.
Az oligopolisztikus piacok jellemzői az alábbiak: −
Kevés számú nagy vállalkozás.
−
Ebben a szituációban a vállalatvezetők tudják, hogy a versenytársak döntéseinek egy része az ő magatartásától, üzleti megjelenésétől függ. Ezt a tényt, felismerést figyelembe kell venni saját döntéseinél.
−
Az oligopolisztikus jellemzőkkel rendelkező piacon az ott működő cégek döntései kölcsönösen összefüggnek, amelyeknek az oka, hogy a vállalat politikájának megváltoztatása nyilvánvalóan és azonnal befolyásolja az ágazatban működő többi nagy vállalatot.
−
Ezekre a piacokra az ádáz küzdelem a jellemző. Az oligopoliszta üzletember, vállalati vezető számára ez a környezet állandó kihívást, megfelelést, riválisok elleni permanens harcot jelent.
−
Az oligopolisztikus piac törvényszerűségeinek elemzése nehéz feladat, mivel a szervezet vezetőjének figyelembe kell venni versenytársainak reakcióit. Amikor azon gondolkodunk, hogy versenytársaink hogyan reagálnak valamilyen tervbe vett műveletre, akkor rá
25
kell ébredni arra, hogy a versenytársak is valószínűleg figyelembe veszik a kölcsönös öszszefüggést. A vállalatok azon irányú törekvése, hogy jobban felismerje a másik reakcióit várt stratégiáit és ellenstratégiáit, olyan bonyolult kölcsönhatáshoz vezetnek, hogy a helyzet közvetlen elemzése reménytelenné válik.
Az oligopolisztikus piac árjellemzői Az oligopol helyzetben lévő cég termékei iránti keresletre – a rá vonatkozó hurkolt keresleti görbéből kifolyólag – rendkívül érzékenyen hat, ha versenytársai árat csökkentenek, miközben az általa elhatározott árcsökkentés alig képes növelni a keresletet. A piacon érvényesülő keresletcsökkenés tehát érzékenyen érintheti az oligopol helyzetben lévő céget, ha versenytársak lépnek előbb és reagálnak erre árcsökkentéssel – érdemes tehát a nagy piaci részesedésű cégnek a kereslet csökkenésre való reakciók közül az árcsökkentést a többi cégnél előbbre sorolnia. Ha a vállalatunk árleszállítást realizál, ezt a versenytársak azonnal észreveszik, mivel a vevőik száma csökken, így ők is kénytelenek az árat leszállítani. Ha árat emel, akkor arra számíthat, hogy a versenytársai azonnal fogadják az új vevőket, akiket az áremelés következtében nyernek el, ezáltal az ő forgalmuk megnő és semmi nem motiválja őket az áremelésre. [16] Levonható következtetések az oligopolisztikus áraknál: A fenti okok miatt érthető, hogy az ilyen jellegű versenytársi reakció az oligopolisztikus helyzetben lévő vállalatok nagyon tartózkodóvá válnak az árváltoztatás szempontjából. Az ár csökkentése ugyanis nem növeli nagymértékben az értékesítést, ezzel szemben az áremelés lényegesen csökkenti a forgalmat – így egyik kilátás sem vonzó számára. A piaci struktúra értékhatár alatti szereplői tulajdonképpen tiszta, szabad versenyszereplőkké válnak, nincs szükségük reklámra, a szűk környezetükben élik életüket. Ha a vizsgált szervezet az áremelés lehetőségét figyelmen kívül hagyja és profitmaximalizálásra törekszik, akkor ezt úgy érheti el, hogy piaci részesedéseit növeli. Ezt a feltételezésünket támasztja alá Baumol [16] is: A vállalatok nem a rövidtávú profitot maximalizálják, hanem a hosszútávú profitlehetőségeket. Ez pedig akkor valósul meg, ha növekedésüket más vállalatokhoz viszonyítva maximalizálják.
26
6.
A klasszikus szakirodalom áttekintése
A szakirodalom áttekintésének célja kettős: 1. Egyrészről feleleveníteni a tanultakat és azokat kiegészíteni egy kicsit átfókuszált szemüvegen keresztül – ezt a változás, változtatás szükségességének mivoltját nem megkérdőjelezve, de a megoldási lehetőségeken elgondolkodva kell tenni, az eredmények, kudarcok és legfőképpen a tanulságok levonásával. 2. Másrészről ez az áttekintés széleskörű objektív gondolkodásra is sarkall. Kicsit kizökkent az éppen aktuális gondolatmenetekből és megfontolás tárgyává teszi más utak felállítását célom eléréséhez. A működés állandóságának fenntartása érdekében a gazdálkodó szervezeteknek változniuk kell. Minden szervezet a szüntelenül változó világ része. Mivel nem áll módjában a világot változatlanságban tartani, ezért kénytelen szüntelenül alkalmazkodni hozzá [34]. Az 1970-es 80-as években a szervezeti változások témaköre előtérbe került. Ennek alapvetően a környezeti változások kiterjedtsége, mélysége és gyorsasága az oka. A változékonyság fokozza a bizonytalanságot és kockázatokat teremt. Egy szervezet képességei (döntés, konfliktuskezelés, alkalmazkodás, tudás és tanulás) ilyen körülmények között rendkívül fontossá válnak. A szervezeti vezető talán egyik legfontosabb feladata az átalakítás (változtatás), az uralkodó vezetési stílus az ún. transzformáló vezetés [77]. Szervezeti változásnak kell tekinteni minden olyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemzőinek – folyamat, technológia, output, struktúra, kultúra, hatalmi viszony, magatartás – valamelyikében bekövetkezik [12]. A szervezeti változás a szervezeti magatartás talán legösszetettebb problematikája: •
Az érintett témák szélessége miatt – a változás a szervezeti magatartás minden tárgykörét érinti, az egyén és a csoport helyzetének, pozíciójának változásán keresztül a motiváción és konfliktusokon át egészen a hatalomig. [58].
•
Az érintett témák intenzitása és mélysége – a változtatás számos, esetleg lappangó problémát hozhat a felszínre. Hiedelmek, értékek változhatnak, érinti a téma a magatartási jellemzőket, az erőforrás elosztását, a kulcsszerepek átrendeződését.
27
A szervezeti változás célja végső soron mindig a szervezeti teljesítmény pozitív befolyásolása. A teljesítmény feladatok elvégzéséhez kapcsolódó minőségi és mennyiségi elemekből áll, amely normatív követelményeket szab ki a szervezeti szereplők számára. A szervezeti teljesítmény a kitűzött célokhoz való viszonyt, helyzetet jellemzi. A szervezeti célok a mai körülmények között, amelyek a szervezetek belső és külső függőségét előidézik, összetettekké váltak. Az irányított szervezeti változást változtatásnak nevezzük. Akkor irányított a szervezeti változás, ha az a szervezet vezetésének tudatos beavatkozása nyomán, vagy annak kontrollja alatt valósul meg. A szervezeti változtatásnak két formája lehetséges: •
szervezettervezés (OP),
•
szervezetfejlesztés (OD).
Amint arra utaltunk, a szervezettudomány csak az utóbbi időben kezdett mélyebben foglalkozni a szervezeti változás, illetve –változtatás témakörével. Milyen előzmények vezettek ide? A következőkben röviden a szervezettudomány fejlődésének főbb lépéseit, szakaszait tekintjük át. A szervezetek, szerveződések – óhatatlanul – végigkísérik az emberiség történelmét. Már az ókortól kezdődően sokan foglalkoztak, illetve a működési eredményeket utólag szemlélve foglalkozhattak a szervezetek mibenlétével, működésével – akkoriban természetesen tudományos alapok nélkül. A korabeli „szakembereket” különösen és alapvetően a következő területek érdekelték, motiválták: •
az ókori nagyméretű építkezések megvalósítása;
•
az egyház működése;
•
az állam működése;
•
a hadsereg működése.
E nagy, kiterjedt rendszerek működéséhez magas szintű szervezettségre volt szükség. A vállalatokkal, vállalkozásokkal összefüggő vezetési és szervezési kérdések természetesen csak jóval később, az ipari forradalom után, jellemzően a XIX. században merülhettek fel.
28
A szervezetelmélet a vezetéstudomány részeként, mint tudományág a szervezet létrejöttének okait és formáit kutatja [12]. A szervezeti magatartástudománynak ugyancsak a szervezet a tárgya, ám azt más nézőpontból vizsgálja. A szervezeti magatartástudomány az egyén, a csoport és a struktúra, valamint a szervezeti teljesítmény összefüggéseivel foglalkozik. A tudomány művelői mindvégig arra keresték a választ – s keresik jelenleg is –, hogy a lehető legmagasabb szervezeti hatékonyság hogyan érhető el. Véleményünk szerint a vezetés- és szervezetelmélet tanulmányozása a következők miatt szükséges és fontos: •
a vezetőt hozzásegíti ahhoz, hogy sikeres és hatékony vezető váljék belőle;
•
a vezető rendszerezett, mások által is érvényesített, megbízható tudáshoz jut;
•
elősegíti a vezetői tudatosságot, a változásokra való érzékenységet. [34]
Erre tekintettel is néhány gondolatban célszerű összefoglalni azt, amit az elődök teremtettek. A szervezettudományok fejlődését többféleképp is lehet szakaszolni: a) célja szerint (klasszikus szervezet, emberi kapcsolatok, szervezet mint rendszer) b) időbeni szakaszai szerint (korai szakasz; XIX. sz. vége – XX. sz. közepe; két világháború között; II. világháborútól az 1970-es évekig, további fejlődési tendenciák) [39] A továbbiakban ez utóbbi megközelítés szerint tekintjük át a szervezet- és vezetéselméletek fejlődését.
6.1. A szervezettudomány gyökerei, fejlődésének fő irányai
Az ipari fejlődés korai szakasza A szervezettudomány hatásait, terepét tekintve ebben a korszakban a textilipar, a fegyvergyártás és a finommechanikai ipar területeit lehet kiemelni. Főként a fegyvergyártás volt az, ahol mint félkatonai szervezetben kiemelkedő szempontként került előtérbe a céltudatos szervezés-vezetés.
29
A tudomány az Egyesült Államok-béli hadiiparban indult elsősorban fejlődésnek, majd a XX. sz. elején az Óvilág is számottevő előrelépést produkált. Amerika és Európa azonban más irányban mozdult el: az európai terepet inkább az ipari termelés adta, míg Amerikában (területileg szétszórt termelés, nagy távolságok) a vasúti közlekedés ugrásszerű fejlődése adott lökést a szervezettudománynak. Európa szervezeti ideáltípusa:
tradicionális nagyvállalat,
Amerika szervezeti ideáltípusa: divizionális cégforma.
XIX. sz. vége – XX. sz. közepe A századforduló új, sodró lendületet hozott a vezetési tanok rendszerezett leírása, tudományos igényű kimunkálása révén. Ikon-szerű személyiségei: •
F. W. Taylor
•
H. Fayol
•
Max Weber.
Taylor-t a termelés racionalizálása, a termelésszervezés és –irányítás, valamint a funkcionális szervezet leírása foglalkoztatta, igyekezett optimális munkamódszereket kidolgozni [118]. Ő ismerte fel elsőként a teljesítmény és a bérezés közötti kapcsolatot. E felismerésével számottevően javított a korabeli termelékenységi mutatókon. H. Fayol-t nem annyira a termelés területe foglalkoztatta, ő a vállalattal, mint egésszel foglalkozott. Lefektette a funkcionális szervezet alapjait: Lényegét tekintve ma is helytálló meglátása szerint a gazdálkodó szervezeteknek hatféle tevékenységet kell ellátniuk: •
előrelátás,
•
szervezés,
•
irányítás,
•
koordináció,
•
ellenőrzés.
Mindezek mellett meghatározta a vezetés 14 elvét, amelyek máig aktuálisak [57]. Ezek akár a mai vezetéstudományi kurzusokon is szerepelhetnének.
30
Szerinte a vezetőknek az alábbi elvek alapul vételével kell irányítani: 1. Munka megosztása; 2. Hatáskör és felelősség összekapcsolódása; 3. Fegyelem – hatékony fegyelem; 4. Egyszemélyi vezetés elve; 5. A vezetés iránya egységes legyen; 6. Az egyénnek alá kell magát rendelnie az általános érdeknek; 7. Megfelelő anyagi elismerés; 8. Centralizáció – a hatalom koncentrációját mindig az adott környezet kell, hogy meghatározza; 9. Ranglétra – a hatalom közvetlen vonala, amelytől való eltérés csak a hatékony működés érdekében megengedett; 10. Rend – „mindennek meg van a helye”; 11. Egyenlőség; 12. A szolgálat stabilitása – a felesleges munkaerőforgalmat kerülni kell; 13. Kezdeményezés – bátorítani kell ezt a típusú viselkedést; 14. Testületi (csoport) szellem – fontos a csoportmunka és az ehhez kapcsolódó folyamatos kommunikáció. A képességek a beosztástól függően kell, hogy változzanak: Műszaki képességek Vezetői képességek
Vezetők
Munkások
6.1.1. ábra: A beosztás és a képességek viszonya A későbbi fejlődés ismeretében igen fontos megállapítás volt a csoport „felfedezése”, amelynek szerepe később a „human relations” irányzatban teljesedhetett ki. Max Weber közvetlenül és konkrétan üzemszervezéssel, gyárvezetéssel nem foglalkozott, a bürokratikus szervezet pontos leírásával, gondosan és pontosan kimunkált, a szociológia által ma is használt fogalmaival [123] sorakozott fel a nagy klasszikusok, az „ipar kapitányai” mellé.
31
A két világháború között
Két fő jellemzője van a vezetéstudományok előrehaladásának: •
Emberkép módosulása;
•
Struktúrákban való gondolkodás, a koordinációs mechanizmusok elemzése. [39]
A későbbi human relations mozgalmak és a szervezetpszichológiai, vagy –szociológiai kísérletek kiinduló pontjának számít az a kísérletsorozat, amelyet Mayo, Roethlisberger és Dickson irányításával 1924-1932 között hajtottak végre az egyesült államokbeli Hawthorne-ban. A kísérlet a csoport, csoportkapcsolatok és az informális szervezetek feltérképezésére irányult, eredményei bebizonyították, hogy a vezetői munka hatékonyságát pszichológiai tényezők akár döntő módon befolyásolhatják. [117] Ez a felismerés – amelyet más, szintén jelentős kutatások is visszaigazoltak – vezetett az ún. taylor-i emberképpel (mely szerint az ember racionális és érdekvezérelt, ennek megfelelően ösztönözhető) való szakításhoz, valamint a mai, magatartástudományi elméletek kialakulásához. Más, jelentős felismerések a vállalati koordinációra, ennek elősegítését eredményező tervezési és ellenőrzési feladatokra, valamint a stratégiai és operatív feladatok szétválasztására vonatkoztak.
A II. világháborútól az 1970-es évekig Az időszakot alapvetően a változatosság, a sokszínűség, a tudomány és a gyakorlat kihívásainak sűrűsödése jellemezte. A vezetői tevékenység hatékonyságának fokozása szándékával uralkodóvá váltak az ún. amerikai menedzsmenttanok, mint pl. MBE, MBS, MBO [37, 52]. A vezetők szívesen nyúlnak olyan rendszerekhez, vezetési technológiákhoz, amelyek gyakorlatias szempontból gyűjtik össze és integrálják az elmélet által felvetett kérdéseket, a következtetéseket és az elvárásokat is figyelembe vevő, normatívan alkalmazható eszközt adnak a kezükbe. Ez vezetett a menedzsmenttanok „divatjához”. Példaként emeljünk ki egyet közülük, mégpedig azt, amely szerte a világon elterjedt és sikereket ért el. Ez az MBO (Management by Objectives) – magyarra fordítva az „eredménycélokkal való vezetés”. Az MBO koncepciója valamikor az 1950-es években alakult ki.
32
Fő vonzereje abban rejlik, hogy az átfogó szervezeti célokat a szervezeti egységek és egyének szintjére bontja le. A célok korábbi ellenőrző funkciója helyébe a motivációt állítja. Alapgondolata az, hogy a teljesítményelvet, a megegyezést és a vezetőfejlesztést összekapcsolja. Alapelvei: •
A célok eredménykategóriákban való kifejezése. Nem a feladat kiadása a meghatározó elem, hanem a célkitűzés, mivel ennek a módszernek nagyobb a motiváló ereje.
•
Részvételi célmeghatározás. A célkitűzés és az érdekegyeztetés folyamata egybekapcsolódik.
•
A döntő láncszem keresése. A vezetőnek az energiáit csak a valóban lényeges kérdésekre kell koncentrálnia.
•
A mérés és a mérhetőség. A célok elvárt eredményként való meghatározása során konkrét, számszerűsített és mérhető értékek megjelölésére kell törekedni.
•
Önellenőrzés, önfejlesztés. Mivel a célok konkrét, mérhető értékekben testesülnek meg, a beosztott maga is nyomon követheti a célok elérését és szükség esetén végre tudja hajtani a korrekciókat. Az önellenőrzésnek nagyobb a motiváló ereje mint egy külső, vezetői ellenőrzésnek.
Ciklusa, lényeges pontjai: Megegyezés az elérendő eredményekben Célhierarchia kialakítása: szervezeti, csoportszintű és egyéni célok
Vezetőfejlesztés Vezetői előremenetel, vezetési módszerek fejlesztése
Megvalósítás
Ellenőrzés és értékelés Az eredmények ellenőrzése – összevetés a célokkal, az eltérések okainak elemzése; egyéni teljesítmények értékelése
6.1.2. ábra: MBO: Eredménycélokkal való vezetés
33
Az MBO a célkitűzés-elmélet alaptételeit felhasználva a világ egyik legelterjedtebb vezetési rendszerévé vált, alapelvei a kulturális különbözőségektől függetlenül érvényesülnek. A menedzsmenttanok mögött kivétel nélkül végső soron a szervezeti teljesítmény fokozásának szándéka, ehhez szorosan kapcsolódva a motiváció hatékonysága állt. Robbins szerint a motiváció általános folyamata a következőképpen írható le: Kielégítetlen szükséglet
Belső feszültség
Belső feszültség csökkenése
Hajtóerő
Kereső magatartás
Kielégített szükséglet
6.1.3. ábra: Robbins: Motiváció általános folyamata [106] A motiváció adja tehát a hajtóerőt a nagyobb egyéni, illetve szervezeti teljesítményhez. Tovább folytatódtak azok az emberi tanokat érintő, tudományos kutatások, amelyek a 30-as évek válsága és a II. világháború miatt félbeszakadtak. Legismertebb képviselőik Maslow A., Herzberg F., Rogers C., vagy Argyris C. A legjelentősebb megállapítások arra vonatkoztak, hogy a munkának számos személyes szükségletet kell kielégítenie (pl. Maslow szükséglet-hierarchiája) [64]. Maslow szükséglet-hierarchiára alapozott motivációelmélete nagy hatást váltott ki szerte a világban, közismertté vált és ennél fogva az egyik legvitatottabb elmélet is egyben [91]. Feltételezte, hogy a •
motivációk a szükségletekre vezethetők vissza,
•
ezek a szükségletek hierarchikus rendbe állíthatók.
A Maslow-féle szükséglet-piramis a következő lépcsőfokokból áll:
34
Önmegvalósítási szükséglet
Elismerés, megbecsülés szükséglete Szeretet szükséglete Biztonsági szükségletek
Fiziológiai szükségletek
6.1.4. ábra: Maslow szükséglet piramisa Az első/alsó két szükséglettípus az ún. alacsonyabb rendű, míg a másik három a magasabb rendű szükségletnek tekintendő. Maslow feltételezte, hogy ezek a szükségletek sorrendbe állíthatók, a hierarchikus elrendezettség azt jelentette, hogy a magasabb rendű szükségletek mindaddig nem fontosak, amíg az alacsonyabb rendűek kielégítetlenek maradnak. Az egyes hierarchia-szintekhez ösztönző eszközöket lehet hozzárendelni. A vezetőnek az a feladata, hogy a beosztottak hierarchiaszintjét feltárja és a hatékony egyéni teljesítmény elérése érdekében a megfelelő ösztönző eszközöket alkalmazza. Maslow az elméletét valóban elméleti szinten fejtette ki, emiatt is sok kritika érte később. A kutatók kétségbe vonták, hogy •
az emberi szükségletek hierarchiába szervezhetők-e,
•
az állítások, illetve a vizsgálatok szerint a beosztottak a szükségleteiket jóval nagyvonalúbban képesek csak besorolni,
•
a kutatók szerint nem igazolható, hogy a kielégítetlen szükségletek motiválnának, illetve az, hogy a kielégített szükséglet egy másik szükséglet-szintet nyitna meg,
•
beigazolódott, hogy az ún. magasabb rendű szükségleteket illetően nagyok az egyéni különbségek és a mérési lehetőségük is korlátozott.
Ne feledjük, hogy az elmélet abban a korban született, amikor az anyagi jellegű szükségletek szinte egyeduralkodók voltak, azóta nagyot változott a világ maga és vele együtt a vezetéstudomány is.
35
A maslow-i elmélet azonban azóta is alapkőnek, kiindulópontnak tekinthető. A szervezeti struktúra, a szervezeti funkciók és az ösztönzés kiemelt fontosságára utal az, hogy nem hiányozhatott egyetlen vezető polcáról sem Maynard alapvető műve [92], amelyben a taylori elveket fejlesztette (sikeresen) tovább. Alapos szemléletváltást eredményezett a szervezetelméletek további fejlődését illetően a rendszerelmélet alkalmazása [76]. Elegendő csupán arra utalni, hogy a komputerizáció, annak vezetői alkalmazása kiterjed, a számítógépes elemzések, modellezések a rendszerelméleti felfogáson alapulnak, arra épülnek. A rendszerszemlélet alkalmazása nagy hatással van a vezetési-döntési folyamatok vizsgálatára, fejlesztésére. A rendszerelmélet egyik legfőbb jellegzetessége a vezetés szempontjából az, hogy a szervezetet technikai és társadalmi változók kölcsönhatásában vizsgálja. Nyilvánvaló, hogy a technikai paraméterek változása kihat az emberi oldalra is, és ez visszafelé is érvényes. Az ún. „szociotechnikai” rendszer fogalma Trist és munkatársai nevéhez köthető [120]. A vezetés rendszerelméleti felfogásának talán legismertebb képviselője Likert, aki négyféle rendszertípust különített el: 1. Kizsákmányoló, parancsoló, 2. Jóindulatú parancsoló, 3. Konzultatív és 4. Participatív típusú rendszereket. [87] Szerinte minél inkább közelít egy szervezet a 4. típushoz, nagyobb lesz a termelékenység, kisebb lehet a költségszint és a fluktuáció, jobb a minőség és magasabb a kereset. A rendszer a szervezeti modellek felállításakor is a szokásos elemek számbavételét és elemzését igényli: szervezet/rendszer – rendszer elemek – környezet – célok – input – output – struktúra. A rendszer inputot fogad, azt valamilyen módon átalakítja-transzformálja, ennek eredményeképp outputot bocsát ki. A szervezet rendszerelvű vizsgálata során kimondjuk, hogy környezeti hatások változása híján a szervezet változatlan formában és módon működőképes. Az egyes rendszerelemek közötti kapcsolatban változás nem következik be.
36
Amennyiben azonban a rendszer négy összetevőjének – a tevékenység tárgya, -eredménye, eszköze, -algoritmusa – bármelyike változik, óhatatlanul változik a rendszer egésze [35]. Fontos, ám mint később kiderült részfelismeréseket tartalmazott a környezet – stratégia – szervezet – magatartás - teljesítmény kapcsolatrendszerét feltáró és alkalmazó kontingencia elmélet [85].
6.2. A modern kor elméleti sokszínűsége A világgazdaságban végbemenő változások miatt, valamint az új technológiák térhódítására tekintettel részben megtörtént, részben felgyorsult a szervezet- és vezetéstudományokban való szemléletváltás. A világban végbemenő változások fejleményeit összefoglalóan globalizációnak szokták nevezni. A globalizáció fő jellemzője a piaci verseny végletes fokozódása a nemzetközi vállalatok („multinacionális”) térnyerésével, illetve a tőke vándorlása révén. A globalizáció természetesen nem pusztán új fenyegetettséget, kockázatot, illetve bizonytalanságot jelent a gazdálkodó szervezetek számára, hanem új esélyeket is. A magas szintű termelékenység elérésében és a minőségben, továbbá a versenyképességben élen jártak a japán vállalkozások, amely világszerte érdeklődést váltott ki a japán vezetési-szervezési módszerek (pl. KANBAN, Z-elmélet, minőségi körök, stb.) iránt [90]. A kétség kívül rendkívül hatékony japán módszerek tömeges elterjedése Európában azonban nem vált valóra, különböző adaptációik többé-kevésbé sikereket hoztak alkalmazóiknak. Az elterjedést főként az eltérő kulturális gyökerek korlátozták. Megszaporodott a más tudományágak (pl. antropológia, orvostudomány, szociológia) terminológiájának alkalmazása a szervezettudományok terén. Ezen alkalmazások segítettek modellezni a szervezet tagjai közötti viszonyokat és magyarázatot adni a bonyolult, differenciált hatásmechanizmusokról [39]. Kiterjed a nagyon ígéretesnek látszó kontingencia - elmélet alkalmazása, ugyanakkor a kritikája is [28]. A megalapozott kritikák később ezen irányzat részbeni elsorvadását eredményezték. A kontingencia - elméletet a szervezeti működési feltételek és a szervezeti struktúra közötti összefüggések vizsgálata, elemzése jellemezte.
37
A kontingencia - elméleten belül három irányzat különböztethető meg: •
a szervezeti struktúra és a környezeti feltételek (változékonyság, összetettséget korlátozó tényezők) összehangolását hangsúlyozó nézetek;
•
az alkalmazott technológia szervezetalakító hatását kihangsúlyozó nézetek;
•
a szervezeti méret és a struktúra közötti összefüggéseket kiemelő megközelítések.
Az irányzatnak már kezdetektől éles bírálói akadtak, mivel nézetük szerint túlságosan mechanikusan szemléli és kezeli a befolyásoló tényezők és a struktúra közötti kapcsolatokat [74]. Kritikusai (pl. Child, Zey-Ferrell, Crozier-Friedberg, Wood, Archer) amellett érveltek, hogy elhanyagolja, statikusan kezeli a szervezeti változásokat, az érdek- és hatalmi viszonyokat, a konfliktusokat, vagy a szervezeti akciókat. A kontingencia - elméleten belül, szakítva a korábbi nézetekkel, olyan irányzat képviselete került előtérbe, amely új szempontok vizsgálatát tűzte ki a szervezet-környezet kontextuson belül – pl. a stratégia, a szervezeti magatartás, multilaterális kapcsolatok. Főként amerikai hatás eredményeképp az 1960 - 1970-es években rendkívül elterjedt a döntéselőkészítő matematikai módszerek alkalmazása, az operációkutatás. A gyakorlat azonban nem igazolta, nem is igazolhatta vissza a módszerrel szemben támasztott elvárásokat. Már gyakorlati művelői is rámutattak a módszer hiányosságaira [3]. S valós volt a kritika, mert a matematikai módszer csakis a számszerűsíthető tényezőkkel volt képes számolni, a szervezet működése azonban kizárólag kvantitatív jellemzőkkel nem írható le (ha az input rossz, az output is az lesz). Az operációkutatás a racionális döntéshozatalra épült. Elemi erővel átalakította a vezetés- és döntéselméleti alapokat Herbert A. Simon, amikor rámutatott a racionális, matematikai eszközöket alkalmazó döntéshozatal korlátaira. [113] A hagyományos felfogás szerint a döntéshozók még cselekvéseik előtt rendelkeznek egy sor kritériummal és döntéseiket kellő mérlegelés alapján hozzák meg. Simon rámutatott arra, hogy az előbbiektől eltérően a döntéshozók az alternatívákat döntéshozatal közben keresik és jellegzetesen csak néhányat vesznek figyelembe. Az optimalizálás mint olyan nem érvényesül, a döntéshozó elfogadja az elegendően jó alternatívát. Egyre többen felismerték és erélyesen képviselték azt a nézetet, hogy a szervezeti magatartást az emberi értékek és az érdekek erőteljesen befolyásolják [7].
38
Az ún. „puha” módszerek, a kvalitatív jellemzők használata egyre inkább elterjedt. Fokozódott az érdeklődés a kulturális tényezők szerepe iránt. A kultúra egyrészt egy adott időszakban nyilvánosan és kollektíven elfogadott „jelentések” rendszere egy csoportra vonatkozóan [101], más kiterjesztőbb felfogás szerint a kultúra a közösségek életmódja, mely által fennmaradnak és képesek az alkalmazkodásra [26]. Gyakorlatiasabb, jobban kezelhető megfogalmazás szerint a kultúra egy csoport (nép, szervezet, stb.) szokásainak, produktumainak összessége, amely a tudás, a meggyőződés és a magatartás egységes mintáját adja [59]. A külső környezet kihívásaira, valamint a belső integráció problémáira gyakorlatilag minden szervezet kialakít egy csakis rá jellemző viselkedést. Ez a viselkedés általában olyan múltbéli tapasztalatokon alapul, amelyek nyomán a szervezet valaha sikeresnek bizonyult, eredményesen oldotta meg a problémákat. Ezek a tapasztalatok – magatartások, normák, értékek – joggal tekinthetők egy szervezetnél a jövőbeni cselekvés vezérlő eszközének. [110] Ezek az előfeltevések, értékek később olyan természetesnek tűnnek, hogy lényegében tudat alatt működnek és magától értetődő módon határozzák meg az egyének számára a szervezet önértelmezését, környezet-felfogását. A szervezeti kultúra építőkövéül szolgáló értékek: 1. munkakörrel és/vagy szervezettel való azonosulás; 2. egyén- vagy csoportközpontúság; a célok helyeződése, munkaszervezés módja, 3. humán orientáció; a vezető fontolóra veszi-e a feladat megoldás emberekre gyakorolt hatásait, 4. belső függés –függetlenség; az egyes szervezeti egységek önállóságának helyzete, 5. erős, vagy gyenge kontroll; a szervezeti tagok viselkedésének szabályozása előírásokkal, szabályokkal, felügyelettel, 6. kockázatvállalás, -kerülés; mi az elvárt magatartás a dolgozók részéről, 7. teljesítményorientáció; a jutalmak, ösztönzők teljesítményhez kötöttek-e, 8. konfliktustűrés és –kerülés; kinyilváníthatók-e a viták, nézeteltérések, 9. cél – eszközorientáció; a vezetés a végső eredményre koncentrál-e, vagy az oda vezető útra, folyamatra,
39
10. nyílt rendszer – zárt rendszer orientáltság; a külső környezet változásaira való reakció a lényeges, vagy a belső működés áll a figyelem középpontjában, 11. rövid és hosszú távú idő orientáció; a szervezet milyen időhorizonton tekinti át a jövőjét. [106] A szervezeti kultúra kialakulását meghatározó tényezők: a) Külső hatások. A szervezet által közvetlenül nem befolyásolható természeti környezet, történelmi események, szélesebb társadalmi kulturális feltételek. b) Szervezetspecifikus jellemzők. Az alapvető meghatározó jellemzők közé tartozik pl. a technológia, az ahhoz igazodó szakmai kultúrával, vagy a csoportképződési lehetőségekkel és a strukturális viszonyokkal. c) A szervezet történelme. Azok a „történelmi” események, amelyek később értékekké, mintává csontosodnak. A szervezeti kultúra egy társas tanulási folyamat terméke. [110] Megalakulástól kezdve a szervezetnek olyan magatartási és cselekvési mintákat kell kialakítania, amelyek a szervezetet sikerre viszik a külső környezeti alkalmazkodás, vagy a belső integrációs problémák megoldása terén. A sikeres eljárások pozitív megerősítés gyanánt a szervezeti tagok számára követendő szabályszerűséggé válnak. A szervezet természetesen felhasználja a kevésbé sikeres, vagy kudarcos tapasztalatait is. A szervezeti kultúra kialakulásához idő, vagyis hosszabb időszak felgyülemlett közös tapasztalata szükséges. Kialakulnak azok a magatartás minták, más szervezeti jelek és jegyek, amelyeket a szervezetre jellemző értékrendnek lehet tulajdonítani. A szervezeti kultúra azonban nem azonos a közvetlenül megtapasztalható, megfigyelhető viselkedési sajátosságokkal. Emiatt szokás a kultúrát jéghegyhez is hasonlítani, amelynek van egy exponált látható része és van egy rejtőzködő, láthatatlan része. A látható, közvetlenül megtapasztalható jegyek a következők: •
Ceremóniák, szertartások. Ilyenek pl. a vezetői megbeszélések rendje, a közös összejövetelek, megünneplésre, megemlékezésre okot adó események.
40
•
Sztorik, legendák, mítoszok. Ezek a valóságon alapuló, vissza-visszatérő történetek általában az alapítás időszakából. A szereplők mint hősök mintát adnak a későbbi szervezeti tagoknak.
•
Szakzsargon. A szervezetre jellemző szófordulatok, kifejezés-gyűjtemény, mások által nehezen, vagy egyáltalán nem érthető mozaikszavak.
•
Szimbólumok. Ezek közé tartoznak a logók, a jellemző irodai berendezés, szolgálati járművek, tipikus öltözködés, stb.
A látható jegyekből a szervezeti viselkedésre csak következtetni lehet, azt kiszámítani már jóval nehezebb, mert nagy szerepük van a rejtett kulturális tényezőknek, amelyeket szokás két részre osztani: a) világosan megfogalmazódó értékek, b) mélyen rejlő feltevések, hiedelmek, érzések, beállítódás. [109] A szervezeti kultúra az idők folyamán erőssé, dominánssá válhat, de lehet, hogy teret hagy külső befolyásoknak is. Erős a szervezeti kultúra akkor, ha az alapvető értékeken széles körben osztoznak a szervezeten belül és erős a hatása a szervezeti tagok magatartására. [38] Az erős kultúra egyes időszakokban a szervezet túlélését eredményezhetik, máskor viszont a szervezeti eredményesség növelésének gátját képezik. Az erős szervezeti kultúra előnyös annyiban, hogy •
kiszámítható viselkedést eredményez, vezetői beavatkozás és ellenőrzés nélkül is;
•
erős a szervezet iránti lojalitás, az elkötelezettség és az azonosulás;
•
nő a szervezet megtartó képessége, csökken a nem kívánatos fluktuáció;
•
a formális szervezeti szabályok szerepét az értékek, beállítódások átvehetik.
Egy erős kultúrával rendelkező szervezetnek már a felvételi eljárásban is figyelemmel kell erre lennie, hiszen a felvételre kerülőnek ehhez alkalmazkodnia kell, amennyiben eleve nem vallja magáénak a szervezeti értékeket. Az erős szervezeti kultúrának lehetnek hátulütői, kockázatai is. [29]
41
Így pl. a hátrányok akkor mutatkoznak meg leginkább, ha a szervezet részéről rugalmas magatartásra van szükség a dinamikusan változó környezeti feltételekhez való igazodás, a szervezeti változás miatt. A szervezeti változás végrehajtása ilyenkor a szokásosnál is jóval nehezebbnek bizonyulhat, előkészítése az alapos fellazítás miatt elhúzódnak és teret kell engedni akár hatalmi eszközöknek is. Összefoglalóan megállapítható, hogy erőteljesen növekedett a szervezet – környezet viszony különböző aspektusokból való vizsgálata. A különböző elméletek abban különböznek egymástól, hogy e viszony melyik elemére (kultúra, politika, technika, gazdaság, stb.) helyezik a hangsúlyt. Az elméleti kutatások eltolódtak az aktuális vezetési problémák megoldásának irányába. Középpontba kerültek az egyén és a csoport magatartását vizsgáló-elemző, a konfliktusok megoldását elősegítő irányzatok, a kommunikáció és a döntéshozatal kérdései. Lawrence és Lorsch megfogalmazták a környezet – szervezet – csoport - egyén illeszkedésének követelményét. [84] Az illeszkedést mindhárom szinten (szervezet – csoport - egyén) lehetséges vizsgálni, azonban felülről lefelé, vagy lentről felfelé való vizsgálódásnál más és más hangsúlyozódást kapunk. Alulról felfelé való vizsgálódáskor az egyéni észlelés, értékek, attitűdök, motiváció, csoportszinten pedig a kommunikáció és a konfliktus kerülhet középpontba. Felülről lefelé történő vizsgálódáskor pedig a környezeti jellemzők, a strukturális változók és a magatartási jellemzők kerülnek a tárgyalás fókuszába. Új kihívásként az informatika és a „hálózat” szervezetalakító hatása jelenik meg. A magunk részéről rendkívül vonásnak fontosnak tartjuk egyrészt a szervezettudomány sokszínűségét, amely „szélessávú” tudásbázist eredményezhet, másrészt a kvalitatív elemek előtérbe helyeződését. Megjegyezzük, hogy a különböző nézetek különböző vezetői tanácsadási iskolákat szültek. A tanácsadók az egyes tanok alá besorolódva próbálnak választ adni a minduntalan kínzó kérdésre: hogyan tudja a vállalkozás a nehézségeket legyőzni, hogyan lehet sikeres. A tanácsadás sokszínűségére két példát hozunk fel, mutatjuk be módszerük lényegét. Lővey Imre és Manobar S. Nadhan szerint akkor ér el jó hatékonyságot egy szervezet, ha egészséges és ezáltal örömtelivé válik.
42
A fő egészségkritériumok a következők: a) az alapvető célok (vevők – munkatársak – szervezet) egyensúlyban vannak; b) a szervezeti kötődés magas szintű; c) az entrópia (rendezetlenség) a minimumszinten alakul; d) a szervezet vevői elégedettek; e) a szervezet növekedik és fejlődik; f) harmónia alakult ki a környezettel. [88] Ichak Azides egy komplett cégdiagnosztikai és terápiás módszert fejlesztett ki a szervezeti változások szükségességének meghatározására és a szervezeti kultúra felmérésére, változtatására. [10] Azides azt mondja, a vállalatoknak is van életciklusa, akárcsak az embereknek, az életszakaszokhoz hozzárendelhető egy megfelelő magatartás és kultúra. Az életutat a következőképpen szakaszolja: •
udvarlás időszaka – a szervezet alapítása-létrehozása;
•
csecsemőkor – a létrehozást közvetlenül követő időszak;
•
„gyerünk-gyerünk” korszak – 1-3 éves korig;
•
serdülőkor – 3-6 éves kor;
•
férfikor
•
öregedés.
Az életciklusok megfelelő vezetői intézkedésekkel rövidíthetők és hosszabbíthatók, így pl. vannak „örökifjú” szervezetek is. Az egyes életciklusokhoz ahhoz tartozó magatartásjegyek és kulturális jegyek párosíthatók. Azides módszerével az életciklus – magatartás - kultúra harmonizációja elérhetővé válik.
6.3. A szervezettervezés – strukturális változás Szervezettervezésről akkor beszélünk, ha a szervezeti változás •
a szervezet hatékony működését elősegítő struktúráját és
•
a hozzá kapcsolódó vezetési folyamatokat érinti [25].
A szervezettervezés öt lényegi koncepciót foglal magában: 1. szervezet, 2. tervezés, 3. szervezeti forma, 4. szervezeti hatékonyság, 5. választás.
43
A szervezettervezés a szervezeti struktúrát tekinti a vállalatvezetés legfontosabb eszközének az általános vállalati célok elérése érdekében [39]. A fő cél egy olyan hatékony struktúra kialakítása, amely kellő stabilitással és alkalmazkodóképességgel rendelkezik. Dinamikus környezetben a stabilitás és az alkalmazkodóképesség egyidejű érvényesítése nem, vagy korlátozásokkal érvényesíthető. Ez az ellentmondás jelenti a szervezettervezés alapdilemmáját. A mai világban a szervezeti struktúra nem a klasszikus formákat idézi és kialakítása már nem úgy történik, mint régebben [68]. A hagyományos szervezet vezetőközpontú volt és az ún. klasszikus piramisformát idézte. A mai hatékony és versenyképes szervezet vevőközpontú és ennek megfelelően inkább a fordított piramisformát idézi. Mikor megfelelő a szervezeti struktúra? Akkor, ha megfelel bizonyos illeszkedési szabályoknak [63]. Ezek a következők: •
piaci előny – a szervezet ráirányítja-e a figyelmet a versenyelőny forrásaira,
•
alapítói előny – segíti-e a szervezet az alapítót abban, hogy hozzáadott értéket biztosítson számára,
•
emberek tesztelése – a szervezet tükrözi-e az emberek erősségeit, gyenge oldalaikat, motivációjukat,
•
megvalósíthatóság tesztelése – milyen korlátai vannak a tervezett szervezeti felépítésnek,
•
szakértői teszt – a szervezet óvja-e az egyedi és szükséges kultúrákat,
•
koordináció – jól szolgálja-e a szervezet a problematikus területek közötti koordinációt,
•
redundancia – megfelelő-e a központi szintek száma és egysége,
•
elszámoltathatóság – segíti-e a szervezet a hatékony ellenőrzést,
•
rugalmasság – elősegíti-e a szervezet az új stratégiákat, amelyek az alkalmazkodáshoz szükségesek.
Maga a szervezet sok tekintetben virtuálissá válik, a tevékenység kihelyezésekkel (outsurcing) elmosódnak a vállalat határai, amelyet csak erősít az, hogy egyes vevőhöz kapcsolódó tevékenységek a vállalati belső folyamatok részét képezi. A vállalat irányítása és működése a korszerű információrendszerek alkalmazásba vételére épül.
44
A tevékenységek kihelyezése ügyében a szervezetnek fel kell mérnie, hogy milyen kompetenciákkal rendelkezik, melyek a versenytársakkal szembeni fő erősségei. Ezek a szervezet magkompetenciái [71]. A magkompetenciákon kívüli, támogató jellegű tevékenységek (pl. az értékesítés-marketing) alkalmasak arra, hogy kihelyezésre kerüljenek. Tágabb értelmezés szerint négyféle magképesség különböztethető meg: •
szakismeret és tudásbázis,
•
technikai rendszer,
•
menedzseri rendszer,
•
értékek és normák.
Az utóbbi kettő a magkompetenciák kiegészítőjeként, azok realizálását biztosítják. A szervezettervezés szakít a hagyományos, tervezés-megvalósítás folyamattal, egy iteratív, időben elhúzódó folyamattá válik. Megjegyezzük, hogy a szervezettervezés egyúttal a folyamatszervezéshez és a munkaszervezéshez párosulva a vezetési tevékenység szerves részét is képezi.
6.4. Szervezetfejlesztés – az emberi oldal változása A szervezetfejlesztés a szervezeti változások irányításának másik módszere. Valamikor az 1960as években alakulhatott ki, akkor önállósult. Maga az elnevezés nem tudni pontosan, hogy kitől ered, Blake, Mouton, Shepard, Beckhard és McGregor nevét is meg lehetne jelölni névadóként. Az elnevezéssel a névadó(k)nak az volt a céljuk, hogy a módszer újszerűségét hangoztassák, megkülönböztessék az általános menedzsmentfejlesztéstől, vagy az emberi erőforrás menedzsmenttől. A szervezetfejlesztés folyamata, modelljei hasonlóak, vagy megegyeznek a változtatás leírásánál alkalmazottakkal, ezért ezeket bővebben ott fejtjük ki. A szervezetfejlesztés egy interdiszciplináris fogalom, definíciói az egyes tényezők hangsúlyossá tételével különböznek egymástól [25]. French W.L. és Bell C.H. például így fogalmazta meg: a felső vezetés által támogatott hosszú távú erőfeszítés, amelynek fő célja a szervezet probléma megoldási és megújulási folyamatainak javítása, egy korábbinál hatékonyabb, együttműködésre épülő szervezeti diagnózissal és a szervezeti kultúra fejlesztésével [61].
45
A szervezetfejlesztés egyik legelterjedtebb, általunk is értelmezett fogalma: a szervezetfejlesztés tervszerű, a rendszer egészére kiterjedő és felülről szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza a szervezeti folyamatokba való tervszerű beavatkozás útján, pszichológiai és szociológiai ismeretek felhasználásával [17]. Mit jelentenek a fogalom egyes elemei: Tervszerű törekvés
diagnózis – terv - erőforrások;
Rendszer egészét felölelő
a rész módosítása a rendszer egészét is érinti;
Felülről szervezett
célok kitűzése és elkötelezettség nélkül kudarc;
A szervezet hatékonyságának és életképességének növelése célok – tervek - erőforrások összhangban legyenek; A szervezetfejlesztés tervszerű
a forma igazodjék a funkcióhoz úgy hogy a folyamatos fejlődés feltételei megteremtődjenek, a keletkező konfliktusok kezelésére pedig hatékony megoldást nyújtson;
Pszichológiai és szociológiai törvényszerűségek felhasználása A szervezetfejlesztés egy tanulási folyamat, ahol nem egy készség megszerzése a cél, hanem a dolgozók attitűdjének megváltoztatása. A gyakorlatot erősítő, elismert szakértők, tanácsadók által mondottak is e fogalom használatára sarkallnak. A szervezet vezetőinek szerepét és felelősségét hangsúlyozza Peter Drucker [53] és kijelenti, hogy a vezetés első sorban gyakorlat, a különböző elméletek a vezetői eszköztárat gazdagítják. A gazdálkodó szervezetek rendszerszerű működését vizsgálva, tartalom és forma összefüggéseit is taglalva Cotel Kornél kimutatja, hogy a rendszer egészének jó működése a szervezetfejlesztés rendszerszerűségét is igényli [33].
46
Peter Block hosszú tanácsadói tapasztalat birtokában a szervezetfejlesztés megvalósítása nélkülözhetetlen elemének tekinti az emberek bevonását [21]. Michael Beer a szervezetfejlesztés terén olyan jellemzőket emel ki, amelyek megkülönböztetik más szervezetelméleti megközelítésektől: szerinte fontos jellemző, hogy a változás önirányító, a szervezet tagjai a kérdésekre a választ önmaguk adják meg és elköteleződnek mellette; másrészt rendszerszintű változásról van szó, mivel hatékonyabb működést csak a szervezet egészére ható változással lehet elérni [18]. Szervezeti változás nem csak egy szervezetfejlesztési folyamat terméke lehet. A szervezet egésze ugyanis jéghegyként jellemezhető [60]. A formális aspektusok – technika, képességek, készségek, anyagi eszközök, összefoglalóan struktúra – alkotják a jéghegy csúcsát, míg az ún. informális aspektusok – beállítottságok, érzelmek, értékek, csoportnormák, interakciók, stílus, összefoglalóan kultúra – van láthatatlanul a vízszint alatt. Az informális szervezeti jellemzők gyakran kontrollálatlanok, nem csak tudatos, irányított beavatkozás nyomán változnak. A szervezetfejlesztés általános folyamata: •
Diagnózis
adatgyűjtés
•
Akció
tevékenység
•
Programmenedzselés
a program sikerre vitele.
Szűkebb szakmai szempontból a szervezet mindennapjai úgy is felfoghatók, mindegy szüntelen változtatási ciklus. Erre utal a haladó gyakorlat is, egyúttal felhívja a folyamatos változásra való felkészülés fontosságára a figyelmet [68]. Parányi György, miközben a manapság szinte mindenki által kötelezően alkalmazandó minőségirányítási rendszer működtetésének, javításának eszköztárát részletezi, rámutat az e téren bekövetkező fejlődés terméke, a TQM filozófiájának előnyeire [49]. A TQM központi eleme a vevői igény, ehhez kapcsolódóan a folyamatos fejlesztés. Hasonló filozófián alapul a Kaizen.
47
A mai világban mindenképp szükség van a szervezeti változtatásoknak egy tervezett, szisztematikus, irányított folyamatára. A változtatás folyamatának irányítását és levezényelését változásmenedzsmentnek nevezzük. [56] A következő fejezetben a változásmenedzsmenttel foglalkozunk.
6.5. A szervezeti változás folyamata, irányítása és menedzselése 6.5.1. Nemzetközi elméletek Korábban megállapítottuk, hogy az irányított változásról beszélünk, ha az a szervezet vezetésének tudatos beavatkozása nyomán, vagy kontrollja alatt valósul meg. Annak ellenére, hogy tudatos folyamatról van szó, egy szervezet életében ez sok fájdalommal, kockázattal járhat. Emiatt a vezetők néha a döntést halogatják, úgy gondolják, a döntést megkönynyíti, ha azt csak az utolsó pillanatban hozzák meg. [2] Az egyik legnagyobb kihívás egy vezető részére a változások vezetése, irányítása, menedzselése. A változásmenedzsmentet a következőképpen határozhatjuk meg [56]: 1. Erőforrás-fejlesztés. Olyan képességek (elfogadás, empátia, tanulás és tudás, stb.) kell, hogy létrejöjjenek a szervezeten belül és az egyének szintjén, amelyek alkalmasak a változások támogatására és változtatására. 2. Egyensúly teremtés. A változás két egyensúlyi állapot közötti átmenet. Az egyensúlyelmélet szerint a jelenlegi, a környezeti változások miatt már nem kívánatos egyensúlyi állapotot fel kell borítani és el kell jutni a célokat magában foglaló, következő egyensúlyi állapotba, amely magasabb szintű szervezetei kereteket eredményez. 3. Zavaros helyzetek kezelése. A változás közbeni zavaros helyzetek kialakulását valószínűsíteni lehet, és amelyet a következő tényezők idéznek elő: •
nincs előre ismert megoldás,
•
bizonytalan a változás időhorizontja,
•
nem világos a megoldásra váró probléma,
•
nem ismert a felhasználható eszközrendszer,
•
több, esetenként sok embert érint,
•
bizonytalanok a következmények,
•
nem eléggé tiszták a prioritások. [116]
48
4. Problémaazonosítás és megoldás. A változás teljes architektúrájának a megértéséhez közelebb visz a „hogyan – mit – miért” kérdésekre adandó kimerítő válasz. 5. Szervezett visszavonulás és megújulás. A gondolati séma Peter Druckertől származik, gyakorlatilag közel áll a változás cikluselméletéhez (felengedés – mozgatás – megszilárdítás). A szervezeti változásoknak sokan és sokféleképpen adtak formát. A következőkben áttekintjük a tipizálási módokat és a változtatási folyamat főbb lépéseit. Az áttekintést az indokolja, hogy a különböző nézőpontok alkalmazása más és más architektúrát eredményez. Ezek ismerete a tárgyat tekintve a szisztematikus gondolkodást elősegíti. A szervezeti változás főbb típusai (stratégiai változók): 1. Radikális (revolúciós) vagy inkrementális (evolúciós) változások [70] Want azt mondja a változás kiterjedtségének taglalása során, hogy mélységi és szélességi dimenziót különböztethetünk meg. Ha a változás a szervezet egy szeletét illeti, fennáll a sikertelenség és a zűrzavar veszélye. Ilyen változtatásra csak akkor kerülhet sor, ha a szervezet más részeinek működését nem nehezíti meg, illetve az új elem nem viselkedhet idegen testként. [47] Milyen tényezőkben különböztethetjük meg a változásokat: a változás •
terjedelme,
•
mértéke,
•
szintje,
•
módja,
•
sebessége,
•
alapvető célja,
•
irányítása alapján [39].
2. Gyors vagy lassú változások A változásokat a bevezetés üteme szerint különböztetjük meg. A bevezetés ütemére vonatkozóan négy tényezőt kell figyelembe venni: a) az ellenállás előre jelezhető mértékét és formáját (ha nagy ellenállás várható, célszerűbb a lassabb bevezetés),
49
b) a változást kezdeményezőnek és az ellenállást képviselők pozícióit és hatalmát (ha az ellenállók pozíciói jók, legyűrésükhöz több idő szükséges), c) a változás megtervezéséhez szükséges információkat birtokló személyeket (ha a változtatást végző az információkat birtokolja, indokolt a gyorsabb változtatás; ha másoknál található, a folyamat lelassul), d) a változás tétjét (a veszélyeztetettség és a kockázat nagyságától függően minél gyorsabban kell végrehajtani). [81] 3. Proaktív, reaktív, preaktív változások Ha a szervezeti változás időben megelőzi a domináns környezeti hatást, preaktív változásról beszélünk. Ha szervezet csak utólag reagál egy környezeti változásra, reaktív változásról van szó. Ha a szervezet domináns módon képes befolyásolni környezetét, proaktív változásról beszélünk. Nadler [97] négyféle változtatást különböztet meg e szempontból, a következőképpen: Változás típusa
Inkrementális/folyamatos
Radikális/szakaszos
Preaktív
Finomhangolás
Irányváltás
Reaktív
Alkalmazkodás
Helyreállítás
6.5.1.1. ábra: Nadler változás típusai Látható, hogy szerinte a változtatás típusa és célja/tárgya között szoros összefüggés van. Amennyiben a típus és a cél nem kerül összeegyeztetésre, fokozódik a zűrzavar, esetleg a kudarc veszélye. 4. Morfostatikus vagy morfogenetikus változások Pataki Béla szerint a változásnak két alapvető fajtája van: −
morfostatikus a változás akkor, ha a változás rendszeren belüli, maga a rendszer változatlan marad (az irányítás és a vezetés változik),
−
morfogenetikus változás a rendszerváltozás (áttervezés, átszervezés folyománya). [50].
A kétfajta változás megkülönböztetése során nem a változás kiterjedtsége a fő ismérv (a változás a rendszer egészét, vagy egy részét érinti), hanem az, hogy a változás túllépi-e a meglévő rendszer kereteit, vagy sem. Kihangsúlyozza, hogy változásmenedzsmentről csak a morfogenetikus változások esetében beszélhetünk.
50
Mint az más területeken is bevett gyakorlat, a szervezeti változtatások célszerű menetére modellek születtek. A modelleknek elsődlegesen két fő csoportját különíthetjük el: •
Folyamatmodellek,
•
Szakaszoló modellek.
Mindkettő modelltípus tradicionálisan használt megjelenítési mód. A folyamatmodellek a rendszerszemlélet elvét alkalmazzák, mind a változást végrehajtó gazdálkodó szervezet rendszerelemeire, mind a változtatás elemeire vonatkoztatva. Előnyös az egyszerű megjelenítési forma, amely megkönnyíti a különböző szakmák, szakterületek közötti információcserét, a könnyű megértést és a tisztánlátást. Az ábrázolásmód többféle megoldást is ismer, így pl.: •
folyamatábra,
•
rendszertérkép,
•
hatásdiagram,
•
ok-okozati ábra.
Egy általános folyamatmodell az alábbiak szerint mutatható be:
Problémák Lehetőségek Fogyasztók Verseny Szabályozás Törvények Munkaerő
A változtatás szükségessége
Elfogadás/döntés Szállítók Vevők Szakmai társ. Tanácsadók Szakirodalom
Megvalósítás/ implementáció
Értékelés
Lezárás
Változtatási ötlet
Belső kreativitás
Erőforrások biztosítása
6.5.1.2. ábra: Általános folyamatmodell [36]
51
A változtatás szakaszoló modelljei különböző módon ugyan, de ugyanazon logikai elvet követve részekre tagolják a változtatás folyamatát. Lewin három egymást követő lépést ír le a változtatás sikeres megvalósításához: •
Felengedés (megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit);
•
Mozgatás, változtatás (előmozdítjuk a szükséges változtatás létrejöttét);
•
Megszilárdítás (a változás tartóssá válásának motivációs feltételeit kell megteremteni).
Szerinte a változás egyfajta erőtérben zajlik, vannak hajtóerők és vannak fékezőerők. [86] Nyilvánvaló, hogy a változtatás során a hajtóerőket (egyén, csoport, képesség/készség) erősíteni kell, míg a fékezőerőket gyengíteni szükséges. A szakaszoló modellek számos fajtája Kurt Lewin előbb leírt lépéseire vezethető vissza, a fő különbségek abból adódnak, hogy melyik lépésre, azon belül melyik lépéselemre tevődik a fő hangsúly. Az alábbiakban két gyakorlatias, jórészt általánosítható modellt emelünk ki a sok közül és mutatunk be. 1. Kotter modellje [82] a) A változtatás halaszthatatlanságának érzékeltetése (az embereknek érezniük kell azt, hogy változtatás nélkül veszélybe kerül a munkahelyük és az egzisztenciájuk); b) A változást irányító csapat létrehozása (ők a változás „ügynökei”, „szószólói”, „apostolai”); c) Jövőkép és stratégia kialakítása (ahhoz, hogy a változtatás mögé felsorakozzanak az emberek és pl. a tulajdonosok, világos célt kell megjelölni a hozzá vezető úttal együtt, mint ahogy azt Dorbayani is hangsúlyozza a Successful Business Organisation cimű művében); [41] d) A jövőkép kommunikálása (az esetleges ellenállást igyekszik feloldani); e) Az alkalmazottak hatalommal való felruházása (a változtatás legfontosabb előrevivő lépése); f) Gyors győzelmek kivívása (köztes célokat kell kitűzni és teljesítésüket jutalmazni szükséges); g) Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése (az előző lépések sikere ezt a lépést sikerre viszi);
52
h) Az új megoldások meggyökereztetése a vállalati kultúrában (a kulturális gyökerek átalakulása híján szinte törvényszerű a visszarendeződés. A kultúra egyik nélkülözhetetlen eleme pl. a változásokhoz általában való elfogadó, vagy elutasító beállítódás).
2. Jick Tízlépcsős modellje a) A szervezet és a szervezetben lévő változás szükségességének elemzése; b) Közös vízió vagy irány megteremtése; c) Múlttal való szakítás; d) Sürgősség érzetének keltése; e) Erős vezetői szerep támogatása; f) Politikai támogatottság felállítása; g) Kivitelezési terv felvázolása/bevetése; h) Megfelelő struktúrák létrehozása; i) Kommunikáció, emberek bevonása, őszinteség; j) Változás megerősítése, megszilárdítása, intézményesítése. [93] Jick Kotter-nél nagyobb hangsúlyt fektet a sokoldalú előkészítésre, eszerint megfelelő előkészítettség esetén a változtatás folyamata zökkenőmentes lehet. A változás megszilárdítása érthetően nála is nagy hangsúlyt kap. A változási folyamatot más dimenziókban vizsgálva három nagyobb szakaszra lehet bontani: [32] 1. Szervezeti elemzés – feltárja a jelenlegi helyzetet, a problémákat és a problémákhoz vezető okokat. Ez tehát egy alapos helyzetelemzés. 2. A szükséges változások megvalósításához szükséges tényezők feltárása, elemzése – kiktől, hol várható ellenállás vagy támogatás; ki rendelkezik információval. 3. Az előbbiek ismeretében a változtatási stratégia és taktika kidolgozása. A változtatás sikerkritériumai: •
A vezetés minősége
•
Stratégiai koncepció
•
Személyügyi menedzsment
•
Munkafolyamatok elemzése
53
•
Vevők/felhasználók elégedettsége
•
Munkatársak elégedettsége
•
Társadalmi hatások [56]
A változtatás előkészítésének kiemelt fontosságával mi is egyetértünk. A megvalósítás (implementáció) alapos, sokrétű előkészítés nélkül kudarcra van ítélve. Egyes vélemények szerint az előkészítés az egész változtatásnak mindössze 10-15%-a, ám ebben a szakaszban dőlnek el a stratégiára és a taktikai lépésekre vonatkozó kérdések. Újabb és más irányú kutatások szerint a változtatások sikerességét, eredményét a következő négy tényező határozza meg [114]: 1. a változtatási program befejezéséig eltelt idő, vagy a mérföldkövek között eltelt idő, 2. a projektteam teljesítményének integritása, a team képességei, 3. a változások iránti elkötelezettség, 4. a többlet-erőfeszítés, amely a változtatás véghezvitelét lehetővé teszi. A változtatás folyamata során kialakult konfliktushelyzetek jelentős százalékában a folyamat bukását, sok esetben a szervezet meggyengítését, részleges vagy teljes működésképtelenségét is eredményezhetik. Ezért ezzel a kérdéssel bővebben kell foglalkozni. A változtatás végrehajtása – végiggondolva bármelyik változtatási modellt – , annak bármelyik lépése, vagy lépcsőfoka – konfliktusos jellegű lehet. A konfliktusok veszélyeztetik a változtatás tervezett megvalósítását, ezért azokat tudatosan kezelni szükséges. A konfliktus emberek, vagy csoportok közötti versengés egy formája [22] . Akkor keletkezik, ha a versengők olyan célokat, vagy korlátozottan rendelkezésre álló javakat (pénz, javadalmazás, munkahely, pozíció/hatalom, bizalom, információ, elismerés, stb.) szeretnének elérni, amelyek ténylegesen, vagy az észlelésük szerint nem érhetők el mindannyiunk számára. A szervezeti változás ideális terepet biztosít a konfliktusok kialakulásához. [83] A változásokkal való szembenállás – amely döntő módon kialakíthat konfliktusos pozíciókat – pszichológiai törvényszerűségekre vezethető vissza: •
Az ellenállás ösztönös és pszichikus jellegű. A feladat itt az ellenállás feloldása. A változás sok ember pozícióját bizonytalanná teszi és az anyagi helyzete is romolhat.
54
Az ellenállás szervezeti törvényszerűség. A vezetés, amely indítja a változást,
•
maga is ellenreakciókat termel ki. A szervezeti konzervativizmus a változatlanság irányába hat. A hatalmi pozíciók, vagy a megszokott erőforrások veszélyeztetése önkéntelenül az ellenállást gerjeszti. A szervezeti változást rosszul irányítják. Észlelést követően az irányításon változ-
•
tatni kell. A konfliktus tipikus tünetei [34]: Bizalmatlanság
Gyanakvás
Elképzelt sérelem
Frusztráció
Agresszió
Megtorlás
Igazolt elképzelés
Ellenlépés
6.5.1.3. ábra: Konfliktus tipikus tünetei A konfliktusok alapvető okai: a) kapcsolati konfliktusok (pl. hibás észlelés, kommunikációs zavar miatt); b) értékkonfliktusok (eltérő értékek, életfelfogás, attitűd miatt); c) strukturális konfliktusok (egyenlőtlen források, -hatalom, -kontrollálás miatt); d) információs konfliktusok (pl. információ eltérő értékelése, értelmezése; téves információ miatt); e) érdekkonfliktusok (ténylegesen, vagy felfogásuk szerint szembenálló felek között). Megoldásukra többféle módozat is kínálkozik: •
elkerülés,
•
kompromisszum,
55
•
tárgyalás/alku,
•
egyoldalú támogatás,
•
közvetítés,
•
erőszakos beavatkozás.
A változtatást irányítónak fel kell tudni ismerni a (lappangó) konfliktust, azt be kell tudni azonosítani és ki kell választani a megoldási módozatot. Úgy gondoljuk, hogy a változtatások során a konfliktusok túlnyomó része kapcsolati konfliktus, az egyéb más, pl. értékkonfliktusok már korábban manifesztálódhattak. Amennyiben kapcsolati konfliktusról van szó, az információnyújtásnak van elsődleges szerepe. Megítélésünk szerint a változtatást célszerű projektként kezelni, a projektszemlélet és a projekttechnikák alkalmazása elősegíti a változtatás irányítását és menedzselését. A változások egyik legérzékenyebb területe a konfliktushelyzet kialakulása. Szerintem a változások, változtatások sikerességének és eredményességének alapkritériuma a konfliktusmentes átalakulás. (A konfliktusmentesség itt valamilyen konszenzus elérésével kezelhető szintig értendő.) Ez különösen igaz akkor, ha a változást megélő szervezet tagjai már megértek néhány rosszul lefolytatott átalakulást és talán pont ennek következményeként kerültek a jelenlegi vállalathoz.
6.5.2. Magyarországi tapasztalatok Milyen tapasztalatok gyűltek fel a magyarországi kis- és középvállalkozások változtatási affinitása tekintetében? Érdemes és célszerű áttekinteni, mivel tanulságokkal szolgálhat a későbbiekben bemutatásra kerülő szervezeti változás elhelyezése és értékelése terén. [13] Elsőként megállapítható, hogy – főként a 90-es évek derekáig, de azt követően is – a szervezeti jelenségek részben az átalakítás, részben az átmenet jegyeit mutatják. A vezetői magatartásokat sok esetben, esetenként nagymértékben a szocialista rendszerben elfogadott normák, pl. a kívülről irányítottság határozzák meg. Rohamos változás csak a legutóbbi években tapasztalható [95]. Nagy szerepe van tehát a politikai és a makro tényezőknek. A szervezeti struktúrák, folyamatok, vagy az emberi oldal fontossá vált, de a költségek, a kontrolling és a minőség mellett csak egyike a kiemelt tényezőknek [40].
56
Kétféle tanulási koncepció érvényesülése volt tapasztalható: az egyhurkos és a kéthurkos tanulásé [8], valamint a múltbéli tapasztalatokra támaszkodó tanulásé. A magyar kisebb vállalkozásokra inkább az utóbbi a jellemző, de fontos lenne, hogy mindig a megfelelő tanulási forma kerüljön kiválasztásra. Nagy hátrány volt sokáig, hogy a magyar magánvállalkozások vezetői előtt nem volt jó példa, követhető ideál. Téves azt gondolni, hogy a megtelepült nagy nyugati cégek akár jó gyakorlata is hasznosítható tanulságokon kívül gyakorlati például szolgálhat. A példaértékű vállalkozások száma nagyon kevés és ott is csak tendenciákat ill. vezérfonalakat figyelhetünk meg, így az üdvözítő megoldás, a szisztematikus építkezés egy széles körű szakirodalmi és tapasztalati bázisról.
57
7.
Modellorientált elméletek
Céljaink érdekében történő változás, változtatás folyamata és azok fenntarthatósága, dinamizmusa nem mástól mint a vállalati legfőbb erőforrástól, az embertől függ. Mi az a rendező elv, amelynek alkalmazásával elképzeléseinket sikerre tudjuk vinni oly módon, hogy a rendszert alkotó elemek (szervezetet alkotó tagok, emberek) egy csodálatos érdekspirálra kapcsolódva végzik munkájukat saját céljaik realizálásával, az általuk működtetett szervezet eredményeiért. Meg kell vizsgálni, hogy mi az a tudás, készség, képesség, amely minket sikeressé tesz. a) A változás szükségességének felismerése, aspirációs képesség és tanuló, öntanuló rendszerek létrehozása Senge [112] a „A változás és a fenntarthatóság dinamizmusa” című cikkében [111] az öntanuló rendszerek létrehozásához szükséges öt alapelvét három pillérre - az aspirációra, a párbeszédre, a komplex dolgok megértésére való képesség - fekteti: 1. mesterségbeli tudás 2. közös jövőkép 3. mentális modellek 4. párbeszédes és csoportos tanulás 5. rendszerszemlélet. Kihangsúlyozza a szerző, hogy a képességek és az azokat támogató alapelvek függőségi viszonyban vannak egymással. A szerző rámutat egy olyan munkaköri légkör fontosságára, amelyben a közös jövőkép a rendezőelv és tudjanak együtt gondolkodni, azonban kerüljenek felszínre azok a vélemények is, amelyek különböznek a többségitől. „Ahol az emberek azt hiszik, mindenben egyet kell érteniük, ott a szervezet összintelligenciája soha nem haladja meg az egyének intelligenciájának összegét.” [111] b) A vezetés, vezető szerepe, a vezetési stílusok A vezető adja meg a kereteket, elveket, a szervezetre jellemző gondolkodást és valójában az ő felkészültségén, rátermettségén múlik, hogy milyen rendszert képes létrehozni ill. azt hogyan tudja működtetni.
58
Pasternack és O’Toole a különböző vezetési stílusokat színekkel szimbolizálja [99]: piros, sárga és zöld. A piros színnel jelzett vezetés nem ad mozgásteret az önálló gondolkodáshoz és döntésekhez a szervezetben dolgozók részére, minden döntés visszacsatolódik a feletteshez vagy a szervezet vezetőjéhez. Jól látható az ilyen szervezetek alacsony szintű hatásfoka, mert a munkamegosztás elvének érvényesülése ellenhetetlenül és a vezető ilyen szituációban képtelen lesz nagy rendszereket működtetni. A zöld vezetés jól funkcionálhat, ha megfelelően meghatározzuk a szervezetben dolgozók hatáskörét és felelősségét. Így már szervezetileg biztosított az egyes emberek tudásának beintegrálódása szervezetbe. A sárga vezetés a piros és zöld vezetés kombinációja.
c) A szervezet tagjainak motiválása, sikeres menedzsment létrehozása A sikeres motiváció megteremtésének lehetőségeiről 1990-től napjainkig többféle elképzelés született, pl.: −
Dorbayani [42] szerint a sikeres menedzsment létrehozásának elengedhetetlen feltétele az emberi erőforrásokkal való megfelelő bánásmód és az ő motivációjuk.
−
Pfeffer és Veiga [102] szerint az emberek első helyre való helyezése a vállalati sikerek titka.
−
Barlett és Ghoshal [14] a versenyelőnyök elérését a motivált és felkészült emberek alkalmazásában látják.
−
Collins és Clark [31] szerint a cég teljesítményét a szervezetben dolgozók emberi kapcsolatai, megelégedettsége és motiváltsága – vagyis a szervezeten belüli szociális helyzete - határozza meg.
A fenti művekből világosan kitűnik, hogy a jó motiváció és a jó közérzet biztosítják a sikeres vállalti működést és az elért eredményeket. Amennyiben a dolgozó a munkájával foglalkozhat egy jó szociális környezetben, számára a munka alkotás, siker, megbecsülés. Ha ez nem így van, akkor a munka csak a létfenntartáshoz szükséges kényszer. Ez megmutatkozik utána a szervezet hatékonyságában és működésében is. Megállapítható, hogy csak a szervezeti célokra motivált emberek lesznek képesek önállóan, kreatívan, csapatként együttdolgozni. A következő feltételek megteremtése adekvát módon biztosítja a sikeres szervezet működését: −
célazonosság,
59
−
jó szociális környezet,
−
egyértelmű kommunikáció,
−
a szervezet kiáll a tagjaiért.
A motivált emberek késztetést éreznek a tanulásra a szervezet céljai érdekében és emellett hajlandóak a rendelkezésükre álló eszközöket a cég érdekében bevetni.
d) A szervezeti agilitás szerepe Goldman, Nagel és Preiss [62] az agilis szervezetek és virtuális rendszerek megteremtésének területeit foglalta össze. A verseny magkompetenciák alapján történik, így bázisa : −
a tanulás,
−
az emberközpontúság,
−
a dinamikus és gondolkodó stílus.
Nagyon fontos az emberek szerepe és gondolkodása is. A „Ne gondolkodj, csak tedd, amit mondok neked!” gondolkodásmód már nem működik. Olyan irányba kell váltani, hogy gondolkodó, önteremtő rendszer váljon a szervezetünkből (ehhez edzeni, trenírozni kell a gondolkodást). A vezetőnek irányt kell adni, kereteket kell biztosítani és motiválni kell a szervezet jó működéséhez. A legtöbb helyen még nem ilyen vezető van, hanem a tradicionális, kitaposott úton haladó. Ma már a régi vezetési stílus nem működik, ha komoly eredményeket szeretnénk elérni. Meg kell bízni az emberekben, hogy azért kerültek ők az adott munkahelyre, mert az ők tudják a legjobban. Olyan atmoszférát kell teremteni, hogy az emberek elfogadják a rizikót. Legyenek képesek döntéseket hozni, önállóan intézkedni. A szervezeten belül a tanuló környezetet kell létrehozni. A virtuális szervezeteknél, ahol a dolgok nagyon gyorsan változnak, versenyelőnyöket biztosít az agilitás. Az agilitás egy dinamikus szervezeti eszköz, az agilis versenyzőknek ez nem átmeneti és nem is állandó lehetőség. Az agilitás lehetőséget ad a változó körülmények között bevezetendő stratégiai koncepciókra. Az agilitási modell három fő dolgot fejez ki: 1) Kifejezi a szükségességét annak, hogy az agilis versenyzők új produktív erőforrásokat kapcsoljanak be.
60
2) Az agilis versenyzőknek ezeket rövid időszakokra, konkurensekre kell megalkotni. 3) Innovatívnak kell lenni. Gyorsak a változások és egy újdonság hamar elveszíti az újdonság szerepét, így ismét újat kell kitalálni, hogy profitálni tudjunk. Érdekes megállapítást tesz Watson: A menedzsment hivatási írásában [122]. A menedzsment egy humánum, igényli a képességet arra, hogy mások gondolatait, elképzeléseit, igényeit felfogja és megértse, majd levonja a helyes következtetéseket akár −
az ügyfelekre,
−
az alkalmazottakra vagy
−
a vetélytársakra vonatkozóan.
Tudja formálni a jelzéseket, az értékeket és az emberi elkötelezettségeket.
e) A szervezeti kompetenciák Hamel [65] szerint a magkompetenciák képezik a stratégiák alapját, amelyre építhet a vezetés ill. azok megszerzése, amely szükséges a teljeskörű stratégia kidolgozásához. Ezt a gondolatot vitte tovább Hamel és Heene [66] és rámutattak a kompetencia alapon történő versenyelőnyökre. Egyértelművé válik, hogy aki a kompetenciákat biztosító szervezeti humán erőforrásokat mint motivált csapatot maga mögött tudja, az jelentős piaci előnyökre tesz szert. Dr. Gaál Zoltán előadásában a kompetenciák fontosságára, azok megszerzésére és azok versenyelőnnyé való transzformálására hívja fel a figyelmet. [46]
A vállalatok, szervezetek intellektuális tőkéjének a tudásnak, tudásmenedzsmentnek tudatos és célszerű alkalmazását és ennek a stratégiai tervezésben való beintegrálását számos könyv és cikk támasztja alá. [69, 20, 5] Jól körvonalazódik az az irány, amely felé el kell tolódnia a korszerű vezetésnek és a szervezeteknek. Mi módon kell az autokrata gyakorlattal szakítani és az új gondolkodás szellemét beengedni a szervezet mindennapjaiba? Dosi [43] A létező és a produkált bizonytalanság című írásában kifejti, hogy a változásra úgy próbálunk felkészülni, hogy vizsgáljuk a gazdasági emberek hogyan viselkednek a bizonytalanság hatása alatt. Képzéssel, tanulással és sok információval szűkíti a választási lehetőségeket. Két fő eredete van a bizonytalanságnak: −
információ hiánya a döntés meghozatalához (ill. a biztos döntés meghozatalához),
61
−
a már megszerzett tudás képességek, azaz a háttértámogatás birtokában mire képes a megszerzett információval, mennyire képes jó döntést meghozni (ha nincs tudás, hiába van információ).
A változás buktatóit, a jó ötletek, elképzelések gyakorlatba történő átvitelét és azok korlátait Attaran [9] nyolc pontban foglalja össze: 1) szerény a felső vezető ill. vezetés támogatottsága 2) nincs rugalmasság 3) hiányzik a szervezeti kommunikáció 4) betanítás hiánya 5) emberi ellenállás (mit kezdjek vele?) 6) nem tudják, nem képesek megtalálni azt a megoldást, amely a szervezet számára a legjobb lenne 7) a bevezetendő koncepciók félre vitele, félreértése 8) nem tudják tesztelni a folyamatot. A sikeres gyakorlati lépések a következők: 1. A vezetők ismerjék fel a változás szükségességét. Pontos, világos célokat kell kitűzni. Jó, teljeskörű előkészítést kell végezni. Be kell azonosítani az elvárásokat és a korlátokat. 2. Jelenlegi helyzet tesztelése, felbecslése. (Mi van most a szervezetnél?) Beazonosítani az alapproblémákat és részletesen megérteni a jelenlegi rendszert, mielőtt elkezdik vagy megteszik a következő lépést. Megvizsgálni a mennyibe kerül?, meddig tart? és hogy megy végbe? kérdéseket. 3. Megoldás. Itt két dolgot emelhetünk ki: − technikai fázis, − társadalmi (emocionális) fázis. A technikai fázisnál alternatívákat kezelünk és veszünk elő. Fel kell készülni az emberi aspektusokra, hogyan fogja érinteni a változás az alkalmazottakat, egyes csoportokat, az ottani összetételeket. Fontos tényező a készség és képesség is ebben a fázisban.
62
Emberekre kell hatni, fel kell bátorítani és buzdítani őket és a csoportépítésre kell ösztönözni. Olyan utakat kell választani, amelyekkel elkerülhetők a szükségtelen lépések és gyorsan valósul meg. Itt hangsúlyt kell kapnia felelősségvállalásnak is. Miután azonosítottuk a tevékenységeket, amelyek értéket adnak, arra kell fókuszálnunk, hogy az eljárásmódok közül megtaláljuk a kezelhetőt. A cégen kívüli környezetet vizsgálva más területekről, iparágakból új technikákat, kreatív gyakorlatokat kell átvenni és beültetni a sajátunkba. Az emberek, eljárások, technológiák beintegrálódását követően tesztstratégiát kell kidolgozni. Itt lehet beállítani a teljesítménystandardokat a projektcsoport részére. Gyakorlott menedzserek és vezetők irányításával kommunikációs csatornákat kell kiépíteni a gazdasági, pénzügyi területekkel. Itt történik az összehasonlítás is arra vonatkozólag, hogy a vállalati víziók mennyire konzisztensek. Az összehasonlítás érdekében fel kell vázolni jól értelmezhető „mérföldköveket”, fejlődési pontokat. Az átalakítás ezen fázisa a tesztelés, mérés, monitoring a vezetés támogatottsága szempontjából nagyon érzékeny. Folyamatosan meg kell határozni a részcélokat az egész változás tarthatósága érdekében. Fontos az erős elkötelezettség a víziókhoz és a rugalmasság, flexibilitás az üzleti környezet változásához. Itt jelentős szerep jut a támogató hozzáállásnak, tréningeknek, tanuló programoknak. A folyamat legnagyobb kihívása az alkalmazotti változások reakcióira való felkészülés és azok kezelése, amelyek ilyen esetekben előtörnek és kritikusak. Oswick [98] írásában a változással kapcsolatos összegyűjtéséből levont következtetéseiből kitűnik, hogy a változtatás ma már nem szakaszos beavatkozások sorozat, hanem a környezeti változások hatására egy folyamatos javítás, probléma centrikusság, figyelemfelhívás. Egy olyan eljárás kódolása a rendszerbe, amely folyamatában képes azt kezelni a tanulás, a szervezet és a tudásmenedzsment eszközeivel a vállalati image emelésével. Keresleti-kínálati oldalra vonatkozó modellek Porter [104] öt jelentős tényező köré csoportosítja a cégek stratégiai helyzetének megítélését: −
beszállítók
−
vásárlók
−
konkurencia
−
alternatívák
−
belépési küszöbök mint meghatározó erőforrások.
63
Ezek mind pontosabb megismerésével tudjuk kialakítani a stratégiánkat céljaink eléréséhez. Porter [103] másik modelljével, amelyben helyet kap az adott országra jellemző előny is, a gyémánt modell: −
adott országra jellemző előny
−
keresleti feltétel
−
kapcsolódó és támogató iparágak
−
cég struktúrája
−
cég stratégiája
−
versenyhelyzete.
A figyelembe vett ill. várható faktorok elemzése és a helyes következtetések levonása vezethet a helyzet célorientált stratégiájának kidolgozásához. Általánosan elfogadott és használatos fogalom, hogy a gazdálkodó szervezetek nyílt rendszerek. A nyílt rendszerek környezetükkel folyamatos kölcsönhatásban állnak, működésükhöz inputokat (termékek, áruk, szolgáltatások) szereznek be, majd azokat feldolgozva outputokat (termékek, áruk, szolgáltatások) bocsátanak ki és rendelkeznek az alábbi kritériumokkal: céltudatosság, elemeik között funkcionális munkamegosztás van, az egyik részfunkció a vezetés [67]. A változó piaci körülmény a következőket foglalja magában: ahonnét a működéséhez szükséges termékeket és szolgáltatásokat beszerzi (kínálat), továbbá ahová az általa termelt vagy vásárolt termékeket és szolgáltatásokat el kívánja helyezni (kereslet), rajta kívül álló okok miatt nem állandósult, folyamatos változásban van. [55] A keresleti piac szereplőinek viselkedése és annak kiszámíthatósága okozza számunkra a kockázatot a folyamatok megítélésében. Samuelson és Nordhaus Az árak és piacok körforgás modellje [107] Az ábra a gazdasági élet körforgását modellezi. Jól szimbolizálja, hogy mi módon határozódik meg a keresleti és kínálati oldal szereplőinek kölcsönhatásaiból az ár és mennyiség ezeken az input-output piacokon. A körforgásmodellben kétféle piacot is láthatunk. Felül a termékpiacok, azaz a kibocsátás áramlása helyezkedik el (pl.: építőanyag, ruha, cipő, stb.). Alul a ráfordítások vagy más szóval a termelési tényezők piaca található (pl.: föld, munka, stb.).
64
Látható, hogy a két piaci szereplő, a háztartások és a vállalatok mi módon hozzák meg döntéseiket. Világos, hogy a háztartások termékeket, szolgáltatásokat vásárolnak és termelési tényezőket adnak el. A vállalkozások termékeket adnak el és termelési tényezőket vesznek. A háztartások munkaerő és egyéb tényezők eladásából származó jövedelmekből vásárolják meg a vállalatok által előállított termékeket és szolgáltatásokat. A vállalatok a termékáraikat a munkaerő és még sok tényező alapján határozzák meg. A termékpiaci árak alakítják ki a fogyasztói kereslet és a vállalati kínálat egyensúlyát, a tényezőpiaci árak hozzák létre a háztartások kínálatának és a vállalatok keresletének az egyensúlyát. A keresleti és kínálati tényezők bonyolult hálózatát a piaci mechanizmus kapcsolja össze és az oldja meg a Mit?, Hogyan?, Kinek? problémáit. KERESLET
TERMÉKPIACOK
KÍNÁLAT Cipők
Cipők Árak Árak a termékpiacokon a termékpiacokon
Lakás
Pizzák
Fogyasztói Fogyasztói pénzszavazatok pénzszavazatok
Lakás
Pizzák
Fogyasztási cikk Fogyasztási cikk termelés pénzbeni értéke termelés pénzbeni értéke
MIT?
HOGYAN?
Háztartások Háztartások
Vállalatok Vállalatok
KINEK?
Bérek, Bérek, járadékok, stb. járadékok, stb.
Tényezőtulajdon Tényezőtulajdon
Munka
Föld
Tényezőpiaci Tényezőpiaci árak árak (bérek, járadékok, (bérek, járadékok, kamatok) kamatok)
Tőkejavak KERESLET
Munka
Föld
Tőkejavak KÍNÁLAT TÉNYEZŐPIACOK
7.1. ábra: Samuelson - Nordhaus kereslet – kínálat ábrája A fenti kérdések minél pontosabb megválaszolása hozhat számomra az eredményt.
65
8.
Hipotézisek felállítása
A körülöttem zajló folyamatok vizsgálata és a szükséges szintig történő megismerése, a jelentős számú szakirodalom áttekintése és konzekvenciái, valamint eddigi életpályám tapasztalatai adják annak bázisát, hogy a céljaim eléréséhez vezető út mérföldköveit lerakjam és ezen az úton eljuthassak a megoldáshoz. Ennek tudatában hipotéziseimet az alábbiakban fogalmazom meg: H1. Létrehozok olyan modelleket, amelyek segítségével a meglévő keresleti és kínálati kapcsolódás hatékonyságán lényeges fejlődést vagyok képes előidézni és ezt a folyamatot tartósan fenntartani. H2. A keresleti és kínálati oldal között, ha ki tudunk építeni olyan információt hordozó csatornákat, amelyeken keresztül szinte on-line kapcsolatba kerül a két oldal, akkor ez a realizált üzletek számának növekedéséhez vezet. H3. Egy oligopolisztikus piacon működő cég képes hozzá kapcsolódó virtuális szervezeteket létrehozni, ahol az egyes szervezeti elemek (tagok) nagyságrendjüket tekintve nem érik el az oligopolisztikus piaci szereplők küszöbértékét, így ezek a szereplők a tiszta verseny előnyeit élvezik, miközben ezt beintegrálják a velük szerves kapcsolatban lévő, őket létrehozó cégbe. H4. A piaci stabilitás csak a keresleti oldalt jelentő piaci környezethez való szerves kapcsolódás útján, részben magától a szervezettől elszakadva realizálható. H5. A szervezet telített kínálati piacon úgy tud tartósan fennmaradni, ha a vevőkhöz való viszonyát átalakítja, képes velük hatékony kommunikációt folytatni és képes a felkeltett vevői érdeklődést – látens igényeket – konkrét megrendelésekké konvertálni. Az öt hipotézis logikájában, alapgondolatában összefügg és úgy vélem, hogy hatékony megoldási lehetőséget eredményez.
66
9.
Modellalkotás – célorientált megoldások
C. West Churchman: Rendszerelmélet [30] könyvének hitvallása jó ösvényt jelöl ki gondolataink erdejébe: −
Ha valaki a rendszert vizsgálja, bölcs dolog megkérdőjelezni még a legnyilvánvalóbb és legegyszerűbb hipotéziseket is.
−
A valós célkitűzések ismerete nélkül nyilván teljesen lehetetlen meghatározni azt, hogy egy adott rendszer vezetése szempontjából valamely megoldás eredményes-e vagy eredménytelen. Itt nagyon lényeges a valós szó jelentősége, mivel fel kell ismerni az igazi célkitűzéseket.
−
A tervező és a tudós éppen azért helyesen ismeri fel, hogy a rendszer célkitűzéseinek hajszálpontos meghatározásához igen részletes tanulmányokra van szükség.
−
A tudós számára a jelen nem az amit közvetlenül lát, hanem az, amit a modelljeiben, képzeletében felépít.
Számomra ezek a bölcs sorok arra engednek következtetni, hogy lássam a fától az erdőt és a modelljeim csak sémák legyenek egy célirányos cselekvéssorozatnak. Az eredmények, következtetések pedig a valóságból és ne a modellekből vonódjanak le. Ahhoz, hogy eljussak a tényleges modellalkotás fázisához, ismereteimet bővíteni kell azon szervezetek belső működésének irányába, ahol majd a modelljeim működőképesek lesznek. Ezt megtehetem bármely alkalmas technikával, így pl. SWOT - analízissel és kiegészítő, egzakt információgyűjtő, -elemző eljárásokkal. [54] Miután megvizsgáltuk az adott szervezet belső tényezőit, a következő csoportok szerint rendszerezhetjük tapasztalatainkat: a) a munkaerő színvonala és mennyisége, valamint a technológia képessé teszi a szervezetet a változó megrendelői igények kielégítésére b) az érdemi szerepet betöltő munkatársak elkötelezettségei, motivációik c) a telephelyi viszonyok (termelés és logisztika), a termelés folyamatai (értéklánc) d) a technológiai fejlesztés nyomán realizálható költségcsökkentés lehetőségei korlátozottak e) a szervezeti felépítettség, hatáskörök és felelősségek jól meghatározottak f) a formális és az informális szervezet lényegi összefüggései
67
g) a finanszírozó képesség (tőkeerő) alacsony, a likviditási helyzet kiélezett h) értékesítési lehetőségek, vevőkapcsolatok i) a tulajdonosi struktúrán a tulajdonosok nem akarnak változtatni Itt szükséges megjegyezni és figyelembe venni az alábbiakat: A jelentős irodalmi áttekintés eredményeként és empirikus tapasztalatomból kiindulva a következő peremfeltételeket nem hagyhatom figyelmen kívül: 1. A változtatandó szervezet tagjai magas szintű tudással, jelentős magkompetenciával bírnak és sok fájó szervezet átalakítást értek már meg. 2. Amennyiben egy adott területen funkcionálisan az értékesítés hatékonyabbá tétele a cél, akkor a humánerőforrás bevonása és növelése nélkül elképzelhetetlen a feladat megoldása. Ez a megoldás a szervezet számára azonnali költségnövekedést eredményez, míg annak jótékony hatását időben csak jóval később fejti ki. 3. A szervezetet alkotó tagság jelentős része kiemelkedő tudással, jelentős tapasztalatokkal rendelkezik és mindegyik a saját területén a szakma által elismert szűk elithez tartozik. Ebben a szituációban nagyon nehéz motiválttá tenni az embert arra, hogy tudását, készségét, tapasztalatát adja át az új, bevont tagok számára, miközben ezzel saját pozícióját, státuszát gyengíti, sőt elvesztheti kiemelt fontosságát is. Az elméleti áttekintésből kiindulva az ott leírtaktól eltérően én a változások kritikus részét a szervezeten kívülre helyezem és a közös jövőképnek, céloknak megfelelően az átalakított szervezeteket kapcsolom az anyacéghez, ahol az eredményeket kívánom realizálni. Ezáltal az anyacégnél lezajló változások már kezelhető konfliktushelyzeteket vagy szinte konfliktusmentességet eredményeznek. A gazdálkodó szervezetek közül azoknál, amelyeknél bevezetni szeretnénk a modelljeinket, létfontosságú megismerni ezen szervezetek külső működő környezetét is, azaz a többi kínálati szereplő helyzetét. Az elemzésem módszerének reprezentatív mintával készített mélyinterjút választottam, figyelve azt országos lefedettségre, szakterületre, nagyságra, objektivitásra és a manipulatív hatások kiszűrésére.
68
Ahhoz, hogy megbízható és hiteles eredményt kapjak, fontos kritérium a minta reprezentatív volta. Ezért az alábbi kritériumrendszernek a kielégítését tűztem ki célul: −
földrajzilag elkülönített helyen legyenek a választott cégek a lakossági megoszlási arányoknak megfelelően,
−
működési szakágazatuk azonos legyen a vizsgált szervezettel, azaz építő- és építőanyag ipar területén tevékenykedjenek,
−
a mélyinterjú alanya és a kérdező között olyan bizalmi viszony legyen, hogy őszinte hangvételű és érdeksemleges legyen a beszélgetés,
−
a kiválasztott cégek nagyságrendje legyen reprezentatív – azaz kisebb, közepes és nagyobb vállalkozások legyenek,
−
a szervezeteknek magyar magántulajdonosai legyenek,
−
a kiválasztott szereplők feleljenek meg a közbeszerzési pályázatok kritériumainak (nincs adótartozása, köztartozása, stb.)
−
az interjút adó személy kompetens legyen (pl. tulajdonos, első számú vezető, igazgatósági tag).
Eredmények értékelése A kérdéseket ill. kérdéscsoportokat két fő részre bontottam: 1) Általános, rövid kérdések 2) Hosszabb kifejtős kérdések a) Gazdaság b) Személyügyek c) Verseny A mélyinterjú során alkalmazott kérdéseimet az 1. sz. mellékletben foglaltam össze. A huszonkét kérdés köré csoportosított beszélgetés értékelésére egy speciális pontrendszert dolgoztam ki, amely egyaránt alkalmas az egyszerű értékelésre és az általunk tesztelendő problémák egyértelmű megválaszolására is. (2. sz. és 4. sz. melléklet) Hasznos mérlegelés után építettem fel a pontrendszert és ügyeltem arra, hogy az egyes kérdésekre adott válaszok ekratánsan tükrözzék az elmondottakat. A válaszok egy folyamatos értelmezési tartományú kategóriákba essenek – ne kelljen extrapolálni.
69
Az érték hozzáadások elsődleges célja a világos adatkezelés és rendszerezés. A párhuzamosan összeállított cégeket szimbolizáló oszlopok bármely kiválasztott sora gyorsan és világosan tükrözze a sort szimbolizáló kérdésekre adott válasz összetételét. Értékelés szempontok 1. A tesztelésre választott szervezet állapota, helyzete mennyire tekinthető reprezentatívnak a főbb összehasonlítási kritériumok tükrében (22 kérdés). 2. A tesztelésre választott szervezetek működése és az arra jellemző peremfeltételek menynyiben tipizálhatók. Kimutathatók-e a különbségek az egyes szervezetek működése között. 3. Ha észlelek működési különbségeket, akkor az alábbi kérdésekre kell megkeresnem a választ: −
az eltérés megítélésem szerint ekratáns-e
−
az eltérés pozitív vagy negatív irányultságú (csak az építő jellegű eltérésekkel kívánok foglalkozni)
−
ok-okozati összefüggések feltárása.
A mélyinterjú értékelése •
A tíz választott szervezet közül kettő (IV. és VI. számú szervezet) problémája tér el a többitől, azaz őket a közvetlen gazdasági változások lényegesen kisebb mértékben érintik.
•
A többi nyolc cég adatainak elemzése során kitűnik az a tény, hogy a jelenlegi versenyhelyzet közbeszerzések, piaci morál őket jelentős mértékben sújtja.
•
A nagyobb szervezeteknél, ahol az árbevétel meghaladja az egy milliárd forintot, még kritikusabb a helyzet, azaz a folyamatos kényszervállalkozások és az ebből következő alacsony árak (mivel a szervezeteknek ebben a szituációban nincs más választásuk) visszahatnak a piacra, a versenyre. Ez a közeljövőben csak minimális változást eredményezhet. Ezek a hatások csak rontják az amúgy is nehezen elviselhető helyzetet.
•
Megállapítható az is, hogy a vizsgált cégek alulfinanszírozottak, rossz likviditással rendelkeznek. A szervezeteknél dolgozó emberek túlterheltek, mivel sokat dolgoznak a fedezeti pont alatt vagy annak közelében a későbbi fellendülés megéréséért – bármi áron túlélés.
•
A versenyhelyzet vizsgálatánál is kitűnik a bizonytalan közeljövő, de hosszabb távon azért bíznak a cégvezetők a pozitív változásban.
70
A beszélgetésekből még egy fontos gondolat csengett ki: ha valamilyen más megoldást nem tudnak találni (pl. külföldön dolgozni), akkor sorsuk és jövőjük megkérdőjelezhető. Az előre felállított vizsgálati szempontrendszeremnek megfelelően megállapítottam, hogy a IV. és VI. számú cég helyzete lényegesen eltér a többiektől pozitív irányba és ennek oka az alábbiak szerint foglalható össze: Az alapvető különbség abban áll, hogy saját projektfejlesztéssel foglalkoznak, azaz egy konzorcium által biztosított telkeken lakásépítési, lakás befektetési projekteket hoznak létre és kiviteleznek. Mivel több, időben párhuzamosan futó projektjük van, így a jövőjük sokkal kiszámíthatóbb és tervezhetőbb. Ennek eredményeként egy meghatározott vevőszám elérését követően indul az építkezés, amelynek a fedezetét az előlegek ill. a biztos projekthitel adják. A lakások minőségi színvonala összhangban van az árakkal, így ez a tevékenység rentábilis és biztos megélhetést eredményez. A stabilitást ezeknél a cégeknél a számítható jövő vagy legalábbis a nagy valószínűséggel bekövetkező, előkészített projektek sokasága eredményezi. A mélyinterjúk kiértékeléséből levonható konklúzió a következő: ha valamilyen módon részesei lehetünk több olyan párhuzamosan futó projekt fejlesztésének, amelyek megvalósításában nekünk is juthat szerep, akkor itt a bekövetkezési esély lényegesen kedvezőbb képet mutat, tehát a soksok fejlesztett projekt folyamatosságot és biztonságot eredményez. Ha behatároljuk a vevői szegmenseket, akkor itt kitűzésre kerül a projektfejlesztés területe is. Vevői szegmensek meghatározása a) egyéni diszkrét kereslet, kisfogyasztók b) új építésű lakásprojektek c) hagyományos és panelos technológiával régebben épült tömb és sorházak, társasházak rekonstrukciói d) ipari, kereskedelmi, szolgáltató épületek új projektjei e) külföldre történő szállítás. Ezekből a nagy volument képviselő területek a „b, c, d” pontban megadottak.
71
Itt célszerű visszautalni Samuelson-Nordhaus keresleti – kínálati ábrájára, ahol a kinek? kérdésre a válasz megadásra került. A „mit?” kérdésre szintén egyszerű a válasz, ha a szervezet az adott profiljával kiválasztásra kerül. A „hogyan?” kérdésre adandó válasz adja a lényegét az elképzelésemnek. Ahhoz, hogy érzékeltessem az elképzeléseimet, egy kereslet – kínálat folyamatábrát szerkesztettem, amelyben a súlyponti szereplők a következők: a vizsgált cég és a többi kínálati szereplő, a kereslet szereplői, azaz a potenciális vevők, a köztük működő információs csatornák elemei. A vizsgált cég a cégfilozófiájának megfelelően az I. információs halmazt kívánja eljuttatni minél több keresleti szereplőhöz.
72
Terméket gyártó, terméket értékesítő cégek: Cég 1 Cég 2 ……….. Anyacég
INFORMÁCIÓ I: - termék neve - termék gyártásához felhasznált alapanyag specifikációja - műszaki paraméterek, technikai színvonal - minősítési típusok, fajták hatálya, kiterjedése - garanciális feltételek - ár – kedvezmények feltételei - fizetési feltételek - fizetési garanciák - „jóteljesítési” garancia - cégadatok: törzstőke árbevétel referenciák kapacitás megbízhatóság működési körzet paritások - egyéb kiegészítő szolgáltatások (Építés-szerelési biztosítás)
……….. Cég n
KÍNÁLATI OLDAL HALMAZA: − vállalati stratégiából származó vevők felé irányuló magatartás, good will, attitűdök stb. halmaza nem közvetlenül a termékkel összefüggésben − magatartási formák − bizalom, megértés, empátia, stb.
CSATORNÁK: - reklám, marketing ↔ eszközök - kiadványok, ↔ regiszterek - ajánlások ↔ - konkrét reálfolyamatok környezetében figyelem felhívás ↔ - beszállítói kapcsolatok (alapanyag-beszállító multinac. cég) ↔ - személyes kapcsolatok ↔ - szervezeti kapcsolatok ↔ - tervezői kapcso↔ latok - internetes elérések, WEB lapok, keresők ↔ - árverések → ← - pályázatok ← - kiírások - versenyfelhívások ← ← - felhívások
KÍNÁLAT
KERESLET
INFORMÁCIÓ II: - termék neve - termék gyártásához felhasznált alap-anyag specifikációja - műszaki paraméterek, technikai színvonal - minősítési típusok, fajták hatálya, kiterjedése - garanciális feltételek - ár – kedvezmények feltételei - fizetési feltételek - fizetési garanciák - „jóteljesítési” garancia - cégadatok: törzstőke árbevétel referenciák kapacitás megbízhatóság működési körzet paritások - egyéb kiegészítő szolgáltatások (Építésszerelési biztosítás)
↔: Keresleti és kínálati csatornára jellemző irány
POTENCIÁLIS VEVŐK: - egyéni vásárlók, diszkrét vevők - egyének csoportjai, akiknek az érdekeit közös vagy szövetkezeti képviselő képviseli - vállalati vevők: fővállalkozó, generálkivitelező cég - ingatlanfejlesztő és beruházó vállalatok - lakásépítéssel foglalkozó cégek - rekonstrukcióval és felújítással foglalkozó vállalatok - kereskedők, viszonteladók - áruházláncok
VEVŐI ELVÁRÁSOK HALMAZA: − Nem közvetlenül a termékre vonatkozó elvárások − bizalmatlanság − HR kapcsolatok − vásárlói viselkedési szokások − vevői attitűdök és allűrök − anyagi helyzet, jövedelmek − elvárások a kiszolgálás módjával
←: Csak a keresleti csatornára jellemző irány →: Csak a kínálati csatornára jellemző irány
9.1. ábra: Keresleti és kínálati folyamatábra
73
Az általam készített ábrát figyelve kitűnik, hogy a folyamat hatékonysága az információs csatornák minőségén, színvonalán, gyorsaságán múlik. Az információs csatornák vizsgálata és elemzése következményeként azok jöhetnek szóba, ahol a cél – érték transzformációs kommunikáció létrejön. Az analóg jelek egzakt digitális értékekbe sorolódnak (pl.: olcsó = x, drága = y minőségi skála stb.).
Hol történhetnek ilyen folyamatok? −
Mindenhol, ahol kétirányú kommunikáció van.
−
A keresleti piac szereplőinek legapróbb gesztusai is átjönnek a csatornán adekvát módon.
−
Nincsenek kommunikációs nehézségek, egységes nyelvezeten beszélnek, szakmaiköznapi transzformációk.
−
A kínálati oldal céljait továbbítja, majd dekódolja és a szükséglet kielégítő számára a neki érthető nyelven prezentálja.
A fentiekből következően az értékesítési aktust, a vevői magatartásokat, tradíciókat, szokásrendeket vizsgálva kutatásom központi területeként az információs csatornák közül az alábbiakat részesítem előnybe: −
személyes kapcsolatok
−
partnercégek
−
tervezői kapcsolatok
−
beszállító rendszergazda, partnerlátogatás.
Természetesen a többi csatorna „érdemét” sem csorbítva a fent említett négy biztosította a bázisát a további vizsgálódásunknak és ezek lettek beintegrálva az ún. kapcsolati modellekbe. Valamely kínálati szervezet a számára fontosnak ítélt információkat kell, hogy eljuttassa a keresleti oldal minél több résztvevőjéhez: itt a célracionalitás dominál. Természetesen a keresleti oldal igényeit (amelyeket „Információ II.”- nek nevezünk) szintén közvetíteni kell a csatornáknak: itt az értékracionalitás dominál. Az „Információ I.” illetve az „Információ II” halmazok közös lefedésében található a megoldás, azaz a létrejött üzlet, szerződés, feltételek aláírása, amelyeket maguk reálfolyamatok követnek.
74
Nagyon fontos tényező a csatorna működése szempontjából a bizalmatlansági küszöb leküzdése. Itt van szerepe sokszor a helyi azonosulásnak, pl. közös iskolába jártak, azonos kerületben laknak, közös futballcsapatnak szurkolnak, azonos nézeteket vallanak, stb.. Ha a bizalmatlansági küszöb leomlik, akkor a kommunikáció más alapokra helyeződik és felgyorsul. Ekkor épül ki az az élő vonal, amelyre már modulálhatjuk az információs kvantumokat. Itt nagy szerepe van a HR-, pszichológiai -, szociológiai - és tudásmenedzsmentnek a kívánt cél elérése érdekében. [45] I. ütem: Az információs halmazt megelőzendő receporok segítségével a kívánt kapcsolatfelvétel létrehozása, a bizalmatlansági küszöb feloldása. II. ütem: Kétirányú kettős csatornák kiépítése, tényleges információáramlás, kommunikáció – alkuk – feltételek – körülmények – peremfeltételek egyeztetése, miközben a bizalom folyamatos fenntartása elengedhetetlen feltétel. A keresleti oldal szereplőjében lejátszódó folyamat jobb megértése céljából néhány gondolatot szem előtt kell tartani.
Választás és hasznossági elmélet Adam Smith [115] Semmi sem hasznosabb a víznél, de nem igen lehet érte kapni semmit. A gyémántnak ettől eltérően alig van használati értéke, gyakran azonban rengeteg termék kapható érte. Daniel Bernoulli [107] Az emberek úgy viselkednek, mintha kevesebbet érne nekik 100 $ megnyerése mint elvesztése. Ez azt jelenti, hogy az emberek kockázatkerülők és az újabb megszerzett pénznek egyre kisebb jelentősége tulajdonítanak. A hasznosság fogalmát elsőként Jeremy Bentham [19] vezette be. Ő azt javasolta, hogy a társadalmat a hasznosság alapján kell megszervezni. A hasznosság „bármely dolog tulajdonsága, képessége …, hogy örömet, jóérzést és boldogságot keltsen, hogy megelőzze … a fájdalmat, a rosszat és a boldogtalanságot” [19]. Bentham szerint minden törvényt a hasznosság alapján kell kialakítani úgy, hogy azok elősegítsék „a legtöbb ember legnagyobb boldogságát”.
75
Mint ahogy a fentiekből kitűnik, a hasznosság objektív alapokon nyugvó, erősen szubjektív fogalom. Ezért a vásárló döntése előtti előkészítésnek nagy jelentősége van. Itt visszatérek az eddig levont következtetésekhez: 1. Belső tényezők: −
a legkisebb változás is végzetes lehet,
−
az új humánerőforrás azonnali költséggel jár, míg hasznát jóval később fejti ki,
−
kooperatív szellem, csapatkészség csak részlegesen alakulhat ki, diszkrét tagok – csapat közötti veszteség.
2. Külső megállapítások Saját kezünkben tartott projektfejlesztések. 3. Az információs csatornák minőségén, milyenségén, transzformációs készségén, sebességén múlik az eredmény. A szervezet nagyobb hatékonyságához vezető változtatásokat és erőforrás növelést nem a szervezet határain belül célszerű megtenni, hanem azokon kívül, ún. partnerszervezetek létrehozásával. Ezáltal a változásból, változtatásból származó sokkhatás, konfliktushelyzet a szervezettől távol, tőle függetlenül zajlik. Így nyugodt körülmények között folyhat a szervezetépítés, -formálás, strukturálódás és csak ezt követően integrálódik az anyaszervezethez. Az anyacég szellemi tőke bevitelével és minimális anyagi erőforrás árán, jelentős beruházásokat hozott létre: −
a humán erőforrás terén,
−
a tudás és magkompetenciák révén,
−
a kapcsolati tőke révén, stb.,
amelyek mind-mind jelentős kapacitásnövekedést eredményeznek az anyacégnél. Az elgondolás előnye, hogy az anyacégnél dolgozó, magas felkészültségű tagok nem érzik veszélyeztetettnek magukat az új humán erőforrásokkal szemben. Sőt az ő életük, megélhetésük, jövőjük is az így kapcsolt szervezetektől függ. Ezáltal magas szintű, jó kooperáció tud kialakulni, miközben valódi csapattá forrják ki magukat. Érdekes megállapítás, hogy a változtatás lépései is a partnerszervezet életében következnek be:
76
a) fellazítás, b) változtatás, c) megszilárdítás. a) Fellazítás Ebben a szakaszban történik a gondolkodás befolyásolása, a változás elfogadtatása egy magasabb cél, egy hosszútávú érdek miatt. Ez a mi esetünkben a leendő partnerszervezet új céljainak megfogalmazása, az új motivációk kialakítása. A régi szervezet múltjának elemzése, szűrése, a használható értékek beépítése az új koncepciókba. b) Változtatás Ebben a szakaszban történik a tulajdonképpeni változás, változtatás. A mi esetünkben a kedvező struktúra megléte: a tulajdonos, vállalati vezető és a hozzá kapcsolódó emberek szintén egy fejlődési pályára akarnak lépni, így szinte ellenállás nélkül gyors változásokra számíthatunk az esetek többségében. Bár minden szervezetváltoztatás más és más. Ebben a szakaszban is nagy szerepe van az anyacégnek, mivel azonnali eredményeket képes felmutatni és így látszik, hogy a kinyilatkoztatások konkrét, beigazolódott tények. c) Megszilárdítás A megszilárdítás komoly utómunkálatokat követel, mivel fontos, hogy az első nehézségek ne söpörjék el az éppen nyiladozó szervezetet és ne kelljen kudarcokat átélni. A folyamatos erősödés, a konkrét együttdolgozás azután egyre ütőképesebbé teszi a céget és a vele szemben felállított elvárások beigazolódnak. [44, 24] Fontos a partnerszervezetet mint információs csatornát megemlíteni. A partnerszervezet mint információs csatorna kétirányú információáramlást lát el és elvégzi a keresleti – kínálati folyamat ábránál leírt funkciókat, azaz a cél – értékracionalitás transzformációját. Elképzeléseim megvalósítására két eltérő koncepcióra alkottam modellt, amelyeket 1. és 2. modellnek neveztem el.
9.1. Az 1. modell (elméleti ismertetés, fázisok)
77
Elméleti ismertetés Ügynök / Partnercég
Vevői képviselet (közösség)
Vállalkozó/ Saját szervezet
Diszkrét vevők Diszkrét vevők
Finanszírozó szervezet 9.1.1. ábra: Az 1. modell A modell leírása: 1. Cél: látens piaci igények átalakítása révén tényleges piaci igények generálása. 2. A piaci igények generálása révén tényleges termékértékesítésre, illetve termék előállításra kerül sor, tényleges ellenérték fejében. 3. Szereplők: a) Vállalkozó: termékgyártó és értékesítő; b) Ügynök/Partnercég: kulcsszerepet játszik a látens vevői kör felkutatásában, a kapcsolatépítésben és az értékesítésben; c) Finanszírozó szervezet: nem csak a rendelkezésre álló szabad tőkéjét bocsátja rendelkezésre, hanem egy vevőorientált koncepciót is biztosít; d) Vevői képviselet: vevőket csoportként képviselő, nevükben jogszerűen eljáró személy, vagy szervezet; e) Diszkért vevő: a termék megvásárlói, az ügylet kötelezettjei. 4. Érdekeltségek: a) Vállalkozó: a folyamatos termelés és értékesítés; b) Ügynök/Partnercég: a lehető legtöbb ügylet felkutatása, realizálása; c) Finanszírozó: pénzösszeg kihelyezése az új koncepciónak megfelelően; d) Vevői képviselet: a vevők érdekében álló ügyletek megkötése; e) Vevő: a termék azonnali használatba vétele eladósodással, de az eladósodás kísérő jelenségei nélkül.
78
A modellfolyamat fázisai: I. fázis: A partnerszervezet létrehozása Az anyaszervezet, a vizsgált cég keres olyan vállalkozásokat, amelyek vele együttműködnek célja elérésében. Ennek feltétele, hogy a partnercég fejlődését, kiteljesedését lássa ebben a kapcsolatban és érdekazonosság legyen a két cég céljai elérésében. Az anyacég és partnercég súlya, nagysága eltérő és a kiválasztott partnercégek korábbi működése a piacon teljesen más nagyságrendeket képviselt. Baumol szerint [15] a piacra jutás lehetőségét egy adott szervezet számára a piaci viszonyokból és paraméterekből adódó küszöbérték képviseli. Ezt a küszöbértéket teremti meg az anyacég a partnercége számára a maga kompetenciáival súlyánál és kapcsolatainál fogva. Ilyen értelemben a piaci szereplők száma nő, de az anyacég által piacra segített partnercégek az ő érdekeit képviselik és mint konkurencia jelennek meg a többi ezen irányú kínálati szereplő mellett. A közösen elért eredmények elosztása előre tervezett módon, kiszámíthatóan történik. A partnerkapcsolat kialakulásához a következő alapfeltételeknek kell teljesülni: −
felkészültségben, szakmai kvalitásban meg kell felelnie az általunk előírt kritériumoknak
−
profilazonosság vagy részbeni profilazonosság szükséges a működési területen
−
emberi tartás, viselkedés
−
megbízhatóság, szavahihetőség
−
kapcsolatok megléte: formális, informális, politikai, gazdasági
−
fejlesztési-fejlődési hajlam, ambíciók
−
lokális sajátosságok
−
eddigi tevékenységükkel kapcsolatos referenciák
−
vevői megelégedettségek
−
a társaság működésével kapcsolatos törvényi előírások betartása.
Az alapfeltételek teljesülése estén a partnercég szerződéses kapcsolatba kerül az anyacéggel és ettől kezdve együtt dolgoznak céljaik eléréséért. Ebben a stádiumban, azaz a modellalkotás idején fontos volt mérlegelni a cégek motiváltságát is.
79
Mi motiválja a partnercéget? 1) Egy jó márka adekvát gyári képviselőjeként magasabb státuszba kerül. 2) A megbízható szakmai háttérrel az addigi erejét meghaladó feladatokat is képessé vált megoldani. 3) A műszaki háttér magas szintű logisztikával a rendelkezésére áll. 4) Nincs azonnali előrefizetés az áruért ill. hitel biztosítása az anyacég fizetési határidejéig. 5) Nagyobb volumenekből következően kisebb árréssel is megfelelő fedezethez jut. 6) Garantált teljesítések, szállítási valamint minőségi háttér. 7) Egy nagy cég hitelessé teszi az ő tevékenységét is és emelkedik a bizalom vele szemben. 8) Kockázatmentes fejlődés, megszorítások nélkül. 9) Egy feladat felvállalása esetén a kockázat lényegesen kisebb, míg a haszna kiszámítható és kézzelfogható. 10) Termékpaletta növekedés – országos trendek, naprakész információ, készletátcsoportosítások – lokális előnyök azonnali kihasználása.
Mi motiválja az anyacéget? 1) Országos megjelenés a saját arculatában. 2) Kapcsolati hatványozódások. 3) Háttértámogatásokkal megtervezett stratégiai programok végrehajthatók. 4) Csak teljesítménnyel arányos és teljesítéskor merül fel költség, de az is csak a profit egy részének megosztásából adódik. 5) Jelentős költségérzékenység. 6) Jelentős számú és magas szakmai színvonalú szakembergárda integrálódik a rendszerbe az ország egész területén és külföldön is. 7) A partnercégek nem egy hierarchikus kényszer vagy egy alá-fölérendeltségi viszony hatására, hanem a számukra jelentős érdekeltség motiválására dolgoznak és szervezik, optimalizálják a munkájukat. 8) A geometriai elhelyezkedésből adódóan szállítási, előkészítési költségek jelentősen csökkenthetők. 9) Azon vevők is célközönségei lehetnek, akik bizonyos konkurenciaharc eredményeként nem az anyacég termékeit választanák. 10) Mivel a partnercégek is részt vesznek egy szervezett képzésben, (szakmai, műszaki, pénzügyi és gazdasági), így ez is garancia arra, hogy magas szinten nagy megbízhatósággal
80
kezelődnek a vevői kérdések, problémák és vásárlás esetén a szakszerű beépítés is. 11) A közös összejöveteleken egymás segítése ötletekkel, tanácsokkal, trendekkel, tendenciákkal. A távolságokból és egyenes viselkedésből adódóan a támogatás és összefogás jellemzi az anyacég és partnercégeinek összességét. Nagyon fontos a tisztánlátás és a prognosztizált kapcsolatok elvi szinten történő leképzése az adott szituációban, mert a siker csak a tökéletes összhang megléte mellett következhet be. Az anyacég az adott területre vonatkozó stratégiai elképzelésébe bevonja a partnercéget teljes „súlyával”, kapcsolataival, operatív erőforrásaival. II. fázis: A stratégiai cél megvalósítása A piacon létező látens igények felszínre hozása és az ún. projektfejlesztése révén tényleges igény és tényleges vevő „generálása” a cél. A stratégiai cél megvalósításának lépései: 1) Kapcsolatfelvétel az adott közösségekkel ⇒ PC 2) Információ eljuttatása hozzájuk: PC ⇒ kommunikáció elkezdése: PC ⇒ folyamatos párbeszéd: PC 3) Bizalom megszerzése ⇒ PC és AC 4) Közösségi vevői igények pontos feltárása ⇒ koncepcióalkotás: PC és AC ⇒koncepció elfogadása: PC és AC ⇒ koncepció teljeskörű elfogadtatása: PC 5) Háromoldalú szerződéskötés létrejötte: közösség + anyacég + finanszírozó cég A partnercég az operatív munkát elvégzi és az ő és az anyacég között létrejött szerződésnek megfelelően részesül az üzleti eredményből. PC = partnercég AC = anyacég III. fázis: Eredmények értékelése, tapasztalatok megfogalmazása A folyamatot végigkísérve le kell vonni a tanulságokat az esetleges hibák megelőzéséhez ill. a jobbító javaslatok alkalmazásához.
81
A levont következtetéseket be kell építeni az adott helyre és a következő projektnél már azok figyelembe vételével kell a feladatot elvégezni. A fenti modell párhuzamos futásszámának a szellemi és fizikai korlátok szabnak határt.
9.2. Az 1./ a modell
Ügynök Partnercég
Vevői képviselet (közösség)
Vállalkozó Saját szervezet
Diszkrét vevők Diszkrét vevők
Finanszírozó szervezet
1. ütem 2. ütem 9.2.1. ábra: Az 1./a modell Ez a modell a működés során létrejött moduláció eredménye. Ennek oka, hogy vevőképviselő esetlegesen elkötelezett vagy nem áll kellő információ birtokában a logikailag helyes döntés meghozásához. Ez a modell akkor kerül alkalmazásra, ha a partnercég felveszi a kapcsolatot a vevői képviselettel, de elutasítják. Miközben a közelben – adott esetben a szomszéd házban – operatív reálfolyamatok végzése közben az elutasító vevőképviselő diszkrét vevői felvesztik a kapcsolatot és önszerveződő módon a saját érdekeik figyelembevételével döntenek. Majd ezt a döntési elképzelésüket érvényesítik a képviselőjük felé. Ennek eredményeként innentől már az 1. modell lépéseinek megfelelően folytatódik a működés. Ez a módosulás elsősorban az egyes vevői képviseletek működési határán gyakoriak.
9.3. A 2. modell (elméleti ismertetés, fázisok)
82
Elméleti ismertetés Egyéb kapcsolatok
Vállalkozás anyacég Domináns vevők
Partnercég
Diszkrét vevők
Rendszergazda 9.3.1. ábra: A 2. modell A modell leírása Cél: a nagy volumenű potenciális megrendelések realizálásához szükséges információk időben történő megszerzése, kapcsolati tőke létrehozása és ezáltal a munka elnyerése. Folyamata: 1. Valamely információs csatornán (egyéb kapcsolatok, rendszergazda) kapcsolat felvételi lehetőséget kap az anyacég. 2. Nagy volumenű termék beszerzésre döntés születik, amelyben a döntéshozót a „domináns vevő” vagy a „diszkrét vevő” testesíti meg. 3. Vállalkozás szakmai tanácsadással, egyéb más költségmentes szolgáltatással a „domináns vevő” rendelkezésére áll, valódi szakmai támaszt jelent számára; 4. A beszerzésre bonyolító pályázatot ír ki, amelyen vállalkozó is részt vesz. 5. A pályázaton az előbbiek szerint számottevő információs előnyt élvez, amely nagy valószínűséggel nyertességhez vezet. A modellfolyamat fázisai: I. fázis: Kapcsolat felvétel A vállalkozás (anyacég) meghívást kapjon egy nagy projekt versenykiírására.
83
Ezt elérheti: −
a Rendszergazda ajánlására
−
az egyéb kapcsolatok ajánlására
−
vagy ajánlás nélkül közvetlen megkeresésre.
II. fázis: A szakértő szerepkör kidomborítása A verseny során figyelemfelhívás a magas szintű szakmai tudásra és ehhez társuló gazdasági érzékenységre (árérzékenységre). A verseny folyamán folyamatosan elő kell állni a tervezettnél jobb előnyökkel járó megoldásokkal. A versenyfolyamat alatt párhuzamosan a Rendszergazda (mint az anyacég multinacionális beszállítója) szakmai párbeszédet kezdeményez a megbízóval, miközben a vállalkozó (anyacég) hitelét, szakmai presztízsét erősíti. A mi értelmezésünkben a szakértői szerep nem öleli fel a klasszikus szakértői feladathalmazt, hanem egy szűkebb értelmezésében kívánjuk a jó irányba ill. az optimális döntés irányába motiválni a Megbízót. Az épület tervezői, a szellemi alkotók, amikor részletekre bontják az elképzeléseiket, akkor nem minden esetben állnak rendelkezésükre a legújabb kutatások, gyakorlati bevezetések eredményei, így a tapasztalatai és a meglévő információs rendszerére hagyatkozva rajzolja az egyes megoldásokat. Természetesen neki elsődleges szempont a funkció és a design, mivel valahol ezek fő jellemzőivel kell, hogy megfeleljen az egész létesítményre vonatkoztatottan. A technikai fejlődés felgyorsulása és a szellemi alkotások gyors bevezetése a beszállítói rendszergazdák részéről komoly továbbképzési és információ továbbadási feladatokat követelnek. Ennek következtében a már régebben vagy korábbi információk alapján megtervezett épületek esetén ill. a most tervezendő funkció és megjelenés ismeretében lehet a szakértői szerepnek jelentősége. A technikai, műszaki megoldások közül az kerül kiválasztásra, amely képes maradéktalanul a funkció ellátására és mind statikailag, mind megjelenésileg megfelel az eredetileg tervezettnek. A javasolt megoldás magában hordozza a költségmegtakarítás lehetőségét azáltal, hogy a fejlődés előnyei átkerülnek a Megbízóhoz. III. fázis: Pályázat/projekt elnyerése A verseny megnyerése akár fedezeti ponton is vagy esetleg egy kicsit még alatta.
84
IV. fázis: Oktatás, bizalomerősítés A munka elnyerését követően (ha sikerül) a megbízó szervezet minden szintjén propaganda ill. ismertető tevékenység kifejtése: −
tanítás az alsó szinttől a felső szintig
−
az operatív reálfolyamat közben figyelemfelhívás megelőző intézkedésekre
−
elsősorban szakmai kapcsolatok elmélyítése minden szinten: művezetőknél, projektvezetőknél, vállalkozási vezetőknél, felső vezetésnél.
A megfelelő szinteknek megfelelő programokat kell szervezni, melyek feladata: −
a bizalomerősítés
−
a közös érdek okából az újabb projektek tervezési szakaszában már mint szakértő bevonása.
Közös oktatóprogramok megszervezése a rendszerspecifikációk, felhasználási területek, működési kompetenciák, technológiai megoldások megismerése céljából. V. fázis: Konstruktív csapattagi részvétel Szakmai csapattagként az új projektek előkészítésében való részvétel. Cél a létesülendő projektbe a megbízó, tervező, anyacég (mint szakmai szakértő) esetenként a rendszergazda közös, jó megoldásainak beemelése. Párhuzamosan, a reálfolyamatokban maximális helytállás és a megbízó munkájának segítése szükséges minden szinten. A pozitív visszajelzések elérésének és a szakértő „funkció” dominánssá tételének eredményeként a rendszerspecifikus elemek betervezése és ezen közös előnyök kiaknázása ennek a fázisnak a legfontosabb feladata. VI. fázis: Reálfolyamatok, elemzések lezárása az első projektben Cél továbbra is a pozitív kép megőrzése ill. az elemzések eredményeinek visszacsatolása a következő projektekre. A 2. modell alakulása a további projekteknél A következő projekteknél az I. fázis már kimarad, a II. fázis átalakul és célirányossá válik. A III. fázis eredményessége nagymértékben javul, azaz tapasztalatok alapján kb. 80-90 % -t is elérhet.
85
A IV. fázis kicsit átalakul, aktualizálódik, de továbbra is működik. Az V. fázis folyamatossá válik, rendszeres visszacsatolások, konzultációk és nem utolsó sorban közvetítés a megbízó és a tervező elképzelése között. A VI. fázis okvetlenül megmarad és folyamatosan aktualizálódik. Fontos megemlíteni, hogy az anyacég funkcióját sokszor a partnercég veszi át vagy adott esetben mindkettő egyformán tevékenykedik a cél elérésében. Domináns vevő az a vevő, ill. azok a nagy vevők, akik viszonylag rövid időintervallumon belül visszatérnek vagy párhuzamosan több projekt lefutásában is vevőként működnek közre (pl.: projektfejlesztő, kivitelező vagy fővállalkozó, generálkivitelező cég). A Rendszergazda az anyacég fő alapanyag beszállítója, aki nagyságával, szakmai és gazdasági erejével segíti a folyamatot, nagy befolyással bíró multinacionális cég. Diszkrét vevő: azok a vevők, akik csak egyszer vásárolnak a cégtől. Ha most visszaemlékezünk Samuelson – Nordhaus kereslet – kínálat ábrájára, az abban feltett kérdések közül a Hogyan? kérdésre is tudok választ adni, természetesen bizonyos peremfeltételek teljesülése esetén.
86
10. A modellek teszteléséhez választott szervezet bemutatása A szervezet 1999-ben alakult, az alapítók magyar magánszemélyek voltak. A tulajdonosi összetétel máig nem változott. Szervezeti formája: korlátolt felelősségű társaság. A tulajdonosok alapítási döntését az akkor ígéretesnek látszó piaci viszonyok és főként a rohamosan javulni látszó piaci kilátások motiválták. Célként a nyereséges működést, ezáltal a befektetett tőkeérték maximális hozamát tűzték ki, emellett megbízható teljesítéseket kívántak látni az alakuló szervezet profilterületén is. Mivel szabad felhasználású, befektetési pénzeszköz csak korlátozottan állt a tulajdonosok rendelkezésére, az induláskori befektetett induló tőke nem haladta meg az akkori hatályos törvényi előírások szerinti minimális értéket. A tulajdonosi szándék szerint a vállalkozásnak a működés beindításához és fenntartásához szükséges technológia beszerzéséről a vállalkozásnak magának kellett gondoskodnia. Elméletileg tőkebevonásra, illetve a gazdálkodáshoz szükséges pénzeszközök biztosítására többféle lehetőség is mutatkozik [47], így többek között: 1. szervezeti forma változása nélkül •
új tag bevonása révén való tőkeemelés;
•
kockázati tőke bevonása;
•
állami és/vagy egyéb támogatás igénybe vétele
•
tagi kölcsön igénybe vétele;
•
egyéb üzleti jellegű kölcsön/hitel igénybe vétele;
•
pénzintézeti hitel felvétele.
2. szervezeti forma változtatásával •
részvénytársasággá való átalakulás;
•
beolvadás, összeolvadás révén más cégekkel való közösségvállalás;
Gyakorlatilag azonban csak a pénzintézeti hitel felvételére, valamint a beszállítói hitel igénybe vételére mutatkozott reális lehetőség, ez meg is történt.
87
A társaság tevékenysége: •
műanyagból és alumíniumból készített nyílászáró szerkezetek, termékek (ablak, ajtó), termék-rendszerek és ezek kiegészítői,
•
alumínium függönyfalak és strukturált rendszerek,
•
bevilágítók, felülvilágítók és füstelvezetők
tervezésére, gyártására és értékesítésére irányul. A tevékenységi kör alumínium nyílászárók gyártásával és értékesítésével indult, majd fokozatosan bővült. Az értékesítés túlnyomó része nyílászárók, ezen belül is a műanyag nyílászárók gyártásából, szereléséből adódik. Ez az arány tartósan jellemzi az értékesítés összetételét, megfelel az építőipar belső igényeinek, illetve az energiatakarékosság iránti közvetlen lakossági igényeknek. Az építési piac országos egységesüléséhez igazodóan az építőanyagok – benne a nyílászárók – piaca is egységesült. A társaság tehát országos hatókörű szervezet. A nyílászáró nem mindennapi termék, speciális igényeknek és előírásoknak kell megfelelni. A speciális igények az egyediességet tükrözik, nagy méret- és formagazdagság jellemzi a piacot. Másfelől a termékekre, mint építőanyagokra rendkívül szigorú szabványok, jogszabályi előírások érvényesek. A fentiek miatt a profilgyártás, valamint a készre gyártás és –szerelés teljesen elszakadt egymástól. A profilok gyártására jellemzően multinacionális vállalatok szakosodtak. Az előre legyártott profilok szabását, készre szerelését a profilgyártóval tartós szerződéses kapcsolatban lévő vállalkozások végzik. A társaság magas szintű technológiát honosított meg és ehhez nagy teljesítményű gépeket állított hadrendbe jól felkészült humán erőforrás biztosításával. Ezekkel a termelési feltételekkel a cég egy nagyon fontos szegmense megteremtődött. A fiatal, gyakorlattal rendelkező (5-12 év), továbbképzett fizikai állomány és a 10-25 év gyakorlattal rendelkező menedzsment a termelés – gyártás – tervezés területén döntő fontosságú képességekkel rendelkeztek. Ezt támasztja alá a 2002-ben megszerzett MSZ EN ISO 9001: 2000 minőségtanúsítvány, amelyet egy az egész világon elismert minősítő cég állított ki. [96]
88
Dr. Gaál Zoltán: Tudásmenedzsment: a HR – szakemberek úton a siker felé?! [46] című előadásában utalt ezen magkompetencia fontosságra. Tehát a termelés terén, logisztika terén a cég már felvérteződött speciális tudással, tapasztalatokkal, így a vizsgált szervezetnél ezen terület megoldottnak tekinthető. Az igazi kihívást, a tényeleges áttörést a piaci magkompetenciák megteremtése, létrejötte eredményezheti a vizsgált szervezetnek. Ez mi módon történjen, erre tud megoldást adni az általam elképzelt, majd bevezetett rendszer „modell”. Eredmények és kudarcok
A vállalkozás működését máig kísérik az alultőkésítettségből fakadó nehézségek. Az alultőkésítettség miatt nem állnak rendelkezésre működési tartalékok, ezek nélkül gyakran fő vezérlő elvvé a fizető képesség fenntartása válik. Ezek a nehézségek mind a működést, a működés magasabb szintre emelését, mind a jövedelmezőséget kedvezőtlenül befolyásolják. Többek között az alábbiak: •
operatív árversenyben való hátrány;
•
fizetési kedvezményekkel való piaci részesedés növelés;
•
anyagbeszerzési nehézségek, ebből fakadóan esetenként költséghátrány (az azonnali beszerzés drágább, mint az előrelátóan megtervezett);
•
a magas szintű banki hitelek finanszírozása felhalmozási forrásokat von el.
Ilyen körülmények között a fennmaradás is eredménynek minősíthető, ám a gazdálkodás napi nehézségei sokszor csak tűzoltó eszközök bevetésével volt orvosolható. A társaság a létrehozását követő 2-3 évben nem fejlődött, a stagnálás jeleit mutatta. Bevételei a társaságot alapítók más cégeinek megrendeléseiből adódtak, külső piaci megbízások alig akadtak. Jelentős változás akkor következett be, amikor új vezetés a működés átalakítása – főként a vevőkapcsolatok forradalmi megújítása révén – a piaci pozícióit növelni tudta, bevételei folyamatossá váltak. Szervezeti felépítés, strukturális jellemzők
A szervezeti felépítés a létrehozást követően a következőképpen valósult meg:
89
ORSZÁGOS, REGIONÁLIS SZAKMAI SZERVEZETEK
IGAZGATÓ
GAZDASÁGI VEZETŐ
MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS ISO
TERMELÉS VEZETŐ
TERMÉKMANAGER 1.
TERMÉKMANAGER 2.
ÜZEMVEZETŐ
SPECIÁLIS SZAKMAI FOGÁSOK
INFORMÁLIS KAPCSOLATOK
MUNKA- ÉS TŰZVÉDELEM
KERESKEDELMI VEZETŐ
GYŐRI SZERELŐ CSAPAT BUDAPESTI SZERELŐ CSAPAT
DOLGOZÓK
ORSZÁGOS KERESKEDELMI HÁLÓZAT
JOGI, SZERVEZETI KAPCSOLATOK
10.1. ábra: Szervezeti struktúra I. A szervezeti struktúra jól példázza egy tipikus magyarországi termék-előállító cég szervezeti felállását: négy szint a felsővezetőt és a dolgozókat is beleértve, viszonylag erős termeléscentrikusság. A felépítés valós értékelése során figyelembe kell venni egyrészt azt, hogy a magyarországi kisés középvállalkozások tipikusan még az elmúlt rendszerben szocializálódtak, a szervezeti kultúra elemei azt az örökséget hordozzák magukban, másrészt új, piacra belépő szervezetként az esetenként sovány megrendelések pontos és megfelelő minőségű teljesítésére kellett koncentrálnia.
10.1. Környezeti jellemzők A környezet egy gazdálkodó szervezet kialakítását, működését és megváltoztatását befolyásoló külső, szervezeten kívüli tényezők összessége [39]. A környezeti tényezők vizsgálata során az alábbiakat tartjuk kiemelésre érdemesnek. Piaci környezet A nyílászáró piacot vizsgálva az alábbi megállapításokat tehetjük:
90
−
Meghatározott értékhatár felett (ez kb. 25-51 millió forintos nagyságrendbe tehető) a piaci struktúra oligopolisztikus.
−
Azaz a mai piacon kb. 6-8 cég tud megfelelni ennek a nagyságrendnek.
−
Ezen értékhatár alatti szereplők tulajdonképpen tiszta verseny körülmények között működnek. (Itt jegyezzük meg, hogy minél kisebb az értékhatár, annál közelebb vagyunk a tiszta verseny struktúráihoz.)
Mi a piac? Nem káosz, hanem gazdasági rend. [107] A piaci rendszer kényszer vagy bármilyen központi irányítás nélkül működik. A szó szoros értelmében több millió üzleti vállalkozás és fogyasztó köt nap mint nap önkéntes csereügyleteket. Cselekedeteiket és szándékaikat láthatatlanul összehangolja az árak és piacok rendszere. Senki nem dönti el, hogy összesen mennyi ablak kerüljön a piacra. Eredetileg a piac volt az a hely, ahol a vevők és eladók személyesen találkozhattak és alkudozhattak egymással. Ma ez már sok területen nem így van, de a lényeg érintetlen maradt. Egy piac az a mechanizmus, amely révén a vásárlók és az eladók kölcsönhatásba lépnek egymással egy termék vagy szolgáltatás árának és kicserélt mennyiségének meghatározása érdekében. Ha most visszakanyarodunk a vizsgált szervezethez, láthatjuk, hogy ez eladóként és vevőként is aktív szereplője a piacnak.
Vevői szerep A szervezet által gyártott termékhez szükségesek vezéralapanyagok, profilrendszer, vasalat, zár, kiegészítők, üveg a maga sokszínűségével. A fenti termékek beszerzési lehetősége egy-egy oligopolisztikus piacról történhet. A profilrendszer gyártói: −
kb. 4-5 nagy piaci szereplő, akik a piac jelentős hányadát adják és
−
sok silány, kis volumenű, nem komplex termékrendszert szállító.
A szervezet számára szabad a döntés, de egy kicsit megvizsgálva a helyzetet érthető, hogy mi módon került az adott beszállító kiválasztásra és miért ilyen összetételben.
91
A szervezet azt a filozófiát követte, hogy a legjobb rendszert válassza, vagyis azt, aki technikai szinten a piacvezető, hisz így képes a mai piaci – gazdasági körülmények között valamennyi betervezett megoldásnak eleget tenni. Árában a minőség megmutatkozott, így a kezdeti időszakban ez a döntés nem könnyítette meg a szervezet helyzetét. Előnyök: −
korszerű szoftver,
−
komplex rendszer,
−
jelentős szellemi alkotás, szerkezeti összhang,
−
összességében magas technikai szintű termék előállítása lehetséges,
−
hitelkeret nagysága,
−
kedvező fizetési határidők,
−
magas színvonalú logisztika,
−
tervezői partnerlátogatói hálózat kiépítettsége.
Hátrány: −
relatíve magas ár.
A magasabb színvonalú, igényesebb termékrendszer választásakor még a szervezet viszonylag jelentéktelen forgalmat bonyolított. A beszállító által felvázolt stratégiából ezen a téren is a volumen emelése, a piaci részesedés növelése volt a kívánatos cél és az azzal járó jelentős kedvezmények elérése. Az üvegszállító piac szerkezetében megegyezik a profilrendszert gyártó piac szerkezetével, azaz oligopolisztikus, ahol 4-6 erősebb beszállító rendelkezik magas színvonalú szolgáltatással. Természetesen itt sem célszerű túl sok beszállítói kapcsolatot fenntartani, mivel a volumen itt is jelentős árengedményekhez vezet. Ugyanilyen fontossággal bírnak az általunk most nem vizsgált gépek, technológiák és emberi erőforrások piaca. A fluktuáció alacsony szintű, emiatt alacsony részvétel a jellemző a munkapiacon.
92
Az eladói piacot az alábbi jellemzők szerint vesszük szemügyre [73]: a) változékonyság b) komplexitás c) korlátozó hatás. Változékonysági jellemzők alapján a társaság piacát dinamikus piacnak tekinthetjük, mivel •
az értékesítés lehetőségei folyamatosan változnak,
•
a vevők szinte kizárólag új vevőkből tevődnek össze
•
és a termékek is változóak, újnak tekinthetők. [75]
Melyek a nyílászáró értékesítés fő piaci indikátorai: •
az építési piac általános alakulása, különös tekintettel az új lakás- és irodaépítésekre;
•
a használt lakások és irodák felújítási szándéka, a kereslet alakulása;
•
állami beavatkozások, benne támogatásnyújtás, jogszabályi környezet meghatározása;
•
új ipari és kereskedelmi ill. egyéb projektek számának alakulása.
A lakásépítési piac átalakult, nőtt a befektetési szándékkal építők száma, ami túlkínálatot eredményezett az ország több területén (pl.: Győrben jelentős számú lakás állt és még áll is üresen). A hazai fizetőképes kereslet polarizálódott, elsősorban Budapesten és annak körzetében koncentrálódott. A külföldi befektetők (angol, ír, izraeli, stb.) is ezt a területet célozták meg. Ezek a körülmények országosan jelentős lakásépítés csökkenést eredményeztek, Budapesten is visszafogottabb, átgondoltabb építkezések valósultak meg. Időszakonként jól halad a használt lakások energiatakarékossági célokat szolgáló felújítása, amelynek fontos, zömében kizárólagos eleme a nyílászáró csere, ám az állami támogatások kiszámíthatatlansága miatt általában nehezen kalkulálható, tervezhetetlen. Az egyes vállalkozások értékesítési lehetőségeit legfőképp új profilrendszerek és új versenytársak megjelenése nehezíti. Baumol [16] szerint a piacra jutás küszöbértéke csökken, a szereplők száma nő, a verseny éleződik, mivel a már ott lévő szereplők, ha azok oligopolisztikus szereplők, megnehezítik az újak helyzetét azáltal, hogy szabadverseny szerinti viselkedési attitűdöt vesznek fel.
93
Az egyébként bővülő jellegű piacra az értékesítés növekedését meghaladó ütemben léptek be új szolgáltatók. A vállalkozások összetétele is kedvezőtlenül alakult: •
nőtt a tőkeerős vállalkozások aránya;
•
emelkedett a magyar eredetű, szakmailag alacsony színvonalon álló vállalkozások száma, amelyek az árszintet lenyomják.
A piaci keresletet általában új vevők generálják, amely tény alapvetően meghatározza a piac működését. A vevőknek két csoportját különböztethetjük meg: •
magánszemélyek/fogyasztók,
•
szervezeti beszerzők, vállalkozások. [79]
Az alábbiak kifejtése során alapvetően e műre támaszkodtunk. A két csoport vásárlási módjaira, szokásaira más és más tényezők hatnak, ezért külön célszerű őket megvizsgálni. [80] A magánszemélyek vásárlási döntéseit alapvetően a következők jellemzik: •
külső ingerek hatása, amely marketing hatásokból (termék, ár, reklám, stb.) és környezeti hatásokból (gazdasági, társadalmi, kulturális pozíció) tevődik össze;
•
a vevői „fekete doboz”, amely a külső ingerek egyéniesített feldolgozását foglalja magában, ekkor alakul ki a vásárlói attitűd;
•
a vásárlói döntés, amely a termék-márkaválasztásra, az értékesítő kiválasztására, a vásárlás időzítésére és a vásárlásra fordított összegre vonatkozik.
Hogyan zajlik a vásárlói döntési folyamat, milyen szerepkörök és milyen magatartástípusok különböztethetők meg? Vásárlási szerepkörök: •
kezdeményező,
•
tanácsadó,
•
döntéshozó,
•
vásárló,
•
használó.
94
A vásárlások zöménél a vásárlási folyamat egyszerű: a vásárlást kezdeményező, a döntéshozó, a vásárló és a használó személye lényegét tekintve egybe esik, a nyílászáró piacon sem kell erre külön gondot fordítani. Vásárlói magatartás típusok: •
bonyolult,
•
disszonanciát csökkentő,
•
változatosságot kereső,
•
egyszerű.
Megvizsgálva a termékcsoporthoz tartozó márkák (profilgyártók + készre szerelők) szerepét és a vásárlói érdeklődés fokát, a nyílászáró beszerzés során bonyolult vásárlói magatartásra lehet számítani. Ez akkor valósul meg, ha •
a termék drága,
•
ritkán lehet és kell beszerezni,
•
a márkák között vannak/lehetnek különbségek,
•
a vásárlás során kell a megfelelő információkat beszerezni,
•
a vételi kockázat jelentős.
Ilyenkor kifejezetten hangsúlyt kell helyezni a sokrétű, mély információnyújtásra, rá kell mutatni a márka jó tulajdonságaira és nagy hangsúlyt kell helyezni a vásárlónak referenciát jelentő személyek, intézmények megnyerésére. Közel kell kerülni a vevőhöz olyan módon, hogy a gyakorlatban a szervezet és környezete közötti határok elmosódnak [48]. A fogyasztói (magánszemély) vevők körében visszatérő vevő nem fordul elő vagy elhanyagolhatóan kis számú, mivel a nyílászáró beszerzés hosszú távra szól. Az intézményi beszerzők és vállalkozások egy része ugyancsak egyszer jelenik meg keresletet támasztva a piacon, más részüket azonban visszatérő vevőként tartja számon a vállalkozás. Rendkívül fontosnak minősülnek, kiemelt vevőgondozásban részesülnek.
95
A visszatérő vevő tipikusan •
ingatlan beruházó, amely több lépcsőben valósít meg lakó- vagy irodaingatlanokat,
•
ingatlanok sorozatának létrehozásával foglalkozik,
•
rekonstrukció keretében tömeges nyílászáró csere ügyében diszponál,
•
fővállalkozó, generálkivitelező cég.
A piaci környezet egzakt felmérésére többcsatornás információgyűjtésbe kezdtünk a következők szerint: saját tapasztalataink, szakmai szervezetek statisztikái – közös fórumokon, üléseken történő információcsere (ALUTA, MATA), független piacfelmérő, diagnosztizáló szervezetek (LAGROSS), beszállítói, rendszergazda információk, mélyinterjú készítése a saját és tíz meghatározó hazai céggel.
A piac vizsgálata kínálati oldal szereplőinek szempontjából A nyílászáró piac érdekes struktúrát mutat. A több mint ezer gyártó (és számuk folyamatosan emelkedik) értékhatár orientáltan strukturálódik. Ez azt eredményezi, hogy a piac két elméletet követ: −
közel tiszta verseny alacsony értékkategóriákban,
−
oligopolisztikus szerepkör magas értékkategóriákban.
Valójában hat-nyolc termék - előállító cég biztosítja a gyártói kapacitások 85-90%-t. Ők azok, akik képesek a legkorszerűbb európai színvonalú termékek előállítására. A piacra jellemző, hogy a költségek (alapanyag, energia, munkabérek, stb.) növekedése ellenére a piaci árak alig emelkednek. [105] Az irányadó cégek üzletfilozófiájában egyre erősebb az igény a műszaki előírások korszerűsítésére. Ezzel párhuzamosan a fizetési fegyelem romlott és a felhalmozott kintlévőségek egyre nagyobb értékeket érnek el. 2005-ben ez 25 milliárdot tett ki csak a nyílászáró piacra vonatkoztatottan. [105] A fenti kedvezőtlen hatások következtében több gyártó került csőd-közeli vagy csődhelyzetbe. Az alapanyag gyártók kivételével az ablakok gyártói magyar kis- és középvállalkozók.
96
A szakmai szervezetek által végzett állapotfelmérések alapján a lakóépület állomány makroszintű szekunder oldali hővesztesége jelentősen nagyobb az EU - irányelvekben megfogalmazott értéknél és ezt jelentősen csökkenteni kell. Ezek lehetnek az ablakgyártó szektor jövőbeni feladatai.
Tudományos-technikai környezet A nyílászáró termékeket a gyors fejlődés jellemzi, azonban a fejlődés alapvetően az alapanyag gyártókat érinti. A gyártási és szerelési technológia kitettsége kisebb, ezért jól körvonalazható és tervezhető. A gyártásba vett alapanyagokra vonatkozóan említettük korábban, hogy a beszállító a közös érdekek mentén gondoskodik az új termékek ismertetéséről, az esetleges specifikációkra való betanításról. A szervezet hozzászokott ahhoz, hogy periodikusan – félévenként – szisztematikus továbbképzésekre kerül sor. Ezeken a továbbképzéseken •
az új termékek ismertetésére,
•
a technológiát érintő új előírásokra, és
•
az alkalmazott technológia esetleges hiányosságainak ismertetésére kerül sor.
Az alkalmazottak így egyrészt rutinszerűen kezelik a változásokat, másrészt kétféleképpen is tanulnak: •
a tanulás magatartásváltozást eredményez,
•
a felgyülemlett tapasztalatok feldolgozásra kerülnek. [11, 78]
Szervezetközi kapcsolatrendszer Bármely gazdálkodó szervezet (nyílt rendszer!) sokrétű és sokszínű kapcsolatban áll más üzleti szervezetekkel, pénzügyi szervezetekkel, állami és önkormányzati szervekkel, vagy pl. politikai és érdekvédelmi, -képviseleti szervekkel. Ezek a kapcsolatok rendkívül fontosak a gazdálkodó szervezetek számára, így a jelen dolgozat által taglalt vállalkozás számára is.
97
Magyarország fejlődő piac. A rendszerváltást követően még nem gyülemlett fel sok gyakorlati tapasztalat a piaci viselkedést illetően. Megítélésünk szerint ebből a következő, tendenciózus viselkedésre lehet következtetni: •
a szervezetek szolgáltatásainak minősége gyakorlatilag kiegyenlítettnek tekinthető abban az értelemben, hogy egy jó erős minimumot minden, a szakágban elismert szervezet képes teljesíteni;
•
ha a szolgáltatások minősége kiegyenlítettnek tekinthető, a szervezetek közötti verseny gyakorlatilag árversenyre szűkül, amely egy határon túl senkinek nem áll érdekében;
•
versenyelőnyre ilyen körülmények között csak megfelelő informáltsággal, kapcsolatok révén, lobbizás útján lehet szert tenni.
Más nézetek szerint az ún. szektor - jellemzők érdemelnek kiemelt figyelmet [27]: •
ezek a jellemzők (piaci struktúra, azonos vevői kör és vásárlói preferencia, hasonló, vagy azonos technológia) azonosságokat mutató szervezeti megoldások felé mutatnak;
•
a versengés mellett a szektort az együttműködés is jellemzi;
•
a szektor példamutató és -hordozó az egyes szervezetek számára.
Úgy véljük, hogy Magyarországon a nyílászáró szektorban erősebb a kiszorításra, legyőzésre való hajlam, mint a kooperáló magatartási jegyek. Kulturális környezet A szervezetek működése során kialakulnak magatartásformák, viselkedési szabályok, amelyek később a tudatosságtól függetlenül jellemzik a szervezetet alkotó emberek cselekedeteit. Megalapozza a konszenzust a szervezet belső jellemzőinek és külső környezetének tekintetében egyaránt. [25] A szervezeti kultúrát a •
külső hatások (természeti és társadalmi környezet),
•
szervezet specifikus tényezők (technológia, szervezeti forma, függőségi viszonyok, irányítás, kiválasztás jellege, stb.),
•
és a szervezet történelme (külső hatásokra adott válaszok, amelyek később példamutatássá válnak) formálják [12].
98
Véleményem szerint manapság inkább a gyengébb vállalati kultúrák kívánatosak [100], mert az erős kultúrájú szervezeteket a konzisztencia, az átfogó konszenzus és az egyértelműség pozitív jellemzőin túlmenően a rugalmatlanságra való hajlam, a változásoktól való idegenkedés jellemzi. A gyengébb kultúrájú szervezetek befogadóak, gyorsabban képesek alkalmazkodni, ám nehezebb a stabilitást hordozó normákat meggyökereztetni. Az értékek előzetes kollektív tanuláson alapulnak. Ha ez nem valósul meg, a kinyilvánított értékrend el fog térni a valóságos értékrendtől [108]. Ha ez bekövetkezik, az emberek viselkedése, reakciója előre jelezhetetlenné válik. A társaság a megalakulás időpontját tekintetbe véve fiatalnak számít. A dolgozók kivétel nélkül több munkahelyi tapasztalat birtokában választották ki munkahelyüknek ezt a céget. Egy új, nagy tapasztalattal rendelkező szakértői csoport vezetésével működő szervezet alkalmas arra, hogy az általam modellekben megfogalmazott változásokat menedzselni tudja.
10.2. SWOT elemzés A stratégia szemléleti, viselkedési, problémakezelési mód, egyúttal összhangteremtő tevékenység, nélkülözhetetlen vezetői funkció [89]. A külső feltételek és a belső adottságok számbavételét, a helyzetelemzést nagymértékben elősegítő eszköz a SWOT - mátrix. A SWOT - mátrix rögzítése a belső környezet összefoglalásával kezdődik, amelyben választ kaphatunk a szervezet erős és gyenge pontjaira. A külső környezet elemzése képet ad a szervezet előtt álló lehetőségekről és az őt érő fenyegetésekről. [6]
99
A SWOT - mátrix a következőképpen került meghatározásra:
Megnevezés
ERŐSSÉGEK
GYENGESÉGEK
- magas műszaki színvonal
- tőkehiány
- egyértelmű érdekeltség
- magas beszállítói tartozás
- jó szakmai hírnév
- ebből adódó rugalmatlanság
- széleskörű szakmai kapcsolat - rugalmas csapat - nagy szakmai és üzleti támogatottság
LEHETŐSÉGEK
L-E stratégiák
- jó hazai kapcsolatok
- gyengülő versenytársak piacát át- - fix, jól fizető megbízások (állami,
- jó nemzetközi kapcsolatok - kormányzati tendenciák (LEP, NEP) - gyors technikai fejlesztések
venni
L-GY stratégiák kormányzati) elnyerése
- keresleti – kínálati oldal összekap- - szállítói tartozás átalakítása csolásának hatékonyabbá tétele
- gyors és pontos információ ellátottság FENYEGETÉSEK
F-E stratégiák
F-GY stratégiák
- kiszámíthatatlan árfolyam
- szerződésmenedzsment javítása
- szervezeti változtatás
- több versenytárs - megrendelők gyenge fizetőképessége - érzéketlenség a minőséggel szemben - beszállítói áremelések
10.2.1. ábra: SWOT mátrix meghatározása Az elemzés egyértelműen rámutatott többek között a szervezeti változtatás szükségességére. A változtatásnak az erősségekre és a lehetőségekre kell építkezni, részben a gyengeségek leküzdése, de még inkább a fenyegetettségek kezelése érdekében. Összességében tehát a szervezeti jellemzők feltárása, a más cégek helyzetével való összehasonlítás, továbbá a SWOT analízis is a változtatások szükségességét támasztotta alá. Az is kirajzolódott, hogy a hagyományos szervezeti felépítés piaci hatékonysága nem felel meg az értékesítési elvárásoknak, a piaci részesedés növekedésének. Amennyiben a szervezet külső hatásait is figyelembe vesszük (amelyet már a Modellalkotás fejezetben részleteztünk), akkor elérkezetté vált az idő a modellek gyakorlati bevezetésére, mivel radikálisabb változásra, áttörésre volt szükség.
100
11. A modellek gyakorlati bevezetése 11.1. Az 1. modell gyakorlati bevezetése és az 1./a modell megszületése Az 1. modell gyakorlati tesztelése az előző fejezetben körvonalazódott szervezetnél a következő lépések alapján történt: A közvetlen munkatársak tájékoztatása az új modellek bevezetéséről, az elképzelések megvitatása a vezérgondolatok megtartásával. Az új modell bevezetésének elfogadása annak is köszönhető volt, hogy a dolgozók státusza érintetlen maradt, sőt megnövekedett hatáskörrel és felelősséggel járt. Javaslatok tétele a földrajzi területekre a potenciális piaci igények lefedéséhez: elsőként Budapest került elfogadásra mint lefedendő terület, majd Románia ill. az országos nagyvárosok, pl.: Szeged, Pécs, Győr, Százhalombatta stb.. Az információs bázisunkban szereplő budapesti cégek vizsgálata szakmai, gazdasági és kapcsolati szempontok alapján. Partnercég kiválasztása és kapcsolatfelvétel. Ebben a stádiumban történt az érdekek, célok egyeztetése és a közös jövő felvázolása a kiválasztott szereplővel. Ajánlatunk elfogadása a partnerszervezet részéről. Miután a partnerszervezet elfogadta a felajánlott együttműködési lehetőséget a modell keretein belül, elkezdődhetett a tényleges szervezetépítés. Behatárolásra kerültek a kapcsolattartás módjai az anyacéggel ill. azok a peremfeltételek (pl. jogi, üzletpolitikai és finanszírozási feltételek), amelyek a további működés szempontjából elengedhetetlenek. Ezt követően történt a budapesti partnerszervezet székhelyének kiválasztása a következő szempontok szerint: −
sok megvalósítandó beruházás közelsége,
−
könnyű elérhetőség,
−
környező vállalkozás és a környék megfelelő színvonala, stb..
Megkezdődött a partnercég kapcsolati tőkéjének hasznosítása az anyacég számára. Ennek hatása rövid idő alatt megmutatkozott az anyacég eredményein. Ez megalapozta egy magasabb szintű közös projektfejlesztés lehetőségét: a korábbi fejezetekben már körülhatárolt piaci szegmensek közül, a lakosság életkörülményeinek javítására szolgáló régi építésű, elsősorban előregyártott technológiával megvalósított tömblakások felújítása.
101
Kapcsolati tőkéből származó információs adatbázis segítségével sikerült széleskörű, nagyszámú vevőreprezentánssal élő kapcsolatot létrehozni. A kapcsolatfelvételek hatékonyságát segítette a több oldali információ eljuttatás is. A vevőreprezentánsok számára hiteles személyek is támogatták az elképzeléseinket a formális megkeresésen kívül, így könnyebben sikerült a bizalmatlanságból származó ösztönös ellenállást eloszlatni és elkezdődhetett a tényleges projektfejlesztés. Ennek első lépéseként tárgyalások zajlanak a partnercég vezetője és a vevőképviselet vezetője között, ahol legfontosabb szempontként a bizalom megerősítése szerepel. Ehhez a partnercég vezetőjének meg kell ismerni a leendő vevők korábban szerzett tapasztalatait, pl. országos pályázatokon (LEP = Lakás Energiatakarékossági Program vagy NEP = Nemzeti Energiatakarékossági Program) való sikertelen részvétel ill. más cégekkel elinduló, de nem megvalósuló projektfejlesztéseket. A vevők pontos céljainak ismeretében megoldási alternatívákat kell adni, amelyek fő eleme a finanszírozás lehetséges megoldásai és a projekt rugalmassága és fejleszthetősége (később is csatlakozni lehet a projekthez ill. nem kell mindenkinek bekapcsolódni a projektbe). Itt történik meg a finanszírozó szervezet bevonása a tárgyalási folyamatba. A finanszírozó szervezet segítségével a következő lehetőségek tárultak fel a vevők részére: −
az országos pályázatokkal közel azonos finanszírozási feltételek felajánlása (időhorizont mint pénz),
−
eladósodási hajlandóságon belüli finanszírozási feltételek felajánlása (kedvező kamatfeltételek).
A fenti két lehetőség ideális esetben kombináltan is megvalósulhat. A kedvező finanszírozási feltételek mellett a tárgyalások sikeres kimenetelének másik fontos kritériuma a termékek minősége, amelyet az anyacég szavatol. Esetünkben a termékek megfelelő minőségének garantálása nem okoz problémát, mivel az anyacég nemzetközileg ismert, minőségi szabványokkal rendelkező terméket gyárt. A kedvező finanszírozás és a megfelelő termékminőség mellett a vevő számára biztosítani kell a megvalósulási folyamat realitását, amely jelen esetben a projektfejlesztésben résztvevő cégek leinformálhatóságát és megbízhatóságát jelenti. A fentiekben vázolt többlépcsős bizalomerősítési stratégia – empátia, minőség, finanszírozás – által lehetséges a modellben leírt projektfejlesztési lépések megvalósítása és a háromoldalú keretszerződés aláírása.
102
Az előzőekben leírt projektfejlesztés a megvalósulások során önmagát generálva módosult és kialakult az 1/a modell az alulról induló vevői kezdeményezések hatására, amelyeket a pontos, szakszerű munkavégzés, a már meglévő helyi referenciák és a toleráns kommunikáció okozott. Az 1. modell ill. az 1./a modell sikerének a következő összetevői voltak: −
számítható, biztos kimenetel (azaz az ütemezett határidőben valósul meg a projekt)
−
gyors átfutás, nagyon rövid idő alatt megvalósuló beruházás
−
közel 0%-os kamat és öt éves futamidő
−
elviselhető nagyságú törlesztő részletek
−
korszerű, jó színvonalú termék
−
magas érték-ár arány.
A közel 0 %-os kamat egy speciális pénzügyi konstrukciónak köszönhető: egy alaphitellel a beruházás jelentős része és egy kezelhető önrésszel megfinanszírozódik. A vevők lakáskassza tagok lesznek és oda fizetik 5 éven át a törlesztő részleteket, amelyhez igénybe vehető a 30%-os állami támogatás, azaz emiatt lesz közel 0%-os a kamat. A rövid idő alatt megvalósuló beruházás hamar érzékelhető előnyökkel jár, amelyek kézzel fogható eleme az épület energia igényének csökkenése. A megtakarításból származó fűtési díj csökkenés fedezetet nyújt a törlesztő részlet jelentős hányadára. Ez a program jelenleg is több partnercég bevonásával országosan működik: párhuzamosan fut több projekt Budapesten és Győrben, ill. Százhalombattán, Szegeden, Hódmezővásárhelyen, Pécsett és Dunaújvárosban. Miután Magyarországon a partnercégek sikeressége alátámasztotta a modell működését, a modell nemzetközti kiterjesztése mellett döntöttünk, melynek első helyszíneként a gazdaságilag rohamosan fejlődő és sok beruházási lehetőséget magában rejtő Romániát jelöltük meg. A fejlesztés biztosítékaként saját elemzéseket és helyzetfelmérést végeztünk, amelyek szintén a fenti megállapítást igazolták. Ezután a modell bevezetése a következők szerint zajlott: Itt az I. fázis, a partnercég megtalálása bonyolultabb feladat volt, mivel a megbízhatósági kritérium ott jelentősen felértékelődött.
103
Alapfeltételként kellett a következőknek teljesülni: −
lojalitás Magyarországhoz és ezt követően az anyacéghez
−
helyi formális, informális, gazdasági és politikai kapcsolatrendszer megléte
−
kulturális sajátosságok [4]
−
szakmai felkészültség
−
cég működési területe.
A romániai partnercégnél kompromisszumot kellett kötnünk, azaz a tevékenységi kör eltért (faipar, bútorasztalos volt az eredeti). Itt a tevékenység képzéssel, személycserékkel és alaptevékenységben bekövetkezett változtatással indult és csak ezután történhetett meg a megegyezés és a szerződéskötés. Először a felső vezetőknek, majd a dolgozók nagy részének kellett az anyacégnél betanuláson ill. szakmai továbbképzésen részt venni. A képzésekkel egy alapszintig jutottunk el, de annak érdekében, hogy azon a területen is a legjobbak legyünk, komoly háttértámogatást kellett nyújtani az anyacégnek (pl. ajánlatadások, műszaki problémák megoldása). Fontossá és elengedhetetlenné vált az ottani partnercég hitelességének, szakmai színvonalának megerősítése és annak a ténynek a hangsúlyozása, hogy a termék magas színvonalú és a mögötte álló anyacég stabil, megbízható. A bizalom megszerzése itt hosszabb folyamat volt, de az időintervallum csökkentését a kiállításokon, vásárokon való közös részvétel (anyacég és romániai partnercég) nagyban segítette. Másik ilyen bizalomerősítő módszer a partnercég potenciális vevő számára egy szakmai út szervezése volt például Budapestre a BNV-re, útba ejtve az anyacég telephelyét is. Közben adott útvonalon lévő referenciákat is megtekinthették (pl. Porsche, AUDI, VAW, különböző épületcsoportok stb.) Ez az I. fázis itt lényegesen több időt vett igénybe, de a fáradozásokat a végén siker koronázta. Ezt követően a romániai partnercég a vállalati stratégia 1., 1./a, ill. 2. modelljét alkalmazta. Az adottságokból következően az anyacég személyes részvétele kisebb volt, viszont a tanácsadási, műszaki, gazdasági, piactapasztalati háttértámogatás nagyobb.
104
Romániában a modellspecifikációk néhol kis mértékben eltértek, de alapvetően jól funkcionálnak még a mai napig is a következő településeken: Csíkszereda, Székelyudvarhely, Brassó, Szováta, Hargita, Szalonta. A romániai projektépítési folyamatot vizsgálva a változás három fázisa eltér a korábban - Magyarországra vonatkozó – ismertetettől: a) Fellazítás Szakítás a múlttal, szakítás a korábbi profillal. A tulajdonos elhivatott vezetőként jelentős lépéseket tett a gondolkodás átformálásáért. Itt több tényező is zavarólag hatott: termékprofil váltás, megbízható teljesítések, minőségi követelmények. b) Változtatás A szigorú feltételek eléréséhez felvázolt utat nem mindenki fogadta el, így személycserékre is sor került. A változtatást elfogadók elhivatottsága és az anyacég hathatós segítsége tette lehetővé a változtatás megvalósulását. c) Megszilárdítás Komoly utógondozással a változtatás konszolidálódott és jelentős eredményeket hoz az anyacég számára a mai napig is.
11.2. A 2. modell gyakorlati bevezetése A 2. modell első bevetése Tatabányán, egy ipari létesítmény projektjénél történt. Pár hónappal később Budapesten egy ingatlanok építésével foglalkozó cég projektfejlesztési programjába kapcsolódtunk be a 2. modell segítségével. A vizsgált szervezetnél már meglévő kapcsolati tőkén keresztül árajánlatot adhattunk az éppen aktuális tenderre több céggel párhuzamosan. Az árajánlatot a következő rendelkezésünkre bocsátott alapdokumentumokból készítettük el: −
tervezői kiírás, konszignáció,
−
alaprajzok, nézetek, különös tekintettel a beépített szerkezet magasságára,
−
adott projektre vonatkozó speciális előírások, pl.: épület hangterhelési diagram.
A versenyeljárás első fordulóján a következő probléma merült fel: a fenti alapdokumentációkból általunk készített árajánlat jelentős eltérést (magasabb ár) mutatott a többi pályázóhoz képest. Ennek tisztázása a következők szerint történt:
105
−
az általunk értelmezett műszaki tartalom eltérést mutatott a pályázat bonyolítója által öszszeállított táblázathoz képest, de ez a tárgyalások ezen szakaszában még elfogadható,
−
az azonos értelmezés érdekében egyeztetés történt a projekt tervezője, bonyolítója és a vizsgált szervezet között,
−
az egyeztetés során tisztázásra kerültek az alapdokumentáció műszaki értelmezései (túl magas szintű, sokszor extrém megoldások kerültek betervezésre, amelyet a megbízói igény nem indokolt), ill. felmerültek olyan funkcionálisan egyenértékű megoldások (kapcsolódások, merevítések, stb.), amelyek nem egyértelműen voltak megtervezve, de költségkihatásai kedvezőbb árképet eredményezett az eredetihez képest.
A fenti problémák megoldása a legtöbb esetben nem egy tárgyalás során történik, hanem folyamatosan követik egymást az árajánlatok és egyeztetések a megegyezésig (esetleg elutasításig). Ezek a folyamatok alkalmat adnak arra, hogy a magas szakmai tudással, nagy precizitással és gazdasági érzékenységgel rendelkező vállalkozó kiépítse a megfelelő image-t a megbízójával és elnyerje a munkát. A munka megkezdése előtt az építésvezetővel, projektvezetővel a feladat átbeszélésénél jelentős műszaki és szervezési támogatást tudtunk nyújtani. Emellett felkeltjük a kivitelezésben ill. a vállalakozásban dolgozó vezetők érdeklődését a termékrendszerek specifikációira és a kivitelezés lényeges szempontjaira. Ezt a kialakult érdeklődést használjuk ki ismereteik bővítésére úgy, hogy a beszállító céggel közösen továbbképzéseket szervezünk, ahol természetesen a megbízónk által előzetesen összeállított témakörök kapják a fő hangsúlyt. A továbbképzés egy magas szintű, jól felszerelt bemutatóteremben történik kötetlen formában és közvetlen légkörben. A Rendszergazda közreműködésével ezt többször megismételhetjük egyre magasabb szintű műszaki problémák megismertetésével. Az elméleti oktatások mellett gyárlátogatásokat is szervezünk, ahol a gyártási, előkészítési, minőségirányítási rendszerrel ismerkedhetnek meg a megbízóink. Végül a legérdekesebb referenciáinkat tekinthetik meg a résztvevők. Megismerve egymást, környezetünket, tudásunkat, gondolkodásunkat, felkértek minket a következő projekt előkészítésére és meghívást kaptunk a beruházó – tervező – projektvezető team munkájában történő részvételre is.
106
A fentiek során nagyon hasznos megoldások születnek, mivel sok esetben közvetítő szerepet töltünk be a beruházó és a tervező között. Ha a feladatok és a helyzet megkívánja, hogy egy teljesen új megoldás kerüljön bevezetésre vagy ennek az új megoldásnak a lehetőségének a megvizsgálására, akkor megkerestük a Rendszergazda cég szakembereit is. Sokszor kerül sor arra, hogy a Rendszergazda cég kutatóközpontjában dolgozó szakemberekkel kellett egy-egy megoldási javaslatot egyeztetni. A közös előkészítő munka eredményeként sorra jó megoldások születnek és ezek jelentős megtakarításokhoz vezetnek, amelyekből főként a megbízó profitált, de természetesen mi is „elnyertük jutalmunkat” mint a jó megoldás kidolgozója, a pozíciónk megőrzésével. Cégünk előnye abban áll, hogy jelentős információtömeggel rendelkeztünk. A felkészült versenyeztető team és a kivitelező stáb pedig igényes és alapos munkát tudott végezni a felkészítő tevékenységünknek köszönhetően. Amikor a projektek a versenyeztetés szintjére kerültek mi már szakmailag felkészülten, minden információ birtokában a megoldások optimalizálására fektettük a hangsúlyt és nem a műszaki feladat feldolgozására. Ez az előny lehetőséget adott arra, hogy az egyenlők között az elsők lehettünk. Így a projektek elnyerésének valószínűsége ennél a befektetőnél közel 90 %-ossá vált és ez még a máig tart. A szakértő cég szerepét természetesen sok esetben átveheti a partnercég. Ez különösen az anyacég központjától földrajzilag távol elhelyezkedő projekteknél lehet fontos. A 2. modell szisztematikus bevezetése azt eredményezte, hogy szinte mindenütt, ahol eredményesen megvalósítottuk elképzeléseinek még a mai napig is dolgozhatunk és dolgozunk. Pl.: Budapesten: Teve 2, Teve 3, Teve 4, Center, Origo, Sun Palace I., Sun Palace II., Staurnus, Mandala, stb., Tatabányán Grundfoss, Székesfehérváron, Nova 1, Nova 2, Nova 3, stb..
11.3. Szervezeti struktúraváltoztatás A modellek működésének következtében a kutatási, bevezetési stádiumból (kb. öt éve) a szervezet folyamatosan változáson ment keresztül és mára az aktuális szervezeti állapot ábrája a következő:
107
POTENCIÁLIS BEFEKTETŐK KLUBJA
ORSZÁGOS, REGIONÁLIS SZAKMAI SZERVEZETEK, PIACKUTATÓ SZERVEZETEK
ORSZÁGOS HATÁSKÖRŰ NAGY CÉGEK "BARÁTI KLUBJA"
BESZÁLLÍTÓI PARTNEREK PARTNERLÁTOGATÓI
IGAZGATÓ
GAZDASÁGI VEZETŐ
MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS ISO
TERMELÉS VEZETŐ
TERMÉKMANAGER 1.
TERMÉKMANAGER 2.
ÜZEMVEZETŐ
SPECIÁLIS SZAKMAI FOGÁSOK
MUNKAVÉDELEM
TŰZVÉDELEM
PARTNER SZERVEZET GYŐR
PARTNER SZERVEZET BUDAPEST
PARTNER SZERVEZET SZEGED HAZAI ÉS NEMZETKÖZI MŰSZAKI TECHNIKAI TERVEZŐI HÁTTÉR, KUTATÁS
ORSZÁGOS KERESKEDELMI HÁLÓZAT
DOLGOZÓK PARTNER SZERVEZET PÉCS BUDAPESTI SZERELŐ CSAPAT
SZEGEDI SZERELŐ CSAPAT
PÉCSI SZERELŐ CSAPAT
ORSZÁGOS KIEMELT PARTNER
PARTNER SZERVEZET SZÁZHALOMBATTA
GYŐRI SZERELŐ CSAPAT PARTNER SZERVEZET ROMÁNIA SZÁZHALOMBATTAI SZERELŐ CSAPAT
ORSZÁGOS SZERELŐ CSAPAT 1.
ORSZÁGOS SZERELŐ CSAPAT 2.
INFORMÁLIS KAPCSOLATOK JOGI, SZERVEZETI KAPCSOLATOK
ORSZÁGOS SZERELŐ CSAPAT 3.
11.3.1. ábra: Aktuális szervezeti struktúra
108
A változások négy területen történtek meg: 1) A szervezet vezetője és általa a szervezet jelentős információt kap (informális kapcsolatokon keresztül) a négy csatorna által: −
Potenciális befektetők klubja
−
Országos, regionális szakmai szervezetek és Piackutató szervezetek
−
Beszállító (Rendszergazda) partnerek partnerlátogatói
−
Országos hatáskörű nagy cégek baráti klubja
Ezekkel az információkkal, esetenkénti ajánlásokkal mindkét modell ott jelzett szegmenseit támogatjuk, ill. az első lépés megtételét teszi ez lehetővé. 2) Partnerszervezetek csapata, amely az anyacégnek dolgozik: saját önmegvalósítása által jelentős számú, jól képzett „katona”, akik a magas szintű motivációnak köszönhetően folyamatosan eredményes munkát végeznek. Ők az anyacég adott területi „helytartói” ill. bázisai. 3) A szerelőcsapatok, akik a partnercégek reál megfelelői, azaz a partnercégek állományához ill. ezek holdköréhez tartoznak. Jelentősen csökkentik a vállalkozás költségeit egy adott távolságú munka elnyerése esetén és a lokális képviselet összes előnyét élvezheti az anyacég. 4) A szellemi agy mint érdekazonos támogató megjelenése: tulajdonképpen a Rendszergazda és a partneri tervezők alkotják ennek törzskörét. A szervezeti ábra jól magán viseli a modellalkotás tematikájának következményeit. Ez egy komoly siker, hogy jelenleg hét partnercéget tudhat magáénak a vizsgált szervezet. Természetesen a partnercégek számának alakulása időben egy dinamikus folyamat. Ez folyamatosan változik, alakul az egyes területek, országok adottságainak, lehetőségeinek megfelelően. Valószínűleg egy év múlva az anyacég akár három új partnercéggel is bővülhet. A stabilitás szempontjából az „ezer lábon” állás, a sok-sok párhuzamosan futó projekt bekövetkezéseit vizsgálva is jelentős számú realizált projektet eredményez. Fontos, hogy az anyacégben dolgozó kollégák érdekeit nem sértik a partnerszervezetek. Baráti kapcsolatok alakulhatnak ki és az információáramlás terén komoly előnyök kovácsolódhatnak.
109
Csak akkor kerül pénzbe, ha realizálódott egy feladat, addig csak jelképesen (pl. reklámköltségek). De: ha az üzlet megköttetett, akkor egyúttal a finanszírozás is megoldottá válik. A régi rendszer hardverileg érintetlen marad, természetesen szellemileg tágul a világ. Az anyacég előkészítési feladatai tulajdonképpen nem nőnek, mivel ún. „konyhakész” megrendelést kap a partnercégeitől. A partnercég találkozók, összejövetelek még újabb információs lehetőségeket hordoznak magunkban és az anyacég tovább profitálhat belőle.
11.4. Szervezetfejlesztés számokban, avagy víziók és tények
A szervezetfejlesztés gondolatának alapköve a kellő gondossággal létrehozott egy meghatározott fejlődési pályára modulált motiváció (érdeksorok). Az anyacégen belüli tagok arra motiváltak, hogy messzemenőkig segítsék a partnercégek munkáját, mivel az ő boldogulásukat is ez eredményezheti. Tehát a több megrendelés, a jobb kapacitáskihasználás, a több termék gyártása megbízható eredmény realizálását teszi lehetővé. Az eredményből jól kiszámíthatóan részesülnek az anyacég tagjai is. A szervezet az új koncepció bevezetésétől, a modellek működésétől mindenképpen árbevétel növekedést várt. A várakozás az első évben még szerényebb volt, mivel a partnerszervezetek működéséhez és az egyéb kétirányú információs csatorna aktivizálódásához idő kell. Így a bázistermeléshez a növekedést az alábbi táblázat szerint képzeltük el: ÉVEK
TERMELÉSI ÉRTÉK
EMELEKDÉSI ELKÉPZE-
EZER FORINT
LÉS
Induló év
156 432
1. év
182 243
Előző évi + 10 % + 6,5 %
16,5 %
2. év
230 537
Előző évi + 20 % + 6,5 %
26,5 %
3. év
314 685
Előző évi + 30 % + 6,5 %
36,5 %
4. év
461 013
Előző évi + 40 % + 6,5 %
46,5 %
5. év
721 485
Előző évi + 50 % + 6,5 %
56,5 %
Előző évi + 5 % + 6,5 %
11,5 %
6. év
11.4.1. ábra: Termelési érték és elképzelt emelkedési elképzelés
110
Megjegyzések: 1. Az infláció mértékét az egyszerűség kedvéért 6,5 %-nak vettem. 2. A növekedés mértéke a partnerszervezetek számának emelkedésének megfelelően lett prognosztizálva. 3. Az öt év után úgy ítélem meg, hogy a növekedés ütemét a szellemi és technikai kapacitásokkal összhangba kell hozni. 4. Az egy milliárd forintos határ átlépése több peremfeltétel átgondolását és módosítását teszi szükségessé.
1000 900 800 700
Árbevétel
600 500 400 300
Tervezett Tény
200 100 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Évek
11.4.2. ábra: Árbevétel nagysága A termelés növekedése magával hozta az alapanyag mennyiségek emelkedését, amely alapanyag árcsökkenést eredményezett. Ennek jótékony hatása nagyobb mozgásteret biztosított a helyzetben lévő, vagyis alkupozícióban lévő projektek ill. ügyletek megnyerésére. Az on-line kapcsolatok információiból a piaci igényeknek megfelelően termékválaszték bővítést kellett végrehajtani.
111
Árban kedvezőbb, de minőségben szinte azonos termékkörrel kellett kilépni a piacra. A beszállító rendszergazda megértve a piaci lehetőségeket erre a célra külön termékcsaládot fejlesztett ki. Gondolkodásmód a modellek bevezetése után A modelljeim bevezetéséből származó tapasztalataim és az egyes szituációk elemzése során egyértelművé vált az a megállapítás, miszerint a vezető a beintegrálandó szervezetekkel „kizárólag” partneri stílust, kapcsolatot tarthat fenn, nem teheti meg a diktátori kapcsolattartást. A nagyságánál, hatalmánál fogva nem rákényszerítéssel érheti el céljait, hanem a higgadt, nyugodt közös jövőkép felvázolásával. A meggyőzésnek logikus érvek mentén kell történni és fontos a partner fejlődésének, önérvényesülésének szempontjait előtérbe helyezni. A célstratégiákat ezen összeegyeztetett érdekek valamint motivációk mezsgyéjén kell megvalósítani. Ezekben a kapcsolatokban a nagyobb tudás, tapasztalat, a kapcsolati rendszerből származó információk, jó helyzetfelmérések, kreativitás, innovatív képességek, empátia stb. mint szellemi potenciál dominálnak. A fenti képességet mint meggyőző erő, konszenzust eredményeznek a problémamegoldásokban. Ezen új szervezeti formákban a klasszikus hatalmi hierarchiákat leváltja az új „lágyabb”, de határozott, közös érdekfelismerésen alapuló partneri helytállás vezetési stílus. Vevőkapcsolatok A hagyományos vevőkapcsolatokon túl (mely a korábbi struktúrában már jelen volt) egy jelentős kapcsolatnövekedést és egy lényegesen szélesebb körű információt hozott, melyek feldolgozása révén közelebb kerülhetünk a vevői igényekhez, megérthetjük az őket motiváló okokat, fel tudunk készülni az igények kielégítésére. Az új rendszer sokkal jobban kezeli a lokális helyi vevői sajátosságot. El tudja oszlatni az „idegennel” szembeni bizalmatlanság légkörét. Fel tudja ismerni azt a választandó viselkedési stílust, amely az adott szituációban a leghatékonyabbá tud válni. A jelentős naprakész információ, amely érkezett Budapesttől Szegedig ill. Romániából folyamatosan feldolgozásra került és területtől függő üzletpolitikákat, stratégiákat kellett felépíteni. A partnercégek közvetítették a terület piaci megoszlását, az erőviszonyokat, vásárlási szokásokat.
112
Így a különféle területek eltérő árstratégiával működtek, természetesen ez időben dinamikusan változott, ahogy a kiegyenlítő hatások érvényesültek. Arbitázs és a földrajzi áreltérések [107]: Ez a mi esetünkben a romániai piacokon volt felfedezhető, ideiglenesen különböző termékstruktúrákban. Az on-line csatornák működési területeire statisztikai elemzések készültek: helyi piac megoszlása (ott lévő piaci részesedés aránya), potenciális szereplők kompetenciája, vásárlói szokások és igények, kormányzati politika az adott térségben (támogatások, szubvenciók, stb.). Ezekből az elemzésekből kialakult az az ár, amellyel a cégünk képviselhette magát. A jóval mélyrehatóbb vevői érdekek feltárásával lényegesen felkészültebben és hatékonyabban tudunk a piacon megjelenni, ebből következően a piaci részesedés is folyamatosan növekszik.
11.5. Lezárás Ha figyelmesen tanulmányozzuk a helyzetet, megállapíthatjuk, hogy ezzel a módszerrel a klasszikus szervezeten belül minimális beavatkozással létrehoztunk egy virtuális szervezetet, amely rendkívüli hatékonysággal dolgozza fel a vevői piacot. Az első modell bevezetése óta mintegy öt év telt el. Ez elég hosszú idő ahhoz, hogy az elképzelések mi módon öltöttek testet és mennyi valósult meg belőlük. A gyakorlati gazdasági életben minden elképzelés annyit ér, amennyit a valóságban hasznosíthatunk ill. amennyi haszonnal megvalósul. Világosan kitűnik a számokból, eredményekből, hogy az új koncepción alapuló működés kiszámíthatóvá vált. Tudjuk, hogy a partnercégek rendszerkapcsolódása időben dinamikusan változó jellege ellenére jelentős számú új üzlet realizálását teszi lehetővé. Így tendenciózusan vizsgálva egy folyamatosan növekvő fejlődési pályát tudunk megfigyelni.
113
Az eredményesség abban áll, hogy kiszámítható folyamatokat tudunk ütemezni, amelyek a következőkben jelenhetnek meg:
−
stabilizálódik az árbevétel
−
megrendelési volumenek emelkednek, magával hozva a gyártási kapacitás optimális kihasználását
−
csak azokat a munkákat szükséges elvállalni, amelyek a szervezet számára eredményt realizálnak.
A szervezetnél a következő stabilitási jegyek igazolhatók:
−
országos, jó hírnév
−
partnercégek ajánlására VIP vásárlók megjelenése
−
nemzetközi minősítő szervezet minősítése: „dicsérettel megfelel”
−
technikai eszközök, gyártóberendezések folyamatos leterhelése: a jó kihasználtság csökkenti a gyártási költségeket
−
a cég eleget tud tenni fizetési kötelezettségeinek és tervszerű, prognosztizált módon, a törvényes keretek között teljesít
−
a jó vevői kapcsolatok gerjesztik önmagukat, tehát a vevőkör szélesedik
−
a szervezet magabiztos viselkedése erőt sugároz és bizalmat ébreszt partnereiben és a piaci környezetben
−
a szervezeti változás emberre gyakorolt hatása is hasonlóan a szervezet külső megjelenéséhez, nyugodt és tanulni vágyó: „a legjobb szeretnék lenni” attitűd felvétele
−
a változásban mindenki partner, mert nem érinti a változás az adott személy egzisztenciáját
−
az új működési mechanizmus a beszállítókkal is alapvetően megváltoztatta a versenyt : Klasszikus esetben a beszállítók az adott cég forgalma alapján adnak árat és ezzel az árral a továbbiakban nem foglalkoznak. Az új gondolkodás szerint az ajánlatadás idején már aktív résztvevő lesz a beszállító, érzékeli a szorításokat és a megrendelői igények terén már együtt alkotnak koncepciót és árstratégiát a versenyző céggel. A beszállító ezáltal mint konstruktív partner érzékennyé válik az árkérdésre és innovatív módon segít megoldást keresni a szervezetnek a munka elnyerési feltételeinek kielégítésére.
114
11.6. Összegzés, értékelés Dolgozatom célja az volt, hogy igazoljam a szervezetfejlesztési, tudásmenedzsment, kompetenciaelméleti kutatások alapján felállított modellek működését a gyakorlatban, illetve az eredményes működés feltételeit, paramétereit megfogalmazzam. A tét nagy az egyes szervezetek számára: ha ez nem sikerül, a szervezeti viselkedés „ad-hoc” jellegűvé válik, így az ún. tűzoltó módszerek alkalmazására kerülhet sor, a működést jellemző kockázatok magas szinten jelennek meg, a bizonytalanság időről-időre zavaró mértékű lesz. Nem állítja a szerző, hogy instabil körülmények között nem működhet akár tartósan is egy gazdálkodó szervezet, hiszen a mai magyar valóság jórészt erről szól. Azt viszont állíthatjuk, hogy instabil működési viszonyok között a szervezeti eredményesség elmarad a kívánatostól. (Ennek bővebb kifejtését egy másik dolgozat keretei között lehetne megtenni.) Érzékelhettük, hogy a gazdasági-piaci környezet a modern piaci viszonyok között állandó változásban van, a gazdálkodók túlnyomó része a környezet változékonyságát és változásait kénytelen elfogadni és elviselni, mivel nem képes a környezet számára kedvező módon való érdemi befolyásolásra. A gazdálkodók akkor képesek eleget tenni a velük szemben fennálló követelményeknek, akkor képesek fennmaradni, ha a körülöttük zajló változásokat időben érzékelik, azokról rendelkeznek megfelelő információkkal és szervezetük, szervezeti egységük vagy viselkedésük kisebb-nagyobb mértékű változtatásával képesek időben jó választ adni a kihívásokra. Az alkalmazkodási folyamat – a szükséges szervezeti változás – meghatározása és megváltoztatása az egyik legnehezebb vezetői feladatok közé tartozik. A kapcsolódó szakirodalmak és esettanulmányok arról győzték meg a szerzőt, hogy bátran a saját belátása szerint munkálkodjon, komponálja meg elméleti síkon nagyon alaposan azokat a logikai sorokat, amelyek működési „energiája” a jól felfogott érdek.
115
A szervezeti változások sokrétűek lehetnek, mint ahogy a valóságban is sokszínűséget mutatnak. Nagyon fontos felismerni azt, hogy a kapcsolódó ismeretek tanulmányozásának nem az a lényege, hogy a megismert szabályszerűségeket egy az egyben alkalmazni kellene, hanem, hogy a szabályszerűségek rendszerezésével, azok célszerű felhasználásával lehetővé válik a szervezeti alkalmazkodásra vonatkozó vezető döntések szakszerűbbé, megalapozottabbá tétele és csökkenti a jövő bizonytalanságát, kockázatait. A szervezeti célok világos taglalása és a megfelelő kommunikáció elengedhetetlen a siker elérésében. Az egész változtatás koncepciója a világos célokra, az egyértelmű érdekekre, a motiváltságra épül. Egy szervezet tagja, aki fel van vértezve az adott pozícióra őt alkalmassá tevő képességekkel, még önmagában egy kikapcsolt számítógép. Ha viszont „bekapcsolják” és megfelelő programokat futtatunk le rajta, az eredmény bámulatos lehet. Így van ez a szervezetben működő tagokkal is. Ha értelmes célokat vázolnak fel neki és ő ezekkel a célokkal azonosulni tud és ehhez még hozzárendeljük a tiszta, világos motivációt az egyéb szociális feltételekkel együtt, akkor az eredmény mindenképp kiszámítható, sokszor lenyűgöző. Az emberek a maguk mikro szintjén segítik egymást és a sok egyirányba munkálkodó akarat hatványosan repíti a szervezetet céljai elérésében. Mikor stabil a szervezeti működés? Akkor, ha az adott szervezet piaci pozíciója erős, folyamatosan tud bevételeket realizálni és a bevételekből, valamint a képződő eredményből az állandó működéshez szükséges erőforrásokat képes biztosítani. A stabilitás alapkövetelménye, hogy a szervezet alkalmas legyen a fentiek biztosítására. A modellbevezetések hatására létrejött új szervezeti struktúra képessé vált jelentős mennyiségű folyamatosan érkező információ megszerzésére is. Az új vevőkapcsolat a szervezeti határok elhalványulásával járt és nyitott, érzékeny indikátora lett a fogyasztói piacnak. A módszer megoldást jelent a vevőkapcsolatok forradalmi megújítása terén, ugyanakkor nagy odafigyelést igényel a kockázatok alacsony szinten tartása érdekében.
116
A partnercég szervezeti integrációja az anyavállalat „hagyományos” szervezetéhez oly módon valósult meg ill. valósul meg, hogy ott konfliktusok kialakulását nem eredményezi. Sőt, az emberek felismerték ezeknek a szervezeteknek a munkahelyük fenntartásában betöltött szerepét, azért támogatják azok megfelelő működését. Valójában a partnercégek működésének következtében az anyacégre gyakorolt pozitív hatások egyértelmű, ösztönző, motiváló hatást fejtettek ki az ott dolgozókra. Tartós-e a létrehozott stabilitás? Ha visszakanyarodunk a megváltozott szervezeti ábránkhoz és vizsgáljuk annak kialakulását, nyilvánvalóvá válik, hogy a szervezeti struktúra egy adott időintervallumra állandó, de az folyamatosan és időben dinamikusan változik, jellegénél fogva. Egyrészt lesznek partnercégek, amelyek intenzívebben tudnak működni és lesznek olyan területek, amelyek lehetőségei az adott pillanatban korlátozottabbak. Másrészt biztos buknak majd el ill. kerülnek be új partnerszervezetek a rendszerbe. Itt azt kell látnunk, hogy az átlagos elvárt eredményesség nagy valószínűséggel egy fejlődő pályán mozog. Az abból realizált munkák, megkötött üzletek volumene a nagy számok törvénye értelmében is bekövetkezik. Ez a módszer lényege és a vizsgált kutatási időszak is ezt támasztotta alá és támasztja alá.
117
12. Összefoglalás, tézisek A változást és az eredményeket úgy tudom megítélni és magam számára is bebizonyítani, ha egzakt módon párhuzamot vonok célom akcióprogramja (a felállított hipotézisek logikai sora) és azok megvalósulása vagy beigazolódása között. Megállapítható, hogy a munkám bázisául szolgáló modellalkotás, annak tesztelése és a működő gazdálkodó szervezetbe történő alkalmazása megtörtént úgy, hogy a bevezetéstől az értékelésig több mint öt év telt el. (A modelltervezés fázisában a részeredmények értékelését a bevezetés után 1 évre, az átfogó vizsgálatok idejét 5 évre irányoztam elő.) A gazdálkodó szervezetnél, ahol a modellek gyakorlati bevezetése megtörtént, rövid idő alatt az elképzelt változás kézzel fogható jelei mutatkoztak meg a következőkben: −
projektek számának jelentős növekedése,
−
árbevétel emelkedése (még a prognosztizált növekedési ütemhez képest is),
−
az információ minőségének és mennyiségének javulása (amelyek már alkalmassá váltak megfontolt következtetésekre).
T1. Az általam létrehozott elméleti modellek gyakorlati tesztelése és létező (a peremfeltételekben rögzített helyzetű) gazdálkodó szervezetnél történő bevezetése bebizonyította, hogy a vevői kapcsolatok hatékonyabbak lette, azok átstrukturálódtak és intenzív fejlődést mutattak azok számában és minőségében. A keresleti – kínálati modell információs csatornáiból az általunk preferáltak (partnercégek, személyes kapcsolatok, tervezők, partnerlátogatók) a kiépítésüket követően rövid időintervallumon belül számos diszkrét vevővel elindult a kétirányú kommunikáció. Nagyon sok egyedi tényező került feltárásra ezen időszakban. Elemi erővel tört felszínre az ár, és a termék egyéb tulajdonságai eltörpültek. Le kellett vonni a következtetést. Az információs dózisokat át kellett strukturálni, a közérthető, praktikus elemeket jól prezentáló tartományokba. Megállapítható, hogy a kezdeti időszaknak az információs halmaz átstrukturálásával kellett indulni, egy teljesen más logikai érvelés mentén kellett felépíteni a termék érték – ár arányát.
118
Tehát az on-line csatornák először a vevői igényeknek megfelelően átstrukturálták a vállalati filozófiát, majd megértve a kereslet igényét, ahhoz jobban alkalmazkodva jelentősen megnövekedtek a realizált kapcsolatok, a megkötött üzletek. A csatornák emberközpontú működése, a bizalmatlansági küszöb leküzdése valóban szabad, őszinte kommunikációt eredményez és ezen légkörben, ha a felvázolt alternatívák közül valamelyikkel be tudunk jutni a vásárló fájdalomküszöbének közelébe, akkor ez üzletet eredményez. Összegezve: az on-line csatorna intenzív működtetése általi kétirányú információkból következtetéseket kell levonni, amelyek a vállalati filozófiában és a cég viselkedési magatartásában azonnali változást eredményeznek. Itt az alkalmazkodás egyoldalú, mivel a mi akaratunk ráerőltetése a piacra nagyon csekély eredménnyel kecsegtet, így nekünk kell megtalálni azt a mezsgyét, ahol a vevői akarat még kezelhető alternatívát nyújt a szervezet számára. Az összegyűjtött információkból a szervezet elkészíthette: −
nagy projektek elnyerési peremfeltételeit (árszint, szerződéses feltételek, technikai szintek trendjei, fizetési morál, visszatartás, kifizetési megbízhatóság, stb.),
−
lakásszövetkezetekkel ill. egyéb képviseletekkel rendelkező diszkrét vevők elképzeléseit, törekvéseiket, jövedelmi viszonyukat, eladósodási hajlandósságukat, statisztikai képüket az országos átlaghoz viszonyítva, hasznosságról alkotott elképzeléseiket, a jövőbeni hasznosságok jelenértékét, átlagos likviditási korlátaikat és ezek részleges vagy teljes feloldási lehetőségeit, a befektetéseket és megtérüléseiket levezető információikat, fizetési ütemtervük összevetését az exponenciálisan növekvő energia megtakarításokkal és azok jelenértékével (szerződéses időpontra vetítve), stb.,
−
diszkrét vásárlókkal való kapcsolatát, tulajdonképpen a fenti információk szerint azzal a különbséggel, hogy ebben a szférában már más társadalmi elhelyezkedésű attitűdök is előfordulnak, itt már sokszor a magas szintű technikai megoldások, speciális egyedi elvárások dominálnak és itt az ár már csak a vevői preferenciák első egyharmadát követően fordul elő.
A fenti információk természetesen még függnek országos területektől, időhorizonttól, lakossági átlagjövedelmektől, beruházók nemzetiségétől, beruházások jellegétől, országos ill. állami preferenciákból, stb..
119
Az így összegyűjtött és területileg korrigált információs adatbázisból jól megválasztott stratégiával bekövetkezett a jelentős megkötött, szerződéses üzletek száma. T2. Bebizonyítottam, hogy a keresleti és kínálati oldal között kiépített csatornák segítségével, amelyeken keresztül on-line kapcsolatba került a két oldal, a realizált üzletek száma jelentős növekedéshez vezetett. Ha vannak eszközeink, amelyekkel képesek vagyunk kommunikálni és a felénk érkező információkra oda tudunk figyelni, megértve az elvárások sokaságát és hozzá tudjuk rendelni a megoldások halmazát, akkor a siker bekövetkezik. Pl.: −
széles spektrumú termékskála a minimál igényektől a luxus igényekig,
−
likviditási korlátok felszabadítása (finanszírozások, speciális finanszírozások megoldása),
−
helyettesítő hatások a termékrendszeren belül („alupattintós” műanyag rendszer, design – funkció – hasznosság – ár),
−
kimondott luxus kategóriák, csúcstechnológiák a világ élvonalából,
−
alapszolgáltatások mennyiségi – minőségi szánvonalának emelése,
−
speciális szolgáltatások lehetőségei.
Az előző tézisben foglaltak bekövetkezéséből, az on-line információk elemzéséből kapott eredmény és levonható következtetés azt sugallja számunkra, hogy a sok alacsony értékhatárú diszkrét vevő dinamikus mozgásterére be tudunk jutni, ahol a jelentős számú kis volumenű (kapacitású) kínálati szereplő éli mindennapjait, miközben a keresleti oldal elemi erővel tör a felszínre. Az itt zajló folyamatokat nevezhetjük a közel tiszta verseny struktúrájának. Az általunk létrehozott szervezetek és azok kapcsolatai a preferált csatornák mozgástere és a virtuális szereplők tevékenységének jó része ide esik. Az itt tevékenykedő asszimilálódott szereplőkre kiterjesztődik az anyacég magkompetenciáinak köszönhetően ennek minden előnye. Itt bújik meg a fentiekben említett magasabb jövedelemmel, igényszinttel rendelkező diszkrét vevők sokasága, ahol a döntéseket egy magasabb rendezési elv motiválja.
120
T3. Beigazolódott, hogy egy oligopolisztikus piacon működő cég képes hozzá kapcsolódó virtuális szervezeteket létrehozni, ahol az egyes szervezeti elemek (tagok) nagyságrendjüket tekintve nem érik el az oligopolisztikus piaci szereplők küszöbértékét, így ezek a szereplők a tiszta verseny előnyeit élvezik, miközben ezt beintegrálják a velük szerves kapcsolatban lévő, őket létrehozó cégbe. A kvázi szabadverseny szférájában ténykedő cégek, elemek, kontaktusok ezen piac elvi működésének következtében jelentős számú megrendelést realizálnak és juttatnak el az anyacéghez termék előállítás céljából, így annak eredményét az anyacég realizálhatja. A nagyszámú párhuzamosan futó célirányos tevékenység felvértezve szakmai, pszichológiatudással, vevőközpontú gondolkodással képes olyan konkrét vevői kapcsolódásokat felmutatni, amelyekből, ha csak a statisztikailag bekövetkező üzletkötéseket vesszük alapul, már optimizmusra ad okot. Nagyon sok paraméterrel lehet kimutatni a szervezet megváltozott állapotát, például: −
elnyert munkák száma folyamatosan növekedik
−
árbevétel emelkedik, a vizsgált időszak alatt megháromszorozódott
−
a nyereségszint megőrzésre került annak ellenére, hogy a gazdasági folyamatok rossz irányba mozdultak el
−
−
folyamatosan csökkenő piaci árak
−
a forint hitel kamatok még mindig nagyon magasak
−
az euró alapú hitelek a forint ingadozása miatt veszélyesek
piaci pozíciók megerősödtek, a cég a Rendszergazda termék toplistáján az első helyet foglalja el, országos szinten is a legjobb öt azonos profilú cég közé került
−
az adósságállomány csökkent: szállítói tartozás a felére csökkent, a hiteltartozás az adott ciklusban 40 %-kal csökkent
−
a partnercégek száma folyamatosan növekszik, jelenleg Svájc, Olaszország és Spanyolország területén folynak előkészítő munkálatok
−
a piac legkisebb elemeihez is eljutunk, érzékeljük a problémákat és igényeket és rögtön felkészülünk ezek kezelésére, így az információs előnyökből realizált előny kovácsolunk.
121
T4. Bebizonyítottam, hogy a piaci stabilitás csak a szervezeti oldalt jelentő piaci környezethez való szerves kapcsolódás útján, részben magától a szervezettől elszakadva realizálható. A partnercégek a szervezettől távol, de nem magukra hagyva végzik munkájukat a stratégiai koncepcióknak megfelelően. Ezekkel a modellekkel kihelyezzük a vállalati akaratot azokba a szférákba, ahol a reálfolyamatok zajlanak és az üzletek köttetnek. A lokális sajátosságok ismeretével működő partnereinek a legmegfelelőbb taktikai változat alkalmazásával, kapcsolati tőkéjük beintegrálásával képesek jelentős eredmények elérésére és a „hazai pálya” előnyeinek kihasználására. Ha ezek a helyi környezetbe asszimilálódott partnercégek egyensúlyi állapotot érnek el az anyacég támogatásával, akkor az anyacéget is stabillá teszik. T5. Igazoltam, hogy a szervezet telített kínálati piacon úgy tud tartósan fennmaradni, ha a vevőkhöz való viszonyát átalakítja, képes velük hatékony kommunikációt folytatni és képes a felkeltett vevői érdeklődést – látens igényeket – konkrét megrendelésekké konvertálni. Ez az a potenciálisan behívható vásárlóerő, amely jelentős nagyságánál fogva az új gondolkodás mozgósító erejével igény, méghozzá realizálható igényt generál.
122
13. Ábrák felsorolása 4.1.
ábra:
Operacionális lakossági megtakarítási ráta (a lakosság rendelkezésére álló jövedelem százalékában)
19. oldal
4.2
ábra:
A magyar háztartások eladósodottsága
20. oldal
4.3.
ábra:
Lakossági hitelek állománya
20. oldal
4.4.
ábra:
A vállalt törlesztő részlet statisztikái, forintban
21. oldal
4.5.
ábra:
A háztartási szektor nettó hitelfelvétele
21. oldal
4.6.
ábra:
A lakossági fogyasztás és bruttó állóeszköz-felhalmozás alakulása
22. oldal
6.1.1. ábra:
A beosztás és a képességek viszonya
31. oldal
6.1.2. ábra:
MBO: Eredménycélokkal való vezetés
33. oldal
6.1.3. ábra:
Robbins: Motiváció általános folyamata
34. oldal
6.1.4. ábra
Maslow szükségleti piramisa
35. oldal
6.5.1.1. ábra:
Nader: Változás típusai
50. oldal
6.5.1.2. ábra:
Általános folyamatmodell
51. oldal
6.5.1.3. ábra:
Konfliktus tipikus tünetei
55. oldal
7.1.
ábra:
Samuelson – Nordhaus kereslet – kínálat ábrája
65. oldal
9.1.
ábra:
Keresleti – kínálati folyamatábra
73. oldal
9.1.1. ábra:
Az 1. modell
78. oldal
9.2.1. ábra:
Az 1./a modell
82. oldal
9.3.1. ábra:
A 2. modell
83. oldal
10.1.
Szervezeti struktúra I.
90. oldal
ábra:
10.2.1. ábra:
SWOT mátrix meghatározása
100. oldal
11.3.1. ábra:
Aktuális szervezeti struktúra
108. oldal
11.4.1. ábra:
Termelési érték és elképzelt emelkedési elképzelés
110. oldal
11.4.2. ábra:
Árbevétel nagysága
111. oldal
123
14. Mellékletek 1. számú melléklet: Mélyinterjú kérdései Általános, rövid kérdések 1. A cég működési területének leírása 2. Hazai vagy külföldi cég 3. Foglalkoztatottak száma 4. Árbevétel nagysága 5. A cég (üzem) műszaki-technikai színvonala Hosszabb, kifejtős kérdések Gazdaság 6. A cég megbízhatósága 7. A gazdaság általános megítélése 8. Az adott szervezet piacának megítélése 9. Általános tendenciák vázolása a megrendelők részéről 10. Fizetési morál 11. Likviditási megoldások Személyügy 12. Alkalmazottak szociális ellátása 13. Alkalmazottak bérszínvonala 14. Alkalmazottak motiváltsága 15. Infrastruktúrák kiépítettsége 16. Menedzsment túlterhelése vagy túlterheltsége és ennek kezelése Verseny 17. Versenyhelyzet
124
18. Versenyspecialitások – „mélyrepülő” cégek és ennek következményei 19. Közbeszerzések és annak tapasztalatai Jövő 20. Fejlesztési koncepciók 21. Fejlesztések forrásai 22. Távlati célok mint cég és mint magánember
125
2. sz. melléklet: A mélyinterjú kérdéseinek elemzési aspektusai Általános, rövid kérdések 1. A cég működési területének leírása 1. fővállalkozás 2. generálkivitelezés 3. szakági terület 2. Hazai vagy külföldi cég 1. hazai cég 2. külföldi cég 3. Foglalkoztatottak száma 1. 0 – 25 fő 2. 25 – 50 fő 3. 50 – 100 fő 4. 100 – 500 fő 4. Árbevétel nagysága 1. 0 – 100 millió forint 2. 100 – 500 millió forint 3. 500 – 1000 millió forint 4. 1000 millió forint felett 5. A cég (üzem) műszaki-technikai színvonala 1. alacsony színvonalú: nincsenek technikai eszközök és informatikai eszközök, infrastruktúra nagyon korlátozott 2. közepes színvonalú: magas szinten gépesített, de elavult a technológia vagy a technológiai folyamatnak csak egy része gépesített ill. hagyományos eszközökkel dolgoznak 3. jó színvonalú: magas szintű, fejlett technológia, gépek alkalmazkodása, erős számítógépes támogatottság 4. kiemelkedő színvonalú: csúcstechnológiával rendelkezik, nagyfokú automatizálással
126
Hosszabb, kifejtős kérdések Gazdaság 6. A cég megbízhatósága 1. nem megbízható: nem tud határidőre teljesíteni, sok minőségi probléma merül fel, megbízóval minimális kommunikációt folytat 2. közepesen megbízható: véghatáridőket betartja, de a részhatáridőket még nem minden esetben, minőségi kifogások előfordulnak 3. megbízható: határidőre teljesít, figyelembe veszi a beruházói igényeket, jó minőségben dolgozik 4. nagyon megbízható: a tervezett megoldásokat a befektető felé optimalizálja, felhívja a figyelmet a tervezett megoldások esetleges veszélyeire, alternatívákat javasol, tehát jó kommunikációt folytat, vég és részhatáridőket betartja 7. Az adott szervezet piacának ill. a gazdaság általános megítélése 1. kiszámíthatatlannak, túlterheltnek látja vállalkozását: nehéznek ítéli meg, a szabályozó rendszer nem segíti a működési szektorát, stagnálás tapasztalható, hiányzik a befektetéseknél az állami szerepvállalás 2. még kezelhetőnek tekinti: az állami szerepvállalás nem ösztönöz, de nem is hátráltatja a folyamatokat, a gazdasági folyamatok tendenciózusan, de követhetők 3. a gazdasági folyamatok kiszámíthatóak: a gazdálkodás feltételét optimálisnak ítéli és a vállalkozását ebben a közegben prosperálónak tartja 8. Az adott szervezet piacának megítélése 1. Rossz: nagyon kevés a beruházás, rengeteg a vállalkozás, amely ezért a kevés beruházásért versenybe száll. Önköltség alatti árakon lehetséges a projekteket megszerezni, nagy erőfeszítés árán. Az „információkban” szereplő beruházás előrejelzések nagy része meg sem valósul vagy már a kivitelezője sok esetben adott, mivel a beruházó saját érdekköréből választja azt. A multinacionális vállalatok egy része az olcsóbb munkaerő megszerzése céljából keletre távozik és ott fejleszt.
127
2. Megfelelő: az ő működési szegmensében a piac kiegyensúlyozott és ezáltal egy normál szinten a vállalkozás számára biztosított. 3. Jó: a beruházások száma emelkedik, jó árakon lehet munkát kapni, javul a fizetőképes kereslet. A befektetési szándék és a konkrét befektetések száma is folyamatosan nő. 9. Általános tendenciák vázolása a megrendelők részéről 1. a legalacsonyabb ár számít 2. az ár nagymértékben meghatározza a munka elnyerését, de minimálisan már más szempontok is bekerülnek az értékelésekbe 3. egy komplex, kiegyensúlyozott értékelési rendszer, ahol az áron kívül a megbízhatóság, a technikai felkészülés, szakmai gyakorlat stb. is figyelembevételre kerül 10. Fizetési morál 1. rossz: az esetek többségében a vállalkozó hitelezi meg az egész projektet (nem önszántából), nehézkes számlázás, bürokrata igazoltatás (teljesítés), 60-90 napos fizetési határidő és még ez a határidő sem kerül betartásra, 10 % visszatartás 5 évre 2. közepes: 30 napos számlázási lehetőség 30 napos fizetési határidővel, 5+ 5 % visszatartás, ahol az első 5% végszámlával, a második 5 % 36 hónap után kerül kifizetésre 3. jó: előleg lehetősége, 14 napos fizetési határidő, 5 % visszatartás és ez a végszámlával kifizetésre kerül 11. Likviditási megoldások 1. hitel felvétele, alvállalkozók, beszállítók késedelmes kifizetése 2. előlegek beszedése és projektfinanszírozás Személyügy 12. Alkalmazottak szociális ellátása 1. minimális ellátás: törvény által előírtak, minimumok fizetése 2. közepes ellátás: törvény által előírtak és általánosan adott lehetősége
128
3. jó ellátás: lényegesen magasabb ellátás: alap és kiegészítések, amelyek lehetnek termékben vagy pénzben 13. Alkalmazottak bérszínvonala 1. alacsony bérszínvonal, nagy fluktuáció, így a szakmai színvonal is alacsony 2. viszonylag elfogadható bérek, de semmilyen többletjuttatás 3. magas bérek és minőségi teljesítmény függő bérkiegészítések, amelyek elérhetik az éves alapbérüket 4. mint a 3. pont + az éves alapbérek többszörösét érhetik el a bérkiegészítések 14. Alkalmazottak motiváltsága 1. alulmotivált: ld. 13/1. pont 2. közepesen motivált: ld. 13/2. pont 3. kiemelten motivált: 13/3. és 13/4. pont + fejlődési pálya az önérvényesítésre 15. Infrastruktúrák kiépítettsége 1. alacsony szintű: nincs gépkocsi, telefon, számítógép és egyéb munkát segítő eszközök 2. közepes: az előző pontban felsoroltak egy része már van 3. jó: az 1-es pontban felsoroltak mindegyike megvan 16. Management túlterhelése vagy túlterheltsége és ennek kezelése 1. túlterhelt: folyamatosan és ezek a problémák nincsenek kezelve 2. részlegesen túlterhelt: időlegesen 3. nem túlterhelt: jó hangulatban, aktívan végzi a munkát Verseny 17. Versenyhelyzet 1. Jelentős számú vállalkozás részvétele a versenyben (akár 50 vállalkozás is tud indulni), nem egyenlő felkészültséggel rendelkezők és így különböző szinten ítélik meg a feladatokat 2. A versenyben résztvevők száma max. 15, ezek előszűrőn mennek át, előminősítés 3. kis létszámú, előminősített, felkészült versenytársak részvétele, itt: megalapozott árképzés, szakmai felkészültségi szempontok esnek latba
129
18. Versenyspecialitások – „mélyrepülő” cégek és ennek következményei 1. a versenyek 95 %-ban mindig található egy „mélyrepülő” vállalkozás, amely az irrealitás irányába viszi az árat, pl. az önköltségi ár alá 5-15 %-kal 2. „mélyrepülő” cég részvétele ritka, max. 5-10 %-ra tehető az összes versenyre vonatkoztatva 19. Közbeszerzések és annak tapasztalatai 1. nagyszámú pályázó, nem egyértelmű megfogalmazások, bürokratikus rendszer, jelentős költséggel bíró előkészítés, önköltség alatti elvárások 2. korrekt feltételrendszer, kiírás, egyértelmű feladatmegfogalmazások, reális árak, viszonylag kis bürokrácia Jövő 20. Fejlesztési koncepciók és azok forrásai 1. fejlesztésre okvetlenül szükség van, akár idegen behozása árán is, „aki lemarad, az kimarad” 2. nem feltétlenül szükséges, ahogy a lehetőségek engedik szép lassan történjen meg 21. Fejlesztési források 1. hitel 2. idegen tőke bevonása 3. állami támogatás és kedvezményes hitel 4. egyéb, pl. szállítók 22. Távlati célok mint cég és mint magánember 1. optimista szemlélet, optimista jövőkép 2. pesszimista szemlélet, pesszimista jövőkép 3. rövidtávon pesszimista, de hosszú távon bízik a jövőben 4. rövidtávon optimista, de hosszabb távra bizonytalanságot érez
130
3. sz. melléklet: Vizsgálat adminisztratív adatainak összefoglalása I. sz. szervezet Felvétel helye:
Budapest
Felvétel ideje:
2002. december
Jelen lévők:
disszertáció készítője I. sz. szervezet tulajdonosa (50 %-ban) és egyben ügyvezető igazgatója
II. sz. szervezet Felvétel helye:
Budapest
Felvétel ideje:
2002. november
Jelen lévők:
disszertáció készítője II. sz. szervezetnél 15 %-ban tulajdonos és egyben ügyvezető igazgató
III. sz. szervezet Felvétel helye:
Győr
Felvétel ideje:
2002. december
Jelen lévők:
disszertáció készítője III. szervezetnél 24 %-os tulajdonos és elnök-vezérigazgató
IV. sz. szervezet Felvétel helye:
Budapest
Felvétel ideje:
2002. október
Jelen lévők:
disszertáció készítője IV. sz. szervezetnél 10 %-ban tulajdonos és vezérigazgató
V. sz. szervezet Felvétel helye:
Budapest
Felvétel ideje:
2002. szeptember
Jelen lévők:
disszertáció készítője V. sz. szervezetnél 45 %-ban tulajdonos és ügyvezető
VI. sz. szervezet Felvétel helye:
Budapest
Felvétel ideje:
2002. december
Jelen lévők:
disszertáció készítője VI. sz. szervezetnél 15 %-ban tulajdonos és ügyvezető igazgató
131
VII. sz. szervezet Felvétel helye:
Dunaújváros
Felvétel ideje:
2002. december
Jelen lévők:
disszertáció készítője VII. sz. szervezetnél 100 %-ban tulajdonos és ügyvezető igazgató
VIII. sz. szervezet Felvétel helye:
Győr
Felvétel ideje:
2002. október
Jelen lévők:
disszertáció készítője VIII. sz. szervezetnél 100 %-ban tulajdonos és ügyvezető igazgató
IX. sz. szervezet Felvétel helye:
Veszprém
Felvétel ideje:
2002. november
Jelen lévők:
disszertáció készítője IX. sz. szervezetnél 50 %-ban tulajdonos és ügyvezető igazgató
X. sz. szervezet Felvétel helye:
Székesfehérvár
Felvétel ideje:
2002. november
Jelen lévők:
disszertáció készítője X. sz. szervezetnél 45 %-ban tulajdonos és felügyelő bizottsági tag
132
4. sz. melléklet: A mélyinterjú során adott válaszok táblázatos összefoglalása az elemzési aspektusok (2. sz. melléklet) alapján Mélyinterjú kérdései 1. Működési terület 2. Hazai/külföldi 3. Foglalkoztatottak száma 4. Árbevétel 5. Technikai színvonal 6. Cég megbízhatósága 7. Gazdaság megítélése 8. Szervezet piaca 9. Megrendelők szempontjai 10. Fizetési morál 11. Likviditási megoldások 12. Alkalmazottak szociális ellátása 13. Alkalmazottak bérszínvonala 14. Alkalmazottak motivált-sága 15. Infrastruktúra 16. Menedzsment terheltsége 17. Versenyhelyzet 18. Versenyspecialitások 19. Közbeszerzések 20. Fejlesztési koncepciók 21. Fejlesztési források 22. Távlati célok
Vizsgált szervezet 3 1 2 2 3 4 2 1 1 1 1 3
I. sz. szervezet 2 1 3 3 3 3 1 1 1 1 1 3
II. sz. szervezet 1 1 3 4 3 2 1 1 1 1 1 2
III. sz. szervezet 1 1 4 4 3-4 4 1 1 1 1 1 2
3
4
3
2
2 3 2 1 1 1 1 1 1
3 3 1 1-2 1 1 1 3 3
2 2 1 1 1 1 2 3 3
1-2 3 1 1 1 1 1 1 3
Mélyinterjú kérdései 1. Működési terület 2. Hazai/külföldi 3. Foglalkoztatottak száma 4. Árbevétel 5. Technikai színvonal 6. Cég megbízhatósága 7. Gazdaság megítélése 8. Szervezet piaca 9. Megrendelők szempontjai 10. Fizetési morál 11. Likviditási megoldások 12. Alkalmazottak szociális ellátása 13. Alkalmazottak bérszínvonala . Alkalmazottak motivált-sága 15. Infrastruktúra 16. Menedzsment terheltsége 17. Versenyhelyzet 18. Versenyspecialitások 19. Közbeszerzések 20. Fejlesztési koncepciók 21. Fejlesztési források 22. Távlati célok
IV. sz. szervezet 1 1 2 4 3 4 3 2 3 3 2 3
V. sz. szervezet 1 1 3 3 2 3 1 1 1 1 1 2
VI. sz. szervezet 1 1 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3
VII. sz. szervezet 1 1 3 3 2 3 1 1 1 1 1 2
4
3
3
3
3 3 2 3 2 0 1 1-2 1
2 2 1 1 1 1 1 1 3
3 3 2 3 2 0 1 1 1
2 2 2 1 1 1 1 3 3
133
Mélyinterjú kérdései 1. Működési terület 2. Hazai/külföldi 3. Foglalkoztatottak száma 4. Árbevétel 5. Technikai színvonal 6. Cég megbízhatósága 7. Gazdaság megítélése 8. Szervezet piaca 9. Megrendelők szempontjai 10. Fizetési morál 11. Likviditási megoldások 12. Alkalmazottak szociális ellátása 13. Alkalmazottak bérszínvonala 14. Alkalmazottak motivált-sága 15. Infrastruktúra 16. Menedzsment terheltsége 17. Versenyhelyzet 18. Versenyspecialitások 19. Közbeszerzések 20. Fejlesztési koncepciók 21. Fejlesztési források 22. Távlati célok
VIII. sz. szervezet 3 1 3 4 3 3 1 1 1 1 1 3
IX. sz. szervezet 3 1 2 3 3 3 1 1 1 1 1 3
X. sz. szervezet 3 1 3 3 3 3 1 1 1 1 1 2
3
3
2
2 3 1 1 1 1 1 1 3
2 2 1 1 1 1 1 1 3
2 2 1 1 1 1 1 1 2
134
15. Irodalomjegyzék 1.
Ábrakészlet a legfrissebb gazdasági és pénzügyi folyamatokról, Magyar Nemzeti Bank, 2006. szeptember 30., pp. 25-28.
2.
Ackermann, L. S: Development, Tranzition and Transformation: The question of change in organisations, OD Practitioner, 1986
3.
Ackoff R.A.: Az amerikai operációkutatás halála OMFB Rendszerelemzési Iroda 1979
4.
Adler, N: International Dimentions of Organizational Behavior, South-Western, 2002
5.
Akhter, S.H: Strategic planning, hypercompetition, and knowledge management, Business Horizon, January-February, pp. 19-24, 2003
6.
Ambrosini, V: Exploring Techniques of Strategy Analysis and Evaluation, Prentice Hall, 1998
7.
Andics Jenő – Rozgonyi Tamás: Konfliktus és harmónia, KJK. 1977
8.
Argyris C.- Schön D.: Organizational Learning: Theory of Action Perspective. Reading MA. Addison-Wesley 1978.
9.
Attaran, Mohsen: Why does reengineering fail? A practical guide for successful implementation, Journal of Management Development, Vol. 19 No.9, pp 794-801, 2000
10.
Azides, Ichak: Vállalatok életciklusai HVG 1992
11.
Bakacsi és tsai. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK 1999
12.
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK 1998
13.
Balaton Károly: Kísérlet a közép-kelet-európai szervezeti változások elemzési modelljének kialakítására Vezetéstudomány 2002. 3.sz.
14.
Barlett, C, Ghoshal, S: Building competitive advantage through people, Sloan Management Review, vol. 43, no. 2, pp. 34-41, 2002
15.
Baumol, W. – Panzar, J. – Willig, R.: Contestable Markets and the Theory of Industry Structure, New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1988.
16.
Baumol, W. J.: Közgazdaságtan és operációanalízis, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1968.
17.
Beckhardt, R.: A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei KJK 1974
18.
Beer, M.: Organization Change and Development a System View, Scott Forresman 1980
135
19. Bentham, Jeremy: An Introduction ont he Principles of Morals and Legislation (1781.), Batoche Books, Kitchener, 2000. 20.
Bernecker, T; Reiss, M: Den Wandel kommunizieren, IO new management, 72. Jahrgang, Nr. 1-2., 2003
21.
Block, Peter: Flawless Consulting, Josey-Pass/Pfeiffer 2000
22.
Boulding, K.: Conflict and Defense. Harper and Row N.Y. 1962
23.
Brealey, R; Myers, S; Marcus, A: Fundamentals of corporate finance, McGrawHill/Irwin, 2004
24.
Brettel, Malte; Enders, John; Plag, Martin; Weber, Jürgen: Grundgedanken zu einer Theorie des Veränderungsmanagements, WHU-Forschhungspapier Nr. 89, 2002
25.
Chikán Attila- Wimmer Ágnes: Üzleti fogalomtár Alinea 2003
26.
Child J. – Tayeb M.: Theoretical Perspectives in Cross-National Organizational Research. International Studies of Management and Organization, 1982-83
27.
Child J.: On Organizations in their Sectors Organizations Studies Nr.1. 1988
28.
Child, J.: A szervezetről – vezetőknek KJK. 1982
29.
Christensen, Clayton, M, Overdorf, Michael: Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review, 2000
30.
Churchman, C. West: Rendszerelmélet, Statisztikai Kiadó, 1974
31.
Collins, C; Clark, K: Strategic human resource practices, top management team social networks and firm performance: the role of human resource practices in creating organisational competitive advantage, Academy of Management Journal, vol. 46, no. 6, pp. 740-751, 2003
32.
Connal, Collin A: Managing Change in Organizations, Peason Education Limited, 2003
33.
Cotel Kornél: Vállalati folyamatok rendszerszerű szervezése KJK 1981
34.
Csepeli György: A szervezkedő ember, Osiris 2003
35.
Cserny László Szervezeti döntéstámogatás, Phd értekezés 2000
36.
Daft, R.: Organization Theory and Design, West Publishing Co. 1998
37.
Dale E.: Management: Theory and Practice, McGraw-Hill 1965
38.
Deal, T.-Kennedy, A.: Corporate Cultures. Penguin Books London 1982
39.
Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés KJK 2000
40.
Dobák Miklós: Versenyképesség és szervezeti átalakulás Vezetéstudomány 1999. 4.sz.
41.
Dorbayani, S. M., PhD: Successful Business Organisation, International Further Studies Institution – IFSI, 2004
136
42. Dorbayani, S: Successful Management, International Further Studies Institution – IFSI, 2003 43.
Dosi, G: Innovation, Organization and Economi Dynamics, Northampton, MA, USA, 2000
44.
Dr. Bencsik Andrea: Projekttechnikák alkalmazási lehetőségei, CEO Chief Executive Officer, VI. évfolyam, 2005/3. szám, pp. 20-26.
45.
Dr. Bencsik Andrea: Szellemi tőke, mint a jövő tudászáloga, Vezetéstudomány, 2006. 5. sz.
46.
Dr. Gaál Zoltán: Tudásmenedzsment: a HR-szakemberek úton a siker felé?!, Humánpolitikai Szemle Különkiadás, 2001.
47.
Dr. Katits Etelka: Üzleti ismeretek nem csak közgazdászoknak, Saldo, 2002.
48.
Dr. Pálinkás Jenő: Piacfejlesztés jegyzet 2004
49.
Dr. Parányi György szerk.: Minőséget-gazdaságosan Műszaki K. 2001
50.
Dr. Pataki Béla: Változásmenedzsment BMGE 2004
51.
Dr. Poór József, Menedzsment tanácsadási kézikönyv, 2000
52.
Drucker, P. F.: Praxis des Management, Vahlen, Düsserdorf 1962
53.
Drucker, Peter: Egy hosszú életút bölcsessége CEO 2005/4
54.
Drury, C: Management Accounting for Business Decisions, 2nd Edition, Thomson, 2001
55.
Eisenhardt, Kathleen M.; Brown, Shona L: Time Pacing: Competing in Markets that won’t stand still, Harvard Business Review,1998
56.
Farkas Ferenc: Változásmenedzsment Akadémiai K. 2005
57.
Fayol H.: Ipari és általános vezetés, KJK 1984
58.
Fincham, R; Rhodes, P: Principles of Organizational Behaviour, 3rd Edition, Oxford University Press, Oxford, 1999
59.
Finzel, Hans: A vezetők tíz leggyakoribb hibája, KIA 2002
60.
French, W.L. – Bell, C.H.: Organization Development, Prentice Hall 1973
61.
French, W.L. – Bell, C.H.: Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organizations Improvement, 4th Edition, Prentice-Hall Int. Inc., 2002
62.
Goldman, Steven L; Nagel, Roger N; Preiss, Kenneth: Agile Competitiors and Virtual Organizations, Van Nostrand Reinhold, 1995
63.
Goold, Michael – Campbell, Andrew: Megfelelően kialakított szervezettel rendelkezünk-e? Harvard Businessmanager 2003. március-április
137
64. Gordon T.: V.E.T. Vezetői Eredményesség Tréning S.E. 2001 65.
Hamel, G, Prahalad, C.K: Strategy as stretch and leverage, Harvard Business Review, vol. 71, no. 2, pp. 75-84, 1993
66.
Hamel, G; Heene, A: Competence-based Competition, John Wiley, 1994
67.
Hegedűs Tibor, Szervezéselméleti alapismeretek, 1976
68.
Heller, Robert: Menedzserek kézikönyve, Magyar Könyvklub 2002
69.
Hoffmann, J: Die Bewertung des intellektuellen Kapitals eines Unternehmen, 2004
70.
Johnson, G; Scholes, K; Whittington, R: Exploring Corporate Strategy, Financial Times Prentice Hall, 7th Edition, 2005
71.
Kása Attila-Pataki Béla: Technológiai magkompetenciák a távközlésben Vezetéstudomány 2000. 1. sz.
72.
Kegan, Robert; Laskow Lahey, Lisa: The Real Reason – People Won’t change, Harvard Business Review, 2001
73.
Khandwalla P. N.: The Design of Organizations Harcourt Brace Jovanovich, 1977
74.
Kieser A. – Kubicek H.: Organisationstheorien Stuttgard-Berlin-Köln-Mainz, 1978
75.
Kieser A.: Der Einfluss der Umwelt auf die Organizatinsstruktur Zeitschrift für Organisation, 1974
76.
Kindler József-Papp Ottó: Komplex rendszerek vizsgálata, Műszaki K. 1977
77.
Klein Sándor, Vezetés- és szervezetpszichológia 2001
78.
Kolb: Experiental learning Prentice Hall New Yersey 1984
79.
Kotler, P.: Marketing management, Műszaki K. 1991
80.
Kotler, Philip: Marketing Management – Analyse, Planung und Verwicklung, Schaeffer-Poeschel 10. Ausgabe, 2001
81.
Kotter J.P. – Schlezinger L.A.: Choosing Strategien for Change, Harvard Business School Boston, 1992
82.
Kotter J.P.: A változások irányítása, Kossuth K. Bp. 1999
83.
Kotter, John P: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, 1995
84.
Lawrence P.R. – Lorsch J.W.: Organization and Enviroment. Richard D. Irwin Inc. Homewood Illinois 1967
85.
Lawrence, P.R.-Lorsch, J.W.: Organisation and Environment, Irwin Homewood, 1969
86.
Lewin, K.: A mezőelmélet a társadalomtudományban Gondolat K. Bp. 1972
138
87. Likert: Egy érlelődő elmélet a szervezésről, a vezetésről és az igazgatásról; Üzemszociológia KJK 1974 88.
Lővey Imre – Manobar S. Nadhan: Az örömteli szervezet HVG 2003
89.
Marosán György: Stratégiai menedzsment, Calibra 2001
90.
Marosi Miklós: Japán vállalatok vezetése és szervezése, KJK, 1985
91.
Maslow A.H.: A Theory of Human Motivation Psychological Review July 1943
92.
Maynard H.B.: Gazdasági mérnöki kézikönyv, Műszaki K. 1974
93.
Mento, et al. A change management process. Journal of Change Management, Vol.3. 2002
94.
Modigliani, Franco: Pénz, megtakarítás, stabilizáció, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1988.
95.
Molnár Ágnes-Kirilly András: A változásmenedzselés tapasztalatai néhány magyar tulajdonú kis- és középvállalatnál Vezetéstudomány 2000. 6.sz.
96.
MSZ EN ISO 9001: 2000 szabvány
97.
Nadler, D.: Champion of Change, Jossey-Bass 1999
98.
Oswick, Cliff: Looking forwards: discursive directions in organizational change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 18 No.4, 2005
99.
Pasternack, Bruce A, O’Toole, James: Yellow-Light Leadership: How the World’s Best Companies Manage Uncertainty, Strategy + Business, 2002
100. Peters, T. – Watermann R.: A siker nyomában Kossuth 1985 101. Pettigrew A. M.: On Studying Organizational Cultures, Cultures Administrrative Science Quarterly 1979 102. Pfeffer, J; Veiga, J: Putting people first for organisational success, Academy of Management Executive, vol. 13, no. 2, pp. 37-50, 1999 103. Porter, M.E: Competetive Advantage of Nations, Maximillian, 1990 104. Porter, M.E: What is strategy?, Harvard Business Review, November-December, pp. 61-78, 1996 105. Prohászka Rajmund: Mi újság az ablakpiacon? 106. Robbins, S.P.: Organization Behavior Prentice Hall International Inc. Englewood Cliffs, NJ 1993 107. Samuelson, Paul A. –Nordhaus, William D.: Közgazdaságtan, Akadémiai Kiadó, 2005. 108. Schein E. H.: Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass 1997
139
109. Schein E.: Culture: The Missing Concept in Organization Studies, Administrative Science Quarterly 1996. June 110. Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, A Dynamic View Jossey-Bass S.F. 1985 111. Senge, Peter M.: A változás és a fenntarthatóság dinamizmusa, CEO Chief Executive Officer, VI. évfolyam, 2005/3. szám, pp. 4-7. 112. Senge, Peter M.: Az 5. alapelv: A tanuló szervezetek kialakításának elmélete és gyakorlata, HVG Kiadó, Budapest, 1998. 113. Simon, H.A.: A korlátozott racionalitás, KJK. 1982 114. Sirkin, Harold-Keenan, Perry-Jackson, Alan: A változásmenedzsment kemény oldala Harvard Businessmanager 2006. március 115. Smith, Adam: A nemzetek gazdasága. E gazdaság természetének és okainak vizsgálata I., Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1959. 116. Személyzetfejlesztés és változásmenedzsment (Szerz. megj. nélk.) 7. The Open University Business School Budapest, 1986 117. Szociológiatörténeti olvasókönyv (Szerző megjelölés nélkül) JPTE 1999 118. Taylor F.W.: Üzemvezetés. A tudományos vezetés alapjai KJK 1983 119. Tóth István János – Árvai Zsófia: Likviditási korlát és fogyasztói türelmetlenség, MNB Füzetek, 2001/2. 120. Trist E.L.: Organization Choise, Tavistock Publications 1963 121. Vadas Gábor: Modelling Housholds’ Savings and Dwellings Investment – a Portfolio Choice Approach, MNB Working Paper, 2003/6. 122. Watson, Tony J: In search of management – Culture, chaos and control in managerial work, Thompson Learning, 2001 123. Weber Max: Gazdaság és társadalom I-II. KJK 1994
140
16. Háttérirodalom 1. Bertelsmann Stiftung, Heinz Nixdorf Stiftung, Ludwig-Erhard-Stiftung: Auf den Menschen Kommt es an – Führung und Motivation im Unternehmen, 1996 2. Bommer, W: Changing attitudes about change: longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change, Journal of Organizational Behavior, Vol 26, No. 7, 2005 3. Burke, R; Cooper, C: The Organization in Crisis, Blackwell Publishers Ltd, 2000 4. Clark, Donald: Change Management and e-learning, Epic Group Plc., White Paper, 2005 5. De Wit B & Meyer R: Strategy: Process, Content, Context, London, International Thompson Publishing, 1998 6. Evans, Rob: The Human Side of Business Process Re-engineering, Management Development Review, Vol. 7 No. 6, 1994, pp. 10-12 7. Fiona Ful-Hoon Nah, Kathryn M. Zuckweller, Janet Lee – Shang Lau: ERP Implementation: Chief Information Officers’ Perception of Critical Success Factors, International Journal of Human-Computer Interaction, 16(1), 5-22, 2003 8. Grant, R.M: Contemporary Strategy Analysis, 4th Edition, Oxford, Blackwell, 2002 9. Hales, Colin: Rooted in Supervision, Branching into Management: Continuity and Change in the Role of First-Line Manager, Journal of Management Studies, Vol. 42 No. 3, 2005 10. Hammer, Michael: Deep Change – How Operational Innovation Can Transform Your Company, Harvard Business Review, 2004 11. Hill, Frnaces M; Collins, Lee K: The roles of TQM and BPR in organisational change strategies: a case study investigation, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17 No. 6, 2000, pp. 614-635. 12. Hitt, M; Ireland, R, Hoskisson, R: Strategic Management, Thomson South Western, 2005 13. Hunsaker, P: Management. A skills Approach, Upper Saddle River, New Jersey, 2005 14. Katzenbach, Jon A. (Beckett, F; Dichter, S; Feigen, M; Gagnon, C; Hope, Q; Ling), T: Real Change Leaders, 1995 15. Lee, Sang M; Asllani, Arben: TQM and BRP: symbiosis and a new approach for integration, Management Decision, Vol. 35, No. 6, 1997 16. Levy, O: The influence of the top management team attention patterns on global strategic posture of firms, Journal of Organizational Behavior, No 25, 2005
141
17. Mastering Strategies, Financial Times Mastering Series, London, Pearson Education Limited, 2000 18. Miller, D: An asymmetry-based view of advantage: towards an attainable sustainability, Strategic Management Journal, vol. 24, no. 10, pp. 961-976, 2003 19. Mullins, L: Management and Organisational Bahaviour, 6th Edition, FT/Prentice Hall, 2002 20. Peterson, M: Call for Papers – Organizational Behavior in Multinational OrganizationsThe Challenge of Balancing Local and Global Context, Journal of Organizational Behavior, Vol. 25, No. 5, 2004 21. Porter, L; Angle, H; Allen, R: Organizational influence processes, M. E. Sharpe, 2003 22. Salomann, H; Dous, M; Koble, L; Brenner, W: Rejuvenating Customer Management: How to Make Knowledge For, From and About Customers Work, European Management Journal, Vol. 23, No 4, 2005 23. Schirmer, F; Luzens, M-A: Widerstand und Ambivalenz im Veränderundsprozess – am Beispiel eines Flexible-Office-Projektes, Veränderundsprozess, 72. Jahrgang, 2003 24. Somers, T. M, Nelson, K. G: A taxonomy of players and activities across the ERP project life cycle, Information & Management 41, 2004 25. Want, J.H.: Managing Radical Change, The Open University Business School London, 1995 26. Washington, Marvin: Why change fails: knowledge counts, Leadership & Organization Journal, Vol. 26 No. 5, 2005 27. Watson, T: Organising and Managing Work, FT/Prentice Hall, 2002 28. Welch, Cathrine: Multilateral organisations and international project marketing, International Business Review, Vol. 14 No. 3, 2005 29. Whittington, R: What is Strategy – and Does it Matter?, 2nd Edition, London, Thomson Learning, 2001
142
17. Számozott tézispontok magyarul és angolul T1. Az általam létrehozott elméleti modellek gyakorlati tesztelése és létező (a peremfeltételekben rögzített helyzetű) gazdálkodó szervezetnél történő bevezetése bebizonyította, hogy a vevői kapcsolatok hatékonyabbak lette, azok átstrukturálódtak és intenzív fejlődést mutattak azok számában és minőségében. T2. Bebizonyítottam, hogy a keresleti és kínálati oldal között kiépített csatornák segítségével, amelyeken keresztül on-line kapcsolatba került a két oldal, a realizált üzletek száma jelentős növekedéshez vezetett. T3. Beigazolódott, hogy egy oligopolisztikus piacon működő cég képes hozzá kapcsolódó virtuális szervezeteket létrehozni, ahol az egyes szervezeti elemek (tagok) nagyságrendjüket tekintve nem érik el az oligopolisztikus piaci szereplők küszöbértékét, így ezek a szereplők a tiszta verseny előnyeit élvezik, miközben ezt beintegrálják a velük szerves kapcsolatban lévő, őket létrehozó cégbe. T4. Bebizonyítottam, hogy a piaci stabilitás csak a szervezeti oldalt jelentő piaci környezethez való szerves kapcsolódás útján, részben magától a szervezettől elszakadva realizálható. T5. Igazoltam, hogy a szervezet telített kínálati piacon úgy tud tartósan fennmaradni, ha a vevőkhöz való viszonyát átalakítja, képes velük hatékony kommunikációt folytatni és képes a felkeltett vevői érdeklődést – látens igényeket – konkrét megrendelésekké konvertálni.
T1. The practical testing of my theoretical models and their initiation into economic organisations (in a status according to given terms and conditions) have proven that consumer relations became more efficient, got restructured and showed significant improvement both in quantity and quality.
143
T2. I have proven that with the use of on-line channels to connect the supply and demand sides, the number of realised businesses increased.
T3. It has been proven that any company operating on an oligipolistic market is able to create dependent virtual organisations, in which case single organisations (members) with their size under the threshold value of oligopolistic market operators can enjoy the benefit of fair competition while integrating it into the company that created them and they are closely connected to.
T4. I have proven that market stability can be reached only by being an integral part of market environment defined by the parent company although by being independent to a certain level.
T5. I demonstrated that an organisation can operate permanently on an overstocked supply market if it restructures its relation to the customers and is able to communicate with them efficiently and convert the interests of customers – their latent needs – into actual orders.
144
18. Kiegészítés A vizsgált szervezet forgalmi adatai 2000. év
2001. év
2002. év
2003. év
2004. év
2005. év
Győr
62.209
188.791
182.800
159.171
97.544
105.567
Budapest
---
79.188
186.888
123.813
292.789
487.813
Szeged
---
---
8.609
43.053
27.490
28.339
Pécs
---
3.564
17.005
37.304
5.936
16.257
Tatabánya
53.100
---
73.720
32.630
31.418
41.703
Románia
---
---
---
16.220
33.320
168.090
Emtex-Metro
---
---
---
136.610
90.374
---
Egyéb
41.123
83.370
92.132
187.904
166.880
104.391
Összesen
156.432
354.913
561.154
739.705
745.751
952.160
A táblázatban szereplő adatok ezer forintban értendők.
145
