PANNON EGYETEM. Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

PANNON EGYETEM Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

Merre tart a hajó? A szervezeti stratégia, a struktúra és a kultúra hatásainak vizsgálata a vállalati teljesítményre

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS

Készítette:

Témavezető:

Fekete Hajnalka

Dr. Dimény Erzsébet

Veszprém, 2011.

MERRE TART A HAJÓ? A szervezeti stratégia, a struktúra és a kultúra hatásainak vizsgálata a vállalati teljesítményre Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében Írta: Fekete Hajnalka Készült a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományi Doktori Iskolája keretében Témavezető: Dr. Dimény Erzsébet Elfogadásra javaslom (igen / nem) (aláírás) A jelölt a doktori szigorlaton ........%-ot ért el,

Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom: Bíráló neve: …........................ …................. igen /nem ………………………. (aláírás) Bíráló neve: …........................ ….................) igen /nem ………………………. (aláírás) Bíráló neve: …........................ ….................) igen /nem ………………………. (aláírás) A jelölt az értekezés nyilvános vitáján …..........%-ot ért el. Veszprém/Keszthely,

…………………………. a Bíráló Bizottság elnöke

A doktori (PhD) oklevél minősítése…................................. ………………………… Az EDHT elnöke

TARTALOMJEGYZÉK ÁBRAJEGYZÉK ..................................................................................................................... 4 TÁBLÁZATJEGYZÉK ........................................................................................................... 6 KIVONAT ................................................................................................................................. 8 ELŐSZÓ ................................................................................................................................. 10 1. A KUTATÁS CÉLJA......................................................................................................... 12 2. BEVEZETÉS ...................................................................................................................... 14 3. STRATÉGIA ...................................................................................................................... 16 3.1. A STRATÉGIA DEFINÍCIÓI ................................................................................................ 16 3.2. STRATÉGIAALKOTÁSI ISKOLÁK....................................................................................... 18 3.3. A STRATÉGIA JELENTŐSÉGE............................................................................................ 19 3.4. STRATÉGIATÍPUSOK ........................................................................................................ 23 3.4.1. Ansoff növekedési stratégiái .................................................................................. 23 3.4.2. Stratégiatípusok a működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint ..... 24 3.4.3. Statégitípusok orientáció szerint ............................................................................ 25 3.4.4. Stratégiatípusok a környezettel való kölcsönhatás szerint ..................................... 26 3.4.5. Stratégiatípusok a versenyhelyzet szerint .............................................................. 28 3.5. VÁLLALATI STRATÉGIÁK MAGYARORSZÁGON ............................................................... 31 3.6. STRATÉGIA ÉS KULTÚRA ................................................................................................. 33 4. SZERVEZETI KULTÚRA ............................................................................................... 37 4.1. A KULTÚRA .................................................................................................................... 37 4.2. A NEMZETI KULTÚRA ...................................................................................................... 38 4.2.1. Hofstede kultúramodellje ....................................................................................... 38 4.2.2. Trompenaars kultúramodellje ................................................................................ 40 4.2.3. Wong kulrúramodellje............................................................................................ 41 4.2.4. Magyar nemzeti kultúra kutatások ......................................................................... 41 4.3. A SZERVEZETI KULTÚRA ................................................................................................. 43 4.3.1. Szervezeti kultúra tipológiák .................................................................................. 48 4.3.1.1. Handy kultúratipológiája ................................................................................. 49 4.3.1.2. Trompenaars és Hampden-Turner kultúratípusai ............................................ 50 4.3.1.3. Morgan tipizálása ............................................................................................ 51 4.3.1.4. Cameron és Quinn szervezeti kultúra típusai .................................................. 51 4.3.2. Szervezeti kultúra kutatások................................................................................... 55 1

5. SZERVEZETI FELÉPÍTÉS ............................................................................................. 58 5.1. SZERVEZETELMÉLETI KITEKINTÉS .................................................................................. 59 5.2. SZERVEZET ÉS STRATÉGIA .............................................................................................. 66 5.3. STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK ............................................................................................ 69 5.3.1. Munkamegosztás .................................................................................................... 71 5.3.2. Hatáskörmegosztás ................................................................................................. 72 5.3.3. Koordinációs eszközök .......................................................................................... 72 6. VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ...................................................................................... 75 6.1. TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT ................................................. 76 6.2. TULAJDONOSI ÉRTÉKMAXIMALIZÁLÓ KONCEPCIÓK ........................................................ 83 6.3. A NEM PÉNZÜGYI JELLEGŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ........................................................... 85 6.3.1. Balanced ScoreCard – Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer ............. 89 7. KUTATÁSI MODELL, MÓDSZERTAN...................................................................... 103 7.1. HIPOTÉZISEK ................................................................................................................ 104 7.2. KUTATÁSI MODELL ....................................................................................................... 105 7.2.1. A változók operacionalizálása .............................................................................. 106 7.3. A FELHASZNÁLT STATISZTIKAI, ÖKONOMETRIAI ELEMZÉSI MÓDSZEREK ...................... 111 8. A KUTATÁSI MINTA .................................................................................................... 114 9. A STRATÉGIAI, STRUKTURÁLIS ÉS KULTURÁLIS JELLEMZŐK ÖSSZEFÜGGÉSEI A TELJESÍTMÉNNYEL .................................................................. 116 10. A STRATÉGIAI JELLEMZŐK ÉS A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY KAPCSOLATA .................................................................................................................... 119 10.1. A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOK KÖZTI ÖSSZEFÜGGÉSEK............................................. 120 10.2. A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE ............................ 123 10.3. A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ............... 126 10.4. A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYÉRE ... 127 10.5. A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A TANULÁS-FEJLŐDÉSI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ............................................................................................................... 129

10.6. TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ....................................................................................... 131 10.7. A STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ................................. 132 10.8. A STRATÉGIA LEBONTÁSA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ........................................... 135 10.9. A STRATÉGIA DINAMIKÁJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY .......................................... 138 10.10. NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ........................................... 141 10.11. VERSENYSTRATÉGIA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ................................................. 145 2

10.12. KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ................. 148 10.13. STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ........................................ 152 10.14. A TELJESÍTMÉNYKLASZTEREKBE VALÓ TARTOZÁS ESÉLYE A STRATÉGIA TÜKRÉBEN 158 11. STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ................. 165 11.1. A STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK HATÁSA A TELJESÍTMÉNY NÉZŐPONTJAIRA.................. 165 12. KULTURÁLIS JELLEMZŐK ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ...................... 173 12.1. A SZERVEZETI KULTÚRÁK ALAPVETŐ JELLEMZŐI ....................................................... 173 12.2. SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSEI .................... 178 12.3. A szervezeti kultúra jellemzőinek hatása a teljesítmény nézőpontjaira ................ 182 13. A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÁSA ....................................... 186 13.1. A HIPOTÉZISEK ELLENŐRZÉSE .................................................................................... 186 13.2. A KUTATÁS TÉZISEI .................................................................................................... 196 13.3. AZ EREDMÉNYEK ÉRTELMEZÉSE, KÖVETKEZTETÉSEK ................................................ 197 IRODALOMJEGYZÉK ...................................................................................................... 208 MELLÉKLETEK................................................................................................................. 222 STATEMENT OF THESES ................................................................................................ 301

3

Ábrajegyzék 1. ÁBRA – MERRE TART A HAJÓ? .................................................................................................. 10 2. ÁBRA – A SIKERES VÁLLALATI MŰKÖDÉS HÁROM FŐ FELTÉTELE, FORRÁS: CSATH, 1990. ........... 14 3. ÁBRA – A STRATÉGIAI DÖNTÉSEKET KÖRÜLVEVŐ BIZONYTALANSÁG SZINTJEI, FORRÁS: COURTNEY, 2008 .................................................................................................................................. 22 4. ÁBRA – NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁK ANSOFF (1957) ALAPJÁN ...................................................... 24 5. ÁBRA – AZ IPARÁGI VERSENY TÉNYEZŐI, FORRÁS: PORTER, 2006. ............................................. 29 6. ÁBRA – STRATÉGIAI VÁLASZTÁSOK ÉS KÖRNYEZETI DETERMINIZMUS A SZERVEZETI ADAPTÁCIÓ VONATKOZÁSÁBAN, FORRÁS: HREBINIAK – JOYCE, 1985 ...................................................... 30 7. ÁBRA – KÖZÉP-KELET EURÓPAI VÁLLALKOZÁSOK TIPOLÓGIAI OSZTÁLYOZÁSA, FORRÁS: VECSENYI, 1999. ................................................................................................................................. 32 8. ÁBRA – A MCKINSEY-FÉLE 7S MODELL, FORRÁS: PETERS – WATERMAN, 1986. ........................ 34 9. ÁBRA – A NEMZETI KULTÚRÁK HOFSTEDE-FÉLE VILÁGTÉRKÉPE, BAKACSI (1998) ALAPJÁN........ 39 10. ÁBRA – A VÁLLALATI KULTÚRA SZINTJEI BLEICHNER SZERINT, FORRÁS: BLEICHER, 1994. ........ 44 11. ÁBRA – A SZERVEZETI KULTÚRÁT BEFOLYÁSOLÓ FŐ TÉNYEZŐK – SAJÁT SZERKESZTÉS ............... 46 12. ÁBRA – A SZERVEZETI KULTÚRA TÍPUSAI TROMPENAARS ÉS HAMPDEN-TURNER SZERINT, FORRÁS: TROMPENAARS, HAMPDEN-TURNER, 2002. ........................................................... 50 13. ÁBRA – QUINN SZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE, FORRÁS: CAMERON – QUINN, 2006. ............ 52 14. ÁBRA – PORTER ÉRTÉKLÁNCA, FORRÁS: PORTER, 1985. ......................................................... 68 15. ÁBRA – A VERTIKÁLIS ÉS A HORIZONTÁLIS STRUKTÚRA JELLEMZŐI, FORRÁS: DAFT, 2001 ......... 73 16. ÁBRA – A VERTIKÁLIS ÉS A HORIZONTÁLIS KOORDINÁCIÓ ÉS AZ EGYES STRUKTÚRÁK KÖZTI KAPCSOLAT, FORRÁS: DAFT, 2001 ...................................................................................... 73 17. ÁBRA – A MUTATÓSZÁMOK KIINDULÁSI PONTJAI, FORRÁS: MATHEIS – SCHALCH, 1999. .......... 79 18. ÁBRA – A MUTATÓSZÁMOK FEJLŐDÉSE, FORRÁS: BODNÁR, 2004 ............................................ 81 19. ÁBRA – A BALANCED SCORECARD FELÉPÍTÉSE, FORRÁS: KAPLAN – NORTON, 1998. ............... 91 20. ÁBRA – A BSC OK-OKOZATI ÖSSZEFÜGGÉSEI, SAJÁT SZERKESZTÉS .......................................... 93 21. ÁBRA – ÁLTALÁNOS ÉRTÉKLÁNC MODELL, FORRÁS: KAPLAN – NORTON, 1998......................... 95 22. ÁBRA – A TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS NÉZŐPONT ALAPVETŐ TELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSE, FORRÁS: KAPLAN – NORTON, 1998. .................................................................................................. 96 23. ÁBRA – A HR-BSC ÉS LEHETSÉGES MUTATÓSZÁMAI, TONNESEN (2000) ALAPJÁN .................... 97 24. ÁBRA – BALANCED SCORECARD ÉS INTELLEKTUÁLIS TŐKEELEMEK STEWART SZERINT - SAJÁT SZERKESZTÉS ...................................................................................................................... 98 25. ÁBRA – BALANCED SCORECARD ÉS INTELLECTUAL ASSETS MONITOR – SAJÁT SZERKESZTÉS ..... 99 26. ÁBRA – A KUTATÁS KÖZPONTI MODELLJE ............................................................................. 105 27. ÁBRA – A KUTATÁS TELJES MODELLJE .................................................................................. 110 28. ÁBRA – A VIZSGÁLT VÁLLALATOK MÉRET SZERINTI MEGOSZLÁSA LÉTSZÁM ALAPJÁN ................ 114 29. ÁBRA – A VIZSGÁLT VÁLLALKOZÁSOK MEGOSZLÁSA ÁGAZATI BESOROLÁS ALAPJÁN .................. 115 30. ÁBRA – A VIZSGÁLT VÁLLALATOK TERÜLETI MEGOSZLÁSA ...................................................... 115 31. ÁBRA – A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOK KÖZTI ÖSSZEFÜGGÉSEK ............................................ 122 32. ÁBRA – A TELJESÍTMÉNY NÉZŐPONTJAI ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK ................................. 132 33. ÁBRA – A STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓJÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ............... 133 34. ÁBRA – TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA KOMMUNIKÁLÁSA ................................... 134 35. ÁBRA – A STRATÉGIA LEBONTÁSÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK MEGOSZLÁSA .......................... 136 36. ÁBRA – TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA LEBONTÁSA ............................................ 137 37. ÁBRA – A STRATÉGIA LEBONTÁSÁBÓL ÉS KOMMUNIKÁLÁSÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK .... 138 38. ÁBRA – STRATÉGIATÍPUSOK DINAMIKÁJA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA .......... 139 39. ÁBRA – TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA LEBONTÁSA ............................................ 140 40. ÁBRA – A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ................... 142 4

41. ÁBRA – TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁK .......................................... 143 42. ÁBRA – A STRATÉGIA DINAMIKÁJÁRA ÉS NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK............................................................................................... 144 43. ÁBRA – A VERSENYSTRATÉGIA KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ...................................................... 146 44. ÁBRA – TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS VERSENYSTRATÉGIÁK ................................................. 147 45. ÁBRA – A VERSENYSTRATÉGIÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ...... 148 46. ÁBRA – A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ........................................................................................................................................ 150 47. ÁBRA – KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÉS TELJESÍTMÉNY ........................................ 151 48. ÁBRA – A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁSBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ................ 152 49. ÁBRA – A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ................ 153 50. ÁBRA – A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS TELJESÍTMÉNY .......................................................... 154 51. ÁBRA – A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS..................... 155 52. ÁBRA – A STRATÉGIA TULAJDONOSORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ................. 156 53. ÁBRA – A STRATÉGIA VEVŐ- ÉS VERSENYTÁRSORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK .. 157 54. ÁBRA – A STRATÉGIA VÁLLALATORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ...................... 157 55. ÁBRA – A STRUKTÚRÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK .................. 167 56. ÁBRA – AZ ALKALMAZOTT KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA .................................................................................................................... 168 57. ÁBRA – KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK ÉS TELJESÍTMÉNY ............................................................ 169 58. ÁBRA – MUNKAMEGOSZTÁSI ELVEK ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA .................. 170 59. ÁBRA – MUNKAMEGOSZTÁSI ELVEK ÉS TELJESÍTMÉNY ........................................................... 172 60. ÁBRA – JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A VIZSGÁLT MINTÁBAN ..................................... 173 61. ÁBRA – URALKODÓ KULTÚRATÍPUSOK A SZERVEZETEKBEN ................................................... 174 62. ÁBRA – A KÍVÁNATOSNAK TARTOTT URALKODÓ KULTÚRATÍPUSOK ......................................... 174 63. ÁBRA – JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A FŐBB SZERVEZETI JELLEMZŐKRE VONATKOZÓAN ........................................................................................................................................ 175 64. ÁBRA – JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A SZERVEZETI VEZETÉS TEKINTETÉBEN.............. 175 65. ÁBRA – JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A VEZETÉSI STÍLUS TEKINTETÉBEN .................... 176 66. ÁBRA – JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK AZ ÖSSZETARTÓ ERŐ TEKINTETÉBEN ................. 176 67. ÁBRA – JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A STRATÉGIAI HANGSÚLYOK TEKINTETÉBEN ...... 177 68. ÁBRA – JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A SIKERKRITÉRIUMOK TEKINTETÉBEN ............... 178 69. ÁBRA – TELJESÍTMÉNYÁTLAGOK AZ EGYES KULTÚRATÍPUSOKBAN .......................................... 178 70. ÁBRA – SZERVEZETI KULTÚRÁK A VERSENYSTRATÉGIA KLASZTEREKBEN ................................. 179 71. ÁBRA – SZERVEZETI KULTÚRÁK ÉS KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS............................ 180 72. ÁBRA – SZERVEZETI KULTÚRÁK ÉS A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ............................................. 181 73. ÁBRA – KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK A SZERVEZETI KULTÚRATÍPUSOKBAN................................ 181 74. ÁBRA – A KULTÚRÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ...................... 185 75. ÁBRA – A STRATÉGIA, STRUKTÚRA, KULTÚRA ÖSSZEFÜGGÉSE A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNNYEL 187 76. ÁBRA – A T.2.1. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ................................................................................ 188 77. ÁBRA – A T.2.2. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ................................................................................ 190 78. ÁBRA – A T.2.3. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ................................................................................ 193 79. ÁBRA – A T.3. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ................................................................................... 194 80. ÁBRA – A T.4. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ................................................................................... 195 81. ÁBRA – A TULAJDONOSI ÉRTÉK SZEMLÉLET ÁLTAL ALKALMAZOTT SZABAD CASH FLOW MODELL HÉT ÉRTÉKTÉNYEZŐJE – RAPPAPORT, 2002 ALAPJÁN ......................................................... 296 82. ÁBRA – A STRATÉGIA, A PÉNZÜGY ÉS A MAGATARTÁS KAPCSOLATA, FORRÁS: KNIGHT, 1998. .. 298 83. ÁBRA – A SKANDIA NAVIGÁTOR, FORRÁS: SVEIBY, 2001 ....................................................... 299 84. ÁBRA – A TELJESÍTMÉNYPIRAMIS STRUKTÚRÁJA, FORRÁS: BAUM ET AL, 2004. ....................... 300

5

Táblázatjegyzék

1. TÁBLÁZAT – A VÁLLALATI VISELKEDÉS STRATÉIGA-STRUKTÚRA MILES ÉS SNOW-FÉLE MÁTRIXA, FORRÁS: SCHNEIDER, 2005 ............................................................................... 26 2. TÁBLÁZAT – A KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK TÍPUSAI KHANDWALLA ALAPJÁN, FORRÁS: DOBÁK, 1996 .................................................................................................................... 72 3. TÁBLÁZAT – VEZETÉSI FUNKCIÓK ÉS KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK DOBÁK (1996) ALAPJÁN ... 74 4. TÁBLÁZAT – AZ ÉRINTETTEK HATÉKONYSÁGI KRITÉRIUMAI, FORRÁS: DAFT, 2001 .............. 76 5. TÁBLÁZAT - A MONETÁRIS MUTATÓSZÁMRENDSZEREK TÖRTÉNETI FEJLŐDÉSE, FORRÁS: BAUSCH – KAUFMANN, 2000. ........................................................................................... 82 6. TÁBLÁZAT – A KÉRDŐÍV MEGBÍZHATÓSÁGA........................................................................ 111 7. TÁBLÁZAT – A KORRELÁCIÓS EGYÜTTHATÓK SZIGNIFIKÁNS ELTÉRÉSEI ............................. 117 8. TÁBLÁZAT – A VEVŐI, A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK ÉS A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONTOK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE ........................................................................... 120 9. TÁBLÁZAT – A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK ÉS A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ............................................................................... 121 10. TÁBLÁZAT – A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYÉRE ........................................................................................................... 121 11. TÁBLÁZAT – A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYT BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI JELLEMZŐK .......... 123 12. TÁBLÁZAT – A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉT BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK ........................................................................................................................................ 126 13. TÁBLÁZAT – A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉNEK BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK.................................................................................................... 128 14. TÁBLÁZAT – A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉNEK BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK.................................................................................................... 130 15. TÁBLÁZAT – A TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK KLASZTERKÖZÉPPONTJAI............................... 131 16. TÁBLÁZAT – A KOMMUNIKÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ........................................... 133 17. TÁBLÁZAT – A STRATÉGIA LEBONTÁSÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ....... 136 18. TÁBLÁZAT – A DINAMIKA KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI .................................................... 139 19. TÁBLÁZAT – A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁRA VONATKOZÓT KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ... 141 20. TÁBLÁZAT – A VERSENYSTRATÉGIA-KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI .................................... 145 21. TÁBLÁZAT – A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁSRA VONATKOZÓ KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ................................................................................................................. 149 22. TÁBLÁZAT – AZ ORIENTÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI................................................. 153 23. TÁBLÁZAT – A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA I. .. 160 24. TÁBLÁZAT – A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA II. . 161 25. TÁBLÁZAT – A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA III. 162 26. TÁBLÁZAT – A STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK HATÁSA A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOKRA .... 166 27. TÁBLÁZAT – A KOORDINÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ............................................... 167 28. TÁBLÁZAT – A MUNKAMEGOSZTÁS- KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI ..................................... 170 29. TÁBLÁZAT – A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE ............................................................................................................. 182 30. TÁBLÁZAT – A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ........................................................................................................... 183 31. TÁBLÁZAT – A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ......................................................................................... 183

6

32. TÁBLÁZAT – A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE ......................................................................................... 184 33. TÁBLÁZAT – A KERESZTTÁBLA ELEMZÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁZATA .. 200 34. TÁBLÁZAT – A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A STRATÉGIAI/STRUKTURÁLIS KLASZTEREK ÖSSZEFÜGGÉSEI ............................................................................................................... 201 35. TÁBLÁZAT – A TELJESÍTMÉNY BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁZATA A TELJES HATÁS ALAPJÁN ................................................................................................... 204 36. TÁBLÁZAT - A FUNKCIONÁLIS SZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN ............... 287 37. TÁBLÁZAT - A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN ................. 289 38. TÁBLÁZAT - A MÁTRIXSZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN .......................... 290

7

Kivonat Napjainkban a szervezetekre ható legmeghatározóbb folyamat a globalizáció és a piaci verseny egyre élesebbé válása, aminek következtében a vállalatok egyre nehezebben javítják, illetve őrzik meg versenyképességüket, egyre nehezebb a talpon maradás. A kihívásokra adott válaszok szervezetenként különbözőek. Az életben maradás és a fejlődés csak egyedi válaszokkal érhető el. Ilyen egyedi válaszok fejeződnek ki a szervezetek különböző stratégáiban, strukturális jellemzőikben és szervezeti kultúráikban. Ezek azok a meghatározó elemek, amelyek napjainkban a vállalatokat hozzásegíthetik a jobb versenypozíció eléréséhez. A kutatás célja annak elemzése, hogy a vállalatok stratégiája, kultúrája és strukturális jellemzői milyen összefüggésben állnak a szervezeti teljesítménnyel. A dolgozat vizsgálja, hogy melyek lehetnek azok a jellemző stratégiatípusok, szervezeti felépítések és kulturális sajátosságok, amelyek pozitívan befolyásolhatják a vállalati teljesítményt, valamint kiterjed az említett magyarázó változók (stratégia, szervezet, kultúra) közötti kapcsolatok vizsgálatára is. Az empirikus kutatás 256 vállalat bázisán zajlott. A szerző kidolgozta a vállalati stratégia, a szervezeti felépítés, a szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény mérésére szolgáló indikátorokat, a köztük lévő összefüggések feltárására számos statisztikai, ökonometriai módszert alkalmazott. A kutatás eredményeként azonosításra került, hogy a stratégiára, a szervezeti felépítésre és szervezeti kultúrára vonatkozó változócsoportok közül melyek gyakorolnak nagyobb hatást a vállalatok teljesítményére, illetve melyek azok a tényezők, amelyek negatívan illetve pozitívan befolyásolják a teljesítményt.

8

Abstract The aim of the present research is to study the ways organisational strategies, structural characteristics and culture affect organisational performance. The study focuses on the influencing characteristics of strategy, organisational structure and culture upon company performance. It observes which typical strategies, organisational structures and cultural peculiarities have positive impact on company performance, and also covers the examination of the interrelations among the above explanatory variables (strategy, structure, culture).

Auszug Das Ziel der Forschung ist zu analysieren, in was für einem Zusammenhang die Unternehmensstrategie, - Kultur und die strukterellen Charakterzüge mit der Organisationsleistung stehen. Die Dissertation untersucht die charakterischtischen Strategietypen, Organisationsstrukturen und kulturellen Eigenartigkeiten, Spezifikum die die Leistung eines Unternehmens positiv beeinflussen können, ausserdem beschäftigt sich auch mit der Untersuchung der Beziehungen unter den oben genannten Variablen (Strategie, Organisation, Kultur).

9

Előszó Mérő László írja Mindenki másképp egyforma – A játékelmélet és a racionalitás pszichológiája című könyvének ajánlójában: „A világ bonyolult. Mi, emberek pedig sokfélék vagyunk ugyanakkor elképesztően egyformák is. Vajon mi következik ebből a látszólagos ellentétből? Az, hogy mindenki másképp egyforma. Az ember szüntelenül igyekszik olyan döntéseket hozni, amelyekkel…” a számára legideálisabb „...eredményt érheti el. A döntések különböző helyzetekben várnak rá, és ezekben a helyzetekben mindenki másképp viselkedik – vagyis kevert stratégiát alkalmaz. Mindnyájan kevert stratégiákkal játszunk – ennyiben egyformák vagyunk. Ám a stratégiákat mindenki teljesen egyénien keveri – ebből fakad személyiségünk sokfélesége.” A vállalkozások számára is bonyolult a világ. A vállalkozások is sokfélék, hiszen emberek szervezett csoportjai. A vállalatok is eltérően viselkednek adott helyzetekben. Hogy miből fakad ez a különbség? A vállalatok személyiségéből? – vagy nevezzük inkább kultúrának? A stratégiai menedzsment kiterjedt irodalma a stratégiai menedzsment három alappilléreként határozza meg a szervezetek stratégiáját, struktúráját és kultúráját. E három tényező jelentősen befolyásolja a szervezet által elért teljesítményt. A globalizáció, a nemzeti piacok homogén világpiaccá alakulása a szervezeteket arra kényszeríti, hogy egyre nagyobb hangsúlyt fektessenek célrendszerük, stratégiáik kialakítására és a célok megvalósítását szolgáló szervezeti struktúra és szervezeti kultúra kialakítására.

1. ábra – Merre tart a hajó? A vállalkozások sikerüket teljesítményben mérik. A vállalat teljesítményét számos tényező befolyásolja. Ezek a tényezők lehetnek külső, a vállalkozás által nagyrészt befolyásolhatatlan tényezők, de lehetnek belső, a vállalkozás által jelentősen befolyásolható tényezők. A

10

dolgozatban a vállalkozás által befolyásolható belső tényezők közül a következők hatását vizsgálom a teljesítményre: - A stratégia: mi a vállalat célja, és azt hogy tudja elérni? - A strukturális jellemzők: a célok elérése érdekében hogyan alakítja ki a vállalat a munkamegosztást, hatáskörmegosztást, hogyan koordinálja munkatársait, milyen a szervezeti felépítése? - A szervezeti kultúra: melyek azok az alapvető értékek, feltételezések, értelmezések és megközelítések, amelyek a szervezetet jellemzik? A vizsgált kérdéskört az első ábra hajó-példája illusztrálja. A hajó célja biztonságos sziget elérése, de hogy teljesíteni tudja-e célját számos tényező kérdése: A kormányos jó irányba kormányozza-e a hajót? Hogyan tud a hajó alkalmazkodni a külső tényezőkhöz, a szélirányhoz, a viharhoz, az áramlatokhoz, a cápák támadásához? (stratégia) Melyik tengerész mit tesz a cél elérése érdekében? (struktúra) A legénység és a vezetés által elfogadott értékek, meggyőződések, magatartási és viselkedési normák, vélemények, szokások, gondolkodási és cselekvési módok hogyan befolyásolják azt, hogy a hajó eléri-e célját? (kultúra) A kérdés tehát: merre tart a hajó?

11

1. A kutatás célja A vállalatok teljesítményére számos tényező hat. Ezek között vannak olyanok, amelyeket a vállalat nem tud befolyásolni, és vannak olyanok, amelyek befolyásolhatóak, szervezeten belüli tényezők. Dolgozatomban ezen utóbbi tényezőkkel foglalkozom. A kutatás célja a vállalatok stratégiai, strukturális és kulturális jellemzőinek – mint a stratégiai menedzsment három alapkövének – vállalati teljesítménnyel való összefüggéseinek vizsgálata, és az eredmények alátámasztása megfelelő statisztikai, ökonometriai módszerekkel. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a külső befolyásoló tényezőknek, az adott korszak társadalmi, gazdasági jellemzőinek jelentős befolyása van arra, hogy mely stratégiák, vagy strukturális jellemzők támogatják a szervezetek sikerességét. A kutatási kérdések megválaszolása érdekében modellt szükséges felállítani, amelyben a magyarázott változó a teljesítmény, a magyarázó változók pedig a stratégia, a kultúra és a szervezet strukturális jellemzői. Vizsgálni szükséges a magyarázó változók közötti összefüggéseket is. Annak érdekében, hogy a modell minél jobban leírja az említett összefüggéseket kívánatos a minél nagyobb mintanagyság, és a minta megfelelő összetétele. A vizsgált tényezőket a következő elvek alapján vizsgálom: Stratégia A vállalati stratégia kapcsán fontos vizsgálni a következő tartalmi tényezőket: - a dinamikát – a működési kör változtatásának iránya alapján a vállalat növekedésre, stabilitásra vagy csökkentésre törekszik; - a növekedési stratégiát – a vállalat milyen eszközökkel kíván növekedni (piaci terjeszkedés, piacfejlesztés, termékfejlesztés, diverzifikáció, Ansoff növekedési stratégiái) - a versenystratégiát – mely arra irányul, hogy milyen területen és milyen eszközökkel kíván versenyezni a vállalat (költségvezető, megkülönböztető, koncentráló, integráló – Porter versenystratégiái); - a környezethez való alkalmazkodás módját – a szervezet milyen magatartással igyekszik alkalmazkodni a környezeti kihívásokhoz (védő, kutató, elemző, reagáló – Miles és Snow besorolása); - az orientációt – a stratégia középpontjában mely érintetti kör érdekei jelennek meg a legmeghatározóbban (fogyasztó-, versenytárs-, vagy vállalatorientált – Ohmae alapján). A stratégia megvalósítása szempontjából központi kérdés lehet, hogy az elfogadott stratégiát hogyan közvetíti a szervezet vezetői és beosztottai számára. A stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, vagy esetleg a beosztottak is ismerik a hosszú távon elérendő stratégiai célokat? A stratégia kommunikálása szempontjából vizsgálandó a stratégia lebontásának mértéke is konkrét mérőszámokra és intézkedésekre. Szervezeti kultúra A szervezeti kultúrát Cameron és Quinn kultúramodellje alapján vizsgálom, mivel számos gyakorlati eredménnyel alátámasztott, validált eszközt biztosít a kutatásban a szervezeti kultúra diagnosztizálására, emellett a vállalati gyakorlat számára is hasznos információkat nyújt a diagnosztizáláson kívül a kultúrafejlesztés kívánatos irányaira vonatkozóan. A modell hierarchia, piac, klán és adhokrácia kategóriákba sorolja be az egyes szervezetek kultúratípusait, ennek megfelelően beszélhetünk szabályorientált, célorientált, támogató és innováció-orientált szervezetekről. 12

Strukturális jellemzők A strukturális jellemzők alatt a szervezetekben kialakított munkamegosztás módját (funkcionális, tárgyi, földrajzi), a hatáskörmegosztást (egyvonalas, többvonalas, centralizált, decentralizált), kommunikáció módját (vertikális, horizontális) és az alkalmazott koordinációs eszközöket (strukturális, technokratikus, személyorientált) vizsgálom. Teljesítmény Egy vállalat teljesítménye több dimenzió mentén értelmezhető. Nem lehet egyetlen mutatószámba besűríteni, egyetlen jellemző alapján értékelni. Ha egy vagy esetleg néhány mutatószámmal való jellemzésére törekednénk, akkor ezek a mutatószámok pénzügyi jellegűek lennének. A teljesítménynek azonban vannak nehezen megfogható, nehezen számszerűsíthető elemei is. A teljesítmény értékelésekor nemcsak a tulajdonosoknak nyújtott értéket – ami pénzügyi mutatószámokkal fogható meg – kell értékelnünk, hanem a többi érintetti csoportnak (vevők, munkatársak, társadalmi környezet) nyújtott értéket is, természetesen annak a ténynek a szem előtt tartásával, hogy a szervezetek fő célja a tulajdonosok igényeinek való minél jobb megfelelés. A profitorientált szektorban ez osztalék illetve részvényárfolyamok formájában jelenik meg.1 A teljesítmény jövőbeli fenntarthatósága érdekében azonban nemcsak az érintetteknek nyújtott értéken túl a szervezet megújulási, tanulási, fejlődési képességét is értékelnünk kell. Ezen okok miatt választottam a vállalati teljesítmény értékelésére a Kaplan és Norton által kidolgozott Balanced ScoreCard (kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer) keretrendszert, ami pénzügyi, vevői, működési és tanulás / fejlődés nézőpontokon keresztül értékeli a teljesítményt, átfogja a vállalati tevékenységek teljes körét. A cél annak feltárása, hogy a magyarázó változók (stratégia, kultúra, szervezet) hogyan befolyásolják a vállalatok teljesítményét, közülük melyik hatása a legmeghatározóbb illetve, hogy a magyarázó változók között milyen kölcsönös összefüggések állnak fenn.

1

A non-profit szektor szervezeteinek is fő céljuk a tulajdonos vagy alapító által megfogalmazott követelmények teljesítése, azonban itt a célok elérése általában nem fejezhető ki pénzértékben.

13

2. Bevezetés A szervezetek olyan időben változó társadalmi rendszerek, amelyek egy nagyobb társadalmi rendszerbe ágyazottan működnek. A környezet – stratégia – struktúra – magatartás – teljesítmény kapcsolatrendszer vizsgálatakor nem vonatkoztathatunk el azoktól a feltételektől, amelyben a szervezet működik (Dobák, 1996). Napjainkban a legmeghatározóbb ilyen feltétel a globalizáció és a globalizáció következtében egyre gyorsabban változó környezet, az egyre erősödő verseny. A mindenütt jelenlévő és előre nem látható változások azt eredményezik, hogy a szervezetek nem maradhatnak fenn hosszú távon változatlan berendezkedéssel, hanem a belső és a külső környezeti feltételeknek leginkább megfelelő működés kialakítására, a befolyásolható tényezők pozitív irányú megváltoztatására törekszenek. Ennek során eltérő válaszokat adnak a környezeti kihívásokra – és ez a tény befolyásolja az általuk előállított teljesítményt is. Az eltérő válaszok eltérő stratégiákban, eltérő szervezeti koordinációban és eltérő szervezeti kultúrában nyilvánulnak meg és eltérő teljesítményt eredményeznek. A stratégiák, kultúrák, koordináció mind olyan egyedi, nehezen megfogható, „puha” tényezők, amelyek a vállalat belső szellemi erőforrásain alapulnak. Ezáltal válnak a versenytársak által nehezen másolhatóvá, a versenyelőny alapjaivá a globalizálódott gazdaságban. Napjaink stratégiai menedzsmentirodalma is ezekre a tényezőkre koncentrál. A stratégiai megközelítés jelentősége a felgyorsult környezetben egyre nő. A zavaros és változékony környezeti viszonyok között a szervezeteknek egyre tudatosabban kell viselkedniük, egyre jobban szem előtt kell tartaniuk céljaikat, hogy ne tűnjenek el a süllyesztőben. Ebből a szempontból a víziók és missziók szerepe is nő. A környezethez való hatékony alkalmazkodás a célrendszer megváltoztatását is maga után vonhatja, ami jelentős szervezeti változtatásokat is előidézhet. Például a versenyképesség érdekében történő diverzifikálás eltérő szervezeti megoldásokat igényel, mint az egy termékre vagy szolgáltatásra való koncentrálás. A célrendszer és a szervezeti struktúra változásait el kell fogadtatni a munkatársakkal. Ehhez megfelelő szervezeti kultúra szükséges, ugyanakkor a szervezeti kultúra is hatással lehet arra, hogy képes-e a szervezet változtatni céljain és felépítésén. A kultúra nagy szerepet játszik a versenyelőny kiépítéséhez szükséges kompetenciák kialakításának és megtartásának folyamatában is. A szervezeti kultúráról a környezet által érzékelt kép a piaci versenyben is fontos tényezővé vált. „A legkiválóbb stratégia is hajótörést szenved a vállalati kultúra szikláin, ellenállásain” (Csath, 1990, 151 p). A vállalat sikeres működésének feltétele a stratégia, a szervezet és a kultúra kölcsönös, harmonikus és dinamikus kapcsolatrendszere.

Stratégia

Szervezet

Kultúra: emberi értékek

2. ábra – A sikeres vállalati működés három fő feltétele, Forrás: Csath, 1990.

14

A menedzsment területén mindig új elképzelések születnek, majd tűnnek el a süllyesztőben. Az iparági átlagon felül teljesítő vállalatok kiemelkedőek négy elsődleges menedzsmentgyakorlatban: a stratégia, a megvalósítás, a kultúra és a struktúra területén. Ezek nem új menedzsmenteljárások, jelentőségük is nyilvánvaló. A siker receptje azért nem ilyen egyszerű, a vállalatok gyakran megfeledkeznek az alapvető gyakorlatról. A siker azon múlik, hogy ki mennyire tudja kézben tartani a vállalat alapjait. A különböző menedzsment technikák és eszközök hasznosak, de nem létezik egyetlen adott recept, ami garantálja a sikert. Az eredményes stratégiának, megvalósításnak, kultúrának és struktúrának azonban vannak jelei1: - A stratégia az alapvető tevékenységre koncentrál, a vállalat világosan határozza meg stratégiáját a célvásárlókról szerzett tudás valamint a saját reális képességei alapján, és folyamatosan osztja meg elképzeléseit az ügyfelekkel, alkalmazottakkal és a részvényesekkel. - A megvalósítás során a sikeres vállalatok meghatározzák azokat a folyamatokat, amelyek legfontosabbak a vásárlói igények kielégítéséhez és erőforrásaikat ezen folyamatok hatékonyabbá tételére összpontosítják. - A kultúrát az üzleti világban még mindig nem veszik olyan komolyan, mint pl. a termelést. A jól teljesítő vállalatoknál azonban megfigyelhető, hogy kimagasló egyéni és csapatteljesítményre ösztönző kultúrát alakítanak ki, ahol nemcsak a menedzserek, hanem az alkalmazottak is felelősek a sikerért. A tehetség minél nagyobb kiaknázása érdekében közvetlenül is díjazzák a teljesítményt, valamint olyan vállalati értékeket határoznak meg, amelyek biztosítják, hogy az alkalmazottak szívügye legyen a szervezet. - A struktúra területén a jól teljesítő vállalatok igyekeznek a maximálisan lehetséges mértékben leépíteni minden bürokráciát, szabályokat és előírásokat, elavult formalitásokat. Struktúráikat és folyamataikat a lehető legegyszerűbbé próbálják tenni. Nem a konkrét szervezeti forma számít, hanem az, hogy a szervezeti struktúra egyszerűsítse a munkát. (Nohria - Joyce - Roberson, 2004)

1

Nohria, Joyce és Roberson kétszáz menedzsmentgyakorlatra és százhatvan vállalatra kiterjedő kutatása alapján

15

3. Stratégia „A stratégia művészet és tudomány.” Hermann Simon A stratégia kiterjedt irodalmában számos definícióval találkozunk. Ezen definíciók közös sajátossága, hogy a vállalat jövőjére, a környezeti változásokhoz való alkalmazkodásra, a működés alapvető kérdéseire koncentrálnak. Napjaink trendjei, a környezet komplexitása és a változások turbulenciája szükségessé teszik, hogy a szervezeteknek határozott elképzelésük legyen arról, hogy miként alkalmazkodnak környezetükhöz. A menedzsment módszerek fejlődését is a környezet megváltozott jellege indukálta a pénzügyi tervezéstől a stratégiai menedzsmentig. A fejezetben számos ’klasszikus’, iskolaalkotónak számító stratégiai gondolkodó stratégia definícióinak, stratégiatípusainak bemutatása kap helyet. A ’klasszikus’ szerzők munkái számos esetben szolgáltak kiindulási alapul más szerzőknek. A stratégia irodalma, mint a világ is, folyamatosan változik, fejlődik; de az élenjáró stratégiai gondolkodók elméletei a mai napig megkerülhetetlennek és relevánsnak bizonyultak a vállalati stratégiák elemzésében. A stratégiaalkotás fejlődése különböző szakaszokon ment át, amelyek átfedéseket is mutatnak. A következő szakasz mindig megtartott valamit az előző szakasz gondolkodásmódjából. A stratégiai gondolkodás változása szoros összefüggésben van a környezet változásával, illetve a vállalati működés komplexitásával.1

3.1. A stratégia definíciói „A stratégia az összes bizonytalanság dacára meghozott bonyolult választás.” Costas Markides „A stratéga dolga magas teljesítmény elérése a versenyben és a cég kulcs sikertényezőiben” Kenichi Ohmae „A stratégia a vállalaton belüli összes erőforrás feltárása, fejlesztése és kiaknázása oly módon, hogy a lehető leghosszabb időre biztosítva legyen a túlélés a lehető legjövedelmezőbb feltételek mellett.” Hermann Simon A stratégiát, mint fogalmat kezdetben katonai területen értelmezték. Egyike az emberiség legrégebben használt fogalmainak, már i.e. 400 körül használták. A stratégia eldöntheti a csata kimenetelét, meghatározó tényezői, mint pl. a fegyverzet, a kiképzett és motivált harcosok, a csata helye az összecsapás előtt fejlesztendők ki. A taktika szorosan kapcsolódott a stratégiához, amely minden eljárást és módszert magában foglalt, amely a cél elérésére felhasználható. Az operatív szint az összecsapás közben a taktika alapján végrehajtandó feladatokhoz kapcsolódik.

1

A stratégiaalkotás fejlődésének szakaszairól szóló fejezet a téma széleskörű ismertsége miatt a mellékletben található.

16

A stratégia a vállalati gyakorlatban a követendő út a misszió, a vízió és a célok elérése érdekében, azok a teendők és döntések, amelyek az adott szintű sikerhez vezetnek. A vízió és a misszió általános elképzelések a szervezet jövőjére vonatkozóan. A misszió az a küldetés, amit a szervezet be kíván tölteni, a szervezet létezésének célja. A missziók belső értékeket, érdekcsoportokkal szemben követendő magatartási elveket, működési vezérelveket illetve a vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározásokat foglalhatnak magukban. A víziók szándékolt jövőbeni állapotot, pozíciót, tervezett tevékenységi kört, innovációs célokat tartalmazhatnak. Időtáv szempontjából a vízió és a misszió mindenképpen sok éves periódust ölel fel. Az egyes szervezetek gyakorlatában a stratégiai időtávok a sajátosságoktól függően eltérőek, de mindenképpen egy éven túli időtávra vonatkoznak. A stratégia kialakításakor kerül sor a konkrét célok, a misszió és a vízió elérését szolgáló cselekvési alternatívák megfogalmazására, a megvalósítást szolgáló eszközök és módszerek meghatározására. A stratégia legáltalánosabb meghatározásai szerint a stratégia a célok és a célok eléréséhez szükséges eszközök viszonylag hosszútávra történő meghatározása, arra ad választ hogyan valósítsa meg a szervezet alapvető célját, ezért a stratégia néhány fő alapelv és akció köré épül. Stratégia nemcsak a szervezet egészére vonatkozhat, hanem annak megvalósítását támogatandó üzletági és funkcionális stratégiák is kidolgozásra kerülhetnek. A menedzsment feladata a részstratégiák rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása. (Salamonné, 2004; Barakonyi, 1999) A stratégia a szervezet hosszú távú jövőjével foglalkozik, Marosán (2004) összefoglalása szerint kijelöli a tevékenységeket, azaz hogy mivel foglalkozzon, és mivel ne foglalkozzon a szervezet, arra szolgál, hogy a szervezet versenytársaival szemben versenyelőnyre tegyen szert, valamint segít a környezethez való alkalmazkodásban. A stratégiában kifejezésre jutnak az érintettek értékei, vágyai, törekvései. Nyilvánvalóan elsősorban a tulajdonos érdekeinek megvalósítására törekszik, de sokféle érdekcsoport elvárásaira is tekintettel lehet. A stratégia hatással van minden operatív döntésre, meghatározza az erőforrások felhasználását. Végső soron átgondolt stratégia nélkül a szervezet nem tudja elérni céljait. Mintzberg, a menedzsment irodalom egyik legmeghatározóbb szerzőjének 5 P elmélete szerint a stratégia: - terv (Plan) - csel (Play) - viselkedési minta (Pattern) - pozíció (Position) - jövőkép (Perspective) összességének tekinthető. (Mintzberg, 1987) A kidolgozott, eltervezett, vagyis a meghirdetett stratégia és a megvalósuló stratégia között azonban nagy különbség lehet. A stratégia és a tervezés kapcsolata állandó téma Mintzberg műveiben. „A stratégia nem a tervezés következménye, hanem éppen ellenkezőleg: a kiindulópontja.” (Henry Mintzberg) Mintzberg (1994) szerint a bonyolult, bürokratikus tervezési folyamatok elnyomják az innovatívitást és az eredetiséget. A túlhangsúlyozott elemzés és a kemény tényezők korlátozzák a stratégiai tervezést. A tervezés az analízissel áll kapcsolatban, a stratégiaalkotás a szintézissel. A tervezők kemény adatokat gyűjtenek az ágazatról, a piacokról és a versenytársakról, de a puha tényezőket - mint a vevői, szállítói, munkavállalói kapcsolatok -

17

elhanyagolják. A puha tényezőket nehéz elemezni,1 de elszakíthatatlanok a szintézistől, a stratégiaalkotás kulcsai. A puha tényezőket integrálni kell a tervezési folyamatba. Mintzberg úgy definiálja a stratégiaalkotást, mint ami - szintézisből fakad; - inkább informális és jövőbelátó, mint programozott és formalizált; - szerteágazó gondolkodásra, az intuícióra, a tudatalattira támaszkodik, vizionárius, képes a kísérletezésre és integrálja az eredményeket; - rendhagyó, váratlan, ad hoc és ösztönös; - bizonytalan időkben folyik, állandó változás közepette; - széles perspektívákat tekint át. Mészáros (2004) is megfogalmazza, hogy napjainkban a stratégiai gondolkodásban előtérbe kerültek a lágyabb elemek, mint pl. a víziók, missziók. A kis- és középvállalatok körében nincs is igény, idő és forrás sem formalizált stratégiai tervek kidolgozására. Ugyanakkor a globális vállalatoknál megfigyelhető a központi stratégiák lebontása és számonkérése a stratégiai controlling eszköztárának bevetésével. Porter értéklánca, vagy az iparági verseny öttényezős modellje, a stratégiai vezetési eszközként elterjedt Balanced ScoreCard és más információtechnológiával támogatott vezetési eszközök sem tekinthetők laza, formalizáltságtól mentes technikáknak. Mészáros a formalizáltság kérdésén túl vizsgálja a stratégiai fókuszok változását is. A folyamatfókusz képviselői a stratégiaalkotási folyamatra helyezték a hangsúlyt. Az outputfókusz a stratégiaalkotás lényegét abban látja, hogy a vállalat termékei, szolgáltatásai számára a stratégiai pozíció megszerzéséhez tartós versenyelőnyt biztosítson. Az input fókusz szerint a termék, szolgáltatás gyorsan másolható, a mélyebb, a vállalatra jellemző egyéni elemek (alapvető képességek) nehezen másolhatók és az erre fókuszáló stratégia eredménye lehet a hosszú távú versenyképesség. Az érdekfókusz fő kérdése, hogy kinek, kiknek az érdekeit követi a stratégia.

3.2. Stratégiaalkotási iskolák A stratégia kiterjedt irodalma számos szerző munkásságát foglalja magába. Mintzberg, Ahlstrand és Lampel (2001) integrálta átlátható struktúrába az egyes elméleteket. Különböző stratégiai iskolákat határoznak meg, de hangsúlyozzák, hogy minden stratégiaalkotási folyamat az egyes iskolákra jellemző elemek integrációját igényli. Az előíró jellegű koncepciók szerint a stratégiaalkotás szándékolt, logikus cselekvések sorozata. Ennek a racionális tervezési folyamatnak a keretében benne foglaltatik a működési kör kiválasztása, a külső és belső feltételek elemzése, a küldetés és a stratégiai célok meghatározása, az üzletági és funkcionális stratégiák kialakítása valamint a megvalósítás. - A design iskola szerint a stratégiaalkotás tudatos folyamat, ahol a kontroll egy ember kezében összpontosul, ő a stratéga. A stratégiaalkotás egyszerű és informális. Alapvetően egy embernek képesnek kell lennie a stratégiaalkotáshoz szükséges összes információ kezelésére. - A tervezői iskola szemlélete szerint a stratégia tervezés eredménye. A stratégia formalizált, a tervezés több lépcsős folyamat, konkrét technikákat felhasználására épül. Kritikája szerint a terv világos irányt és stabilitást ad a szervezetnek, de elnyomja a rugalmasságot. 1

Pl.: költségvezető stratégia esetén, ahol a hatékonyságot hangsúlyozzák könnyen mérhető tényezőkkel dolgoznak, míg például a termékvezető stratégiák az innovatív design-t vagy a magas minőséget hangsúlyozzák, amelyeknek nehezebb a mérhetősége.

18

- A pozicionálási iskola a stratégia középpontjába a piaci pozíciót helyezi. A stratégiák tényleges tartalmát tartja lényegesnek, nem a stratégiaalkotás folyamatát. A leíró megközelítések a racionális stratégiaalkotási felfogás mellett rámutatnak a stratégiaalkotás szervezeti, politikai-hatalmi, szociális, kulturális vonatkozásaira is a vállalati stratégiák kialakulási folyamatának magyarázatában. Irányzatai az egyén és szervezet illetve a szervezet és környezet kapcsolatrendszerében vizsgálják a stratégiaalkotás feltételeit (AntalMokos et al., 2000). A stratégiaalkotást befolyásolják a kialakult érdek- és hatalmi viszonyok, mivel a külső és belső érdekcsoportok saját érdekeik megvalósítására törekszenek. A stratégiaalkotásra a szervezeti tanulás és a szervezeti kultúra is hatással van a múltbeli tapasztalatok, az azokból levont következtetések és a szervezeti hagyományok által. - A vállalkozói iskola szerint a stratégiaalkotás csak részben tudatos, a stratégia az első számú vezető fejében létezik, mint egy érzés a hosszú távú irányokra vonatkozóan. - A megismerési iskola felfogásában a stratéga fejében a környezetből származó információk alapján alakul ki a stratégia, ami koncepciókat, sémákat foglal magába. - A tanulási iskola a környezet komplex természetére helyezi a hangsúlyt, ami kizárja a tudatos kontrollt. A stratégia közös tanulási folyamat eredménye. - A környezeti iskola szemlélete szerint a stratégiaalkotás folyamatában a környezet a döntő tényező. A változatos környezet azonnali válaszokra kényszeríti a szervezeteket. - A konfigurációs iskola a strukturális következményekkel foglalkozik, ami a stabilitás időszakait megszakító átalakulások határoznak meg. - A kulturális iskola a stratégiaalkotásra jelentős hatással bíró a szervezeti kultúrára helyezi a hangsúlyt. - A hatalmi iskola szerint a stratégiaalkotás az érdekcsoportok közti alkufolyamat eredménye, a stratégia hatalom és politika függvénye.

3.3. A stratégia jelentősége A vállalati siker és a stratégiai, taktikai és operatív tervezés között egyértelmű a kapcsolat. A sikeres vállalkozások egyértelműen megkülönböztetik a stratégiai és az operatív tervezést valamint a stratégiai célelőirányzatok elérést kontrolláló eszközöket (Gaál – Pfohl, 1995). Azoknál a vállalatoknál, amelyeknél a döntéseket stratégiai tervezési folyamat nélkül hozzák meg kétszer nagyobb az esélyük szélsőségesen szegényes eredmények produkálására (Garbulo et. al, 2009)1. Mankins és Steele (2006) ugyanakkor felhívja a figyelmet arra, hogy a hagyományos stratégiai tervezés időbeosztása és struktúrája akadályt gördít a megfelelő döntéshozatal elé, mivel a menedzserek folyamatosan hoznak olyan stratégiai döntéseket, amelyek azonnali cselekvést igényelnek. Ezeket a döntéseket sokszor a naptár- és üzleti egység orientált, nehézkes stratégiai tervezési rendszer ellenében kénytelenek meghozni. A tervezés éves egyszeri beütemezése, és az üzleti egységek menedzserei közti távolságok, sőt ellentétek diszharmóniát teremtenek a valós élettel, ezért folyamatos, döntésorientált stratégiai tervezésre van szükség. A 21. század nagy környezeti kihívása, amihez a szervezeteknek alkalmazkodniuk kell a globalizáció és ehhez kapcsolódóan a gyors technológiai változások, a fogyasztók és más érintettek elégedettségének fokozódó szerepe. Az utóbbi évtizedekben az alkalmazkodás számos változást indukált a szervezetek életében. Napjainkat szervezetátalakítások, a kooperációs kapcsolatok javítása, a belső és külső információs és kommunikációs rendszer javítása, a stratégia iránti elkötelezettség erősítése a stratégiai vezetés a szervezeti kultúra kialakítása által, valamint számos stratégiai menedzsment módszer elterjedése (TQM, 1

A McKinsey 2008 novemberében 2.327 vállalati vezető körében végzett felmérése szerint

19

reengineering, karcsúsított szervezetek, stb.) jellemzik. (Cameron – Quinn, 2006) A stratégiai döntések komplex környezetben születnek, ahol nagy mennyiségű információ áll rendelkezésre, de releváns információkból hiány van, a rendelkezésre álló információk nem feltétlenül megbízhatóak. A klasszikus közgazdaságtani elméletek azt mondják, hogy a döntések minden elérhető információ megszerzése, értékelése alapján kialakított konklúziók, amelyekkel a legjobb eredmény érhető el (racionális döntéshozatal). A valóságban senkinek nincs ideje és elegendő mentális erőforrása erre. A döntéshozatali folyamat nem az optimális megoldás megtalálásáig, hanem egy elfogadható megoldás megtalálásáig tart. (Simon, 1997) Mintzberg (1994) szerint a „kemény” információk lehet, hogy nem olyan jók, sőt sok esetben lehet, hogy rosszabbak, mint a „puha” információk. Napjainkban a vállalatok nagy része olyan üzleti hálózatban (ökoszisztémában) tevékenykedik, amelynek határai túlnyúlnak az iparágon. Az ökoszisztéma beszállítókból, disztribútorokból, a kihelyezett tevékenységeket ellátó vállalatokból, kapcsolódó termékeket és szolgáltatásokat előállító vállalatokból állhat. Pl. egyetlen számítógép előállításához több száz szervezet összefogása szükséges. Az üzleti hálózatok akár több ezer vállalatból és több millió emberből is állhatnak. A hálózat tagjai osztoznak a hálózat egészének sorsában. Az elszigetelt stratégiák ilyenkor nem működnek. Az a vállalat, amelyik nem veszi figyelembe, hogy adott döntése hogyan hat a hálózat egészére, figyelmen kívül hagyja azt a környezet, amelyben működik. (Iansiti – Levien, 2004) A stratégiák kialakítása és megvalósítása két nézőpont kérdése. Az első nézőpont szerint a stratégiák célja, hogy a versenyző környezetben úgy pozícionálja a vállalatot, hogy jobban ki tudja elégíteni fogyasztóit, mint versenytársai. Ez a külső kényszer a stratégia motorja. A második nézőpont a vállalat belső tényezőin, belső erőforrásain - magkompetenciáin alapul. A sikeres stratégia integrálja a külső lehetőségeket és a belső erőforrásokat. A külső lehetőség magában nem biztosítja a sikert, ha nem állnak rendelkezésre a szükséges erőforrások és fordítva: a belső erőforrásoknak nincs értékük, ha nincs rá piaci kereslet. A stratégiáknak nincs egyetlen jó útja. Ebből a szempontból a stratégia nem tudomány, hanem művészet. A hosszú távú célok eléréséhez a szervezeti kultúra internalizálja a vállalat általános céljait. A célok eléréséhez minden szervezet speciális erőforrásokkal rendelkezik – a kompetenciáival. A kompetenciák az értékteremtés alapjai. (Simon, 2003) A kompetencia a vállalatok hosszú távú versenyelőnyét biztosító képességek megnevezése. Jellemzően összetettek, rendszerszerűek, több, esetenként önmagukban is bonyolult képességből épülnek fel. (Chikán – Gelei, 2007) „A stratégia kialakítása szempontjából vizsgálnunk kell a vállalat erőforrásait, a szervezeti struktúrát és a szervezeti kultúrát.”1 Porter óta meghatározó nézet, hogy a szervezeteknek a környezethez kell igazítaniuk stratégiáikat. Újabb nézetek szerint az erőforrásoknak és a képességeknek kell képezniük a stratégiák alapját. Ezen nézeteket nem egymást kizáróan, hanem egymást kiegészítően kell alkalmazni. (Antal-Mokos et al., 2000) A stratégia jelentéséről és alkalmazásáról való vita régi keletű. A stratégiai szakirodalom mérföldköveit nagy stratégiai gondolkodók jelzik: a hatvanas években Igor Ansoff, a hetvenes években Henry Mintzberg, a nyolcvanas években Michael Porter határozta meg a stratégiai gondolkodást. A kilencvenes években Hamel és Prahalad méltán pályázhat e címre. Kritizálták a stratégia mechanisztikus megközelítését és felhívták a figyelmet a vállalat magkompetenciáinak felismerésének fontosságára. Véleményük szerint a stratégia sokoldalú, legalább annyira érzelmes és szenvedélyes, mint amennyire analitikus és értelmes. A magkompetenciák a szervezet kollektív tanulását reprezentálják, különösen arra vonatkoznak, hogyan koordináljunk különböző termelési képességeket és integráljunk bonyolult 1

Antal-Mokos et al., (2000, 67. p.)

20

technológiákat. Az vezet stratégiai előnyhöz, ha a vállalat úgy tekint magára, mint magkompetenciák portfóliójára, nem pedig úgy, mint üzleti egységre. A vállalatok eddig az egyes üzleti egységekből származó profitra koncentráltak a feltételek, a folyamatok, a kompetenciák helyett, amelyek képessé teszik őket a profit megszerzésére. A magkompetencia képesség, amiből előremutató termékek és piacok származnak. Egy tevékenységgel kapcsolatban a következő kérdések teendők fel: - Mennyire javítja a fogyasztó szemszögéből a végterméket? - Hozzásegít-e piacokra való belépéshez? - Mi történne a versenyképességünkkel, ha elvesztenénk erősségünket ezen tevékenység területén? - Milyen bonyolult másoknak lemásolni? A potenciális magkompetenciák kialakításához a szervezetnek új piacokat, és a piacokra való belépés és versenyzés képességét kell elképzelniük. A versenyelőny kulcsa az a folyamat, ahogy a szervezet elereszti fantáziáját, azonosítja és felfedezi az új lehetőségeket, megalapozza a felemelkedő piacok feletti irányítást. (Hamel – Prahalad, 1994) A szervezetek eltérő erőforrásokkal és képességekkel rendelkeznek, ezek megfelelő kombinációjával érhető el és tartható fenn versenyelőny. Az erőforrások a szervezetek inputjai, amely alatt nemcsak anyagi, hanem nem anyagi erőforrások is értendők. Az alapvető képességek által válik a vállalat képessé olyan tevékenységek végzésére, amelyeket versenytársai nem, vagy csak nehezen tudnak lemásolni. Az alapvető képességek az erőforrások hosszú időn keresztüli működtetése, versenyelőnyt biztosító integrálásuk tapasztalata révén alakulnak ki. Ehhez az információk és a tudás folyamatos bővülése és cseréje szükséges. Ezek a képességek minden vállalatnál mások, egyediek. Lakozhatnak a vállalati filozófiában, a vezetés színvonalában, a szervezeti koordinációban, vagy bármi másban, ami által versenyelőny érhető el. A versenyelőny megszerzésére és fenntartására azok az erőforrások és képességek alkalmasak, amelyek értékesek, ritkák, tökéletlenül másolhatók és nem helyettesíthetők. A versenytársak azonban előbb-utóbb lemásolhatják, sőt a saját képességeikkel kiegészítve tovább is fejleszthetik ezen tényezőket, ezért a folyamatos versenyelőny csak akkor tartható fenn, ha a vállalat képes stratégiai erőforrásai és képességei folyamatos megújítására, hogy ezzel alkalmazkodjon a környezet újabb és újabb követelményeihez, változásaihoz. Ehhez rendelkeznie kell a szervezetnek a folyamatos megújulásra való képesség kultúrájával. (Antal-Mokos et al., 2000) Nonaka és Takeuchi (1995) vitatták a magkompetenciák koncepcióját, mivel szerintük megzavarhatja a vállalatokat. Amellett érvelnek, hogy a magkompetenciák az sugallják, hogy a tudás egy létező, véges erőforrás a vállalatnál. A szervezeti tudás szerintük a vállalat képessége a tudás teremtésére, elterjesztésére a vállalaton belül, és innovatív termékekben, szolgáltatásokban és rendszerekben való megtestesítésére. A stratégiára különösen nagy szükség van bizonytalan időkben. A legtöbb iparágban az egymással versenyző vállalatoknak ugyanazok a fogyasztói, hasonló a struktúrájuk, ugyanazon forrásokból jutnak információhoz és mégis más stratégiát követnek. A különbség a mentális folyamatokban van, abban, ahogy a vállalat feldolgozza az információkat. A mai vállalatoknak képesnek kell lenniük pontosan megragadni a külső környezetet, ezáltal szerezhető meg a jó stratégiai pozíció, ugyanakkor a szervezetnek hűnek kell maradnia a munkatársak közötti íratlan morális szerződéshez. Az utóbbi ötven évben ez az érzékeny egyensúlyozás jellemző a szervezetekre. (Markides, 2006) Courtney (2008) szerint napjaink gazdasági és pénzügyi válsága egyetlen dolgot változtatott meg a vállalkozások számára: a kockázat és a bizonytalanság észlelését. A stratégiai döntéseket körülvevő bizonytalanság négy szintjét határozta meg:

21

4. szint korlátlan

: a jövőbeni kimeneti lehetőségek száma

3. szint: jövőbeni kimeneti lehetőségek sorozata

A

2. szint: mérsékelt számú jövőbeni kimenet lehetősége

B C 1. szint: tiszta, egyszerű jövőkép

3. ábra – A stratégiai döntéseket körülvevő bizonytalanság szintjei, Forrás: Courtney, 2008 Courtney szerint a válság tulajdonképpen felvilágosította a vállalatokat arról, hogy sokkal inkább a harmadik, vagy negyedik bizonytalansági szinten vagyunk, nem úgy, mint ahogy a válság előtti időszakban gondolták. Megtanulhattuk, hogy mennyire kölcsönösen összefüggőek a pénzügyi piacok, és a hálózat bármelyik fontos csomópontjának hibája milyen gyorsan kiterjed az egész rendszerre, ami megakasztja a likviditást. A tőke elérhetőségéről való gondolkodás az egész világon megváltozott. Azonban lehetséges, hogy nem a világ és a bizonytalanság változott meg a pénzügyi válság következtében, hanem a kockázat érzékelésének módja. Ez lehetőséget ad arra, hogy átgondoljuk a bizonytalan körülmények közti stratégiai döntések meghozatalának és a tervezés kivitelezésének módját. A bizonytalanság negyedik szintje azt jelenti, hogy senki nem tudja meghatározni a jövőbeni kimeneti lehetőségek sorozatát sem. A negyedik szint differenciált gondolkodásmódot igényel. Az első három szinten lehetséges elemzések készítése, kimutathatók az értékteremtő tényezők, piackutatások készíthetők, információk szerezhetők a versenyről. Ezek nem adnak pontos előrejelzést, de valamennyire meghatározhatók belőlük a kimeneti lehetőségek. Ez a negyedik szinten lehetetlen, az ennyire bizonytalan világban nem lehet tudni, hogy mi a helyes. Ez nem azt jelenti, hogy nem lehet keménynek lenni a stratégiai gondolkodásban és a döntésekben. A helyzet visszafelé való gondolkodást igényel azokból a stratégiákból, amelyekről azt hihetjük, hogy a jövőben sikeresek lesznek. Ennek klasszikus példájaként a biotechnológiát említi Courtney, ahol a beruházás korai szakaszában mindig a bizonytalanság negyedik szintjével kell szembe nézni, mivel még a megvalósíthatóság is ismeretlen. Courtney megoldásként az eddigi analógiák megfigyelését javasolja, amelyek alapján különböző forgatókönyvek készíthetők a múltbeli kimenetek alapján. Összefoglalva: a bizonytalanság negyedik szintjét strukturált módon kell megközelíteni: meg kell változtatni az értékteremtő tényezők elemzésén alapuló gondolkodásmódot egy olyan gondolkodásmódra, amely a múltban hasonló szituációban megtörténtek elemzésén alapul. Ez Courtney szerint nagyon érdekes időszak, mivel példa nélkül álló lehetőségeket kínál a túlélőknek. Az eddig alkalmazott standard stratégiai tervezési folyamatok – amelyek iparági

22

elemzések és piackutatások alapján próbálták pénzügyi alapon a lehetőségekhez kötni a hosszú távú cash-flowt – a negyedik szinten már nem működnek. Courtney azért javasolja a szcenárió tervezési technikákat, mivel tanulhatunk abból, hogy a múltban mi történt hasonló helyzetben pl. a nagy gazdasági világválság, vagy az 1997-es ázsiai pénzügyi válság klasszikus példái lehetnek a negyedik szintnek. Nagyon gyorsan meg kell hozni az döntést a további lehetőségekről, sőt valós idejű döntéseket kell hozni, mert a mostani döntések hónapokra vagy évekre nyithatnak meg vagy zárhatnak el lehetőségeket. Ez a lehetőség főleg az eddig is jól teljesítő vállalatok előtt áll, mivel nekik van megfelelő szabadságfokuk stratégiájuk alapvető megváltoztatására. Akik képesek stratégiájuk alapvető megváltoztatására átformálhatják iparágukat, új piacokra léphetnek be, mivel van forrásuk a kutatás és fejlesztés finanszírozására. Courtney ezeket a lehetőségeket főleg a csúcstechnológiában, a szolgáltatásokban, az energia, a közmű, és a telekommunikációs szektorban látja – ugyanakkor sok jelenleg globális szinten tevékenykedő vállalat válhat kicsivé. A bizonytalanság nagy lehetőségeket ad, de senki nem felejtheti el, hogy ebben a helyzetben nem tudja megjósolni a jövőt. Az intuitív heurisztikus módszerek pl. a víziótechnikák, vagy a forgatókönyv-technikák arra szolgálnak, hogy a környezeti hatások ne „természeti csapásként” érjék a vállalatokat, hanem előre prognosztizálják a lehetséges jövőbeni hatások alternatíváit (Tóth, 2001), a módszer alkalmazása során forgatókönyvszerűen készítik el a vizsgált folyamatra, jelenségre vonatkozó előrejelzéseket.” (Gál – Ilyés, 2001.) Bryan és Farrell (2008) felhívja a stratégák figyelmét arra, hogy a válságnak lehetnek olyan eddig elképzelhetetlen következményei is, mint a globalizáció visszaszorulása. A váratlan következmények kezelésére a tervezés sokkal rugalmasabb megközelítését ajánlják, amelynek keretében számos összefüggő, sokágú stratégiai akcióterv kidolgozása szükséges. A felsővezetőknek akár hetente, naponta össze kell ülniük, hogy ’just in time’ tudjanak cselekedni. Meg kell érteniük, hogy az egyes forgatókönyvek esetén miként fog alakulni a vállalat jövedelme, költségei, profitja, cash flow-ja, kockázatai. Ezen információk alapján fel kell készülniük a válság legrosszabb és a legjobb kimeneteire is és olyan kérdéseket kell feltenniük minthogy: Talpon marad-e a vállalat, ha a válság öt évnél tovább tart? Fel van készülve a legnagyobb vevők csődjére? Meg tudná-e felezni rövid időn belül a kiadásait? Ezen kérdések megválaszolása kritikus válság idején, mivel a vállalatnak azelőtt kell megragadnia a kezdeményezést, mielőtt az egész világ megérti a valószínű kimenetet.

3.4. Stratégiatípusok A vállalati stratégiák tipizálására sokféle megközelítést találhatunk a szakirodalomban. Ezek a stratégiatípusok nem újkeletűek, de a vállalati gyakorlatban ma is nélkülözhetelenek. A fejezetben a kutatás szempontjából lényeges stratégiatípusok bemutatására kerül sor. A stratégiák tipizálásánál lényeges, hogy nem szabad rájuk egymástól függetlenül tekinteni, a gyakorlatban többnyire úgynevezett stratégiamix alkalmazása szükséges. 3.4.1. Ansoff növekedési stratégiái Ansoff a stratégia, mint menedzsment diszciplína egyik legkorábbi szerzője számos későbbi szerzőnek fektetett le szilárd alapokat. Mátrixa népszerű eszköz maradt a szervezetek számára a különböző növekedési stratégiák kockázatainak felmérésére. Ansoff (1957) cikkében azt ajánlja a vállalatoknak, hogyha eddig ismeretlen területekre lépnek be szakítsanak a régi mintákkal és tradíciókkal, mert általában ilyenkor új ismeretek, képességek, technikák és erőforrások szükségeltetnek.

23

Meglévő piac

Új piac

Meglévő termék

Piaci terjeszkedés

Piacfejlesztés

Új termék

Ansoff (1957) a következő növekedési stratégiákat határozta meg: - A piaci terjeszkedés stratégiája: a meglévő piaci szegmensben piaci részesedését már meglévő termékeinek és szolgáltatásainak értékesítésének fokozásával kívánja növelni a vállalat. - A piacfejlesztés stratégiája: a vállalat nem változtatja meg eddigi termékeinek körét, hanem meglévő termékeivel és szolgáltatásaival kíván új piacokra betörni. - A termékfejlesztés stratégiája: meglévő piacán kíván új termékeket és szolgáltatásokat kíván bevezetni a növekedés érdekében. - A diverzifikáció stratégiája: a vállalat új termékekkel és szolgáltatásokkal megjelenni és betörni új piacokra.

Termékfejlesztés

Diverzifikáció

4. ábra – Növekedési stratégiák Ansoff (1957) alapján Feltételezésem szerint az Ansoff-féle növekedési stratégiák mindegyike pozitív összefüggésben áll a vállalati teljesítménnyel. Az empirikus részben bemutatásra kerül, hogy a vizsgált vállalati körben mely növekedési stratégiák jellemzőek. Az elemzés tárgya, hogy az Ansoff-féle növekedési stratégiák milyen összefüggésben állnak a vállalati teljesítményel. 3.4.2. Stratégiatípusok a működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint A környezeti változásokra, az instabilitásra, a növekvő bizonytalanságra adandó válaszokban a növekedésen kívül a csökkentés, a visszafejlesztés stratégiái is felmerülhetnek. Erre mutatott rá Glueck (1976) és Hitt-Ireland-Palia (1982). - Növekedési stratégia esetén a termékpiacok bővítése vagy fejlesztése a fő cél és ezáltal valamilyen mérhető jelzőszám (forgalom, vagyon, stb.) emelése. A növekedés forrásai lehetnek belső (jelenlegi illetve fejlesztés alatt álló termékek) vagy külső (beolvasztások, fúziók, közös vállalatok) tényezők. - A stabilitás stratégiáját alkalmazó vállalatok folytatják a korábbi gyakorlatot, csak kisebb módosításokat hajtanak végre. Változatlan vagy lassan változó környezetben lehet sikeres ez a stratégia, mikor a célok elérésének színvonala, a környezet és a vállalat viszonya megfelelő a vállalat számára és a jövőben is ez várható.

24

- A csökkentés stratégiája az üzleti tevékenység csökkentésével próbálja meg növelni a hatékonyságot. Minden nélkülözhető kiadást lefarag, a gyártás gazdaságosságára helyezi a hangsúlyt. Szóba kerülhet a függetlenség korlátozása és végül az üzlet eladása is. A működési kör alakítása szerint Thompson és Strickland (1984) egy igen gyakori fejlődési pályát vázol fel: a vállalkozás indulásakor gyakran egy termékkel vagy szolgáltatással foglalkozik, a növekedés során vagy a vertikális integrációban bővül, vagy diverzifikálódik.1 3.4.3. Statégitípusok orientáció szerint „A stratéga módszere csupán az uralkodó feltevések vitatása egy egyszerű kérdéssel: miért?” Kenichi Ohmae Ohmae a japán vállalatokat tanulmányozva arra a következtetésre jutott, hogy a japán vállalatok sikere nem másban, mint a japán stratégiai gondolkodásban rejlik, ami inkább kreatív és intuitív, mint racionális – de a szükséges kreativitás tanulható. Az amerikai vállalatok akkori gyakorlatával ellentétben a japánok nem alkalmaznak nagyszámú stratégiai apparátust, hanem gyakran egyetlen, egyéni sajátosságokkal bíró, természetétől fogva hatékony stratégájuk van. A japán stratégiai megközelítés központjában, mint a vállalti értékek letéteményese a fogyasztó áll. A stratégiáknak három fő szereplője van: a vállalat maga, a fogyasztó és a verseny. Ez alapján fogalmazta meg Ohmae (1991) a stratégiák orientáció szerinti tipizálását, amelynek középpontjában a piaci folyamatok három legfontosabb szereplője áll: - A fogyasztóorientált stratégia célja a fogyasztók igényeinek minél jobb kielégítése, ennek érdekében szegmentálják a fogyasztókat. - A vállalatorientált stratégiák arra a vállalati tevékenységre, funkcióra koncentrálnak, amivel a legnagyobb versenyelőny érhető el. A fő cél a vállalat erejének maximalizálása. - A versenytárs-orientált stratégiák a versenytárstól való megkülönböztetésre helyezik a fő hangsúlyt. Ohmae stratégia orientációja szerinti tipizálását az empirikus részben is felhasználtam. Az elemzések között nagy szerepet kap a stratégia orientációja és a vállalati teljesítmény kapcsolata, de szükségesnek tartottam egy negyedik szereplővel is kiegészíteni ezt a tipizálást, mégpedig a tulajdonosokkal. A tulajdonosorientált stratégiák célja a tulajdonosoknak minél nagyobb osztalék és árfolyamnyereség nyújtása, hiszen ez az a fő cél, amiért tulajdonképpen a vállalatot létrehozták. Ez a cél természetesen nem a nyilvánosan hirdetett stratégia, hiszen a vállalatok nyilvános stratégiáinak középpontjában nyilvánvaló, hogy a fogyasztók igényeinek minél jobb kielégítése, valamint a társadalmi hasznosság áll. Feltételezésem szerint az orientáció szerinti tipizálások közül mindegyik pozitív összefüggésben áll a vállalati teljesítménnyel.

1

Thompson és Strickland besorolása a 15. számú mellékletben található.

25

Ohmae szerint a vállalat, a fogyasztók és a verseny trianguluma dinamikus kölcsönhatásban egyesül, ami végül a célokban és az akciótervekben jelentkezik. A vezetőknek mindhárom elem viselkedését érteniük kell, hogy a stratégiában hatékony és versenyképes egységgé tudják formálni őket. Ez részletes elemzésen, tudáson, innováción, intuíción és kreativitáson alapul. A stratéga dolga a magas teljesítmény elérése. A stratégiának össze kell hangolnia a vállalat erősségeit a piaci igényekkel – a tét a vállalat hosszú távú életképessége. Ennek elérésére Ohmae négy utat határoz meg: - A siker kulcstényezőire való fókuszálás: minden üzleti területen több kritikus sikertényező is létezik, meg kell határozni, hogy mi ad versenyelőnyt a vállalatnak, miben több, miben jobb versenytársainál. Az erőforrásokat arra a területre kell koncentrálni, ahol a legnagyobb az előny lehetősége, így kompetitív előnyre tehet szert. A probléma a kulcs sikertényezők azonosítása. - Viszonylagos fölény elérése: minden különbséget ki kell használni a versenykörülményekben, pl.: technológia, értékesítési hálózat. - Agresszív kezdeményezések: a versenytársakkal szembeni győzelemnek gyakran csak egyetlen útja létezik: a versenykörnyezet felforgatása a versenytárs kulcs sikertényezőinek aláaknázásával. Ez a status quo megváltoztatását jelenti új kulcs sikertényezők bevezetésével. - A stratégia szabadságának kihasználása: a vállalat a versenytársak által érintetlen területekre fókuszál, innovatív stratégiákat fejleszt ki. Ez jelenheti új piacok kialakítását, vagy új termékek bevezetését. Ohmae minden esetben óv ugyanazon a piacon a versenytárs stratégiai megközelítésének alkalmazásától. 3.4.4. Stratégiatípusok a környezettel való kölcsönhatás szerint Az adaptációs stratégiák fajtáit Miles és Snow (1978) határozta meg a környezeti kihívásoknak való megfelelőség alapján. Elemzési keretük a mai napig hasznos eszköznek bizonyult. Modelljük alapján az eldöntendő kérdés az, hogy a vállalat aktívan vagy passzívan viselkedik és ez a viselkedés milyen módon terjed ki a stratégiára és a szervezetre. Stratégia (belső) Passzív

Aktív

Passzív

Reagáló

Védő

Aktív

Elemző

Kutató

Struktúra (külső)

1. Táblázat – A vállalati viselkedés stratéiga-struktúra Miles és Snow-féle mátrixa, Forrás: Schneider, 2005 - A védők olyan szervezetek, amelyek szűk termék-piaci szegmensben, stabil környezetben tevékenykednek. Céljuk az adott szegmensben a lehető leggazdaságosabb gyártás megvalósítása, pozíciójuk megtartása és javítása, amit eddigi tevékenységi körükben a működés hatékonyságának növelésével, a költségek csökkentésével és a minőség javításával érhetnek el. Alapvető sikertényezőjük a technológia hatékonysága, hiszen általában egyetlen, tőkeigényes technológiát alkalmaznak. Stratégiáikra ezért is kevésbé jellemző a termékfejleszés, sokkal inkább a módszerek, eljárások fejlesztése. A maximális hatékonyság elérése érdekében szoros irányítást kell alkalmazniuk a gyártás és a költségek szigorú ellenőrzése terén. A tipikus védő vállalatok idővel képesek lehetnek a 26

versenytársak behatolásának megnehezítésére. Gyengéjük az alacsony környezeti válaszképesség, hiszen egy szűk területhez kötik sorsukat, tetemes technológiai fejlesztésekkel, ami miatt a piaci változások hatalmas problémát okozhatnak. Szervezeteikre a mechanisztikus jelző illik legjobban. - A kutatók állandóan új terméket és új piaci lehetőséget kereső szervezetek, amelyek dinamikus környezetben tudnak jól működni. Versenytársaikat a változások előidézésével tudják megelőzni. Működésükre a gyakori változás és a kísérletezés jellemző, ami nagy kockázattal párosul – de a jelentős kockázat jelentős eredményeket is hozhat. Az ilyen termék és piacfejlesztésben élenjáró szervezetek működési területe igen széles és változó, ezért rugalmas technológiai és irányítási rendszert igényelnek, nincs stabil struktúrájuk. Az intenzív és folyamatos innováció és kockázatvállalás azonban a hatékonyság rovására mehet. - Az elemzők a védő és kutató szervezetek előnyeit próbálják egyesíteni, egyszerre törekszenek a kockázat minimalizálására és a profit maximalizálására. Kutatnak az új lehetőségek után, azonban meglévő termékeik és technológiáik fejlesztésére is figyelnek. Az elemző működési körében stabil és változó elemek is fellelhetők. A stabil rész védelmében ügyel a hatékonyságra, ugyanakkor nyitott új termékek és piacok átvételére, gyors követőként a kutatók eredményeinek utánzására. Az elemzőt egyszerre jellemzi a gyors válaszképesség a változásokra és a stabil területeken a működés hatékonysága. Ezáltal általában kiegyensúlyozott fejlődés jellemzi. Növekedése eredhet a piaci részesedés növeléséből valamint új termékekből és piacokból is. A technológia és a folyamatok kettőssége miatt - ami egyrészt stabilitást másrészt rugalmasságot is megkövetel kettősség valósul meg mind folyamataiban, mind struktúrájában. Leginkább a mátrixstruktúra jellemző az ilyen vállalatokra. - A reagálók az előző három típussal ellentétben nem tudnak megfelelőképpen reagálni a környezeti kihívásokra. Magatartásuk utólagos és esetleges, szinte állandóan az instabilitás állapotában vannak. Vagy nem tudnak életképes stratégiát kialakítani, vagy nem tudják hozzáilleszteni a megfelelő folyamatokat és struktúrát, vagy elavult stratégiákhoz ragaszkodnak, későn változtatnak. Gyakoriak a válságok és a csődhelyzetek. Csak nagyon stabil és kevéssé dinamikus környezetben tudnak életben maradni. A környezethez való alkalmazkodás és a vállalati teljesítmény kapcsolatára vonatkozóan azzal a feltételezéssel élek, hogy a reagáló stratégia bizonyosan negatívan befolyásolja a vállalati teljesítményt, míg az elemző stratégia folytatása pozitívan.

27

3.4.5. Stratégiatípusok a versenyhelyzet szerint Porter munkássága új irányt és lökést adott a közgazdasági gondolkosásnak, elképzelései tartósnak bizonyultak, a verseny alapvető jellemzőit határozta meg. Nem statikus keretet vázolt fel, hiszen elméletének minden része az iparágelemzés, a versenytárselemzés, a versenypozicionálás mind állandóan változik, folyamatos tevékenység kell hogy legyen a vállalatok életében, ezért is tudott munkája mai napig aktuális és meghatározó maradni. Porter (2006) megközelítésében minden stratégia versenystratégia, amelyben arról kell dönteni, hogy milyen téren és milyen eszközökkel akarunk versenyelőnyt elérni, illetve a fogyasztók mely csoportját célozzuk meg. Porter a következő versenystratégia típusokat határozta meg: - Költségvezető stratégia: a vállalat a kedvező költségpozíció által lehetővé tett alacsony árakkal nyeri meg a fogyasztók széles körét, ezáltal magas piaci részesedést tud elérni. Ez a stratégia a kapacitáskihasználtság és a költségek szigorú ellenőrzését valamint a termelőkapacitások állandó korszerűsítését követeli meg. Főleg tömegesen előállított javak esetén alkalmazható stratégia, ahol a fogyasztói igények közel azonosak. A minőség és a szolgáltatások sem lényegtelen tényezők, de a stratégia fókuszában a költségcsökkentés áll. - Megkülönböztető stratégia: a vállalat egyedi termékeket és szolgáltatásokat fejleszt ki. A kínált terméknek van valami olyan megkülönböztető tulajdonsága (pl.: márkanév, minőség, szolgáltatás, megbízhatóság, gyorsaság), amit a fogyasztók széles köre hajlandó akár magasabb áron is megvásárolni. A stratégia alapja a versenytársaktól való különbözőség és ezáltal a fogyasztóknak nyújtott magasabb érték. - Koncentráló stratégia: a vállalat nem kíván valamennyi piaci szegmensben versenyezni, hanem egy meghatározott piaci szegmens igényeinek kielégítésére törekszik. Az összpontosítás vonatkozhat a fogyasztók egy meghatározott csoportjára, földrajzi régióra, szűk termékvonalra. Mind a költségvezető, mind a megkülönböztető stratégia eszközeit felhasználhatja, de ez nem az iparág egészében jelent alacsony költségpozíciót vagy megkülönböztetést, hanem egy adott szegmensben. Leginkább kis- és középvállalkozások esetében hatékony stratégia. - Egyes cégek képesek a kedvező költségpozíció és a megkülönböztetés előnyeinek kihasználására. Ezek az integrált stratégiát folytató vállalatok, amelyek valamilyen sajátos versenyhelyzetből kifolyólag képesek költségelőnyre szert tenni úgy, hogy nem kell ezért feláldozniuk a megkülönböztetés előnyeit. De általában azok a vállalatok tudnak versenyelőnyt elérni, amelyeknek világos a stratégiájuk. Ha már egynél több fő cél létezik gyengül a kivitelezés hatékonysága, felhígul a szervezeti tagok elkötelezettsége. Porter szerint, ha egy cég nem képes a három fő általános stratégia (költségvezető, megkülönböztető, koncentráló) egyikére fókuszálni, hanem megreked valahol középen szinte garantált az alacsony haszon. Vagy azokat a nagyszámú vevőket veszíti el, akik az alacsony árakat keresik, vagy a magas haszonkulcsú üzleteket veszítik el. Ráadásul szervezeti kultúrájuk valószínűleg elmosódott, ködös, a szervezet konfliktusokkal terhelt. Porter racionális megoldást kínál a hosszú távú stratégiai dilemmára. A gyakorlatban a vállalatoknak a saját speciális helyzetük alapján kell válaszokat találniuk. A versenyelőny az

28

azonnali válaszképességben és a piac ismeretében rejlik. A pozícionálás már nem elég, a vállalatoknak arra kell rájönniük, hogyan írják át az iparági játékszabályokat saját előnyükre, ebben lehet segítségükre Porter iparági versenytényezőinek ismerete. Porter versenyhelyzet-elemzési sémájára manapság is olyan játékszabályként tekintenek, amelyben a vállalat helyzete megváltoztatható, ha bármilyen hatást el tud érni az iparágban.

5. ábra – Az iparági verseny tényezői, Forrás: Porter, 2006. Porter újítása az addigi stratégiai gondolkodással szemben az volt, hogy nemcsak a szervezet belső lehetőségei szempontjából kell kezelte a stratégiát, hanem az iparág sajátosságait is figyelembe kell vette. A három általános stratégia közüli választást az öt iparági versenytényező határozza meg (verseny a már működő vállalatok között, lehetséges belépők, szállítók alkupozíciója, vevők alkupozíciója, helyettesítő termékek). Hrebiniak és Joyce (1985) a stratégiai választás és a környezeti determinizmus adaptációt meghatározó szerepéről írott cikkében a Porter és a Miles - Snow-féle stratégiatípusok is felbukkannak.

29

Magas Stratégiai választás

III. Stratégiai választás

Alacsony

Maximális választás ’Design’ általi adaptáció

II. Megkülönböztetés vagy fókuszálás Kényszer általi adaptáció

IV. Differenciálatlan választás

I. Természetes szelekció

Növekvő választás Lehetőség általi adaptáció

Minimális választás Adaptáció vagy szelekció

Alacsony Magas Környezeti determinizmus

6. ábra – Stratégiai választások és környezeti determinizmus a szervezeti adaptáció vonatkozásában, Forrás: Hrebiniak – Joyce, 1985 I. negyed (magas determinizmus, alacsony választás): a tökéletes verseny körülményei között tevékenykedő vállalatok tartoznak ide, ahol az árakat a piac diktálja, a kereslet tökéletesen rugalmas, a termékek megkülönböztetése a nagyobb profit reményében lehetetlen. Ha a vállalat nem tart lépést a technológiai és piaci változásokkal a vízszintes keresleti görbe fölé növekednek a költségei, ami végzetes lehet. Technológiai újításokkal és más innovációkkal lehet csak versenyelőnyt elérni. A védő és a költségvezető jellegű stratégiatípusok jellemzőek az ebbe a körbe tartozó vállalkozásokra. II. negyed (magas determinizmus, magas választás): a döntésekre ható külső tényezők ellenére a vállalat döntési szabadságot is élvez. Legjellemzőbb példái nagyvállalatok erősen szabályozott iparágban. Megkülönböztető, koncentráló és elemző jellegű stratégia jellemző rájuk. III. negyed (alacsony determinizmus, magas választás): a stratégiai választás szerepe az önrendelkezés és a kontroll, akár más szervezetek felett is. Az innováció és a proaktív magatartás a környezet jellege miatt könnyebb. A kutató és megkülönböztető, koncentráló stratégiák jellemzőek. IV. negyed (alacsony deteminizmus, alacsony választás): a külső kényszerek alacsony volta ellenére sem hoznak stratégiai választásokat, nincs koherens stratégia a környezeti lehetőségek esetleges előnyeinek kihasználására. Az empirikus kutatás szempontjából legfontosabb kérdés a vállalati stratégia típusa. Viszont egy vállalat stratégiáját nem lehet egyetlen szempont szerint vizsgálni, mivel a vállalkozások bonyolult célrendszerben több dolog is fontos lehet, valamint az iparági, vállalati sajátosságok kifejeződése sem engedi meg az egyszempontú vizsgálatot. Ezért a stratégia-szervezetkultúra-teljesítmény kapcsolatrendszer vizsgálatakor a stratégia szempontjából felhasználom az eddig bemutatott tipilógiákat:

30

- a dinamikát: a vállalat üzleti területein növekedésre, stabilitásra vagy csökkentésre törekszik (Glueck, Hitt-Ireland-Palia alapján) - a növekedési stratégiát: Ansoff növekedési stratégiáinak alkalmazása terén a piaci terjeszkedés, a piacfejlesztés, a termékfejlesztés és a diverzifikációs stratégiák folytatása - a versenystratégiát: Porter versenystratégiái közül a vállalat költségvezető, megkülönböztető, koncentráló vagy integráló jellegű stratégiát folytat - a környezethez való alkalmazkodás szempontjából a vállalat védő, kutató, elemző vagy reagáló szerepkört játszik (Miles és Snow besorolása) - az orientációt: a stratégia fogyasztó-, versenytárs-, vállalat-, és tulajdonosorientációjának foka a vállaltnál (Ohmae alapján) Hangsúlyozni szükséges, hogy kizárólagosan egyik stratégiatipizálás mellet sem lehet letenni a voksot, mivel ezek kombinációi jelennek meg a vállalati stratégiákban. Természetesen a környezeti és a belső sajátosságok határozzák, hogy egy vállalat életében pl. a versenystratégia vagy környezethez való alkalmazkodás módja játszik nagyobb szerepet. Az empirikus kutatás során a fenti stratégia tipizálásokon kívül megviszgáltam a stratégia kommunikációjának és lebontásának mértékét is a vállalatoknál, hiszen tartalmilag lehet bármilyen jó egy stratégia, ha megbukik a szervezet felé való elégtelen kommunikálás miatt.

3.5. Vállalati stratégiák Magyarországon A stratégiaalkotás tényleges megjelenéséről Magyarországon igazából a rendszerváltozás utántól beszélhetünk, amit a piaci viszonyok gyors fejlődése kényszerített ki. A nyolcvanas évek előtt – amíg erős volt a központi irányítás szerepe – a stratégiaalkotás vállalati szinten csak korlátozott mértékben jelent meg, a stratégiai döntéseket tervhivatalokban, minisztériumokban hozták meg. Ennek megfelelően a vállalatokra is a centralizáció volt jellemző. A rendszerváltozás során a tervgazdaságot a magántulajdon dominanciáján alapuló piacgazdaság váltotta fel. A verseny kialakulása és a világgazdaságba való integrálódás vállalkozói látásmódot alakított ki, a radikális változások a stratégiai szemléletmód megjelenését is kikényszerítették. A magyar vállalatok ebben az időben sokszor kértek fel tanácsadó cégeket, akik a bevált nyugati módszereket ültették át a hazai vállalati gyakorlatba. A cégek már létező stratégiatípusokra támaszkodtak, más vállalatok mintái alapján alakították ki stratégiáikat. Ebből kifolyólag ezek a stratégiák kevésbé tudtak innovatívak lenni, valamint kevésbé feleltek meg a magyar valóságnak. Nagy problémát okozott az is, hogy a vállalatok tradíciói és kultúrája ellentétes volt az új viszonyok által megkívántakkal. A piaci követelményekhez való alkalmazkodás első jele a marketingorientáció és a vevői igények kielégítésére való törekvés megjelenése volt a stratégiákban. 1995 után az innováció és a növekedés vált a vállalati stratégiák központi elemévé. A stratégiák változásával együtt a szervezeti struktúrák is változtak. Az addig jellemző funkcionális munkamegosztás és centralizált döntéshozatal mellett létrejöttek az új viszonyokhoz jobban alkalmazkodó decentralizált divizionális és mátrix struktúrák, a projekt- és teamszervezetek. Egyes vállalati funkciók (marketing, kutatás-fejlesztés, minőség-ellenőrzés) szerepe felértékelődött. (Balaton, 2005) Az átmeneti gazdaság jellegzetes szervezettípusainak tipizálására Vecsenyi (1999) két dinamikus dimenziót használt a vállalkozási és változtatási képességet valamint az üzleti tapasztalatot és hátteret. Ezek alapján a jellegzetes szervezettípusok: - Hangyák: a hagyományos kisvállalkozások - Gazellák: a dinamikusan fejlődő kis- és középvállalkozások - Dinoszauruszok: az átalakuló vagy felszámolásra váró hagyományos nagyvállalatok (állami tulajdonú vagy privatizálás alatt álló vállalatok)

31

Tigrisek: dinamikus, folyamatosan vállalkozó nagyvállalatok, főleg multinacionális vállalatok vagy külföldi tőkével megmentett dinoszauruszok.

Vállalkozási és változtatási képesség

-

Gazellák

Tigrisek

Hangyák

Dinoszauruszok

Üzleti és működési tapasztalat

7. ábra – Közép-kelet európai vállalkozások tipológiai osztályozása, Forrás: Vecsenyi, 1999. Vecsenyi három tipikus stratégiát határozott meg, amelyek közül választhatnak az előbbi szervezettípusok: - Titanic: tervező üzleti viselkedési mód jellemzi ezt a stratégiát követő vállalatokat, általában a nagy, stabil környezetben működő cégek választják. Meghatározzák céljaikat, a megvalósítás mikéntjét és hozzárendelik az erőforrásokat. Szisztematikus elemzésre és terve épülő magatartást követnek. - Viking: alkalmazkodó üzleti viselkedési mód jellemzi ezt a stratégiát követő vállalatokat, folyamatosan alkalmazkodank a környezetükhez, éppen azzal foglalkoznak, amiben fantáziát látnak, nincs stratégiai elképzelésük a jövőről - Santa Maria: vállalkozói üzleti viselkedési mód jellemzi ezt a stratégiát követő vállalatokat, meghatározó céljuk a növekedés és a terjeszkedés, ami cégépítést is jelent. A szervezettípusok és a tipikus stratégiák közti összefüggés alapján: - A dinoszauruszok többsége a titanic stratégiát követi - A tigrisek és a gazellák a Santa Maria modellt követik, de néhány gazella hajlamos a viking modellt követni - A hangyák egy része a Santa Maria modellt követi, más része a viking modellt. A Versenyben a világgal kutatási program vizsgálati eredményei szerint a rendszerváltást követően a magyarországi vállalatokra a fennmaradásra, túlélésre való törekvés volt jellemző, de ezt a tendenciát a kilencvenes évek derekán felváltották a növekedési és támadó jellegű stratégiák. Az összes Ansoff-féle növekedési stratégiatípus megtalálható volt a vállalatok stratégiáiban: a piaci részesedés növelésére, piacfejlesztésre, termékfejlesztésre, diverzifikációra törekedtek magas kockázatvállalási hajlandóság mellett. A kis- és közepes vállalatok stratégiáira az informális jelleg és a vezetők domináns stratégiai szerepe volt jellemző. A külföldi tulajdonban lévő vállalkozások általában az anyacég stratégiáját vették át, Magyarországon csak a megvalósítás folyamata zajlott. Ezzel együtt az anyacég más egységeknél is alkalmazott üzleti gyakorlatát és vezetési rendszereit alkalmazták Magyarországon is. (Versenyképesség Kutató Központ, 2004; Czakó – Chikán, 2007) Balaton (2005) megállapítja, hogy a befektetők a kezdeti években rendszerint külföldi vezetőket küldtek szinte valamennyi felsővezetői pozícióba, a későbbiekben azonban egyre több magyar vezető tudott felsővezetői pozíciót szerezni külföldi tulajdonú vállalatoknál. A 32

tulajdonosi struktúrák változása együtt járt a stratégiák és struktúrák átalakulásával. A régi nagyvállalatok szétbomlásából és az új vállalkozások megjelenésével nagyobb szerepet kapott a kis- és középvállalati szektor, valamint új ágazatok jelentek meg. A sikeres nyugati vállalatok mintáinak követése és a külföldi tulajdonú vállalkozásokon keresztül érkező tudástranszfer – melynek során jelentősen bővültek az addig hiányos vezetési és szervezési ismeretek – fontos szerepet játszottak az átalakulás sikeressége szempontjából. Hortoványi és társai (2006) Magyarország uniós csatlakozásának évében megvizsgálták a hazai közép- és nagyvállalatok által követett stratégiákat a pozícionáló iskola, Porter valamint Miles és Snow stratégiatípusai alapján. Az általuk azonosított típusok: - Vezetők: iparági vezetők, amit értékesítésük volumenének köszönhetnek, jövedelmezőségük színvonala és fizetőképességük is magas. - Alkalmazkodók: a szervezeti rugalmasság terén erősebbek versenytársaiknál, ez megmutatkozhat a termelési rendszer rugalmasságában valamint a fogyasztói igények változására való rugalmas reagálásban. - Differenciálók: versenytársaiktól megkülönböztetik magukat, ezáltal termékeik helyettesíthetősége és vevőik alkupozíciója is csökken. - Technológia vezéreltek: kutató szervezeteket foglal magába, ahol a kutatások több éves projektek során valósulnak meg, a munkakörnyezet kevésbé strukturált. - Beszállítók: vertikális rendszerbe integrált vállalatok, függőségi helyzetük miatt stratégiájuk a „nagyok” igényeinek kiszolgálására a hozzájuk való igazodásra vonatkozik. - Fókuszálók: szűkebb, speciális piaci szegmensre koncentrálnak. A vezető és a technológia vezérelte stratégia alapvetően nagyvállalatokra jellemzők, a differenciáló és a beszállító stratégia a közepes méretű vállalatok körében a leggyakoribb. Az alkalmazkodó és a fókuszáló stratégiáknál kevésbé jellemző a méret.

3.6. Stratégia és kultúra A vízió (jövőkép) és a misszió (küldetés) rögzíti a vállalat jövőbeni szándékait arra vonatkozóan, hogy mit kíván elérni, milyen szerepet kíván a jövőben betölteni. A stratégia a misszió és a vízió megvalósításának konkrét céljait, feladatait tartalmazza. Csak a szervezeti kultúra talaján kialakított, azzal összefonódó víziók és missziók válhatnak általános értékekké a szervezeti tagok körében, ezáltal szerezhető meg a támogatásuk az elképzelések megvalósításához. A stratégiai problémákra adandó, az adott szervezetben jellemző megfelelő válasz kialakítását a korábbi tapasztalok talaján kialakult értékek, normák, eljárások – egyszóval a szervezeti kultúra segíti. (Antal-Mokos et al., 2000) Ahhoz, hogy ne csak a kemény tényezőket, a hardvert (szervezet, stratégia, rendszerek), hanem a lágy tényezőket, a szoftvert (értékek, képességek, stílus, munkaerő) is szisztematikusan átgondoljuk a Peters és Waterman (1986) által megalkotott híres McKinsey féle 7S modell nyújt segítséget. A szerzőpáros a vállalati eredményt befolyásoló tényezők után kutatva alkotta meg a modellt, ami a vállalati kultúra helyét, szerepét mutatja. A gyémántszerű modell középpontjában a közös értékek helyezkednek el.

33

Struktúra (Structure) Stratégia (Strategy)

Rendszerek (Systems) Értékrendszerek (Shared Values)

Képességek (Skills)

Stílus (Style) Munkaerő (Staff)

8. ábra – A McKinsey-féle 7S modell, Forrás: Peters – Waterman, 1986. A modellben a jól körülírható, úgynevezett kemény tényezők a nehezebben megfogható, úgynevezett lágy tényezőkbe ágyazódnak be. Peters és Waterman felhívja a figyelmet, hogy a lágy tényezőkre is nagy hangsúlyt kell fektetni, modelljükben a vállalati kultúrára épül az egész rendszer. Collins és Porras (1994) megállapítja, hogy azok a vállalatok élvezik a hosszú távú sikert, amelyeknek hosszú távú értékeik és céljaik állandóak maradtak, míg üzleti stratégiájukat és gyakorlatukat az változó világhoz igazították. Az alapvető értékek a szervezet dogmái, nem változnak, míg a stratégiáknak és gyakorlatoknak állandóan változniuk kell. Az alapvető értékek definiálják, hogy a vállalat miért létezik, alapelvek, amelyek pénzügyi vagy más rövid távú haszon érdekében nem veszélyeztethetők, ezek az értékek vizionálják a jövőt – amivé a vállalat válni szeretne. A hatékony víziók a vállalat alapvető értékeit testesítik meg. Az értékek olyan időtlen alapelvek, amelyek biztosítják, hogy a vállalat tevékenysége túlmutasson stratégiai céljain (pl. a Disney-nél a kreativitás, az álmok, a fantázia). Ezek az alapvető ideológiák ragasztók, melyek hosszú időn keresztül összetartják a szervezetet. Ezzel szemben számos szerző áll ki amellett, hogy kívülről vagy belülről indukált válsághelyzet, változási kényszer a szervezetet új stratégiai irányvonal választására ösztönözheti, amely nemcsak a szervezeti struktúra megváltoztatásának igényét, hanem a kialakult gyakorlat és normák megváltozását is maga után vonhatja. Cameron és Quinn (2006) szerint a napjainkban divatos menedzsment- módszerek - pl.: TQM, méretcsökkentés (downsizing), az üzleti folyamatok újraszervezése (reengineering) vállalati alkalmazásaiban a hibák és sikertelenségek problémáinak gyökere a hozzájuk kapcsolódóan szükséges vállalati kultúra változtatás elhanyagolásában keresendő. Ezeket az eljárásokat úgy kezelték, mint egy technikát, vagy mint egy programot, nem úgy, mint alapvető változást a szervezeti irányokban, az értékekben, a kultúrában. A szervezeti kultúra változása nélkül alig van esély a szervezeti teljesítmény javítására – ehhez az értékeknek, a gondolkodásmódnak, a vezetés módjának, a paradigmáknak, a problémamegoldás módjának is változnia kell. Ha a szervezeti kultúra változatlan marad, miközben változnak az eljárások és a stratégia, akkor hamarosan visszaáll a régi rend, ami cinizmust, frusztrációt, bizalomvesztést és a morál romlását válthatja ki a szervezeti szereplőkben. A környezet egyre turbulensebb változásaira reagálva a szervezeteknek is változniuk kell. Az operatív működés, a hosszú távú adaptáció és a szervezeti teljesítmény kapcsolatában nagy szerepet játszik a szervezeti tanulás. Az ’egyhurkos tanulás’ keretében a tanulás az operatív

34

működés szintjén valósul meg. A szervezet összeveti a működési tapasztalatokat a normákkal, eltérés esetén hozzáigazítja a működést a normákhoz. A ’kéthurkos tanulás’ megvalósulásakor eltérés esetén a normák megfelelőségét is megvizsgálja, és ha szükséges megváltoztatja azokat. Ez megnyilvánulhat a stratégia, a szervezeti kultúra, a szervezeti struktúra megváltozásában. Napjaink feltételei között azonban a harmadik tanulási forma a tanulás tanulása a legfontosabb. Ez azon képességek elsajátítását jelenti, amelyek képessé teszik a szervezetet a változtatások végrehajtására. A stratégiai tanulás nem alapozható a korábbi tapasztalatokra, a szervezetenk új lehetőségek után kell kutatnia, amelyet a kockázatvállalás, az innováció és a felfedezés jellemez. A folyamatos változások ellenére a hosszú távon életben maradó és sikeres vállalatoknak rendelkeznek ezzel a képességgel. (Antal-Mokos et al., 2000) A stratégia kialakítása és megvalósítása a menedzserek felfogásától, nézeteitől, megítélésétől függ. A stratégiai döntésekhez becslésekre van szükség a piacok, a versenytársak, a szállítók, a szabályozók jövőbeni viselkedéséről, ugyanúgy, mint a munkavállalók reakcióiról a szükséges változásokkal szemben. Az információk többértelműek, az alternatívák nem teljesen világosak, ami azt eredményezi, hogy beállítottságoknak, előítéleteknek – amelyek kulturális tényezőkben gyökereznek – nagy hatásuk van a stratégiai döntéshozatalra azáltal, hogy a menedzserek milyen mértékben nyitottak a különböző stratégiákra. A nemzeti kultúra közvetlenül hat a döntéshozókra például azáltal, hogy a menedzserek mekkorának tartják az elfogadható kockázat szintjét. (Cray – Mallory, 1998) A belső és külső érintetti (stakeholder) csoportok céljai, érdekei, valamint a rájuk jellemző értékrendek is beépülnek a szervezetek stratégiaalkotási folyamatába. Meghatározott értékrendek követése befolyásolja a stratégia irányvonalát. Mindez egy adott szervezeti kultúra keretei között valósul meg. A stakeholder-csoportok között konfliktusok is lehetnek, közülük a domináns befolyású hatalma épül be leginkább az adott szervezet kultúrájába, mivel egy adott irányvonal követése, stratégia megvalósítása a szervezeti tagok általi elfogadást, támogatást is igényli. A szervezetet körbevevő külső kulturális környezet is hat a stratégiaalkotásra, a stratégiai célokra. A közügyek és a társadalmi problémák, a társadalomban működő etikai normák hatással vannak a vállalatok működésére is. Ez a kapcsolat azonban kölcsönös is lehet. A vállalatok társadalmi felelőssége megköveteli, hogy hozzájáruljanak környezetük társadalmi problémáinak megoldásához. Például a környezetvédelmi és szociális jellegű célok egyre gyakrabban bukkannak fel vezető pozícióban levő, vagy arra törekvő vállalatok stratégiáiban. Piacgazdaságokban elfogadott, hogy a vállalatok fő célja a profit maximalizálása, de a vállalatok társadalmi felelősségének növekedésével ez már nem lehet a működés során egyedüli szempont. (Antal-Mokos et al., 2000) „A közösségek sorsának jobbrafordulása egyre erősebben függ az üzleti szervezetek teljesítményétől.” (Marosán, 2004) A döntéshozáshoz nemcsak szakértelem szükséges, hanem a társadalom iránti felelősségvállalás is, azoknak a gyakran íratlan etikai normáknak az összessége, amelyet egy szűkebb vagy tágabb közösség állít a döntéshozó elé. A sajtó megnövekedett szerepével a vállalatok hibás döntései akár országos méretű konfliktusokat is gerjeszthetnek, ilyenkor már nem a döntés gazdasági racionalitása áll a középpontban, hanem annak etikai megítélése. (Barakonyi, 2006) Azok a vállalatok tudnak több profitot termelni, amelyek több „jót” tesznek. (Zohar – Ian, 2004) A vállalatok társadalmi felelőssége azt jelenti, hogy a vállalat nyomon követi tevékenységének másokra gyakorolt hatásait és igyekszik azokat úgy alakítani, hogy pozitív hatással legyenek a társadalomra – ez logikus egy olyan világban ahol sok nagyvállalat gazdasági ereje meghaladja némely államét, valamint jogos, hogy az üzleti szféra vegye ki a

35

részét azon problémák megoldásából, amelyek létrejöttében ő is szerepet játszott. A társadalom mindinkább negatívan viszonyul az üzleti szféra hatalmához, a vállalatok társadalmi felelősségének koncepciója a társadalmi nyomás miatt jött létre. Ugyanakkor a vállalat is profitálhat a koncepcióból a goodwill-jére, image-ére gyakorolt pozitív hatás valamint a motivált és elkötelezett alkalmazottak teljesítménynövelő hatása miatt. A jobb kapcsolatok is növelhetik a vállalat teljesítményét. A koncepció kritikája szerint a követendő célok sokfélesége rontja a hatékonyságot, csökkenti a befektetői kedvet, csorbítja a piaci mechanizmusok akadálytalan működését (Széchy, 2006) . Porter és Kramer (2007) megállapítja, hogy a vállalatok társadalmi felelősségük jegyében kötelesek jó állampolgárként és helyesen cselekedni. Ezzel javíthatják a cég imázsát, erősíthetik a márkát, befolyással vannak az erkölcsi felfogásra és még a részvényértéket is növelhetik. Ez különösen fontos az olyan környezeti szempontból megbélyegzett iparágakban tevékenykedő cégek számára, mint a vegyipar vagy az energetika. A vállalatok által társadalmi felelősségvállalással létrehozott értéket úgy kell tekinteni, mint beruházást a vállalat hosszú távú versenyképességébe. Mint ahogy a stratégia is a lehetőségek közti választásról szól ezen a téren is ki kell választani azt a területet, ami legközelebb áll a tevékenységi körhöz, illetve ahol az adott vállalat jelentős hatást tud gyakorolni, vagy jobbítani tud környezetén – hiszen ezen tényezők is mind visszahatnak a vállalatra.

36

4. Szervezeti kultúra A kultúra, mint általános fogalom pontos körülírása fontos a kutatás szempontjából, mivel a kultúra az, ami megkülönböztet egy nemzetet, egy szervezetet, egy csoportot a másiktól. Ezáltal befolyásolhatja a vállalatok különböző teljesítményét is.

4.1. A kultúra A kultúrának számos szintje hat az egyéni és szervezeti magatartásra, a legtágabb értelemben a globális kultúrák, mint például a világvallások közti kulturális különbségek, a kontinensek és az országok közti kulturális különbségek. De a nemek, az egyes hivatások, a régiók (falusivárosi), és az egyes iparágak kultúrája között is vannak különbségek. Minden egyes kultúra egyedi nyelvezettel, szimbólumokkal, szabályokkal, érzésekkel rendelkezik. (CameronQuinn, 2006) Hofstede szerint „A kultúra az elme kollektív programozása, amely megkülönbözteti az egyik embercsoport tagjait a másikétól…….értékrendszereket tartalmaz, az értékek pedig a kultúra építőkockái közé tartoznak.” A kultúrának szerint két fő eleme létezik a belső elemek, amelyek láthatatlanok és a külső, látható elemek (rituálék, hősök, jelképek). A láthatatlan értékek gyerekkortól fogva programozódnak a helyi környezeten, az iskolán a munkán keresztül (Hofstede, 1980). A kultúra Child és Tayeb értelmezésében a társadalmilag közvetített magatartás jellemzői, amelyek magukban foglalják a technológiákat, a gazdasági, társadalmi és politikai szervezetek típusait, amik a kultúrának az adaptáció szempontjából kulcsfontosságú területei. Azaz a kultúra jellemzői beépülnek a társadalmi és gazdasági szervezetek működésébe. Az intézményi elmélet képviselői háromféle befolyásolási mechanizmust különböztetnek meg: - A kényszerítő nyomás keretében bizonyos jogi formákat ír elő a kormányzat a szervezetek működésére vonatkozóan pl.: társasági formák. - A normatív intézményi befolyás a kulturális normák átvételének kényszeréhez kapcsolódik. - Az utánzási folyamat keretében a szervezetek átveszik egymástól a már alkalmazott eljárásokat, strukturális és technológiai megoldásokat. (Dobák, 1996) A kulturális aspektusok a szervezetek számára kiemelkedő jelentőségűek a versenyelőny kiépítéséhez szükséges kompetenciák kiépítésének és kihasználásának folyamatában. A kulturális tőke a gazdasági fejlődés alapvető forrásaként belépett a hagyományos tőkeelemek közé, mind a szervezetek, mind a nemzetgazdaságok számára stratégiai sikertényezővé vált a globalizált világgazdaságban. (Kovács, 2006) A kultúrával kapcsolatos szakirodalom tanulmányozása során két dolog tűnhet fel az olvasónak: egyrészt a kultúraváltozók szerteágazósága, másrészt pedig az, hogy ezek a szerteágazó kultúraváltozók visszavezethetők néhány alapvető érték-orientációra, attól függetlenül, hogy bizonyos változók más névvel vagy többé-kevésbé más tartalommal jelennek meg az egyes szerzőknél. (Bakacsi, 2007) A következő két fejezetben néhány alapvető kultúrakutatás eredményeit, változóit mutatom be a nemzeti illetve a szervezeti kultúrára vonatkozóan, az előbbi megállapítás szem előtt tartásával.

37

4.2. A nemzeti kultúra A nemzeti kultúra olyan alapvető, láthatatlan értékeket jelent, amelyek kora gyerekkortól fogva beépülnek az emberek viselkedésmintáiba, ezzel szemben a szervezeti kultúra ennél sokkal felszínesebb jelenség, amit a szervezeti működés mindennapjai tanítanak meg a szervezeti tagok számára. A nemzeti kultúrák nagyon lassan változnak, míg a szervezeti kultúra – bár nem könnyen -, de tudatosan is megváltoztatható. (Klein, 2004) A nemzeti kultúra adja azt a keretet, amelyben az egyes szervezetek kultúrái kifejlődnek. A szervezetek országonként eltérő alapkonszenzust örökölnek. (Szabó – O. Kovács – Óvári, 2007) A nemzeti kultúrák különbözőségének hatása kimutatható a szervezetek működésében. A leglátványosabb példa arra, hogy miképp hatnak a nemzeti kultúrák a szervezetek működésére, ha összehasonlítjuk az amerikai, a német és a japán értékeket. Nyilvánvaló a különbség az USA-beli egyéni szabadság és szabad piac, a német stabilitás és biztonság, a japán közösségérzés, mint fő értékek hatásai között. Az eltérő kultúrák még azonos technológiájú cégeknél is eltérő menedzsmentmódszereket, vezetési technikákat igényelnek. A szervezeti kultúra kialakításakor figyelembe kell venni a nemzeti kultúra értékeit. (Bakacsi, 1998; Xuyi – Hui, 2009) A kulturális vonatkozások ignorálása a határokon átnyúló tevékenységek esetében súlyos problémákat okozhat. Például a nyugati értékek átültetése keletre nem feltétlenül megfelelő. A szervezeti kultúrát és a vezetési gyakorlatot helyi viszonyokhoz kell igazítani. Az első lépés a kulturális különbségek stratégiai alkalmazásához annak felismerése, hogy lehetséges, hogy nem a mi megoldásunk az egyetlen, a legjobb, a legmegfelelőbb megoldás. A különböző kulturális értékek a nemzetek között sajátos kompetenciák kifejlődéséhez vezethetnek. Ezen kompetenciák azonosítása és használata a versenyelőny forrása lehet. (Hoecklin, 1995)

4.2.1. Hofstede kultúramodellje A legismertebb nemzeti kultúra modellt Hofstede dolgozta ki, kultúramodelljével nemcsak nemzetek, hanem szervezetek kultúrája is jellemezhető. Felmérése 60 országra és közel 160.000 menedzserre terjedt ki az IBM különböző országokban tevékenykedő vállalatainál. Modellje dimenziói: - Hatalmi távolság: az adott társadalomban milyen a hatalomgyakorlás elfogadott módja és ehhez milyen magatartási szabályok kapcsolódnak, az emberek mennyire fogadják el a hatalom egyenlőtlen eloszlását. Összegezve: milyen a társadalmi különbségek kezelése. Megmutatja, hogy az adott társadalom szervezeteiben milyen a vezetői döntéshozatal jellege, a munkatársak mennyire félnek kifejezni egyet nem értésüket felettesükkel. Az alacsony hatalmi távolsággal jellemezhető országokban az emberek közötti különbségek minimalizáltak, valószínűbb a tevékenységek decentralizáltsága, a felettesek konzultálnak beosztottaikkal, a privilégiumok és státusz-szimbólumok kevéssé jellemzőek. A magas hatalmi távolsággal jellemezhető országokban ezzel ellentétben kívánatos az emberek közti különbségek megléte és ez ki is fejeződik a centralizációban, a felettesek beosztottaiktól való elkülönülésében, a fizetések nagy különbségeiben, a privilégiumokban és a státusz-szimbólumokban. - Bizonytalanságkerülés: a vizsgált nemzeti kultúra tagjai mennyire tolerálják a bizonytalanságot, a szervezetek a környezet változékonyságát, mennyire érzik fenyegetve magukat a bizonytalanságtól és a váratlan helyzetektől, mennyire igénylik az előre jelezhetőséget, az írott és íratlan szabályok létét. A magas bizonytalanságkerüléssel jellemezhető kultúrákban az emberek arra törekszenek, hogy csökkentsék a kockázatoknak 38

Erős bizonytalanság kerülés

és az ismeretlennek való kitettségüket szabályok és rendszerek alkalmazásával, amelyek rendet és következetességet teremtek. - Individualizmus – kollektivizmus: a csoporttal kapcsolatos magatartást fejezi ki - az egyén és a közösség kapcsolatában az individualizmus pozitív vagy negatív szerepet tölt be az adott kultúra keretei között. Az individualista kultúrák az egyént a csoport elé helyezik, a kollektivista kultúrák úgy tekintenek az egyénre, mint a csoport részére. Az individualista társadalmakban az egyének közti kapcsolatok lazák, mindenkitől elvárható, hogy gondoskodjon magáról és közvetlen családjáról. Kollektivista társadalmakban az egyének születésüktől fogva egy erős, egységes csoport tagjai, amely hűségükért cserébe egész életükben védi őket. Individualista kultúrákban az egyedül dolgozók teljesítménye nagyobb, csoportban kialakulhat a társas „lógás”, kollektív kultúrákban viszont az egyének csoportban dolgoznak eredményesebben. - Férfias – nőies értékek: a nemek szerinti viselkedés dimenziója, a tipikusan férfias értéknek tartott rámenősség, vagy a tipikus nőies értéknek tartott gondoskodás jelenlétének mértéke. A férfias jelleg olyan társadalmakat takar, ahol a nemek szerinti társadalmi szerepek világosan elkülönültek, a nőies jellegű társadalmakban a nemek szerinti társadalmi szerepek átfedik egymást. A férfias kultúrákban a hangsúly a rámenősségen, a versenyen, a szakmai előmenetelen van, míg a nőies kultúrákban a kapcsolatokon, a kompromisszumkészségen, a társadalmi teljesítményen. A férfias kultúrákat jó kereseti lehetőségek, kedvező előrelépési lehetőségek, a jó munkavégzés elismerése, kihívó célok jellemzik. Nőies kultúrákban inkább a főnök és beosztott közti jó munkakapcsolat, a munkatársak együttműködése, az alkalmazás biztonsága, a család kitűntetett szerepe fontosak. (Hofstede, 1991; Bakacsi, 1998; Gaál – Pfohl – Szabó – Elbert, 2004; Kovács, 2006) Hofstede igazolta, hogy a hatalmi távolság index és a bizonytalanságkerülés index különösen nagy hatással vannak arra, hogy az adott országban milyen típusú szervezetek alakulnak ki. E két dimenzió alapján négyféle szervezeti ideáltípust különböztetett meg: Jól olajozott gépezet

Piramis

- Munkafolyamatra orientált bürokrácia, mindenki ismeri a teendőit - Előre elkészített tervek - Jó szabályozás - Személyi konfliktusok alacsony valószínűsége

- Teljes bürokrácia - Erős vertikális tagozódás - A hatalom forrása a hierarchiában elfoglalt hely - Idegenkedés a kockázatvállalástól

Gyenge bizonytalanság kerülés

Német nyelvű és kultúrájú országok

Latin kultúrák, iszlám országok, néhány távol-keleti ország

Piac

Család

- Alacsony vertikális tagozódás - Autonómia - Mellérendeltségi viszonyok

- Személyorientált bürokrácia - Paternalisztikus, de közvetlen kapcsolatok, amelyek nem akadályozzák a kockázatvállalást

Angolszász és skandináv országok

Délkelet-ásziai országok

Kis hatalmi távolság

Nagy hatalmi távolság

9. ábra – A nemzeti kultúrák Hofstede-féle világtérképe, Bakacsi (1998) alapján 39

Hofstede munkássága segít az interkulturális különbségek megértésében, amelyek ismerete hasznos lehet a konfliktusok megelőzésében, legfőképp multinacionális vállalatoknál, valamint a különböző menedzsment módszerek alkalmazhatósága tekintetében. Hofstede modelljének tesztelése során kínai kutatók egy ötödik dimenziót is azonosítottak: a hosszú illetve rövid távú orientáció dimenzióját. A hosszú távú orientációra a távoli jövőbe tekintés, a hosszú távú tervezés, a rövid távúra inkább a múlt, a jelen és a közeljövő hangsúlyozása jellemző. (Kovács, 2006)

4.2.2. Trompenaars kultúramodellje Trompenaars és Hampden-Turner hét kultúradimenziót határozott meg a különböző nemzetek alapvetően különböző felfogása alapján. Kutatásuk 50 országra és 15.000 emberre terjedt ki. Megközelítésükben a kultúra szabályok és módszerek összessége, amelyeket egy társadalom alakít ki a felmerülő problémák kezelésére. Ezek a szabályok és módszerek olyan alapvetővé válnak, hogy többé nem gondolkodunk a velük szembeni megközelítésünkön és megfejtésükön. - Univerzalizmus – partikularizmus: univerzalista kultúrákban a szabályok mindenkire, kivétel nélkül vonatkoznak, partikularista kultúrákban kivétel tehető személyes megfontolásból. Az partikularista kultúrák az univerzalistát merevnek, szigorúnak tekintik. Az univerzalista a partikularistát viszont hajlamos fegyelmezetlennek tartani. A túlzott univerzalizmus veszélye a túlságos merevség és a magas fokú bürokratizálódás lehet. - Individualizmus – kollektivizmus: hasonlóan Hofstede ugyanilyen nevű dimenziójához arra ad választ, hogy az egyén vagy a közösség érdekei állnak a középpontban. A kollektivista emberek az individualistákat egoistának, megbízhatatlannak tekinthetik, akik a csoportot csak egyéni céljaik érdekében használják fel. Az individualista a kollektivistát ambició nélküli, túlzottan alkalmazkodó egyénnek tarthatja. - Semleges – emocionális: emocionális kultúrákban az emberek spontán kimutatják érzelmeiket, semleges kultúrákban ezt nem tartják helyén valónak. - Specifikus – diffúz: a specifikus kultúrából származó emberek mindent a részleteknél kezdenek, majd ezt rakják össze egésszé, a szabályozott emberi kapcsolatokat kedvelik. Elkülönítik munkájukat, üzleti kapcsolataikat személyes kapcsolataiktól. Diffúz kultúrákban az egészből indulnak ki, az összefüggéseket vizsgálják, az elmélyült, személyes kapcsolatokat kedvelik. - Szerzett pozíció – öröklött pozíció: megmutatja, hogy az elért státusz kemény munka vagy inkább születés, nem, életkor, gazdagság stb. eredménye. Az öröklött státuszú kultúrákban ragaszkodnak a merev szervezeti struktúra fenntartásához. A szerzett státuszú kultúrák tagjai az elért dolgokra és kompetenciákra koncentrálnak. - Időorientáció: a kultúra számára a múlt, a jelen, vagy a jövő fontos. Múltorientált kultúrákra jellemző a történelem és az ősök tisztelte. A jelent és a jövőt úgy fogják fel, mint a múlt megismétlődését. A jelenorientált kultúrák a mának élnek. Jövőorientált kultúrákban a múltat nem tartják lényegesnek a jövő szempontjából, a figyelem középpontjában a jövő áll, lelkesen tervezgetnek. - Környezet belső – külső kontrollja: a természethez való viszonyra vonatkozik. Belső orientációjú kultúrákban a természetre úgy tekintenek, mint ami irányítható, befolyásolható az ember által. A külső orientációjú emberek szerint összhangban kell élni a környezettel, az ember alárendelt a természet erőinek. Ezek az orientációk befolyásolják az egyének magatartását is. Belső kontroll esetén az egyén dominanciára törekszik környezete felett,

40

az egyénen és nem a környezeten van a hangsúly. Külső kontroll esetén kompromisszumkeresés a jellemző, nagy szerepet játszanak a vevők, partnerek és munkatársak. A nemzetközi színtéren tevékenykedő menedzsereknek tisztában kell lenniük a kulturális különbségekkel, mivel előnyt kovácsolhatnak azok összeegyeztetéséből. (Trompenaars, 1997; Gaál – Pfohl – Szabó – Elbert, 2004; Kovács, 2006) 4.2.3. Wong kulrúramodellje Hofstede modelljének dimenziói közül Wong kultúramodelljében is megjelenik a hatalmi távolság és az individualizmus – kollektivizmus dimenziója, valamint Trompenaars kultúramodelljéből a környezet belső – külső kontrollja a természet dimenziója elnevezéssel. Wong ezeken kívül még hét kultúradimenziót definiál: - Az idő dimenziója: a monokronikus időorientációjú kultúrákban az idő pénz, az időbeosztás kulcsfontosságú, polikronikus időorientációjú kultúrákban az emberek rugalmasabban viszonyulnak az időhöz. - A cselekvés dimenziója: a cselekvő kultúrák haladni akarnak, a létorientált kultúrák pedig élvezni a jelent. - A kommunikáció dimenziója: magas kontextusú kultúrákban vannak dolgok, amelyeket nem szükséges, vagy nem illik kimondani, kevesebbet és implicitebben kommunikálnak, az alacsony kontextusú kultúrákban bőséges információra van szükség, a személyes kapcsolatokat elhatárolják a munkakapcsolatoktól. - A tér dimenziója: bizonyos kultúrákban a tárgyalások során nem érintik meg egymást az emberek, legfeljebb az elején és a végén kezet fognak, más kultúrákban ez bizalmatlanságra utal. - A versenyszellem dimenziója: a versenyorientált kultúrákban a veszteseket leírja a társadalom, a győzelem fontosabb, mint az emberi kapcsolatok. - A szervezet dimenziója: azt írja le, hogy mennyire rugalmasak a szervezetek, mennyire meghatározottak szervezeti leírások által. - A formalitás dimenziója: az udvariasság szerepével foglalkozik, pl. tegezés – magázás kérdése (Gaál, 1999).

4.2.4. Magyar nemzeti kultúra kutatások A STRATOS1 nemzetközi kultúrakutatást 137 magyar kis- és közepes vállalkozásra is kiterjesztették. A kutatás a vezetők értékrendjét vizsgálta három nézőpontból: - A vezető egyéni értékrendje - A vezető, mint munkaadó - A vezető, mint a piaci verseny résztvevője. (Borgulya – Barakonyi, 2004) A kutatás számos megállapítása mögött a hofstede-i dimenziók szerint nagy hatalmi távolság, alacsony bizonytalanságkerülés, individualizmus, férfias jelleg és rövid távú orientáció húzódik meg. (Kovács, 2006) Az 1995-től 2002-ig tartó GLOBE2 felmérés szerint a magyar nemzeti kultúrát (Hofstede modellje alapján) az átlagosnál kisebb bizonytalanságkerülés jellemzi, ugyanakkor igény van 1 2

Strategic Orientation of Small and Medium Sized Enterprises Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness

41

a rendszeresség, törvények, szabályok iránt. Nagy a hatalmi távolság, individualista értékrend, kismértékben férfias jellemvonások vannak jelen a magyar nemzeti kultúrában. A jövőorientáció dimenziója mának élést mutat, de megvan a vágy a jövőorientált gondolkodásmód iránt. (Borgulya – Barakonyi, 2004) A Veszprémi Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszéke a Trompenaars-Hampden-Turner Interkulturális Menedzsment Tanácsadó céggel együttműködésben kérdőíves felmérést végzett a magyar nemzeti kultúraprofil meghatározására. A felmérés eredménye szerint a magyar kultúrát univerzalista, individualista, specifikus orientáció jellemzi. Átlaghoz közeli értéket mutat a semleges - emocionális, a szerzett státusz - öröklött státusz és a belső kontroll - külső kontroll dimenziója. Időorientáció tekintetében erős jövőorientációt mutat Magyarország nemzeti kultúra profilja. A nemzeti kultúra időbeli változását tekintve megállapították, hogy könnyen behatárolható utat járt be a szocialista befolyás megszűnésétől, ami rendkívüli módon erőltette a kollektivista értékek terjesztését. A rendszerváltozás után ezen értékektől erőteljes elfordulás figyelhető meg, majd nemzeti kultúránk az Európai Unió kulturális jellemzőinek irányába mozdult el és további ilyen irányú elmozdulás várható. A magyar nemzeti kultúra az Unió kulturális klaszterei közül a némettel mutatja a legnagyobb hasonlóságot. (Gaál – Szabó – Kovács, 2005) Kovács (2006) a magyar nemzeti kultúra sajátosságait, a kulturális beállítottság összefüggéseit, valamint a nemzeti kultúra és a versenyképesség kapcsolatát vizsgálta. Vizsgálatai igazolták, hogy a nemzeti kultúrának jelentős hatása van az országok versenyképességére. A legszorosabb összefüggést a versenyképességgel a szerzett/öröklött státusz és a semleges/emocionális orientáció mutatta. A magasabb szerzett státuszú orientáció és a semleges orientáció tételez fel nagyobb fokú versenyképességet. Ezen kívül arra a következtetésre jutott, hogy a múlt orientáció negatív kapcsolatban áll a versenyképességgel. Megállapításait 42 fejlett ország kultúra és versenyképességi adatainak alapján tette. A versenyképességgel kapcsolatban álló dimenziók szempontjából értékelte a három nagy világgazdasági térséget is. Szerzett státuszú orientációval legerősebben az észak-amerikai térség rendelkezik, amit az Európai Unió1 követ. Japánra és a dél-kelet ázsiai térségre öröklött státuszú orientáció jellemző. A semleges illetve emocionális orientációt vizsgálva megállapította, hogy Észak-Amerika és az ázsiai térség semleges, az Európai Unióban viszont egyik sajátosság dominanciája sem jellemző. Időorientáció tekintetében Észak-Amerika jövőorientált, Japán és Dél-kelet Ázsia jelenorientált, az Európai Unió viszont múltorientált. A versenyképességet befolyásoló kultúradimenziók tekintetében tehát az Európai Unió az időorientáció és a szerzett státuszú orientáció tekintetében mutat kedvezőtlen sajátosságokat. Felmérése szerint a magyar nemzeti kultúrát univerzalizmus, individualizmus, specifikus orientáció, semleges orientáció, enyhe szerzett státuszú orientáció, enyhe jövő orientáció és enyhe külső orientáció jellemzi. Megállapította, hogy hazánk az Európai Unióhoz hasonló kulturális sajátosságokat mutat, néhány tekintetben pedig kedvezőbb helyzetben is van. Ilyen a semleges orientáció és a jövőorientáció. Szerzett státuszú orientáció tekintetében viszont hazánk alacsonyabb értéket mutat, mint az Európai Unió.

1

A 2004 előtt csatlakozott országok adatainak figyelembe vételével.

42

4.3. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra meghatározza azokat az alapvető értékeket, feltételezéseket, értelmezéseket és megközelítéseket, amelyek a szervezetet jellemzik. A definíciók sokszínűsége is bizonyítja, hogy a szervezeti kultúrában kifejeződik mindaz, amitől a szervezet egyedi. „A kultúra nem más, mint ragasztó, mely összetartja a vállalatokat.” Deal és Kennedy „Azon alapvető feltevések mintái, melyet a szervezet külső és belső problémái során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén.” Schein „A vállalati kultúrát úgy lehet fogalmilag meghatározni, hogy az nem más, mint az alkalmazottak vállalatukkal kapcsolatos véleményének, szokásainak, értékítéletének, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak összessége.” Buchowitz „A szervezeti kultúra az elfogadott és elvárt munkahelyi viselkedések rendszere.” Klein A szervezeti kultúra a szervezetbe mélyen beágyazódott hitek és meggyőződések rendszere (Handy,1985). Kornmeier – Schneider (2006) szerint a vállalati kultúra azon meggyőződések összessége, amelyet a vállalkozás történelme során kifejlesztett és arra szolgál, hogy a munkatársak össszetartásának segítésével biztosítsa a vállalkozás túlélését. A kultúra a szervezeti identitás érzését adja a szervezeti tagoknak (Daft, 2001). A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere, amiket szervezet tagjai érvényesnek fogadnak el, követik s az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot (Bakacsi, 1998). A magatartásminták átvétele nemcsak a beilleszkedésben segíti az új tagokat, hanem biztosítja a szervezeti kultúra – az elfogadott értékrendszer – hosszú időn keresztüli fennmaradását. Bleicher (1994) a vállalati kultúra három szintjét különbözteti meg: a kultúra látható, érzékelhető jeleit, amelyek gyártási eljárásokban, technológiákban, mesterségbeli tudásban és magatartásban nyilvánulnak meg. A második szint azokat az értékeket és normákat vizsgálja, amelyek mentén az érzékelhető elemek létrejönnek. A vállalati kultúra mélyrétegeit láthatatlan, tudatalatti alapvető feltételezések adják. A kultúra megfigyelhető jelei, mint a ceremóniák, történetek, sztorik, nyelvezet, szakzsargon, szimbólumok, öltözködés, munkahelyi környezet segítenek kialakítani a szervezeti tagoknak a kívánt viselkedésmintát. A kultúra láthatatlan részei, mint az értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök a látható jelekből csak részben következnek, sokszor tudatalattiak. (Bakacsi, 1998)

43

Mesterséges képződmények - Gyártási eljárások - Technológia - Mesterségbeli tudás - Magatartás Értékek és normák - Célok és állapotok előnybe helyezése - Cselekvési elvek - Magatartási előírások Alapvető előfeltevések A vállalat értelméről A környezetről A valóságról Az emberi gondolkodásmódról Az ember szerepéről Az emberi cselekedetekről és kapcsolatokról

Tudatos, látható, értelmezhető

Nem tudatos, de magasabb fokú

Magától értetődően feltételezve, láthatatlan, tudatalatti

10. ábra – A vállalati kultúra szintjei Bleichner szerint, Forrás: Bleicher, 1994. A kultúra a szervezeti tagok által osztott értékek, hitek, meggyőződések, gondolkodási módok, amelyeket az új tagoknak illik elfogadniuk. A kultúrának mindenki résztvevője, de maga a kultúra általában észrevétlen marad. A kultúra látható jelei, amelyek megfigyelhető magatartásokban nyilvánulnak meg: - Rítusok és ceremóniák: speciális események, amelyek megerősítik az értékeket, az emberek közti kötelékeket. - Sztorik, mítoszok, legendák: a sztorik megtörtént események, amelyekről a szervezeti tagok sokat beszélnek és megosztják az új tagokkal, akik ez alapján tudnak informálódni a szervezetről. Sok sztori szól hősökről, akik a kulturális normák és értékek alapjául szolgálnak. A mítoszok és legendák nem feltétlenül alapulnak megtörtént eseményeken. - Szimbólumok: a szervezet mélyebb értékeit szimbolizálják. Ilyen értelemben a ceremóniák, sztorik, szlogenek, rítusok is szimbólumok. - Nyelv: sok vállalat használ speciális mondásokat, szlogeneket, metaforákat, vagy más nyelvi eszközöket, amelyek speciális értelemmel bírnak a szervezeti tagok számára. A kultúra látható elemei mélyebb, láthatatlan elemeken nyugszanak, mint az értékek, feltételezések, hitek rendszere. (Daft, 2001) A szervezeti kultúra fogalmilag nehezen ragadható meg, ez köszönhető a kultúrameghatározások számának és különbözőségének. Ugyanakkor megfigyelhető, hogy szervezeti kultúra definíciók öt teoretikus megközelítés köré épülnek: - a kultúra, mint a nemzetközi összehasonlító szervezetkutatás faktora (cross cultural management) - a kultúra, mint regulációs mechanizmus a szervezet környezethez való alkalmazkodásának irányítására (corporate culture) - a kultúra, mint közös érzékelés (organizational cognition) - a kultúra, mint a közösen használt szimbólumok és jelentések rendszere (organizational symbolism) - a kultúra, mint a tudatalatti kifejeződése (unconscious processes and organization). (Conrad – Sydow, 1984) 44

Borgulya és Barakonyi (2004) a kultúra megközelítéseit három szempont szerint rendezi:  A funkcionális megközelítés szerint a vállalati kultúra tudatosan alakítható jelenség, amivel hatást lehet gyakorolni a szervezet eredményességére. ▫ A kultúra koordinációs funkcióján keresztül a közös értékek alapján kialakult konszenzus által csökkenti a formális koordináció szükségességét. ▫ A kultúra integrációs funkciója a belső és a külső integrációban nyilvánul meg: - A belső integráció keretében a szervezeti tagok által kifejlesztett kollektív identitás segíti a közös munka hatékonyságát. A kultúra a napi munkakapcsolatok vezérfonala, meghatározza a kommunikáció módját és az elfogadható magatartást. - A külső integráció a szervezet külső szereplőkhöz való viszonyulását fejezi ki. Segíti a szervezeteket a fogyasztói igényekre, vagy a versenytársak lépéseire való gyors válaszadásban. (Daft, 2001) ▫ A kultúra motiváló funkciójában az fejeződik ki, hogy a helyes kultúra képes közvetíteni a vállalati célokat a munkatársak felé és ennek hatékonyságnövelő következményei is lehetnek.  Az interpretáló megközelítés szerint a kultúra a vállalat maga, a vállalat miniatűr társadalom, a kultúra céltól független adottság, a megközelítés nem megváltoztatni, hanem megérteni szeretné a kultúrát.  A pszichológiai megközelítés a kultúrát egy adott csoportnál közös tanulás során képződött jelenségnek tekinti, ahol a tanulás a környezethez való adaptáció során illetve a belső integráció során megy végbe. Schein (1997) szerint a szervezeti kultúra több tényező keveréke: - az emberek kapcsolataiban megfigyelt magatartási szabályok - a munkacsoportokban kialakult normák - a szervezet által szorgalmazott domináns értékek - a felsővezetés a személyzettel és a fogyasztókkal szembeni viselkedését vezérlő filozófia - szervezeti szabályok, procedúrák, folyamatok - a szavak nélkül közvetített hangulat, klíma. A kultúrát az alapvető feltételezések mintájaként definiálja és öt – gyakran egymással szembenálló – kategóriába sorolja: - Kapcsolat a természettel: egyes vállalatok úgy gondolják, hogy saját maguk irányítják a sorsukat, más vállalatok alázatosak, elfogadják a külső környezet dominanciáját. - A valóság és az igazság természete: a szervezetek és a menedzserek módszerek széles skáláját alkalmazzák arra, hogy kifejlesszék a szervezet által elfogadott igazságokat. - Az emberi természet sajátosságai: a szervezetek különbözőképpen tekintenek az emberi természetre, néhányan azt feltételezik, hogy az ember, ha lehet elkerüli a munkát, míg más szervezetek azt, hogy az emberek megragadják a munkát, hogy beteljesítsék lehetőségeiket a saját maguk és a szervezet hasznára. - Az emberi tevékenység sajátosságai: a nyugati világ tradicionálisan a feladat teljesítésére fókuszál, a munka filozófiai megközelítésére, az önmegvalósításra és a személyes fejlődésre. Csak az eredmények számítanak. Schein javasolja az alternatív megközelítés hangsúlyozását is. - Az emberi kapcsolatok sajátosságai: egyes szervezetek megkönnyítik a szociális kapcsolatokat, míg mások úgy tekintenek rájuk, mint szükségtelen figyelemelvonásra.

45

Az öt kategória állandó mozgásban van, a kultúra nem marad hosszú időn keresztül változatlan. A szervezeti kultúra fejlődésében Schein három lépcsőfokot említ: - A születés és korai növekedés időszakában a kultúra az alapító által uralt, úgy tekintik, mint a vállalat identitásának forrását, ami megvéd a külső erőktől. - A középkorú szervezetekben az eredeti kultúra felhígulni látszik, egy új kultúra felemelkedése aláássa, a szervezet elveszti eredeti identitását. Ebben a szakaszban van meg a lehetőség az alapvető kultúra megváltoztatására. - Fejlett szervezeti kultúrákban az emberek rabjaivá váltak a dolgok menetének, nem hajlandóak a változtatásra. Ilyenkor gyenge a szervezet, mivel a kultúra megváltoztatása a versenyelőny és a piaci megkülönböztetés forrása. Csak agresszív intézkedésekkel képes a túlélésre az ilyen szervezet. Klein (2004) szerint a szervezeti kultúra befolyásoló tényezői a szervezet története, a tulajdonforma, a méret, a technológia, az üzleti szektor, a külső környezet, a dolgozók, az alapítók, a felső vezetés. A szervezeti kultúra befolyásolja a stratégiát. Ugyanúgy, ahogy az egyének magatartását befolyásolják értékei, hiedelmei, úgy a csoportoknál is megfigyelhető olyan normák léte, amelyek alapján a csoport magatartása előre jelezhető. A szervezetek is rendelkeznek olyan egyedi sajátosságokkal, amelyek csak rájuk jellemzőek. A csoporthoz vagy szervezethez tartozó egyén magától értetődőnek fogadja el az ott uralkodó viselkedési normákat, amelyek tudat alatt működnek. A szervezetek az idő múlásával a környezeti kihívásokra válaszul kifejlesztenek egy domináns kultúrát. Ahogy szembenéznek a fenyegetésekkel, a bizonytalansággal újraértékelik magatartásukat. A szervezeti kultúra egyszerre biztosít stabilitást és alkalmazkodóképességet. Stabilitást azáltal, hogy a szervezeti ragasztó szerepét tölti be, megszilárdítja a folytonosságot és a konzisztenciát a szervezetben azáltal, hogy közmegegyezés során kialakult értékeket tart fenn. Adaptivitást azáltal, hogy világos alapelveket nyújt az új körülményekhez alkalmazkodó stratégiai koncepciók kialakítására. (Bakacsi, 1998) Nemzeti kultúra A szervezet történelme (alapítók, hősök)

Egyének

Szervezeti kultúra

Csoportok

Egyéb belső hatások

Szervezetspecifikus tényezők (technológia, szakmakultúra)

Egyéb külső hatások

11. ábra – A szervezeti kultúrát befolyásoló fő tényezők – saját szerkesztés

46

Schwarz (1989) elkülöníti a szervezeti kultúra eredeti és származékos hatásait. Az eredeti hatások abban nyilvánulnak meg, hogy a szervezeti kultúra befolyásolja az egyének magatartását, ezáltal a vállalati siker egyik legfontosabb letéteményesét, a humán tőkét. A magatartás befolyásolása eredményezi a származékos hatásokat. A belső származékos hatások közé tartozik a koordinációra és az irányításra gyakorolt hatás, tehát a szervezeti kultúra befolyásolja a struktúrát és a versenystratégiát. Egy stratégia megvalósításának értékelése egy adott szervezeti kultúra keretei között történik, ezt követően kerül felülvizsgálatra a fennálló kulturális alapelvek érvényessége. Tartós sikertelenség a szervezeti kultúra tudatos vezetés általi megváltoztatása is felmerülhet. A külső származékos hatások a vállalat és környezete közti kapcsolatra gyakorolt hatások, például az image-építés tartozik ide vagy, hogy a környezettel való kapcsolatára az alkalmazkodás vagy inkább a környezet megváltoztatására való törekvés a jellemző. Minden szervezet másképp válaszol a külső környezet kihívásaira és a belső koordináció problémáira. „A kulturális aspektusok kiemelt jelentőséget nyernek a jobb versenypozíció eléréséhez szükséges kompetenciák kiépítésében és felhasználásában” (Szabó – O. Kovács – Óvári, 2007). A kultúra segít eldönteni, hogy mi a jó és mi a rossz, mi a lényeges és mi a lényegtelen – ezáltal képes csökkenteni a környezet bizonytalanságát. A kultúra kialakulása közös tanulási folyamat eredménye: bizonyos eljárások beválnak, sikeresek lesznek, előbbutóbb rutinná válnak, mások sikertelenek lesznek – de ezek tapasztalatai is felhasználódnak. A huszadik század egyik legnagyobb menedzsment gondolkodója Drucker 1955-ben megjelent alapművében1 a The Spirit of an Organization2 című fejezetben arról beszél, hogy a szervezet ’szellemének’ szabad mozgásteret kell adnia az egyének kiválóságának. Ahol a kiválóság feltűnik fel kell ismerni, bátorítani és jutalmazni, a szervezet összes többi tagja számára gyümölcsözővé tenni. A jó ’szellem’ megköveteli az egész csoport kompetenciáinak és teljesítményének folyamatos fejlesztését. A vállalat jó ’szelleme’ vagy ’lelke’ ezek alapján a teljesítményt támogató szervezeti kultúra. Cameron Quinn-nel közös művében (2006) bemutatja, hogy az öt legsikeresebb amerikai vállalat nem a Porter által meghatározott kondíciók meglétének (belépési korlátok, nem helyettesíthető termékek, magas piaci részesedés, a vevők és a szállítók alacsony alkupozíciója, erős verseny) köszönheti sikerét. Nem a piaci faktorok miatt kerültek ezek a vállalatok versenyelőnybe – sikerük kulcsa a vállalati kultúrában rejlik. Nehéz dolog lenne olyan sikeres akár kis, akár nagyvállalatot említeni, aki vezetőnek számít iparágában, és ne lenne könnyen megkülönböztethető, felismerhető kultúrája. Ez a kultúra származhat a vállalat alapítóitól vagy az idők folyamán a környezeti akadályok leküzdése során alakul ki. A stratégia, a piaci jelenlét és a technológiai előny is fontos, de már nem elég – napjaink sikeres vállalatai egyedülálló vállalati kultúrájukat kapitalizálják. Az erős és egyedi kultúra csökkenti a bizonytalanságot, világossá teszi a tagokkal szembeni elvárásokat, biztosítja a folyamatosságot, a kollektív identitást és a szervezet iránti elkötelezettséget, ösztönzi az előretekintést. Deal és Kennedy (2000) kimutatta, hogy az erős szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek sikeresek a globalizáció, az információs technológiák, a fúziók és a méretcsökkentések ellenére. A szervezeti kultúra az összetartó erő, ami képessé teszi az embereket a közös célok elérésére. A hatékony kultúra fejlődését és fenntartását akadályozza a rövid távú eredményekre való törekvés, a méretcsökkentések és fúziók hatása, a tevékenységek kiszervezése, a számítástechnika hatása az üzleti kapcsolatokra. A rövid távú eredményekre 1 2

The Practice of Management A spirit szó többféleképpen is lefordítható: lélek, szellem valamint lehet hangulat, kedv is.

47

való törekvés és az intézményi tulajdonlás jelentős hatással van a munkavállalói hűségre és a termelékenységre. A költségcsökkentések, a méretcsökkentés és az átszervezések is megingatják a munkavállalók szervezettel szembeni bizalmát és megrontják kapcsolatukat a vezetőkkel. A fúziók a bizonytalanság érzését váltják ki a munkavállalókban. Az információs technológiák kedvezőtlen hatása abban fejeződik ki, hogy bár hatalmat ad használója kezébe, de elkülöníti az embereket egymástól, megtöri az informális kapcsolatokat, ami a szervezeti kultúrának fontos része. Szervezeti kultúra alatt a szervezet valamennyi tagja által közösen vallott értékeket értjük. A kultúra erőssége speciális értékek fontosságáról való egyetértés fokára utal. Ha széleskörű a konszenzus bizonyos értékek fontosságáról a kultúra kohézív és erős, ellenkező esetben gyenge. Az erős kultúrát a ceremóniák, szimbólumok, sztorik, hősök, szlogenek gyakori használata jellemzi. Ezek az elemek növelik a munkatársak elkötelezettségét az értékekhez és a vállalat céljaihoz. Ugyanakkor a kultúra nem mindig egyforma a szervezeten belül, erős kultúrával rendelkező szervezetekben is számos szubkultúra létezhet, legfőképp nagy szervezetekben. (Daft, 2001) Saját szubkultúrát alakíthat ki egy-egy szakmai csoport, szervezeti egység, vagy divízió. Ezek a szubkultúrák a szervezet alapértékeit továbbiakkal egészíthetik ki. Egymással lehetnek semleges, harmonizáló, esetleg konfliktusos viszonyban is. Ha a szubkultúrák integrációjából nézeteltérések származnak a széttöredezett szervezetben lehetetlenné válhat a teljesítmény növelése. A szubkultúrák a szervezeti differenciáltság révén segíthetik is a környezethez való alkalmazkodást – a szervezeti kultúra pedig a szubkultúrákat összefogó mechanizmus. A szervezetek életében előfordulhatnak olyan szituációk, amelyekben az alternatív, vagy esetleg az ellenkultúrák léte hordozza magában a megújulás képességét (Bakacsi, 1998). Cameron és Quinn (2006) megállapítja, hogy bár a szervezeti kultúra egyedi szubkultúrákat foglal magába, a szubkultúrák mégis hordoznak olyan közös jegyeket, amelyek tipikusak az egész szervezetre nézve. A szervezeti kultúra értékelése során a kultúra ezen átfogó elemeire kell a mérésnek koncentrálnia. Schein (1996) a szakmai alapon létező szubkultúrák meghatározásán keresztül veti fel azt a kérdést, hogy az egyes szubkultúrák miként járulnak hozzá a szervezeti teljesítmény növeléséhez. Ahelyett, hogy egy kultúratípusba sorolna be egy szervezetet, a szervezeten belül határoz meg három kultúrakategóriát: a melósok, a műszakiak és a vezérek kategóriát. - A melósok a végrehajtás szintjén dolgozó munkások, akik az alaptevékenységet végzik. Munkájuk során kénytelenek megtanulni a szervezeti egységek és funkciók együttműködési szabályainak kezelését. - A műszakiak az alaptevékenységet biztosító alaptechnológia tervezői és irányítói. A rendszereket, a gépeket, a szabályokat részesítik előnyben az emberi tényezővel szemben. - A vezérek a vállalat csúcsvezetői. Legfontosabb szerepük a pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé. A három kategória között gyakran lépnek fel konfliktusok. Sok esetben a melósok azt feltételezik, hogy a műszakiak és a vezérek nem értik meg munkával kapcsolatos igényeiket, a műszakiak és a vezérek pedig azt, hogy nagyobb mértékű kontroll szükséges a melósok felett, hogy kövessék az utasításokat.

4.3.1. Szervezeti kultúra tipológiák A szervezeti kultúra megragadására számos szerző dolgozott ki különböző tipológiákat. Mindegyik szerző különböző dimenziók mentén határozza meg az egyes szervezetek kultúráját. A sokféle megközelítés oka, hogy a szervezeti kultúra nagyon széles, komplex, összefüggő, átfogó és nehezen érthető. Nem létezik egyetlen jó módszer a kultúra felmérésére. Lehetetlen minden releváns tényezőt diagnosztizálni és értékelni, ekkor túl nagy mennyiségű

48

kultúradimenzió születne. Ehelyett arra kell koncentrálni, hogy melyek azok a fő faktorok, amelyek befolyásolják a szervezeti teljesítményt. Egyetlen elméleti keretre sem mondhatjuk, hogy jó, vagy rossz. A legjobb modell mindenképpen empirikus bizonyítékokon alapul, a lehető legpontosabban írja le a valóságot, valamint képes integrálni a releváns dimenziókat. Lehetséges, hogy a kultúra átfogó vizsgálata nem lehetséges a különböző szerzők kultúradimenziói mentén, de a kultúra kulcstényezőinek meghatározása mindenképpen előbbre visz a kultúra meghatározásának és fejlesztésének nehéz feladatában. (Cameron-Quinn, 2006) 4.3.1.1. Handy kultúratipológiája Hazánkban a Handy féle tipizálás a legelterjedtebb. Handy kultúratipológiája kialakítása során abból indult ki, hogy az eltérő tevékenységet végző szervezetekre eltérő kulturális sajátosságok jellemzőek. Ez alapján négyféle kultúrát határozott meg: - Hatalomkultúra: metaforikus megtestesítője Zeusz. A hatalom és az erőforrások egyetlen szereplő kezében összpontosulnak, akinek hatalma és befolyása pókhálószerűen sugárzik szét az egész szervezetben, a szervezet tagjai igyekeznek teljesíteni a hatalmat gyakorló kívánságait. Minden formális és informális kommunikációs vonal a vezetőhöz vezet. A szervezetben alacsony fokú a bürokratizálódás, az irányítás nem előírásokkal, szabályokkal történik, hanem kulcspozíciók megszerzésével és gyakori ellenőrzésekkel. Jellegzetesen a kicsi, vállalkozó jellegű szervezetek kultúrája. Az ilyen típusú szervezet a hatalmat gyakorló szereplő képességeitől függően gyorsan tud reagálni a környezet változásaira. - Szerepkultúra: metaforikus megtestesítője Apollo, a görög templomokban a rend és a szabályok istene. Világosan definiált eljárásmódokkal felszerelt szerepek jellemzik. Tipikus bürokratikus kultúrát takar, ahol szabályok, utasítások és jelentések biztosítják az együttműködést és a kontrollt. Ebben a kultúrában a szerep fontosabb, mint az ember, aki betölti. Az ilyen kultúrájú szervezeteket erős belső stabilitás és folyamatosság jellemzi. Mivel a változásokat lassan érzékeli, csak viszonylag változásmentes környezetben tud fennmaradni. A weberi bürokrácia megfelelője. - Feladatkultúra: metaforikus megtestesítője Athena a bölcsesség istennője. A szervezet legfőbb törekvése a feladat illetve projekt elvégzése. A befolyás legfőbb forrása a szakértelem, kisebb mértékben a személyiség, a hatalom megosztott, a szereplők nagyfokú önállósággal rendelkeznek, az értékelés teljesítményhez kötött. Legjellemzőbb szervezeti leképeződése a mátrix-szervezet. A feladatok és a csoportok a célok függvényében átalakíthatók, így gyors környezeti alkalmazkodás jellemzi, erős piaci verseny esetén is jól teljesít az ilyen kultúrájú szervezet. A siker záloga a rugalmasság és az elkötelezettség. - Személyiségkultúra: metaforikus megtestesítője Dionysos a bor és az ének istene. A szervezet szolgálja az egyéneket, de az egyén nem szolgálja a szervezetet, az egyén céljainak rendelődik alá. Erre a szervezeti kultúrára épülő szervezetekben nem kivitelezhető semmiféle szervezeti hierarchia. Központi alakjai kiemelkedő szaktudással rendelkező személyek, akik szabad akaratukból fognak össze. A szervezet a tagok egymás iránti kölcsönös elismerésén alapul. (Pl.: kis tanácsadó cégek, egyetemi tanszékek) (Handy, 1995)

49

4.3.1.2. Trompenaars és Hampden-Turner kultúratípusai Trompenaars és Hampden-Turner (2002) négy szervezeti kultúratípust határozott meg, ami a munkatársak viszonyát illusztrálja a szervezet megítéléséhez. A kultúratípusokat a szervezeti struktúra vertikális és horizontális jellege illetve a szervezet és beosztottjai közti feladat- és személyorientált hozzáállás dimenziói mentén állították fel , ami kifejezi a munkatársak véleményét a szervezet rendeltetéséről, céljairól és azon belül a saját szerepükről. - Család – hatalomorientált kultúra: hierarchikus, de mégis személyorientált kultúra, ahol a vezető olyan, mint egy családfő, aki törődik az emberek fejlődésével, ebben a kultúrában a jó kapcsolatok jellemzőek, nem a pénz a legfőbb motiváló erő, hanem a dícséret. - Eiffel Torony – szereporientált kultúra: a metafora arra utal, hogy szimmetrikus, meredeken hierarchikus szervezetről van szó, amelynek alapja stabil, a magasabb szinteken elhelyezkedő funkciók tartják össze az alattuk lévő szinteket. A hierarchia racionálisan épül fel, a bérezés a szerepnek megfelelő, a munkatársaknak a kötelesség a legfontosabb. - Irányított rakéta – projektorientált kultúra: egyenlőségre törekvő, személytelen, feladatokra orientált kultúra, jellemzőek a specialistákból álló teamek és projektcsoportok, akik közel azonos szinten helyezkednek el. A csoportok ideiglenesek, a projekt befejezése után a munkatársak másik csoporthoz csatlakozhatnak, egy időben akár több teamhez is tartozhatnak. Alapvető követelmény a teljesítmény és a végeredményhez való hozzájárulás, a szervezet problémaközpontú és gyakorlatias. Individualista szemlélet jellemzi, a tagok nem a szervezethez, hanem a projektekhez elkötelezettek. - Inkubátor – teljesítményorientált kultúra: a szervezet másodlagos fontosságú az egyéni teljesítményhez képest, mindössze inkubátor szerepet játszik az önkifejezéshez és az önmegvalósításhoz. Fő cél a kreativitás, innovatív termékek és szolgáltatások létrehozása, amelyben a munkatársak szerepe kritikus. Személyes és egyenlőségre törekvő szervezet. (Trompenaars, Hampden-Turner; 2002)

INKUBÁTOR Teljesítményorientált kultúra

IRÁNYÍTOTT RAKÉTA Projekt-orientált kultúra

CSALÁD Hatalom-orientált kultúra

EIFFELTORONY Szerep-orientált kultúra

Feladat

Személy

Egyenlőségre törekvő

Hierarchikus

12. ábra – A szervezeti kultúra típusai Trompenaars és Hampden-Turner szerint, Forrás: Trompenaars, Hampden-Turner, 2002.

50

4.3.1.3. Morgan tipizálása Morgan a vállalatvezetők szervezetszemléletét vizsgálva mechanikus és organikus kultúrákat különböztet meg. Mechanikus kultúrákban a szervezetet gépként fogjuk fel, melynek az a feladata, hogy megbízhatóan és hatékonyan működjön, előre lefektetett célokat lehessen általa elérni. A szervezeti egységek világosan definiált feladatokat látnak el, az emberi tulajdonságok háttérbe szorulnak. Az organikus kultúrák úgy tekintenek a szervezetre, mint egy élő szervezetre. Szociális, társadalmi képződménynek tartják, amely a szervezet tagjainak szükségletei és lehetőségei szerint fejlődik. Az informális szerepek jobban dominálnak, mint a hivatalos gyakorlat, minimális a bürokrácia, az informális kommunikáció a jellemző, a kapcsolatok bizalmon és kölcsönös elkötelezettségen alapulnak. A munkakörök lazán körvonalazottak, a vezetők társadalmi elismertséget élveznek. (Borgulya – Balaton, 2004) 4.3.1.4. Cameron és Quinn szervezeti kultúra típusai Cameron és Quinn okfejtése szerint a kultúra a szervezetek hosszú távú hatékonyságának kulcstényezője, ezért elkerülhetetlen a kultúradimenziók mérése és beazonosítása annak érdekében, hogy a vezetők képesek legyenek a kultúra fejlesztésére. Cameron és Quinn dimenzióinak kiindulópontjai a szervezetek működése és a szervezeti kultúra alapjául szolgáló értékek. Cameron és Quinn kultúratípusait két dimenzió mentén határozta meg: 1. dimenzió: rugalmasság ↔ stabilitás Az első dimenzió megkülönbözteti a rugalmasság és a dinamizmus kritériumát a stabilitás, rend és szabályozás kritériumától. Egyes szervezetek akkor hatékonyak, ha képesek a változásra, alkalmazkodóak – náluk mind a szervezet mind a termékek időről időre változnak. Más szervezetek akkor hatékonyak, ha stabilitás, előre látás, mechanisztikus működés jellemzi őket. Ezen szervezetek arculata és outputjai hosszú időn keresztül változatlanok. A skála egyik végén a sokoldalú, változékony, alkalmazkodó szervezetek állnak, a másik végén az egyenletességgel és tartóssággal jellemezhető szervezetek. 2. dimenzió: belső fókusz ↔ külső fókusz A második dimenzió a belső orientációt, integrációt és összhang hatékonysági kritériumát különbözteti meg a külső orientáció és versengés kritériumától. Egyes szervezetek hatékonyságát a konzisztencia jellemzi, míg például a „gondolkodj globálisan, cselekedj lokálisan” jelmondat jól példázza némely multinacionális vállalatnak azt a stratégiáját, hogy egységei a helyi környezethez alkalmazkodnak, nem pedig központilag meghatározott eljárások alapján működnek – az ilyen szervezetekre a kifelé összpontosítás jellemző. A két dimenzióban való elhelyezkedés a szervezeti hatékonyság indikátorait mutatja, azt hogy a szervezet tagjai mit tartanak szervezeti teljesítménynek, jó és rossz megközelítésnek. A két dimenzió alapján négyféle szervezeti kultúratípus különíthető el, amely a szervezeti működés alapértékeit, domináns orientációit fejezik ki.

51

KLÁN Támogató

ADHOKRÁCIA Innovációorientált

HIERARCHIA Szabályorientált

PIAC Célorientált

Kifelé összpontosítás

Befelé összpontosítás és integráció

Rugalmasság

Stabilitás és szoros kontroll

13. ábra – Quinn szervezeti kultúra modellje, Forrás: Cameron – Quinn, 2006. A Cameron és Quinn által meghatározott négy kultúratípus illeszkedik a fő szervezeti formákhoz, a szervezeti sikerhez, a vezetői szerepekhez és készségekhez. Hierarchia – szabályorientált kultúra (befelé összpontosító – szoros kontroll) A hierarchia, mint szervezeti kultúratípus kompatibilis Weber negyvenes évekbeli bürokráciaelméletével, melynek fő ismérvei: szabályok, specializáció, teljesítményelvűség, hierarchia, utasítási jogkörök, személytelenség, elszámoltathatóság. A bürokratikus szabályok célja a munkatársak magatartásának standardizálása és kontrollálása (Daft, 2001). Ilyen típusú kultúrában az emberek szabályok, eljárások alapján dolgoznak, a hatékony vezető jó szervező és koordinátor. Fontos az egyenletes, szabályos működés fenntartása. Jellemzője a stabilitás, kiszámíthatóság, racionalitás, a formális pozíciók tisztelete, a munkamegosztás, a szabályozottság és az írásos kommunikáció. Viszonylag stabil környezetben eredményes, sikere kulcsa a döntéshozatal autoritása, standardizált szabályok és eljárások alkalmazása, a kontroll és az elszámoltatási mechanizmus. Főképp nagy szervezetekben és a közszférában fordul elő, ahol a standardizált eljárások, a hierarchikus szintek nagy száma jellemző. (Cameron – Quinn, 2006) Ouchi (1980) kontroll tipológiájában a bürokratikus kontroll felel meg ennek a szervezeti kultúra típusnak. Ott alkalmazható, ahol a teljesítmény nem határozható meg kizárólag pénzügyi alapon. A vezetők hierarchikus kapcsolatokat alakítanak ki, a bürokratikus kontroll a hierarchia alsóbb szintjein lévők tevékenységének megfigyelésén alapul. Az ilyen mechanizmus feltétele a tevékenységek és az eredmények közötti ok-okozati kapcsolatok ismerete, így a vezetők előre meghatározott szabályok alapján tudják értékelni a munkatársak teljesítményét.

52

Piac – célorientált kultúra (kifelé összpontosító – szoros kontroll) A szervezetek újabb és újabb versenykihívásokkal való szembesülése a szervezeti hatékonyság új megközelítését igényelte. A piac szó arra utal, hogy az ilyen típusú szervezet úgy működik, mint a piac maga. Nem a belső történésekre fókuszál, hanem a külső környezetre. A hierarchiával szemben – ami szabályokon, munkamegosztáson, centralizált döntéseken alapul – a piac a külső szereplőkkel kötött tranzakciókra koncentrál a versenyelőny megszerzése érdekében. A szervezet fő céljai a profitabilitás, a piaci rések kihasználása, a feszített célok elérése, a fogyasztói bázis biztosítása. A szervezet alapértékei a versenyképesség és az eredményesség, amit külső pozicionálással és erős kontrollal ér el. A piac kultúra ellenséges környezetben gyakori, ahol a szervezet piaci pozíciójának erősítésében érdekelt, a vezetők fő feladata a termelékenység, a hatékonyság, a profit növelése. A célok világosak és agresszív stratégiával érhetők el. A szervezet összetartó ereje a győzelem hangsúlyozása. A sikert piaci részesedéssel és piaci behatolással mérik, fontos a versenytárs legyőzése és a piacvezető szerep elérése. (Cameron – Quinn, 2006) Ouchi (1980) szervezeti kontroll tipológiájában a piaci kontroll alapja az eredmények pontos mérése és az ehhez kötődő motiváció. A szervezeti egységek vezetői a pénzben kifejezett követelmények megvalósításának módjáról önállóan döntenek, a szervezeti egységen belül a vezetők és beosztottak viszonya egyfajta szerződésként értelmezhető, a vezetők pénzben kifejezett teljesítmények elérését írják elő, cserébe bért fizetnek. A piaci kontroll tipikus példája a divizionális szervezetekben a divíziók közti belső elszámolóárak alkalmazása, ahol lehetővé teszik az árak szabad alakulását is, hiszen ha kívülről olcsóbb beszerezni a terméket vagy szolgáltatást a divíziók ezt is megtehetik. Klán – támogató kultúra (befelé összpontosító – rugalmas) A klán típusú kultúra hasonlatos a család architektúrájához. Jellemvonásai főleg a Japán vállalatoknál figyelhetők meg. Klán kultúrában a munkahely barátságos hely. Jellemzője a kölcsönös bizalom, közös célok, együttműködés, konszenzus, participáció, a „mi-tudat”, és a szóbeli kommunikáció. A szervezet a humán erőforrás fejlesztését, és az egyéni fejlődést hangsúlyozza, fontos a vásárlók iránti érzékenység és az emberekkel való törődés. A vezetők mentorként, mintegy szülőként viselkednek. A szabályok és a profitcél elérésének kényszere helyett a csapatmunka, a munkatársak bevonása, a szervezethez való elkötelezettség a lényeges. A szervezetet a lojalitás és a tradíció tartja össze. A klán kultúra alapvető feltételezése, hogy a csapatmunka, a munkatársak fejlesztése, a vásárlók partnerként való kezelése a legjobb válasz a környezeti kihívásokra. A szervezet az egyéni fejlődés hosszú távú hasznait hangsúlyozza, fontos a kohézió és a morál. A vezetők fő feladata a munkatársak felhatalmazása, részvételük, elkötelezettségük és lojalitásuk fejlesztése. A sikert a belső klíma és az emberekkel való törődés határozza meg. (Cameron – Quinn, 2006) A klán kultúra szervezetelméleti háttere a Human Relations irányzat, melynek úttörője Mayo volt. Mayo kutatási eredményei szerint a termelékenységet jelentősen befolyásolják az emberek közötti kapcsolatok, a pszichikus és szociális tényezők és a szervezeten belül kialakult viszonyok (Trahair, 2009). Ouchi (1980) kontroll tipológiájában a klán kontroll kulturális normákon, szokásokon, informális mechanizmusokon keresztül hat, amelynek eredményeképp megszűnnek az érdekellentétek, ezáltal sok formális kontroll eszköz is feleslegessé válik. A klán kontroll a résztvevők személyére, motivációra irányul. Ennek azonban hátránya is van, megváltoztatása hosszú időt vesz igénybe, nem változtatható meg úgy, mint egy belső elszámolóár. Daft (2001) megállapítja, hogy napjaink tanuló szervezetté váló vállalatai bürokratikus kontroll helyett inkább a klán kontroll használatára törekszenek, ha a klán kontroll működik nincs szükség bürokratikus kontrollra.

53

Adhokrácia – innovációorientált kultúra (kifelé összpontosító – rugalmas) Az adhokratikus kultúra az információs korszak szülötte: az innovatív és úttörő jellegű kezdeményezések vezetnek a sikerhez – egyre több terméket fejlesztenek ki és dobnak piacra, amivel párhuzamosan a termék-életciklusok csökkennek. Az innováció-orientált kultúra képes a legjobban reagálni a környezet turbulens változásaira. A vezetők feladata az ilyen kultúrájú szervezetben a vállalkozó szellem, a kreativitás és az élvonalbeli tevékenység elősegítése. Az innováció-orientált szervezet gyorsan változik az új körülmények között, fő célja az információval túlterhelt és bizonytalan környezetben az alkalmazkodóképesség, a rugalmasság, a kreativitás fenntartása és javítása. Az ilyen szervezetek innovatív termékekkel és szolgáltatásokkal alkalmazkodnak az új lehetőségekhez. A szervezetben nincs centralizált hatalom és autoritás, a hangsúly az individualitáson, a kockázatvállaláson, a jövő előrejelzésén van. A szervezet minden tagja foglalkozik a gyártással, az ügyfelekkel, és a fejlesztéssel is. A legtöbb ember ideiglenes munkacsoportokban dolgozik, amelyek feloszlanak, ha elvégezték munkájukat. A hatékony vezető „látnok”, innovatív és kockázatkedvelő. A szervezet összetartó ereje a kísérletezéshez és az innovációhoz való elkötelezettség. A hangsúly a kihívásokon, az új tudáson, az új termékeken és szolgáltatásokon van. A szervezet egyéni kezdeményezésre és szabadságra ösztönöz, fontos a változásra való képesség. A hosszú távú cél a gyors növekedés és új erőforrások szerzése. A sikert egyedi termékek előállítása jelenti. (Cameron – Quinn, 2006) Egy-egy szervezetben mind a négy kultúratípus bizonyos jelei felfedezhetők, amelyek eltérő értékeket, feltételezéseket, prioritásokat tartalmaznak. Cameron és Quinn abban látja a szervezeti kultúra erejét, hogy különböző mentalitású, kultúrájú embereket egyesít, integrálja a különböző észleléseket, emlékeket, értékeket, fogalmakat – ezáltal vezeti sikerre a szervezetet, hiszen minden szervezetben kialakul egy domináns kultúra. Cameron és Quinn (2006) a szervezetek kora alapján is meghatározza a jellemző kultúratípusokat – a szervezetek kultúraváltozásai előre megjósolható pályát futnak be. Az új és kicsi szervezetekre a korai időszakban az adhokratikus kultúra jellemző formális struktúra nélkül. A szervezet vezetője karizmatikus és vállalkozó szellemű „látnok”. Az idő múlásával a klán jellegű kultúra felé való fordulás figyelhető meg – a „család”, a közösség érzete, a valahová tartozás hatja át a szervezeti tagokat. Válságot okozhat a szervezet növekedése, ami a struktúra és a szabályok kényszerét hozza magával ezáltal a hierarchikus kultúra felé fordul a szervezet. A szervezeti tagok úgy érezhetik, hogy a munkahely elvesztette személyes jellegét, az alkalmazotti elégedettség csökken. A hierarchia ebben az időben már kiegészül a piac kultúra elemeivel – a versenyképesség, az eredmények és a külső kapcsolatok hangsúlyozása, fogyasztóorientáció a jellemző. Érett szervezeteknél megfigyelhető mind a négy kultúratípus jelenléte, a különböző egységeknél más kultúratípusok észlelhetők – a kutatás és fejlesztés hordozhatja inkább az adhokratikus, a számvitel inkább a bürokratikus kultúra jegyeit. Így előfordulhat, hogy több kultúratípus is dominánssá válik. Érett szervezetben a kultúraváltozást tudatosan kell irányítani. A hatékonyság és a magas teljesítmény érdekében a domináns kultúrának összhangban kell lennie a vezetői szerepekkel és stílussal, a humán erőforrás menedzsmenttel, a minőségirányítással. A különféle kultúratípusok különböző kompetenciákkal rendelkező munkatársakat igényelnek, illetve az adott kultúrákban dolgozó emberek más kompetenciákat alakítanak ki. A szervezeti tagok egyéni magatartása befolyásolja a szervezeti kultúra változását, a vezetők képességei és kompetenciái megerősíthetik a változást. Ulrich (1996) rámutat, hogy a

54

szervezet sikeressége érdekében a humán vezetőnek is különböző szerepei vannak az egyes kultúrákban, ezért azonosítani kell a szervezet domináns kultúráját és a kívánatos kultúrát. A hierarchia kultúra adminisztratív, hivatali specialista humán vezetőt igényel, aki a folyamatokra és a hatékony infrastruktúrára koncentrál. A piac kultúrában stratégiai üzleti partner szükséges az üzleti stratégia és az emberi erőforrás menedzsment összekapcsolásához. A klán kultúrában a munkavállalókat támogató humán vezető az elkötelezettséget igyekszik növelni. Adhokráciában a változásvezető megkönnyíti a változásokat és a szervezeti megújulást. Egy szervezet kultúráját értékelni nagyon nehéz feladat. A kutatás során olyan tipológiát szükséges alkalmazni, amellyel magyarázható az egyes szervezetek eltérő teljesítménye, ugyanakkor a vizsgálat ésszerű idő és módszertani korlátokon belül marad. A szervezeti kultúrák értékelésére ezen okok miatt Cameron és Quinn szervezeti kultúra tipológiáját választottam. Cameron és Quinn hat kérdéskör mentén vizsgálja egy adott szervezet kultúráját: a szervezet alapvető jellemzői, vagyis milyen a szervezet vezetési stílus, ami áthatja a szervezetet munkatársak vezetése, hogy bánnak az emberekkel, milyen a munkakörnyezet a szervezeti „ragasztó” vagyis az az összekötő mechanizmus, ami egyben tartja a szervezetet stratégiai hangsúlyok – milyen típusú célok elérését hangsúlyozza a szervezet. sikerkritériumok – mit tekintenek győzelemnek, mit jutalmaznak és ünnepelnek. Ezek mind olyan jellemzők, amelyek stratégiai jelentőséggel bírnak és befolyásolhatják a szervezet teljesítményét – ezért választottam modelljüket a kvantitatív kutatás során a szervezeti kultúra értékelésére. Besorolásuk jól illeszthető a fő szervezeti formákhoz, a szervezeti sikerhez, a vezetői szerepekhez és kézségekhez. Cameron és Quinn kultúradiagnosztizáló kérdőíve a szervezet jelenlegi és kívánatos kultúráját az említett hat kérdéskörrel méri fel, a kérdésekhez négy alternatíva tartozik. A kérdőív kitöltése során a válaszadók a hat kérdés szerinti négy alternatíva között osztottak szét száz pontot. Minden szervezetben mindegyik kultúratípus jelen van valamilyen mértékben. Egy szervezetben az uralkodó kultúratípus a négy közül az, amelyiknél az adott pontszámok átlaga a hat kérdéskör tekintetében a legmagasabb. A hat kérdéskör alapján meghatározható, hogy az adott szervezetre négy szervezeti kultúratípus (piac, klán, adhokrácia, hierarchia) közül melyik a leginkább jellemző. A szervezeti kultúra értékelésére a kutatás során ez a négy változó szolgált. Feltételezésem szerint a hierarchia kultúra negatív valamint a piac és a klán kultúra pozitív hatását feltételezi a vállalati teljesítményre a vizsgálatra kerülő vállalati körben.

4.3.2. Szervezeti kultúra kutatások Heidrich (1999) az átmeneti gazdaság magyar szervezeti kultúráinak jellegzetes befolyásoló elemeiként három dolgot említ: a 19. századi német-ausztriai kulturális befolyás és indusztrializáció hatását, a szocialista idők örökségét és az idetelepülő multinacionális vállalatok hatását. A GLOBE felmérés Hofstede kultúradimenzióit szervezeti szinten is megvizsgálta. Az eredmények arra utalnak, hogy hazánkban a bizonytalanságtűrés a szervezeteken belül nagyobb az átlagosnál, de a megkérdezett középvezetők szabályozottabb belső működést tartanak kívánatosnak. A hatalmi távolság szervezeti szinten alacsonyabb, mint nemzeti

55

szinten, de még itt is a középérték felett van. A kollektivizmus szervezeti szinten erősebb, mint nemzeti szinten, de a megkérdezettek erősítenék a kollektív értékrendet. Szervezeti szinten is az enyhén férfias értékek dominálnak, a megkérdezettek viszont a nőies értékek után vágynak. (Borgulya – Barakonyi, 2004) Málovics (2000) a kis- és nagyvállalatok vonatkozásában külöm is vizsgálta a szervezeti kultúrák különbségeit. Megállapította, hogy a kisvállalatok esetében magasabb teljesítményorientáció és bizonytalanságkerülés és alacsonyabb hatalmi távolság jellemző, mint a nagyvállalatoknál. Gaál et al. (2004) Magyarországon tevékenykedő magyar-német transznacionális vállalatoknál vizsgálták a vállalati kultúra elemeinek hatását a menedzsmentrendszerek kialakítására. A nemzetközi színtéren tevékenykedő vállalatoknál is a nemzeti és vállalati kultúrához való alkalmazkodás a siker egyik előfeltétele, de a kulturális különbségek kezelése sokszor nem kap kellő hangsúlyt. A felmérést Hofstede modellje alapján végezték. Eredményeik szerint – annak megfelelően, hogy mind a magyar, mind a német nemzeti kultúra individualista jellemzőket mutat – a magyar-német vállalatok is individualista jellemzőket mutatnak. Ez azt jelenti, hogy a feladatok, az ellenőrzés és a teljesítményértékelés személyre szabott. A hatalmi távolság dimenzió mentén sem találtak számottevő különbséget a magyar és a német vállalati kultúra között, viszonylag közvetlen vezető-beosztott kapcsolat jellemző a vizsgált magyar-német vállalatoknál is. A bizonytalanságkerülés dimenzió vizsgálatakor viszont meglepő volt, hogy a magyar-német vállalatokra lényegesen kisebb kockázatvállalás jellemző, mint külön-külön a magyar illetve a német vállalatokra. A férfiasnőies tulajdonságokra vonatkozólag megállapították, hogy a magyar-német vállalatoknál mindkét jellemző jelen van, a férfias jellemzők valamivel erősebben. Ez magyarázható azzal, hogy a magyar vállalatok a nemzeti kultúra függvényében nőies, a német vállalatok pedig férfias tulajdonságokat mutattak. Időorientáció tekintetében a magyar-német vállalatokat a hosszú távú gondolkodás jellemzi, ez azért érdekes, mert a vizsgált magyar vállalatokra rövid távú gondolkodás, a németekre pedig hosszú távú gondolkodás volt jellemző. Kovács (2006) Trompenaars modellje alapján igazolta, hogy Magyarországon a profitorientált és a non-profit szektor szervezeteinek dolgozói eltérő kulturális sajátosságokkal rendelkeznek. A profit-orientált szektor dolgozóira magasabb fokú jövőorientáció jellemző, a non-profit szektor dolgozóira pedig magasabb fokú univerzalizmus, múltorientáció és kis mértékben magasabb semleges orientáció. A non-profit szférában tevékenykedő szervezetek sokkal fontosabbnak tartják a szabályok betartását, a profitorientált szféra szervezetei pedig sokkal inkább a jövőre helyezik a hangsúlyt. Igazolta, hogy az egyének kulturális beállítottsága összefüggésben van a nemmel, az életkorral, a munkahely profitorientált illetve non-profit jellegével. Cameron és Quinn (2006) kultúramodelljük validálására számos kutatást végeztek, aminek során 334 felsőoktatási intézményt is megvizsgáltak. Megállapították, hogy az intézmények egyike sem jellemezhető csupán egyetlen kultúratípussal, de mindegyiknél létezik domináns kultúra. A leggyakrabban előforduló kultúratípus a klán kultúra, a legritkábban előforduló a piac kultúra volt. Arra jutottak, hogy sem ez, sem a kultúra erőssége vagy gyengesége nem magyarázza kellő mértékben a szervezeti hatékonyságot, viszont az egyes kultúratípusok összehasonlításakor szignifikáns különbséget találtak. Kultúramodelljük érvényességét igazolta, hogy mikor az egyes kultúratípusokat összevetették az intézményi hatékonyság területeivel összefüggést fedeztek fel. A klán típusú kultúrával rendelkező intézmények bizonyultak a leghatékonyabbnak a morál, az elégedettség, a belső kommunikáció, a támogatás terén. Az adhokratikus intézmények az adaptáció, a rendszer nyitottsága, az innováció, a tudás terén voltak a legjobbak. A piac kultúrájú szervezetek teljesítménye a

56

szükséges erőforrások megszerzése, a szervezet átláthatósága terén volt a legjobb. Ezek mind összecsengenek az egyes kultúrák jellemzőivel. A hierarchia kultúra a vizsgált teljesítményterületek egyikében sem nyújtott kiemelkedő teljesítményt. Egy másik elemzés rávilágított arra, hogy a különböző kultúrával rendelkező intézmények eltérő stratégiákat alakítanak ki, eltérő a döntéshozatal és a struktúra is. A klán kultúra jellemzői a magas fokú kohézió, kollegalitás a döntéshozatalban, a szervezeti identitás és a misszió különleges volta. Az adhokráciát innováció, agresszív stratégiák, kezdeményezőkészség, a határok feszegetése jellemzi. A piac kultúrájú szervezetekre az agresszivitás és a kutató jellegű stratégiák jellemzőek. Hierarchiában pedig a szoros pénzügyi kontroll és a hatékonyság dominál.

57

5. Szervezeti felépítés „A struktúra képessé tehet a változásra és a változatlanságra is, a szervezeti káosz alapvető modellje.” Igor Ansoff A szervezet, mint fogalom több szempontból való megközelítést tesz lehetővé: - Gazdálkodástudományi szempontból a javak és szolgáltatások előállításának színtere, eszköze - Pszichológiai szempontból érzékelő, gondolkodó, tudatos, érző és cselekvő emberek összessége - Szociálpszichológiai szempontból szervezett csoport, információ-feldolgozó és döntésekkel találkozó interakciós rendszer - Szociológiai szempontból célirányos, kooperatív társadalmi képződmény, strukturált társadalmi rendszer, a társadalmi hatalom kifejeződésének eszköze - Rendszerelméleti szempontból célirányos, elhatárolt, egyensúlyi állapotra törekvő, független és strukturálisan összekapcsolt elemekből álló rendszer. (Büschges – LütkeBornefeld, 1977) A szervezetek olyan társadalmi egységek, amelyeket valamilyen cél vezérel, kapcsolódnak környezetetükhöz, tevékenységek rendszerének koordinálására tudatosan alakították ki. Emberekből és emberek közti kapcsolatokból épülnek fel. A szervezetekben emberek lépnek kapcsolatba egymással olyan funkciók ellátására, amelyek segítik a célok elérését. (Daft, 2001) A kutatás során ezt a definíciót tekintem mértékadónak, mivel véleményem szerint ez illik bele legjobban a stratégia-kultúra kérdéskör kontextusába. Társadalmunkban az emberek felnőtt korukban éber idejük legnagyobb részét szervezetekben töltik. Ez a környezet biztosítja azoknak a kényszerítő erőknek a legnagyobb részét, amelynek hatására kialakulnak és fejlődnek a személyes tulajdonságok és szokások, másrészt felelős pozíciókat biztosít a hatalom és a mások feletti befolyás gyakorlására. A szervezet nem egy szervezeti felépítés diagram, hanem a kommunikáció és emberi lények csoportjaiban létező kapcsolatok bonyolult rendszere. Ez a rendszer látja el tagjait információval, követelményekkel, célokkal és a döntéseikbe beépülő attitűdökkel. Stabil és átfogó elvárásokat biztosít azáltal, ahogy a csoport többi tagja cselekszik, és ahogy reagál arra, amit az egyén mond és tesz. Minden egyén és szervezeti egység hozzájárul minden nagy döntéshez. (Simon, 1997) Barnard (1968) szerint a szervezet lehetővé teszi az embereknek, hogy elérjék azt, amit egyénként nem tudnának elérni, mivel tevékenységük összekapcsolódik. A szervezetet két vagy több ember folyamatosan összehangolt tevékenységének rendszereként definiálja. A sikeres szervezet fontos előfeltétele a jó és rövid útvonalú kommunikáció, mivel a kommunikáció teszi képessé az embereket a szervezeti célokhoz való kötődésre. A vezető nem egyszerű, rövid távú célokat diktáló figura, hanem felelősségének része az értékek és a célok kiépítése a szervezetben. A szervezeti struktúra vizsgálata azért szükséges, mivel a struktúra biztosítja a szervezet környezethez való harmonikus alkalmazkodását. A célrendszer kialakítása is a szervezeti struktúra keretein belül zajlik – ugyanakkor a célrendszer is hat a szervezeti felépítésre. A stratégia sikeres megvalósításához elengedhetetlen a vele adekvát szervezeti forma 58

kialakítása. A stratégiából levezetett rövidebb távú tervek, programok gyakorlati véghezvitele a struktúrához szorosan kapcsolódó irányítási rendszerek feladata. A szervezet kultúrája is a szervezeti struktúra keretein belül alakul ki és fejlődik. (Antal-Mokos et al., 2000)

5.1. Szervezetelméleti kitekintés A szervezetelmélet a szervezetek gondos és mély elemzésének módja, a szervezetek berendezkedésének és magatartásának általános mintáin alapul. A szervezeti iskolák ezeket a szabályosságokat keresik, definiálják és mérik. (Daft, 2001) A szervezéselmélet klasszikus irányzata (Taylor, Fayol, Weber) a huszadik század elején stabil feltételek mellett kereste a szervezeti működés hatékony útját. A klasszikus irányzatot az hívta életre, hogy a gyáripar elterjedésével a munkások nagy száma miatt a szervezeteknek szembe kellett nézni a munkások menedzselésének problémájával a termelékenység és a maximális hatékonyság növelésének érdekében. A klasszikus irányzat azt vizsgálta, hogy a szervezetek hogyan lesznek képesek hatékony, jól olajozott gépezetként működni. (Daft, 2001) „A nagy szervezetek azt kívánják az embereiktől, hogy a szervezet ügyeit helyezzék a saját vágyaik elé.” Max Weber A szervezetek világának megértésében Weber uralommal és bürokráciával kapcsolatos megállapításai napjainkban is sokat segítenek. (Dobák, 1996) A bürokratikus modell sok aspektusa ma is él nagy szervezetekben, ahol hierarchikus, jól elhatárolt, részletes szabályok dominálnak. (Kieser, 1995) A weberi bürokrácia alapelvei: - A szervezet szabályok által összekapcsolt hivatali funkciók köré épül fel, minden területnek megvan a maga specifikus kompetenciája. - A hivatali hierarchiába szervezett egységek működési előírásokat követnek. - Az igazgatás elkülönül a termelőeszközök tulajdonlásától. - Az igazgatás szabályait, döntéseit, cselekvéseit írásba foglalják. Weber érdeklődésének középpontjában a racionalizálás állt. A racionalizálás intézmények szintjén a bürokrácia, ami viszont acélkemény burokká válhat, ami saját életet él, elburjánzik és megszilárdul, önálló céllá válik. Weber tézisei a társadalomtudományokban széles körben egyetértésre találtak, ugyanakkor a bürokrácia hátulütői is megfogalmazásra kerültek, mint például az egyéni kezdeményezések, az intuíció és a spontaneitás háttérbe szorulása. (Kieser, 1995) A bürokrácia legfontosabb jellemzője a személytelenség. A hivatalok hierarchikus rendbe szervezettek, a tevékenységek személytelen szabályok alapján folynak, a szervezet a hosszú információs utak miatt lassan és nehézkesen reagál, a hivatalnokok hatásköre írásban szabályozott, ügyrendi szabályok alapján kezelnek minden eshetőséget. A negatívumok mellett az ilyen szervezetek percízek, stabilak, fegyelmezettek és megbízhatóak. Annak ellenére, hogy napjaink szervezetei igyekeznek csökkenteni a bürokráciát és az előírt szabályokat, több szabadságot adnak a munkatársaknak, mégis minden szervezetnek szüksége van az irányítást és az ellenőrzést szolgáló rendszerekre, a kontroll továbbra is a menedzsment egyik fő felelősségi köre. (Daft, 2001) Taylor (1911) korszakalkotó alapművében a Tudományos vezetés alapjaiban célként azt tűzte ki, hogy megmutassa azokat a veszteségeket, amelyeket a hatékonyság hiánya okoz, ami ellen a szisztematikus vezetést javasolja az orvosságként. A jó vezetés igazi tudomány, meghatározott törvényekre, szabályokra és elvekre épül. Taylor a tudományos vezetés

59

kidolgozásával a tevékenységek részelemekre bontására, a folyamatok standardizálására, a módszerek előírására helyezte a hangsúlyt. Olyan elvek és módszerek kidolgozására törekedett, amelyek termelővállalatoknál növelik a hatékonyságot, az 1900-as évek elején a kor adottságainak megfelelő tényezőket hangsúlyozta. A tevékenységek racionalizálása, a termeléstervezés és irányítás szervezeti hátterének megteremtése, a munka és időtanulmányok kialakítása, a bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozása fűződnek nevéhez. (Dobák, 1996) Fayol abban a korban fogalmazta meg a vezetés általános elveit, funkcióit, feladatait mikor a tulajdonosi és menedzseri funkciók kezdtek szétválni. (Dobák, 1996) A menedzsmentet a szervezet alapkövének tartotta, és meghatározta a menedzserek feladatait (tervezés, szervezés, koordinálás, utasítás, ellenőrzés). Az ipari vállalatok tevékenységeit hat részre osztotta fel: műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli és menedzseri tevékenységre. Fayol volt az első, aki a szervezetet és a menedzseri tevékenységet ’top-down’ felülről lefelé irányuló folyamatként mutatta be. Már a 20-as években széles körben elterjedt nézet volt, hogy a taylorizmus nem vezetett sikerre a munkások kezelése terén, a munkások nem emberi módon való kezelése rossz munkateljesítményhez vezetett. A Human Relations irányzat szerint a pszichikai tényezőknek jelentős hatásuk van a munkateljesítményre. (Kieser, 1995) A klasszikus iskolát követően az emberi viszonyok iskolája az 1940-es, 50-es években a formális jellemzőkről a motivációra, a vezetővel való viszonyra, a csoportkapcsolatokra irányította a figyelmet. Mayo a Hawtorne-i kísérletek nyomán kimutatta a munkahelyi morál és a szervezeti teljesítmény közti kapcsolatot. Először került kimondásra, hogy a csoportba való tartozás érzése is növeli a termelékenységet, a csoportokon belüli informális kapcsolatok is befolyásolják a teljesítményt valamint, hogy az emberekkel való pozitív bánásmód javítja a motivációt és ezáltal a teljesítményt. A klasszikus iskola és az emberi viszonyok iskolája sem vette figyelembe a környezetet, a szervezetet zárt rendszerként kezelte. A második világháború után a rendszerelméleti iskola képviselői irányították a figyelmet a környezetre. Egyik képviselőjük Ludwig von Bertalanffy szerint a szervezetek meghatározó jellemzője a célorientáltság és a környezettel való kapcsolat. Tehát a szervezetek nyílt rendszerek, egyensúlyi állapotuk nem jön létre magától. A rendszerelméleti iskola ennek a dinamikus egyensúlynak a természetét vizsgálta, középpontban a környezettel való egyensúly megteremtését célzó vezetéssel. (Bodnár, 1997 a) A kontingencia-elmélet szerint egy szervezet akkor tud hatékonyan működni, ha igazodik a befolyásoló tényezőkhöz. A környezeti feltételek változása módosulásokat okoz a szervezeti struktúrában. Ugyanakkor az elmélet nem vizsgálja a szervezetek választási és befolyásolási képességét csupán a szervezeti struktúrára koncentrál. Abból a feltételezésből indul ki, hogy a formális szervezeti struktúra jelentős mértékben befolyásolja a szervezet hatékonyságát. A szervezeteknek a hatékony működés érdekében alkalmazkodni kell környezethez. A szervezeti struktúrát befolyásolják: - A belső szituáció dimenziói, ami jelenre vonatkozó tényezőkre (tevékenységi kör, méret, gyártási technológia, információs technológia, jogi forma és tulajdonviszonyok) és a múltra vonatkozó tényezőkre (a szervezet kora, az alapítás típusa, szervezet fejlődési stádiumai) vonatkozik.

60

A külső szituáció dimenziói, ami a feladatspecifikus környezetre (versenyhelyzet, ügyfélstruktúra, a műszaki fejlődés dinamikája) és a globális környezetre (társadalmi és kulturális feltételek) vonatkozik. A kontingenciaelmélet megállapításai szerint szervezet mérete és a szervezeti struktúra között rendkívül magas a korreláció. A nagyobb szervezetek nagyobb mértékű specializálódást, erősebb programozást és tervezést, formalizáltságot és decentralizációt mutatnak. Minél nagyobb a specializáció (munkamegosztás) foka annál nagyobb mértékben van szükség koordinációra. Minél nagyobb egy szervezet annál több döntést kell alsóbb szintekre delegálni, így nő a decentralizáció mértéke. A gyártási technológia és a szervezeti struktúra közti összefüggés kevésbé konzisztens. A kontingenciaelmélet a műhelyrendszerű, a futószalagos és az automatizált gyártást vizsgálta. Az új gyártási technológiákra vonatkozó vizsgálatok viszont megállapították, hogy ugyanazon gyártási problémákat eltérő technológia-szervezet kombinációkkal oldják meg. Az új gyártási technológiák nemcsak hogy nem determinálják a szervezeti struktúrát, hanem inkább nagyobb mozgásteret biztosítanak. A környezet dinamikája és a decentralizáció mértéke között a kontingencia-elmélet szerint pozitív kapcsolat van, mivel a szervezet gyorsabban tud reagálni, ha nem kell számos hierarchikus szinttel megküzdenie egy-egy döntés meghozatalához. A mechanisztikusbürokratikus struktúrák statikus környezetben, az organikusak pedig dinamikus környezetben hatékonyabbak. (Kieser, 1995) -

Hrebiniak és Snow (1980) a környezeti bizonytalanság szervezeten belüli hatásainak vizsgálata során megállapították, hogy a standardizálás és a decentralizáció kapcsolatban áll a környezeti bizonytalanság alacsony vagy magas voltával. A kapcsolat erősségének fokát és irányát eltérőnek találták a különböző iparágakban. Ezek alapján elmondható, hogy a decentralizáció és a standardizálás kapcsolata a környezet komplexitásával iparágfüggő, tehát nem következik az univerzális kontingencia modellekből. Keats és Hitt (1988) a környezet, a diverzifikációs stratégia, a méret, a divizionálás és a gazdasági teljesítmény közti kapcsolat vizsgálata során megállapították, hogy minél instabilabb a környezet annál alacsonyabb a divizionálás és a diverzifikálás foka. Pugh és társai (1969) számos tényező hatását vizsgálták a tevékenységek strukturálására, a hatáskörök koncentrációjára és a munkafolyamatok kontrolljára vonatkozóan. Megállapították, hogy ezek fő befolyásoló elemei: - A méret: feltehetjük, hogy a strukturálódás oka. A méret befolyásolja a struktúrát, mivel ismétlődő esetek és döntések nagy számban fordulnak elő, így formalizálhatók. A pozíciók és a kontrollált emberek számának növekedése a Weber által megfogalmazott bürokrácia erősödését vonja maga után. - Függőség más szervezetektől: a közösségi tulajdonlás az elszámoltathatóság igénye miatt a döntések centralizálását igényli, de ugyanez a helyzet, ha egy magántulajdonban lévő szervezet egy nagyobb csoport része. - Technológia: minél bonyolultabb egy technológia annál nagyobb apparátust igényel. Az integrált munkafolyamatok során számos feladat ellátása kölcsönösen függ egymástól, ezért nagyobb kontroll szükséges, mintha a munkacsoportok függetlenek lennének egymástól. Khandwalla (1974) a tömegtermelés-orientált technológiájú vállalatoknál vizsgálta, a vertikális integráció, a decentralizáció és a kifinomult kontroll rendszerek használata közti összefüggéseket. Arra a következtetésre jutott, hogy a négy elem megfelelő összehangolása szükséges a nagyobb teljesítmény érdekében, mivel a köztük lévő kapcsolatot erősebbnek találta a nyereségesebb vállalatoknál.

61

A szervezet és környezet viszonyába először Chandler vezette be a stratégiát 1962-es munkájában. Amerikai vállalatok körében végzett kutatásai eredményeként arra a következtetésre jutott, hogy a szervezetek a környezeti változásokra stratégiájuk módosításával reagálnak – az akkori helyzetben éppen diverzifikációval – mivel az új stratégia megvalósításához strukturális átalakítás is szükséges. (Antal - Mokos és társai, 2000; Dobák, 1996) A kontingenciaelmélet kritikái szerint a környezet nem determinálja a szervezeti struktúrát, nemcsak egy optimális struktúra létezik, a környezet is megváltoztatható egy megfelelő, a szituációhoz illeszkedő stratégiával, de a szituáció sem a stratégiatípust sem a struktúrát nem determinálja. (Kieser, 1995) Child 1972-es művében rámutat a szervezet és környezet viszonyában arra, hogy nemcsak a környezet gyakorol befolyást a szervezetre, hanem a szervezet is megpróbálja befolyásolni környezetét. Három fő kérdésköre: - A döntéshozók és választásaik természete - A szervezet környezetének természete - A környezet és a szervezet lehetőségeinek kapcsolata. 1997-es művében ezt továbbfejlesztve azt hangsúlyozta, hogy a dinamikus szervezeti folyamatok két kört ölelnek fel. A ’belső strukturálás’ köre a szervezet meglévő struktúráit és rutinjait jelenti. A ’külső strukturálás’ köre a környezetre terjed ki. Ennek keretében a szervezeti szereplők igyekeznek befolyásolni lehetőségeiket. Mindkét kör dinamikus társadalmi interakciók eredménye. A szereplők értékelik a szituációt és a tárgyalási folyamat keretében kollektív megoldásra jutnak. A körülmények azonban állandóan változnak. A két ’kör’ dinamikus tulajdonsága vezet a szervezetek fejlődéséhez. A magatartástudományi döntéselmélet képviselői (Barnard, Simon, March) a szervezetek elemzésének kiindulópontjának a döntéshozatali folyamatot tartják. A döntéshozatali folyamatot nem valamilyen döntési logikaként, hanem emberi döntéshozatali magatartásként értelmezik. Az elmélet középpontjában az a kérdés áll, hogy a szervezetek miképp biztosítják fennmaradásukat egy bonyolult és változékony környezetben, amit az emberi döntéshozatali magatartás általános problémájaként fogalmaznak meg. A döntéshozatal vizsgálata során az elmélet az emberi gondolkodás és motiváció korlátaira koncentrál: az emberek csak korlátozott információfeldolgozási képességgel rendelkeznek és csak korlátozott mértékben hajlandók a szervezeti célok érdekében erőfeszítéseket tenni. A szervezeti döntések elemzése a korlátozott racionalitás koncepciója köré szerveződik. A döntéseket nem egyéni döntésekként fogja fel az elmélet, hanem szervezeti jellemzők által befolyásolt szervezeti döntésekként. Simon a korlátozott racionalitás három vonatkozását határozta meg: - A tudás és az ismeretek tökéletlen volta: a tudás mindig töredékes és a döntési változók értékelése túlmutat a döntéshozó kognitív képességein. - A jövőbeni események értékelésének nehézségei: a jövőbeni események következményei nem láthatók előre. - A döntési alternatívák korlátozott kiválasztása: a döntéshozók soha nem fogják tudni az összes lehetséges változatot figyelembe venni. A korlátozott racionalitás miatt a döntéshozó nem az optimális, hanem az első kielégítő megoldást keresi. A szervezeti mechanizmusok (munkamegosztás, standardizált eljárások, hatalom és hierarchia, kommunikáció) képesek a döntéshozót leegyszerűsített döntési szituációba helyezni, csökkenteni a környezet komplexitását és változékonyságát azáltal, hogy korlátozzák a döntéshozó horizontját és cselekvési lehetőségeinek számát. Azt, hogy mely struktúrák felelnek meg a racionális döntéshozatal megkönnyítésére mindig a környezet jellemzőitől függ. A környezetet viszont szelektíven észleli a szervezet, az alkalmazkodás

62

stratégiái sem a teljes környezet komplexitására és változékonyságára vonatkoznak, hanem csak az észlelt környezetre. (Kieser, 1995) A tranzakciós költségek elmélete kiszélesítette a szervezetelméleteket. A döntéshozók korlátozott racionalitása és bizonytalanság körülményei között azt vizsgálja, hogy mely intézményi keretek biztosítják a hatékony teljesítést, de nem korlátozódik a szervezetek és felépítésük vizsgálatára, hanem szervezetek közötti kapcsolatokkal is foglalkozik, mint például a közös vállalatok, franchising, stratégia szövetségek, külső kooperációs kapcsolatok. (Kieser, 1995) Az utóbbi évtizedekben a szervezetek kutatása és elmélete két táborra oszlott. Az egyik tábor szerint a szervezeti változás a technológiai, környezeti vagy más tényezők hatására adaptív válaszokkal történik. Az adaptív tábor elméletei: a kontingenciaelmélet, az erőforrás-függési elmélet, az intézményi elmélet és a tranzakciós költségek elmélete. A másik tábor szerint a változás nagy kockázatokkal jár, a szervezetek nem változnak könnyen és gyorsan, ha a technológia és a környezet változik számos szervezet kerül nehéz helyzetbe és számos új tűnik fel. Ide tartozik a populációs ökológia és az evolúciós ökonómia elmélete. A kutatások során szükséges minkét dimenzió figyelembe vétele. (Kovács, 2005) A populációs ökológiai irányzata a nyolcvanas évek elején tűnt fel, amely a környezet természetes szelekciójának tulajdonítja az egyes szervezeti formák megjelenését, fennmaradását és eltűnését, a szervezetek változásainak evolúciós aspektusaira irányította a figyelmet. A fennmaradás feltétele, hogy a szervezet megfeleljen a környezet által kialakított követelményeknek. Az új szervezeteknek be kell épülniük a többi szervezet körébe, ezt legegyszerűbben úgy tehetik meg, hogy már ismert termékekkel és szolgáltatásokkal tűnnek fel, hogy a környezetük befogadja őket. Ez megfelel a már említett intézményi elmélet utánzási folyamatának. (Dobák, 1996) Mintzberg 1979-ben az elméleti szervezeti struktúrák öt típusát határozta meg: - Egyszerű struktúra - Gépies bürokrácia - Szakértői bürokrácia - Divizionális szervezet - Adhokrácia Ezek a struktúratípusok az alábbi öt komponens méretében és fontosságában térnek el egymástól: - Operatív (technikai) mag: feladata a termékek és szolgáltatások előállítása, az alaptevékenység ellátása. - Stratégiai csúcs (felsővezetés): a stratégiákat kifejlesztő döntéshozókat foglalja magába. - Középvezetés: az operatív mag és a stratégiai csúcs között elhelyezkedő menedzserek, a felsővezetés és az operatív mag közti közvetítés a feladatuk. - Technostruktúra (technikai támogatás): feladata a munkafolyamatok és az outputok standardizálása, a szervezet környezeti alkalmazkodásának segítése. Szakértői a szervezet minden szintjén megtalálhatók, főleg munkaszervezési, tervezési és pénzügyi specialisták alkotják. - Kiszolgáló törzskar (adminisztratív támogatás): különféle funkciókat foglal magába pl. PR, HR, jog. Feladata a szervezet fenntartásának és gördülékeny működésének biztosítása. A gépi bürokrácia operatív magja standardizálható rutinfeladatokat lát el, jellemző az erős munkamegosztás és koordináció, a döntéshozatal erősen centralizált, terjedelmes a középvezetés és a technostruktúra. Stabil környezeti feltételek mellett működő szervezetekre jellemző, mint például hatóságok, közüzemi vállalatok. Szakértői bürokráciában az operatív

63

magot magasan kvalifikált munkatársak, szakértők alkotják. Feladataikat maguk standardizálják, így a technostruktúra nélkülözhető. A szakértők jelentős hatalmi pozícióval bírnak, a középvezetés számára csak szűk terület marad, a kiszolgáló törzskar viszont fejlett. Nem túl dinamikus környezet esetén jellemző, pl. egyetemek, kórházak, kutatóintézetek. „Adhokráciában az innovációs célzatú projektek állnak előtérben.” (Kieser, 1995) Nem jellemzőek a merev struktúrák, a szervezet a folyamatosan változó követelményekhez alkalmazkodik, mivel a standardizálás lehetősége alacsony. Két típusát határozta meg Mintzberg. Operatív adhokrácia esetén a projekteket a fogyasztó számára hajtják végre pl. tanácsadó cégek. Ebben az esetben a középvezetés és a törzskar feladatait is a projekteket lebonyolító szakértők végzik. Adminisztratív adhokráciában a projekteket a szervezeten belül hajtják végre új termékek vagy gyártási eljárások kifejlesztése érdekében pl. high-tech vállalatok. Itt a stratégiai csúcs és a középvezetés elhatárolása nem lehetséges, mivel a projekteken dolgozó munkatársak részt vesznek a stratégiaalkotásban is. (Mintzberg, 1979) Mintzberg később újra felülvizsgálta és kiterjesztette szervezeti típusait és következő szervezeti típusokat vázolta fel: - A vállalkozói szervezetet kis méretű vezérkar, laza munkamegosztás, a hierarchikus szintek alacsony száma és informalitás jellemzik, a hatalom egy ember kezében összpontosul. - A gépies szervezetet magas fokú specializáció, rutinszerű operatív feladatok, formális kommunikáció, hatalmas operatív egységek, bonyolult adminisztratív rendszerek, központi döntéshozatal jellemzik. A feladatok funkciókhoz kötődnek, a személyzet és a vezérkar között éles a határvonal. - A diverzifikált szervezetet divíziók – a központi adminisztratív struktúra alá tartozó részben önálló egységek – alkotják. - A szakértői szervezet a szakértelmen és a tudáson alapul. Általában kórházakra, egyetemekre, hatósági szervekre és olyan cégekre jellemző, ahol rutinszerű munkát végeznek, standarizált termékeket és szolgáltatásokat állítanak elő. - Az innovatív szervezeteket tekinti Mintzberg modern szervezeteknek. Rugalmasak, elutasítják a bürokráciát, kerülik a tervezést és az ellenőrző rendszereket. A rugalmasságot olyan szakértők alkalmazásával érik el, akik hatalommal rendelkeznek a szervezetben. A képzésnek és a fejlesztésnek nagy szerepe van. A munkatársak multidiszciplináris teamekben dolgoznak, a hagyományos specializmus nem jellemző. - A misszionárius szervezetben a világos, fókuszált, megkülönböztető jellegű, inspiráló misszió mindenek felett áll. Az alkalmazottak azonosulnak a misszióval, lelkesedés és rajongás motiválja őket (Mintberg, 1989). „Az ész válik a szervezetek magjává, a többi tevékenység kiszervezhető.” Charles Handy Handy 1989-es művében merül fel az az elgondolás, hogy számos szervezeti forma, munkavégzési minta fog feltűnni. Korunkban számos területen magunknak kell a jövőt alakítani, és az egyetlen előrejelzés ami igaz, hogy nincs igaz előrejelzés. Ez a valószínűtlen gondolkodás és az ésszerűtlen cselekvés kora. A másik fő változás az, hogy a profit termelése sokkal inkább intelligencia és szakmai tudás kérdése, mint fizikai munkáé és gépeké. Handy új szervezeti formái ebben a korban: - A lóhere szervezet: Handy ezt a szimbólumot használja annak a három bázisnak a bemutatására, ami alapján az emberek napjaink szervezeteiben dolgoznak. A lóhere szervezet olyan szervezeti forma, ahol a nélkülözhetetlen vezetők és beosztottak munkáját külső vállalkozók és részmunkaidősök segítik. Az első csoportot képzett szakemberek és

64

vezetők alkotják. Ők biztosítják a folyamatosságot a szervezetben, részletes tudással rendelkeznek a vállalati gyakorlatról és a célokról. Olyan feladat jellegű kultúrában dolgoznak, ahol megvan az állandó erőfeszítés létszámuk csökkentésére. A szerződéses specialisták hozzájárulása inkább outputban, mint ledolgozott munkaórában mérhető, őket egzisztencialista kultúra jellemzi. A harmadik csoport részmunkaidős, ideiglenes és szezonális munkákat lát el, ők is feladat jellegű kultúrában dolgoznak. - A föderáció a decentralizált berendezkedés egy formája, ahol a központ inkább koordinál, tanácsot ad, befolyásol, mint irányít és ellenőriz. A föderalizmus kombinálja az egyéni autonómiát a koordináció gazdaságos mértékével. - A tripla I szervezet (Information, Intelligence, Ideas szavak kezdőbetűiből) egy egyetemhez hasonlatos – a tudás által termel hozzáadott értéket. Handy szerint ez a világ a „bolhák és elefántok” kora, amelyet hatalmas konglomerátumok és pici egységek jellemeznek. Egy kicsi vállalkozás ugyanolyan könnyen globálissá válhat, mint egy nagy konglomerátum, de könnyen elsöpörhető. A konglomerátumok a folyamatosság garanciái, de a kisvállalkozások az innováció letéteményesei. Egy-egy projekt kivitelezésére a kicsi és a nagy vállalkozások hozhatnak létre átmeneti szövetségeket, ad-hoc szervezeteket. „Egy hagyományos alkalmazotti állományban a dolgozó szolgálja a rendszert, a tudásalapú alkalmazotti állományban a rendszernek kell szolgálnia a dolgozót.” Peter F. Drucker A tudás nemcsak hatalom, hanem termelési tényező – mondja Drucker, aki új szót alkotott a tudásmunkás kifejezéssel. Manapság a tudás a kulcs, Drucker szerint a világ tudásintenzívvé vált. Az alapvető termelési tényezők közé már nemcsak a tőke, a föld, a munka tartozik, hanem a tudás termékeny felhasználása is. A vállalkozások sikere egyre inkább tudásmunkásaik teljesítményének függvényévé válik. A tudásalapú alkalmazotti állományban a dolgozó már nem munkaerő, hanem tőke – a vezető vállalatokat pedig tőkéjük termelékenysége emeli a többi vállalat elé. Manapság a tudásmunkások – akiket szakértőnek is nevezhetünk – egyre növekvő részt képviselnek a munkaerőpiacon. A tudásmunka alapvetően specializált, és ezért a tudásmunkások nagyon különbözőek (pl. egy kórházban a szívspecialisták és a fizikoterapeuták) és minden csoportjuk speciális bánásmódot követel. (Drucker, 2003) A tudásmunkások tisztában vannak azzal, hogy függnek a szervezettől a jövedelemhez és a lehetőségekhez való hozzáférés szempontjából, szervezet nélkül nem lenne munkájuk, ugyanakkor a szervezet is függ a tudásmunkásoktól. A vertikális szervezeti struktúrák – az ipari korszak ereklyéi – bonyolulttá teszik a szakértők munkáját, csökkentik hatékonyágukat. A vertikális struktúra módosításával a szakértők különböző csoportjainak világosan meghatározott feladataira fókuszálva, világos felelősségi körök meghatározásával növelhető a szakértők hatékonysága. Ez azért különösen fontos, mivel ők az új ötletek kiagyalói, innovátorok, akik a nem anyagi javak növelésével értéket teremtenek. (Bryan – Joyce, 2005)

65

5.2. Szervezet és stratégia A szervezeti stratégia és a struktúra közti kapcsolatot Chandler (1962) mutatta ki. Munkája nagy hatással volt mind az elméleti, mind a gyakorlati szakemberekre. Megállapításai relevánsak maradtak az újabb szervezeti formáknál is. Chandler szerint a struktúra stratégiavezérelt. A stratégia meghatározza a vállalat hosszú távú céljait, a célok eléréséhez szükséges akciókat és az erőforrások elosztását. A stratégia megvalósításához a célok elérését biztosító struktúra szükséges. A struktúrát tehát a stratégia határozza meg. Chandler következtetéseit, mint tényt fogadták el, ugyanakkor a szervezeti struktúra is determinálhatja a választásokat – a stratégiát. Természetesen a stratégia és a struktúra kibogozhatatlanul összefonódik. Chandler azt mutatta meg, hogy az új kihívások új szervezeti formák létrejöttét indukálták. A méret és a komplexitás növelése a kommunikáció, a menedzsment kontroll, a divizionálás és a decentralizáció fejlődésével párosult. Hasonló hajtóerők indukálják ma is az újabb szervezeti megoldásokat: a szövetségeket, a koalíciókat és a virtuális vállalatokat. A hazai szakirodalomban is megjelenik a stratégia és a struktúra kapcsolatának kérdése. Antal-Mokos és társai (2000) megállapítják, hogy a szervezeti felépítésre ható tényezők közül a stratégia az egyik legfontosabb. Ugyanakkor a szervezet is hat a stratégiára, mivel a stratégiák kidolgozása a már meglévő szervezeti keretek között megy végbe. A környezeti feltételekhez való alkalmazkodás és az alapvető célok megvalósítása szervezeti és stratégiai adaptációt is megkövetel. A kérdésre, - miszerint, a struktúra követi a stratégiát vagy a stratégia követi a struktúrát – a válasz az, hogy a stratégia és a szervezet egymással kölcsönösen összefügg, ezért a szervezeti siker kulcstényezője összhangjuk megteremtése. Egyrészt a stratégia követi a szervezeti felépítést, ez alapján megkülönböztethetők a vállalati, üzletági és funkcionális stratégiák: - A vállalati stratégia a szervezet egésze által elérendő célokat és a célok elérésének útját fogalmazza meg, összefogja mind az üzletágak, mind a funkcionális egységek által elérendő közös vállalati célokat. A működési kör kialakításával (koncentráció, integráció, diverzifikáció) és annak hosszú távú dinamikájával (növekedés, stabilitás, csökkentés), a környezeti kihívásokra való válaszok módjával (védő, kutató, elemző, reagáló) az érintettekkel való viszonnyal, orientációval (fogyasztóorientált, vállalatorientált, versenytárs-orientált) kapcsolatos kérdésekre ad választ. - Az üzletági stratégia a stratégiai üzleti egységekre koncentrál, ezekre vonatkozó versenystratégiákat alakít ki (költségvezető, megkülönböztető, koncentráló). Az üzletági versenyhelyzet elemzésére számos módszer ismeretes a vállalati gyakorlatban (porteri elemzés, SWOT elemzés, BCG mátrix, piaci vonzerő – versenyhelyzet mátrix). - A funkcionális stratégiák az egyes funkcionális egységek (termelés/szolgáltatás, K+F, marketing, pénzügy, logisztika, stb.) számára fogalmazzák meg az összvállalati stratégia céljainak elérését szolgáló funkcionális célokat. Másrészt a már meglévő struktúrák konzerváló hatást gyakorolhatnak a stratégiára. A változatlanságra, a stabilitásra való törekvés egyéni és csoport szinten is befolyásolja a stratégiaalkotást. A kialakult munkamegosztás és érdekeltségi viszonyok a korábbi tapasztalatok alapján bevált stratégiai válaszok ismétlődését ösztönzik. A bürokratikus szervezetek mechanizmusa akadályozza a stratégiai változtatásokat. A stabilitásra és a változtatásra vonatkozó törekvések közötti döntést rendszerint a hatalmi viszonyok illetve a változtatásra való kényszer erőssége határozza meg. Az új, átütő jellegű stratégiai kezdeményezések szétfeszíthetik az addigi szervezeti kereteket. Ilyen történhet például, ha egy egytermékes vállalat jelentős diverzifikációt hajt végre, és ennek kezelésére a divizionális szervezeti forma létrehozását tartja a legmegfelelőbbnek. Ilyen nagy változást a szervezetek életében az erős versenynyomás indukálhat, ami kikényszeríti az

66

alkalmazkodáshoz szükséges hatékonyabb szervezeti forma kialakítását. Erős versenykörnyezetben a stratégiájukat megváltoztató vállalatok általában vállalják a szervezeti struktúra változtatásának terhét is. Azok a szervezetek érnek el nagyobb teljesítményt, akiknél érvényesül a stratégia és a struktúra összhangja, ha nincs meg ez az összhang a kudarc törvényszerű. A környezet bonyolultsága és változékonysága hat a stratégia összetettségére és változékonyságára is, hiszen ilyen környezetben csak stratégiai alkalmazkodással tud a szervezet túlélni, versenyképességet javítani és megőrizni. Stabil piacokkal rendelkező iparágakban erős a centralizáció, a hierarchia, változékonyabb iparágakban inkább a decentralizáció, a jelentős oldalirányú kommunikáció jellemző. Ezzel mindkét iparágtípus összhangot teremt a környezet és szervezet között. A versenyhelyzet kulcstényezői nemcsak a szervezeti funkciók közti differenciálás módját, hanem azok integrációját is befolyásolják. Egyes iparágakban új termékek folyamatos piacra dobása jelenti a versenyelőnyt, máshol például az azonnali szállítás. Ez más és más szervezeti egységek közti integrációra helyezi a fő hangsúlyt. A stratégia és a struktúra összhangját azonban a környezethez való alkalmazkodáson kívül még számos tényező befolyásolja. Ilyenek a szervezeten belüli hatalmi struktúra, a szervezeti kultúra, a képességek, értékek és sok más „puha” tényező. A legfontosabb azonban a szervezet azon képességének megléte, amellyel képes megfelelő adaptív stratégia kialakítására és megvalósítására. A szervezetek környezethez való alkalmazkodásának módja a szervezet normáiból, hagyományaiból, értékeiből fakad. Figyelembe kell venni, hogy nemcsak a struktúra bír stratégiaformáló és megvalósítást támogató szereppel, hanem a vállalati kultúra is. (Antal-Mokos et al., 2000) Balaton (2005) megállapítja, hogy a kisvállalkozásoknál a stratégiaalkotás sokkal inkább centralizált folyamat, amelyben csak a felsőszintű vezetők vesznek részt. Nagyobb vállalkozásoknál sokkal nagyobb teret kapnak az alulról jövő kezdeményezések. A szervezet elemzése a képességek szempontjából is fontos, hiszen ezek azok a kompetenciák, amelyek terén a vállalat versenytársai fölé nő. Forrását sokszor az évek, évtizedek során felhalmozott szervezeti tapasztalat jelenti. A vállalatok versenyképességéről általában a termékeivel szembeni kereslet alapján mondunk véleményt, pedig a versenyképesség gyökerét sokkal mélyebben, az alapképességek terén kell keresnünk, amelyek sokszor a szervezet funkcionális területein vagy azok valamilyen koordinációjának keretében fejlődnek ki. A versenyelőny szempontjából számos tényező meghatározó lehet: a marketingszemlélet, a K+F tevékenységhez szükséges képességek megléte, megfelelő minőségi színvonal eléréséhez szükséges képességek, megfelelő szolgáltatások nyújtása, a logisztikai funkció szervezettsége, az emberi erőforrások színvonala és menedzsmentje, az információs rendszerek. Ezek mind-mind különböző funkcionális területekhez köthetők (Antal-Mokos et al., 2000). Dobák (1996) szerint azonban az alapvető képességek ritkán jelentenek jól körülhatárolható funkcionális kompetenciákat, az alapvető képességek tevékenységi szinten érhetők tetten és az alaptermékekben gyökereznek. Porter értéklánc-elemzése hasznos eszköz arra, hogy mely funkciók bírnak nagy jelentőséggel a vállalat versenyképessége, és a stratégia megvalósítása szempontjából. Porter (1985) a tevékenységeket két csoportba sorolja: - elsődleges tevékenységek: az inputok outputokká transzformálásával, az értékesítéssel és az értékesítés utáni szolgáltatásokkal kapcsolatos tevékenységek, - másodlagos tevékenységek: az elsődleges tevékenységeket támogatják.

67

Bemenő logisztika

Termelés

Kimenő logisztika

Marketing és értékesítés

Értékesítés utáni szolgáltatások

PROFIT

Támogató tevékenységek

Vállalati infrastruktúra (pl: vállalatirányítás, pénzügyek, tervezés) Humán erőforrás menedszment Technológia menedzsment Beszerzés

Elsődleges tevékenységek

14. ábra – Porter értéklánca, Forrás: Porter, 1985. Ahhoz, hogy a vállalat ki tudja szolgálni vásárlóit, és fenn tudjon a versenyben maradni biztosítania kell az értéklánc láncszemeinek kapcsolódását, akkor is, ha néhány tevékenység a vállalaton kívül helyezkedik el. Bármelyik tevékenység gyengesége az egész láncra hatással lehet, gyengítheti a versenyképességet. Az értéklánc segítségével felderíthető, hogy az egyes tevékenységek miképp járulnak hozzá a vevői érték megteremtéséhez, azonosíthatók a vállalat alapvető képességei, meghatározhatók azok a stratégiák, amelyek képessé teszik a vállalatot arra, hogy több értéket nyújtson a vásárlónak, mint versenytársai. Az értéklánc alapmodelljét Porter dolgozta ki, de azóta többen továbbfejlesztették pl. Kaplan és Norton. (Salamonné, 2004) Az egyes stratégiák megvalósítása más-más strukturális jellemzőket kíván. A költségvezető stratégia a működési folyamatok hatékonyságára helyezi a hangsúlyt, standardizált termékeket állít elő a lehető legalacsonyabb költséggel, az optimális üzemméret elérésére törekszik. Ez erős specializációt és centralizációt igényel, a struktúra merev, mechanikus, a kontroll feszes. A termelési funkció és a gyártásfejlesztés jut kiemelkedő szerephez. A megkülönböztető stratégiát alkalmazó cégek egyedi termékeket és szolgáltatásokat állítanak elő és értékesítenek, gyorsan reagálnak a változásokra. Ehhez erőteljes decentralizációra, lapos és rugalmas struktúrára, a formalizáltság alacsony szintjére van szükség. A kutatásfejlesztésnek, azon belül is a termékfejlesztésnek, a marketingnek jut a szervezetben kitűntetett szerep, de a termelési funkció támogatására is szükség van, nagy szerepet játszanak a rugalmas gyártórendszerek. Az előző két stratégiatípus előnyeit ötvöző integrált stratégiát alkalmazóknál nagy figyelmet kell fordítani a megvalósítás problémáira, hiszen két ellentétes stratégiát igyekszik ötvözni. A sikerhez fejlett koordinációs eszközök szükségesek, aminek kezelésére a strukturális eszközökkel szemben inkább a megfelelő szervezeti kultúra alkalmas. A koncentráló stratégia a piac valamely szegmensének sajátos igényeit elégíti ki. A rugalmas termelés és a kutatás-fejlesztés hangsúlyozása a legfontosabb. Ehhez a formalizáltság alacsony szintje, egyszerű, kezdetleges funkcionális alapú szervezet illik. A centralizáció és

68

decentralizáció aránya a mérettől függ, a méret növekedésével azonban elveszhet a koncentráló jelleg. (Antal-Mokos et al., 2000) A diverzifikáció szintjének megfelelően is más és más szervezeti megoldásokkal találkozhatunk. A diverzifikáció általában a funkcionális forma elvetését és divizionális vagy konszern jellegű szervezet kialakítását vonja maga után. Szorosan kapcsolódó diverzifikáció esetén gyakori a vertikális integráció, amihez bizonyos mértékű centralizációra is szükség van, de a koordináció más eszközei is alkalmazhatók pl. teamek, formális integrációs osztályok. A mátrixszervezet valamely formája is testhezálló lehet. Fontos az emberi erőforrás menedzsment, főleg az együttműködés fejlesztésére irányuló módszerek alkalmazása. Részlegesen kapcsolódó diverzifikáció esetén kapcsolódó és nem kapcsolódó üzletágak is előfordulnak. Ezek gyakran stratégiai üzleti egységekben képeződnek le, ahol az egy stratégiai üzleti egységbe tartozó divíziók üzletágai kapcsolódnak egymáshoz. Nem kapcsolódó diverzifikációban az eddigiektől eltérően nem az egyes divíziók koordinációján van a hangsúly. A divíziók jól azonosíthatóak, elkülönült teljesítménnyel rendelkeznek, a vállalati központ kevésbé avatkozik be dolgaikba kivéve az eredmények értékelését. A divíziók közti verseny ennek a formának a lényegi eleme, amit strukturális és controlling eszközökkel felügyelnek. Ez a divizionális forma úgynevezett kompetitív változata. (Antal-Mokos et al., 2000) A Versenyben a világgal című kutatás szerint a magyar vállalatok többsége úgy véli, hogy céljainak megvalósítását jól támogatja szervezeti struktúrája, ez a vállalatok jelentős részénél funkcionális struktúrát jelent. A stratégiákban a stabilitási törekvések mellett egyre jobban megjelennek a támadó és növekedési jellegű szándékok, a tevékenységek diverzifikálása is megtörtént, de a struktúra átalakításához kevés vállalat kezdett hozzá. (Antal, 2006) Bryan és Farrell (2008) szerint a jelenlegi válság esély a vállalkozások számára, hogy megtörjék a meggyökeresedett struktúrákat és magatartásformákat, amelyek gyengítik a termelékenységet és a hatékonyságot. Az ilyen lépések nem rövid távú válaszok a krízisre, de bármely válságforgatókönyv esetén segítik a vállalkozás túlélését és hosszú távú hasznai is jelentősek. A vertikális szervezeti struktúrák megszüntetését, az ad hoc és a mátrixszervezetek átalakítását javasolják, mivel az ilyen struktúrák az egymással versenyző menedzserek miatt megterhelik a szakértők munkáját, veszélyeztetik ígéretes projektek megvalósítását, az információáramlás nem hatékony, ami időpazarláshoz vezet. A szervezet áramvonalasítása a szerepek és az együttműködések definiálásával nagyban hozzájárul a hatékonyság javításához és a döntéshozatal megkönnyítéséhez.

5.3. Strukturális jellemzők A szervezeti struktúra szervezeti egységekbe csoportosítja a szervezet tagjait, a szervezeti egységeket pedig egy egész szervezetté fogja össze, magába foglalja a formális beszámolási kapcsolatokat, beleértve a hierarchiaszintek számát és a vezetői kontroll kiterjedtségét is, felöleli a hatékony kommunikáció, koordináció és integráció rendszereit. Daft (2001) a szervezetek dimenzionálására a strukturális és a kontextuális dimenziókat alkalmazza. A strukturális dimenziók a szervezet belső tulajdonságait írják le, a kontextuális dimenziók pedig azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a strukturális dimenziókat beleértve a szervezet méretét, a technológiát, a környezetet, a célokat.

69

Strukturális dimenziók: - Formalizáltság: eljárások, munkaköri leírások, szabályzatok, írásos dokumentációk mennyisége. Nagy szervezetekben sok írott szabályra van szükség, ugyanakkor például kis méretű családi vállalkozásoknál inkább informális, mint írott szabályok vannak. - Specializáció: a munkamegosztás mértéke. Ha széles a specializáltság foka, akkor az alkalmazottak munkája csak egy szűk feladat elvégzésére vonatkozik. - A hatáskörök hierarchiája: a szervezeten belül ki számol be kinek, mekkora a vezetői kontroll kiterjedése, vagyis egy személynek hány alkalmazott tartozik beszámolással. - Centralizáció: a döntéshozatal melyik hierarchikus szinten történik. Ha a szervezet legfelső szintjén hozzák meg a döntéseket, akkor a szervezet centralizált, ha a döntések alsóbb szintekre delegáltak, akkor decentralizált. - Szakmai hozzáértés: az alkalmazottak képzettségének foka, általában az oktatásban eltöltött évek számával mérik. Különböző ágazatokban nagyon eltérő lehet a mértéke (pl. kórház – összeszerelő üzem). - Személyzeti állomány arányai: a különböző funkciókban dolgozó emberek arányaira utal pl.: az irodai, adminisztratív munkaerő aránya, a szakmai feladatokat ellátó munkaerő aránya vagy a közvetlen – közvetett munkaerő aránya. Kontextuális dimenziók: - Méret: az alkalmazottak számával mérhető. Lehetne más mutatókat is alkalmazni, mint például az összes eszköz, vagy a bevétel, de ezek nem tükröznék a szervezet, mint társadalmi rendszer humán oldalát. - Technológia: a termékek és szolgáltatások előállításának módja. Ide tartoznak pl. a számítógéppel vezérelt gyártás, információs rendszerek és az internet használata is. - Környezet: fő elemei az iparági, a fogyasztói, a szállítói és a pénzügyi közösség és a kormányzat. Daft a strukturális dimenziókat befolyásoló kontextuális dimenziók közé sorolja a szervezeti célokat, a stratégiát és azervezeti kultúrát is. A kontextuális és a strukturális dimenziók kölcsönösen összefüggnek egymással. Például nagy méretű, szokásos jellegű technológiával, stabil környezettel jellemezhető szervezetben magas lesz a formalizáltság, a specializáció és a centralizáció foka. A szervezetek a környezetükkel szoros kölcsönhatásban működnek. A kölcsönhatások ismeretében lehet célokat kitűzni a szervezet elé (stratégiát alkotni), létrehozni illetve a célok megvalósítása érdekében átalakítani a szervezeti struktúrát, összehangolni a tevékenységeket a célmegvalósítás érdekében. A racionalitás mellett figyelembe kell venni a szervezet érdekés hatalmi viszonyait, a kulturális tényezők hatását is. (Dobák, 1996) A szervezetek kialakítását, működését és megváltoztatását befolyásoló tényezők közé sorolja: - a környezetet (piaci környezet, tudományos-technikai környezet, szervezetközi kapcsolatrendszer, kulturális környezetet), - a vállalat adottságait (méret, alapfolyamati és információtechnológia, eredetet, telepítési helyzet, erőforrások, belső kooperáció), - a tevékenységi kört, - a szervezet tagjainak jellemzőit, - a stratégiát. Ezen tényezők által adott feltételek mellett működik a szervezet, így a hatékony működés érdekében nem vonatkoztathatunk el tőlük, hozzájuk kell igazítani a vezetési és szervezési eljárásokat is. Hosszú távon ezek egy része tudatos munkával meg is változtatható.

70

A szervezeti struktúra hatással van a vállalat versenyképességére. Grundei és Becker (2009) szerint a struktúra hatékonyságát meghatározó kritériumok: Megfelelőség – kompatibilitás: A szervezeti forma megfelel-e az adott ország előírásainak (globális vállalatoknál nagyon lényeges kérdés), és ez a legális struktúra megfelel-e az irányítás számára? A struktúrának a stratégia realizálását kell támogatnia, tehát a struktúra követi-e a stratégiát? Erőforráshatékonyság: A struktúra megfelel-e a méretgazdaságosságnak és az egyes tevékenységi körök gazdaságosságának? A személyzeti erőforrások felhasználása megfelel-e a szervezeti megoldásnak? Milyen a szervezet tanulási hatékonysága? Piachatékonyság: Milyen a beszerzési és az értékesítési hatékonyság, képes-e rendszerek értékesítésére, milyen a helyettesítők konkurenciája? Koordinációs hatékonyság: Milyen mértékű egy adott feladat teljesítéséhez a szervezeti egységek összefogása, a döntések időigénye? Folyamathatékonyság: Milyen a vállalaton belüli interdependenciák, teljesítmény-összefonódások kezelése, a folyamatok minőségének és költségeinek értékelése? Vezetés, delegációs hatékonyság, a vezetés költségei: A hierarchiában minden fölérendelt egység hozzájárul-e az értékteremtéshez? A vezetés láncolatában vannak-e átfedések, hogy mind a vállalati és mind a funkcionális célok megvalósítását támogassák? Grundei és Becker szerint az eddigieken kívül az emberek magatartása – ami az ösztönzés eszközeivel befolyásolható – és a változások szervezeten belüli implementálása, a velük szembeni ellenállás is befolyásolja a szervezeti hatékonyságot. Dobák (1996) a szervezetek alapvető strukturális jellemzőiként a munkamegosztást, a hatáskörmegosztást, a koordinációs eszközöket, valamint a konfigurációt határozza meg.1 Dobák csoportosítása leírja a strukturális jellemzők teljes körét, ezen tényezők értékelése és a vállalati teljesítménnyel való kapcsolatuk elemzése az empirikus részben megtörténik. Szükséges vizsgálni, hogy az egyes strukturális jellemzők milyen környezeti feltételek és belső adottságok mellett működnek hatékonyan, valamint hogyan hatnak vissza a vállalat belső adottságaira, kiemelten a szervezeti kultúrára, hiszen a vállalatot belső adottságai teszik képessé a környezeti változásokra való megfelelő reagálásra.

5.3.1. Munkamegosztás „A szervezetek saját fennmaradásuk komplex problémáját azáltal teszik kezelhetővé, hogy azt részproblémákra bontják és felosztják saját tagjaik között” Alfred Kieser A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását jelenti, a szervezetek különböző elvek szerinti tagolásának a mintája, ami alapján az egyes szervezeti egységek, részlegek, munkahelyek kialakítása történik. A munkamegosztás történhet funkcionális, tárgyi és regionális elvi alapokon. Ezek azok az elvek, amelyek alapján hozzárendelik a feladatokat az egyes szervezeti egységekhez. 1

A konfiguricóra vonatkozó fejezet a téma széleskörű ismertsége miatt a 15. számú mellékletben található.

71

- Funkcionális munkamegosztás esetén az egyes szakmai feladatok alapján történik a szervezet tagolása. - Tárgyi elvű munkamegosztás esetén termékek, anyagok illetve vevők alapján, - Regionális elvű munkamegosztás esetén a feladatok földrajzi elhelyezkedése illetve értékesítési területek alapján különítik el a feladatokat. Egydimenziós szervezeteknél az előző három elv valamelyikének alkalmazásával történik a munkamegosztás, a két- és többdimenziós szervezetek párhuzamosan alkalmazzák ezeket az elveket. Kétdimenziós szervezetek a mátrixszervezetek, ahol a munkamegosztási elvekből párhuzamosan kettőt érvényesítenek. Kettőnél több munkamegosztási elv alkalmazása esetén tenzorszervezetekről beszélünk, a gyakorlatban azonban ritkán fordulnak elő. (Dobák, 1996)

5.3.2. Hatáskörmegosztás A hatáskörmegosztás a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetőinek döntési és utasítási hatáskörének felosztását jelenti. Ez alapján beszélhetünk egyvonalas és többvonalas szervezetről. Egyvonalas szervezet esetén az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást, többvonalas szervezetnél pedig kettő vagy több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja őket. A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás konzisztens kialakítása az alapja egy jó felelősségi rendszernek. Fontos, hogy a szervezeti egységek vezetői feladataik ellátásához megfelelő hatáskörrel rendelkezzenek. (Dobák, 1996)

5.3.3. Koordinációs eszközök Napjaink makro- és mikroszinten is ható gazdasági irányvonalai – a globalizáció, a multinacionalitás, a környezeti hatások változékonysága és komplexitása – a szervezetek életében egyre inkább a koordináció fontosságát helyezik előtérbe. A koordináció a szervezeti egységek sokszínűsége miatt is hangsúlyos a szervezetek életében, gyakorlásával biztosítható a szervezet összehangolt működtetése. A koordináció megmutatja, hogy milyen eszközökkel hangoljuk össze az eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységeket, a szervezeti célok teljesülése érdekében. Khandwalla a koordinációs eszközök típusait strukturális, technokratikus és személyorientált csoportosításban tárgyalja: Koordinációs eszköz típusa

Koordinációs eszközök jellemzői Hierarchia (vertikális koordináció) Strukturális koordináció Ad hoc és állandó bizottságok, teamek, projektek, törzskarok Temékmenedzseri rendszer, mátrix típusú megoldások Szabályok, szabályzatok, eljárások Technokratikus koordináció Tervek, programok, menetrendek Költségkeretek (budget), pénzügyi tervek, elszámolóárak Konfliktusmegoldás Személyorientált koordináció Vezetőkiválasztás Szervezeti kultúra, belső értékrend, (tovább)képzés 2. Táblázat – A koordinációs eszközök típusai Khandwalla alapján, Forrás: Dobák, 1996 A szervezetekben természetesen mindhárom koordinációs eszköztípus megtalálható, de a szervezeti működés jellemezhető azáltal, hogy melyiknek nagyobb a súlya.

72

A strukturális koordináció kapcsán megkülönböztethető a vertikális és a horizontális koordináció. Vertikális koordináció esetén az alá- és fölérendeltségi viszonyban lévő szervezeti egységek közti utasítások és jelentések rendszere, horizontális koordináció esetén az egymással azonos szinten lévő szervezeti egységek közötti kommunikáció a meghatározó. (Dobák, 1996) A hagyományos hatékonyságra törekvő szervezetekre a vertikális kommunikáció és kontroll a jellemző, a tanuló szervezetek inkább a horizontális kommunikációt és koordinációt hangsúlyozzák. Minden szervezetnek a vertikális és horizontális kapcsolatok keverékére van szüksége, a vezetőknek kell megtalálni azt az arányt, ami a szervezet igényeit szolgálja. (Daft, 2001)

Domináns szervezeti megközelítés

Domináns horizontális struktúra

Domináns vertikális struktúra

Felhatalmazás, feladatok megosztása Laza hierarchia, kevés szabály Horizontális, szemtől – szembe kommunikáció Teamek Decentralizált döntéshozatal

Specializált feladatok Szigorú hierarchia, sok szabály Vertikális kommunikáció és beszámolási rendszer Kevés team Centralizált döntéshozatal

15. ábra – A vertikális és a horizontális struktúra jellemzői, Forrás: Daft, 2001

Domináns szervezeti megközelítés

A vertikális kontroll a célelérés hatékonyságát és a stabilitást szolgálja, míg a horizontális koordináció a tanulást, az innovációt és a rugalmasságot. A vertikális és a horizontális koordináció közti helyes egyensúly megtalálása az egyik legfontosabb strukturális vezetői döntés. A következő ábra azt mutatja, hogy az egyes szervezeti struktúratípusok milyen arányban szolgálják a vertikális és a horizontális koordinációt. Funkcionális struktúra

Funkcionális struktúra, teamekkel

Vertikális: Kontroll, hatékonyság, stabilitás, megbízhatóság

Divizionális struktúra

Mátrix struktúra

Horizontális struktúra

Horizontális: Koordináció, tanulás, innováció, rugalmasság

16. ábra – A vertikális és a horizontális koordináció és az egyes struktúrák közti kapcsolat, Forrás: Daft, 2001 A technokratikus koordinációt a szervezet magas szabályozottsági foka jellemzi. A tevékenységek formális szabályok, eljárások keretében valósulnak meg. A controlling hagyományos eszközei – a tervezési, költségelszámolási, teljesítményértékelési és a pénzügyi rendszer – technokratikus eszközök. Személyorientált koordinációban jellemző az erős közös értékrend, összetartozás, az egyénnek a szervezettel való azonosulása. (Dobák, 1996) 73

A koordináció a vezetési tevékenység lényege, a szervezeti struktúrák legfontosabb jellemzője. A vezetési funkciók és a koordinációs eszközök szoros kapcsolatban állnak egymással. A célkitűzés során a vezető olyan célokat állít a szervezeti tagok elé, amelyekkel azonosulni tudnak. Ilyen értelemben a célkitűzés és stratégiaalkotás személyorientált koordinációs eszközöket, az egyes stratégiai célok számszerűsítése technokratikus, a stratégia megvalósításához szükséges szervezet létrehozása pedig strukturális koordinációs eszközöket igényel. Vezetési funkciók Koordinációs eszköz Célkitűzés és stratégiaalkotás Személyorientált, technokratikus, strukturális Szervezés Strukturális Közvetlen irányítás Személyorientált Kontroll Technokratikus 3. Táblázat – Vezetési funkciók és koordinációs eszközök Dobák (1996) alapján Az empirikus kutatás keretében sor kerül a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás, a döntéshozatal és a koordináció – mint a vállalat strukturális jellemzőit leíró változók – vállalati teljesítménnyel való összefüggéseinek elemzésére.

74

6. Vállalati teljesítmény A teljesítmény mindig valamilyen tevékenység eredménye (Wimmer, 2000). A teljesítmény a szervezet által kijelölt feladatok teljesítésével kapcsolatos minőségi és mennyiségi elemekből áll (Bakacsi, 1998). A teljesítményre vonatkozó elméleti szakirodalomban kétféle megközelítés található. A hatékonyságot, mint a célok elérését a teljesítmény külső, a gazdaságosságot – ami az elért eredmény és az annak érdekében felhasznált ráfordítások szembeállítása – a teljesítmény belső dimenziójaként jeleníti meg. Ezek alapján különböző teljesítményklaszterek határozhatók meg, mint például hatékonyság, gazdaságosság, nyereségesség, minőség, termelékenység, innováció, az érintettek elégedettsége, stb. (Wimmer, 2000) A hatékonyság a vállalati tevékenység outputjához kapcsolható fogalom, azt fejezi ki, hogy kielégítő-e, amit tesz a vállalat. A gazdaságosság azt fejezi ki, hogy kielégítő-e ahogyan teszi, az egységnyi termék előállításához szükséges erőforrás-mennyiséggel mérhető. (Chikán, 2004) Bounfour (2003) szerint a hatékonyságot és a gazdaságosságot kombináló koncepció az input és az output mennyiségének kapcsolatán alapul, a teljesítmény elvben lebontható üzleti egységek és tevékenységek szintjére. A teljesítményt determináló nem anyagi javak fontosságának növekedése azonban olyan koncepciót igényel, amely a szervezet egészéhez, annak kulcs erőforrásaihoz kapcsolódik és figyelembe veszi a kockázatot is. Általánosságban a gazdaságosság vezet a hatékonysághoz, de némely szervezetben a gazdaságosság nem kapcsolódik össze a hatékonysággal. Lehetséges, hogy gazdaságosan működő szervezetek nem érik el céljaikat, mivel olyan terméket gyártanak, amire nincs kereslet. Ugyanakkor az is lehetséges, hogy egy gazdaságtalanul működő szervezet eléri profitcéljait. A hatékonyság mérése bonyolult feladat, mivel a szervezetek céljai összetettek, számos tevékenységük és számos outputjuk van. A vezetők határozzák meg, hogy mely indikátorok legyenek a hatékonyság mércéi, sokféle megközelítés közül választhatnak a hatékonyság mérésére (Daft, 2001):  A hatékonyság kontingencia alapú megközelítése: a szervezet környezetéből erőforrásokat használ fel, amiket outputokká átalakított formában szintén a környezete vesz fel. - A cél alapú megközelítés azt vizsgálja, hogy a szervezet outputban kifejezve elérte-e a célját. Ez logikus megközelítés, mivel a szervezetek az output, a profit, a fogyasztói elégedettség bizonyos szintjének elérésére törekszenek. Daft a mérés terén az operatív célelérés mérését javasolja, mivel a stratégiai célok megvalósításának mérése túl elvont, és mert az operatív célok megvalósítása vezet a stratégia megvalósításához. - Az erőforrás alapú megközelítés azáltal értékeli a hatékonyságot, hogy a szervezet képes-e a magas teljesítmény eléréshez szükséges szűkös és értékes erőforrásokat sikeresen integrálni és menedzselni. Indikátorai az alkupozíció, a vezetés képessége az anyagi és nem anyagi erőforrások felhasználására a napi működésben, a szervezet válaszadási képessége a környezeti változásokra. A nem anyagi javak megnövekedett fontosságára irányuló figyelem az erőforrásorientált megközelítés népszerűségét növeli a stratégia- és szervezetkutatásban. (Müthel – Högl, 2008) - Belső folyamat alapú megközelítés a tevékenységek hatékonyságára koncentrál, a hatékony szervezet gördülékeny, jól olajozott belső folyamatokkal rendelkezik, munkavállalói elégedettek, a szervezeti egységek hálózata biztosítja a magas termelékenységet. Ez a megközelítés nem foglalkozik a külső környezettel. Legfontosabb indikátorai az erős szervezeti kultúra, csapatmunka, lojalitás, bizalom, hatékony kommunikáció. 75

 A hatékonyság kiegyensúlyozott megközelítése: az előző három megközelítés a szervezeti működésnek csak egy-egy részét vizsgálta, a következő megközelítés a szervezet különböző részeire való fókuszálást igyekeznek kiegyensúlyozni. Az érintett alapú megközelítés azáltal integrálja a különböző szervezeti tevékenységeket, hogy az érintettekre koncentrál. A megközelítés szerint a szervezet teljesítménye az érintettek elégedettségén keresztül mérhető. Érintettek Hatékonysági kritérium Tulajdonosok Haszon Munkavállalók Alkalmazotti elégedettség, fizetés, ellenőrzés Fogyasztók Termék és szolgáltatás minőség Hitelezők Hitelképesség Társadalom Hozzájárulás társadalmi ügyekhez Szállítók Kielégítő tranzakciók Kormányzat Engedelmesség a törvénynek, szabályoknak 4. táblázat – Az érintettek hatékonysági kritériumai, Forrás: Daft, 2001 Az érdekhordozói elmélet szerint a vállaltok fő funkciója érdekhordozói (érintettjei) érdekeinek összehangolása, ami magasabb erkölcsi normákat fogalmaz meg, mint a profittermelés kizárólagos feladata. (Kárpáti, 2005) Neely et al. (2004) szerint egy szervezet hosszú távú fennmaradása és sikeres működése úgy biztosítható, ha az összes fontos érintett csoport igényeit és elvárásait figyelembe veszi. A tulajdonosok és a vevők kiemelése és a többi érintett mellőzése rövidtávú és naiv gondolkodásra vall. A Versenyben a világgal című kutatási program erős kapcsolatot mutatott ki a vállalati teljesítmény színvonala és az érintettekkel való törődés mértéke között. (Czakó – Chikán, 2007) Fónagy-Árva, Zéman (2004) azt állapította meg, hogy a jól teljesítő vállalatok több értéket hoznak létre valamennyi érdekcsoport számára, mint a rosszabbul teljesítők.

6.1. Teljesítménymérés és teljesítménymenedzsment A vállalati teljesítményértékelés célja a vállalati tevékenységek eredményességének értékelése a hatékonyság, illetve a gazdaságosság szempontjából. A mérés leggyakrabban számszerűsíthetőséget jelent, de viszont az ordinális skálán való elhelyezés is fontos módszere lehet a teljesítménymérésnek, pl. a versenytársakkal való összehasonlítás (Wimmer, 2004 b). Neely et al. (2004, 12 p) szerint a „teljesítménymérési rendszer megalapozott döntéseket és cselekvéseket tesz lehetővé azáltal, hogy a megfelelő adatok összegyűjtésével, feldolgozásával, rendszerezésével, elemzésével és értelmezésével számszerűsíti a múltbeli cselekedetek hatékonyságát és eredményességét”. A teljesítménymérés célja, hogy tájékoztatást adjon a szervezet céljainak eléréséről, a menedzsment tevékenységének eredményéről. Eszköz a hatékonyság növeléséhez, a kommunikáció javításához, az ösztönzéshez, a munkavállalók jobb megértéséhez. (Gál, 2004) Bodnár (2005) megállapítja, hogy a teljesítménymenedzsment tágabb fogalom a controllingnál. Többről van szó, mint célkijelölésről, mérésről és visszacsatolásról. A teljesítményértékelési rendszer feladata, hogy leképezze - a különböző érintettek elvárásainak teljesülését, - a szervezeti egységek, folyamatok, egyének hozzájárulását a szervezet egészének teljesítményéhez, - a teljesítmény összetevőit és összekapcsolódásukat. A teljesítménymenedzsment túllép a szervezeti határokon, a szervezetet nyílt, más szervezetekhez ezernyi ponton kapcsolódó rendszerként kezeli, valamint a figyelem 76

középpontjába állítja azokat a lehetőségeket, amelyeken keresztül befolyásolni lehet a szervezeti egyén magatartását a hatékonyság és a hatásosság jobbítása érdekében. A controlling „kemény” technokratikus, bürokratikus tényezői mellett a „puha” tényezőket is vizsgálja. (Dankó, 2005) Teljesítménymérés Magyarországon A Versenyben a világgal című kutatási program eredményei szerint Magyarországon a teljesítménymérésben az ellenőrzés és a beszámoltatás a leginkább támogatott terület, az üzleti döntések támogatása és a tevékenységek értékelése némileg háttérbe szorul. A controllingjelentések változatlanul a számviteli kimutatások adatai alapján készülnek, nagyrészt költség- és termékjövedelmezőségi elemzések szerepelnek bennük, csak ritkán jelennek meg az erőforrások kihasználására, az értékesítési csatornákra, a minőségre vonatkozó adatok. Ez nem zárja ki, hogy funkcionális területeken használják ezeket az elemzéseket, de a vállalati szintű teljesítménymérésre a számviteli-pénzügyi terület dominanciája, a stratégiai szintű teljesítménymenedzsment hiánya jellemző a cégek nagy részénél. Az ehhez szükséges információk összegyűjtése, feldolgozása újabb erőforrásokat igényelne, amire nem mindig tesznek erőfeszítéseket a vállalatok. A kutatás szerint a jól teljesítő vállalatok információs rendszere szignifikánsan jobb támogatást nyújt a vezetők döntéseihez, mint az átlagosan teljesítők, vagy a lemaradók esetében. (Zoltayné et al, 2007) A teljesítménymenedzsment eszközöket tekintve Dankó és Kiss (2006) szerint a magyarországi vállalatok három klaszterbe tartoznak: - „elmaradók”: alacsony rendszerszemlélet jellemzi őket, igyekeznek használni a stratégiaalkotás bevált módszertanait, de a megvalósításban rosszul teljesítenek, elmaradnak a controlling-eszköztár alkalmazásában. - „tervezők”: a stratégiaalkotási eszközöket és a vállalati terveket kiterjedten használó jellemzően nagyvállalatok tartoznak ide. - „beszámolók”: a teljesítménymenedzsment és a visszacsatolási mechanizmusok területén a legfejlettebbek. Jellemzően közepes méretű vállalatok. Teljesítménymérési rendszerek Minden vállalkozásnak magának kell eldöntenie, hogy melyik tényezőt tekinti teljesítménye alakulása és értékelése szempontjából relevánsnak: - Az eredménykimutatásban meghatározott számviteli eredményt? - A rendelkezésre álló, szabadon felhasználható cash flow mennyiségét? - A részvények árfolyamának alakulását a tőzsdén? A tulajdonosoknak fizetett osztalék mértékét? A vállalat értékének növekedését? - A stratégiában meghatározott célok elérését? Ezek a tényezők a vállalkozás teljesítményét mérik más-más szempontok szerint. Minden vállalkozás méri valamilyen módon teljesítményét, a céljainak és lehetőségeinek megfelelően sokféle módszer közül választhat. A vállalatok nagy része ma is számviteli alapú, hagyományos mutatószámrendszert használ. Körükben megfigyelhető, hogy egyre nagyobb mértékben veszik figyelembe a pénz időértékét, a tőkeköltséget és a kockázatot. Egyre több vállalat használ értékorientált csúcsmutatókra épülő mutatószámrendszert, ennek legfontosabb oka a tulajdonos értékmaximalizáló elvárása. A nem pénzügyi mutatószámokon alapuló eljárások pl. a Balanced ScoreCard is egyre népszerűbbek, értékalapú mutatószámokkal való összekapcsolásukkal megvalósítható annak mérésére, hogy a stratégiai célok teljesülése hogyan hat a vállalat értékére. (Huba-Szegedi, 2003)

77

A vállalati teljesítmény többféle szempont szerinti értékelését az a felismerés hívta életre, hogy a pénzügyi eredményesség nem elegendő mércéje a teljesítménynek. Egy vállalat célja alapvetően az, hogy minél nagyobb hozamot biztosítson tulajdonosainak. A minél magasabb hozamot azonban csak a fogyasztók minél teljesebb és jobb minőségű kiszolgálásával érheti el. A tulajdonosoknak és a fogyasztóknak nyújtott értéket a vállalat folyamatai, tevékenységei biztosítják. Tehát a pénzügyi célok megvalósítása (a tulajdonosi érték növelése) a fogyasztói érték létrehozásával érhető el, ami a vállalat értékteremtő folyamatain keresztül történik. (Wimmer, 2001) A fogyasztói érték „a vevő szubjektív véleménye arról, hogy a termék vagy szolgáltatás milyen mértékben felel meg várakozásainak”, alapvető dimenziói a használati, a hely és az idő érték (Chikán, 2004). A vevő abban érdekelt, hogy minél kisebb ráfordítással, minél magasabb értékhez jusson, ha a vevő elégedett, a vállalat számíthat az újbóli vásárlásra. A vállalat törekvése, hogy minél nagyobb legyen az ár és az előállítási költség közötti rés, a nyereség. (Rekettye, 2004) Chikán (2004) megállapítja, hogy az értékteremtési folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a célból, hogy a vállalat a fogyasztók számára értéket állítson elő. A vállalat alapvető célja a fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett. Az érték forrása a vállalati működésben van. Porter értéklánc koncepciója szerint a fogyasztói értéket a vállalati alaptevékenységek és a támogató tevékenységek szisztematikus egymáshoz kapcsolódása hozza létre. A tulajdonosi érték forrása tehát a fogyasztói érték, amit a működés során hoz létre a vállalat. A vállalati teljesítmény elemeinek (működési, piaci, pénzügyi) egymásra épülésével lehet sikeres a vállalat. Ez a logikai lánc több stratégiai teljesítménymérési rendszerben 1 is megjelenik. A vállalati teljesítmény minden lényeges elemének mérése a vállalkozások számára létérdek. A menedzsment feladata a vállalati teljesítményt befolyásoló tényezők feltárása. Bár a legfőbb vállalati célok pénzügyi célok formájában jelennek meg, de kizárólag pénzügyi mutatók alapján, az értékteremtés folyamatainak vizsgálata nélkül nem lehet vállalatot irányítani. (Wimer, 2000) Az integrált, stratégiai teljesítménymérési módszerek vertikálisan lefordítják a vállalati stratégiát üzemi szintre, ugyanakkor horizontálisan is átfogják az üzleti folyamatokat. (Wimmer, 2004/b) Az 1980-as évek végétől egy sor controlling- és menedzsmenttechnika – a haladó vezetői számvitel eszközrendszere – állt rendelkezésre az elemzések és döntések eszközeként. Ezek az eszközök a vállalkozás költség-, minőség-, és időpozíciójának megváltoztatására törekedtek, de a stratégia implementálásának javítása csak részben vált lehetségessé általuk. Az 1990-es évektől terjedtek el a teljesítménymérési rendszerek, amelyek integrált rendszer keretében segítik a stratéga megvalósítását, összekötik a stratégiai és az operatív szintet. A teljesítménymérési rendszer a vállalkozás sikerének és befolyásoló tényezőinek többdimenziós, kölcsönösen összefüggő stratégiai és operatív aspektusainak mérésére és menedzselésére szolgál. A több dimenzió abból fakad, hogy a vállalkozás sikerének nem csak a pénzügyi, hanem nem pénzügyi tényezőit is mérni és menedzselni kell. A kölcsönös összefüggés abból ered, hogy az egyes sikertényezők erősíthetik vagy gyengíthetik egymást. A teljesítménymérési rendszer jellemzői: - Összeköti a stratégiai és az operatív szintet - A stratégiai célokat néhány mutatószámban számszerűsíti - A célelérés mérhető - A stratégia minden hierarchiaszintre lebontható - Összekapcsolható az ösztönzési rendszerrel - A beszámolás és költségvetés-készítés a stratégia cél alapján történik - A tulajdonosokon kívül a többi érintettet is figyelembe veszi. (Baum et al, 2004) 1

Pl.: Balanced Scorecard, Tableau de Bord, SMART teljesítménypiramis – Stategic Measurement Analysis and Reporting Technique

78

A vállalati teljesítménymérési rendszerek céljai vállalat-specifikusak, de általában a fő feladat a teljesítményre ható számos tényező feltárása és azok befolyásolása annak érdekében, hogy minél nagyobb eredmény illetve érték-előállítás valósuljon meg, minél kisebb erőforrásfelhasználással. A vállalati teljesítménymérés a tervezés – végrehajtás – ellenőrzés – visszacsatolás – cselekvés folyamatában a mérést biztosítja a visszacsatoláshoz, jelzéseket ad a beavatkozáshoz, információkat a döntések meghozatalához stratégiai és operatív szinten egyaránt. Információt nyújt arról, hogy a vállalat hol tart céljai elérésében, ezáltal alapot biztosít a folyamatos fejlesztéshez, a hatékony és eredményes vállalati működés megvalósításához. A kommunikáció, a motiváció és az ellenőrzés eszköze. A teljesítménymérés módszere befolyásolja a vállalat működését, a döntéseket, az érintettek cselekvéseit is, ezért teljesítménymérési módszert a vállalati sajátosságoknak megfelelően kell választani és a sajátosságokhoz igazítani. Bármilyen módszert választ a vállalat, magának kell meghatározni a számára kulcsfontosságú teljesítményelemeket, mert csak így építhető ki a teljesítmény folyamatos fejlesztését támogató teljesítménymérési rendszer. (Wimmer, 2000) A teljesítménymérési rendszer legyen egyszerű, dinamikus, rugalmas, javításra nevelő, kapcsolódjon a szervezet stratégiájához, és céljaihoz (Maltz et al, 2003). A teljesítménymérés magját számszerűsíthető mutatószámok képezik, a teljesítménymenedzsment ugyanakkor magában foglalja a teljesítmény számszerűsítésén túl a mérésen alapuló döntéseket is. (Sandt, 2005) Hirsch (2005) szerint a mutatószámok funkciói: - Útmutatási funkció: a változások és a különlegességek felismerése - Operacionalizálási funkció: a célok megfoghatóvá és mérhetővé tétele - Norma funkció: a kritikus célértékek és irányelvek előírása a részegységek számára - Irányítási funkció: az irányítási folyamat egyszerűsítése - Kontroll funkció: terv-tény összehasonlítás és eltéréselemzés. A PricewaterhouseCoopers által kidolgozott elvek szerint a mutatószámok megfelelőségének kiindulási pontjai: Strategic clarity A stratégia lebontása mérhető célokra

Execute change Az információk akcióorientáltsága

Cascaded measures A célok lebontása az alsóbb szintekre

S E

C R

Results driven A döntések hatása a pénzügyi teljesítményre

O

Objective setting A teamek és a kulcsszemélyzet teljesítményének átfogó mérése

17. ábra – A mutatószámok kiindulási pontjai, Forrás: Matheis – Schalch, 1999. Neely et al (2004) megállapítja, hogy a legfontosabb annak felismerése, hogy nem létezik „legjobb módszer” az üzleti teljesítmény mérésére és menedzselésére, ugyanis maga az üzleti teljesítmény is olyan összetett, nehezen megragadható fogalom, amit a modellek csak részben

79

tudnak leírni, de értékes részmegoldásokat nyújthatnak. Lehetséges, hogy bizonyos esetben kizárólag a tulajdonosi értékre irányuló figyelem lehet a legmegfelelőbb a szervezetnek, máshol viszont lehet, hogy eredménytelen lenne. A vállalatok egész sor kidolgozott vállalati teljesítményértékelő módszer közül választhatnak, amelyek több szempont szerint csoportosíthatók. A teljesítménymérési módszerek egyike sem ad általánosan elfogadott, minden vállalatnál jól használható megoldást. Mindegyiknek megvan a maga előnye és hátránya, mindegyik más módon támogatja a vezetői döntéseket. - A mérőszámon alapuló módszerek egyetlen mérőszám segítségével mutatják ki az értékteremtés nagyságát, a cél a mutató értékének a növelése. - Ilyen eredménymutatók lehetnek például: ROI – Return on Investment, ROE – Return on Equity, ROA – Return on Assts, EPS – Earnings per Share, P/E ráta – Price/Earnings rate). Vagy lehetnek közvetlenül a tulajdonosi értékre koncentráló mutatók: - Gazdasági hozzáadott érték (EVA - Economic Value Added) és piaci hozzáadott érték (MVA - Market Value Added) mutatók - Befektett tőke megtérülése (ROIC – Return on Invested Capital) - Befektett pénz megtérülése (CFROI – Cash Flow Return on Investment) - A komplex teljesítménymérési módszerek olyan vállalatvezetési koncepciók, amelyek a teljes vállalati stratégiát áthatják. A teljesítményt közvetlenül az értékteremtésen keresztül vizsgáló módszerek (értékközpontú vezetés – Value Based Management) a pénzügyi teljesítményt, a tulajdonosi értéket vizsgálják. Az értéket közvetetten vizsgáló módszerek: a vállalati értéklánc egy vagy több elemére koncentrálnak, ezáltal járulnak hozzá az értékteremtéshez. Ezek használata esetén világos teljesítménycélokat kell megfogalmazni, a céloknak egybe kell esniük a tulajdonosi értékteremtés céljával, valamint szükséges az értéknövelés tényezőinek rendszeren belüli megfigyelése. A közvetett módszerek közül a legelterjedtebb a Balanced ScoreCard (BSC, kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer). A közvetett, komplex módszerek az érintettek más csoportjait is figyelembe veszik, hiszen a tulajdonosi érték növelése, mint fő cél csak a fogyasztói igények maximális kielégítésével, a fogyasztói érték növelésével érhető el, amihez az alapot a működési folyamatok és a vállalat humán tőkéje nyújtja. (Turner, 2003) A pénzügyi mutatószámok a teljesítmény késedelmes, utólagos mutatói, a nem pénzügyi jellegű mérések – mint a fenntarthatóság, tanulás és növekedés, a belső folyamatok javítása – a teljesítmény legfontosabb mértékei, mivel betekintést nyújtanak a jövőbeni teljesítménybe. (Briggs et al, 2006) A két rendszer megközelítésében és alkalmazásában közös vonások is vannak. Mindkettő összpontosításra, fókuszálásra készteti a vállalatvezetőket, megközelítésük középpontjában a kulcs teljesítménymutatók állnak. A teljes irányítási folyamatot átfogó megközelítést igényelnek és lehetővé teszik az aggregált célok lebontását a szervezeti hierarchia alsóbb szintjeire. A legfontosabb hasonlóság azonban az, hogy a vállalat hosszú távú pénzügyi sikerességét tűzik ki fő célul. (Kozma – Pokol, 2004) „A stratégiai kontrolling két fő eszköze az elmúlt évek tapasztalata szerint a Balanced ScoreCard és az értékközpontú vezetés.” (Turner, 2003) Mindkettő olyan stratégiai menedzsment módszer, amely lehetővé teszi a kitűzött célok lebontását akciókra. Az értékközpontú vezetés, abból az alaptézisből indul ki, hogy a befektetők megtérülést várnak osztalék és árfolyamnyereség formájában. A Balanced ScoreCard a vállalati működés többi érintettjének elvárásait is tükrözi. Ugyanakkor komplex célrendszerében elsikkadhat a tulajdonosi értéknövelés célja, hiszen nem közvetlenül a tulajdonosi

80

Összetettség

vagyon növekedésére koncentrál, a felsővezetők olykor a tulajdonosi érdekeknek ellentmondó célokat is kitűzhetnek.

Értékteremtés mutatói

Balanced Scorecard

Megtérülési (return on…) mutatószámok Számviteli mutatók

Idő 18. ábra – A mutatószámok fejlődése, Forrás: Bodnár, 2004

81

Bausch és Kaufmann (2000) szerint a monetáris mutatószámrendszerek történeti fejlődése négy szakaszra bontható: I. fázis Gazdaságossági orientáció

II. fázis Integrált tervezési és mutatószámrendszerek

III. fázis Érték- és tőkepiac orientáció

(1920-as évek elejétől)

(1970-es évek végétől)

(1980-as évek végétől, 90-es évek elejétől)

A mutató-  ROI - piramis számok fejlődése

 Kombinált ROI- és likviditási mutatószámok

 Tulajdonosi érték  MVA, EVA  CFROI

A mutató-  Külső, évi zárlat orientált számok  Térbeli és felhaszidőbeli nálásának összehasonlítás súlypontjai  Költségvetés készítés és gazdaságossági számítások A meg-  Mérlegstruktúra és valósítás finanszírozási eszköze szabályok

 Vállalkozások elemzése  Periodikus vállalati és projekttervezés  Célelőirányzatok  Terv - tény összehasonlítás

 Stratégiák megítélése  Stratégiaimplementálás  Ösztönzés  Kommunikáció

 Tervezési és beszámolási rendszer  Tervezési naptár

 WACC alapú ráták  Értékhordozó rendszerek

 Rendszerelmélet  Döntéselmélet

 Tőkepiaci elméletek

Elméleti alap

 Költség- és termeléselmélet ek

IV. fázis Erőforrás orientáció

 Nem anyagi javak jövedelmezősége  Reálopció1érték  Humán tőke értékelése  Nem anyagi sikerpotenciálo k menedzselése

 Reálopcióportfóliók  Erőforráskategóriaspecifikus értékhordozó rendszerek  Erőforráselméletek  Opcióárak elmélete

5. Táblázat - A monetáris mutatószámrendszerek történeti fejlődése, Forrás: Bausch – Kaufmann, 2000. A hagyományos mutatók a számviteli eredményből indulnak ki, azt figyelik meg valamilyen vetítési alapra vonatkozóan. Ezek a legelterjedtebb mutatószámok, először a Du Pont cég alkalmazta őket a ’20-as években a költségek leszorítására. A Du Pont mutatószámok a tőkelekötés és az eredmény viszonyát vizsgálják, kiemelt mérőszáma a ROI (Return on Investment).2 1

A reálopciók választási opciók a vállalat jövőbeni értékesítési lehetőségeibe való beruházásokra vonatkozóan. A reálopciók értéke erősen függ a menedzsment változtatási és az operatív üzleti folyamatok optimalizálására való képességétől, a menet közben elérhető információktól. A reálopciók értékelésére számos módszer létezik, a legelterjedtebb a döntési fa. Daum (2003) egy gyógyszergyár példáján mutatja be, hogy miközben egy egyszerű diszkontált cash-flow elemzés alapján elvetnék egy új gyógyszer klinikai vizsgálataiba való beruházást, a döntési fa elemzéssel nem, mivel a módszer figyelembe veszi a reálopciók értékét, ami a menedzsment rugalmasságában nyilvánul meg minden döntési pontnál. 2

A hagyományos (számviteli) mutatószámokról szóló fejezet a téma széleskörű ismertsége miatt a 15. számú mellékletben található.

82

6.2. Tulajdonosi értékmaximalizáló koncepciók A vállalatvezetőknek és a befektetőknek a hagyományos teljesítménymutatók által nyújtott információk a mai korban már nem elegendőek. A vállalatok piaci értékelésére vonatkozó tanulmányok azt mutatták ki, hogy nem az eredmény, vagy más számviteli mutatószámok szolgálnak a befektetői döntések alapjául, hanem a befektetés által elérhető cash-flow. A tulajdonosok legfőbb érdeke, hogy papírjaik minél többet érjenek a piacon, ami a vállalat normál üzleti működésből származó pénzáramtól, a tőke alternatív költségétől és a kockázattól függ. Lehetséges, hogy egy cég hosszú távon nyereséget mutat ki a számvitelben, de a hozam nem éri el a tőke alternatív költségét. A befektetőknek nem a múltra, hanem a jövőre vonatkozó információkra van szükségük döntéseik meghozatalához. A hagyományos teljesítménymutatók nem veszik figyelembe a pénz időértékét, a különböző üzleti területek eltérő kockázatát sem. A cash-flow alapú mutatószámoknál gyengébb korrelációt mutatnak a részvényárfolyamokkal. (Turner, 2003) A tulajdonosi értékmaximalizáló koncepciók alapja, hogy a vállalat által termelt hozamnak meg kell haladnia, vagy legalább el kell érnie a tulajdonosok hozamelvárását. A teljes részvénytulajdonosi hozamot a részvények után fizetett osztalék és a részvények árfolyamának változása adja. A befektetők csak akkor vásárolnak részvényt, ha a befektetett tőke hozama meghaladja annak költségét és mérlegelik, hogy mekkora a feláldozott haszon, vagyis a tőke alternatív költsége (annak költsége, hogy nem máshol kötik le pénzüket). A részvények árfolyamváltozásának nyomon követése a vállalat szempontjából is kulcsfontosságú, hiszen ez alapján tudja lemérni, hogy miként ítéli meg a piac a vállalkozás értékét. A piaci értékítélet befolyásolása érdekében aktív kommunikációt kell folytatnia. A befektetők nemcsak a rövidtávú kilátásokra, mint osztalék, vagy, mint részvényárfolyam kíváncsiak, hanem a növekedés hosszú távú kilátásaira is. Ezért napjainkban sok befektető a diszkontált hosszú távú cash flow-t tekinti értékmérőnek. Az értékközpontú vállalatvezetés hívei a vállalati siker mércéjét már nem csak a pénzügyi eredményben látják, hanem az értékteremtésben. A hagyományos szemlélet szerint egy vállalkozás pozitív mérleg szerinti eredmény elérése esetén nyereségesnek tekinthető, a tulajdonosi szemlélet szerint viszont csak akkor, ha a tulajdonosok által elvárt hozamnál magasabbat tud produkálni. Csak a tőkeköltségnél magasabb nyereség járul hozzá a vállalat értékének növekedéséhez. A számviteli mutatók nem képesek a tulajdonosi felfogást kiszolgálni. A tulajdonosi érték szemlélet lényege, hogy az üzleti tevékenységet folytató szervezetek alapvető célja a tulajdonosi érték maximalizálása. (Rappaport, 2002) A hagyományos nyereségnövelési szemlélet része lehet az értéknövelési célrendszernek, de nem minden nyereségnövekedés vezet vállalati értéknövekedéshez. (Reszegi, 2004) Az értékteremtő képesség azt jelenti, hogy a működés eredményeként a vállalat által realizált hozam meghaladja a tőke alternatív költségét. Az értékteremtő képesség részei: - Az értékteremtés, melynek során a vállalat értéket nyújt a fogyasztó számára a tőkeköltséget meghaladó hozam elérésével. - Az értékmegőrzés döntések, forrásallokáció, pénzgazdálkodás, kockázatkezelés révén annak érdekében, hogy az elért eredmények ne menjenek veszendőbe hatékonysági problémák, vagy rossz vállalatvezetés miatt. - Az értékrealizálás, mikor a tulajdonos árfolyamnyereség vagy osztalék formájában realizálja a befektetés hasznát. (Black et al,1999) A kialakult érték-szemléletekben a tulajdonosi érték és a fogyasztói érték mellett gyakran megjelenik a többi érintett érdeke is. A tulajdonosi érték növelése az érintetteknek (fogyasztók, alkalmazottak, üzleti partnerek, stb.) hosszú távon biztosított értékteremtésen 83

keresztül valósul meg. A szemlélet lényege, hogy a tulajdonosi értéket kell előnyben részesítni, mert hosszú távon ez szolgálja leginkább valamennyi érintett érdekét (Rappaport, 2002). Copeland et al (1999) szerint a növekvő tulajdonosi érték nem ellentétes a többi érintett hosszú távú érdekével, ha egy vállalat egyetlen célkitűzésre, a részvényesi érték növelésére összpontosít valójában figyelembe veszi a többi érdekelt szempontjait is, hiszen sem az alkalmazottaknak, sem a többi érintettnek nem előnyös, ha a vállalat rosszul teljesít, függetlenül attól, hogy egyébként milyen további érdekeket kíván szolgálni. (Black et al, 1999). A hosszú távú tulajdonosi értéket kell szem előtt tartani akkor is, ha rövid a részvénytartás átlagos időtartama, mivel a részvényárak a piac véleményét mutatják a cég hosszú távú jövőjéről. (Rappaport, 2007) A tulajdonosi értékmaximalizáló koncepciók két nagy csoportra oszthatók aszerint, hogy a jövőbeli pénzjövedelmek (diszkontált cash flow - DCF módszer), vagy a gazdasági értékek (EVA - Economic Value Added) testesítik meg a jövőbeli hozamokat. Mindkét módszer a tőkeköltség felhasználásával állapítja meg az értékeket, ez a legfontosabb jellemzőjük a hagyományos módszerekkel szemben. A számvitel az eredmény megállapításakor csak az idegen tőke költségét veszi figyelembe fizetett hitelkamatok formájában, ellentétben a gazdasági eredménnyel, ami a saját tőke költségét is, mint a befektetett tőke elvárt hozamát, vagyis a tőke alternatív költségét. (Turner, 2003) Az értékmérő rendszereket csoportosíthatjuk aszerint is, hogy a vállalat üzleti értékét és annak változását (tőkeérték módszerek: pl. DCF módszer) vagy a maradvány-nyereséget mérik (pl. EVA – Economic Value Added, gazdasági hozzáadott érték). (Körmendi – Tóth, 2006)1 A tulajdonosi értékmaximalizáló koncepciók értékelése A DCF módszert elsősorban vállalatértékelésre a gazdasági értéken alapuló módszert a vállalatnál egy időszak alatt képződött érték mérésére használják. Ezek a koncepciók a vállalat három nagy pénzügyi jellemzőjét kombinálják: a létrehozott cash flow-t, a cash flow előállításához szükséges tőkét és ennek a tőkének a költségét. Mindkét módszer a számvitel múltbeli teljesítményekre koncentráló felfogását kívánja felváltani a jövőorientált szemléttel (Black et al, 1999). A tulajdonosi érték elemzése a vállalatot annak alapján ítéli meg, hogy a jövőben milyen teljesítményt képes nyújtani, nem pedig múltbeli teljesítmények alapján. A ’90-es évek elején a tulajdonosi érték meghatározása főleg a befektetések értékelésére és vállalatfelvásárlások árának megállapítására volt használatos. Ma már a vállalatok teljesítményének tervezésének, értékelésének és az értékteremtés támogatásának is fontos eszköze, mivel információval szolgál az értékteremtés folyamatához kapcsolódó stratégiai és működési döntésekhez. (Wimmer, 2000) Az EVA jól alkalmazható ösztönzési rendszerek kialakítására, a vállalat egészének és egyes egységeinek teljesítményértékelésére, a diszkontált cash-flow módszer az értékteremtő tényezők elemzésében kiemelkedő, a hagyományos mutatószámok pedig a beszámolókban. A stratégiai menedzsmentnek olyan eljárásokat kell kialakítania, amely alkalmazhatóvá teszi az értékközpontú szemléletet a vállalat napi működése során, az értékközpontú vezetésnek integrálódnia kell a stratégia kifejlesztésének folyamatába is. (Fónagy-Árva, Zéman; 2004) Wimmer (2000) szerint az értékközpontú megközelítésmódok sokszínűek, nem alakult ki olyan egységes koncepció belőlük, amely a stratégiai és operatív szintet, a pénzügyi, a piaci és a működési döntéseket egyaránt átfogná. A tulajdonosi érték szemlélet követői általában nem foglalkoznak a pénzügyi, gazdasági értékelésen túl részletesen az operatív, működési 1

Az egyes tulajdonosi értékmaximalizáló koncepciók részletes ismertetése a 15. számú mellékletben található.

84

célok, mint az értéket alapvetően befolyásoló tényezők részletes meghatározásával. A fogyasztói érték képviselői a fogyasztónak nyújtott többletértéken túl általában a nyereségességet tűzik ki célul, ami a pénzügyi szakemberek szerint önmagában nem feltétlenül növeli a tulajdonosi értéket, hanem a pozitív hosszú távú cash flow, ami nem következik a nyereségességből. Boda – Szlávik (2001) az érték alapú menedzsment problémái közül azt emeli ki, hogy a módszertan megértése és kialakítása komoly közgazdasági, számítástechnikai, sokszor matematikai műveltséget igényel, emellett nagyon erős és egységes vállalati menedzsment megléte esetén bontakozhat ki a bonyolult módszertan. A controlling szakemberek a hatékonyabb üzleti irányítás érdekében inkább azokat a technikákat keresik, amelyek mindenki számára gyorsan átláthatóak, könnyen kommunikálhatóak. Matzler és társai (2005) kutatást végeztek a menedzsment módszerek és koncepciók németországi, ausztriai és svájci tanácsadók körében érzékelt fontosságáról és a velük való elégedettségről. A felmérés eredménye szerint a tulajdonosi érték menedzsment mindkét szempontból alacsony osztályzatot kapott. Ezt a szerzők azzal magyarázzák, hogy általában az amerikai vállalatok tekinthetők a tulajdonosi érték menedzsment zászlóvivőjének, az európai és japán vállalatok sokkal inkább az érintett megközelítés mellett tartanak ki. A tulajdonosi szemlélet Magyarországon ritkán jelenik meg a gyakorlatban, pedig az eredményességgel való kapcsolata szoros. (Czakó – Chikán, 2007) Fiáth (2004) megállapítja, hogy az olyan vállalatok is, amelyek legfontosabb stratégiai céljuknak a tulajdonosi érték növelését tartják alapvetően számviteli mutatókat (ROI, EPS) használnak a vállalati teljesítmény mérésének eszközeként. Turner (2004) azt a következtetést vonta le, hogy az angolszász területeken kialakult tulajdonosi értékszemlélet Magyarországon még nem érvényesül korlátlanul. Ennek fő okai a hatékony tőkepiac hiánya, valamint az, hogy az értékteremtési modell összefüggéseivel csak a vezetés van tisztában. Ezeken kívül az informatikai támogatottság is kritikus tényezőnek számít. Mindezek ellenére az általa vizsgált esetekben úgy ítélte meg, hogy a modell bevezetése pozitív változásokat indukált, a kézzelfogható eredményeken kívül a szemléletmód megváltozásával is járt. Lange és Martensen (2003) szerint a maradványérték koncepciók, mint például az EVA modell jól illeszthetők a már meglévő stratégiai költségszámítási eszközökhöz. A modell illesztése az élettartam-költségszámításhoz problémamentes, viszont a célköltségszámítás és a folyamatköltségszámítás dinamikus átdolgozásra szorul. További controlling eszközök bevezetése az értékorientált vállalatvezetés szempontjából felülvizsgálandó és annak megfelelően alakítandó ki rendszerük. Az értékközpontú mutatók és modellek csak akkor lehetnek vállalaton belül sikeresek, ha beépülnek a szervezet működésébe, a vállalati kultúrába. (Bölöni, 2004) Hardt és Rindler (2003) kutatása szerint az értékorientált irányítási modell hosszú távú sikere biztosított az értékorientált mutatószámok (EVA) és Balanced ScoreCard mutatószámok szoros összekapcsolásával. A releváns mutatószámok meghatározásakor arra kell figyelemmel lenni, hogy melyek vannak a legnagyobb hatással az EVA-ra és melyek értékeire van a menedzsment a legnagyobb hatással.

6.3. A nem pénzügyi jellegű teljesítménymérés Az ipari korszakban (1850 - kb. 1975-ig) egy vállalat sikeréhez elegendő volt a hatékony tömegtermelés és annak pénzügyi alapú ellenőrzése. Az információs korszak új képességeket követel meg a vállalatoktól. Napjainkban az új értékteremtők a nem anyagi javak, sok vállalat számára fontosabbak, mint az anyagi javak, mivel a sikeres működés szempontjából fontosabbá váltak, mint a vállalat fizikai jellegű eszközei. Ilyen nem anyagi javak például: a

85

munkavállalók tudása, informatikai rendszerek, a folyamatos megújulást támogató vállalati kultúra, magas minőségű termékek és szolgáltatások, az üzleti folyamatokkal kapcsolatos képességek, az alkalmazotti képességek (motivált és képzett alkalmazottak), a rugalmasság, a fogyasztói hűség, az összehangolt szervezeti folyamatok, az adatbázisok és információs rendszerek. A versenykörnyezet e kulcstényezőinek pénzügyi-számviteli értékelése manapság még igencsak nehéz. A rövid távú pénzügyi mutatók alapján történő értékelés arra ösztönzi a menedzsereket, hogy az előbb említett hosszú távú növekedést biztosító javakba kevesebbet ruházzanak be a rövid távú pénzügyi eredmény maximalizálására törekedve. (Kaplan – Norton, 1998) Ha a menedzserek képesek lennének megállapítani vállalatuk nem anyagi javainak értékét ezáltal a leglényegesebb információkra tehetnének szert a vállalat versenyhelyzetének felmérése és befolyásolása szempontjából. Azonban ez a nem anyagi javak sajátosságai miatt nem egyszerű feladat, mivel: - különböző emberek szemében más-más értéket képviselnek, - a tárgyi eszközöktől eltérően önmagukban szinte sohasem hoznak létre értéket, más eszközökkel is szükséges őket kombinálni, - ritkán befolyásolják közvetlenül a pénzügyi teljesítményt, inkább csak komplex ok-okozati összefüggések láncolatán keresztül,1 - a nem anyagi javak és a pénzügyi eredmények között nem 1/1-es arányú a kapcsolat,2 - Az érték, amit létrehoznak a vállalat által követett stratégia kontextusába illeszkedik.3 (Ittner – Larcker, 2003) Lev és Daum (2004) szerint a nem anyagi javak egyre szélesebb érintetti rétegek érdeklődésére tartanak számot, mivel mint a külső, mint a belső érintettek a vállalati teljesítmény jövőorientált megközelítésében érdekeltek. A különösen nagy figyelem okának három fő témakört határoznak meg: - Az átszervezések és költségcsökkentési kezdeményezések kockázatai nagy figyelmet irányítanak a nem anyagi javakra, mivel a vállalat jövőbeni teljesítménye szempontjából fontos erőforrásokat hagyják figyelmet kívül, vagy lerombolják őket. - Az összeolvadások, akvizíciók és más stratégiai kezdeményezések a vállalat nem anyagi javainak nagyobb átláthatóságát igénylik. - A számviteli szabályok fejlődése egyre nagyobb teret enged a nem anyagi javak megjelenésének, főleg a goodwill terén. A pénzügyi mutatók kizárólag az elért eredményre koncentrálnak, nem pedig arra a folyamatra, amivel ezek az eredmények elérhetők, nem nyújtanak iránymutatást arra vonatkozólag, hogy a vállalatnak milyen változtatásokat kellene végrehajtania a jobb eredmények elérése érdekében, ezzel konzerválják a rövid távú szemléletet. Az egyoldalú pénzügyi mutatószámokat ki kell egészíteni olyanokkal, amelyek alkalmasak pl. a minőség, vagy a vevői megelégedettség mérésére is. A kiegyensúlyozott teljesítmény érdekében egyértelművé kell válnia annak, hogy egy mutató javítása csak a többivel való kölcsönhatásban történhet. (Hársvölgyi et al, 2002) A nem pénzügyi jellegű 1

pl.: a TQM és a Six Sigma elvek és módszerek oktatása javítja a munkafolyamat minőségét, ami növelheti a vevőkör elégedettségét és hűségét valamint az eszközök kapacitásának jobb kihasználását. – De vajon képes-e a vállalat az elégedettséget átalakítani megnövekedett értékesítéssé és haszonná? 2 A munkatársak képzéséről nem lehet közvetlenül kimutatni, hogy nőtt az értékesítés vagy csökkentek a költségek. Ehelyett csak azt lehet állítani, hogy a tréning minőségjavulást eredményezett, ami javíthatja a fogyasztói hűséget – ha ez megtörtént talán javulhatnak az értékesítési mutatók. 3 Pl. ha a stratégia a munkafolyamat folytonos tökéletesítésére és az alacsony költségszintre épít, érték keletkezik a Six Sigma és a TQM oktatásából. Viszont az integrált megoldásokat kínáló stratégia azt követeli meg a munkatársaktól, hogy a hosszú távú vevői kapcsolatok megteremtésében és fenntartásában nyújtsanak jó teljesítményt. A motivált és képzett munkaerő csak a stratégia kontextusában értelmezhető.

86

teljesítménymérési módszerek közül a Balanced ScoreCard a legelterjedtebb, segítségével a vállalkozásoknak megvan a lehetőségük stratégiájukat a nem anyagi javak figyelembe vételével leírni és a pénzügyi eredményekkel kapcsolatba hozni, amit így már menedzselni is tudnak. A Balanced ScoreCard megtartja a hagyományos pénzügyi mutatókat a múlt teljesítményeit értékelendő, de azokat olyan mutatószámokkal egészíti ki, amelyek a jövő teljesítményeit befolyásoló tényezőkről a „teljesítményokozókról” is információt nyújtanak a hosszú távú pénzügyi siker érdekében. Bryan (2007) szerint a vállalatok túlságosan a befektetett tőke megtérülésére (ROIC) koncentrálnak, ahelyett hogy tehetséges embereik hozzájárulásának mérésével foglalkoznának. A tudás, a kapcsolatok, a hírnév, a szabadalmak, márkák, a vevőbázis, a hálózatok és más nem anyagi javak a tehetséges munkatársak munkája által jönnek létre, és ezek a nem anyagi javak sokszor értékesebb egy vállalat számára, mint a fizikai eszközök. A nem anyagi javak hozzájárulását a profithoz nagyon nehéz mérni, mivel beépülnek a termelés értékláncába, általában nem lehet tudni, hogy melyikük a profit forrása, vagy az anyagi és nem anyagi javak mely kombinációja vezet a legnagyobb eredményre. A pénzügyi teljesítmény kétségkívül a vállalatok és vezetésük alapvető mérőszáma marad, de manapság a pénzügyi teljesítmény egyre inkább a tehetség és nem a tőke által érhető el. A nem anyagi javakra költött összegek költségként való elszámolása a rövid távú profit növelése érdekében azok megnyirbálására inspirálhatja a vezetést, ami aláássa a vállalat hosszú távú fennmaradását. A vezetőknek a vállalati stratégia megfogalmazásakor számításba kell venniük a vállalat erőforrásait, anyagi és nem anyagi javait. Képesnek kell lenniük annak meghatározására, hogy az egyes erőforrásokba való befektetés milyen kapcsolatban áll a tulajdonosi érték megteremtésével – ehhez ismerniük kell a különböző jellegű javak speciális tulajdonságait. A nem anyagi javakba történő beruházásoknak is megfelelő elemzésen kell alapulnia. (Ballow – Burgman – Molnar, 2004) A nem tárgyiasult eszközök mérése és a mérés problémái A menedzsment szakirodalomban számos módszer terjedt el a nem tárgyiasult eszközök (intellektuális tőke)1 számbavételére, amelyek a mérés módszertana alapján négy csoportba sorolhatók: - Közvetlen intellektuális tőke módszerek: a nem anyagi javak pénzben kifejezett értékét becslik meg komponenseinek azonosításával és összegzésével - Piaci kapitalizáción alapuló módszerek: az intellektuális tőke értékét a vállalat könyv szerinti értéke és piaci értéke közti különbségként határozzák meg - Eszközmegtérülési (Return on Assets) módszerek: a tárgyiasult eszközök iparági átlag feletti megtérülése által becslik az intellektuális tőke nagyságát - Scorecard (mutatószám) módszerek: azonosítják a nem anyagi javak különféle komponenseit, majd mutatószámokat rendelnek hozzájuk, ezáltal megfigyelhető a változásuk. Egyetlen, átfogó mutatószám azonban nem képezhető a nem anyagi javak kifejezésére, pénzbeli értékük sem becsülhető a módszerrel. Azonban mégis a scorecard típusú módszerek tekinthetők a legkomplexebb menedzsmentmódszernek. Céljuk a változások nyomon követése, a strukturált formában történő bemutatás, a hatékonyabb 1

Sveiby az Intellectual Capital (intellektuális tőke vagy szellemi tőke) és Intangible Assets (nem anyagi javak) kifejezéseket is használja. Értelmezésem szerint az intangible assets fordítása nem immateriális javak, hanem nem anyagi javak, mivel az előbbi számviteli kategóriára utalna, de itt sokkal többről van szó, mint amit a számvitelben használatos kifejezés takar.

87

felhasználás és menedzselés, a stratégiai szempontból kritikus elemek azonosítása, mozgósítása, fejlesztése és az értékteremtés ok-okozati logika mentén történő támogatása. (Sveiby, 2007; Harangozó, 2007) Smith és Parr (1989) a nem anyagi javak értékelésére négy módszert ajánl: - A piaci megközelítés: azt az értéket javasolja a nem anyagi javak értékelésére, amennyiért a hasonló vagyontárgyak gazdát cserélnek. Ez elég problémás, mivel aktív piac és összehasonlítható vagyontárgyak meglétét, valamint az információkhoz való hozzáférést feltételez. - Költség megközelítés: a helyettesítési költségen javasolja az értékelést. Kaplan és Norton (2005) szerint viszont a nem anyagi javak értéke nem a befektetéstől függ, hanem jövőbeli felhasználásuktól. Szerepükről tehát nem beszélhetünk önmagukban, hanem csak a szervezet kontextusában. - A jövedelemhez való hozzájárulás megközelítése: a nem anyagi javakból származó jövedelem nettó jelenértékén javasolja az értékelést. A nem anyagi javak mérése hathatósan kiegészítheti a tradicionális könyvelést, általuk a menedzserek előre megítélhetik a vállalat fejlődését, az alkalmazottak több információhoz jutnak a stratégia megvalósítása érdekében teendő lépésekről, a befektetők pedig pontosabb összképet alkothatnak a vállalat összteljesítményéről. A nem anyagi javak mérésére és menedzselésére napjainkban már számos szabványos, nem pénzügyi mérési keretrendszer létezik. Megalkotóik hangsúlyozzák, hogy tág kereteikben a vállalatoknak kell megkeresniük és nyomon követniük a teljesítményüket valóban befolyásoló tényezőket. Ezzel szemben a vállalatok nagy része alig tesz kísérletet a stratégia megvalósítását előmozdító nem pénzügyi területek meghatározására, valamint a pénzügyi mutatókkal (cash flow, eredmény, részvényárfolyam) való kapcsolat meghatározása is hiányos. Ittner és Larcker (2003) kutatásai szerint az általuk vizsgált 157 vállalat 23%-a fejlesztett ki széles körű okozati modellt a stratégiai siker kiválasztott mozgatórugói és az eredmények között. Ezen vállalatok 2,95%-kal magasabb eszközarányos eredményt és 5,14%-kal magasbb tőkearányos eredményt produkáltak, mint az okozati modellt nem használó vállalatok. Ittner és Larcker kutatásaik alapján arra a következtetésre jutottak, hogy vállalatok hajlamosak ugyanazokat a hibákat elkövetni a nem pénzügyi teljesítmény mérésénél. Ezek: 1. „A nem pénzügyi jellegű mutatók és a stratégia összekapcsolásának elmulasztása.” Az egyik legnehezebb feladat annak meghatározása, hogy a lehetséges nagyszámú nem pénzügyi jellegű mutatóból melyiket érdemes nyomon követni. A keretrendszerek alkalmazása sem segít konkrétan meghatározni, hogy a teljesítmény mely területei járulnak leginkább hozzá a pénzügyi teljesítmény javulásához. A sikeres vállalatok okozati modelleket, értékkövető térképeket dolgoztak ki, amelyek ábrázolják a stratégiai siker kiválasztott mozgatórugói és az eredmények között valószínűleg fennálló okozati viszonyokat. Ez a modell az alapja a stratégiai terv céljaihoz közvetlenül kapcsolódó teljesítménymutatók kiválasztásának. 2. „Az összefüggések megerősítésének elmulasztása.” A vizsgált vállalatok mindössze százaléka bizonyította a nem pénzügyi teljesítménymutatók hatását a jövőbeli pénzügyi eredményekre. A menedzserek gyakran magától értetődőnek gondolják a kapcsolatot a nem pénzügyi mutatók javulása (pl. vásárlói lojalitás, alkalmazottak megtartása, új termékek bevezetése) és a pénzügyi eredmények között. Az egyes mutatók pénzügyi mutatók relatív súlyát is szükséges megállapítani a siker érdekében.

88

3. „A helyes teljesítménycélok kijelölésének elmulasztása.” Mikor és mennyire térül meg a nem pénzügyi teljesítmény javítása? „A kimagasló nem pénzügyi teljesítmény nem mindig előnyös. Valójában sokszor csökkenő, sőt negatív hozamot eredményez.” Pl.: a fogyasztói elégedettség terén a vállalat csak úgy tudhatja meg, hogy érdemes-e növelésébe beruháznia, ha meghatározza azt a szintjét, amely után már megszűnik hozzájárulni az eredmény növekedéséhez. Az optimális szint meghatározása nem pénzügyi mutatók javításának terén az időtényező miatt is rendkívül nehéz feladat. Ezen mutatók javítása csökkenti a rövid távú hozamokat, és idő kell ahhoz, hogy pozitív hatást fejtsenek ki az eredményre. 4. „Helytelen mérés.” Gyakran az adatgyűjtést követően döntik el, mit akarnak kideríteni, így az összegyűjtés és rendszerezés során alkalmazott módszerek korlátozzák a vizsgálatot. A mért jellemzők természete is problémát okoz, pl. beszállítói kapcsolatok, vezetés értékelése. A nem pénzügyi teljesítmény mutatóit is lehet manipulálni pl: vásárlói elégedettség mutatójának manipulálása a vásárlók megvendégelésével a felmérés készítésének időpontjában, minőségi célok elérése egyes hibák elfogadhatónak minősítése által. A nem pénzügyi teljesítménymutatók akkor képesek a számvitel által nyújtott kép kiegészítésére, ha kiválasztásuk és elemzésük folyamatát a gazdasági eredményekhez ténylegesen hozzájáruló tényezők kvantitatív és kvalitatív vizsgálatára alapozzuk. Harangozó (2007) szerint további nehézség a gyakorlati méréssel kapcsolatban, hogy nincs egységesen elfogadott értelmezési és módszertani keret. Az intellektuális tőke mérésére a gyakorlatban sokféle módszer létezik, amelyek kismértékben különböznek egymástól lehetetlenné téve a kutatási eredmények összehasonlítását és általánosítását. Továbbá a nem anyagi javak értéke legfeljebb becsülhető, ami rengeteg szubjektív elemet hordoz magában. Maga a mérés is hatással lehet az egyénekre, csoportokra és az egész szervezetre is. Az egyének szintjén fontos figyelembe venni, hogy tudásuk számbavételét hogyan élik meg, a mérés eredménye megváltoztathatja a csoportokban és a szervezetben fennálló viszonyokat is.

6.3.1. Balanced ScoreCard – Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer „Ahogy a vállalatok alkalmazni kezdték a kiegyensúlyozott mutatószámrendszert, lassan kiderült, hogy a mutatók lényeges változást jelentenek a teljesítmény mérésének alapelveiben.” (Kaplan – Norton, 2006) A vállalati teljesítmény értékelésére az empirikus kutatás során a Balanced ScoreCard (BSC) módszertant használom fel, mivel átfogja a vállalati tevékenységek teljes körét, segítségével értékelhetővé válnak nemcsak a pénzügyi, hanem a nem pénzügyi teljesítmények is. A menedzsment szakirodalomban számos jelzőt olvashatunk a Balanced ScoreCard gyakorlati alkalmazhatóságáról. A teljesség igénye nélkül néhány a legjellemzőbbek közül: - Vállalati teljesítményértékelő eszköz - Vállalati teljesítménymenedzsment rendszer - Menedzsmenteszköz, vállalatirányítási eszköz - Stratégiai vezetési eszköz, keretrendszer - A stratégia megvalósításának eszköze - A stratégia kommunikálásának eszköze - A nem pénzügyi teljesítmény mérésének eszköze. A vállalati stratégia, struktúra és kultúra hármasának a teljesítménnyel való összefüggéseinek elemzéséhez szükség van a teljesítmény mérésére is, ezért az empirikus kutatás keretében a Balanced Scorecardot teljesítménymérési, értékelési funkciójában használom fel. 89

A Balanced Scorecard létrejötte egy Robert S. Kaplan és David P. Norton által vezetett amerikai vállalatok körében végzett 1990-es teljesítménymérési kutatásra vezethető vissza. Kutatásaik középpontjában az a felismerés állt, hogy az alkalmazott, elsősorban pénzügyi mutatókra épülő, szintetizáló teljesítménymérési módszerek alkalmazása „akadályozza a szervezeteket abban, hogy értéket teremtsenek a jövőben” (Kaplan – Norton, 1998) A szó jelentése: kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer. Ugyanakkor a Balanced ScoreCard nem csupán egy mutatószámrendszer, hanem egy olyan új vezetési filozófia és rendszer, amely biztosítja a stratégiai és operatív szemlélet összhangját a vállalat versenyképessége érdekében. A Balanced ScoreCard céljait és mutatóit a vállalatok a küldetésből és a stratégiából vezetik le egy olyan felülről lefelé irányuló folyamat során, amellyel a stratégiát konkrét mutatószámokra bontják le. Egyúttal egy stratégiai teljesítményértékelési és vezetési rendszert is kijelöl, melynek során a stratégiát célokká, a célokat pedig az elérésüket segítő konkrét intézkedésekké bontja le. A stratégia lebontása, Hauser (2001) találó megállapítása szerint azért fontos, mivel „a saját stratégiai főztünket operatívan kell megennünk és pénzügyileg finanszíroznunk.” A Balanced ScoreCard mutatóinak a szervezet stratégiájához való kapcsolásával a vállalatok nemcsak pénzügyi eredményeiket képesek értékelni, hanem a hosszú távú növekedéshez szükséges képességek kialakításának folyamatát is. A kiegyensúlyozottság abban nyilvánul meg, hogy egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú, a pénzügyi és nem pénzügyi, a visszatekintő és előrejelző, általánosan használt és vállalalatspecifikus, kvantitatív és kvalilatatív mutatók valamint az eredménymutatók és a teljesítményokozók között. Mutatószámai ok-okozati háló segítségével kapcsolódnak össze, így elkerülhető az a hiba, hogy egy, vagy esetleg néhány (főleg pénzügyi) mutatószám optimalizálására törekedve nem kívánt módon valósuljanak meg a hosszú távra szóló célkitűzések (pl. a hosszú távú versenyképesség fenntartásához szükséges beruházások elodázása). A BSC szemlélete szerint a teljesítmények mérésére használt mutatókat a vállalat kitűzött céljai alapján kell meghatározni a pénzügyi, a vevői, a belső folyamatok, a tanulás és fejlődés szempontok körül. A mutatók kialakításánál figyelemmel kell lenni azon tényezőkre is, amelyek befolyásolják azok alakulását. A mutatók kidolgozása után a célok alapján meg kell határozni a mutatókkal szembeni elvárásokat, és megtenni az elvárások eléréséhez szükséges intézkedéseket. A hatékony irányítás érdekében olyan technikák szükségesek, amelyek mindenki számára jól és gyorsan átláthatóak. A BSC-nak a legfontosabb mutatószámok célszerűen összeállított gyűjteményének kell lennie, a pénzügyi mutatószámokat alá kell támasztani naturális jellegű mutatószámokkal. Igaz, a pénzügyi nézőpontnak kiemeltnek kell lennie, de a pénzügyi mutatókat nem lehet kizárólag pénzügyi szempontok alapján megítélni (pl. egy emelkedő értékesítés csak akkor lehet tartós, ha a vevők magas elégedettségi szintjével párosul). A BSC újításának pont az a lényege, hogy a pénzügyi és naturális jellegű mutatószámok együttes alkalmazása révén biztosítja az egyensúlyt. A Balanced ScoreCardot bevezető cégek a sajátosságaiknak megfelelő számú (de az áttekinthetőség érdekében általában nézőpontonként 4-7 darab) és milyenségű mutatószámot határoznak meg. A Balanced Scorecardnak át kell fognia minden a stratégia megvalósítása szempontjából lényeges vállalati tevékenységet és folyamatot, ezért a Kaplan és Norton által meghatározott négy nézőpont kibővíthető, ha azok a vállalat szempontjából stratégiailag fontosak, vagy hatással vannak a pénzügyi teljesítmény alakulására. A scorecardon azoknak a legfontosabb mutatószámoknak kell szerepelniük, amelyek célértékeik megvalósulásával biztosítják a vállalat kiegyensúlyozott fejlődését. A mutatószámrendszert minden fontos vállalati tevékenységre ki kell terjeszteni, és a stratégia szolgálatába kell állítani. Tehát a BSC is a pénzügyi célok elérésére helyezi a hangsúlyt, de meghatározza azokat teljesítményokozókat is, amelyek képessé teszik a vállalatot a pénzügyi

90

Mit várnak el tőlünk a vevőink / fogyasztóink?

Működési folyamatok Küldetés és stratégia

Tanulás és fejlődés Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket?

Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk?

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Vevők

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Mit várnak el tőlünk tulajdonosaink?

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Pénzügyi teljesítmény

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

célok elérésére. A pénzügyi teljesítmény a vállalat eredményességének alapvető jelzőszáma, hosszú távú biztosítására kell törekedni, ami ok-okozati összefüggések láncolatán keresztül valósítható meg.

19. ábra – A Balanced ScoreCard felépítése, Forrás: Kaplan – Norton, 1998. A célok fokozatosan olyan részcélokká kerülnek lebontásra, amelyek az előzőnél kisebb szervezeti egység feladatává tehetők. A mutatók közötti összefüggések meghatározásakor érdemes figyelni a kapcsolat erősségére (az egyik mutatóban bekövetkezett változás hatása a másik mutató értékére), valamint arra az időre, amennyi múlva a változás jelentkezik. A BSC keretében meghatározott mutatószámokon kívül egy vállalat természetesen még sok más mutatószámot alkalmazhat, de ezek hasznossága máshol mutatkozik meg, nem stratégiai jelentőségűek. Balanced Scorecard és stratégia Minden teljesítményértékelési rendszer célja, hogy a vállalati stratégiai célok elérésére ösztönözze a vezetőket és az alkalmazottakat, ezért a stratégiának le kell képeződnie a teljesítményértékelési rendszerben. Kaplan és Norton szerint sok vállalatnál a stratégia csak a néhány legfelsőbb vezető fejében létezik, vagy szakadék tátong a stratégia és annak végrehajtása között, a stratégiai és az éves kerettervezés elkülönül. A BSC kialakítása során a stratégia és a fő teljesítményokozók meghatározása tekintetében a felsővezetőknek konszenzusra kell jutniuk, képesnek kell lenniük arra, hogy a stratégiát megosszák beosztottaikkal, hogy tisztában legyenek azzal miképp járulhatnak hozzá a vállalat

91

sikeréhez. Az ösztönzési rendszernek a hosszú távú stratégiai célokhoz (nem a rövid távú, taktikai célokhoz) való kapcsolásával elérhetik, hogy az egyének, valamint a szervezeti egységek céljai jobban közelítsék a stratégiát, összekapcsolódjanak vele. A Balanced ScoreCard és a stratégia összekapcsolása érdekében végrehajtandó: - az ok-okozati kapcsolatok felállítása, hiszen a BSC minden nézőpontja és mutatója egy ok-okozati lánc láncszeme, - a teljesítményokozók beépítése, amelyek olyan mutatói a vállalati tevékenységeknek, amelyek egyediek, minden iparágban, sőt minden szervezetnél mások és mások lehetnek, tükrözik az adott vállalat stratégiájának jellegzetes vonásait. Az eredménymutatók teljesítményokozók nélkül nem mutatják meg hogyan lehet elérni a kívánt teljesítményt. Az eredménymutatók utólagos jelzőszámok, a teljesítményokozók előrejelző jellegűek. A vállalati Balanced Scorecardnak megfelelő arányban kell tartalmaznia őket, hogy igazából „kiegyensúlyozott” legyen. - a kapcsolat megteremtése a pénzügyi mutatókkal, hiszen a teljesítmények javítása nem lehet öncélú, meg kell mutatkozniuk a pénzügyi eredmények javulásában is. Kaplan és Norton későbbi művükben (2002) arra fókuszálnak, hogy az esetek többségében a gond nem a rossz stratégia, hanem a nem megfelelő megvalósítás. A megvalósítás során a leghangsúlyosabb problémák: - A vállalatoknak nehézségeik támadtak az olyan eszközökkel való gazdálkodással, amelyeket nem tudnak jellemezni, vagy mérni. - Tudásalapú stratégiát nem lehet megvalósítani egy az ipari korszak versenyére tervezett szervezetben. A vállalatok többségében a centralizált, nagy funkcionális egységekkel működő szervezetet felváltják a decentralizált üzleti egységek és teamek. - A stratégia megvalósítása megköveteli, hogy minden munkatárs a stratégiával összehangoltan tevékenykedjen, a stratégia minden munkatárs mindennapi munkájává váljon. A Balanced Scorecard felépítése Kaplan és Norton szerint a stratégia az ok-okozati összefüggésekkel kapcsolatos feltételezések gyűjteménye. A mutatószámok a célok közötti összefüggéseket fejezik ki. „Az ok-okozati kapcsolatok láncolatának a Balanced ScoreCard mind a négy nézőpontját át kell fognia.” (Kaplan – Norton, 1998) A Balanced ScoreCardnak ki kell fejeznie a stratégiát, az eredménymutatók és a teljesítményokozók közti összefüggéseket. A mutatók mindegyike ennek az összefüggési láncnak egy-egy eleme. Ez a láncolat közvetíti a stratégiát a szervezeti egységek és az egyének felé. Kaplan és Norton az összefüggések láncolatának áttekintéséhez stratégiai térkép elkészítését javasolja. A BSC rendszerek csak akkor lehetnek sikeresek, ha lehetőség van a feltételezett ok-okozati összefüggések igazolására. Az összefüggéseinek felvázolása után a mért értékek alapján bizonyos korrelációk nyilvánvalóvá válnak – igazolódnak, míg más összefüggéseket módosításra szorulhatnak pl. a kapcsolat erősségét illetően.

92

Pénzügyi teljesítmény

Vevők

Működési folyamatok

A BSC négy nézőpontja végigvezeti az ok-okozati összefüggések láncolatát. Pl.: a tanulás és fejlődés nézőpontban szereplő alkalmazotti képességek befolyásolják a működési nézőpontban szereplő folyamatok minőségét, átfutási idejét, amelyek nagy hatással vannak a fogyasztók vásárlásaira, valamint a fogyasztói hűség kialakulására. A pénzügyi nézőpont céljainak elérése a fogyasztói vásárlások eredménye.

Tanulás és fejlődés 20. ábra – A BSC ok-okozati összefüggései, saját szerkesztés A pénzügyi nézőpont „A pénzügyi célok az összes többi nézőpont céljainak és mutatóinak középpontjában állnak” (Kaplan – Norton, 1998). A mutatók egy olyan ok-okozati lánc részei, ami a pénzügyi teljesítmény javításában csúcsosodnak ki. A többi nézőpont minden mutatóját hozzá kell kapcsolni a pénzügyi nézőpont célkitűzéseihez, mivel a vállalat hosszú távú célja, hogy hasznot hozzon a befektetőknek, minden intézkedésnek ezt kell szolgálnia. A pénzügyi mutatók a múlt teljesítményeihez kapcsolódnak, jelzik, hogy a vállalat stratégiájának végrehajtása hozzájárul-e a pénzügyi teljesítmény növeléséhez. A pénzügyi célok általában a jövedelmezőséggel, értékesítési árbevétellel vagy a készpénztermelő képességgel kapcsolatosak. A pénzügyi nézőpont stratégiai kérdései: - Az árbevétel növekedése és összetétele (új termékek, létező termékek új alkalmazási területei, új vevők és piacok, új kapcsolatok, új termék- és szolgáltatásmix, új árstratégia által). - A költségcsökkentés, a termelékenység növekedése (az árbevétel-termelő képesség javítása, az egységköltségek csökkentése, a beszerzési és értékesítési csatornák javítása, a működési költségek csökkentése). A költségcsökkentési törekvések során figyelembe kell venni, hogy a többi nézőpont céljainak elérését ne korlátozza, ezért egyensúlyba kell hozni a többi mutatóval. - Eszközkihasználtság, beruházási stratégia (beruházások készpénzkonverziós ciklusának rövidítése). Az életciklus különböző szakaszaiban lévő vállalatok általában más-más célokat fogalmaznak meg a pénzügyi nézőpontban: - A növekvő vállalatok alapvető pénzügyi célja az árbevétel növelése, ami szükséges a bővüléshez. - A fenntartási szakaszban lévő vállalatoknál már a tőkemegtérülésnek is fontos szerepe van, a nyereség maximalizálása a cél, ezért a jövedelmezőséggel kapcsolatos pénzügyi célokat fogalmaznak meg. Eredménymutatói: az üzemi (üzleti) eredmény, az eszközmegtérülés (ROI), a működő tőke-megtérülés (ROCE), a hozzáadott érték, a részvénytulajdonosi érték (shareholder value).

93

-

Az érett szakaszban lefölözési stratégia mellett a fő cél a működő tőke-szükséglet csökkentése és a működési cash flow maximálása. A vevői nézőpont

A vevői nézőpont célja, hogy a vállalat képes legyen a vevői igények magas színvonalú kielégítésére és a nyereséges működés egyidejű biztosítására. Ezért szükséges a vevői jövedelmezőség folyamatos figyelemmel kísérése, melynek során fény derülhet arra, hogy bizonyos szegmensek mennyire jövedelmezőek. A vezetők azonosítják a vevői nézőpontban a fogyasztói szegmenseket, majd kiválasztják azt, amelyekben a vállalat versenyezni kíván, hogy általuk kiemelkedő pénzügyi teljesítményt érjen el. A vevői nézőpont legfontosabb mutatói: - fogyasztói elégedettség, vásárlói hűség, - megtartott és újonnan megnyert vevők, - fogyasztói csoportok jövedelmezősége, - piaci részesedés, - részesedés a kiemelt vevők fogyasztásából. Teljesítményokozói azok a tényezők, amelyek befolyásolják a fogyasztói döntéseket, olyan termék vagy szolgáltatásjellemzők, amelyek a vevőknek értéket jelentenek. Például: rövid átfutási idők, megbízható rendelésteljesítés, pontos szállítás, kapcsolat a vevővel, minőség, innovatív termékek és szolgáltatások, amelyeket a vevők értékelnek. A stratégiaalkotás során feltárandók a különböző szegmensek preferenciáit az ár, minőség, funkcionalitás, image, hírnév stb. tekintetében, a vállalati stratégiát tulajdonképpen a kiválasztott szegmensek jelölik ki. A kiemelkedő pénzügyi eredmények eléréséhez szükséges a piaconként és vevőnként tagolt piaci stratégia megfogalmazása. A működési folyamatok nézőpont A működési folyamatokban meghatározott mutatók célja, hogy azokra a folyamatokra koncentráljanak, amelyek leginkább befolyásolják a vevők elégedettségét, és ezen keresztül a pénzügyi célok elérését. Ezek a mutatók vonatkozhatnak a minőségre, reagálási időre, a költségekre, új termékek bevezetésére. A vállalatok általában a pénzügyi és a vevői nézőpont kidolgozása után határozzák meg a működési nézőpont céljait és mutatóit, hiszen a vevők és a tulajdonosok igényeinek kielégítését célzó stratégiák képezik a működési folyamatok nézőpont alapját. A hagyományos teljesítménymérési- és értékelési rendszerek a már létező folyamatok javítására koncentrálnak. A BSC a hagyományos megközelítéssel ellentétben - ahol a működési folyamat a megrendeléssel kezdődik és a teljesítéssel ér véget - az innovációt is beemeli a működési folyamatok közé. Az értékteremtés ezen hosszú hullámú felfogása nagyobb hatást gyakorol a hosszú távú pénzügyi eredményre, mint a rövid hullámú, mivel sokszor előfordul, hogy a vállalatoknak az új fogyasztói igényeket új termékekkel és szolgáltatásokkal kell kielégítenie. A Kaplan és Norton - féle értéklánc modell a felmerülő és látens fogyasztói igényeket is vizsgálja, ami által új szolgáltatásokat hoznak létre, hogy megfeleljenek ezen igényeknek. (Ackermann, 2000/a)

94

A vevői igény azonosítása

A piac azonosítása

A termék / szolgáltatás kitalálása / kifejlesztése

A termék / szolgáltatás létrehozása

A termék / szolgáltatás eljuttatása a vevőhöz

Szolgáltatás a vevőnek

A vevői igény kielégítése

21. ábra – Általános értéklánc modell, Forrás: Kaplan – Norton, 1998. Az innovációs folyamat mutatói lehetnek: - újonnan kifejlesztett termékek és szolgáltatások száma, - az új termékekből származó árbevétel százalékos aránya, - új termékek, szolgáltatások bevezetése a versenytársakhoz képest, - a jövőbeli fogyasztói preferenciák megismerésére irányuló piackutatások, vevőkommunikációra fordított idő, - új termékek kifejlesztéséhez szükséges idő, - a K+F költségek megtérülése. Az előállítási folyamatban a hagyományos költségszámítási és pénzügyi mutatószámrendszert pótlólagos mutatókkal kell kiegészíteni, amelyek vonatkozhatnak a minőségre, átfutási időre, rugalmasságra, valamint a termékek és szolgáltatások azon speciális jellemzőire, amelyek értéket jelenthetnek a vevők számára. Az értékesítési folyamat értékelhető pl. az egy értékesítőre jutó szerződések számával, a készletek forgási sebességével, az áruk vagy szolgáltatások rendelkezésre állásával. Az értékesítés utáni szolgáltatások a javításokat, a hibák és visszaküldések kezelését, a fizetések feldolgozását foglalják magukban. Ezek értékelésére használhatók a hagyományos idő-, minőség-, és költségmutatók, valamint környezetvédelmi szempontból érintett vállalatok beépíthetik pl. a biztonságos hulladékhasznosításra vonatkozó mutatókat. Néhány lehetséges mutató: - garanciális és nem garanciális javítások, - hibák, visszaküldések, - számlázási és behajtási folyamat mutatói, - a reklamációk lerendezésének hossza. A tanulási és fejlődési nézőpont Az intenzív verseny rákényszeríti a vállalatokat arra, hogy képesek legyenek folyamatosan javítani képességeiket, ezzel értéket teremtve vevőiknek és tulajdonosaiknak. A negyedik nézőpont szervezeti tanuláshoz és a fejlődéshez kapcsolódik. „ A szervezeti tanulásnak három alapvető forrása van: az emberek, a rendszerek és az eljárások”(Kaplan – Norton, 1998). Demeter (2007) szerint a magyar vállalatok körében is a vállalati működés sikeréhez leginkább az információmenedzsment és az emberierőforrás-menedzsment játszik vezető szerepet a változásban betöltött dinamizáló szerepük miatt. A tanulási és fejlődési nézőpont azt a hátteret biztosítja, ami lehetővé teszi a másik három nézőpont céljainak elérését. A rövid távú pénzügyi eredmények alapján értékelő szervezetek nehezen tudják fenntartani ezen beruházások szükséges szintjét, visszafogásuk következményei rövidtávon nem jelentkeznek. A Balanced ScoreCard viszont épp a jövő érdekében megvalósítandó beruházások fontosságát hangsúlyozza. Az alkalmazottakkal kapcsolatos alapvető mutatók: az alkalmazottak elégedettsége, az alkalmazottak megtartása (fluktuáció), az alkalmazottak termelékenysége. Fontos mutató a

95

stratégiai munkakör-lefedettségi arány, ami a stratégiai munkakörökhöz megfelelő képességekkel rendelkezők számát viszonyítja a várható igényekhez. Kívánatos az átképzés, ha jelentős különbség van a jövőbeli igények és a jelenbeli kompetenciák között. A nézőpont másik fontos alapkategóriája az információs rendszerek, mivel gyors, pontos és időszerű információkra van szükség a vevőkről, a folyamatokról és a pénzügyi folyamatokról egyaránt a vevők igényeinek megismeréséhez, azok kielégítéséhez, a termelési rendszerek folyamatos fejlesztéséhez. Értékelésére a stratégiai információ-lefedettségi aránymutató használatos. A szervezeti célokat csak úgy lehet elérni, ha az alkalmazottak ösztönözve vannak arra, hogy azokkal összhangban cselekedjenek. Ehhez megfelelő önállóságot kell, hogy kapjanak. A nézőpont harmadik lépcsője olyan légkör kialakítását helyezi a középpontba, ami elősegíti az alkalmazottak motiválását és kezdeményezőkészségük megnyilvánulását. Széles körben használt mutató ennek mérésére az alkalmazottak javaslatainak száma és ebből a végrehajtott javaslatok száma. A nézőpont teljesítményokozói a versenykörnyezetben szükséges sajátos képességek megléte.

Alkalmazottak képességei (képzettségi szint, tanulóképesség stratégiai munkakör lefedettségi arány)

Technológiai infrastruktúra (vállalati információs rendszer, hozzáférés az információkhoz, dolgozók informáltsága)

Munkahelyi légkör (bevonás, bátorírás, elismerés, szervezeti és egyéni célok összhangja)

Alapvető eredménymutatók Alkalmazottak megtartása

Alkalmazottak elégedettsége

Alkalmazottak termelékenysége

Eredmények

Teljesítményokozók

22. ábra – A tanulás és fejlődés nézőpont alapvető teljesítmény összefüggése, Forrás: Kaplan – Norton, 1998. A vállalat növekedéséhez elengedhetetlen, hogy a rendelkezésre álló emberi erőforrás stabil hátteret biztosítson. A hagyományos pénzügyi mutatószámokra épülő rendszerek az emberi tényezőt csupán bérköltségként ragadják meg és a munkatermelékenységet figyelik. A BSC naturális mutatószámokra alapozott rendszerében sokkal inkább felszínre kerül az emberi tényező mindent meghatározó szerepe. A tanulás és fejlődés céljait a vállalaton belüli tudásmenedzsment tevékenységek segíthetik elő. A megfelelő emberek alkalmazásán túl a vállalaton belüli tanulási folyamatnak folyamatosnak kell lennie. Tonnesen (2000) vevőorientációra alapuló személyzeti menedzsment modelljének kifejlesztése során használta fel a BSC-t. Az áltatala kialakított HR-Balanced ScoreCard dimenziói: gazdaságosság, munkatársak, minőség, tanulás és tudás. Ezen dimenziók szorosan összekapcsolódnak, átfedés nélküli elhatárolásuk nem mindig lehetséges.

96

Pénzügyi siker, a tulajdonosok és a menedzserek hogyan látnak minket? Lehetséges mutatószámok: - 1 főre jutó értékteremtés - 1 főre jutó cash flow - Termelékenységi mutatószámok (dolgozónként vagy teamenként

A vízió elérése, hogyan látják a céget a munkavállalók? Lehetséges mutatószámok: - Dolgozói elégedettség - Hiányzási mutatók, fluktuációs ráta, szervezethez való kötődés - Nők aránya, átlagéletkor - Részmunkaidő aránya - Célok egyeztetésének strukturája - Hierarchia- és teamstruktúra

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Munkatársak

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Gazdaságosság

A fogyasztók kielégítése, mely termékeket és üzleti folyamatokat kell javítanunk? Lehetséges mutatószámok: - Felezési idő mutató - Előirányzat és tény eltérés - Átfutási idő - Hibaarány, panaszok száma - Megoldott problémák száma

Tanulás és tudás

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Minőség

Célok Mutatók Elvárások Intézkedések

Vevőorientált személyzeti menedzsment

A vízió eléréséhez hogyan tudjuk fenntartani változtatási és javítási képességünket? Lehetséges mutatószámok: - Azon munkavállalók száma, akik egy feladatot, vagy pozíciót azonnal át tudnak venni - Szakterületeken átívelő projektek száma - Továbbképzési ráfordítások - Továbbképzési fok munkavállalónként - Tapasztalatok cseréje - Realizált jobbítási javaslatok száma

23. ábra – A HR-BSC és lehetséges mutatószámai, Tonnesen (2000) alapján A teljesítményokozók A BSC egy olyan mutatószámrendszer, ami kijelöli a stratégiai célokat és a célok eléréséhez vezető mechanizmusokat. Egy jól felépített Balanced ScoreCard eredménymutatók és teljesítményokozók keverékéből áll (Kaplan – Norton, 1998). Az eredménymutatók utólagos jelzőszámok, míg a teljesítményokozók előremutatóak. Teljesítményokozók lehetnek például: átfutási idő, hibaarány. Azt jelölik ki, hogyan lehet elérni a kívánt eredményt. Eredménymutatók nélkül azonban nem mutatják meg, hogy a működés terén elért javulás eredményez-e javulást a pénzügyi eredményben. A pénzügyi beszámolókból kiderül, hogy a teljesítményokozók (pl.: a minőség, a reagálási idő, a termelékenység) javítása eredményezett-e pozitív változást a pénzügyi teljesítményben. A teljesítményokozók javítása eszköz a cél eléréséhez, de nem a cél maga, pontosan meg kell határozni, hogy az elért fejlődés hogyan kapcsolódik a pénzügyi teljesítmény javításához. Ha a vállalat nem képes javuló teljesítményét pénzügyi eredménnyé átalakítani újra át kell gondolnia a stratégiáját. Hársvölgyi et al (2002) szerint a teljesítménymutatók inkább a működési, a tanulási és részben a vevői nézőpontban dominálnak. Az eredménymutatók előfordulása a pénzügyi és kisebb részt a vevői nézőpontban gyakori.

97

Balanced ScoreCard és intellektuális tőke Sullivan (2000) az intellektuális tőke fontosságát azzal érzékelteti, hogy beemeli a klasszikus termelési tényezők (föld, munka, tőke) elemeinek sorába. Ezek a „tudás eszközök” csak a stratégia kontextusában értelmezhetőek, a tudástőke csak akkor definiálható és menedzselhető, ha tudja a vállalat, hogy mit akar a segítségükkel elérni. A Balanced ScoreCard elsődleges célja nem az intellektuális tőke mérése, de mint átfogó menedzsmenteszköz tág keretet nyújt az intellektuális tőke figyelembe vételéhez, elősegíti elemeinek azonosítását, fejlesztését, a változások nyomon követését. A szellemi tőkét számba vevő módszerek előfutárának tekinthető. (Harangozó, 2007) „Az intangible lefedettség biztosítására a jelenleg leggyorsabban terjedő eszköz a balanced scorecard.” (Boda – Szlávik, 2005) A következőkben csak néhány, legismertebb intellektuális tőke modell bemutatására kerül sor. A modellek közös tulajdonsága, hogy az intellektuális tőkét részekre bontják, scorecard típusúak, tehát az egyes elemeket mutatószámokkal mérik. Stewart (1998) nem anyagi jószágként az intellektuális tőkét definiálja, melynek részei: - Humán tőke: az alkalmazottak fejében lévő, a szervezeti célok szempontjából releváns tudás - Vevői tőke: a vállalat vevőivel való kapcsolatát reprezentálja (piaci részesedés, vevők megtartása illetve elvesztése, egy vevőre jutó profit) - Strukturális tőke: magában a szervezetben rejlő tudás, pl. technológiák, üzleti folyamatok. Stewart szerint a strukturális tőke menedzselhető a legkönnyebben, de a vevők ezt értékelik a legkevésbé. A Balanced ScoreCardot a nem anyagi javak (intellektuális tőke) mérési eszközeként is szokták emlegetni. Ez valószínűleg annak a hasonlóságnak köszönhető, ami megfigyelhető Stewart intellektuális tőke elemei és a Balanced ScoreCard nézőpontok között. Balanced Scorecard nézőpontok

Intellektuális tőke elemek Stewart szerint

Pénzügyi Vevői

Vevői tőke

Működési folyamatok

Strukturális tőke

Tanulás-fejlődési

Humán tőke

24. ábra – Balanced ScoreCard és intellektuális tőkeelemek Stewart szerint - saját szerkesztés Sveiby intellektuális tőke monitorja (Intellectual Assets Monitor – IAM) is számos hasonlóságot mutat a Balanced Scorecard-al.

98

Balanced Scorecard nézőpontok Pénzügyi Vevői

Intellektuális tőke monitor (Sveiby) Tárgyiasult eszközök könyv szerinti értéke Külső struktúra

Működési folyamatok

Belső struktúra

Tanulás-fejlődési

Kompetencia

Nem anyagi javak

Piaci érték

25. ábra – Balanced Scorecard és Intellectual Assets Monitor – saját szerkesztés Az IAM úgy tekint az emberekre, mint a szervezet kizárólagos profit-generátoraira. Sveiby szerint a munkatársakat nem szabad költségként kezelni, hanem inkább jövedelem termelőként, akiknek tudása és kompetenciája az értékteremtés forrása. (Sveiby, 2001) - A kompetencia magában foglalja a munkatársak képzettségét, képességeit, tapasztalatát, értékeit, szociális képességeit. - A belső struktúra szabadalmakat, eljárásokat, adminisztratív rendszereket, koncepciókat, modelleket foglal magába, amelyeket a munkatársak hoztak létre, és tulajdonképpen a szervezet „vagyontárgyai”. Sveiby szerint a belső struktúra és az emberek együtt alkotják azt, amit szervezetként ismerünk. - A külső struktúra a fogyasztókkal, partnerekkel fennálló kapcsolatokat, márkaneveket, védjegyeket, hírnevet, imázst jelent. Számos eleme törvényes védelem alatt áll. (Sveiby, 1998) A Balanced ScoreCard értékelése A Balanced ScoreCard világos összefüggésrendszert állít a vállalkozások elé: pénzügyi céljaikat csak a vevői elégedettségen, a hatékony belső folyamatokon és a vállalati tanuláson keresztül érhetik el. Gyakorlatilag lebontja a szervezet stratégiai céljait egy teljesítménymérési keretté a négy nézőpont mentén, ezzel egy olyan keretrendszert hoz létre, amit a szervezet minden tagja megért, valamint segíti a végrehajtás ellenőrzését. Ugyanakkor nem csupán teljesítménymérési rendszer, hanem hatékony stratégiai menedzsment eszköz. Hársvölgyi et al (2002) szerint „a stratégiavezérelt szervezeti kultúra támogatásának egy lehetséges módszereként értelmezhető”. Ackermann (2000) kifejti, hogy a Balanced Scorecard kifejlesztésében hét vezérfonál ismerhető fel: - A pénzügyi irányítási rendszer kiegészítésének szükségessége - A stratégia elsődlegessége - A jövőorientáció hangsúlyozása - A tulajdonosorientáció helyett érintett-orientáció - A rendszerszemlélet, mint alapelv - A prakticizmus, a lényeges dolgokra való összpontosítás - Az általános használhatóság. 99

Helmbrecht (2003) szerint a Balanced Scorecard bevezetésének legnagyobb előnye, hogy a vállalkozás rákényszerül a stratégiának megfelelő egyes célok lefektetésére, a mérhető mutatószámok segítségével az eltérések időben észlelhetők, valamint az információfeldolgozás számára – ami a vállalkozások elé egyre nagyobb követelményeket és növekvő költségeket állít – egy mutatószámorinetált irányítási eszközt kínál. A vállalatoknak olyan teljesítményértékelő rendszerre van szükségük, amely képes a stratégia, az operatív célok és azok teljesítése közti koordináció megvalósítására. A Balanced ScoreCard kielégíti ezt az elvárást, de csak abban az esetben, ha a stratégiai sikertényezőket helyesen választják meg. (Gál és Ilyés, 2001) Hendricks és társai (2004) a BSC használók stratégiatípusainak a Miles és Snow féle tipológia szerinti vizsgálata során arra jutottak, hogy: - Az elemző és a kutató stratégiát folytató vállalkozásoknak több hasznot tudnak húzni a BSC bevezetéséből. - A nagyobb méretű vállalkozások, ahol növekszik a kommunikáció és a kontroll, megéri olyan integratív menedzsmenteszközt bevezetni, mint a BSC, mivel jól koordinálja a funkciókon és a szervezeti szinteken átnyúló döntéseket és tevékenységeket. - A környezeti bizonytalanság és a BSC bevezetése között pozitív kapcsolat van. A BSC nem pénzügyi jellegű és jövőorientált információi kritikusak lehetnek a nagy környezeti bizonytalanságban tevékenykedő cégek számára. - Nem találtak összefüggést a BSC használata és a nem anyagi javakba való beruházások nagysága – bár ezt a számviteli szabályok is korlátozzák – valamint a pénzügyi teljesítmény között. Schwertner (2005) viszont pozitív hatásról számol be a forgalom, a költségek, a nyereség és az értéknövekedés vonatkozásában, ugyanakkor rávilágít arra is, hogy a BSC használók köréből több vállalat számol be a stratégia megvalósításának sikeréről, mint a nem használók köréből. A Balanced ScoreCard egyik legnagyobb előnye, hogy egyetlen dokumentumban foglalja össze a vállalat szempontjából kulcsfontosságú tényezőket, amelyben megjeleníthetők az eddig elhanyagolt, de fontos területek, és elkerülhető a feleslegesen sok mutatószám használata felső vezetői szinten. A négy nézőpontot alkalmazása sem kötelező, számuk növelhető vagy csökkenthető, a mutatószámrendszer kialakításának is az adott szervezetre szabottnak kell lennie. (Szegedi, 2003) A Balanced ScoreCard lehetővé teszi, hogy a meglévő menedzsmentrendszerbe integráljuk a fenntartható fejlődés szempontjából fontos környezeti- és társadalmi menedzsmentet is. Ez három módon lehetséges: - Egy ötödik fenntarthatósági nézőpont bevezetésével - Mind a négy nézőpont szisztematikus kibővítése a fenntarthatóság szempontjaival - Egy speciális környezeti és/vagy társadalmi scorecard kialakításával. (Arnold et al, 2003) Dinnyés (2001) a környezeti nézőpont beépítését a belső folyamatok és a vevők nézőpontja közé javasolja, mivel a környezetvédelem szoros kapcsolatban áll a folyamatokkal valamint a vevőket is befolyásolhatja a vállalat környezeti teljesítménye. A BSC nagyon jól kimunkált koncepció, de léphetnek fel nehézségek az alkalmazás során, pl.: a különböző mutatószámok relatív súlyának megállapítása, sokszor nehézkes az okokozati összefüggések felállítása, a kvalitatív mutatószámok kvantifikálása zavart keltő lehet. (Treyer, 2008)

100

Az eredményesség érdekében a mutatók megfelelő kiválasztása mellett kulcsfontosságú a köztük lévő hatásmechanizmusok helyes felállítása. Ittner és Larcker (2003) felmérése rámutat a BSC gyakorlati alkalmazása során elkövetett legfontosabb hibákra: – A mutatószámok nem kapcsolódnak a cég stratégiájához a sémák gondolkodás nélküli átvétele miatt, a menedzserek rutinszerűen töltik ki a szempontokat mutatókkal. A kapcsolódások bizonytalanok: az esetek kevesebb, mint egynegyedében volt tetten érhető olyan levezetés, ami a nem pénzügyi mutatószámok közvetlen hatását mutatta volna az eredményre. – A mutatószámok helytelen definiálása elkerülhető lenne alapos logikai elemzéssel, és a mérendő mennyiségek pontos meghatározásával. – Helytelen teljesítménycélok kitűzése: nem szabad túllépni azt a pontot, ameddig egy intézkedés arányosan hat a teljesítményre, a ponton túl pedig már nem. Fiáth (2004) is megállapítja, hogy a mutatók közti összefüggéseket, korrelációkat nagyon kevesen állapítják meg, pedig ezzel lehetséges a saját működés mélyebb megértése, valamint BSC mutatókhoz nagyon nehéz összehasonlító adatokat, benchmarkokat szerezni. Becker et al (2003) szerint a vállalati stratégia operatív egységekre való lebontása során a Balanced ScoreCard a szervezeti struktúra felépítését követi, de ezzel általában figyelmen kívül hagyja azokat a folyamatokat, amelyek több szervezeti egységre is kiterjednek. Ennek a problémának a megoldására egy folyamatmodell kialakítását javasolják, amelynek elemeit ugyanúgy a stratégiához kötik, mint a Balanced ScoreCard mutatószámait. Imre (2004) megállapítja, hogy a Balanced ScoreCarddal foglalkozó elméleti szakirodalom a mutatókra, és a rendszer kialakítására koncentrál, és kevés figyelmet fordít arra, hogy a scorecardok valóban kiegyensúlyozottak legyenek. Kilenc egyensúlyi szempontot határoz meg: 1. A szükséges és elégséges nézőpontok száma: a négy nézőpont szükséges és elégséges, de egyik sem hiányozhat. 2. A szükséges és elégséges mutatók száma: 20-25 mutatót tekint szükségesnek és elégségesnek. A 12-15-nél kevesebb, illetve a 30-nál több mutató kiegyensúlyozatlanságra utal. 3. A mutatók minősége és mennyisége: arra kell törekedni, hogy az objektív alapokon nyugvó mutatók domináljanak. Szubjektív mutatóknál legfőképp a felmérésen alapulóknál pl. vevőelégedettség nincs lehetőség annak értékelésére, hogy mihez képest jó vagy rossz az eredmény, a versenytársak adatait nem ismerjük. 4. A mutatók száma, eloszlása, arányai: a BSC akkor tekinthető kiegyensúlyozottnak, ha mutatók a négy nézőpontban nagyjából egyenletesen oszlanak el, az egyes nézőpontokhoz tartozó mutatók száma 4 és 7 közötti. 5. A mutatók összetétele: egy kiegyensúlyozott BSC-ban túlsúlyban vannak a teljesítménymutatók az eredménymutatókhoz képest. Az eredménymutatók a következményekre, az okozatokra fókuszálnak, a teljesítménymutatók az okokra. 6. Időhorizont szerinti egyensúly: kívánatos, hogy a teljesítési határidők nagyjából egyenletesen oszoljanak el a stratégia időhorizontján belül. 7. Szervezeti egységek szerinti egyensúly: a mutatók teljesítéséért való felelősség viszonylag egyenletesen oszoljon el az egyes szervezeti egységek között. 8. Befolyásolhatóság szerinti egyensúly: kívánatos az olyan mutatók minél nagyobb arányú használata, amelyek értékének alakulása a szervezet által befolyásolható. 9. Kockázatok és valószínűségek szerinti egyensúly: a mutatók teljesítési kockázatai viszonylag egyenletes eloszlásúak legyenek.

101

A Balanced ScoreCard koncepció sok vállalatnál vezetett a stratégia teljesebb megvalósításához, legfőképp a stratégia pontosítása és jobb kommunikálása révén, de a stratégiát nem helyettesíti. Sőt egyáltalán nem helyettesíti az operatív tervezést és a költségvetés készítést. A leghatékonyabb eljárás, ha egymással összhangba hozzuk ezen különféle eljárásokat. (Hering – Rieg, 2002) (A 15. számú mellékletben további nem pénzügyi alapú teljesítményértékelési módszerek bemutatása található.)

102

7. Kutatási modell, módszertan A vizsgálni kívánt kutatási területek a vállalati stratégiák, szervezeti kultúra típusok és a strukturális jellemzők, mivel a stratégiai menedzsment szakirodalma alátámasztja, hogy ezek azok a vállalati teljesítménnyel kapcsolatban álló területek, amelyeket a vállalat maga alakíthat ki illetve befolyásolni tud. A hipotézisek a vállalati stratégia, a struktúra, a szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény összefüggéseire vonatkoznak. A hipotézisek helytállóságának tesztelésére kutatási modellt dolgoztam ki, amely feltételezi, hogy a stratégia, a kultúra és a struktúra befolyásolják a vállalati teljesítményt, és egymással is kapcsolatban állnak. A kutatási cél ennek bizonyítása statisztikai, ökonometriai módszerekkel, amelyhez a vizsgálni kívánt területekre vonatkozóan változók kidolgozása szükséges. A változók kidolgozásában az irodalmi elemzések nagy segítségemre voltak. A kutatás kérdőíves felmérés keretében zajlott. A kérdőívek kiküldése előtt hat vállalatvezetővel folytatott személyes interjú keretében megtörtént a kérdőív kitöltése és közös megvitatása is. A próbalekérdezés eredményeként lényeges változtatásokra nem volt szükség, csupán a kérdőív hosszúsága miatt néhány kérdés átalakítására, valamint az értelmezési nehézségek miatt egyes kérdések átfogalmazására volt szükség. A végleges kérdőív címzettjei is vállalatvezetők voltak, mivel a téma szempontjából azon szervezeti tagoknak célszerű válaszolni, akik irányító pozícióban vannak, ezáltal a legnagyobb a befolyással rendelkeznek a vállalat által teremtett érték létrehozására és növelésére, valamint képesek változásokat implementálni a szervezetben. A kutatási modell és a hipotézisek feltételezéseinek igazolására statisztikai és ökonometriai módszerek alkalmaztam.1 A kutatási minta jellemzőinek feltárása leíró statisztikai módszerek segítségével történt. A vizsgálni kívánt kérdések megválaszolása érdekében két oldalról közelítettem meg a problémát. Az elemzések során egyrészt a megfigyelési egységek csoportosításán alapuló módszerek másrészt az egyes változók közti összefüggések feltárásával fogalalkozó módszerek segítségével vizsgálódtam. A vizsgált vállalatok csoportosítását klaszterelemzéssel végeztem el a kiválasztott szempontok alapján. Az egyes klaszterek közti összefüggések vizsgálata kereszttábla elemzéssel történt. Arra a kérdésre, hogy az egyes teljesítményklaszterekbe való tartozást mely változók és hogyan befolyásolják a multinomiális logisztikus regresszió módszerével kerestem a választ. A módszer megadja az egyes a magyarázó változók „erősorrendjét”, valamint valamely magyarázó változó fennállása esetén az adott csoportba (teljesítményklaszterbe) való tartozás valószínűségét is. Az egyes változók közti kapcsolat szorosságának vizsgálata a korrelációelemzés segítségével történt. A szignifikáns korrelációs kapcsolatok feltárása után a változók közt meglévő kapcsolatok „irányára” és erősségére kerestem a választ az útelemzés módszerével, ami tulajdonképpen „egymásba épülő” regressziós modellek sorozata. Nagy előnye, hogy feltárja a vizsgált változók közti közvetlen hatásokon kívül a más változókon keresztül érvényesülő közvetett hatásokat is.

1

A statisztikai, ökonometriai tesztelések elvégzésére az SPSS 16.0 és az SPSS 17.0 programcsomagot használtam fel, az egyes változók közti kapcsolatok előzetes tesztelésénél illetve a felállított útmodell jóságának vizsgálatára segítségemre volt az Amos 16 nevű program.

103

7.1. Hipotézisek A felállított hipotézisek a stratégia, a szervezeti felépítés, a szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény szakirodalmi források, korábbi kutatások szempontrendszere alapján felállított változóinak természetére, folyamataira, összefüggéseire vonatkoznak. H.1.

A vállalati stratégia, a szervezeti struktúra és a szervezeti kultúra jelentősen befolyásolja a vállalati teljesítményt.

H.2.

A vállalati stratégia, a szervezeti struktúra és a szervezeti kultúra vállalati teljesítményre gyakorolt hatása leírható különböző indikátorokkal.

H.3.

A vállalati teljesítményt befolyásoló stratégiai, strukturális és kulturális tényezők és azok mérésére felhasznált indikátorok eltérően befolyásolják a vállalati teljesítményt.

104

7.2. Kutatási modell A hipotézisek tesztelésére kidolgozott kutatási modell a vállalaton belüli, a vállalat által befolyásolható tényezők a stratégia, a szervezeti kultúra és a strukturális jellemzők – mint a stratégiai menedzsment alapköveinek – hatását vizsgálja a vállalati teljesítményre. Magyarázó változók

Magyarázott változó

Stratégiai jellemzők

Strukturális jellemzők

Vállalati teljesítmény

Szervezeti kultúra

26. ábra – A kutatás központi modellje A stratégiai és strukturális jellemzők, valamint a szervezeti kultúra összefüggésben állnak a vállalati teljesítménnyel, ugyanakkor figyelemmel kell lenni arra, hogy mint magyarázó változók egymástól sem függetlenek, hanem kölcsönösen befolyásolják egymást. Így a magyarázó változók között fennálló lehetséges kapcsolatokat is elemezni szükséges. A kutatás központi modelljében feltűntetett tényezők a stratégia, a kultúra, a strukturális jellemzők és a teljesítmény természetesen külön-külön sem értékelhetők egyetlen változóval. Mindegyik kategória értékelésére számos változót dolgoztam ki és alkalmaztam.

105

7.2.1. A változók operacionalizálása Egy vállalat stratégiája, kultúrája, struktúrája és teljesítménye olyan tényezők, melyek értékeléséhez számos változó használatára van szükség. A vállalati teljesítmény értékelésére alkalmazott változók A vállalati teljesítmény értékelésére a Kaplan – Norton (1998, 2002, 2005) féle Balanced ScoreCard modellt használtam, mivel a módszer segítségével a vállalati teljesítmények teljes köre vizsgálható, beleértve a pénzügyi, illetve a nem pénzügyi jellegű teljesítményeket, indikátorokat is. A kérdőívben a kitöltők egytől hétig terjedő skálán értékelték vállalatuk teljesítményét az iparági átlaghoz képest a Balanced ScoreCard négy nézőpontjában. A nézőpontokban a Kaplan és Norton által meghatározott tényezőket értékelték a válaszadók. A pénzügyi nézőpontban a válaszadók által értékelt tényezők: - az árbevétel növelése: ami származhat a meglévő ügyfelek jövedelmezőségének javításából illetve új bevételi forrásokból - költségcsökkentés: a közvetlen és közvetett kiadások mérséklése - termelékenység javítása: a pénzügyi és fizikai eszközök hatékonyabb kihasználása - eszközkihasználtság javítása: a kapacitások kihasználása - pénzkörforgási ciklus hossza: a beszerzés és az értékesítés pénzáramai közti időtartam - tulajdonosoknak nyújtott érték (osztalék, árfolyamnyereség) növelése - rendelkezésre álló szabad pénzeszköz mennyisége: a vállalkozásba visszaforgatható készpénz maximalizálása - befektetett tőke megtérülése: minél magasabb hozam elérése a rendelkezésre álló tőkére vetítve - üzemi / üzleti eredmény növelése: számviteli kategória, a termelőtevékenységből és az áruértékesítésből származó eredmény - likviditási helyzet: fizetőképesség, a vállalat eleget tud tenni esedékes fizetési kötelezettségeinek A pénzügyi nézőpontban legfőképp a tulajdonosi elvárások, a hozamelvárások és a hosszabb távú fennmaradás üzleti céljai jelennek meg. A vevői nézőpontban értékelt tényezők: - Vevők elégedettsége, vásárlói hűség, vevők megtartása: a vállalat abban az esetben számíthat a megrendelések ismétlődésére, ha a vevők várakozásait kielégítették, a vevők elégedettsége vezethet a vásárlói hűség kialakulásához. - Piaci részesedés: a vállalat által értékesített termékek / szolgáltatások aránya egy adott piacon. - Új vevők meghódítása: a vállalat milyen ütemben nyer meg új vevőket, szerez új megrendeléseket. - Image és hírnév: lehetőséget nyújt arra, hogy a vállalat pozicionálja magát, megkülönböztesse magát versenytársaitól. - A vevőknek nyújtott termék és szolgáltatásjellemzők - funkció, használati érték, ár, minőség, rövid átfutási idő, pontos teljesítés: mind olyan jellemzők, amelyeket a vállalat termékeivel és szolgáltatásaival nyújt a vevőknek, annak érdekében, hogy hűséges és

106

elégedett vevőkre tegyen szert, azt fejezik ki, hogy miként fog a szervezet értéket teremteni a megcélzott fogyasztói szegmens számára. A vevői nézőpont fókuszában a pénzügyi teljesítmény realizálása érdekében megcélzott vevők, fogyasztói szegmensek, és az általuk fontosnak tartott termék és szolgáltatásjellemzők állnak. A működési nézőpontban értékelt tényezők: - Innováció, új termékek / szolgáltatások kifejlesztése: lehetővé teszi a betörést új fogyasztói szegmensekbe vagy piacokra. - Termék és szolgáltatás-előállító folyamatok minősége: a folyamatok alkalmasak meghatározott igény kielégítésére, ez a folyamatok állandó javítását igényli. - Folyamatok ciklusideje: az előállítás megkezdésétől a termék befejezéséig eltelt idő. - Egységköltségek: a termékek és szolgáltatások előállítási költségszintje. - Fix költségek: az általános működési költségek szintje. - Értékesítés utáni szolgáltatások: magában foglalja a garanciális és nem garanciális javításokat, a hibák és visszaküldések kezelését, a fizetések feldolgozását. - Beszállítói partnerkapcsolatok, kiváló minőségű inputok (pl. alapanyagok): a vállalat mennyire számíthat megbízható beszállításra kooperatív kapcsolatai révén. - Környezetvédelem: a környezeti terhelések csökkentése, a termelési folyamat melléktermékeinek és a keletkezett hulladékok biztonságos hasznosítása. A működési folyamatok nézőpont azokat a vállalati folyamatokat képviseli, amelyek teljesítményének meg kell felelniük mind a vevők, mind a tulajdonosok elvárásainak. A tanulási – fejlődési nézőpontban értékelt tényezők: - Az alkalmazottak elégedettsége, megtartása, szakértelme, képességei, termelékenysége, képzése, motiválása, tehetségek vonzása: a stratégia támogatásához szükséges készségek, képességek, know-how elérhetőségét, fejlesztését jelentik - mind a stratégia sikeréhez döntő fontosságú belső folyamatok megvalósításához szükségesek. - Munkahelyi légkör, belső kommunikáció, szervezeti kultúra: az alkalmazottak misszióhoz való elköteleződését támogató környezet létrehozása és fenntartása szükséges, ami magában foglalja a vízió, a küldetés és az alapvető értékek tudatossá tételét és befogadását, a célokkal összehangolt kultúra ápolását. - Információs rendszerek színvonala, technológiai infrastruktúra: a stratégia megvalósításához szükséges, a növekedést és a döntéshozatalt segítő információs rendszerek, hálózatok, infrastruktúra alkalmazása, elérhetősége. - Vezetői kompetenciák, menedzsment színvonala: minden szinten olyan képzett vezetők rendelkezésre állása, akik a szervezetet a stratégia irányába mozgósítják. - Társadalmi kapcsolatok, a szervezet társadalmi tudatossága és felelőssége: felelősség a munkavállalókért, az állampolgárokért, a közösségekért; a társadalmi követelményeknek való megfelelés jó hírnevet szerez a vállalatoknak. A tanulás-fejlődés nézőpont a folyamatok lebonyolításához, valamint a hosszú távú fejlődéshez szükséges képességeket vizsgálja. A kvantitatív elemzés során az egyes nézőpontokban nyújtott teljesítmény szolgált magyarázott változóként.

107

A vállalati stratégiák elemzésére szolgáló változók A stratégiák elemzésénél is számos változóra volt szükség. A stratégiák tartalmi vizsgálatán kívül fontosnak tartottam a stratégia szervezeten belüli kommunikációjának és lebontásának módját és mértékét is vizsgálni, mivel lehet bármilyen jó a stratégia, attól még megbukhat ezen tényezők nem megfelelő volta esetén.  A stratégia kommunikálása során alkalmazott változók: a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, vagy minden vezető beosztású munkatárs ismeri, vagy a beosztottak is tisztában vannak vele, illetve a stratégiát megfelelően kommunikálják-e a szervezeti egységek felé?  A stratégia lebontásának vizsgálata során alkalmazott változók: a stratégiai célokat lebontják-e konkrét intézkedésekre, teljesülését mérik-e konkrét mutatószámokkal, a teljesülésre vonatkozó mérőszámok alapján meghozzák-e a megfelelő intézkedéseket?  A stratégia dinamikájának vizsgálat során arra voltam kíváncsi, hogy a vállalat stratégiájában növekedésre, stabilitásra (a meglévő helyzet fenntartására), vagy csökkentésre törekszik.  A növekedési stratégiával kapcsolatban azt vizsgáltam, ha a vállalatnak növekedési céljai vannak, azt milyen módon valósítja meg: piaci terjeszkedéssel, piacfejlesztéssel, termékfejlesztéssel vagy diverzifikációval.  Versenystratégia szempontjából a költségvezető, megkülönböztető, integráló és koncentráló stratégiaváltozókat értékeltem.  Környezethez való alkalmazkodás szempontjából a vizsgálat tárgya, hogy a vállalat a környezethez való alkalmazkodás tekintetében védő, kutató, elemző vagy reagáló szerepkört játszik.  Orientáció szempontjából azt vizsgáltam, hogy fő célja tekintetében vállalat-, versenytárs-, vevő-, vagy tulajdonosorientált. A stratégiai változók kapcsán fontos kiemelni, hogy itt is egytől hétig terjedő skálán értékelték vállalatukat a kitöltők. Az egyes üzleti területeken más-más stratégiát gyakorolhatnak a vállalatok. Például lehetséges, hogy egyes üzleti területeken dinamika szempontjából növekedésre törekszik, más területeken fenntartásra megint más területeken pedig inkább visszavonul, csökkentésre törekszik. De ez az analógia nemcsak a dinamika területén igaz, hanem az összes többi stratégiai kategória esetében is. Az egyes kategóriák többfokozatú skálája gazdagabb értékelést tett lehetővé. A strukturális jellemzők értékelésére szolgáló változók A szervezet strukturális jellemzőire vonatkozóan a következő szempontokat értékeltem: - A szervezet tagolása a funkcionális, a tárgyi vagy a regionális elvű munkamegosztást, vagy ezek milyen kombinációját követi. - A szervezet hatáskörmegosztás szempontjából egyvonalas vagy többvonalas-e, a döntéshozatal centralizált illetve decentralizált, a kommunikáció a szervezetben vertikális vagy inkább horizontális utakon valósul meg. - A koordináció strukturális, technokratikus vagy személyorientált eszközökkel illetve ezek milyen keverékével valósul meg. - A szervezeti hierarchia szintjeinek száma a felső vezetéstől a végrehajtó szintig.

108

A strukturális jellemzők tekintetében is a fentebb már említett praktikus okokból egytől hétig terjedő skála használatára került sor. A szervezeti kultúra értékelésére szolgáló változók Egy szervezet kultúráját értékelni nagyon nehéz feladat. A Cameron és Quinn által kidolgozott szervezeti kultúraértékelő eszköz azonosítja a jelenlegi szervezeti kultúra típusát, és meghatározza a kívánatos jövőbeli kultúrát. Kultúradimenzióik kiindulópontjai a szervezetek működése és a szervezeti kultúra alapjául szolgáló értékek. Kultúradiagnosztizáló kérdőívük nagyon egyszerű és időtakarékos, így jól használható a kutatás céljaira. A szervezet jelenlegi és kívánatos kultúráját hat kérdéskörrel méri fel, a kérdésekhez négy alternatíva tartozik. A hat kérdéskör a szervezet alapvető értékeire és feltételezéseire koncentrál: 1. a szervezet alapvető jellemzői, vagyis milyen a szervezet 2. vezetési stílus, ami áthatja a szervezetet 3. munkatársak vezetése, hogy bánnak az emberekkel, milyen a munkakörnyezet 4. a szervezeti „ragasztó” vagyis az az összekötő mechanizmus, ami egyben tartja a szervezetet 5. stratégiai hangsúlyok – milyen típusú célok elérését hangsúlyozza a szervezet. 6. sikerkritériumok – mit tekintenek győzelemnek, mit jutalmaznak és ünnepelnek. A hat kérdéskör természetesen nem teljesen átfogó, de a szerzők kutatásaik során arra jutottak, hogy adekvát képet adnak a szervezeti kultúráról. A kérdőív kitöltése során a válaszadók a hat kérdés szerinti négy alternatíva között osztottak szét a válaszadók száz pontot. A hat kérdéskör alapján meghatározható, hogy az adott szervezetre négy szervezeti kultúratípus (piac, klán, adhokrácia, hierarchia) közül melyik a leginkább jellemző. A kultúra értékelésére ez a négy változó szolgált. A kutatás teljes modelljét a 27. ábra mutatja.

109

Stratégia Stratégia kommunikálása Csak felsővezetők felé Vezető beosztásúak felé Szervezeti egységek felé Beosztottak felé

Stratégia lebontása Intézkedésekre Teljesülés mérése mutatószámokkal Mutatószámok alapján intézkedések

Dinamika Növekedési stratégia Stabilitási stratégia Csökkentési stratégia

Növekedési stratégia Piaci terjeszkedés Piacfejlesztés Termékfejlesztés Diverzifikáció

Versenystratégia Költségvezető Megkülönböztető Integráló Koncentráló

Környezethez való alkalmazkodás Védő Kutató Elemző Reagáló

Orientáció Tulajdonosorientált Vevőorientált Versenytársorientált Vállalatorientált

Teljesítmény Pénzügyi nézőpont teljesítménye

Strukturális jellemzők Munkamegosztás Funkcionális Tárgyi Regionális

Hatáskörmegosztás Egyvonalas szervezet Többvonalas szervezet Centralizált döntéshozatal Decentralizált döntéshozatal

Koordináció

Vevői nézőpont teljesítménye

Működési folyamatok nézőpont teljesítménye

Tanulás - fejlődés nézőpont teljesítménye

Strukturális Technokratikus Személyorientált

Kommunikáció Vertikális Horizontális

Hierarchia szintek száma

Szervezeti kultúra Hierarchia típusú elemek Piac típusú elemek Klán típusú elemek Adhokrácia típusú elemek

27. ábra – A kutatás teljes modellje

110

A modellben a nyíl reprezentálja, hogy a vállalati stratégia, struktúra, és a szervezeti kultúra jellemzőit kifejező független változók kihatással vannak a vállalati teljesítmény elemeire, mint függő változókra. A kérdőív megbízhatósága A kérdőív megbízhatóságának, belső konzisztenciájának mérése a Cronbach által javasolt alfa együtthatót használtam fel. A módszer megvizsgálja a kérdőív tételeinek összes lehetséges kombinációját ezáltal alakít ki egy 0 és 1 közé eső értéket, ami a valódi értékek és a mérési hiba közti arányt fejezi ki. Az együttható minél inkább közelít egyhez annál megbízhatóbb a mérés (Gliem – Gliem, 2003). Változócsoportok Cronbach alfa mutató A teljesítmény mérésére szolgáló változók 0,931 A stratégiai jellemzők mérésére szolgáló változók 0,862 A szervezeti jellemzők mérésére szolgáló változók 0,623 A szervezeti kultúrák mérésére szolgáló változók - Klán típusú elemek 0,786 - Adhokrácia típusú elemek 0,724 - Piac típusú elemek 0,737 - Hierarchia típusú elemek 0,790 6. táblázat – A kérdőív megbízhatósága A Cronbach alfa mutató értéke minél közelebb esik egyhez annál nagyobb a kérdőív belső konzisztenciája.1 A kérdőív teljesítményre és stratégiai jellemzőkre vonatkozó részei a legmegbízhatóbbak a mérés szempontjából, a leggyengébb a szervezeti jellemzőkre vonatkozó rész konzisztenciája.

7.3. A felhasznált statisztikai, ökonometriai elemzési módszerek Az elemzéseket két vetületben végeztem el: a megfigyelési egységek, tehát a vizsgált vállalkozások csoportosítására vonatkozóan, illetve az előző fejezetben kifejtett változók közötti összefüggések elemzésére vonatkozóan. A megfigyelési egységek, tehát a konkrét vállalatok csoportosítására a teljesítmény, az alkalmazott stratégiák, a szervezeti felépítések szempontjából a klaszterelemzés módszerét használtam fel. A szervezeti kultúrák vonatkozásában nem volt szükség klaszterelemzésre, hiszen Cameron és Quinn módszertana biztosítja az uralkodó kultúratípusokba való besorolást. A klaszterelemzés előnye, hogy a hasonló megfigyelési egységek azonos csoportba kerülnek. Ez nemcsak azt teszi lehetővé, hogy a klaszterváltozók felhasználásával további vizsgálódások folytathassunk le, hanem azt is, hogy érdekes és az egyes klaszterek 1

Ha a mutató értéke: > 0,9 kiválónak >0,8 jónak > 0,7 elfogadhatónak >0,6 kérdésesnek > 0,5 gyengének < 0,5 elfogadhatatlannak tekintendő.

111

ábrázolásával szemléletes információkhoz juthatunk például arra vonatkozóan, hogy a vizsgált vállalatok milyen arányban szerepelnek a gyengén vagy a jól teljesítők klaszterében. A klaszterelemzés módszerei közül a faszerű felépítést alkalmazó hierarchikus módszerekkel szemben a kevésbé körülményes, nagyobb mintáknál célszerűbb nem hierarchikus K-közép eljárást alkalmaztam. A K-közép eljárás euklédeszi távolságmértéket alkalmaz, amely magas mérési szintű változókat követel meg, ami ebben az esetben adott. Az elemzés során minden esetben megtörtént a klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére is, az F-statisztika szignifikancia szintje alapján megállapítható, hogy a létrehozott klaszterek középpontjai szignifikánsan különböznek-e egymástól. A klaszterelemzés elvégzése előtt szükséges a korrelációs együtthatók vizsgálata is, mivel 0,9-nél magasabb korrelációs együttható esetében az erősen korreláló változók nagyobb szerepet kaphatnak az elemzésben. Az egyes klaszterváltozók közti kapcsolat meglétének igazolására a széles körben elterjedt kereszttábla-elemzés módszerét is felhasználtam, mivel megmutatja, hogy valamely teljesítményklaszteren belül hogyan oszlanak meg például a stratégiai jellemzők alapján képzett klaszterek és hogy van-e szignifikáns összefüggés a vizsgált klaszterváltozók között. A módszer két vagy több változó közti összefüggést vizsgál százalékos megoszlások formájában. A kereszttábla elemzés során megtörtént a khi-négyzet statisztikák szignifikanciaszintjének, a korrigált standardizált reziduumok, valamint a becslési hiba valószínűségének csökkenését kifejező mutatók vizsgálata.1 A khi-négyzet statisztika szignifikanciaszintje és a korrigált standardizált reziduum alapján megállapítható, hogy az egyes klaszterek között létezik-e szignifikáns kapcsolat. A Phi, Cramer's V, kontingencia együttható szimmetrikus mutatók a kapcsolat erősségét vizsgálják, értékük 0 és 1 között mozog (kivéve a Phi, ami -1 és +1 között, ezáltal bizonyos mértékben jelzi a kapcsolat irányát is. A klaszterváltozókra vonatkozóan a logisztikus regresszió segítségével megvizsgáltam, hogy az egyes teljesítményklaszterekbe való tartozásra hogyan hat az egyes stratégia és struktúra klaszterekbe, valamint az egyes szervezeti kultúra típusokba való tartozás. Ezt mutatja meg az esélyhányados, ami azt fejezi ki, hogy hányszorosára nő egy esemény bekövetkezésének valószínűsége (esetünkben melyik teljesítményklaszterbe tartozik egy adott elem), ha a feltételváltozó értéke egységnyivel nő (Bartus, 2003). Esetünkben a feltételváltozók az egyes stratégiai, strukturális és kulturális jellemzők alapján kialakított klaszterváltozók. Kettőnél több értéket felvevő magyarázott változó esetén multinomiális logisztikus regresszió használata szükséges. (Székelyi – Barna, 2005) A hipotézisek ellenőrzésére az útelemzés módszerét is felhasználtam, amihez első lépésben a változók közti összes lehetséges kapcsolat feltárása volt szükséges a korrelációszámítás módszerével. A Pearson-féle korrelációs együttható a változók közti kapcsolat szorosságát, előjele a kapcsolat negatív vagy pozitív voltát mutatja. Minél erősebb a változók közti kapcsolat, a korrelációs együttható abszolút értéke annál közelebb esik egyhez. Ha a korrelációs együttható értéke 0, akkor nincs a két változó között lineáris kapcsolat. A kapcsolat szorossága abszolút értékben 0,2-ig gyengének, 0,2 - 0,7-ig közepesen szorosnak, 0,7 felett pedig erősnek mondható (Sajtos – Mitev, 2007). A szignifikáns korrelációs kapcsolatok meghatározása az értekezésben 0,01-es szignifikancia szinten történt.

1

A lambda, a Goodman és Kruskal tau, valamint a bizonytalansági együtthatók azt mutatják meg, hogy mennyivel csökken a becslési hiba valószínűsége egy adott teljesítményklaszterba való tartozás esetén, ha ismerjük az egyes stratégiai vagy strukturális jellemzők szerinti klaszterbe való tartozást, illetve a szervezeti kultúra típusát.

112

A korrelációelemzés alapján nem határozhatók meg ok-okozati kapcsolatok, segítségével nem tudhatjuk meg, hogy melyek a függő és a független változók. A korrelációs együttható a kapcsolat szorosságát, erősségét mutatja. Lehetséges, hogy ok-okozati kapcsolat áll fenn, azonban az is lehetséges, hogy két korrelált változó egy harmadik, közös októl függ. Az ilyen kapcsolatok feltárása alkalmas az útmodell, amely regressziós modell segítségével a független változó hatását a függő változóra közvetlen és közvetett hatásokra bontja. A stratégia, a szervezeti kultúra és a strukturális jellemzők – a magyarázó változók – nem függetlenek egymástól, hanem kölcsönösen egymásra is hatnak, a teljesítményre kifejtett hatásuk egymás közti bonyolult láncolatokon keresztül érvényesül, a hatások nemcsak közvetlen, hanem közvetett hatások is lehetnek, pl. a stratégia közvetlenül befolyásolja a teljesítményt, ugyanakkor a kultúra is befolyásolja közvetlenül a teljesítményt, de a kultúra a stratégiát is befolyásolja. A kultúra a stratégián keresztüli hatása a teljesítményre közvetett hatás. Ezért a változók közti kapcsolatok feltárására az útmodellt választottam, mivel segítségével meghatározató egy adott változó teljes hatása valamilyen másik változóra a közvetlen és közvetett hatások összegeként. (Hunyadi et al, 2000) Az útmodell felállítása során alkalmazott regresszióelemzéssel a változók közti kapcsolat meglétére, irányára és erősségére kerestem a választ. A korrelációelemzéstől eltérően itt meg kell adnunk, hogy melyek a függő és melyek a független változók. Az F-próba szignifikaciaszintje a kapcsolat meglétét igazolja (Sig. < 0,05). A regressziós egyenes meredekségét mutató β szignifikanciáját t-próbával ellenőrizzük (Sig. < 0,05). A korrelációs együttható négyzete a determinációs együttható arra ad választ, hogy a független változó a függő változó varianciáját hány százalékban magyarázza. Az elemzés során csak azokat a regressziókat vettem figyelembe, ahol a determinációs együttható, a modell magyarázó ereje (R2) elérte a társadalomtudományokban elfogadott 0,2-es értéket. A hibatagok normális eloszlására vonatkozó feltételt Kolgomorov-Smirnov próbával teszteltem. A heteroszkedaszticitás tesztelésére a Breusch – Pagan, a Ramsey-féle Reset teszt és a White teszt segítségével történt. A normalitásra és a heteroszkedaszticitásra vonatkozó tesztek vizsgálata minden lefuttatott regresszió esetén megtörtént. Az felhasznált statisztikai, ökonometriai módszerek további jellemzői és alkalmazhatóságuk feltételei a 10. számú mellékletben találhatók.

113

8. A kutatási minta A kérdőívek kitöltésére papíralapon és elektronikusan is lehetőségük volt a válaszadóknak, azonban az interneten kitöltött kérdőívek száma elenyésző volt. A kiküldött kérdőívek száma 2.255 volt, amiből a visszaérkezett, értékelhető kérdőív 256 darab, ez 11,35%-os válaszadási aránynak felel meg. A megkérdezettek kiválasztása a HBI által kiadott Marketing CD adatbázisából történt. A vizsgált vállalatok több mint fele sorolható létszám alapján a közepes méretű vállalkozások kategóriájába, 36,1%-uk nagyvállalat, és összesen 13,27%-uk tekinthető mikro-, illetve kisvállalatnak. A minta leválogatása során arra törekedtem, hogy létszám alapján közepes és nagyvállalatok1 kerüljenek a mintába, az időközben lejátszódó makrogazdasági folyamatok miatt azonban a vállalkozások egy részénél méretcsökkenés következett be.

Létszám szerinti megoszlás a vizsgált mintában 3,73%

9,54%

36,10%

Létszám szerinti megoszlás (KSH)

41,44% 58,56%

50,63%

1 - 9 fő mikrovállalat 10 - 49 fő kisvállalat 50 - 249 fő közepes méretű vállalat 250 fő - nagyvállalat

50 - 249 fő közepes méretű vállalat 250 fő - nagyvállalat

28. ábra – A vizsgált vállalatok méret szerinti megoszlása létszám alapján2 A vizsgált vállalkozások ágazati besorolása3 szerint a minta túlnyomó többségét a feldolgozóiparban tevékenykedő cégek teszik ki. A minta leválogatása során arra törekedtem, hogy olyan vállalatok szerepeljenek a mintában, amelyek folytatnak termelő tevékenységet.

1

Megítélésem szerint a nagy- és középvállalati körben a vizsgált tényezők, úgymint stratégia, struktúra, kultúra szélesebb kontextusban értelmezhetők, mint a kisebb vállalkozások körében. 2 A KSH adatok annak megítéléséhez szükségesek, hogy a minta mennyire tartja meg az alapsokaság arányszámait. A minta akkor lesz valamilyen szempontból reprezentatív, ha az alapsokaság valamely jellemzőjét a minta jól tükrözi, tehát rendelkezik a populáció bizonyos jellemzőivel. 3 A kutatás változók közti kapcsolatok elemzésére irányul, így a későbbiekben nem játszik szerepet az ágazati és a területi hovatartozás, de bemutatásukat szükségesnek tartom.

114

Ágazati besorolás szerinti megoszlás a vizsgált mintában 3,91%

Ágazati besorolás (KSH) 8,64%

5,08% 1,17%

19,14%

4,13%0,21%

14,44%

13,25% 0,92%

42,97%

14,06% 8,98%

18,15% 40,26%

4,69%

Mezőgazdaság, vad-, erdő-, halgazdálkodás Kitermelő ipar Feldolgozó ipar Energiaszolgáltatás Építőipar Kereskedelem, javítás Szolgáltatás Közösségi szolgáltatás

29. ábra – A vizsgált vállalkozások megoszlása ágazati besorolás alapján A kutatás az egész ország területére, azon belül minden régióra és megyére kiterjedt. Országos területi megoszlás (KSH)

Területi megoszlás a mintában

11,52%

10,00% 6,80% 34,00%

7,20%

11,57%

39,59%

8,71%

7,20%

8,53% 21,60%

13,20%

9,90%

Közép-Magyarország Nyugat-Dunántúl Észak-Magyarország Dél-Alföld

10,18%

Közép-Dunántúl Dél-Dunántúl Észak-Alföld

30. ábra – A vizsgált vállalatok területi megoszlása

115

9. A stratégiai, strukturális és kulturális jellemzők összefüggései a teljesítménnyel A stratégiai, strukturális és a szervezeti kultúra és a teljesítmény összefüggésére vonatkozóan azzal a feltételezéssel élek, hogy ezen változócsoportok közül a stratégiai jellemzők mutatják a legszorosabb összefüggést a vállalati teljesítménnyel. A feltételezés igazolására korrelációelemzést végeztem, melynek során megvizsgáltam, hogy az egyes stratégiai, strukturális és kulturális jellemzőket reprezentáló változók milyen szoros kapcsolatban állnak az összteljesítménnyel (6. számú melléklet). Annak eldöntéséhez, hogy a változócsoportok közül melyik áll legszorosabb kapcsolatban a teljesítménnyel a Fisher-féle Z transzformáció segítségével megvizsgáltam, hogy az egyes korrelációs együtthatók közti eltérés szignifikáns-e. A módszer alapján akkor állítható, hogy két korrelációs együttható szignifikánsan különbözik egymástól, ha Z értéke kívül esik a -1,96 és +1,96 konfidencia intervallumon. A módszer alkalmazásának feltétele a kétváltozós normalitás, amit Kolmogorov – Smirnov próbával teszteltem (6. számú melléklet). Eredmények: A vizsgált változók és az összteljesítmény közti korrelációs együtthatókat 0,01-es szignifikancia szinten vettem figyelembe. Az összteljesítménnyel a korrelációelemzés alapján nem mutatott összefüggést a stratégiára vonatkozó változók közül a stratégia kommunikációja csak a felsővezetők felé és a stabilitási stratégia. Az összes többi stratégiai változó kapcsolata a teljesítménnyel szignifikánsnak mutatkozott. A strukturális jellemzőkre vonatkozó változók közül a funkcionális munkamegosztás, az egyvonalas hatáskörmegosztás, a technokratikus és a személyorientált koordináció valamint a vertikális és a horizontális kommunikáció mutatott összefüggést az összteljesítménnyel. A kultúrára vonatkozó változók közül ez csak a hierarchia kultúráról mondható el. A korrelációs együtthatók eltéréseinek vizsgálata során páronként megvizsgáltam, hogy szignifikáns-e az eltérés. Ezt számos esetben nem sikerült igazolni. Az eredményeket a 7. táblázat mutatja, ahol a szignifikáns eltéréseket kiemeltem. A szürke szín azokat az eltéréseket jelzi, ahol a stratégiai változó korrelációs együtthatója a teljesítménnyel szignifikánsan magasabb a struktúrára vonatkozó változóénál, a sárga pedig azokat, ahol a struktúrára vonatkozó változó korrelációs együtthatója a szignifikánsan magasabb. A táblázatból jól látható, hogy ahol szignifikáns volt az eltérés szinte mindenhol a stratégiai változó korrelációs együtthatója volt szignifikánsan magasabb, így az összteljesítménnyel való kapcsolata is szorosabb.

116

1,014

2,152

2,434

2,875

4,092

3,723

1,714

2,552

3,696

3,982

4,433

3,698 3,621

3,329 3,253

1,319 1,245

2,160 2,086

3,305 3,230

3,591 3,515

4,040 3,963

3,062

2,695

0,695

1,536

2,676

2,959

3,403

3,793 2,832 0,430 1,160 2,180 1,710 1,865 0,903 3,049 2,966 0,805 1,421 3,184 2,954 -4,510 2,714 0,919 -0,230 2,218 0,363 2,356 1,497 0,360 0,081 -4,159

3,425 2,464 0,07 0,798 1,817 1,348 1,505 0,542 2,684 2,602 0,446 1,057 2,819 2,590 -4,858 2,349 0,557 -0,588 1,851 -0,363 1,992 1,136 0,000 -0,279 -4,513

1,418 0,453 -1,906 -1,189 -0,167 -0,634 -0,470 -1,434 0,692 0,610 -1,524 -0,935 0,829 0,608 -6,790 0,355 -1,430 -2,560 -0,156 -2,356 -1,992 -0,843 -1,978 -2,259 -6,479

2,257 1,300 -1,057 -0,340 0,673 0,209 0,369 -0,588 1,530 1,449 -0,681 -0,086 1,665 1,443 -5,927 1,197 -0,580 -1,708 0,694 -1,497 -1,136 0,843 -1,128 -1,406 -5,602

3,400 2,446 0,070 0,792 1,804 1,338 1,494 0,539 2,665 2,583 0,442 1,050 2,799 2,572 -4,824 2,333 0,553 -0,584 1,837 -0,360 0,000 1,978 1,128 -0,277 -4,480

3,686 2,731 0,347 1,072 2,085 1,618 1,772 0,816 2,947 2,865 0,719 1,330 3,082 2,853 0 2,615 0,832 -0,308 2,121 -0,081 0,279 2,259 1,406 0,277 -4,210

4,134 3,176 0,773 1,504 2,521 2,051 2,205 1,245 3,389 3,307 1,146 1,764 3,524 3,292 -4,165 3,056 1,263 0,114 2,562 0,347 0,708 2,698 1,838 0,703 0,425 -

Hierarchia kultúra

0,170

Horizontális kommunikáció

2,167

Vertikális kommunikáció

Technokratikus koordináció

2,533

Személyorientált koordináció

Egyvonalas hatáskörmegosztás

a stratégia kommunikálása a vezető beosztásúak felé a stratégia kommunikálása a szervezeti egységek felé a stratégia kommunikálása a beosztottak felé is a statégiai célok lebontása intézkedésekre a stratégia teljesülésének mérése mérőszámokkal a stratégia teljesülését mérő mutatószámok alapján intézkedések növekedési stratégia stabilitási stratégia piaci terjeszkedés stratégiája piacfejlesztési stratégia termékfejlesztési stratégia diverzifikációs stratégia költségvezető stratégia megkülönböztető stratégia integrált stratégia koncentráló stratégia védő jellegű stratégia kutató jellegű stratégia elemző jellegű stratégia reagáló stratégia stratégia vállalatorientációja stratágia versenytárs-orientációja stratégia tulajdonosorientációja stratégia vevőorientációja funkcionális munkamegosztás egyvonalas hatáskörmegosztás technokratikus koordináció személyorientált koordináció vertikális kommunikáció horizontális kommunikáció hierarchia kultúra

Funkcionális munkamegosztás

Szignifikáns eltérések az összteljesítménnyel való korrelációban a Fisher-féle z értékek alapján

7. táblázat – A korrelációs együtthatók szignifikáns eltérései Szignifikáns eltérés a stratégiai változó javára Szignifikáns eltérés a struktúrára vonatkozó változó javára A reagáló stratégia számos esetben kevésbé szoros összefüggést mutatott a teljesítménnyel, mint a struktúrára vonatkozó változók. A technokratikus koordináció, a személyorientált koordináció, az egyvonalas hatáskörmegosztás és a vertikális kommunikáció, mint szervezeti jellemzők mind szorosabb összefüggésben állnak a teljesítménnyel, mint a reagáló stratégia.

117

A technokratikus koordináció és a stratégiai változók összteljesítménnyel vett korrelációs együtthatója között csupán két esetben (reagáló stratégia, tulajdonosorientáció) sikerült bizonyítani a szignifikáns különbséget, de a technokratikus koordináció korrelációs együtthatója bizonyult magasabbnak. Ez azt jelenti, hogy a technokratikus koordináció szorosabban összefügg az összteljesítménnyel, mint a reagáló stratégia, és a stratégia tulajdonosorientációja; a többi stratégiai változó esetében pedig nincs szignifikáns különbség. Összességében megállapítható, hogy az esetek 52,38%-ában sikerült bizonyítani a stratégiára, a struktúrára és a kultúrára vonatkozó változók összteljesítménnyel való korrelációs együtthatóiban szignifikáns különbséget. A szignifikáns különbségek 86,36%-ában a stratégiai változó mutatott szorosabb összefüggést az összteljesítménnyel. A technokratikus koordináció vonatkozásában igen kevés esetben volt szignifikáns a különbség, ezekben az esetekben a technokratikus koordináció összefüggése volt szorosabb az összteljesítménnyel. A hierarchia kultúra és a szervezeti jellemzők összteljesítménnyel való korrelációiban minden esetben van szignifikáns különbség. A szervezeti jellemzők minden esetben szorosabban függnek össze az összteljesítménnyel, mint a szervezeti kultúra. Kiinduló feltételezésem szerint a stratégiára, a strukturára és szervezeti kultúrára vonatkozó jellemzők közül a stratégiai jellemzők mutatják a legszorosabb összefüggést a vállalati teljesítménnyel. Ez a feltételezés csak részben elfogadható el, mivel nem minden változó összteljesítménnyel való korrelációs együtthatója esetében sikerült bizonyítani szignifikáns különbséget. A szignifikáns különbségek elemzése során kiderült, hogy a technokratikus koordináció (mint struktúrára vonatkozó változó) összteljesítménnyel vett korrelációs együtthatója az esetek többségében nem különbözik szignifikánsan a stratégiai változókkal vett korrelációs együtthatóktól, illetve ahol különbözik, ott a technokratikus koordináció mutatott szorosabb összefüggést az összteljesítménnyel. A stratégiára vonatkozó változók közül a reagáló stratégia esetében bontakozik ki vegyes kép. Számos esetben a struktúrára vonatkozó változó korrelációs együtthatója az összteljesítménnyel bizonyult szignifikánsan magasabbnak. Az eredmények alapján a következő tézis fogalmazható meg: A stratégiai, a strukturális és szervezeti kultúrára vonatkozó jellemzők közül a technokratikus koordináció és a reagáló stratégia kivételével a stratégiai jellemzők mutatják a legszorosabb összefüggést a vállalati teljesítménnyel. A strukturális jellemzők szorosabb összefüggést mutatnak a vállalati teljesítménnyel, mint a szervezeti kultúra jellemzői.

118

10. A stratégiai jellemzők és a vállalati teljesítmény kapcsolata A stratégiai jellemzők és a vállalati teljesítmény kapcsolatára vonatkozóan megvizsgáltam, hogy:  a stratégia kommunikációja  a stratégia lebontása  a stratégia dinamikája  az Ansoff-féle növekedési stratégiák  a Porter-féle versenystratégiák  a környezethez való alkalmazkodás (Miles és Snow)  a stratégia orientációja milyen összefüggésben áll a vállalati teljesítménnyel. Az összefüggések feltárására több statisztikai, ökonometriai módszert is felhasználtam: - A stratégiai változók és a teljesítmény-nézőpontok közti ok-okozati kapcsolatok feltárására az útmodell módszerét alkalmaztam. - A megfigyelési egységek, tehát a konkrét vállalatok osztályozását a klaszterelemzés módszerével végeztem el, mivel a klaszterelemzés során a hasonló megfigyelési egységek azonos csoportba kerülnek, ami további vizsgálódásokat tesz lehetővé a teljesítményklaszterek és a stratégiai jellemzők alapján létrejött klaszterek kapcsolatára vonatkozóan. - Az elemzés során három teljesítményklaszter rajzolódott ki a vizsgált mintában: a rosszul teljesítők, a gyengélkedők és a jól teljesítők klasztere. A vállalati teljesítmények osztályozása és az egyes vállalatok megfelelő teljesítményklaszterbe kerülése után kialakításra kerültek a stratégiai és a strukturális jellemzők alapján képzett klaszterek is. - A stratégiai jellemzők, melyek alapján a klaszterelemzés történt: - A stratégia kommunikációja - A stratégia lebontása - A stratégia dinamikája - Növekedési stratégia - Versenystratégia - Környezethez való alkalmazkodás - Stratégia orientációja. - A stratégiai és strukturális jellemzők alapján képzett klaszterek valamint a szervezeti kultúratípusokba való tartozás és a teljesítményklaszterekbe való tartozás kapcsolatának elemzése a kereszttábla-elemzés módszerével történt. - A klaszterváltozókra vonatkozóan a multinominális logisztikus regresszió segítségével megvizsgáltam, hogy az egyes stratégia és struktúra klaszterekbe, valamint az egyes szervezeti kultúra típusokba való tartozás esetén milyen eséllyel melyik teljesítményklaszterekbe tartozik egy adott vállalat.

119

10.1. A teljesítmény-nézőpontok közti összefüggések A teljesítmény Kaplan és Norton által meghatározott elemei (pénzügyi, vevői, működési, tanulás-fejlődési) közti kapcsolatok feltárására az útmodell módszerét alkalmaztam, mivel segítségével meghatározhatók a teljesítmény-nézőpontok közti közvetlen és közvetett hatások. Az útmodell végső magyarázott változója a pénzügyi teljesítmény. A pénzügyi nézőpont teljesítményére gyakorolt hatások A korrelációs együtthatók a többi nézőpont teljesítménye és a pénzügyi teljesítmény között közepesen erős kapcsolatot mutatnak. A teljesítmény többi eleme közül a működési folyamatok teljesítménye hat legerősebben a pénzügyi teljesítményre, ezt fejezi ki a regressziós együttható1. (11. táblázat) A működési folyamatok hatása a pénzügyi teljesítményre közvetlen és közvetett úton2 – a vevői nézőpont teljesítményén keresztül – is megnyilvánul. A működési folyamatok nézőpontban értékelt tényezők a termék és szolgáltatás-előállító folyamatokkal állnak kapcsolatban, amelyek közül legfőképp az innovációra, minőségre, ciklusidőre, költségekre vonatkozó tényezők állnak közvetlen kapcsolatban a pénzügyi teljesítménnyel. A vevői nézőpont teljesítménye is közvetlenül hat a pénzügyi teljesítményre. A válaszadók által a vevői nézőpontban értékelt tényezők vevői elégedettségre, hűségre, piaci részesedésre, vevők meghódítására és megtartására, image-ra, valamint a vevőknek nyújtott termék- és szolgáltatásjellemzőkre (ár, funkció, minőség, átfutási idő, pontos teljesítés) vonatkoztak. A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye közvetett hatást gyakorol a pénzügyi teljesítményre a működési folyamatok és a vevői nézőpont teljesítményén keresztül is.

Vállalati teljesítmény

A pénzügyi teljesítményre Korrelációs gyakorolt hatások együttható3 Magyarázó változók InDirekt direkt Teljes r Pénzügyi nézőpont Vevői nézőpont 0,225 0,225 0,456 Működési folyamatok nézőpont 0,314 0,062 0,376 0,463 Tanulás-fejlődési nézőpont 0,126 0,126 0,434 8. táblázat – A vevői, a működési folyamatok és a tanulás-fejlődés nézőpontok hatása a pénzügyi teljesítményre A vevői nézőpont teljesítményére gyakorolt hatások

A korrelációs együttható a vevői nézőpont teljesítménye és a működési folyamatok teljesítménye között erősnek, a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményével közepesnek mondható. A teljesítmény többi eleme közül a működési folyamatok nézőpontban nyújtott teljesítmény és a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye befolyásolja közvetlenül a vevői nézőpont teljesítményét (12. táblázat). A működési folyamatokban kifejezett innovációra, minőségre, 1

A regressziós együttható arra ad választ, hogy a magyarázó változó egységnyi változása átlagosan mekkora változással jár együtt az eredményváltozóban. (Hunyadi et al, 2000) 2 A közvetlen és közvetett utakat a 35. ábra mutatja. 3 0,01-es szignifikancia szinten

120

értékesítés utáni szolgáltatásokra vonatkozó mutatók közvetlenül befolyásolják a vásárlók elégedettségét, hűségét, megtartását, új vevők meghódítását valamint a magasabb piaci részesedés megszerzését. A tanulás-fejlődés nézőpontban kifejezett alkalmazottakra, munkahelyi légkörre, információs rendszerekre, társadalmi kapcsolatra vonatkozó tényezők hatásukat közvetlenül és a működési folyamatok teljesítményén keresztül közvetetten is kifejtik a vevői nézőpont teljesítményére.

Vállalati teljesítmény

A vevői nézőpont teljesítményére gyakorolt Korrelációs hatások együttható Magyarázó változók InDirekt direkt Teljes r Pénzügyi nézőpont 0,456 Vevői nézőpont Működési folyamatok nézőpont 0,277 0,277 0,561 Tanulás-fejlődési nézőpont 0,232 0,054 0,286 0,445 9. táblázat – A működési folyamatok és a tanulás-fejlődés nézőpont hatása a vevői nézőpont teljesítményére A működési folyamatok teljesítményére gyakorolt hatások A teljesítmény többi eleme közül a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye gyakorol pozitív hatást a működési folyamatok nézőpont teljesítményére. (13. táblázat) A tanulás-fejlődés nézőpontban szereplő humán tényezőkre vonatkozó mutatók, úgymint szakértelem, képességek, termelékenység, vezetői kompetenciák által valósul meg a folyamatok kiválósága.

Vállalati teljesítmény

A működési folyamatok nézőpont teljesítményére Korrelációs gyakorolt hatások együttható Magyarázó változók InDirekt direkt Teljes r Pénzügyi nézőpont 0,463 Vevői nézőpont 0,561 Működési folyamatok nézőpont Tanulás-fejlődési nézőpont 0,196 0,196 0,516 10. táblázat – A tanulás-fejlődés nézőpont hatása a működési folyamatok teljesítményére

Az eredmény igazolni látszik a Kaplan és Norton által felállított összefüggések láncolatát (35. ábra), amely szerint a tanulás és fejlődés nézőpontban szereplő alkalmazotti képességek befolyásolják a működési nézőpontban szereplő folyamatok minőségét, átfutási idejét, amelyek nagy hatással vannak a fogyasztók vásárlásaira, valamint a fogyasztói hűség kialakulására. A pénzügyi nézőpont céljainak elérése a fogyasztói vásárlások eredménye.

121

Pénzügyi teljesítmény r = 0,456 β= 0,225

Vevői nézőpont teljesítménye

r = 0,463 β = 0,314

r = 0,561 β = 0,277 r = 0,445 β = 0,232

Működési folyamatok teljesítménye r = 0,516 β = 0,196

Tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye

31. ábra – A teljesítmény-nézőpontok közti összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható

122

10.2. A stratégiai jellemzők hatása a pénzügyi teljesítményre A pénzügyi teljesítményre közvetlen hatást gyakorló stratégiai változók a stratégia tulajdonosorientációja és a reagáló stratégia (negatív hatás).1

Magyarázó változók

Stratégia kommunikálása Stratégia lebontása

Stratégia

Stratégia dinamikája Növekedési stratégia

Verseny stratégia Környezethez való alkalmazkodás Stratégia orientációja

Csak felsővezetők Vezető beosztásúak Szervezeti egységek Beosztottak is Célokat intézkedésekre Mutatószámokra Mutatószámok alapján intézkedések Növekedési Stabilitási Csökkentési Piaci terjeszkedés Piacfejlesztés Termékfejlesztés Diverzifikáció Költségvezető Megkülönböztető Integráló Koncentráló Védő Kutató Elemző Reagáló Vállalatorientált Versenytárs-orientált Tulajdonosorientált Vevőorientált

A pénzügyi teljesítményre gyakorolt hatások InDirekt direkt Teljes -0,007 -0,007 0,029 0,029 0,039 0,039 0,077 0,077 0,012 0,012 0,048 0,048 0,023 0,023 0,035 0,035 0,055 0,055 0,081 0,081 0,036 0,036 0,016 0,016 0,015 0,015 0,018 0,018 0,019 0,019 0,076 0,076 0,045 0,045 -0,211 -0,028 -0,239 0,034 0,034 0,048 0,048 0,226 0,013 0,239 0,104 0,104

Korrelációs együttható2 r 0,279 0,345 0,337 0,232 0,298 0,321 0,262 0,213 0,213 0,199 0,220 0,171 0,274 0,246 0,291 0,262 -0,238 0,187 0,291 -

11. táblázat – A pénzügyi teljesítményt befolyásoló stratégiai jellemzők

1

A teljes modellből a pénzügyi teljesítményre közvetlen hatást gyakorló változók a fentieken kívül a működési folyamatok teljesítménye és a vevői nézőpont teljesítménye. A lineáris regresszió eredménye szerint – amelyben a pénzügyi teljesítmény szerepelt magyarázott változóként – a modell a valóság 34,7%-át magyarázza (korrigált R2 = 0,347) és a hibatagok normális eloszlásúak (a Kolmogorov – Smirnov próba szignifikancia szintje 0,979). A heteroszkedaszticitás tesztelésére alkalmazott Breusch – Pagan teszt szerint a magyarázó változók nem magyarázzák a hibatagokat (a magyarázott eltérés-négyzetösszeg 0). A Ramsey-féle Reset-teszt alapján a hibatagok és a becsült együtthatók négyzetei és köbei között felírt regresszió determinációs együtthatója és az eredeti regresszió determinációs együtthatójára felírt összefüggés eredményére a Wald-féle F próbát alkalmazva megállapítható, hogy az F eloszlást követ, így elfogadhatjuk a homoszkedaszticitás hipotézisét. A White-teszt alapján a hibatag négyzetét magyarázzuk az eredeti magyarázó változókkal és azok kombinációival. A segédregresszió determinációs együtthatója alapján nR 2 ~ χ2(a); (5,85 ~ χ2(9)) χ2 eloszlást követ (0,05-ös szignifikancia szinten a χ2 eloszlás kritikus értéke 16,919 aminek az előbbi eredmény alatta marad) 2

0,01-es szignifikancia szinten

123

A stratégia kommunikációja A stratégia kommunikálására vonatkozó változók és a pénzügyi teljesítmény közti regressziós együttható előjeléből kiderül, hogy amennyiben a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, ez a tény negatív hatást gyakorol a pénzügyi teljesítményre. Pozitív hatást gyakorol a pénzügyi teljesítményre, ha a stratégia kommunikációja nemcsak a felsővezetők, hanem a többi vezető beosztású munkatárs és a szervezeti egységek felé is megfelelő, a korrelációs együtthatók is közepesen erős kapcsolatot mutatnak. A stratégia lebontása A stratégiai célok lebontása intézkedésekre, és a stratégia teljesülésének mutatószámokkal való mérése pozitív hatással van a pénzügyi teljesítményre. A mutatószámok alapján történő intézkedés hatását a pénzügyi teljesítményre nem sikerült igazolni a regressziós módszerrel, bár a korrelációs együtthatók közepesen erős kapcsolatot mutatnak. A stratégia dinamikája A stratégia dinamikáján belül a növekedésre való törekvés, a piacok bővítése és fejlesztése van legnagyobb hatással a pénzügyi teljesítményre. Ennek a hatásnak kb. felét tudja csak produkálni a stabilitási stratégia, amelyet azon vállalkozások folytatnak, amelyek úgy gondolják, hogy céljaik elérési színvonala megfelelő és úgy járnak a legjobban, ha folytatják a korábbi gyakorlatot és csak kisebb módosításokat hajtanak végre. A csökkentési stratégia hatását megfelelő magyarázó erő hiányában nem sikerült igazolni. Növekedési stratégia Az Ansoff által meghatározott növekedési stratégiák mindegyike pozitív hatást gyakorol a pénzügyi teljesítményre, de legnagyobb mértékben a termékfejlesztés stratégiája, az új termékekkel és szolgáltatásokkal való megjelenés már meglévő piacokon. Ezt követi a piacfejlesztés, a meglévő termékekkel, szolgáltatásokkal való betörés új piacokra. Ez az eredmény napjaink gazdasági válságának tükrében arra világít rá, hogy egyre nehezebb az új piacok, új vásárlók megnyerése. Jelen helyzetben a már kialakult vevőkör felé innovatívabb, a vevők számára magasabb fogyasztói értéket nyújtó termékek és szolgáltatások értékesítésének fokozására irányuló törekvés nagyobb pénzügyi eredményt hozhat. Versenystratégia A porteri versenystratégiák mindegyike pozitív hatást gyakorol a pénzügyi eredményre, bár a regressziós együtthatók alapján megállapítható, hogy hatásuk elég szerény és az egyes versenystratégiák hatásainak erőssége nagyjából egyforma. Környezethez való alkalmazkodás A Miles és Snow által meghatározott stratégiatípusok közül a reagáló stratégia negatív közvetlen hatása a pénzügyi teljesítményre kimagasló. Tehát a környezeti változásokra való utólagos, esetleges, sikertelen reagálás, az életképtelen stratégiák közvetlenül gyakorolnak negatív hatást a pénzügyi teljesítményre. A többi stratégiatípus közül a kutató szerepkör hatása a legnagyobb a pénzügyi teljesítményre. A kutató szerepkört folytató vállalkozások új termékeket és piaci

124

lehetőségeket keresnek, folyamatosan változó technológiák és tevékenységek jellemzik őket. A védő szerepkör hatását a pénzügyi teljesítményre nem sikerült kimutatni, de az elemző szerepkör – ami magában foglalja a védő és a kutató szerepkör erényeit – hatása pozitív a pénzügyi teljesítményre. A stratégia orientációja A stratégia orientációjára vonatkozó változók közül kiemelkedik a tulajdonosorientáció erős közvetlen hatása a teljesítményre. Tehát azok a vállalkozások, amelyek stratégiáiban kifejeződik a minél nagyobb tulajdonosi érték teremtése, magasabb teljesítményt érnek el a pénzügyi nézőpontban. Természetesen a tulajdonosorientált stratégia nem feltétlenül a nyilvánosan hirdetett stratégia. A nyilvános stratégiákban leginkább a vevői igények minél magasabb színvonalon történő kielégítését szokták megfogalmazni a vállalatok. Magyarországon a tulajdonosi értékmaximalizáló koncepciók (pl. értékközpontú vezetés, gazdasági hozzáadott érték, diszkontált cash-flow módszer) ismertek, számos vállalat alkalmazza őket, de nem terjedtek el széles körben a vállalati teljesítmény értékelésére és menedzselésére. Ez felveti azt a kérdést, hogy ezen koncepciók alkalmazása mennyiben tudná támogatni vállalataink teljesítményének növelését. Az orientációra vonatkozó többi változó messze lemaradva követi a tulajdonosorientációt, amelyek közül a vevőorientáció hatása a legerősebb. A versenytárs-orientáció és a vállalatorientáció hatása a pénzügyi teljesítményre a regressziós együtthatók alapján meglepően alacsony.

125

10.3. A stratégiai jellemzők hatása a vevői nézőpont teljesítményére A vevői nézőpont teljesítményére közvetlen hatást gyakorló stratégiai változók a piaci terjeszkedés, a termékfejlesztés és a stratégia versenytárs-orientációja.1

Stratégia

Magyarázó változók Csak felsővezetők Vezető beosztásúak Stratégia kommunikálása Szervezeti egységek Beosztottak is Célokat intézkedésekre Stratégia Mutatószámokra lebontása Mutatószámok alapján intézkedések Növekedési Stratégia Stabilitási dinamikája Csökkentési Piaci terjeszkedés Piacfejlesztés Növekedési stratégia Termékfejlesztés Diverzifikáció Költségvezető Megkülönböztető Verseny stratégia Integráló Koncentráló Védő Környezethez Kutató való Elemző alkalmazkodás Reagáló Vállalatorientált Versenytárs-orientált Stratégia orientációja Tulajdonosorientált Vevőorientált

A vevői nézőpont teljesítményére gyakorolt hatások InDirekt direkt Teljes -0,017 -0,017 0,067 0,067 0,090 0,090 0,095 0,095 0,028 0,028 0,000 0,053 0,053 0,052 0,052 0,131 0,021 0,152 0,040 0,040 0,121 0,040 0,161 0,072 0,072 0,018 0,018 0,030 0,030 0,063 0,063 0,054 0,054 0,080 0,080 0,047 0,047 -0,064 -0,064 0,063 0,063 0,176 0,009 0,185 0,021 0,021 0,126 0,126

Korrelációs együttható r 0,203 0,298 0,312 0,300 0,311 0,343 0,430 0,312 0,339 0,308 0,276 0,246 0,406 0,356 0,249 0,356 0,333 0,357 0,369 0,357 0,319

12. táblázat – A vevői nézőpont teljesítményét befolyásoló stratégiai tényezők

1

A teljes modellből a vevői nézőpont teljesítményére közvetlen hatást gyakorló változók a fentieken kívül a működési folyamatok és a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye valamint a hierarchia kultúra. A lineáris regresszió eredménye szerint - amelyben a vevői nézőpont teljesítménye szerepelt magyarázott változóként – a modell a valóság 41,2%-át magyarázza (R2 = 0,412) és a hibatagok normális eloszlásúak (K = 0,018). A heteroszkedaszticitás tesztelésére alkalmazott Breusch – Pagan teszt alapján a magyarázó változók nem magyarázzák a hibatagokat (a magyarázott eltérés-négyzetösszeg 0). A Ramsey-féle Reset-teszt alapján a hibatagok és a becsült együtthatók négyzetei és köbei között felírt regresszió determinációs együtthatója nulla, tehát a Reset teszt szerint sem áll fenn heteroszkedaszticitás.

126

A stratégia témakörében vizsgált változók szempontjából hasonló a kép a pénzügyi teljesítménynél leírtakhoz. A stratégia megfelelő kommunikációja a vezető beosztásúak, a szervezeti egységek és a beosztottak felé pozitív hatással van a vevői nézőpont teljesítményére, ha a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik negatív hatású. Pozitívan hat a nézőpont teljesítményére, ha a célokat intézkedésekre bontják le. A növekedési és a stabilitási stratégia és az Ansoff féle növekedési stratégiák mindegyike kedvező, de leginkább a termékfejlesztés vásárlásokat ösztönző hatása figyelhető meg a vevői nézőpont teljesítményére. A Porteri versenystratégiák közül a megkülönböztető stratégia van kiemelkedően mértékben pozitív hatással a vevői nézőpont teljesítményére, a termékek, szolgáltatások versenytársakétól különböző jellege vásárlásra ösztönző hatású. A környezethez való alkalmazkodás szempontjából a kutató stratégia hatása a legerősebb, az új termékek és piaci lehetőségek kereséséből a folyamatos fejlesztés által a fogyasztók is profitálnak, az új termékek nagyobb hasznosságát vásárlásaikkal jutalmazzák. A stratégia orientációja szempontjából kiemelkedő hatással van a vevői nézőpont teljesítményére a vevőorientáció és a versenytárs-orientáció – ha egy vállalat fő célja versenytársai megelőzése ez a cél csak azáltal érhető el, ha vásárlóinak valamilyen téren többet tud nyújtani, mint a versenytársak. Figyelemre méltó, hogy a stratégiára vonatkozó szinte összes változó korrelációs együtthatója közepesen erős kapcsolatot mutat a vevői nézőpont teljesítményével.

10.4. A stratégiai jellemzők hatása a működési folyamatok teljesítményére A működési folyamatok nézőpont teljesítményére közvetlen hatást gyakorló stratégiai változók:1 - A célok lebontása intézkedésekre - A piacfejlesztési stratégia - A termékfejlesztési stratégia - A kutató stratégia - A stratégia vevőorientációja.

1

A teljes modellből a működési folyamatok teljesítményére közvetlen hatást gyakorló változók a fentieken kívül a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye és a technokratikus koordináció. A lineáris regresszió eredménye szerint – amelyben a működési folyamatok nézőpont teljesítménye szerepelt magyarázott változóként – a modell a valóság 40,7%-át magyarázza (R2=0,407) és a hibatagok normális eloszlásúak (K = 0,051). A heteroszkedaszticitás tesztelésére alkalmazott Breusch – Pagan teszt alapján a magyarázó változók nem magyarázzák a hibatagokat (a magyarázott eltérés-négyzetösszeg 0). A Ramsey-féle Reset-teszt alapján a hibatagok és a becsült együtthatók négyzetei és köbei között felírt regresszió determinációs együtthatója nulla, tehát a Reset teszt szerint sem áll fenn heteroszkedaszticitás.

127

Stratégia

Magyarázó változók

A működési Korrefolyamatok nézőpont lációs teljesítményére együttgyakorolt hatások ható InDirekt direkt Teljes r - -0,012 -0,012 - 0,046 0,046 0,286 - 0,061 0,061 0,388 - 0,355 0,138 0,039 0,177 0,441 - 0,019 0,019 0,335

Csak felsővezetők Vezető beosztásúak Stratégia kommunikálása Szervezeti egységek Beosztottak is Célokat intézkedésekre Mutatószámokra Stratégia lebontása Mutatószámok alapján intézkedések - 0,416 Növekedési - 0,116 0,116 0,364 Stratégia Stabilitási - 0,035 0,035 0,192 dinamikája Csökkentési Piaci terjeszkedés - 0,002 0,002 0,210 Piacfejlesztés 0,145 - 0,145 0,384 Növekedési stratégia Termékfejlesztés 0,143 - 0,143 0,359 Diverzifikáció - 0,064 0,064 0,362 Költségvezető - 0,039 0,039 0,265 Megkülönböztető - 0,026 0,026 0,334 Verseny stratégia Integráló - 0,011 0,011 0,369 Koncentráló - 0,023 0,023 0,252 Védő - 0,305 Környezethez Kutató 0,151 0,034 0,185 0,450 való Elemző - 0,109 0,109 0,431 alkalmazkodás Reagáló - -0,044 -0,044 Vállalatorientált - 0,064 0,064 0,393 Versenytárs-orientált - 0,021 0,021 0,174 Stratégia orientációja Tulajdonosorientált - 0,026 0,026 Vevőorientált 0,173 0,069 0,242 0,417 13. táblázat – A működési folyamatok nézőpont teljesítményének befolyásoló stratégiai tényezők

A stratégia kommunikálása szempontjából a szervezeti egységek felé való kommunikáció érinti legerősebben a működési folyamatok nézőpont teljesítményét. Feltűnő a célok intézkedésekre való lebontásának hatása, legnagyobb mértékben ennek a nézőpontnak a teljesítményére hat. A stratégia dinamikája szempontjából egyértelmű, hogy a növekedési stratégia gyakorol leginkább pozitív hatást a nézőpontra. Az ansoffi növekedési stratégiák mindegyike pozitív hatású, de leginkább a piacfejlesztési és a termékfejlesztési stratégia, ha egy vállalat meglévő terméket, szolgáltatást értékesít új piacon, illetve ha meglévő piacra új terméket vezet be. A porteri versenystratégiák hatása elég alacsony, de közülük is a költségvezető stratégia vezet. A költségvezető stratégia főleg tömegesen, nagy mennyiségben előállított javak esetén eredményes, a minőség sem lényegtelen tényező, de a stratégia fókuszában a

128

költségcsökkentés áll, hiszen a kedvező költségpozíció által lehetővé tett alacsony árakkal tud magas piaci részesedést elérni. Ez a stratégia a kapacitáskihasználtság és a költségek szigorú ellenőrzését valamint a termelőkapacitások állandó korszerűsítését követeli meg, ami a működési folyamatok teljesítményét érinti. Környezethez való alkalmazkodás szempontjából a kutató és az elemző szerepkör van legnagyobb hatással a nézőpont teljesítményére, mindkettőben megtalálható az új termékek, szolgáltatások bevezetésének célja, ami magával vonja a termék- és szolgáltatás-előállító folyamatok fejlesztését is. A stratégia orientációja szempontjából a stratégia vevőorientációja kap a nézőpont szempontjából vezető szerepet, tehát a vevők minél jobb kiszolgálása, mint fő célkitűzés megvalósítása a működési folyamatok teljesítményének folyamatos javítását, fejlesztését igényli.

10.5. A stratégiai jellemzők hatása a tanulás-fejlődési nézőpont teljesítményére A tanulás fejlődés nézőpont teljesítményére közvetlen hatást gyakorló stratégiai változók1: - A stratégia kommunikációja a vezető beosztásúak felé - A stratégia kommunikációja a szervezeti egységek felé - Stratégia célok lebontása intézkedésekre - Stabilitási stratégia - Reagáló stratégia - A stratégia vállalatorientációja - A stratégia vevőorientációja.

1

A teljes modellből tanulás-fejlődési nézőpont teljesítményére közvetlen hatást gyakorló változók a fentieken kívül a technokratikus koordináció és a klán kultúra. A lineáris regresszió eredménye szerint - amelyben a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye szerepelt magyarázott változóként – a modell a valóság 50,7%-át magyarázza (R2 = 0,507) és a hibatagok normális eloszlásúak (K = 0,979). A heteroszkedaszticitás tesztelésére alkalmazott Breusch – Pagan teszt alapján a magyarázó változók egyáltalán nem magyarázzák a hibatagokat, a magyarázott eltérés-négyzetösszeg 0. A Ramsey-féle Reset-teszt alapján a hibatagok és a becsült együtthatók négyzetei és köbei között felírt regresszió determinációs együtthatója nulla, tehát a Reset teszt szerint sem áll fenn heteroszkedaszticitás.

129

Stratégia

A tanulás-fejlődés Korrenézőpont lációs teljesítményére együttgyakorolt hatások ható Magyarázó változók InDirekt direkt Teljes r Csak felsővezetők - -0,059 -0,059 -0,154 Vezető beosztásúak 0,138 0,096 0,234 0,513 Stratégia kommunikálása Szervezeti egységek 0,313 - 0,313 0,595 Beosztottak is 0,533 Célokat intézkedésekre 0,138 0,199 0,337 0,533 Stratégia Mutatószámokra - 0,099 0,099 0,441 lebontása Mutatószámok alapján intézkedések 0,466 Növekedési 0,261 Stratégia Stabilitási 0,180 - 0,180 0,295 dinamikája Csökkentési Piaci terjeszkedés 0,193 Piacfejlesztés 0,230 Növekedési stratégia Termékfejlesztés 0,186 Diverzifikáció 0,236 Költségvezető 0,168 Megkülönböztető 0,381 Verseny stratégia Integráló 0,399 Koncentráló 0,200 Védő 0,225 Környezethez Kutató 0,331 való Elemző 0,299 alkalmazkodás Reagáló -0,224 - -0,224 -0,260 Vállalatorientált 0,174 - 0,174 0,358 Versenytárs-orientált 0,213 Stratégia orientációja Tulajdonosorientált - 0,044 0,044 Vevőorientált 0,113 0,085 0,198 0,379 14. táblázat – A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményének befolyásoló stratégiai tényezők

A stratégia vizsgált elemei közül az eddigiekkel ellentétben számos elem nem hat a tanulásfejlődés nézőpont teljesítményére, számos elem pedig erősebben hat. Ilyenek legfőképp a stratégia kommunikálására és lebontására vonatkozó változók, ezen változók korrelációs együtthatója is a teljesítménnyel a tanulás-fejlődés nézőpontban a legmagasabb, nagyrészt erős kapcsolatot jelez. A stratégia dinamikája szempontjából feltűnő a stabilitási stratégia erős közvetlen hatása a nézőpont teljesítményére. Ez az jelenti, hogy a korábbi eljárások tovább folytatása a begyakorlottság révén erősíti az alkalmazottak hozzáértését, termelékenységét. Az Ansoff-féle növekedési stratégiák és a Porter-féle versenystratégiák hatását nem sikerült kimutatni a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére, ugyanakkor a környezethez való alkalmazkodás szempontjából feltűnő a reagáló stratégia erős negatív hatása. Tehát életképtelen stratégiákkal, vagy stratégiák hiányában az alkalmazotti állomány nehezen

130

motiválható magasabb teljesítményre, az alkalmazottak elégedettségére, megtartására, képességeik fejlesztésére is negatív hatással van. A stratégia orientációja szempontjából nem meglepő, hogy a vállalatorientált stratégiák, az alapvető képességek fejlesztése erős hatással van a nézőpont teljesítményére, korrelációs együtthatója is közepesen erős kapcsolatot jelez hasonlóan a vevőorientált stratégiákéhoz. A stratégia vevőorientációjának hatása is erős, hiszen a vevői igények minél magasabb színvonalon való kielégítésére irányuló törekvés megvalósításához elengedhetetlen az alkalmazotti képességek és az információs rendszerek maximális rendelkezésre állása.

10.6. Teljesítményklaszterek A teljesítményklaszterek létrehozása a Balanced ScoreCard négy nézőpontjában értékelt tényezők tekintetében nyújtott teljesítménykomponensek alapján történt. A klaszterképző változók: - A pénzügyi nézőpontban értékelt teljesítmény - A vevői nézőpontban értékelt teljesítmény - A működési folyamatok nézőpontban értékelt teljesítmény - A tanulás-fejlődés nézőpontban értékelt teljesítmény. A klaszterelemzéssel láthatóvá válnak a hasonló teljesítményjellemzőkkel rendelkező vállalatok csoportjai, ami önmagában is érdekes információkat hordoz. A későbbiekben a stratégiai és strukturális jellemzők alapján képzett klaszterekkel valamint a kultúratípusokkal való kapcsolatuk további elemzések tárgyául szolgál. A teljesítmény nézőpontjai közepesen korrelálnak egymással, de nincs köztük nagyon erősen korreláló változó, így a klaszterelemzés elvégezhető.1 Teljesítmény klaszterek

1 2 3 rosszul gyengélkedők jól Teljesítmény nézőpontok teljesítők teljesítők -0,964 -0,221 0,987 pénzügyi teljesítmény -0,816 -0,080 0,837 vevői nézőpont teljesítménye -1,178 -0,007 0,849 működési folyamatok teljesítménye -1,181 -0,040 0,820 tanulási és fejlődési nézőpont teljesítménye 15. táblázat – A teljesítményklaszterek klaszterközéppontjai A klaszterek képzése standardizált változókkal történt, a standardizált változók várható értéke nulla, így az ehhez viszonyított eltérésekkel jellemezhetők az egyes klaszterek. Az egyes nézőpontokban nyújtott teljesítmény értékelése alapján három klaszter jött létre: 1. A rosszul teljesítők klasztere – minden nézőpontban nagyon gyengén teljesítenek, leginkább a tanulás-fejlődési nézőpont és a működési folyamatok teljesítménye terén vannak lemaradva, de a vevői és a pénzügyi nézőpontban nyújtott teljesítményük is jelentősen az átlag alatt marad. 2. A gyengélkedők klasztere – teljesítményük átlagosnak tekinthető a vevői, a működési és a tanulás-fejlődés nézőpontban, mivel az átlagtól nagyon minimális mértékben térnek el negatív irányban, viszont a legnagyobb a lemaradásuk az átlagtól a pénzügyi teljesítmény területén.

1

A korrelációs mátrix a 6. számú mellékletben található.

131

3. A jól teljesítők klasztere – minden nézőpontban kiemelkedő a teljesítményük, az átlagot jelentősen meghaladja, ezen belül is a pénzügyi nézőpont teljesítményében a legerősebbek, ami a többi nézőpont jó teljesítményéből is következik. A klaszterelemzés ANOVA táblázatából levonható következtetések szerint a klaszterközéppontok mind a négy klaszterképző-változó mentén szignifikánsan különböznek, ezt jelzi az F statisztikára vonatkozó szignifikancia szint, ami mindegyik esetben 0. (7. számú melléklet) Teljesítményklaszterek 31,47%

19,12%

rosszul teljesítők gyengélkedők jól teljesítők

49,40% 32. ábra – A teljesítmény nézőpontjai alapján képzett klaszterek A vizsgált vállalkozások közel fele tartozik a gyengélkedők klaszterébe, közel harmaduk pedig a jól teljesítőkébe. A rosszul teljesítők aránya a legkisebb, de így is csaknem a vállalkozások ötöde tartozik ide.

10.7. A stratégia kommunikációja és vállalati teljesítmény A stratégia kommunikálásával kapcsolatban a következő megállapításokat értékelték a válaszadók: - A stratégia csak a felsővezetők fejében létezik - A stratégiát minden vezető beosztású munkatárs ismeri - A stratégiát megfelelően kommunikáljuk a szervezeti egységek felé - A stratégiával a beosztottak is tisztában vannak. Ezen megállapítások alapján jöttek létre a klaszterképző változók. A klaszterelemzés módszerével azonos csoportba kerültek a stratégia kommunikációja alapján hasonló jellemzőkkel bíró vállalkozások és a továbbiakban elemzésre kerülhet a teljesítményklaszterekkel való kapcsolatuk. Kommunikációklaszterek A stratégia megfelelő kommunikációja a szervezeti egységek felé erősen korrelációt mutat azzal a ténnyel, hogy a stratégiával a beosztottak is tisztában vannak. Mivel gyakorlatilag lefedi egymást a két változó jelentése a szervezeti egységek felé történő kommunikáció kihagyható az elemzésből.

132

Klaszterek a stratégia kommunikációja alapján Klaszterképző változók

1 2 3 Csak Felső- és Minden szinten felsőszinten középszinten kommunikálók kommunikálók kommunikálók 0,313 0,786 -0,940 csak a felsővezetők felé -1,352 0,287 0,651 vezető beosztású munkatársak felé is -0,904 -0,036 0,596 beosztottak felé is 16. táblázat – A kommunikációklaszterek középpontjai A stratégia kommunikációja alapján három szignifikánsan különböző klaszterközépponttal írható le a vizsgált minta, a klaszterek egyfajta felülről lefelé irányuló kommunikációt fejeznek ki a felsővezetői szinttől az alkalamazottak felé: 1. Csak felsőszinten kommunikálók klasztere – a stratégia kommunikálása dominánsan csak a felsővezetők felé történik. Az átlagot meghaladja a stratégia kommunikálása csak a felsővezetők felé, a többi vezető beosztású munkatárs és az alkalmazottak felé történő kommunikáció viszont jelentősen átlag alatti. 2. Felső- és közép szinten kommunikálók klasztere – a stratégia kommunikálása jellemzően nemcsak felső-, hanem középvezetői szinten is megvalósul, a beosztottak körében viszont átlag alatti értéket mutat. A klaszterben nagyobb mértékben meghaladja az átlagot a stratégia ismertsége a felsővezetők körében, mint a többi vezető beosztású munkatárs körében. 3. Minden szinten kommunikálók klasztere – a stratégia kommunikálása jellemzően minden szinten megvalósul, a felsővezetők, a többi vezető beosztású munkatárs és az alkalmazottak felé is megtörténik. Az a megállapítás egyáltalán nem jellemző a klaszterre, hogy a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik. A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló ANOVA táblából kiderül, hogy az egyes klaszterek szignifikánsan különböznek egymástól (7. számú melléklet).

Kommunikációklaszterek 27,08% 38,75%

csak felsőszinten kommunikálók felső- és közép szinten kommunikálók minden szinten kommunikálók 34,17%

33. ábra – A stratégia kommunikációjára vonatkozó klaszterek megoszlása A klaszterekbe való tartozás elemszáma alapján elszomorító, hogy a vállalakozások több mint negyede abba a klaszterbe tartozik, ahol a stratégia jellemzően csak a felsővezetők fejében létezik, a stratégia kommunikációja a szervezeti kommunikáció elhanyagolt területe. A maradékon nagyjából egyforma arányban osztozik a másik két klaszter, ahol a stratégia kommunikálásának jellemzői, hogy a többi vezető beosztású munkatárs, illetve az alkalmazottak is tisztában vannak a stratégiával – sajnos a kettő közül utóbbi az alacsonyabb elemszámú. 133

A kommunikációklaszterek és a teljesítményklaszterek összefüggései A stratégia kommunikációja alapján képzett klaszterek és a teljesítményklaszterek közti kapcsolat vizsgálatára a kereszttábla-elemzés módszerét használtam fel, mivel segítségével könnyen értelmezhető információt kaphatunk arról, hogy két vagy több nominális vagy ordinális változó kapcsolatban áll-e egymással. A kereszttábla korrigált standardizált reziduumjai alapján kapcsolat áll fenn a teljesítmény és a stratégia kommunikációja között. A Pearson féle χ2 (khi-négyzet) statisztika szignifikancia szintje (<0,05) alapján elvethetjük azt a nullhipotézist, hogy nincs összefüggés a két változó között. Ugyanez állapítható meg a valószínűségi arány (Likelihood Ratio) alapján is. (8. számú melléklet) A stratégia csak felsővezetők felé való kommunikálása összefüggésben áll a rosszul teljesítők klaszterével. A korrigált standardizált reziduum értéke 2 felett van, ami bizonyítja a szignifikáns kapcsolatot. A rosszul teljesítők klaszterébe tartozók 47,9%-ánál a stratégia jellemzően csak a felsővezetők fejében létezik. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy bizonyosan nincs összefüggés a jó teljesítmény és a stratégia csak felsővezetők felé történő kommunikálása között – a korrigált standardizált reziduum értéke -3,9. A kereszttábla összefüggést mutat a jó teljesítmény és a stratégia felső- és középszinten is megvalósuló kommunikálása között. A jól teljesítők klaszterének 44,8%-a a stratégia kommunikációja szempontjából abba a klaszterbe tartozik, ahol a stratégiát jellemzően minden vezető beosztású munkatárs ismeri. A kereszttábla nem szolgált bizonyítékkal arra, hogy a stratégia felső-, közép-, és alsószinten is megvalósuló kommunikációja összefüggésben lenne a jó teljesítménnyel, itt a korrigált standardizált reziduum értéke 1,7, tehát nem éri el a kettőt. Viszont az megállapítható, hogy biztosan nincs összefüggés a rosszul teljesítők klasztere és a stratégia beosztottak általi ismertsége között (a korrigált standardizált reziduum értéke -3,9). A stratégia kommunikációja és teljesítmény

Stratégia kommunikálása (%)

50% 40%

47,92% 37,50% 29,17% 26,67%

30% 20%

47,76% 44,77%

44,17%

14,58% 7,46%

10% 0% rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

Teljesítmény csak felsőszinten kommunikálók felső- és közép szinten kommunikálók minden szinten kommunikálók

34. ábra – Teljesítményklaszterek és a stratégia kommunikálása

134

A kereszttábla eredményei alapján készített diagramból is látszik, hogy a rosszul teljesítők többségének a stratégia jellemzően csak a felsővezetői szinteken valósul meg és a stratégia kommunikálása alsó szinten igen elenyésző mértékű körükben. Ahogy haladunk a jól teljesítők irányába egyre elenyészőbb a stratégia csak felsőszinten megvalósuló kommunikációja. A gyengélkedők és a jól teljesítők klaszterében a stratégia közép- és alsószinteken is megvalósuló kommunikációja mutatja a legmagasabb elemszámot. A lambda, a Goodman és Kruskal-féle tau és a bizonytalansági együttható a becslési hiba valószínűségének csökkenését jelzik, ami azt fejezi ki, hogy a stratégia kommunikációjának ismerete mennyivel javítja a teljesítményklaszterbe való tartozásra adott becslésünket. Mindhárom mutatónk szignifikáns. (8. számú melléklet) Ha a stratégia kommunikációja független és a teljesítmény a függő változónk, akkor a lamda szerint nem csökken a becslési hiba valószínűsége, azonban a szimmetrikus mutató szerint (ahol nem ismert, hogy melyik a függő és melyik a független változónk) a lamda is 6,2%-os hibavalószínűség csökkenést mutat. A hibavalószínűség csökkenése a Goodman és Kruskal-féle tau mutató szerint 5,8; a bizonytalansági együttható szerint 7,4%. Ez azt jelenti, hogy a bizonytalansági együttható szerint a stratégia kommunikációja szerinti valamely klaszterbe való tartozás ismerete 7,4%-al javítja a teljesítményklaszterbe való tartozásra vonatkozó becslésünket. A Phi, Cramer's V, kontingencia együttható szimmetrikus mutatók a kapcsolat erősségét vizsgálják, értékük 0 és 1 között mozog (kivéve a Phi, ami -1 és +1 között, ezáltal bizonyos mértékben jelzi a kapcsolat irányát is). Az értékek alapján megállapítható, hogy laza kapcsolat van a stratégia kommunikációja és a teljesítmény között, az értékek 0,268 és 0,365 között mozognak. (8. számú melléklet)

10.8. A stratégia lebontása és vállalati teljesítmény A kérdőívben a válaszadók a stratégia lebontása szempontjából a következő megállapításokat osztályozták: - A stratégiai célokat intézkedésekre bontjuk le - A stratégia teljesülését konkrét mérőszámokkal mérjük - A stratégia teljesülését mérő mutatószámok alapján intézkedéseket hozunk. Ezen megállapítások alapján jöttek létre a klaszterképző változók. A klaszterezési eljárás során azonos csoportba kerülnek a stratégia lebontása alapján hasonló jellemzőkkel bíró vállalakozások, és a későbbiekben elemzésre kerülhet a teljesítményklaszterekkel való kapcsolatuk.

135

Klaszterek a stratégia lebontása alapján Klaszterek a stratégia lebontása alapján

1 nincs lebontás

2 lebontás intézkedésekre

3 lebontás intézkedésekre és mérőszámokra

Klaszterképző változók a stratégiai célok lebontása konkrét -1,305 0,381 0,510 intézkedésekre a stratégia teljesülését mérése konkrét -0,939 -1,188 0,618 mérőszámokkal a stratégia teljesülését mérő -0,878 -1,322 0,606 mutatószámok alapján intézkedések 17. táblázat – A stratégia lebontására vonatkozó klaszterek középpontjai A klaszterelemzés alapján a stratégia lebontásának mértékére vonatkozóan a vizsgált minta három szignifikánsan különböző klaszterrel írható le: 1. klaszter: nincs lebontás – a klaszterbe tartozók egyik módszert sem használják, mindhárom megállapítás erősen átlag alatti értéket mutat, a stratégiát jellemzően nem bontják le sem intézkedésekre, sem mutatószámokra. 2. klaszter: lebontás intézkedésekre - a stratégiai célokat lebontják konkrét intézkedésekre, de a stratégia teljesülését nem mérik mérőszámokkal. 3. klaszter: lebontás intézkedésekre és mérőszámokra – mindhárom módszer alkalmazása átlag feletti értéket mutat, a stratégiai célokat konkrét intézkedésekre bontják le, a stratégia teljesülését mutatószámokkal mérik, és a mutatószámok alapján intézkedéseket hoznak. A klaszterek elemszáma alapján elmondható, hogy a legtöbb vállalakozás lebontja stratégiáját intézkedésekre és mérőszámokkal méri stratégiája megvalósulását. A vállalatok több mint negyede azonban nem alkalmazza a stratégia lebontásának módszereit, 10%-uk pedig csak intézkedésekre bontja le stratégiáját, mutatószámokra nem. Klaszterek a stratégia lebontása alapján 27,87%

61,89%

nincs lebontás lebontás intézkedésekre lebontás intézkedésekre és mérőszámokra

10,25%

35. ábra – A stratégia lebontására vonatkozó klaszterek megoszlása A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló ANOVA tábla alapján (7. számú melléklet) megállapítható, hogy a klaszterek közti különbség szignifikáns. A stratégia lebontása és a teljesítményklaszterek összefüggései A stratégia lebontása és a teljesítmény kereszttáblájának vizsgálatakor kiderült, hogy a korrigált standardizált reziduumok alapján kapcsolat áll fenn a teljesítmény és a stratégia lebontása között. A Pearson féle χ2 (khi-négyzet) statisztika szignifikancia szintje (<0,05)

136

alapján elvethetjük azt a nullhipotézist, hogy nincs összefüggés a két változó között. Ugyanez állapítható meg a valószínűségi arány (Likelihood Ratio) alapján is. (8. számú melléklet) Azon vállalatok klasztere, amelyek a stratégiát nem bontják le intézkedésekre a rosszul teljesítők klaszterével mutat összefüggést. A korrigált standardizált reziduum értéke 2 felett van, ami bizonyítja a kapcsolatot. A rosszul teljesítők klaszterébe tartozó vállalatok 56,5% ánál a stratégia lebontása jellemzően nem valósul meg. Összefüggés van a jól teljesítők klasztere és azon vállalatok klasztere között, amelynek jellemzője, hogy a vállalatok stratégiájukat lebontják intézkedésekre és a megvalósulást mérőszámokkal mérik. A jól teljesítők 80,8%-a lebontja a stratégiáját intézkedésekre és a megvalósulást mutatószámokkal méri. Ugyanezen tények tükörképe is kiolvasható a kereszttáblából: a korrigált standardizált reziduum értéke -2 alatt van, tehát bizonyosan nem áll összefüggésben azon vállalkozások klasztere, amelyek nem bontják le stratégiájukat intézkedésekre a jól teljesítők klaszterével, illetve a rosszul teljesítők klasztere a stratégia lebontásával intézkedésekre és mérőszámokra. Stratégia lebontása és teljesítmény 80,80% 80%

stratégia lebontása (%)

65,80% 60% 40% 20% 0%

56,50%

28,30%

26,70%

15,20% 7,50% rosszul teljesítők

gyengélkedők

9,60% 9,60% jól teljesítők

teljesítmény nincs lebontás

lebontás intézkedésekre

lebontás intézkedésekre és mérőszámokra

36. ábra – Teljesítményklaszterek és a stratégia lebontása A rosszul teljesítők több mint fele nem bontja le stratégiáját sem intézkedésekre sem mutatószámokra, ahogy haladunk a jól teljesítők felé a stratégiájukat le nem bontó vállalatok száma elenyészővé válik. A másik két teljesítményklaszterben a stratégia lebontása szempontjából a célok lebontása intézkedésekre és mérőszámokra mutatja kiugróan a legmagasabb elemszámot. A becslési hiba valószínűségének csökkenését jelző lambda, a Goodman és Kruskal-féle tau és a bizonytalansági együtthatók szignifikánsak. Ha a stratégia lebontása a független és a teljesítmény a függő változónk, akkor a lamda szerint nem csökken a hiba valószínűségének csökkenése, de viszont a Goodman és Kruskal-féle tau szerint 6; a bizonytalansági együttható szerint 7,9%-al csökken. Ez azt jelenti, hogy a bizonytalansági együttható szerint a stratégia lebontásának ismerete 7,9%-kal javítja a teljesítményklaszterbe való tartozásra adott becslésünket. A szimmetrikus mutatók szerint

137

(ahol nem ismert, hogy melyik a függő és melyik a független változónk) a lamda is 6,3%-os hibavalószínűség csökkenést mutat. (8. számú melléklet) A stratégia lebontása és a teljesítmény közti kapcsolat erősségét kifejező Phi, Cramer's V, kontingencia együttható szimmetrikus mutatók szignifikánsak, értékük alapján megállapítható, hogy laza kapcsolat van a stratégia lebontása és a teljesítmény között 0,28 és 0,396 között mozognak. (8. számú melléklet) A stratégia lebontásának és kommunikálásának hatása a teljesítmény-nézőpontokra Az útelemzés eredménye alapján megállapítható, hogy a stratégia lebontására és kommunikálására vonatkozó változók a tanulás és fejlődés nézőpont teljesítményére fejtik ki leginkább hatásukat, és a teljesítmény-nézőpontok közti összefüggések láncolatán keresztül jutnak el a pénzügyi teljesítményig. Stratégia lebontása mutatószámokra r = 0,604 β = 0,315

Célok lebontása intézkedésekre r = 0,550 β = 0,522

Stratégia kommunikálása csak a felsővezetők felé

Stratégia kommunikálása a szervezeti egységek felé

r = 0,602 β = 0,245

r = - 0,297 β = - 0,254

r = 0,595 β = 0,313

r = 0,589 β = 0,306

Stratégia kommunikálása a vezető beosztásúak felé

r = 0,513 β = 0,138

Tanulás és fejlődés nézőpont teljesítménye

37. ábra – A stratégia lebontásából és kommunikálásából kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható A stratégia lebontására vonatkozó változók hatnak a stratégia kommunikálására, ha minél nagyobb mértékű a célok lebontása intézkedésekre és a stratégia lebontása mutatószámokra, annál hatékonyabb a stratégia kommunikálása a vezető beosztásúak és a szervezeti egységek felé, amely változók között is van összefüggés. A célok lebontása közvetlenül is hat a szervezeti egységek felé történő kommunikációra és közvetetten is a vezető beosztásúak felé történő kommunikáción keresztül is. Amennyiben a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, ez negatívan érinti a stratégia kommunikációját így ezen keresztül a teljesítményt is.

10.9. A stratégia dinamikája és vállalati teljesítmény A dinamikára vonatkozó kérdés arra irányult, hogy a vállalat növekedésre, a meglévő helyzet fenntartására vagy csökkentésre törekszik. A növekedésre vonatkozó állítás szerint a vállalat legfőbb törekvése piacainak bővítése és fejlesztése. A stabilitásra vonatkozó állítás szerint a célok elérésének színvonala megfelelő, ezek a vállalatok úgy tartják, hogy akkor járnak a legjobban, ha folytatják a korábbi gyakorlatot és csak kisebb módosításokat hajtanak végre. A csökkentési stratégiát folytató vállalatok úgy tartják, hogy akkor járnak a legjobban, ha növelik a hatékonyságot, megszabadulnak nem jövedelmező termékeiktől, alapos költségelemzést végezve lefaragnak 138

minden nélkülözhető kiadást, amíg lehet elhalasztják a kapacitások korszerűsítését és nélkülözhető vagyontárgyaikat értékesítik. Ezen megállapítások alapján jöttek létre a klaszterképző változók. Itt is az 1 – egyáltalán nem jellemző és a 7 – teljes mértékben jellemző skálán helyezhették el osztályzataikat a válaszadók. Azonban ennél a kérdéskörnél már vegyesebb a kép, ugyanis előfordulhat, hogy bizonyos területeken növekedésre törekszik a vállalkozás, más területeken pedig a csökkentést választja. A három stratégiatípus alkalmazása szerint különböző klaszterekbe sorolhatók be a vállalatok, és a későbbiekben elemezhető a teljesítményklaszterekkel való kapcsolatuk. Klaszterek a stratégia dinamikája alapján A korrelációs mátrix szerint a három változó között nincs szignifikáns korreláció, így a klaszterelemzés elvégezhető. Dinamika alapján a vizsgált vállalatok három szignifikánsan különböző klaszterrel írhatók le: Dinamikaklaszterek Klaszterképző változók növekedési stratégia stabilitási stratégia csökkentési stratégia

1 csökkentési stratégia

2 3 racionalizáló stabil növekedési növekedési stratégia stratégia -1,423 0,485 0,442 -0,271 -0,613 0,942 0,056 0,191 -0,358 18. táblázat – A dinamika klaszterek középpontjai

1. Csökkentési stratégiát folytatók klasztere – ezek a vállalatok jellemzően nem törekszenek sem növekedésre, sem stabilitásra, mindkét stratégia alkalmazása átlag alatti értéket mutat, a csökkentési stratégia viszont átlag felettit. 2. Racionalizáló növekedési stratégiát folytatók klasztere – a növekedési stratégia mellett, ami a piacok bővítésére és fejlesztésére irányul bizonyos mértékű csökkentési stratégia is jellemző ezekre a vállalatokra, ami azon területekre irányul, ahol a hatékonyság növelése érdekében bizonyos területek racionalizálására van szükség. A növekedési stratégia eltérése az átlagtól pozitív irányban magasabb, mint a csökkentési stratégiáé, a stabilitási stratégia áltag alatti értéket mutat. 3. Stabil növekedési stratégiát folytatók klasztere – erre a vállalati körre erős stabilitási stratégia jellemző, ugyanakkor az átlagtól pozitív irányban eltér a növekedési stratégia is, tehát piacaik bővítésére és fejlesztésére is törekszenek. A csökkentési stratégia nem jellemző erre a klaszterre, értéke az átlagtól negatív irányban tér el. Klaszterek a stratégia dinamikája alapján 25,31%

33,20%

csökkentési stratégia racionalizáló növekedési stratégia stabil növekedési stratégia

41,49% 38. ábra – Stratégiatípusok dinamikája alapján képzett klaszterek megoszlása 139

A vállalkozások egynegyede folytat csökkentési stratégiát. A legnagyobb elemszámú klaszter vállalatai jellemzően a racionalizáló növekedési stratégiát követik, a stabilitási és a növekedési stratégia keverékét a vállalkozások egyharmada követi. A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló ANOVA táblázatából levonható következtetések szerint a klaszterközéppontok mind a három klaszterképző-változó mentén szignifikánsan különböznek, ezt jelzi az F statisztikára vonatkozó szignifikancia szint. (7. számú melléklet) A dinamikaklaszterek és a teljesítményklaszterek összefüggései A korrigált standardizált reziduumok alapján kapcsolat áll fenn a teljesítmény és a stratégia dinamikája között. A Pearson féle χ2 (khi-négyzet) statisztika szignifikancia szintje (<0,05) alapján elvethetjük azt a nullhipotézist, hogy nincs összefüggés a két változó között. Ugyanez állapítható meg a valószínűségi arány (Likelihood Ratio) alapján is. (8. számú melléklet) Nem meglepő módon a rosszul teljesítők klasztere és a csökkentési stratégia klasztere között a korrigált standardizált reziduum értéke 2 felett van, ami bizonyítja a kapcsolat meglétét. A rosszul teljesítők klaszterébe tartozók 45,7%-a, tehát majdnem fele folytat csökkentési stratégiát. Összefüggés van a jó teljesítmény és a stabil növekedési stratégia klasztere között. A jól teljesítők 51,4%-a folytat stabilitási-növekedési stratégiát. A kereszttábla alapján megállapítható az is, hogy a csökkentési stratégia és a jól teljesítők klasztere illetve a stabil növekedési stratégia és a rosszul teljesítők klasztere között biztosan nem áll fenn összefüggés.

Stratégia dinamikája (%)

A stratégia dinamikája és teljesítmény 60% 50% 40%

45,70% 39,10%

30,30%

30%

51,40%

47,90%

34,70%

21,80%

20%

15,20%

13,90%

10% 0%

rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

Teljesítmény csökkentési stratégia

racionalizáló növekedési stratégia

stabil növekedési stratégia

39. ábra – Teljesítményklaszterek és a stratégia lebontása A rosszul teljesítők többsége csökkentési stratégiát folytat. A gyengélkedők klaszterére a racionalizáló növekedési stratégia a legjellemzőbb, ami magában foglalja egyes tevékenységek csökkentését is, bár a korrigált standardizált reziduum (1,8) alapján nem sikerült bizonyítani a kapcsolatot a gyengélkedők teljesítményklasztere és a racionalizáló

140

növekedési stratégia között. A jól teljesítők klaszterére a stabilitási-növekedési stratégia keveréke a legjellemzőbb. A stratégia dinamikája és a teljesítmény közti kapcsolat erősségét kifejező Phi, Cramer's V, kontingencia együttható szimmetrikus mutatók szignifikánsak, értékeik alapján megállapítható, hogy laza kapcsolat van a stratégia dinamikája és a teljesítmény között, az értékek 0,234 és 0,331 között mozognak. (8. számú melléklet) A becslési hiba valószínűségének csökkenését Goodman és Kruskal-féle tau mutató és a bizonytalansági együtthatók szignifikánsak, a lambda azonban nem. Ha a stratégia dinamikája a független és a teljesítmény a függő változónk, akkor a Goodman és Kruskal-féle tau mutató szerint 4,6; a bizonytalansági együttható szerint 5,1%-al csökken a becslési hiba valószínűsége. Tehát a bizonytalansági együttható szerint a stratégia dinamikájának ismerete 5,1%-kal javítja a teljesítményklaszterbe való tartozásra adott becslésünket. A lambda kizárása azonban ezen mutatók óvatos kezelését igényli (8. számú melléklet).

10.10. Növekedési stratégia és vállalati teljesítmény A növekedési stratégiára vonatkozó kérdések az Ansoff-féle növekedési stratégiák alkalmazására kérdeztek rá, amelyek alapján egy vállalat növekedési törekvéseit megvalósíthatja: - meglévő termékeinek és szolgáltatásainak értékesítésének növelésével meglévő piacain (piaci terjeszkedés), vagy - új piacokra való betöréssel (piacfejlesztés), illetve - új termékeket és szolgáltatásokat fejleszthet ki meglévő piacaira történő értékesítés céljából (termékfejlesztés), vagy - új piacokon jelenhet meg velük (diverzifikáció). Ezen megállapítások alapján jöttek létre a klaszterképző változók. A klaszterezesi eljárás során azonos klaszterbe kerülnek az alkalmazott növekedési stratégia szempontjából hasonló jellemzőkkel bíró vállalkozások és a későbbiekben elemezhető a teljesítményklaszterekkel való összefüggésük. Növekedési stratégia klaszterek Az alkalmazott növekedési stratégiák szempontjából a vizsgált vállalatok négy, szignifikánsan különböző klaszterrel írhatók le: Növekedési stratégia 1 2 3 4 klaszterek Állóvíz Óvatos Innovatőr Agresszív Klaszterképző változók 0,346 0,418 -0,426 0,554 piaci terjeszkedés -1,481 0,441 -0,235 0,767 piacfejlesztés -1,067 -0,635 0,372 0,828 termékfejlesztés -1,001 -0,755 0,192 1,013 diverzifikáció 19. Táblázat – A növekedési stratégiára vonatkozót klaszterek középpontjai 1. Állóvíz jellegű növekedési stratégiát folytató vállalatok klasztere – azon vállalatok tartoznak ide, amelyek jellemzően a piaci terjeszkedés stratégiáját folytatják, meglévő

141

termékek értékesítésének fokozásával akarnak növekedni, de csak a már meglévő piacaikon, új piacokra való betöréssel és új termékek kifejlesztésével nem kísérleteznek. A piaci terjeszkedésen kívül az összes többi növekedési stratégia alkalmazása erősen átlag alatti értéket mutat. 2. Óvatos növekedési stratégiát folytató vállalatok klasztere – jellemzően a piaci terjeszkedést és a piacfejlesztést kombinálják - ennek a két stratégiatípusnak az alkalmazása mutat átlag feletti értéket - meglévő termékeikkel próbálnak terjeszkedni már meglévő és új piacokon. Az előző klaszterrel ellentétben új piacokon is szeretnének megjelenni, de új termékekkel egyáltalán nem kísérleteznek, a termékfejlesztés és a diverzifikáció stratégiáinak alkalmazása átlag alatti értéket mutat a klaszterben. 3. Innovatőr jellegű növekedési stratégiát folytató vállalatok klasztere – az előző klaszterrel ellentétben a termékfejlesztést és a diverzifikációt kombinálja – ezen növekedési stratégiák alkalmazása átlag feletti értéket mutat - jellemzően új termékekkel szeretne megjelenni már meglévő és új piacokon. A már meglévő termékekkel operáló piaci terjeszkedés és piacfejlesztés stratégiáinak alkalmazása átlag alatti értéket mutat a klaszterben. 4. Agresszív növekedési stratégiát folytató vállalatok klasztere – amelyeknél az összes növekedési stratégia szóba jöhet, mindegyik alkalmazása átlag feletti értéket mutat. Meglévő és új termékekkel, meglévő és új piacokon is növekedésre törekszenek. A klaszterben a legerősebben megjelenő elem a diverzifikáció stratégiája (új termékekkel szeretne betörni új piacokra). Növekedési stratégia klaszterek 29,30%

14,88%

állóvíz jellegű növekedési stratégia óvatos növekedési stratégia innovatőr jellegű növekedési stratégia agresszív növekedési stratégia 27,91%

27,91% 40. ábra – A növekedési stratégia alapján képzett klaszterek megoszlása A klaszterek elemszáma alapján megállapítható, hogy az első – állóvízként fémjelzett – klaszterbe tartozik a legkevesebb vállalat. Az óvatos és az innovatőr jellegű növekedési stratégiát folytató vállalatok aránya pontosan megegyezik, a legtöbb vállalat agresszív növekedési stratégiát folytat. A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló ANOVA tábla alapján a klaszterek szignifikánsan különböznek egymástól (7. számú melléklet). A növekedési stratégia klaszterek és a teljesítményklaszterek összefüggései A kereszttábla (8. számú melléklet) korrigált standardizált reziduumjai alapján kapcsolat áll fenn a teljesítmény és a növekedési stratégia között. A Pearson féle χ2 (khi-négyzet) statisztika szignifikancia szintje (<0,05) alapján elvethetjük azt a nullhipotézist, hogy nincs összefüggés a két klaszterváltozó között. Ugyanez állapítható meg a valószínűségi arány (Likelihood Ratio) alapján is.

142

A korrigált standardizált reziduum értéke 2 felett van a rosszul teljesítők klasztere és az állóvíz jellegű növekedési stratégiát folytatók klasztere között, ami igazolja a kapcsolat meglétét. A rosszul teljesítők klaszterébe tartozók 37,8%-ára az állóvíz jellegű növekedési stratégia jellemző, ők meglévő piacaikon meglévő termékeik értékesítésének bővítésével képzelik el növekedési lehetőségeiket. A kereszttábla alapján az is megállapítható, hogy a rosszul teljesítők klasztere és az agresszív növekedési stratégia között biztosan nincs kapcsolat (a korrigált standardizált reziduum értéke -2 alatt van). A gyengélkedők klaszterébe tartozók esetében vegyesebb kép bontakozik ki. A gyengélkedők teljesítményklaszterével az óvatos és az innovatőr jellegű növekedési stratégiák is összefüggésben állnak. A gyengélkedők 35,5%-a innovatőr jellegű növekedési stratégiában látja a növekedés lehetőségét, tehát új termékek bevezetésével meglévő és új piacain. A klaszterbe tartozók 34,6%-a az óvatos növekedési stratégiát alkalmazza, ami azt jelenti, hogy meglévő termékeinek értékesítését szeretné fokozni meglévő és új piacain. Ezek alapján megállapítható, hogy a csak új termékekben (innovatőr) illetve a csak meglévő termékekben (óvatos) való gondolkodás a gyengélkedők klaszterébe való tartozást vetíti elő. Az agresszív növekedési stratégia a jól teljesítők klaszterével áll összefüggésben. A jól teljesítők 54,8%-a agresszív növekedési stratégiát folytat. Náluk az ansoffi növekedési stratégiák mindegyike alkalmazásra kerülhet, minden növekedési lehetőséget kihasználnak. A kereszttábla alapján az is megállapítható, hogy biztosan nincs összefüggés a jól teljesítők klasztere és az óvatos növekedési stratégia között. Növekedési stratégiák és teljesítmény

Növekedési stratégiák (%)

60%

54,3%

50% 40%

37,8%37,8%

34,6%35,5%

30% 21,6%

21,5%

20,0%

20% 12,9%12,9% 8,4%

10% 2,7%

0% rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

Teljesítmény állóvíz jellegű növekedési stratégia

óvatos növekedési stratégia

innovatőr jellegű növekedési stratégia

agresszív növekedési stratégia

41. ábra – Teljesítményklaszterek és növekedési stratégiák A rosszul teljesítők többsége állóvíz, illetve óvatos növekedési stratégiát folytat. Az óvatos növekedési stratégiával való kapcsolatot azonban nem igazolta a korrigált reziduum értéke, hanem csak az állóvíz jellegű növekedési stratégiával jelzett összefüggést. A gyengélkedők klaszterére az innovatőr és az óvatos növekedési stratégia a legjellemzőbb. A jól teljesítők pedig kiemelkedő mértékben alkalmazzák az agresszív növekedési stratégiát. Az ezek közti összefüggést a kereszttábla is igazolta. 143

A becslési hiba valószínűségének csökkenését jelző lambda, Goodman és Kruskal-féle tau mutató és a bizonytalansági együtthatók szignifikánsak. Ha a növekedési stratégia a független és a teljesítmény a függő változónk, akkor lambda szerint 18,4; a Goodman és Kruskal-féle tau mutató szerint 12,2; a bizonytalansági együttható szerint 13%-al csökken a hiba valószínűsége. Ez azt jelenti, hogy például a lambda mutató szerint a növekedési stratégia ismerete 18,4%-kal javítja a teljesítményklaszterbe való tartozásra adott becslésünket, ami elég jelentősnek mondható (8. számú melléklet). A növekedési stratégiák alkalmazása és a teljesítmény közti kapcsolat erősségét kifejező Phi, Cramer's V, kontingencia együttható szimmetrikus mutatók szignifikánsak, értékeik alapján megállapítható, hogy közepesen erős kapcsolat van a növekedési stratégia és a teljesítmény között, az értékek 0,36-tól 0,509-ig terjednek (8. számú melléklet). A stratégia dinamikájának és növekedési stratégiák hatása a teljesítmény-nézőpontokra A stratégia dinamikájára vonatkozó változók közül az útmodell szerint a stabilitási stratégia közvetlen hatását sikerült kimutatni a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére illetve a növekedési stratégia hatását az Ansoff-féle növekedési stratégiákon keresztül érvényesülve. Az Ansoff-féle növekedési stratégiák közül a piaci terjeszkedésnek és a termékfejlesztésnek közvetlen hatása van a vevői nézőpont teljesítményére, a termékfejlesztésnek ezen kívül a működési folyamatok teljesítményére is. A piacfejlesztés és a működési folyamatok teljesítménye között is közvetlen hatás érvényesül.

Piaci terjeszkedés

r=0,200 β=0,114

Versenytársorientáció

r=0,357 β=0,176

r=0,312 β=0,131

Vevői nézőpont teljesítménye

r=0,359 β=0,121

Diverzifikáció

Növekedési stratégia

r=0,616 β=0,447

Termékfejlesztés

r=0,561 β=0,277

r=0,342 β=0,175

r=0,359 β=0,143

r=0,529 β=0,624

r=0,384 β=0,145

Piacfejlesztés

Működési folyamatok teljesítménye

r=0,445 β=0,232

r=0,516 β=0,196

Stabilitási stratégia

r=0,295 β=0,18

Tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye

42. ábra – A stratégia dinamikájára és növekedési stratégiára vonatkozó változókból kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható

144

10.11. Versenystratégia és vállalati teljesítmény A porteri versenystratégiákra vonatkozóan a kérdőívben a következő állításokra válaszoltak a megkérdezettek: - Széles piaci skálán jelenünk meg, célunk alacsony költségek révén magasabb piaci részesedés kivívása. - Sikerünket versenytársainktól megkülönböztető jellemzőkre építjük. Széles piaci skálán tudunk magas árat elérni termékünk/szolgáltatásunk kiemelkedően magas színvonala révén. - Képesek vagyunk integrálni a kedvező költségpozíció és a megkülönböztetés előnyeit. - Célunk egy meghatározott piaci szegmens más fogyasztóktól eltérő igényeihez való alkalmazkodás. Az állításokat a válaszadók 1-től 7-ig terjedő skálán értékelték. Itt is előfordulhat, hogy az egyik üzletágban más versenystratégiát alkalmaz egy vállalat, mint egy másikban. Ezen megállapítások alapján jöttek létre a klaszterképző változók. A klaszterezési eljárás során azonos klaszterbe kerülnek a versenystratégia szempontjából hasonló jellemzőkkel bíró vállalakozások, és a továbbiakban elemezhető a teljesítményklaszterokkal való kapcsolatuk. Versenystratégia klaszterek A versenystratégia változói között a korreláció alacsony illetve közepes értékeket vesz fel, így a klaszterelemzés elvégezhető. Versenystratégia alapján a vizsgált vállalatok négy szignifikánsan különböző klaszterrel írhatók le. Mind a négy Porter által meghatározott versenystratégia típus előfordul, így a versenystratégia klaszterek elnevezése megegyezik az általa meghatározottakkal: Versenystratégia klaszterek Klaszterképző változók költségvezető megkülönböztető integráló koncentráló

1 költségvezető

2 megkülönböztető

3 integráló

4 koncentráló

-0,023 -1,025 0,725 -0,524 -1,085 0,769 0,658 -0,419 -0,924 -0,228 0,799 -0,142 -0,963 -0,805 0,481 0,888 20. táblázat – A versenystratégia-klaszterek középpontjai

1. Költségvezető stratégiát folytatók klasztere – mind a négy stratégiatípus negatív irányban eltér az átlagtól, de legkevésbé a költségvezető stratégiáé, szinte alig tér el az átlagtól (0,02-vel). Lehetséges, hogy ez annak köszönhető, hogy a költségvezető stratégia nem feltétlenül szándékolt stratégia, hanem valamiféle kényszer következménye. A vállalat csak alacsony árakkal tud a piacon maradni és ehhez a költségek szigorú ellenőrzésére van szüksége. 2. Megkülönböztető stratégiát folytatók klasztere – a klaszter világosan kirajzolódik, minden más versenystratégia típus az átlagnál alacsonyabb értéket vesz fel, a megkülönböztető stratégia pedig jelentősen átlag feletti. Ezek a vállalatok valamilyen megkülönböztető jellemző alapján érnek el sikereket.

145

3. Integráló stratégiát folytatók klasztere – mind a négy stratégiatípus pozitív irányban tér el az átlagtól, a koncentráló stratégia a legkisebb mértékben, az integráló stratégia a legnagyobb mértékben. Az integráló stratégia a költségvezetés és a megkülönböztetés előnyeit igyekszik ötvözni széles piaci skálán, így ezen két stratégiatípusnak is magas az értéke. 4. Koncentráló stratégiát folytatók klasztere – világosan kirajzolódik, mivel az összes többi stratégiatípus negatív irányban tér el az átlagtól. Ezek a vállalatok egy meghatározott piaci szegmens igényeinek kielégítésére törekszenek, tehát nem széles, hanem inkább szűk piaci területeken tevékenykednek. Versenystratégia klaszterek 21,89%

35,62%

26,61%

költségvezető megkülönböztető integráló koncentráló

15,88% 43. ábra – A versenystratégia klaszterek megoszlása

A klaszterelemzés alapján elmondható, hogy a vizsgált vállalkozások legnagyobb része (35,62%-a) integráló stratégiát folytat (tehát a költségvezetés és a megkülönböztetés előnyeit igyekszik ötvözni). Az integráló stratégiát a költségvezető jellegű stratégia követi, amit a vállalkozások több mint negyede folytat. Koncentráló jellegű versenystratégiát a vizsgált vállalkozások több mint ötöde folytat, ami abban különbözik a többitől, hogy a vállalatok szűk piaci skálán tevékenykednek. A tisztán megkülönböztető jellegű versenystratégia aránya a legalacsonyabb. A vállalkozások többsége a megkülönböztetés mellett a költségek alacsonyan tartásában is érdekelt, így inkább integráló jellegű versenystratégiát folytat. A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló ANOVA táblázatból (7. számú melléklet) levonható következtetések szerint a klaszterközéppontok mind a három klaszterképző-változó mentén szignifikánsan különböznek, ezt jelzi az F statisztikára vonatkozó szignifikancia szint, ami mindegyik esetben 0. A versenystratégia klaszterek és a teljesítményklaszterek összefüggései A korrigált standardizált reziduumok alapján kapcsolat áll fenn a teljesítmény és a versenystratégia között. A Pearson féle χ2 (khi-négyzet) statisztika szignifikancia szintje (<0,05) alapján elvethetjük azt a nullhipotézist, hogy nincs összefüggés a két klaszterváltozó között. Ugyanez állapítható meg a valószínűségi arány (Likelihood Ratio) alapján is (8. számú melléklet). A korrigált standardizált reziduum értéke 2 felett van a jól teljesítők klasztere és az integráló jellegű növekedési stratégia között. A jól teljesítők klaszterébe tartozók 61,2%-ára az integráló jellegű versenystratégia jellemző, ami azt jelenti, hogy képesek ötvözni a költségvezetés és a megkülönböztetés előnyeit. A kereszttábla alapján megállapítható az is, hogy biztosan nincs összefüggés a jól teljesítők klasztere és a koncentráló illetve a költségvezető stratégiát folytatók között.

146

A korrigált standardizált reziduum értéke éppen 2 a gyengélkedők teljesítményklasztere és a koncentráló versenystratégia-klaszter között, ami bizonyítja a kapcsolat meglétét. A gyengélkedők 62,7%-a folytat koncentráló jellegű versenystratégiát, szűk piaci szegmensben igyekeznek megalapozni sikerüket. A korrigált standardizált reziduum értéke nem igazolta az összefüggést a költségvezető stratégia és a rosszul teljesítők klasztere között, azonban figyelemre méltó, hogy értéke 1,9. Ugyanakkor megállapítható, hogy biztosan nincs összefüggés az integráló stratégiát folytatók és a rosszul teljesítők között. A kereszttábla eredményei alapján készített diagramból is látszik, hogy a jól teljesítők kiemelkedő többsége integráló jellegű versenystratégiát folytat. A rosszul teljesítők és a gyengélkedők inkább költségvezető vagy koncentráló jellegű versenystratégiát folytatnak.

Versenystratégia és teljesítmény

Versenystratégia (%)

70%

61,2%

60% 50% 40% 30% 20%

37,0% 30,40%

29,3% 31,0% 27,60%

21,7% 10,9%

12,1%

19,4% 11,9%

10% 0%

rosszul teljesítők

gyengélkedők

7,50%

jól teljesítők

Teljesítmény költségvezető

megkülönböztető

integráló

koncentráló

44. ábra – Teljesítményklaszterek és versenystratégiák A becslési hiba valószínűségének csökkenését jelző Goodman és Kruskal-féle tau mutató és a bizonytalansági együtthatók szignifikánsak, a lambda azonban nem. Ha a versenystratégia a független és a teljesítmény a függő változónk, akkor a Goodman és Kruskal-féle tau mutató szerint 8,2; a bizonytalansági együttható szerint 9,5%-al csökken a hiba valószínűsége. Ez az jelenti, hogy a versenystratégia ismerete ennyivel javítja a teljesítményre adott becslésünket (8. számú melléklet). A kapcsolat erősségét kifejező Phi, Cramer's V, kontingencia együttható szimmetrikus mutatók szignifikánsak, értékeik alapján megállapítható, hogy laza kapcsolat van a növekedési stratégia és a teljesítmény között, az értékek 0,297-től 0,421-ig terjednek (8. számú melléklet). Az alkalmazott versenystratégia-típusok hatása a teljesítmény-nézőpontokra Porter versenystratégiáiból – amelyek azt reprezentálják, hogy milyen téren és milyen eszközökkel akar a vállalkozás versenyelőnyt elérni, illetve a fogyasztók mely csoportját

147

célozza meg – az útmodellben szintén az összefüggések bonyolult láncolata bontakozik ki. Mind a négy versenystratégia a növekedési stratégiákon keresztül érvényesülő hatás eredményeképpen kapcsolódik a teljesítményhez. A megkülönböztető stratégia a termékfejlesztésen keresztül fejti ki hatását a vevői nézőpont és a működési folyamatok nézőpont teljesítményére, a költségvezető stratégia a termékfejlesztésre és a piacfejlesztésre is hat. Az integráló és a koncentráló jellegű stratégiák a versenytárs-orientációval is kapcsolatban állnak, ami a kutató jellegű stratégiákat is erősíti. Megkülönböztető

r=0,534 β=0,487

Integráló r=0,498 β=0,313

Vevői nézőpont teljesítménye

r=0,357 β=0,176

Versenytársorientáció

r=0,395 β=0,115

r=0,355 β=0,177

r=0,363 β=0,185 r=0,572 β=0,535

Kutató

Diverzifikáció r=0,616 β=0,447

Koncentráló

r=0,381 β=0,133

r=0,561 β=0,277

Termékfejlesztés

r=0,45 β=0,151 r=0,359 β=0,143

r=0,342 β=0,175

Költségvezető

r=0,359 β=0,121

r=0,396 β=0,335

Növekedési stratégia

r=0,529 β=0,624

Piacfejlesztés

r=0,384 β=0,145

Működési folyamatok teljesítménye

45. ábra – A versenystratégiára vonatkozó változókból kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható

10.12. Környezethez való alkalmazkodás és vállalati teljesítmény A környezethez való alkalmazkodás szerint védő, kutató, elemző és reagáló jellegű stratégiát folytathat egy vállalkozás. Ennek megfelelően a kérdőívben a következő állításokat osztályozták a válaszadók: - Fő célunk pozícióink megtartása és javítása a kiválasztott termékpiaci szegmensben. - Új termékeket és piaci lehetőségeket keresünk. Működési körünket széles, sokrétű és folyamatosan változó technológiák, tevékenységek jellemzik. - Stratégiánk az új termékek és piacok kutatására irányul, a meglévők helyzetének védelme és javítása mellett. - Úgy érezzük, hogy reagálásaink a környezeti változásokra sokszor sikertelenek, utólagosak és esetlegesek, stratégiánk nem életképes, vagy túlzottan ragaszkodunk a korábban megfogalmazott stratégiákhoz és struktúrákhoz. Ezen megállapítások alapján jöttek létre a klaszterképző változók. A klaszterelemzés során azonos klaszterbe kerülnek a környezethez való alkalmazkodás tekintetében hasonló jellemzőkkel bíró vállalkozások, és a későbbiekben elemezhető a teljesítményklaszterekkel való kapcsolatuk.

148

Klaszterek a környezethez való alkalmazkodás alapján A környezethez való alkalmazkodás tekintetében három szginifikánsan különböző klaszterrel írhatók le a vizsgált vállalkozások. A három klaszter megegyezik a Miles és Snow által meghatározott stratégiatípusokkal, így a klaszterek elnevezése megegyezik az általuk megadottakkal, annyi különbséggel, hogy a kutató szerepkör nem jelenik meg külön klaszterként a vizsgált mintában. Klaszterek a környezethez való alkalmazkodás 1 2 3 alapján védő elemző reagáló Klaszterképző változók 0,111 0,297 -0,030 védő -0,891 0,887 -0,010 kutató -0,879 0,831 -0,011 elemző -0,522 -0,477 1,145 reagáló 21. Táblázat – A környezethez való alkalmazkodásra vonatkozó klaszterek középpontjai 1. Védő jellegű stratégiát folytatók klasztere – jellemzően meglévő piacaik és termékeik helyzetének védelmére és javítására törekszenek. Erre a klaszterre nem jellemző egyik más stratégiatípus sem, értékük átlag alatti. 2. Elemző jellegű stratégiát folytatók klasztere – jellemzően a meglévő piacok és termékek helyzetének védelme és javítása mellett új termékeket és piacokat keresnek a klaszterbe tartozó vállalatok, a védő és a kutató szerepkör pozitívumait igyekeznek egyesíteni, ezek értéke az átlagtól pozitív irányban eltér. Ebben a klaszterben a kutató jellemvonás az erősebb. Ugyanakkor a kutató jellegű stratégia önmagában nem jelenik meg külön klaszterként. A klaszterre egyáltalán nem jellemzők a reagáló jellegű stratégiák. 3. Reagálók – jellemzően nem rendelkeznek életképes stratégiával, vagy túlzottan ragaszkodnak korábbi stratégiáikhoz, reakcióik a környezet változásaira sokszor sikertelenek, utólagosak. Az összes többi stratégia típus alkalmazása az átlagon alul marad a klaszterben. A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló ANOVA táblázatból kiderül, hogy klaszterközéppontok mind a négy klaszterképző változó mentén szignifikánsan különböznek egymástól, ezt jelzi az F statisztikára vonatkozó szignifikancia szint (<0,05), (7. számú melléklet). A klaszterelemzés eredménye alapján elmondható, hogy a vizsgált vállalkozások többségének környezethez való alkalmazkodása elemző jellegű, ami ötvözi a védő és a kutató jellegű szerepkör tulajdonságait. Sajnálatos módon a vállalkozások majdnem harmada állítja, hogy stratégiája reagáló jellegű.

149

Környezethez való alkalmazkodás 29,41%

32,35%

védő elemző reagáló 38,24%

46. ábra – A környezethez való alkalmazkodás alapján képzett klaszterek megoszlása A környezethez való alkalmazkodás és a teljesítményklaszterek összefüggései A korrigált standardizált reziduumok alapján kapcsolat áll fenn a teljesítmény és a környezethez való alkalmazkodás között. A Pearson féle χ2 statisztika szignifikancia szintje (<0,05) alapján elvethetjük azt a nullhipotézist, hogy nincs összefüggés a két klaszterváltozó között. Ugyanez állapítható meg a valószínűségi arány (Likelihood Ratio) alapján is (8. számú melléklet). A korrigált standardizált reziduum értéke 2 felett van – tehát bizonyítja a kapcsolatot – a rosszul teljesítők klasztere és a reagáló illetve a védő szerepkör között. A rosszul teljesítők klaszterébe tartozók 47,6%-ára jellemző a sikertelen, reagáló jellegű alkalmazkodás a környezethez, 45,2%-uk pedig védő jellegű stratégiát folytat. Az elemző jellegű stratégia és a rosszul teljesítők klasztere között biztosan nincs összefüggés. Kapcsolat van a jól teljesítők és az elemző szerepkör között. A jól teljesítők 65,8%-ára jellemző az elemző szerepkör, az ő stratégiájuk új termékek és piacok kutatására irányul, a meglévők helyzetének védelmére és javítására is figyelve. A jól teljesítők klasztere egyáltalán nem áll összefüggésben a reagáló és a védő jellegű stratégiával. A gyengélkedőkre vonatkozóan annyi állapítható meg a kereszttáblából, hogy biztosan nem állnak összefüggésben az elemző jellegű stratégiával. A becslési hiba valószínűségének csökkenését jelző Goodman és Kruskal-féle tau mutató és a bizonytalansági együtthatók szignifikánsak, a lambda azonban nem. Ha a környezethez való alkalmazkodás a független és a teljesítmény a függő változónk, akkor a Goodman és Kruskal-féle tau mutató szerint 8,6; a bizonytalansági együttható szerint 10,2%-al csökken a hiba valószínűsége. Ez az jelenti, hogy a környezethez való alkalmazkodás ismerete ennyivel javítja a teljesítményklaszterbe való tartozásra adott becslésünket (8. számú melléklet). A kapcsolat erősségét kifejező Phi, Cramer's V, kontingencia együttható szimmetrikus mutatók szignifikánsak, értékeik alapján megállapítható, hogy laza kapcsolat van a növekedési stratégia és a teljesítmény között, az értékek 0,308-től 0,436-ig terjednek (8. számú melléklet).

150

Környezethez való alkalmazkodás és teljesítmény

Környezethez való alkalmazkodás

80,00% 60,00%

65,8% 47,6%45,2% 33,9% 34,7%31,4%

40,00%

21,1%

20,00%

13,2% 7,1%

0,00% rosszul teljesítők

gyengélkedők Teljesítmény reagáló

védő

jól teljesítők elemző

47. ábra – Környezethez való alkalmazkodás és teljesítmény A kereszttábla eredményei alapján készített diagramból is látszik, hogy a jól teljesítők kiemelkedő többsége a környezethez való alkalmazkodás szempontjából elemző jellegű stratégiát folytat, a rosszul teljesítők stratégiája pedig reagáló illetve védő jellegű. A gyengélkedők klaszterében nincs lényeges különbség az egyes stratégiatípusok között a környezethez való alkalmazkodás szempontjából, és a kereszttábla sem jelzett összefüggést. A környezethez való alkalmazkodás hatása a teljesítmény-nézőpontokra A környezethez való alkalmazkodást reprezentáló védő, kutató, elemző és reagáló szerepkörök közül az utóbbi három hatását sikerült bizonyítani a teljesítményre az útmodell módszerével. Ezek közül is a legfeltűnőbb a reagáló stratégia közvetlen hatása a pénzügyi teljesítményre, illetve a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére. Az elemző és a kutató stratégiák hatása a növekedési stratégiákhoz tartozó diverzifikáción és termékfejlesztésen keresztül fejtik ki hatásukat a teljesítményre.

151

r=0,616

Diverzifikáció β=0,447 r=0,572 β=0,535

r=-0,238 β=-0,211 r=0,359 β=0,121

Reagáló

r=0,359 β=0,143

Kutató r=0,717 β=0,589

Elemző

Pénzügyi nézőpont teljesítménye

Termékfejlesztés

r=0,45 β=0,151

r=0,456 β=0,225

Vevői nézőpont teljesítménye

r=0,463 β=0,314

r=0,561 β=0,277 r=-0,26 β=-0,224

Működési folyamatok teljesítménye

r=0,445 β=0,232

r=0,516 β=0,196

Tanlás-fejlődés nézőpont teljesítménye

48. ábra – A környezethez való alkalmazkodásból kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható

10.13. Stratégia orientációja és vállalati teljesítmény Orientáció alapján a vállalatok stratégiái Ohmae tipizálása szerint lehetnek fogyasztóorientált, vállalatorientált és versenytárs-orientált stratégiák, ami a piaci folyamatok három legfontosabb szereplőjét képviselik. Ezt a tipizálást kutatásomban kiegészítettem a tulajdonosorientáció szempontjával is. A kérdőívben a válaszadók a következő négy célt osztályozták: - Fő célunk a vevők minél jobb kiszolgálása - Fő célunk a versenytársaktól való megkülönböztetés - Fő célunk alapvető képességeink fejlesztése, ezáltal versenyelőny megszerzése - Fő célunk tulajdonosaink számára minél nagyobb tulajdonosi érték (osztalék, árfolyamnyereség) nyújtása. Ezen megállapítások alapján jöttek létre a klaszterképző változók. A klaszterelemzés során kirajzolódnak a stratégia orientációja szempontjából hasonló tulajdonságokkal rendelkező vállalalatok csoportjai. A stratégia orientációja szempontjából szintén lehetséges, hogy egy vállalkozás több érintetti csoport érdekeinek kiszolgálását is fontosnak tartja stratégiájában. A későbbiekben a klaszterelemzés eredményei felhasználásával megvizsgálhatók az orientációklaszterek és a teljesítményklaszterek közti összefüggések.

152

Klaszterek a stratégia orientációja alapján Orientáció alapján a vizsgált vállalkozások három szignifikánsan különböző klaszterrel írhatók le: Orientációklaszterek Klaszterképző változók vállalatorientált versenytársorientált tulajdonosorientált vevőorientált

1 2 3 tulajdonosérintettsemleges orientált orientált 0,353 0,464 -1,226 0,229 0,182 -0,652 1,044 -0,683 -0,427 0,262 0,369 -0,874 22. táblázat – Az orientációklaszterek középpontjai

1. Tulajdonosorientált stratégiát alkalmazók klasztere – a klaszterben megjelenik a stratégia vállalat-, versenytárs-, és vevőorientációja is, de a tulajdonosorientációnál sokkal szerényebb mértékben. A tulajdonosorientáció mértéke kiemelkedően magas, a legnagyobb eltérést mutatja az áltagtól, pozitív irányban. 2. Érintett-orientált stratégiát alkalmazók klasztere – a klaszterre a tulajdonosorientáció egyáltalán nem jellemző, értéke erősen átlag alatti. A vállalati működés többi érintettjével szembeni orientáció mind megjelenik a klaszterben, legerősebben a vállalatorientáció. 3. Orientáció szempontjából semlegesek klasztere – egyik orientációval sem jellemezhető a stratégia, mindegyik értéke negatív irányban tér el az átlagtól. A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló Anova táblázatból (7. sz. melléklet) kiderül, hogy a klaszterek az F statisztika szignifikancia szintje alapján szignifikánsan különböznek egymástól. Klaszterek a stratégia orientációja alapján 25,52%

34,73%

tulajdonosorientált érintettorientált semleges

39,75% 49. ábra – A stratégia orientációja alapján képzett klaszterek megoszlása A vizsgált vállalkozások legnagyobb része az érintett-orientált klaszterbe tartozik, ahol mindegyik orientáció megjelenik, de a tulajdonosorientáció nem jellemző. Ennél a klaszternél minimálisan mutat alacsonyabb elemszámot a tulajdonosorientált klaszter, ahol minden orientáció megjelenik, de legerősebben a tulajdonosorientáció. A vállalkozások negyedénél fordul elő, hogy mindegyik orientáció átlag alatti. A stratégia orientációja és a teljesítményklaszterek összefüggései A korrigált standardizált reziduumok alapján kapcsolat áll fenn a teljesítmény és a stratégia orientációja között. A Pearson féle χ2 (khi-négyzet) statisztika szignifikancia szintje (<0,05)

153

alapján elvethetjük azt a nullhipotézist, hogy nincs összefüggés a két klaszterváltozó között. Ugyanez állapítható meg a valószínűségi arány (Likelihood Ratio) alapján is (8. számú melléklet). A korrigált standardizált reziduum értéke 2 felett van a rosszul teljesítők klasztere és a semleges orientáció között, illetve a jól teljesítők klasztere és a tulajdonosorientáció között, ami bizonyítja a kapcsolat meglétét. A kereszttábla alapján ennek ellentetje is megfogalmazható: biztosan nincs összefüggés a semleges orientáció és a jó teljesítmény között, illetve a tulajdonosorientáció és a rossz teljesítmény között. A rosszul teljesítők klaszterébe tartozók 51,1%-ára jellemző semleges orientáció, tehát sem a tulajdonosorientáció, sem a versenytárs-orientáció, sem a vevőorientáció, sem a vállalatorientáció nem jellemző rájuk. A jól teljesítők 51,4%-ára jellemző a tulajdonosorientáció, ami azt jelenti, hogy fő céljuknak a minél nagyobb tulajdonosi érték (osztalék, árfolyamnyereség) nyújtását tartják tulajdonosaik számára. A becslési hiba valószínűségének csökkenését jelző Goodman és Kruskal-féle tau mutató és a bizonytalansági együtthatók szignifikánsak, a lambda azonban nem. Ha a stratégia orientációja a független és a teljesítmény a függő változónk, akkor a Goodman és Kruskal-féle tau mutató szerint 5,4; a bizonytalansági együttható szerint 6,5%-al csökken a hiba valószínűségének csökkenése. Ez az jelenti, hogy a stratégia orientációjának ismerete ennyivel javítja a teljesítményre adott becslésünket. A kapcsolat erősségét kifejező Phi, Cramer's V, kontingencia együttható szimmetrikus mutatók szignifikánsak, értékeik alapján megállapítható, hogy laza kapcsolat van a növekedési stratégia és a teljesítmény között, az értékek 0,258 és 0,365 között mozognak.

stratégia orientációja (%)

A stratégia orientációja és teljesítmény 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

51,1% 43,7% 31,1%

31,1%

51,4% 40,3%

25,2%

17,8% 8,3% rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

teljesítmény tulajdonosorientált

nem tulajdonosorientált

semleges

50. ábra – A stratégia orientációja és teljesítmény A kereszttábla eredményei alapján készített diagramból is látszik, hogy a rosszul teljesítők klaszterébe tartozó vállalatok többsége a stratégia orientációja szempontjából a semleges klaszterbe tartozik, és ahogy haladunk a jól teljesítők felé egyre kevésbé jellemző a semleges orientáció. A tulajdonosorientált stratégia a legkevésbé jellemző a rosszul teljesítőkre, és ahogy haladunk a jól teljesítők felé átveszi a vezető szerepet.

154

Az eredmények tükrében elvégeztem egy elemzést a stratégia orientációja és a környezethez való alkalmazkodás szerinti klaszterek kapcsolatára vonatkozóan, mivel arra gondoltam, hogy a semleges orientáció és a reagáló szerepkör között kapcsolat van. A kereszttábla azonban a tulajdonosorientált stratégiák és az elemző szerepkör között illetve a semleges orientáció és a védő szerepkör között mutatott ki kapcsolatot, valamint megállapítható, hogy a semleges orientáció és az elemző szerepkör között egyáltalán nincs kapcsolat. A kereszttábla alapján készített diagramból látszik, hogy a tulajdonosorientált stratégiát folytató vállalatok többsége elemző stratégiát folytat (ami a jól teljesítők klaszterével is kapcsolatban állt). Az érintett-orientált klaszterbe tartozóknál is megmarad az elemző stratégia vezető szerepe, de már sokkal kisebb mértékben, mivel erősödik a védő és a reagáló stratégiák szerepe. Az orientáció szempontjából semleges klaszterben már elenyésző az elemző stratégia szerepe, azt a védő és reagáló stratégiák váltják fel. A stratégia orientációja és környezethez való alkalmazkodás (%)

környezethez való alkalmazkodás (%)

50%

48,8% 39,4%

40% 30%

26,3% 25,0%

44,4% 40,7%

33,0% 27,7%

20%

14,8%

10% 0%

tulajdonosorientált

érintettorientált

stratégia orientációja

semleges elemző

védő

reagáló

51. ábra – A stratégia orientációja és környezethez való alkalmazkodás A stratégia orientációjának hatása a teljesítmény-nézőpontokra A stratégia orientációjára vonatkozó négy változó hatása a teljesítményre olyan bonyolult összefüggések láncolatán keresztül érvényesül, hogy az áttekinthetőség érdekében bemutatásuk külön-külön történik. A tulajdonosorientáció hatása a teljesítmény-nézőpontokra A stratégia tulajdonosorientációja közvetlenül is hat a pénzügyi teljesítményre. A közvetett utak szempontjából megállapítható, hogy egy vállalatnál minél inkább megjelenik a stratégiában tulajdonosorientáció a stratégia dinamikája szempontjából annál inkább növekedési stratégia megvalósítására törekszik a vállalat, amely erősíti a termékfejlesztés és a piacfejlesztés stratégiáit, amelyek új termékek kifejlesztésére és új piacok meghódítására irányulnak. A stratégia tulajdonosorientációja a stratégia szervezeten belüli kommunikációjára is hat, ezen keresztül a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére is hatással van. A tulajdonosorientált stratégiák a minél nagyobb tulajdonosi érték (osztalék, árfolyamnyereség) nyújtását tűzik ki tulajdonosaik számára, ami pénzügyi cél. Úgy látszik ezen pénzügyi célok hatékony

155

kommunikációja a szervezeten belül - azon kívül, hogy természetesen a tulajdonosoknak is érdekében áll - a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére is pozitív hatással vannak. Pénzügyi nézőpont teljesítménye r=0,456 β=0,225 r=0,291 β=0,226

Tulajdonosorientáció

r=0,197 β=0,149

Növekedési stratégia

r=0,342 β=0,175

Termékfejlesztés

r=0,359 β=0,121

Vevői nézőpont teljesítménye

r=0,359 β=0,143

r=0,561 β=0,277

r=0,384 β=0,145

Működési folyamatok teljesítménye

r=0,529 β=0,624

Piacfejlesztés r=0,193 β=0,190

Komm. a szerv. egységek felé r=0,595 r=0,589

Kommunikáció a vezetők felé

β=0,306

r=0,513 β=0,138

β=0,313

r=0,463 β=0,314

r=0,445 β=0,232

r=0,516 β=0,196

Tanulás-fejlődés nézőpont teljsítménye

52. ábra – A stratégia tulajdonosorientációjából kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható A vevő- és versenytárs-orientáció hatása a teljesítmény-nézőpontokra A stratégia vevőorientációja közvetlen hatást gyakorol a működési folyamatok és a tanulásfejlődés nézőpont teljesítményére, hiszen a vevők minél jobb kiszolgálásának célja ösztönzi a tanulás-fejlődés nézőpontban szereplő alkalmazotti képességek, információs rendszerek fejlesztését, valamint a vevők igényeinek minél jobban megfelelő működési folyamatok kialakítását. A vevőorientáció közvetetten a stratégia minél hatékonyabb lebontásán és kommunikálásán keresztül is kifejti pozitív hatását a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére. A vevőorientáció a versenytárs-orientációval összekapcsolódva erősíti a kutató és fejlesztő jellegű stratégiákat is.

156

r=0,572

Kutató stratégia β=0,535

Diverzifikáció

r=0,395 β=0,115

r=0,616 β=0,447

Versenytársorientáció

r=0,357 β=0,176

Termékfejlesztés r=0,45 β=0,151

r=0,208 β=0,118

r=0,359 β=0,121 r=0,359 β=0,143

r=0,317 β=0,251

r=0,379 β=0,113

Célok lebontása intézkedésekre r=0,550 β=0,522

r=0,441 β=0,138

r=0,589 β=0,306

Tanulás-fejlődés nézőpont teljsítménye

r=0,595 β=0,313 r=0,513 β=0,138

Kommunikáció a vezetők felé

r=0,445 β=0,232

r=0,516 β=0,196

Komm. a szerv. egységek felé

r=0,602 β=0,245

r=0,561 β=0,277

Működési folyamatok teljesítménye

r=0,417 β=0,173

Vevőorientáció

Vevői nézőpont teljesítménye

53. ábra – A stratégia vevő- és versenytársorientációjából kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható A vállalatorientáció hatása a teljesítmény-nézőpontokra A stratégia vállalatorientációja – az alapvető képességek fejlesztése – közvetlenül hat a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére, közvetetten pedig a kutató és fejlesztő jellegű stratégiák erősítésével a működési folyamatok és a vevői nézőpont teljesítményére.

Diverzifikáció r=0,572 β=0,535

r=0,45 β=0,151

Kutató stratégia

Termékfejlesztés

r=0,359 β=0,143

Vevői nézőpont teljesítménye r=0,561 β=0,277

Működési folyamatok r=0,445 β=0,232 teljesítménye r=0,516 β=0,196

r=0,410 β=0,164

Vállalatorientáció

r=0,616 β=0,447

r=0,359 β=0,121

r=0,358 β=0,174

Tanulás-fejlődés nézőpont teljsítménye

54. ábra – A stratégia vállalatorientációjából kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható

157

10.14. A teljesítményklaszterekbe való tartozás esélye a stratégia tükrében Azt, hogy az egyes teljesítményklaszterekbe való tartozást hogyan befolyásolja az egyes stratégiai jellemzők alapján létrejött klaszterekbe való tartozás a multinominális logisztikus regresszió segítségével vizsgáltam meg. Az logisztikus regresszió esélyhányadosa azt fejezi ki, hogy hányszorosára nő egy adott teljesítményklaszterbe való tartozás esélye, ha a feltételváltozó (a stratégiai jellemezők alapján képzett klaszterekbe való tartozás) értéke egységnyivel nő. Tehát a vizsgálat célja annak megállapítása, hogy a rosszul teljesítők, a gyengélkedők és a jól teljesítők klaszterébe való tartozás valószínűségét hogyan befolyásolja a - A stratégia kommunikálása alapján képzett klaszterekbe - A stratégia lebontása alapján képzett klaszterekbe - A stratégia dinamikája alapján képzett klaszterekbe - A növekedési stratégia klaszterekbe - A versenystratégia klaszterekbe - A környezethez való alkalmazkodás alapján képzett klaszterekbe - A stratégia orientációja alapján képzett klaszterekbe való tartozás. A logisztikus regresszió arra is alkalmas, hogy megadja a magyarázó változók erősorrendjét, tehát a fenti stratégiai klaszterek hatásának erősorrendjét a teljesítményre. A logisztikus regresszió induló helyzetéből – amikor még egyetlen független változó sem lépett be a modellbe – a független változók beléptetésével történt változások szignifikánsak. Ezt jelzi a log likelihood függvény - 2-szeresének szignifikáns csökkenése, amelynek a végső modellre vonatkozó értéke a független változók bevonása után maradó megmagyarázatlan hányadot fejezi ki. A csökkenés mértékét a khi-négyzet jelzi, a hozzá tartozó szignifikanciával együtt. A modell szignifikanciáját khi-négyzet próbával teszteljük, amelynek nullhipotézise szerint egyetlen független változó sincs kapcsolatban a függő változó log-esélyével, tehát minden regressziós együttható nulla. A khi-négyzet próba szignifikanciája nulla, tehát a modell szignifikáns (9. számú melléklet). A független változók likelihood függvényre gyakorolt egyedi hatásának vizsgálatának khinégyzet szignifikanciaszintje alapján a modellben maradó klaszterváltozók (9. számú melléklet): - A stratégia kommunikációja - A stratégia dinamikája - Versenystratégia - Növekedési stratégia - Környezethez való alkalmazkodás. A modell jóságára vonatkozó mutatók (Goodness of fit) szignifikancia szintjei meghaladják a 0,05-öt, ami azt jelenti, hogy az adatok konzisztensek a modell feltételezéseivel. (9. számú melléklet) A Cox and Snell, a Nagelkerke és a McFadden mutatók ugyanazt fejezik ki, mint a lineáris regressziónál a modell magyarázóerejét mutató korrigált R2, vagyis hogy a független változók kombinációja mekkora részt magyaráz a függő változó varianciájából (9. számú melléklet). Értékük annál jobb, minél magasabb. Ezen mutatók 0-tól 1-ig terjedő értéket vehetnek fel, kivéve a Cox-Snell mutató, amelynek maximális értéke soha nem éri el az egyet (Székelyi – Barna, 2005). Azonban a magyarázott és az összes heterogenitás viszonyára épülő R2 L mutató

158

alkalmazása sokkal célszerűbb. Ez a mutató a megmagyarázott és az összes heterogenitás viszonyára épül, értéke: 358,483 - 234,561  0,346 . R2 L  358,483 Ez a statisztika azt fejezi ki, hogy a független változók bevonása a modellbe milyen mértékben csökkenti a log likelihood függvény – 2-szeresének értékét, vagyis, hogy az illeszkedést mennyire sikerült javítani a bevont független változók segítségével. A – 2-vel szorzásra azért van szükség, mert így a transzformált függvény megközelítőleg khí négyzet eloszlású lesz, így eldönthető, hogy a független változók beléptetésével történt változások szignifikánsak-e. Értéke 0 és 1 között mozog, ahol a 0 azt jelenti, hogy a független változók egyáltalán nem járulnak hozzá a függő változó értékeinek becsléséhez (Székelyi – Barna, 2005). A modell szignifikáns magyarázatot produkál és a magyarázóereje is megfelelő. A multinomiális logisztikus regresszió a modell által elvégzett besorolás és a tényleges hovatartozás összevetésére a találatmátrixot alkalmazza, ami alapján megállapítható, hogy a találatarány szignifikánsan jobb-e, mintha a független változók figyelmen kívül hagyásával becsülnénk meg az adott csoportba való tartozást. A találatmátrix 66,2%-os találatarányt jelez. Ahhoz, hogy erről el tudjuk dönteni, hogy szignifikáns javulást jelent-e egy kereszttáblában kell szerepeltetnünk a becsült csoport hovatartozást és a tényleges hovatartozással. A kereszttáblához tartozó lambda asszociációs mérőszám szignifikancia szintje alapján kijelenthetjük, hogy a független változók bevonása szignifikáns javulást idézett elő a csoportba való tartozásra adott becslésünkre (9. számú melléklet). A lineráris regresszió t-tesztjével analóg Wald-statisztika azon nullhipotézis tesztelésére alkalmas, mely szerint az adott változóhoz tartozó B együttható egyenlő nullával (Székelyi – Barna, 2005). Amennyiben a Wald-statisztika szignifikáns az adott változó hozzájárul a modellhez (Sajtos – Mitev, 2007). A Wald-statisztikához tartozó szignifikancia szintek alapján a teljesítményklaszterekre szignifikáns hatású független változók (9. számú melléklet):

159

Rosszul teljesítők Független változó Exp(B) Növekedési stratégia: állóvíz (csak piaci 6,072** terjeszkedés) Stratégia kommunikációja a vezető beosztásúak és az 0,219** alkalmazottak felé is

Jól teljesítők β Független változó Exp(B) Környezethez való 1,804** alkalmazkodás: elemző 3,676** Növekedési stratégia: -1,52** agresszív

2,68*

β 1,302**

0,986*

Növekedési stratégia: 0,329* -1,111* óvatos A stratégia csak a -----------------------------------felsővezetők fejében 0,068** -2,688** létezik Versenystratégia: -----------------------------------0,117** -2,143** koncentráló Stratégia dinamikája: -----------------------------------racionalizáló 0,255** -1,367** növekedési stratégia 23. táblázat – A logisztikus regresszió eredményeinek összefoglaló táblája I. ------------------------

-------

-------

** 5%-os szignifikancia szinten *10%-os szignifikancia szinten Ebben a modellben nem szerepel a teljesítmény szempontjából gyengélkedők klasztere, mivel a multinomiális logisztikus regresszió a magyarázott változók közül mindig egy referenciakategóriához viszonyít, ami nem szerepel a végső modellben. Az esélyhányadosok (Exp (B)) azt fejezik ki, hogy ha a többi változó hatását kontroll alatt tartjuk, akkor mekkora az esélye az adott csoportba való tartozásnak. Az állóvíz jellegű növekedési stratégiát folytatók hatszoros eséllyel tartoznak a rosszul teljesítők, mint a gyengélkedők klaszterébe, ezt a pozitív regressziós együttható is alátámasztja. Azok a vállalatok, amelyeknél nemcsak a felsővezetők, hanem a többi vezető beosztású munkatárs és az alkalmazottak is tisztában vannak a stratégiával 0,219-szeres eséllyel tartoznak a rosszul teljesítők klaszterébe a gyengélkedőkhöz képest. Tehát 78,1%-kal (100 – 21,9) kevesebb az esélyük a rosszul teljesítők közé tartozásra, ezt jelzi a negatív regressziós együttható is. Ennek az ellentettje a jól teljesítők klaszterébe való tartozás esélyénél is látszik. Azok a vállalatok, ahol a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik 0,068-szoros eséllyel tartozhatnak a jól teljesítők közé a gyengélkedőkhöz képest, ez azt jelenti, hogy 93,2%-kal kisebb az esélyük a jól teljesítőkhöz való tartozásra, tehát az esélyük szinte nulla a jó teljesítmény elérésére. Az elemző stratégiát folytatók 3,676-szoros eséllyel tartoznak a jól teljesítők klaszterébe a gyengélkedőkhöz képest, tehát elemző stratégia folytatása esetén majdnem négyszeres az esélye a jól teljesítők klaszterébe való tartozásra a gyengélkedők klaszterébe való tartozáshoz képest. A koncentráló stratégiát folytatók 0,117-szeres eséllyel tartoznak a jól teljesítők klaszterébe a gyengélkedőkhöz képest, tehát az esélyük 88,3%-kal kevesebb a jól teljesítőkhöz való tartozásra, mint a gyengélkedőkhöz. Ez azt jelenti, hogy ha egy vállalat nem széles piaci

160

skálán jelenik meg, hanem szűk termék-piaci szegmensben folytatja a tevékenységét elég alacsony az esélye arra, hogy a jól teljesítők közé kerüljön. Egyébként az előbbi fejezetekben kifejtett kereszttábla elemzés eredménye szerint is összefüggés van a gyengélkedők klasztere és a koncentráló stratégiát folytatók klasztere között. A racionalizáló növekedési stratégiát folytatók 0,255-szeres eséllyel tartoznak a jól teljesítők klaszterébe a gyengélkedőkhöz képest, tehát 74,5%-kal kevesebb az esélyük a jól teljesítőkhöz való tartozásra, mint a gyengélkedőkhöz. Ezt támasztja alá a negatív regressziós együttható is. A racionalizáló növekedési stratégiát folytató vállalatok a növekedési stratégia mellett, ami a piacok bővítésére és fejlesztésére irányul bizonyos mértékű csökkentési stratégiát is folytatnak, a hatékonyság növelése érdekében bizonyos területeket racionalizálnak. Az eredmény azonban azt mutatja, hogy a jól teljesítő vállalatok nem folytatnak csökkentési stratégiát egyik üzleti területükön sem, lehetséges, hogy azért, mert nem kényszerülnek rá. Ha a szignifikancia szintet 10%-ra emeljük további két összefüggés bontakozik ki a jól teljesítőkre vonatkozóan. Az agresszív növekedési stratégiát alkalmazók 2,68-szoros – tehát majdnem háromszoros – eséllyel tartoznak a jól teljesítők klaszterébe a gyengélkedőkhöz képest. Az óvatos növekedési stratégiát folytatók viszont 0,329-szeres eséllyel. Az agresszív növekedési stratégiát folytatók az összes Ansoff-féle növekedési stratégiát alkalmazzák, míg az óvatos növekedési stratégiát folytatók csak már meglévő termékeikben gondolkodnak. Ha a rosszul teljesítők klaszterét választjuk referencia-kategóriának a szignifikáns statisztikai hatással rendelkező változóink szinte ugyanazt a képet mutatják. Gyengélkedők Független változó Exp(B) Stratégia kommunikációja a vezető beosztásúak és 4,574** az alkalmazottak felé is Növekedési stratégia: állóvíz (csak piaci 0,165** terjeszkedés)

Jól teljesítők β Független változó Exp(B) Környezethez való 1,52** alkalmazkodás: elemző 10,168** Növekedési stratégia: -1,804** agresszív

9,606*

β 2,319**

2,262*

Stratégia kommunikációja a -----------------------------------3,454* 1,24* vezető beosztásúak és az alkalmazottak felé is A stratégia csak a -----------------------------------felsővezetők fejében 0,109** -2,214** létezik Versenystratégia: -----------------------------------0,124** -2,087** koncentráló Stratégia dinamikája: -----------------------------------racionalizáló 0,145** -1,929** növekedési stratégia Növekedési stratégia: -----------------------------------0,192** -1,652** óvatos 24. táblázat – A logisztikus regresszió eredményeinek összefoglaló táblája II. ** 5%-os szignifikancia szinten *10%-os szignifikancia szinten

161

Azok a vállalatok, amelyeknél nemcsak a felsővezetők, hanem a többi vezető beosztású munkatárs és az alkalmazottak is tisztában vannak a stratégiával négy és félszer nagyobb eséllyel tartoznak a gyengélkedők klaszterébe, mint a rosszul teljesítőkébe. Amikor a gyengélkedőket tekintettük referencia-kategóriának az állóvíz jellegű növekedési stratégiát folytatók hatszoros eséllyel kerültek a rosszul teljesítők klaszterébe a gyengélkedőkhöz képest. Most, hogy a rosszul teljesítőket tekintjük referencia-kategóriának ennek tükörképét láthatjuk: az állóvíz jellegű növekedési stratégiát folytatók 0,165-szörös eséllyel kerülnek a gyengélkedők klaszterébe a rosszul teljesítőkéhez képest, tehát 83,5%-kal kevesebb az esélyük a gyengélkedők klaszterébe tartozni, mint a rosszul teljesítőkébe. Tehát az állóvíz jellegű növekedési stratégia szinte garantálja a rossz teljesítményt. A jól teljesítők térfelét vizsgálva az első, ami szembetűnik, hogy 10%-os szignifikancia szinten egy új változó is szignifikánssá vált: a stratégia kommunikációja a vezető beosztásúak és az alkalmazottak felé három és fél szeresére növeli a jól teljesítők klaszterébe való tartozás esélyét a rosszul teljesítők klaszterébe való tartozáshoz képest. A másik szembeszökő változás, hogy két esélyhányados értéke még az előzőnél is kiemelkedőbb lett. Az elemző stratégiát folytatók esélye a jól teljesítők klaszterébe való tartozásra több mint tízszeres a rosszul teljesítőkhöz való tartozáshoz képest, és az agresszív növekedési stratégiát folytatók esélyei is közel tízszeres a jól teljesítőkhöz való tartozásra. A jól teljesítők klaszterébe való tartozás esélyét csökkenti a rosszul teljesítők klaszterébe való tartozáshoz képest az eddigieknek megfelelően: - Ha a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik - A koncentráló stratégia - A racionalizáló növekedési stratégia - Az óvatos növekedési stratégia. Rosszul teljesítők Gyengélkedők Független változó Exp(B) β Független változó Exp(B) β A stratégia csak a A stratégia csak a felsővezetők fejében 9,153** 2,214** felsővezetők fejében 14,7** 2,688** létezik létezik Versenystratégia: Versenystratégia: 8,064** 2,087** 8,526** 2,143** koncentráló koncentráló Stratégia dinamikája: Stratégia dinamikája: racionalizáló növekedési 6,885** 1,929** racionalizáló 3,923** 1,367** stratégia növekedési stratégia Növekedési stratégia: Növekedési stratégia: 5,218** 1,652** 3,073* 1,111* óvatos óvatos Környezethez való Környezethez való 0,098** -2,319** 0,272** -1,302** alkalmazkodás: elemző alkalmazkodás: elemző Növekedési stratégia: Növekedési stratégia: 0,104* -2,262* 0,373* -0,986* agresszív agresszív Stratégia kommunikációja a vezető beosztásúak és 0,289* -1,24* ------------------------------------az alkalmazottak felé is 25. táblázat – A logisztikus regresszió eredményeinek összefoglaló táblája III. ** 5%-os szignifikancia szinten *10%-os szignifikancia szinten

162

Ha a jól teljesítők klaszterét tekintjük referencia-kategóriának ugyanazokat a változókat találjuk a rosszul teljesítőkre és a gyengélkedőkre szignifikánsnak, mint amelyek eddig a jól teljesítőknél szerepeltek, csak ellenkező előjellel. A rosszul teljesítők klaszterébe való tartozás esélyét növeli a jól teljesítők klaszterébe való tartozással szemben: - ha a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik (9,135-szeres eséllyel) - a koncentráló jellegű versenystratégia (8,064-szeres eséllyel) - a racionalizáló növekedési stratégia (6,885-szeres eséllyel) - az óvatos növekedési stratégia (5,218-szeres eséllyel). A rosszul teljesítők klaszterébe való tartozás esélyét csökkenti: - az elemző jellegű stratégia (0,098-szeres esély, tehát 90,2%-kal kisebb az elemző jellegű stratégiát folytatóknak az esélye, hogy a rosszul teljesítők klaszterébe tartozzanak a jól teljesítők klaszterébe való tartozáshoz képest) - az agresszív növekedési stratégia (0,104-szeres esély, tehát 89,6%-kal kisebb az agresszív növekedési stratégiát folytatóknak az esélye, hogy a rosszul teljesítők klaszterébe tartozzanak a jól teljesítők klaszterébe való tartozáshoz képest) - a stratégia kommunikációja a vezető beosztásúak és az alkalmazottak felé is (0,289-szeres esély, tehát 71,1%-kal csökken az ide való tartozás esélye). Hasonló kép bontakozik a gyengélkedőknél is. A gyengélkedők klaszterébe való tartozás esélyét növeli a jól teljesítők klaszterébe való tarozással szemben: - ha a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik (14,7-szeres eséllyel) - a koncentráló jellegű versenystratégia (8,526-szeres eséllyel) - a racionalizáló növekedési stratégia (3,923-szeres eséllyel) - az óvatos növekedési stratégia (3,073-szeres eséllyel). A klaszterbe való tartozás esélyét csökkenti a jól teljesítőkhöz való tartozáshoz képest: - az elemző jellegű stratégia (0,272-szeres eséllyel, tehát az elemző stratégiát folytatók esélye 72,8%-kal kisebb a gyengélkedők klaszterébe tartozni, mint a jól teljesítőkhöz) - az agresszív növekedési stratégia (0,373-szeres eséllyel, tehát az agresszív növekedési stratégiát folytatók esélye arra, hogy a gyengélkedők klaszterébe tartozzanak 62,7%-kal kisebb a jól teljesítők klaszterébe való tartozáshoz képest. Az eddigieket összefoglalva megállapítható, hogy a jó teljesítmény létrehozásában illetve a gyenge teljesítmény elkerülésében a vizsgált változók közül a következő tényezők játszák a legfontosabb szerepet: - A költségvezetés és a megkülönböztetés előnyeit kombináló elemző stratégia folytatása, széles piaci skálán való megjelenés. - Agresszív növekedési stratégia, ahol az ansoffi növekedési stratégiák bármelyike szóba jöhet. - A stratégia megfelelő kommunikációja a szervezeten belül, a stratégiával minden vezető beosztású dolgozó és az alkalmazottak is tisztában legyenek. A jó teljesítmény elérését gátolja: - Az óvatos növekedési stratégia, amely csak már meglévő termékekben gondolkodik. - Ha a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik. - A koncentráló jellegű stratégia, amely abban különbözik a többi versenystratégiától, hogy nem széles, hanem szűk termék-piaci szegmens speciális igényeihez igazodik. Bár itt meg kell jegyezni, hogy a jó teljesítők klaszterébe való tartozás esélyét a rosszul teljesítők és a gyengélkedők klaszterébe való tartozással szemben csökkentette, de gyengélkedőkhöz való tartozás esélyét a rosszul teljesítőkhöz való tartozáshoz képest növelte. Egyébként a

163

-

kereszttábla elemzés is jelzett összefüggést a gyengélkedők és a koncentráló jellegű stratégia között. A racionalizáló növekedési stratégia – ami a növekedés mellett magában foglalja egyes tevékenységek csökkentését – folytatása. Bár meg kell jegyezni, hogy a stratégia csökkentési része valószínűleg kényszer következménye. A stabil növekedési stratégiát folytatók tartoznak nagyobb eséllyel a jól teljesítők közé, ami a növekedés mellett nem csökkentést, hanem a stabilitást, az eddigi gyakorlat kisebb módosításokkal való folytatását foglalja magában. A racionalizáló növekedési stratégia a gyengélkedőkhöz való tartozás esélyét növeli. A fejezet konklúziója

A 10. fejezet a stratégia és a teljesítmény közti összefüggések feltárásával foglalkozott. A kutatási eredmények birtokában a stratégia és a teljesítmény összefüggéseire vonatkozóan a következő tézisek állíthatók fel: T.2.1. A jó teljesítmény elérését gátolja, ha a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, illetve támogatja a stratégia szervezeten belüli minél kiterjedtebb kommunikációja és a stratégiai célok lebontása intézkedésekre valamint a megvalósulás mutatószámokkal való mérése. T.2.2. A termékek, szolgáltatások fejlesztéséhez, illetve teljesen újak kidolgozásához kapcsolódó stratégiák pozitív összefüggésben állnak a vállalati teljesítménnyel. A kutató, elemző és a termékfejlesztési stratégiák a működési folyamatok teljesítményét befolyásolják leginkább. Az elemző és az agresszív növekedési stratégia folytatása növeli a jól teljesítő vállalatok csoportjába való tartozás esélyét. Egy vállalat stratégiája minél inkább reagáló jellegű teljesítménye annál alacsonyabb. A rosszul teljesítő vállalatok többsége reagáló és védő jellegű, míg a jól teljesítők többsége elemző jellegű stratégiát folytat. T.2.3. A stratégia orientációja összefügg vállalati teljesítménnyel. Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben tulajdonosorientált, annál magasabb a pénzügyi nézőpontban nyújtott teljesítménye. Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben vevőorientált, annál magasabb a teljesítménye minden nézőpontban. Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben versenytárs-orientált, annál magasabb a teljesítménye a vevői nézőpontban. Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben vállalatorientált, annál magasabb a teljesítménye a tanulás-fejlődés nézőpontban.

164

11. Strukturális jellemzők és vállalati teljesítmény A strukturális jellemzők és a vállalati teljesítmény kapcsolatának vizsgálata során a következő ökonometriai, statisztikai módszereket használtam fel:  A hasonló megfigyelési egységek csoportosítására a klaszterelemzés módszerét használtam fel. A szervezeti jellemzők szempontjából: - Az alkalmazott koordinációs eszközök - Az alkalmazott munkamegosztási elvek - A hatáskörmegosztás (egyvonalas – többvonalas) - A döntéshozatal a napi működési döntések tekintetében (centralizált - decentralizált) - A szervezeten belüli kommunikáció (vertikális – horizontális)1 szempontok mentén történt a klaszterelemzés.  A strukturális jellemzők alapján létrejöt klaszterek és a teljesítményklaszterek közti kapcsolatok elemzésére pedig a kereszttábla-elemzés módszerét használtam fel.  Az eredeti változók közti ok-okozati kapcsolatok feltárása az útmodell segítségével történt.

11.1. A strukturális jellemzők hatása a teljesítmény nézőpontjaira A struktúrára vonatkozó változók közül csak egyetlen változó hatása mondható érdemlegesnek a teljesítményre, mégpedig a technokratikus koordinációé, ami a tanulásfejlődés nézőpont teljesítményét érinti a legerősebben, aztán a működési folyamatok és a vevői nézőpont teljesítménye következnek a sorban. A technokratikus koordináció meghatározó elemei, a költség- és teljesítmény-elszámolások, beszámolási rendszerek – tulajdonképpen a controlling eszközei. Megfigyelhető még a személyorientált koordináció hatása is a teljesítmény-nézőpontokra, de a regressziós együtthatók elég szerények. A személyorientált koordináció legfőképp szervezeti kultúrán, értékrenden, motiváláson keresztül valósul meg.

1

Mivel a kereszttábla nem mutatott ki összefüggést a hatáskörmegosztás-, a döntéshozatal- és a kommunikációklaszterek és a teljesítményklaszterek között, ezen klaszterelemzések eredményei a 11. számú mellékletben találhatók.

165

Magyarázó változók

Funkcionális munkamegosztás Tárgyi elvű munkamegosztás Regionális elvű munkamegosztás Egyvonalas Hatáskörmegosztás Többvonalas Centralizált Centralizáció Decentralizált Strukturális Koordináció Technokratikus Személyorientált Vertikális Kommunikáció Horizontális Mélységi Hierarchia szintek száma -0,059 tagolás 26. táblázat – A strukturális jellemzők hatása a teljesítmény-nézőpontokra Munkamegosztás

Strukturális jellemzők

A teljesítményre gyakorolt teljes hatások Műkö- TanulásPénzügyi Vevői dési fejlődési 0,007 0,026 0,003 0,093 0,114 0,215 0,285 0,009 0,010 0,022 -

A struktúrára vonatkozó változók közül a technokratikus koordináció, a személyorientált koordináció és a regionális munkamegosztás hatását sikerült bizonyítani a teljesítményre az útmodell módszerével. A technokratikus koordináció közvetlenül hat a tanulás-fejlődés nézőpont és a működési folyamatok nézőpont teljesítményére. A tanulás-fejlődés nézőpontra kifejtett közvetlen hatást erősíti a stratégia lebontásán és kommunikációján keresztül vezető közvetett út is. A személyorientált koordináció a kutató és fejlesztő jellegű stratégiák erősítésével fejti ki hatását a működési és a vevői nézőpont teljesítményére. A munkamegosztási elvek közül egyedül a regionális munkamegosztás hatását sikerült kimutatni, mégpedig a versenytárs-orientáción keresztül érvényesülve, tehát a szervezet értékesítési területek szerinti tagolása fokozza a stratégia versenytárs-orientációját.

166

Regionális r=0,196 Versenytárs munkaβ=0,143 orientáció megosztás r=0,395 β=0,115

Személyr=0,297 orientált β=0,119 koordináció

Kutató stratégia

r=0,572 β=0,535

Diverzifikációs stratégia

r=0,411 β=0,373

Célok lebontása intézkedésekre

r=0,616 β=0,447

r=0,359 β=0,121

r=0,561 β=0,277 r=0,359 β=0,143

Működési r=0,445 folyamatok β=0,232 teljesítménye r=0,516 β=0,196

r=0,441 β=0,138

r=0,368 β=0,159

Kommunikáció a szervezeti egységek felé r=0,513

r=0,602 β=0,245

r=0,550 β=0,522

Termékfejlesztési stratégia

r=0,45 β=0,151 r=0,336 β=0,118

Technokratikus koordináció

Vevői nézőpont teljesítménye

r=0,357 β=0,176

r=0,589 β=0,306

r=0,595 β=0,313

Tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye

β=0,138

Kommunikáció a vezetők felé

55. ábra – A struktúrára vonatkozó változókból kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható Klaszterek az alkalmazott koordinációs eszközök alapján A koordináció megmutatja, hogy milyen eszközökkel hangoljuk össze az eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységeket, a szervezeti célok teljesülése érdekében. A strukturális koordináció ezt a feladatot a hierarchia, az alá-fölé rendeltségi viszonyok, a szolgálati útnak megfelelő jelentések és utasítások rendszere által valósítja meg. A technokratikus koordináció a controlling eszköztárát használja fel tervezési, költség- és teljesítmény-elszámolási valamint beszámolási rendszerek által. A személyorientált koordináció a szervezeti kultúra, belső értékrend, konfliktusmegoldás, egyéni és csoportos motiválás és a pszichológiai befolyásolás módszereit által valósul meg. A szervezetekben mindhárom koordinációs eszköz illetve ezen eszközök keveréke is előfordulhat. A klaszterelemzés során a klaszterképző változók a strukturális, a technokratikus és a személyorientált koordináció voltak. A vizsgált mintában három szignifikánsan különböző klaszter figyelhető meg, amelyek megfelelnek a klaszterképző változóknak, ezért elnevezéseiken sem változtattam. A klaszterelemzés során kirajzolódnak a koordináció szempontjából hasonló tulajdonságokkal jellemezhető vállalatok csoportjai és megvizsgálhatók a koordinációklaszterek és a teljesítményklaszterek közti összefüggések. Koordináció klaszterek 1 2 3 Klaszterképző változók strukturális technokratikus személyorientált 0,706 -1,089 -0,508 strukturális koordináció -0,410 0,537 0,239 technokratikus koordináció -0,498 -0,904 0,965 személyorientált koordináció 27. táblázat – A koordinációklaszterek középpontjai 1. Strukturális koordinációt alkalmazók klasztere – a koordináció jellemzően strukturális eszközökkel valósul meg, alá-fölé rendeltségi viszonyok, a szolgálati útnak megfelelő

167

jelentések és utasítások által. Mind a technokratikus, mind a személyorientált koordináció értéke átlag alatti értéket mutat a klaszterben. 2. Technokratikus koordinációt alkalmazók klasztere – a koordináció jellemzően technokratikus eszközökkel valósul meg, mind a strukturális, mind a személyorientált koordináció erősen áltag alatti értéket mutat. 3. Személyorientált koordinációt alkalmazók klasztere – a koordináció elsősorban a személyorientált eszközökkel valósul meg, tehát a szervezeti kultúra, belső értékrend, motiválás által. A klaszterben megjelennek a technokratikus koordináció eszközei is, a tervezési, költség- és teljesítmény-elszámolási, beszámolási rendszerek hatása valószínűleg leginkább a motiválásban ragadható meg. A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló F statisztika szignifikancia szintje alapján megállapítható, hogy a három klaszter szignifikánsan különbözik egymástól (7. számú melléklet). Koordinációklaszterek 36,17% 48,51%

strukturális koordináció technokratikus koordináció személyorientált koordináció

15,32% 56. ábra – Az alkalmazott koordinációs eszközök alapján képzett klaszterek megoszlása A vállalkozások majdnem felénél strukturális eszközökkel valósul meg a koordináció, tehát a hierarchia és az alá-fölé rendeltségi viszonyok által. A személyorientált koordináció eszközeit alkalmazó klaszterbe a minta kb. harmada tartozik. A harmadik, legkisebb elemszámú klaszterre a technokratikus koordináció alkalmazása jellemző, de nem hagyható figyelmen kívül, hogy a személyorientáltként fémjelzett klaszterben is megjelenik, nem csupán önmagában. Koordinációs eszközök és teljesítmény A kereszttábla korrigált standardizált reziduumjai alapján kapcsolat áll fenn a teljesítmény és az alkalmazott koordinációs eszközök között. A Pearson féle χ2 (khi-négyzet) statisztika szignifikancia szintje (<0,05) alapján elvethetjük azt a nullhipotézist, hogy nincs összefüggés a két klaszterváltozó között. Ugyanez állapítható meg a valószínűségi arány (Likelihood Ratio) alapján is. (8. számú melléklet) A korrigált standardizált reziduum értéke 2 felett van, tehát kapcsolat van a jól teljesítők klasztere és a személyorientált koordinációt alkalmazó vállalatok klasztere között. A jól teljesítők klaszterébe tartozók 51,4%-ára jellemző a személyorientált koordináció alkalmazása. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy biztosan nincs összefüggés a jól teljesítők klasztere és a jellemzően strukturális koordinációt alkalmazók, illetve a rosszul teljesítők és a jellemzően személyorientált koordinációt alkalmazók között. A becslési hiba valószínűségének csökkenését jelző Goodman és Kruskal-féle tau mutató és a bizonytalansági együtthatók szignifikánsak, a lambda azonban nem. Ha az alkalmazott koordinációs eszközök a független és a teljesítmény a függő változónk, akkor a Goodman és Kruskal-féle tau mutató szerint 2,1; a bizonytalansági együttható szerint 168

2,4%-al csökken a hiba valószínűségének csökkenése. Ez az jelenti, hogy az alkalmazott munkamegosztási elvek ismerete ennyivel javítja a teljesítményre adott becslésünket. A kapcsolat erősségét kifejező Phi, Cramer's V, kontingencia együttható szimmetrikus mutatók szignifikánsak, értékeik alapján megállapítható, hogy nagyon laza kapcsolat van az alkalmazott koordinációs eszközök és a teljesítmény között, az értékek 0,155 és 0,215 között mozognak.

Koordinációs eszközök (%)

Koordinácós eszközök és teljesítmény 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

57,8%

51,4%

50,9% 33,6% 22,2% 20,0%

rosszul teljesítők

15,5%

gyengélkedők

37,1% 11,4%

jól teljesítők

Teljesítmény strukturális koordináció

technokratikus koordináció

személyorientált koordináció

57. ábra – Koordinációs eszközök és teljesítmény A rosszul teljesítők klaszterében a leggyakrabban alkalmazott koordinációs eszköz a strukturális koordináció, de ahogy haladunk a jól teljesítők felé egyre kevésbé elterjedt az alkalmazása, a jól teljesítőknél átveszi a vezető szerepet a személyorientált koordináció. A kereszttábla nem bizonyította a kapcsolatot a rossz teljesítmény és a strukturális koordináció között, viszont a jó teljesítmény és a személyorientált koordináció között igen. Klaszterek az alkalmazott munkamegosztási elvek alapján Az alkalmazott munkamegosztási elvekkel kapcsolatban a kérdőívben arra voltam kíváncsi, hogy az egyes szervezetek milyen mértékben alkalmazzák a funkcionális, a tárgyi elvű illetve a regionális elvű munkamegosztást. A funkcionális elvű munkamegosztás keretében a szervezet tagolása az egyes szakmai feladatok alapján történik, a tárgyi elvű munkamegosztás esetében termékek, anyagok, vevők stb. alapján, regionális munkamegosztás esetén pedig a feladatok földrajzi elhelyezkedése illetve értékesítési területek alapján. Gyakori hogy egy gazdálkodó egység egyszerre kettő (mátrixszervezet), vagy még több (tenzorszervezet) munkamegosztási elvet is alkalmaz. A klaszterelemzés során kirajzolódnak a munkamegosztási elvek alapján hasonló tulajdonságokkal jellemezhető vállalkozások csoportjai és elemezhetők ezen klaszterek és a teljesítményklaszterek összefüggései.

169

Klaszterek a 1 2 3 munkamegosztási funkcionális tárgyi regionális elvek alapján funkcionális funkcionális Munkamegosztási elv funkcionális tárgyi elvű regionális elvű

4 regionális – tárgyi funkcionális

0,519 0,227 0,369 0,472 -0,852 1,002 -0,733 0,999 -0,815 -0,417 1,069 1,293 28. táblázat – A munkamegosztás- klaszterek középpontjai

A vizsgált mintát a munkamegosztásra vonatkozóan négy szignifikánsan különböző klaszter jellemzi: 1. Funkcionális munkamegosztást alkalmazók klasztere: a klaszter jellemzője, hogy kizárólag a szakmai feladatok alapján történő munkamegosztási elv érvényesül, a tipikusan funkcionális, különböző osztályokkal rendelkező vállalatok tartoznak ide. 2. Tárgyi és funkcionális munkamegosztást alkalmazók klasztere: ez a klaszter jellemzően egyszerre alkalmazza az említett két munkamegosztási elvet, tárgyi-funkcionális mátrix szervezetek. A szakmai feladatok alapján történő munkamegosztás és a termékek, vagy anyagok, vagy vevők szerinti munkamegosztás egyszerre érvényesül. 3. Regionális és funkcionális munkamegosztást alkalmazók klasztere: a klaszter jellemzője, hogy a feladatok földrajzi elhelyezkedése, illetve értékesítési területek szerinti munkamegosztás mellett a szakmai feladatok alapján történő munkamegosztás is érvényesül. 4. Regionális, tárgyi és funkcionális munkamegosztást egyszerre alkalmazók klasztere: jellemzően mindhárom munkamegosztási elv érvényesül, tenzor szervezetek. A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló ANOVA táblázat F statisztikáihoz tartozó szignifikancia-szintek alapján megállapítható, hogy a munkamegosztási elvek alapján képzett klaszterek szignifikánsan különböznek egymástól (7. számú melléklet). Klaszterek a munkamegosztási elvek alapján 15,43% 44,15%

18,09%

22,34% funkcionális munkamegosztás tárgyi és funkcionális munkamegosztás regionális és funkcionális munkamegosztás regionális, tárgyi és funkcionális munkamegosztás

58. ábra – Munkamegosztási elvek alapján képzett klaszterek megoszlása A klaszterek mindegyikében jelen van a funkcionális munkamegosztás, tisztán funkcionális munkamegosztást a vizsgált vállalkozások túlnyomó többsége (44,15%-a) alkalmaz. Ennek kb. felét képviseli a tárgyi és a funkcionális munkamegosztási elvet egyszerre alkalmazók köre, amitől kis mértékben maradnak le a regionális és a funkcionális munkamegosztást 170

egyszerre alkalmazók. A mindhárom munkamegosztási elvet egyszerre alkalmazók klasztere a legalacsonyabb elemszámú. Munkamegosztási elvek és teljesítmény A munkamegosztási elvek és a teljesítmény kereszttáblájának elemzésekor kiderült, hogy a korrigált standardizált reziduumok alapján kapcsolat áll fenn a teljesítmény és az alkalmazott munkamegosztási elvek között. A Pearson féle χ2 (khi-négyzet) statisztika szignifikancia szintje (<0,05) alapján elvethetjük azt a nullhipotézist, hogy nincs összefüggés a két klaszterváltozó között. Ugyanez állapítható meg a valószínűségi arány (Likelihood Ratio) alapján is. (8. számú melléklet) A korrigált standardizált reziduum értéke 2 felett van a jól teljesítők klasztere és a mindhárom munkamegosztási elvet egyszerre alkalmazó vállalatok klasztere között. Ezen eredmény ismeretében megvizsgáltam – szintén a kereszttábla elemzés módszerével, hogy van-e kapcsolat a vállalatméret és a teljesítmény között, de ebben az esetben a korrigált standardizált reziduumok nem jeleztek kapcsolatot. Ugyanakkor a kereszttábla alapján az is megállapítható, hogy biztosan nincs összefüggés a jól teljesítők és a tisztán funkcionális munkamegosztást alkalmazók között, illetve a mindhárom munkamegosztási elvet alkalmazók és a gyengélkedők klasztere között (a korrigált standardizált reziduum értéke -2 alatt van). A jól teljesítők klaszterébe tartozók 30%-ára jellemző mindhárom munkamegosztási elv alkalmazása. A becslési hiba valószínűségének csökkenését jelző lambda, Goodman és Kruskal-féle tau mutató és a bizonytalansági együtthatók szignifikánsak. Ha az alkalmazott munkamegosztási elvek a független és a teljesítmény a függő változónk, akkor a lamda szerint 12,2; Goodman és Kruskal-féle tau mutató szerint 5,8; a bizonytalansági együttható szerint 4,8%-al csökken a hiba valószínűségének csökkenése. Ez az jelenti, hogy az alkalmazott munkamegosztási elvek ismerete ennyivel javítja a teljesítményre adott becslésünket. A kapcsolat erősségét kifejező Phi, Cramer's V, kontingencia együttható szimmetrikus mutatók szignifikánsak, értékeik alapján megállapítható, hogy gyenge kapcsolat van az alkalmazott munkamegosztási elvek és a teljesítmény között, az értékek 0,225 és 0,319 között mozognak. (8. számú melléklet)

171

Munkamegosztási elvek és teljesítmény

Munkamegosztási elvek (%)

60%

60,0% 46,8%

50% 40%

33,3%

30% 20% 10% 0%

16,7% 13,3% 10,0%

rosszul teljesítők

26,6% 19,1%

30,0%

18,3% 1 8,3%

7,4%

gyengélkedők

jól teljesítők

Teljesítmény funkcionális munkamegosztás

tárgyi és funkcionális munkamegosztás

regionális és funkcionális munkamegosztás

regionális, tárgyi és funkcionális munkamegosztás

59. ábra – Munkamegosztási elvek és teljesítmény A kereszttábla eredményei alapján készített diagramból látszik, hogy a tisztán funkcionális elvű munkamegosztás a rosszul teljesítők klaszterében a legjellemzőbb, és bár vezető szerepét mindhárom klaszterben megtartja a jól teljesítők felé haladva egyre csökken az aránya. De nem szabad szem elől tévesztenünk, hogy ez csak egy tapasztalati megoszlás, a kereszttábla nem igazolta a kapcsolatot a funkcionális munkamegosztás és a rossz teljesítmény között. Ugyanakkor mindhárom munkamegosztási elv alkalmazása és a jó teljesítmény között viszont igazolta a kapcsolatot. Látszik az is, hogy a jól teljesítők klaszterében a legmagasabb a tenzor szervezetek aránya. A fejezet konklúziója A 11. fejezet a strukturális jellemzők és a vállalati teljesítmény összefüggéseit vizsgálta. Az eredmények birtokában a következő tézis fogalmazható meg: T.3. A technokratikus és a személyorientált koordináció mértéke összefügg a vállalati teljesítménnyel. A koordináció minél nagyobb mértékben valósul meg technokratikus eszközökkel, annál magasabb a tanulás-fejlődés és a működési folyamatok nézőpont teljesítménye.

172

12. Kulturális jellemzők és vállalati teljesítmény A szervezeti kultúrák vizsgálatára a Cameron-Quinn féle kultúradiagnosztizáló kérőívet használtam fel, amely hat dimenzió mentén vizsgálja egy adott szervezet kultúráját. Ebből a hat dimenzióból alakul ki egy szervezet kultúraprofilja a Cameron és Quinn által meghatározott négy kultúratípus: a klán, az adhokrácia, a piac és a hierarchia kultúratípusok mentén. Minden szervezetben mindegyik kultúratípus jelen van valamilyen mértékben. Egy szervezetben az uralkodó kultúratípus a négy közül az, amelyiknél az adott pontszámok átlaga a hat dimenzióban a legmagasabb. A modellválasztást az indokolja, mivel a Cameron-Quinn féle tipológia segítségével magyarázható az egyes szervezetek eltérő teljesítménye, a hat dimenzió mindegyike stratégiai jelentőséggel egy szervezet szempontjából, ugyanakkor a vizsgálat ésszerű idő és módszertani korlátokon belül marad.

12.1. A szervezeti kultúrák alapvető jellemzői A kérdések nemcsak a jelenlegi kultúrára vonatkoztak, hanem a kívánatos kultúrára is. Ez a vizsgálódás arra irányul, hogy öt éven belül a kitöltő szerint milyennek kellene lennie a szervezeti kultúrának ahhoz, hogy a szervezet kiemelkedő teljesítményt érjel el, illetve felülmúlja jelenlegi céljait. Jelenlegi és kívánatos kultúrák A szervezeti kultúrák Cameron-Quinn féle besorolása alapján a vizsgált vállalati körben a szervezetekben jelenleg uralkodó kultúratípus a hierarchia kultúra, azt követi a piac, a klán, majd az adhokrácia kultúra a szervezeti kultúrára vonatkozó kérdésekre adott válaszok átlagai alapján. A kívánatos szervezeti kultúrára vonatkozó kérdéseknél kiderült, hogy a vállalatok szeretnének elmozdulni a piac illetve az adhokrácia kultúra felé a hierarchia kultúra rovására. A kívánatos kultúra tekintetében a piac kultúra kapta átlagosan a legmagasabb pontszámot.

60. ábra – Jelenlegi és kívánatos kultúrák a vizsgált mintában A szervezeti kultúrák vizuális megjelenítésére Cameron és Quinn a sugárdiagramot ajánlja, mivel egyszerűen megállapítható róla, hogy melyik a legjellemzőbb kultúratípus – a diagram a legjellemzőbb kultúratípus irányába csúcsosodik ki. A diagram nemcsak egy szervezet kultúrájának bemutatására alkalmas, hanem egy vizsgált minta összesített kultúraátlagai is megjeleníthetők rajta, valamint a hat dimenzió külön-külön is ábrázolható. 173

A sugárdiagramon a jelenlegi kultúra ábrája a hierarchia kultúra irányába csúcsosodik ki, a kívánatos kultúráé pedig a piac kultúra irányába. Uralkodó kultúratípusok Az egyes szervezetek kultúratípusokba való besorolása alapján megállapítható, hogy legnagyobb részükben (42,63%) az uralkodó kultúra a hierarchia kultúra, amit a piac (27,09%) és a klán (26,29%) kultúra követ. Az adhokratikus kultúra a vizsgált cégeknek csupán 3,98%-ában uralkodó kultúra. Jelenlegi kultúratípusok 3,98% 26,29%

42,63%

hierarchia piac klán adhokrácia

27,09%

61. ábra – Uralkodó kultúratípusok a szervezetekben A kívánatos kultúrára vonatkozóan azonban a hierarchia kultúra jelentős térvesztése figyelhető meg, az első helyről lecsúszott a harmadik helyre. A kívánatos kultúra tekintetében a piac kultúra vezet, amit a klán kultúra követ. Az adhokrácia továbbra is az utolsó helyen van a rangsorban, de már lényegesen nagyobb arányban, mint a jelenlegi kultúránál. Kívánatos kultúratípusok 9,05% 34,48% 28,02%

piac klán hierarchia adhokrácia

28,45%

62. ábra – A kívánatosnak tartott uralkodó kultúratípusok 1. Főbb szervezeti jellemzők A főbb szervezeti jellemzők szempontjából a klán kultúra kapta átlagosan a legmagasabb pontszámot. Ez azt jelenti, hogy a válaszadók úgy érzik, hogy szervezetük olyan, mint egy nagy család, az emberek jól ismerik egymást. Ezt követi, szinte egyforma értékkel a piac és a hierarchia kultúra. Az adhokratikus kultúra a legkevésbé jellemző. Kívánatos kultúrának a főbb szervezeti jellemzők tekintetében azonban a piac kultúrát tartanák, ami a szervezet eredményorientáltságát, teljesítményorientáltságát, a feladatok elvégzését és a versenyző szellemet támogatja. A sugárdiagramon jól látszik a kívánatos kultúra elmozdulása a piac és az adhokrácia kultúra irányába a hierarchia és a klán kultúra rovására. A jelenlegi kultúra ábrája még a klán kultúra felé csúcsosodott ki, a kívánatos kultúra viszont a piac kultúra irányába.

174

63. ábra – Jelenlegi és kívánatos kultúrák a főbb szervezeti jellemzőkre vonatkozóan 2. Szervezeti vezetés A szervezeti vezetés (leadership) szempontjából a válaszadók átlagosan a hierarchia kultúrának adták a legmagasabb értéket, ami azt jelenti, hogy a válaszadók úgy érzik, hogy szervezetük vezetése a koordináció, a szervezés, az egyenletes és szabályozott működés szorgalmazója. A szervezeti vezetés szempontjából nincs lényeges különbség a jelenlegi és a kívánatos kultúrák átlagaiban, továbbra is a hierarchia és a piac kultúra áll a vezető helyen, bár a hierarchia kultúra alacsonyabb pontszámmal jelenik meg, mint a jelenlegi kultúránál. Az adhokratikus és a klán kultúra átlagosan magasabb pontszámot kapott. Tehát az egyéni kockázatvállalás, az innováció, a szabadság és egyediség nagyobb mértékű megjelenését szeretnék a vállalati kultúrában, valamint hogy szervezetük vezetése nagyobb mértékben legyen a mentorálás, támogatás és gondoskodás szorgalmazója.

64. ábra – Jelenlegi és kívánatos kultúrák a szervezeti vezetés tekintetében A sugárdiagramon is jól látszik az elmozdulás, de a kívánatos kultúra ábrája továbbra is a hierarchia irányába csúcsosodik ki. Ez azt jelenti, hogy a hierarchia kultúra továbbra is vezet, csak kisebb mértékben tartják kívánatosnak a jelenleginél. 3. Vezetési stílus Vezetési stílus tekintetében a válaszadók a jelenlegi kultúrára vonatkozóan átlagosan a hierarchia kultúrának adták a legmagasabb pontszámot, ami azt jelenti, hogy a válaszadók úgy érzik, hogy szervezetükben a vezetési stílust a foglalkoztatás biztonsága, szabályosság, kiszámíthatóság, a kapcsolatok stabilitása jellemzi.

175

A kívánatos kultúra szempontjából viszont a klán kultúra vezet, tehát a vezetési stílus tekintetében kívánatosnak tartják, hogy a csapatmunka, a konszenzus, a részvétel nagyobb mértékben jelenjen meg a vállalati kultúrában. A klán kultúrát a piac kultúra nagyon kis különbséggel követi, tehát a vezetési stílus tekintetében kívánatosnak tartják a válaszadók, hogy a versenyszellem ösztönzése, a magas elvárások és az eredményorientáció nagyobb mértékben jelenjen meg a szervezeti kultúrában, mint a jelenleg.

65. ábra – Jelenlegi és kívánatos kultúrák a vezetési stílus tekintetében A sugárdiagramon a jelenlegi kultúra ábrája a hierarchia kultúra irányába csúcsosodik ki, a kívánatos kultúráé pedig a klán és a piac kultúra irányába. 4. Összetartó erő Az összetartó erő tekintetében a jelenlegi kultúrára vonatkozóan a válaszadók átlagosan a klán kultúrának adták a legmagasabb pontszámot, ami azt jelenti, hogy úgy érzik, hogy szervezetük összetartó ereje a lojalitás és a kölcsönös bizalom, magas a szervezet iránti elkötelezettség. A kívánatos kultúrára vonatkozóan továbbra is vezet a klán kultúra, sőt magasabb pontszámot is kapott a jelenleginél, tehát a válaszadók kívánatosnak tartják még erőteljesebb megjelenését a szervezeti kultúrában. A legszembetűnőbb azonban, hogy a hierarchia kultúra pontszáma jelentősen alacsonyabb a jelenleginél, tehát a válaszadók kívánatosnak tartják, hogy szervezetük összetartójaként a formális szabályok és irányelvek kisebb szerepet játszanak. A hierarchia kultúra erőteljes csökkenése az összes többi kultúratípus átlagainak növekedésével járt együtt.

66. ábra – Jelenlegi és kívánatos kultúrák az összetartó erő tekintetében

176

A sugárdiagramon is jól látszik a változás a hierarchia kultúra irányából az összes többi kultúratípus irányába, azon belül is legfőképp az adhokrácia felé. 5. Stratégiai hangsúlyok A stratégiai hangsúlyok tekintetében erőteljesen a hierarchia kultúra vezet a jelenlegi kultúrában, ami azt jelenti, hogy a válaszadók szerint szervezetük állandóságot és stabilitást hangsúlyoz, fontos a hatékonyság, a kontroll és a gördülékeny működés. A hierarchia kultúra a kívánatos kultúrában is megőrzi vezető szerepét, bár lényegesen alacsonyabb pontszámmal, ami az összes többi kultúratípus megerősödését eredményezte, de legnagyobb mértékben a klán kultúráét, ami azt jelenti, hogy a válaszadók kívánatosnak tartják, hogy a szervezet jobban hangsúlyozza a személyes fejlődést, a bizalmat, a nyitottságot és a részvételt.

67. ábra – Jelenlegi és kívánatos kultúrák a stratégiai hangsúlyok tekintetében A sugárdiagramon is látszik az ábra erőteljes csúcsosodása hierarchia kultúra irányában, mind a jelenlegi, mind a kívánatos kultúra tekintetében. 6. Sikerkritériumok A sikerkritériumok tekintetében is hasonló a helyzet, a jelenlegi kultúrákban erőteljesen a hierarchia kultúra vezet, ami azt jelenti, hogy a válaszadók szerint a szervezetükben a siker definiálásának alapja a hatékonyság, kritikus fontosságú a megbízható teljesítés, a gördülékeny ütemezés, az alacsony költségű termelés. A kívánatos kultúrák tekintetében is megőrizte vezető szerepét a hierarchia kultúra szinte ugyanazzal a pontszámmal, azonban átrendeződés figyelhető meg a többi kultúratípus között a piac kultúra rovására a klán és az adhokratikus kultúra javára. A válaszadók a kívánatos kultúra tekintetében alacsonyabb pontszámot adtak annak, hogy a szervezetben a siker definiálásának alapja a piacvezető pozíció elérése, a konkurencia megelőzése, a piaci versenyelőny alapvető fontosságú. A sugárdiagramon is jól látszik, hogy a hierarchia kultúra megtartotta vezető szerepét, valamint kismértékű elmozdulás látszik a piac kultúra irányából a klán kultúra felé, amely szerint a siker definiálásának alapja az emberi erőforrás fejlesztés, a csapatmunka, a munkatársi elkötelezettség és az emberekkel való törődés.

177

68. ábra – Jelenlegi és kívánatos kultúrák a sikerkritériumok tekintetében

12.2. Szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény összefüggései Ha az összteljesítmény a magyarázott és a szervezeti kultúra típusa a magyarázó változó az összteljesítmény átlagai nem egyformák a szervezeti kultúra kategóriáiban, ez azt jelenti, hogy a szervezeti kultúrának szignifikáns hatása van az összteljesítményre. Ezt a megállapítást egyszempontos varianciaanalízissel támasztottam alá, amely azt vizsgálja, hogy egy nem metrikus magyarázó változó hatással van-e egy metrikus magyarázott változóra. Ha a hatás érvényesül, akkor a magyarázott változó csoportjaiban képzett csoportok átlagai közül legalább egy szignifikánsan különbözik a többitől, tehát az egyes kultúratípusokban szignifikánsan különböznek a teljesítményátlagok. Ezt támasztja alá az F-próba szignifikancia-szintje (0,013).1

69. ábra – Teljesítményátlagok az egyes kultúratípusokban 1

A varianciaelemzés feltételei, úgymint a magyarázott változó normalitása (K=0,917) és a variancia homogenitás (a Levene-teszt szignifikancia-szintje 0,133) teljesültek. (14. számú melléklet)

178

A post-hoc tesztek közül az átlagok páronkénti különbségeinek összehasonlítására az LSD tesztet használtam fel, amelynek eredménye szerint a klán és az adhokrácia kultúrában vett teljesítményátlagok szignifikánsan különböznek a piac és a hierarchia kultúrában vett teljesítményátlagoktól (14. számú melléklet). A kereszttábla-elemzés módszere azonban nem mutatott ki szignifikáns kapcsolatot az egyes szervezeti kultúratípusokba való tartozás és a teljesítményklaszterek között. Ez azonban csak azt jelenti, hogy egy adott kultúratípusba való tartozás közvetlen hatását nem sikerült bizonyítani a teljesítményre. A szervezeti kultúra típusa kapcsolatban áll a versenystratégiák, a környezethez való alkalmazkodás, a stratégia orientációja illetve az alkalmazott koordinációs eszközök alapján képzett klaszterekkel. Emlékezzünk rá, hogy ezen tényezők és a teljesítmény közti összefüggés már az előző fejezetekben bizonyításra került. Ez a tény előrevetíti a későbbi fejezetekben kifejtésre kerülő útelemzést, amely az egyes változók teljesítményre gyakorolt hatását vizsgálja, ahol hatások közvetlen és közvetett utakon is érvényesülhetnek. Szervezeti kultúra és versenystratégia A hierarchikus kultúra összefüggésben áll a költségvezető versenystratégiát alkalmazók klaszterével. A korrigált standardizált reziduum értéke 2 felett van, ami bizonyítja a szignifikáns kapcsolatot. A költségvezető stratégiát folytatók 59,3%-a tartozik a hierarchia kultúratípusba. A piac kultúra és a költségvezető stratégia között pedig bizonyosan nincs kapcsolat. A kereszttábla összefüggést mutat a piac kultúra és a megkülönböztető versenystratégiát alkalmazók klasztere között. A megkülönböztető versenystratégiát folytatók 45,9%-a tartozik a piac kultúratípusba.

Szervezeti kultúra (%)

Versenystratégia és szervezeti kultúra

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

24,30%

36,60%

59,30% 45,90% 13,60% 3,40% 23,70% költségvezető

30,50%

46,00%

24,00%

2,70%

3,70%

4,00%

27,00%

29,30%

26,00%

megkülönböztető

integráló

koncentráló

Versenystratégia klán

adhokrácia

piac

hierarchia

70. ábra – Szervezeti kultúrák a versenystratégia klaszterekben

179

Szervezeti kultúra és környezethez való alkalmazkodás A klán kultúra kapcsolatban áll az elemző stratégiát folytatók klaszterével, illetve bizonyosan nem áll fenn kapcsolat a klán kultúra és a reagáló stratégia között. A hierarchia kultúra pont ennek a fordítottját mutatja: kapcsolatban áll a reagáló stratégiával illetve bizonyosan nem áll kapcsolatban az elemző stratégiát folytatók klaszterével. Az eddigieken kívül az adhokrácia kultúratípusa is kapcsolatban áll az elemző stratégiát folytatók klaszterével.

Szervezeti kultúra és környezethez való alkalmazkodás

Környezethez való alkalmazkodás

100% 80% 60% 40% 20% 0%

20,0%

10,0% 20,0%

33,8%

40,8%

28,3% 29,4% 51,7% klán

31,6%

70,0% 36,8% adhokrácia

piac

27,6% hierarchia

Szervezeti kultúra elemző

védő

reagáló

71. ábra – Szervezeti kultúrák és környezethez való alkalmazkodás Az elemző stratégia azon szervezetekre jellemző leginkább, ahol az uralkodó kultúratípus az adhokrácia, illetve a klán. Uralkodó piac kultúra esetén nincs lényeges különbség a környezethez való alkalmazkodás változóiban. Azon szervezetek körében, ahol az uralkodó kultúratípus a hierarchia, a legmagasabb a reagáló és védő stratégiát folytatók aránya. Szervezeti kultúra és a stratégia orientációja A szervezeti kultúratípusok és a stratégia orientációja alapján képzett klaszterek közti összefüggések szerint a klán kultúra biztosan nem áll összefüggésben áll a semleges orientációval, illetve a hierarchia kultúra nem áll összefüggésben a stratégia érintettorientációjával, de összefüggésben áll a semleges orientációval.

180

A stratégia orientációja

Szervezeti kultúra és a stratégia orientációja 100% 80% 60% 40% 20% 0%

14,8% 49,2%

11,1%

18,2%

44,4%

36,4%

45,5% 31,3%

36,1%

klán

44,4%

36,4%

adhokrácia

32,3%

piac

hierarchia

Szervezeti kultúra tulajdonosorientált

érintettorientált

semleges

72. ábra – Szervezeti kultúrák és a stratégia orientációja Azokban a szervezetekben, ahol a hierarchia kultúra az uralkodó kultúratípus a legmagasabb a stratégia semleges orientációja, tehát sem vállalat, sem vevő, sem versenytárs, sem tulajdonosorientáció nem jellemző rájuk. Ezen eredmény ismeretében felvetődik a kérdés, hogy ezeknek a vállalatoknak van-e egyáltalán fő céljuk, van-e egyáltalán stratégiájuk? Vagy azon szervezetek nagy része, amelyekben a hierarchia kultúra az uralkodó kultúratípus csak önmagukért léteznek? A tulajdonos- és az érintett-orientáció az összes többi kultúratípus esetén markánsan megjelenik. Szervezeti kultúra és koordinációs eszközök A hierarchia kultúra összefüggésben áll a strukturális koordinációt alkalmazók klaszterével. A kereszttábla alapján megállapítható az is, hogy biztosan nincs kapcsolat a hierarchia kultúra és a személyorientált koordináció között. Szervezeti kultúra és koordináció

Koordinációs eszközök (%)

100% 80%

49,20%

55,60%

15,30%

11,10%

60% 40% 20% 0%

35,60% klán

33,30% adhokrácia

45,30%

21,20% 15,20%

15,60% 63,60% 39,10% piac

hierarchia

Szervezeti kultúra Struktrurális koordináció

Technokratikus koordináció

Személyorientált koordináció

73. ábra – Koordinációs eszközök a szervezeti kultúratípusokban

181

Azon vállalatok legnagyobb részénél, ahol a hierarchia kultúra az uralkodó kultúratípus a koordináció jellemzően kizárólag a strukturális koordináció eszközeivel valósul meg – aránya a többi kultúratípushoz képest kimagasló – ugyanakkor a személyorientált koordináció aránya itt a legalacsonyabb. Az összes többi kultúratípusban a személyorientált koordináció a meghatározó. A technokratikus koordináció szempontjából nincs lényeges különbség az egyes kultúratípusok között.

12.3. A szervezeti kultúra jellemzőinek hatása a teljesítmény nézőpontjaira A pénzügyi teljesítményre gyakorolt hatások Az útmodell eredményei szerint a szervezeti kultúrára vonatkozó változók alacsony hatást gyakorolnak a pénzügyi teljesítményre (a regressziós együtthatók alacsony értéke miatt), de a többi nézőpontra kifejtett hatásuk ennél sokkal erősebb lehet. Mindazonáltal szembetűnő a hierarchia kultúra negatív hatása a pénzügyi teljesítményre. Az összes többi kultúratípus hatása pozitív a pénzügyi teljesítményre, leginkább a klán és piac kultúráé. A hierarchia kultúra jellemzői, úgymint a szabályozottság, a munkatársak magatartásának standardizálása és kontrollálása, a specializáció, a teljesítményelvűség, utasítási jogkörök, a személytelenség, a formális pozíciók tisztelete rányomja negatív bélyegét a pénzügyi teljesítményre. Ezzel szemben a külső környezetre fókuszáló piac - ahol a fő cél az eredményesség, a hatékonyság és a versenyképesség - pozitív hatása egyértelmű. Azonban a családiasság jegyeit hordozó klán kultúra pozitív hatása a pénzügyi teljesítményre nagyobb, mint a piac kultúráé. Klán kultúrában a kölcsönös bizalom, a közös célok, az együttműködés, konszenzus, participáció, a „mi-tudat”, és a szóbeli kommunikáció jellemző, ahol fontos a humán erőforrás fejlesztése, az egyéni fejlődés és az emberekkel való törődés. A teljesítményre gyakorolt pozitív hatás a szervezethez való elkötelezettség, a lojalitás és a tradíció eredménye. Korrelációs együttható1

Szervezeti kultúra

A pénzügyi teljesítményre gyakorolt hatások Magyarázó változók InDirekt direkt Teljes r Klán 0,057 0,057 Adhokrácia 0,005 0,005 Piac 0,046 0,046 Hierarchia -0,056 -0,056 29. táblázat – A szervezeti kultúra jellemzőinek hatása a pénzügyi teljesítményre A vevői nézőpont teljesítményére gyakorolt hatások A vevői nézőpont teljesítményét a szervezeti kultúra jellemzői közül leginkább a hierarchia kultúra befolyásolja – mégpedig negatívan. A kultúratípust belső orientáció jellemzi, viszonylag stabil környezetben lehet eredményes. A klán és a piac kultúra pozitívan befolyásolja a vevői nézőpont teljesítményét, az adhokratikus kultúra szintén, de sokkal kisebb mértékben. A piac kultúra a külső szereplőkkel kötött tranzakciókra koncentrál. A piaci rések kihasználására, a feszített célok elérésére, a 1

0,01-es szignifikancia szinten

182

fogyasztói bázis biztosítására irányuló törekvései pozitívan befolyásolják a vevői nézőpont teljesítményét. A sikert ebben a kultúrában piaci részesedéssel és piaci behatolással mérik, fontos a versenytárs legyőzése és a piaci vezető szerep elérése. A klán kultúrában kifejeződő emberekkel való törődés, lojalitás, az egyének fejlődésére irányuló törekvés a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményén keresztül fejti ki pozitív hatását a vevői nézőpont teljesítményére. Az adhokratikus kultúra a termékfejlesztés és a diverzifikáció stratégiáját támogató hatásán keresztül hat pozitívan a vevői nézőpont teljesítményére. Adhokráciában a sikert egyedi termékek előállítása jelenti, az innovatív termékekkel és szolgáltatásokkal való alkalmazkodás az új lehetőségekhez.

Szervezeti kultúra

KorreA vevői nézőpont lációs teljesítményére együttgyakorolt hatások ható Magyarázó változók InDirekt direkt Teljes r Klán 0,171 0,171 Adhokrácia 0,009 0,009 Piac 0,147 0,147 Hierarchia -0,119 -0,059 -0,178 -0,247 30. táblázat – A szervezeti kultúra jellemzőinek hatása a vevői nézőpont teljesítményére A működési folyamatok teljesítményére gyakorolt hatások A szervezeti kultúratípusok nem fejtenek ki jelentős hatást a működési folyamatok nézőpont teljesítményére, azonban itt is megfigyelhető a hierarchia kultúra negatív hatása, tehát a nagyfokú bürokrácia nem támogatja, hanem inkább hátráltatja a vállalatokat abban, hogy kiváló termék- és szolgáltatás-előállító folyamatokkal elégítsék ki vevőik igényeit.

Szervezeti kultúra

Magyarázó változók Klán Adhokrácia Piac Hierarchia

A működési Korrefolyamatok nézőpont lációs teljesítményére együttgyakorolt hatások ható InDirekt direkt Teljes r 0,060 0,060 0,008 0,008 0,212 0,041 0,041 -0,049 -0,049 -

31. táblázat – A szervezeti kultúra jellemzőinek hatása a működési folyamatok nézőpont teljesítményére

183

A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére gyakorolt hatások Szervezeti kultúra szempontjából a klán kultúra erőteljes pozitív hatása figyelhető meg a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére. Tehát a támogató jellegű kultúra - ahol a munkahely barátságos hely, kölcsönös bizalom, közös célok, együttműködés, konszenzus, participáció, „mi-tudat”, és a szóbeli kommunikáció a jellemző – erős pozitív hatást gyakorol a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére.

Szer-vezeti kultúra

A tanulás-fejlődés Korrenézőpont lációs teljesítményére együttgyakorolt hatások ható Magyarázó változók InDirekt direkt Teljes r Klán 0,110 0,110 0,218 Adhokrácia Piac Hierarchia 32. táblázat – A szervezeti kultúra jellemzőinek hatása a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére A kutatás talán egyik legérdekesebb kérdése a szervezeti kultúra hatása a teljesítményre. A hatások itt is bonyolult összefüggések láncolatán keresztül érvényesülnek. Ugyanakkor el kell mondani, hogy a szervezeti kultúrára vonatkozó változók egymással is szoros kapcsolatban állnak. Mint ahogy az útmodell ábrájából is látszik (78. ábra) a hierarchia kultúra az összes többi kultúraváltozóval negatív kapcsolatban áll. Egy szervezet kultúrája minél nagyobb mértékben piac és/vagy klán jellegű annál kevésbé jellemzők rá a hierarchia kultúra vonásai. Ugyanakkor, ha egy szervezet kultúrájára a hierarchia kultúra ismérvei jellemzőek annál kevésbé tudnak megjelenni adhokratikus kultúra ismérvei. Itt kell megjegyezni azt a tényt, hogy lehetséges, hogy egy szervezetben mind a négy kultúratípus egyszerre is jelen van, de szinte mindig létezik egy uralkodó típus közülük. A klán kultúra közvetlen hatást gyakorol a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére és a hierarchia kultúrára gyakorolt hatáson keresztül – a piac kultúrához hasonlatosan – a működési folyamatok és a vevői nézőpont teljesítményére. A hierarchia kultúrából számos hatás indul ki: - Közvetlen negatív hatással van a vevői nézőpont teljesítményére - Negatív hatást gyakorol a stratégia versenytárs-orientációjára, a megkülönböztető és a növekedési stratégiára - Az előbbieken keresztül negatív hatással van a kutató és fejlesztő stratégiákra, ezáltal a vevői és a működési folyamatok teljesítményére.

184

Piac

r=- 0,464 β=- 0,827

Hierarchia

r=- 0,311 β=-0,178

r=- 0,247 β=- 0,119

Versenytársorientált

r=- 0,498 β=- 0,498

r=0,395 β=0,115

Kutató stratégia

r=- 0,245 β=- 0,139

r=- 0,355 β=- 0,784

r=-0,334 β=- 0,329

r=0,572 β=0,535

Adhokrácia

Vevői nézőpont teljesítménye

r=0,357 β=0,176

r=0,359 β=0,121

r=0,45

Diverzifi- β=0,151 káció

r=0,246 β=0,126

r=0,616 β=0,447

Megkülönböztető

r=0,363 β=0,185

Termékfejlesztés

r=0,342 β=0,175

Növekedési strat. Klán

r=0,561 β=0,277

r=0,529 β=0,624 r=0,218 β=0,11

Piacfejlesztés

r=0,359 β=0,143 r=0,384 β=0,145

Működési folyamatok teljesítménye

r=0,516 β=0,196

Tanulás-fejlődés nézőpont teljesítmnye

74. ábra – A kultúrára vonatkozó változókból kiinduló összefüggések r - korrelációs együttható β - regressziós együttható A fejezet konklúziója A 12. fejezetben a szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény közti összefüggéseket vizsgáltam meg statisztikai, ökonometriai módszerekkel. Az elemzések eredményeinek birokában a következő tézis fogalmazható meg: T.4. A szervezeti kultúra jellemzői és a vállalati teljesítmény összefüggnek. Egy vállalat szervezeti kultúrájában minél nagyobb mértékben jelennek meg a hierarchia kultúra jellemvonásai, annál alacsonyabb a vállalat teljesítménye. Egy vállalat szervezeti kultúrájában minél nagyobb mértékben jelennek meg a klán és a piac kultúra jellemvonásai, annál magasabb a vállalat teljesítménye.

185

r=0,445 β=0,232

13. A kutatás eredményeinek összefoglalása Az értekezésben a kérdőíves felmérés eredményeinek elemzése során számos statisztikai, ökonometriai módszer segítségével támasztottam alá a felállított hipotéziseket. A vizsgálat során kétfajta megközelítést alkalmaztam. A megfigyelési egységek csoportosításán alapuló elemzések keretében klaszterelemzésre került sor. Annak meghatározására, hogy az egyes teljesítményklaszterekbe való tartozás milyen kapcsolatban áll a stratégiai és strukturális jellemzők alapján képzett klaszterekkel, illetve adott kultúratípusba való tartozással a kereszttábla elemzés módszerével történt. A klaszterek közti kapcsolatok elemzésének célját szolgálta a multinomiális logisztikus regresszió is, amely az egyes teljesítményklaszterekbe való tartozást esélyét adta meg a stratégiai és strukturális jellemzők alapján képzett klaszterekbe illetve, adott kultúratípusba való tartozás esetén. Ezen felül a logisztikus regresszió segítségével megállapítható volt az említett változók hatásának erősorrendje az adott teljesítményklaszterbe való tartozásra. A megfigyelési egységek csoportosításán alapuló elemzéseken kívül az egyes változók közti kapcsolatok elemzésére vonatkozóan is végeztem vizsgálatokat. Az egyes változók közti kapcsolatok feltárása a korrelációelemzés módszerével történt, amely azonban nem adja meg a kapcsolat irányát, csak a létezését bizonyítja és a kapcsolat erősségét adja meg. A korrelációszámítás által feltárt kapcsolatokra lineáris regressziókat futattam le, melynek során a változók közti kapcsolat meglétére, irányára és erősségére kerestem a választ. A változók közti hatások feltérképezésére az útmodell módszertanát használtam fel. Az útmodell tulajdonképpen egymásba épülő lineáris regressziók sorozata és segítségével meghatározható egy változó teljes hatása a közvetlen és a többi változón keresztüli közvetett hatások összegeként.

13.1. A hipotézisek ellenőrzése A hipotézisek szerint: H.1.

A vállalati stratégia, a szervezeti struktúra és a szervezeti kultúra jelentősen befolyásolja a vállalati teljesítményt.

H.2.

A vállalati stratégia, a szervezeti struktúra és a szervezeti kultúra vállalati teljesítményre gyakorolt hatása leírható különböző indikátorokkal.

H.3.

A vállalati teljesítményt befolyásoló stratégiai, struktrurális és kulturális tényezők és azok mérésére felhasznált indikátorok eltérően befolyásolják a vállalati teljesítményt.

Az emprikus elemzések során többféle statisztikai, ökonometriai módszerrel bizonyítottam, hogy a független változók, úgymint a stratégia, a struktúra és a szervezeti kultúra befolyásolják a teljesítményt. A köztük és a teljesítmény közti összefüggéseket, kapcsolatokat, hatásokat az említett ökonometriai módszerek segítségével sikerült számokkal is kifejezni. Mindezek alátámasztják az első két hipotézis helytállóságát. A vizsgálódások keretében először arra voltam kíváncsi, hogy a stratégiai, a strukturális és a kulturális tényezők közül melyik függ szorosabban össze a teljesítménnyel, és azzal a feltételezéssel éltem, hogy a stratégiai változók azok, amelyek ezek közül a legszorosabb kapcsolatban állnak a teljesítménnyel. Ez a feltételezés nagyrészt elfogadhatónak bizonyult, de voltak kivételek. 186

Stratégiai jellemzők

Strukturális jellemzők

Vállalati teljesítmény

Szervezeti kultúra

75. ábra – A stratégia, struktúra, kultúra összefüggése a vállalati teljesítménnyel Nem minden stratégiára és struktúrára vonatkozó változó összteljesítménnyel való korrelációs együtthatója esetében bizonyítható szignifikáns különbség, illetve a technokratikus koordináció (mint struktúrára vonatkozó változó) összteljesítménnyel vett korrelációs együtthatója az esetek többségében nem különbözik szignifikánsan a stratégiai változókkal vett korrelációs együtthatóktól, illetve ahol különbözik ott a technokratikus koordináció mutatott szorosabb összefüggést az összteljesítménnyel. Ez azt jelenti a gyakorlatban, hogy legyen bármilyen is egy cég stratégiája, a megvalósítás nyomonkövetése a controlling módszereivel, úgymint költség- és teljesítményelszámolások, beszámolási rendszerek szorosabb kapcsolatban állnak a teljesítménnyel, mint maga a stratégia. A stratégiára vonatkozó változók közül a reagáló stratégia esetében többször a struktúrára vonatkozó változó korrelációs együtthatója az összteljesítménnyel bizonyult szignifikánsan magasabbnak. Tehát az esetleges, életképtelen stratégiák kevésbé szorosan függnek össze a teljesítménnyel, mint a strukturára vonatkozó változók. - A technokratikus koordináció, mint struktúrára vonatkozó jellemző szorosabban összefügg az összteljesítménnyel, mint a reagáló stratégia és a stratégia tulajdonosorientációja, a többi esetben nincs szignifikáns különbség. - A reagáló stratégia kevésbé szoros összefüggést mutat az összteljesítménnyel, mint a személyorientált koordináció, az egyvonalas hatáskörmegosztás és a vertikális kommunikáció struktúrára vonatkozó jellemzők. Az eredmények vizsgálata során fény derült arra is, hogy az összteljesítménnyel korreláló hierarchia kultúra korrelációs együtthatói szignifikánsan alacsonyabbak, mint a stratégiára és a struktúrára vonatkozó változókkal vett korrelációs együtthatók A fenti eredmények ismeretében a következő tézis fogalmaztam meg: T.1.

A stratégiára, a struktúrára és szervezeti kultúrára vonatkozó jellemzők közül a technokratikus koordináció és a reagáló stratégia kivételével a stratégiai jellemzők mutatják a legszorosabb összefüggést a vállalati teljesítménnyel. A strukturális jellemzők szorosabb összefüggést mutatnak a vállalati teljesítménnyel, mint a szervezeti kultúra jellemzői.

187

A továbbiakban a stratégiai változók és a vállalati teljesítmény összefüggéseit elemeztem részletesen, melynek keretében megvizsgálta a stratégia kommunikációjának, lebontásának, dinamikájának, a növekedési és a versenystratégiáknak, a környezethez való alkalmazkodásnak, valamint a stratégia orientációjának összefüggéseit a vállalati teljesítménnyel. Ennek keretében először feltételeztem, hogy a stratégia szervezeten belüli kommunikációja és lebontása összefügg a vállalati teljesítménnyel. Ezen feltételezés helytállóságát bizonyítják az útmodell, a klaszterváltozók közti összefüggéseket leíró kereszttábla-elemzés és a multinomiális logisztikus regresszió eredményei. Az útmodell alapján megállapítottam, hogy a stratégia szervezeten belüli kommunikációja és lebontása összefüggésben áll mindegyik teljesítmény-nézőponttal. A stratégia csak felsővezetők általi ismertsége negatívan, a többi vezető beosztású munkatárs és a szervezeti egységek felé történő kommunikáció pozitívan befolyásolja valamennyi teljesítménynézőpont teljesítményét. A stratégiai célok lebontása intézkedésekre és a stratégia megvalósulásának mutatószámokkal történő mérése tovább erősíti a stratégia szervezeten belüli kommunikációját. A stratégia kommunikálásának és lebontásának befolyása a teljesítményre legmarkánsabban a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményében nyilvánul meg, és ezen hatások a teljesítmény-nézőpontok közti összefüggések láncolatán keresztül jutnak el a pénzügyi teljesítményig. A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményét pozitívan befolyásolja az, hogy a stratégiát minden vezető beosztású munkatárs ismeri (r = 0,513; β = 0,234), illetve ha a stratégia kommunikálása megfelelő a szervezeti egységek felé (r = 0,595; β = 0,313). A stratégiai célok intézkedésekre való lebontásának korrelációs együtthatója és teljes hatása is pozitív hatást mutat a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére (r = 0,533; β = 0,337). Pénzügyi nézőpont teljesítménye Stratégia kommunikálása a vezető beosztásúak felé

Stratégia kommunikálása a szervezeti egységek felé

β = 0,225

Vevői nézőpont teljesítménye β = 0,277 β = 0,138

β = 0,313 β = 0,177

Célok lebontása intézkedésekre

β = 0,314

β = 0,337

Működési folyamatok nézőpont teljesítménye

β = 0,232

β = 0,196

Tanulás és fejlődés nézőpont teljesítménye

76. ábra – A T.2.1. tézis alátámasztása

188

A kereszttábla elemzés során bizonyításra került, hogy kapcsolat van a teljesítményklaszterek és a stratégia kommunikációja alapján képzett klaszterek között. Az eredmények szerint a stratégia csak felsővezetők felé való kommunikálása összefüggésben áll a rosszul teljesítők klaszterével illetve a stratégia középszinten is megvalósuló kommunikálása és a jól teljesítők klaszterével. A rosszul teljesítők többségénél a stratégia kommunikálása jellemzően csak a felsővezetői szinteken valósul meg. Azon vállalatok klasztere, amelyek a stratégiát nem bontják le intézkedésekre a rosszul teljesítők klaszterével mutat összefüggést. Összefüggés van a jól teljesítők klasztere és azon vállalatok klasztere között, amelynek jellemzője, hogy a vállalatok stratégiájukat lebontják intézkedésekre és a megvalósulást mérőszámokkal mérik. A rosszul teljesítők több mint fele nem bontja le stratégiáját sem intézkedésekre sem mutatószámokra, ahogy haladunk a jól teljesítők felé a stratégiájukat ezen vállalatok száma elenyészővé válik. A gyengélkedők és a jól teljesítők klaszterében a stratégia lebontása szempontjából a célok lebontása intézkedésekre és mérőszámokra mutatja kiugróan a legmagasabb elemszámot. A munltinomiális logisztikus regresszió eredményei szerint: Ha a gyengélkedők klaszterét tekintjük referenciakategóriának: azok a vállalatok, ahol a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik 0,068-szoros eséllyel tartozhatnak a jól teljesítők közé a gyengélkedőkhöz képest, ez azt jelenti, hogy 93,2%-kal kisebb az esélyük a jól teljesítőkhöz való tartozásra. Azok a vállalatok, amelyeknél nemcsak a felsővezetők, hanem a többi vezető beosztású munkatárs és az alkalmazottak is tisztában vannak a stratégiával 0,219-szeres eséllyel tartoznak a rosszul teljesítők klaszterébe a gyengélkedőkhöz képest, tehát 78,1%-kal kisebb az esélyük a rosszul teljesítőkhöz való tartozásra. Ha a rosszul teljesítők klaszterét tekintjük referenciakategóriának: azok a vállalatok, amelyeknél nemcsak a felsővezetők, hanem a többi vezető beosztású munkatárs és az alkalmazottak is tisztában vannak a stratégiával négy és félszer nagyobb eséllyel tartoznak a gyengélkedők klaszterébe és három és félszeres eséllyel a jól teljesítők klaszterébe, mint a rosszul teljesítőkébe. Ha a jól teljesítőket tekintjük referenciakategóriának a stratégia csak a felsővezetők felé történő kommunikációja a rosszul teljesítők klaszterébe való tartozás esélyét (9,135szeresére) a gyengélkedők klaszterébe való tartozás esélyét (14,7-szeresére) növeli a jól teljesítők klaszterébe való tartozással szemben. A rosszul teljesítők klaszterébe való tartozás esélyét csökkenti (0,289-szeresére) a stratégia a vezető beosztásúak és az alkalmazottak felé is megvalósuló kommunikációja. Az eddigieket összefoglalva megállapítható, hogy a jó teljesítmény elérése érdekében fontos, hogy a stratégiával ne csak a felső vezetés, hanem a közép- és alsó szinteken dolgozó munkatársak is tisztában legyenek. A fenti eredmények a következő tézist fogalmaztam meg: T.2.1. A jó teljesítmény elérését gátolja, ha a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, illetve támogatja a stratégia szervezeten belüli minél kiterjedtebb kommunikációja és a stratégiai célok lebontása intézkedésekre valamint a megvalósulás mutatószámokkal való mérése.

189

A továbbiakban a stratégiai változók és a teljesítmény kapcsolatának vizsgálata során fény derült rá, hogy a termékek, szolgáltatások fejlesztéséhez, illetve teljesen újak kidolgozásához kapcsolódó stratégiák pozitív összefüggésben állnak a vállalati teljesítménnyel és a környezeti változásokra sikertelenül, utólagosan reagáló stratégiák negatív összefüggésben állnak a vállalati teljesítménnyel. A termékek, szolgáltatások fejlesztéséhez illetve teljesen újak kidolgozásához kapcsolódó stratégiák az Ansoff-féle növekedési stratégiák közül a termékfejlesztés és a diverzifikáció, a környezethez való alkalmazkodás szempontjából pedig a kutató és az elemző szerepkör. Az útmodell eredményei szerint a termékfejlesztésnek közvetlen hatása van a vevői nézőpont és a működési folyamatok teljesítményére is, a diverzifikáció hatása a termékfejlesztésen keresztül érvényesül. Az elemző és a kutató stratégiák hatása a diverzifikáción és termékfejlesztésen keresztül, közvetetten fejtik ki hatásukat a teljesítményre, legerősebben a működési folyamatok teljesítményére hatnak. Az kutató jellegű stratégia közvetlen és közvetett utakon keresztül is (r = 0,45; β = 0,151) befolyásolja a működési folyamatok nézőpont teljesítményét. Az elemző stratégiák - amelyek ötvözik a védő és a kutató stratégiák jellemvonásait - hatása közvetett utakon érvényesül, a teljes hatás β = 0,109 a működési folyamatok teljesítményére. A termékfejlesztési stratégia mind a vevői nézőpont (r = 0,308; β = 0,161) mind a működési folyamatok teljesítményét (r = 0,359; β = 0,143) befolyásolja, úgyszintén, mint a diverzifikáció stratégiája, de az sokkal szerényebb mértékben. Pénzügyi nézőpont teljesítménye β = 0,225

Kutató β = -0,239

Vevői nézőpont teljesítménye

β = 0,185

β = 0,277

β = 0,109

Működési folyamatok nézőpont teljesítménye

β = 0,314

Elemző β = 0,232

Reagáló β = 0,161 β = -0,224

Termékfejlesztés

β = 0,143

β = 0,196

Tanulás és fejlődés nézőpont teljesítménye

77. ábra – A T.2.2. tézis alátámasztása A növekedési stratégia klaszterek közül az innovatőrnek és az agresszívnek elnevezett klaszterekben fordulnak elő a termékek, szolgáltatások fejlesztéséhez, illetve teljesen újak kidolgozásához kapcsolódó stratégiák. A kereszttábla-elemzés eredménye kapcsolatot mutatott ki az agresszív növekedési stratégiát folytatók és jól teljesítők klasztere között. Náluk az ansoffi növekedési stratégiák mindegyike alkalmazásra kerülhet, minden növekedési lehetőséget kihasználnak. A gyengélkedők 190

teljesítményklaszterével az óvatos (meglévő termékeinek értékesítését szeretné fokozni meglévő és új piacain) és az innovatőr jellegű növekedési stratégiák (új termékek bevezetésével meglévő és új piacain) is összefüggésben állnak. Ezek alapján megállapítható, hogy a csak új termékekben (innovatőr), illetve a csak meglévő termékekben (óvatos) való gondolkodás a gyengélkedők klaszterébe való tartozást vetíti elő. Míg a rosszul teljesítők klasztere és az állóvíz jellegű növekedési stratégiát folytatók klaszterével áll kapcsolatban, ők meglévő piacaikon meglévő termékeik értékesítésének bővítésével képzelik el növekedési lehetőségeiket. A kutató szerepkör nem jelent meg külön klaszterként a vizsgált mintában, viszont a kereszttábla-elemzés eredménye szerint kapcsolat van a jól teljesítők és az elemző stratégiát folytatók klasztere között, az ő stratégiájuk új termékek és piacok kutatására irányul a meglévők helyzetének védelme és javítása mellett. A multinomiális logisztikus regresszió eredményei szerint: Ha a gyengélkedők klaszterét tekintjük referenciakategóriának: az agresszív növekedési stratégiát alkalmazók 2,68-szoros – tehát majdnem háromszoros – eséllyel tartoznak a jól teljesítők klaszterébe a gyengélkedőkhöz képest. Az óvatos növekedési stratégiát folytatók viszont 0,329-szeres eséllyel. Az állóvíz jellegű növekedési stratégiát folytatók hatszoros eséllyel tartoznak a rosszul teljesítők, mint a gyengélkedők klaszterébe. Elemző stratégia folytatása esetén majdnem négyszeres az esély a jól teljesítők klaszterébe való tartozásra a gyengélkedők klaszterébe való tartozáshoz képest. Ha rosszul teljesítők klaszterét tekintjük referenciakategóriának: az elemző stratégiát folytatók esélye a jól teljesítők klaszterébe való tartozásra több mint tízszeres a rosszul teljesítőkhöz való tartozáshoz képest, és az agresszív növekedési stratégiát folytatók esélyei is közel tízszeres a jól teljesítőkhöz való tartozásra. Az állóvíz jellegű növekedési stratégiát folytatók 0,165-szörös eséllyel kerülnek a gyengélkedők klaszterébe a rosszul teljesítőkéhez képest tehát az állóvíz jellegű növekedési stratégia szinte garantálja a rossz teljesítményt. Ha a jól teljesítők klaszterét tekintjük referencia-kategóriának: a rosszul teljesítők és a gyengélkedők klaszterébe való tartozás esélyét csökkenti az agresszív növekedési stratégia és az elemző jellegű stratégia. A jellemzően csak már meglévő termékeikben gondolkodó óvatos növekedési stratégiát folytatók esélye a gyengélkedők klaszterébe való tartozásra háromszoros, a rosszul teljesítőkébe pedig ötszörös. Az útmodell eredményei alapján megállapításra került a reagáló jellegű stratégiák erős közvetlen hatása a pénzügyi (r = -0,239; β = -0,211) és a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére és ezáltal az összes teljesítmény-nézőpontra. A környezeti változásokra való utólagos, esetleges, sikertelen reagálás, az életképtelen stratégiák közvetlenül gyakorolnak negatív hatást a pénzügyi teljesítményre valamint életképtelen stratégiákkal, vagy stratégiák hiányában az alkalmazotti állomány nehezen motiválható magasabb teljesítményre, az alkalmazottak elégedettségére, megtartására, képességeik fejlesztésére is negatív hatással van. A kereszttábla eredményei alapján kapcsolat van a rosszul teljesítők klasztere és a reagáló stratégiát folytatók klasztere között. A jól teljesítők kiemelkedő többsége a környezethez való alkalmazkodás szempontjából elemző jellegű stratégiát folytat, a rosszul teljesítők stratégiája pedig reagáló illetve védő jellegű. A gyengélkedők klaszterében nincs lényeges különbség az egyes stratégiatípusok között a környezethez való alkalmazkodás szempontjából, és a kereszttábla sem jelzett összefüggést.

191

A fenti eredmények ismeretében a következő tézis fogalmazható meg: T.2.2. A termékek, szolgáltatások fejlesztéséhez illetve teljesen újak kidolgozásához kapcsolódó stratégiák pozitív összefüggésben állnak a vállalati teljesítménnyel. A kutató, elemző és a termékfejlesztési stratégiák a működési folyamatok teljesítményét befolyásolják leginkább. Az elemző és az agresszív növekedési stratégia folytatása növeli a jól teljesítő vállalatok csoportjába való tartozás esélyét. Egy vállalat stratégiája minél inkább reagáló jellegű teljesítménye annál alacsonyabb. A rosszul teljesítő vállalatok többsége reagáló és védő jellegű, míg a jól teljesítők többsége elemző jellegű stratégiát folytat. A további feltételezések szerint a stratégia orientációja összefügg vállalati teljesítménnyel. Az útmodell eredménye szerint a stratégia orientációja szempontjának valamennyi változója befolyásolja a nézőpontok teljesítményét: a tulajdonosorientáció a pénzügyi teljesítményt, a versenytárs-orientáció leginkább a vevői nézőpont teljesítményét, a vállalatorientáció a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményét. A stratégia vevőorientációja valamennyi teljesítmény-nézőpontban nyújtott teljesítménnyel pozitív összefüggésben van. A stratégia tulajdonosorientációja közvetlen és közvetett utakon is befolyásolja a pénzügyi teljesítményt (r=0,291; β=0,239). Azok a vállalkozások, amelyek stratégiáiban kifejeződik a minél nagyobb tulajdonosi érték teremtése magasabb teljesítményt érnek el a pénzügyi nézőpontban. A közvetett hatások a növekedési stratégián - ami erősíti a termékfejlesztés és a piacfejlesztés stratégiáit – és a stratégia szervezeten belüli kommunikációján keresztül érvényesülnek. A stratégia orientációja szempontjából kiemelkedő hatással van a vevői nézőpont teljesítményére a vevőorientáció és a versenytárs-orientáció. A stratégia vevőorientációja közvetlen hatást gyakorol a működési folyamatok (β = 0,242) és a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére (β = 0,198), hiszen a vevők minél jobb kiszolgálásának célja ösztönzi a tanulás-fejlődés nézőpontban szereplő alkalmazotti képességek, információs rendszerek fejlesztését, valamint a vevők igényeinek minél jobban megfelelő működési folyamatok kialakítását. A vevőorientáció közvetetten a stratégia minél hatékonyabb lebontásán és kommunikálásán keresztül is kifejti pozitív hatását a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére. A vevőorientáció a versenytárs-orientációval összekapcsolódva erősíti a kutató és fejlesztő jellegű stratégiákat is. Az útmodell regressziós együtthatói alapján megállapítható, hogy a stratégia vevőorientációja valamennyi nézőpont teljesítményét pozitívan befolyásolja, a versenytárs-orientáció a vevői nézőpont teljesítményét (r = 0,357; β = 0,185) befolyásolja leginkább. A stratégia vállalatorientációja – az alapvető képességek fejlesztése – közvetlenül befolyásolja a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményét (r = 0,358; β = 0,174), közvetetten pedig a kutató és fejlesztő jellegű stratégiák erősítésével a működési folyamatok és a vevői nézőpont teljesítményét.

192

Tulajdonosorientáció

Vevőorientáció

β = 0,239

Pénzügyi nézőpont teljesítménye

β = 0,104

β = 0,225

β = 0,126

Vevői nézőpont teljesítménye

β = 0,314

β = 0,242 β = 0,277 β = 0,185

Versenytársorientáció

β = 0,198

Működési folyamatok nézőpont teljesítménye

β = 0,232

β = 0,196

Vállalatorientáció

β = 0,174

Tanulás és fejlődés nézőpont teljesítménye

78. ábra – A T.2.3. tézis alátámasztása A kereszttábla eredményei szerint kapcsolat van a rosszul teljesítők klasztere és a semleges orientáció között, illetve a jól teljesítők klasztere és a tulajdonosorientáció között. A rosszul teljesítők klaszterébe tartozó vállalatok többsége a stratégia orientációja szempontjából a semleges klaszterbe tartozik, és ahogy haladunk a jól teljesítők felé egyre kevésbé jellemző a semleges orientáció. A tulajdonosorientált stratégia a legkevésbé jellemző a rosszul teljesítőkre, és ahogy haladunk a jól teljesítők felé átveszi a vezető szerepet. A fenti eredmények ismeretében a következő tézis fogalmazható meg: T.2.3. A stratégia orientációja összefügg vállalati teljesítménnyel.  Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben tulajdonosorientált annál magasabb a pénzügyi nézőpontban nyújtott teljesítménye.  Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben vevőorientált annál magasabb a teljesítménye minden nézőpontban.  Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben versenytárs-orientált annál magasabb a teljesítménye a vevői nézőpontban.  Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben vállalatorientált annál magasabb a teljesítménye a tanulás-fejlődés nézőpontban. A továbbiakban a strukturális jellemzők és a vállalati teljesítmény összefüggéseinek elemzése során csupán egyetlen lényeges összefüggésre derült fény, mely szerint a technokratikus és a személyorientált koordináció mértéke összefügg a vállalati teljesítménnyel. Az útmodell eredménye szerint a technokratikus koordináció közvetlenül befolyásolja a tanulás-fejlődés nézőpont (r = 0,368; β = 0,285) és a működési folyamatok nézőpont teljesítményét (r = 0,336; β = 0,215), valamint ezeken keresztül a vevői és a pénzügyi nézőpont teljesítményét is. A tanulás-fejlődés nézőpontra kifejtett közvetlen hatást erősíti a stratégia lebontásán és kommunikációján keresztül vezető közvetett út is. A technokratikus koordináció meghatározó elemei költség- és teljesítmény-elszámolások, beszámolási rendszerek – tulajdonképpen a controlling eszközei.

193

Pénzügyi nézőpont teljesítménye β = 0,225

Vevői nézőpont teljesítménye

β = 0,314

β = 0,114

Technokratikus koordináció

β = 0,277 β = 0,215

Működési folyamatok nézőpont teljesítménye

β = 0,232

β = 0,285 β = 0,196

Tanulás és fejlődés nézőpont teljesítménye

79. ábra – A T.3. tézis alátámasztása Megfigyelhető még a személyorientált koordináció befolyása is a teljesítmény-nézőpontokra, de a regressziós együtthatók elég szerények. A személyorientált koordináció a kutató és fejlesztő jellegű stratégiák erősítésével fejti ki hatását a működési és a vevői nézőpont teljesítményére. A személyorientált koordináció legfőképp szervezeti kultúrán, értékrenden, motiváláson keresztül valósul meg. A kereszttábla-elemzés eredménye igazolta a kapcsolatot a jól teljesítők klasztere és a személyorientált koordinációt alkalmazó vállalatok klasztere között. A fenti eredmények ismeretében a következő tézis fogalmazható meg: T.3. A technokratikus és a személyorientált koordináció mértéke összefügg a vállalati teljesítménnyel. A koordináció minél nagyobb mértékben valósul meg technokratikus eszközökkel, annál magasabb a tanulás-fejlődés és a működési folyamatok nézőpont teljesítménye. A szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény összefüggéseinek vizsgálata során azzal a feltételezéssel éltem, hogy a szervezeti kultúra jellemzői és a vállalati teljesítmény összefüggnek. A hierarchia kultúra negatív összefüggésben áll a vállalati teljesítménnyel. A piac és a klán kultúra pozitív összefüggésben áll a vállalati teljesítménnyel. A variancia-analízis eredménye szerint az összteljesítmény átlagok szignifikánsan különböznek egymástól a szervezeti kultúra kategóriáiban, tehát a szervezeti kultúrának szignifikáns hatása van a vállalati összteljesítményre. A kereszttábla-elemzés azonban nem mutatott ki közvetlen összefüggést a teljesítményklaszterek és a szervezeti kultúra típusa között, hanem a versenystratégiák, a környezethez való alkalmazkodás, a stratégia orientációja illetve az alkalmazott koordinációs eszközök klaszterei és a szervezeti kultúra típusa között, amelyek összefüggésben állnak a teljesítményklaszterekkel. Az eredmények szerint a hierarchikus kultúra összefüggésben áll a reagáló stratégiával, a stratégia semleges orientációjával, a költségvezető versenystratégiát és a strukturális koordinációt alkalmazók klaszterével, a piac kultúra a megkülönböztető versenystratégiát alkalmazók klaszterével, az adhokrácia és a klán kultúra az elemző stratégiát folytatók klaszterével. A stratégiai jellemzők és a vállalati teljesítmény vizsgálatakor már

194

megállapításra került, hogy biztosan nincs összefüggés a jól teljesítők klasztere és a költségvezető stratégiát folytatók, valamint a strukturális koordinációt alkalmazók klasztere között, összefüggés van a rosszul teljesítők klasztere és a semleges orientáció és a reagáló stratégia között, a jól teljesítők klasztere és az elemző stratégiát folytatók klasztere között. Tehát a hierarchia kultúra mind olyan stratégiai és strukturális jellemzőkkel áll összefüggésben, amelyek a rosszul teljesítők klaszterével állnak összefüggésben, illetve biztosan nincs összefüggés köztük és a jó teljesítmény között. Az adhokrácia és a klán kultúra a jól teljesítők klaszterével összefüggésben álló elemző stratégiát folytatók klaszterével függ össze. Az útmodell regressziós együtthatói és a teljes hatások alapján megállapítható a hierarchia kultúra erősen negatívan befolyásolja a vevői nézőpont teljesítményét, a klán kultúra pozitívan befolyásolja a vevői és a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményét valamint a piac kultúra pozitív hatást gyakorol a vevői nézőpont teljesítményére. Pénzügyi nézőpont teljesítménye β = 0,225

Hierarchia

β = -0,178

Vevői nézőpont teljesítménye

β = 0,314

β = 0,277 β = 0,147

Piac

β = 0,171

Működési folyamatok nézőpont teljesítménye

β = 0,232

β = 0,196

Klán

β = 0,110

Tanulás és fejlődés nézőpont teljesítménye

80. ábra – A T.4. tézis alátámasztása A fenti eredmények ismeretében a következő tézist fogalmaztam meg: T.4. A szervezeti kultúra jellemzői és a vállalati teljesítmény összefüggnek. Egy vállalat szervezeti kultúrájában minél nagyobb mértékben jelennek meg a hierarchia kultúra jellemvonásai, annál alacsonyabb a vállalat teljesítménye. Egy vállalat szervezeti kultúrájában minél nagyobb mértékben jelennek meg a klán és a piac kultúra jellemvonásai, annál magasabb a vállalat teljesítménye.

195

13.2. A kutatás tézisei 1. Tézis T.1.

A stratégiára, a strukturára és szervezeti kultúrára vonatkozó jellemzők közül a technokratikus koordináció és a reagáló stratégia kivételével a stratégiai jellemzők mutatják a legszorosabb összefüggést a vállalati teljesítménnyel. A strukturális jellemzők szorosabb összefüggést mutatnak a vállalati teljesítménnyel, mint a szervezeti kultúra jellemzői. 2. Tézis

T.2.1. A jó teljesítmény elérését gátolja, ha a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, illetve támogatja a stratégia szervezeten belüli minél kiterjedtebb kommunikációja és a stratégiai célok lebontása intézkedésekre valamint a megvalósulás mutatószámokkal való mérése. T.2.2. A termékek, szolgáltatások fejlesztéséhez, illetve teljesen újak kidolgozásához kapcsolódó stratégiák pozitív összefüggésben állnak a vállalati teljesítménnyel. A kutató, elemző és a termékfejlesztési stratégiák a működési folyamatok teljesítményét befolyásolják leginkább. Az elemző és az agresszív növekedési stratégia folytatása növeli a jól teljesítő vállalatok csoportjába való tartozás esélyét. Egy vállalat stratégiája minél inkább reagáló jellegű teljesítménye annál alacsonyabb. A rosszul teljesítő vállalatok többsége reagáló és védő jellegű, míg a jól teljesítők többsége elemző jellegű stratégiát folytat. T.2.3. A stratégia orientációja összefügg vállalati teljesítménnyel. Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben tulajdonosorientált, annál magasabb a pénzügyi nézőpontban nyújtott teljesítménye. Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben vevőorientált, annál magasabb a teljesítménye minden nézőpontban. Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben versenytárs-orientált, annál magasabb a teljesítménye a vevői nézőpontban. Egy vállalat stratégiája minél nagyobb mértékben vállalatorientált, annál magasabb a teljesítménye a tanulás-fejlődés nézőpontban. 3. Tézis T.3. A technokratikus és a személyorientált koordináció mértéke összefügg a vállalati teljesítménnyel. A koordináció minél nagyobb mértékben valósul meg technokratikus eszközökkel, annál magasabb a tanulás-fejlődés és a működési folyamatok nézőpont teljesítménye. 4. Tézis T.4. A szervezeti kultúra jellemzői és a vállalati teljesítmény összefüggnek. Egy vállalat szervezeti kultúrájában minél nagyobb mértékben jelennek meg a hierarchia kultúra jellemvonásai, annál alacsonyabb a vállalat teljesítménye. Egy vállalat szervezeti kultúrájában minél nagyobb mértékben jelennek meg a klán és a piac kultúra jellemvonásai, annál magasabb a vállalat teljesítménye. 196

13.3. Az eredmények értelmezése, következtetések A kutatás során statisztikai, ökonometriai módszerek segítségével megvizsgáltam a hipotézisek helytállóságát. Az elemzések alátámasztják azt a tényt, hogy a stratégiai és strukturális jellemzők, a szervezeti kultúra összefüggnek a vállalati teljesítménnyel. Megállapítottam, hogy a stratégiai, a strukturális és a kulturális jellemzők közül a legtöbb esetben a stratégia jellemzői mutatják a legszorosabb összefüggést a vállalati teljesítménnyel, valamint a strukturális jellemzők szorosabb összefüggést mutatnak a vállalati teljesítménnyel, mint a kulturális jellemzők. Figyelemre méltó, hogy a controlling eszközeit alkalmazó technokratikus koordináció összefüggése szorosabb az összteljesítménnyel, mint a stratégiai jellemzőké. Ez az eredmény azt jelenti, hogy nem elég magára a stratégiára koncentrálni, hanem a vállalati teljesítmény növelése szempontjából a megvalósítás is ugyanolyan, ha nem fontosabb szerepet játszik. A vállalati teljesítmény és a stratégia, struktúra, a kulturális jellemzők összefüggéseinek összefoglalása A vizsgált vállalkozások legnagyobb része, 49,4%-a teljesítmény szempontjából a gyengélkedők klaszterébe tartozik. Erre a klaszterre az jellemző, hogy a teljesítmény mind a négy nézőpontjában kis mértékben lemarad az átlagos teljesítménytől, de ez a lemaradás legmarkánsabban a pénzügyi teljesítményben nyilvánul meg. A következő legnagyobb elemszámú klaszter a jól teljesítők klasztere, amely a vállalkozások 31,47%-át foglalja magában. Ezek a vállalkozások mind a négy nézőpont tekintetében kiemelkedően teljesítenek. A rosszul teljesítők klaszterébe a vállalatok 19,42%-a tartozik. Ők minden teljesítménynézőpontban rossz teljesítményt nyújtanak, de leginkább a tanulás-fejlődési és a működési folyamatok terén. A stratégiai jellemzők és a vállalati teljesítmény összefüggései A stratégiai jellemzők tekintetében megvizsgáltam a stratégia szervezeten belüli kommunikálása, lebontása, a stratégia dinamikája, a növekedési stratégia, a versenystratégia, a környezethez való alkalmazkodás és a stratégia orientációjának összefüggéseit a vállalati teljesítménnyel. Megvizsgáltam a teljesítményklaszterek és a stratégiai jellemzők alapján létrejött klaszterek közti összefüggéseket,1 valamint az egyes stratégiai változók és a teljesítmény nézőpontjaiban nyújtott teljesítmény közti összefüggéseket2 is. -

A stratégia kommunikációjával kapcsolatban megállapítottam, hogy a stratégiát csak felsővezetői szinten kommunikálók klasztere és a rosszul teljesítők klasztere kapcsolatban áll egymással, valamint kapcsolat van a jó teljesítmény és a stratégiát felsőés középszinten is kommunikálók klasztere között. A jól teljesítők és a gyengélkedők klaszterében legjellemzőbb a stratégia minden szinten való kommunikálása.

1

A klaszterek közti összefüggéseket foglalja össze a 36. táblázat. A stratégiai, strukturális és kulturális változók összefüggéseit a teljesítmény-nézőpontokkal a 38. táblázat foglalja össze.

2

197

-

A stratégia lebontása szempontjából összefüggés van azon vállalkozások klasztere, amelyek lebontják stratégiájukat mérőszámokra és intézkedésekre, és a jól teljesítők klasztere között. A stratégia kommunikálására és lebontására vonatkozó változók egymással is kapcsolatban állnak, és közvetlenül a tanulás és fejlődés nézőpont teljesítményére fejtik ki hatásukat, a teljesítmény-nézőpontok közti összefüggések láncolatán keresztül jutnak el a pénzügyi teljesítményig.

-

A stratégia dinamikája szempontjából összefüggés van a jó teljesítmény és a stabil növekedési stratégia között, amely azokra a vállalatokra jellemző, amelyek a növekedési és a stabilitási stratégia jegyeit hordozzák, és nem kényszerülnek semmilyen területen sem csökkentésre, racionalizálásra. Azonban a vizsgált vállalatok legnagyobb része racionalizáló növekedési stratégiát folytat, tehát a növekedési stratégia mellett bizonyos területek csökkentésére, racionalizálására törekszik. Valamint nem meglepő módon, kapcsolat van a rosszul teljesítők és a csökkentési stratégiát folytatók klasztere között. A stratégia dinamikájának változói közül (növekedési, stabilitási, csökkentési) a stabilitási stratégia közvetlenül befolyásolja a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményét. A korábbi gyakorlat folytatása a begyakorláson keresztül növeli a tanulás-fejlődés nézőpontban szereplő alkalmazottak, rendszerek és eljárások hatékonyságát. Ezenkívül a piacok bővítésére és fejlesztésére irányuló növekedési stratégia közvetett hatását sikerült kimutatni, legnagyobb mértékben a működési folyamatok teljesítményére, ez a közvetett hatás az ansoffi növekedési stratégián keresztül érvényesül.

-

Az ansoffi növekedési stratégiák szempontjából a klaszterelemzés alapján kijelenthető, hogy a vállalatok legnagyobb része (29,3%-a) az agresszív növekedési stratégiát alkalmazók klaszterébe tartozik, ahol az ansoffi növekedési stratégiák mindegyikét alkalmazzák, tehát mind a piaci terjeszkedés, piacfejlesztés, termékfejlesztés, diverzifikáció stratégiáit felhasználják, minden lehetőséget megragadnak a növekedésre. Kapcsolat van az agresszív növekedési stratégiát folytatók és a jól teljesítők klasztere között, valamint a csak piaci terjeszkedésben gondolkodó, állóvíz jellegű stratégiát folytatók és a rosszul teljesítők klasztere között. A csak meglévő termékeivel operáló, óvatos növekedési stratégiát folytatók és a csak új termékekben gondolkodó, innovatőrök klasztere teljesítmény szempontjából a gyengélkedők klaszterével mutatott kapcsolatot, amely klaszter az átlagos teljesítménytől kis mértékben lemaradók klasztere. Az ansoffi növekedési stratégiák teljesítményre gyakorolt hatását vizsgálva a regressziós együtthatók alapján megállapítható, hogy az egyes nézőpontokban nyújtott teljesítményt mindegyik pozitívan befolyásolja, de legnagyobb mértékben: ◦ a piaci terjeszkedés a vevői nézőpont teljesítményét, a meglévő termékek értékesítése meglévő piacokra a vevők megtartására által tudja növeli a piaci részesedést. ◦ a piacfejlesztés (meglévő termék, új piacra) a működési folyamatok teljesítményét, a meglévő termékek bevezetése új piacra a begyakorlás miatt befolyásolja pozitívan a működési folyamatok teljesítményét, ◦ a termékfejlesztés mind a vevői, mind a működési folyamatok teljesítményét befolyásolja, az új termékekkel való megjelenés meglévő piacokon fokozhatja a vevők elégedettségét, megtartását, az új termékek kifejlesztése a működési folyamatok által jön létre.

-

A vizsgált vállalatok nagy része (35,62%-a) integráló stratégiát folytat, tehát integrálni tudja a megkülönböztetés és a költségvezetés előnyeit. A kereszttábla elemzés alátámasztotta a kapcsolat meglétét az integráló stratégiát folytatók és a jól teljesítők

198

klasztere között, azonban a tisztán koncentráló stratégiát folytatók klasztere a gyengélkedők klaszterével állnak kapcsolatban. Ők a többi versenystratégiával ellentétben nem széles piaci skálán jelennek meg, hanem egy meghatározott piaci szegmens más fogyasztóktól eltérő igényeit kívánják kielégíteni. A jellemzően megkülönböztető és a jellemzően költségvezető stratégiát folytatók klasztere és a teljesítményklaszterek között a kereszttábla elemzés nem jelzett kapcsolatot. A Porter-féle versenystratégiák regressziós együtthatói túl alacsonyak ahhoz, hogy messzemenő következtetéseket vonhatnánk le belőlük a teljesítmény-nézőpontokra gyakorolt hatás szempontjából, azt viszont meg kell jegyeznünk, hogy az alacsony együtthatók közül a legmagasabb a költségvezetés és a megkülönböztető stratégia előnyeit ötvöző integráló stratégia pozitív hatása a vevői nézőpont teljesítményére. -

Környezethez való alkalmazkodás szempontjából a vizsgált vállalatok legnagyobb része 38,24%-a elemző stratégiát folytat, ami magában foglalja a védő és a kutató szerepkör előnyeit. Kapcsolat van az elemző stratégiát folytatók és a jól teljesítők klaszterek között. Azonban a jellemzőn védő, illetve reagáló stratégiát folytatók klasztere a rosszul teljesítők klaszterével áll kapcsolatban. Tehát, ha egy vállalkozásnak fő célja kizárólag pozíciói megtartása, vagy stratégiája nem életképes, nagy eséllyel a teljesítménye sem fog jól alakulni. A környezethez való alkalmazkodás szempontjából a regressziós együtthatók alapján is szembeötlő a reagáló stratégia erős negatív hatása a pénzügyi teljesítményre valamint a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére is. A kutató és az elemző stratégia jótékony hatást gyakorol a működési folyamatok teljesítményére.

-

A stratégia orientációja szempontjából a vizsgált vállalatok többsége, 39,75%-a érintettorientált. Erre a klaszterre a tulajdonosorientáción kívül az összes többi orientáció – a vevőorientáció, a versenytárs-orientáció, de legerősebben a vállalatorientáció – jellemző. Ezeknek a vállalakozásoknak nem az a fő célja, hogy tulajdonosi értéket nyújtsanak tulajdonosaik számára, hanem sokkal inkább az, hogy fejlesszék alapvető képességeiket, minél jobban kiszolgálják vevőiket, és megkülönböztessék magukat versenytársaiktól. A kereszttábla elemzés azonban a tulajdonosorientált stratégia és a jól teljesítők klasztere között bizonyított kapcsolatot. A tulajdonosorientált vállalatoknál is megjelenik a vállalat-, vevő- és versenytárs-orientáció, de a tulajdonosorientáció a legmarkánsabb. A tulajdonosorientált vállalatok klasztere elemszám alapján alig marad le az érintett-orientáltak klaszterétől, a vizsgált vállalatok 34,73%-a tartozik ide. A vállalatok negyedénél azonban egyik orientáció sem jelenik meg, ők alkotják a semleges orientációjúak klaszterét. A kereszttábla elemzés igazolta a kapcsolatot a semleges orientációjúak és a rosszul teljesítők klasztere között. A stratégia orientációja szempontjából a regressziós együtthatók alapján valamennyi változó jelentős hatást gyakorol a teljesítmény változóira: a tulajdonosorientáció a pénzügyi teljesítményre, a versenytárs-orientáció a vevői nézőpont teljesítményére, a vállalatorientáció a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére. A stratégia vevőorientációja valamennyi teljesítmény-nézőpont teljesítményét pozitívan befolyásolja.

A multinomiális logisztikus regresszió módszerével igazolásra került, hogy az elemző és az agresszív növekedési stratégiát folytatók, valamint a stratégiát a szervezeten belül megfelelően kommunikálóknak sokkal nagyobb esélye van a jól teljesítők közé való tartozásra. Ezzel szemben a koncentráló, az állóvíz, az óvatos és racionalizáló növekedési

199

stratégiát folytatóknak, és a stratégia szervezeten belüli kommunikációjával nem foglalkozó vállalatoknak inkább a másik két teljesítményklaszterbe való tartozásra van esélyük. A strukturális jellemzők és a vállalati teljesítmény összefüggései A strukturális jellemzők keretében megvizsgáltam az alkalmazott munkamegosztási elvek, a hatáskörmegosztás, a centralizáció mértéke és az alkalmazott koordinációs eszközök összefüggéseit a vállalati teljesítménnyel. Azonban az eredmények lényegében csak az alkalmazott koordinációs eszközök és a teljesítmény közti kapcsolatot igazolták. A vizsgált vállalatok többségében a koordináció strukturális eszközökkel valósul meg, tehát az alá-fölé rendeltségi viszonyok és a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések által. Azonban a strukturális koordináció és a jó teljesítmény között egyáltalán nincs kapcsolat, hanem a személyorientált koordináció áll kapcsolatban a jó teljesítménnyel, ahol a koordináció a szervezeti kultúra, belső értékrend, motiválás által valósul meg. A személyorientált koordináció a vizsgált vállalatok 36,17%-ára jellemző. A regressziós együtthatók alapján a controlling eszköztárát reprezetáló technokratikus koordináció közvetlenül pozitívan befolyásolja a tanulás-fejlődés és a működési folyamatok nézőpont teljesítményét. A technokratikus koordináció a stratégia lebontásával és kommunikációjával is kapcsolatban áll, ezek által tovább erősítődik a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére gyakorolt hatás. Megfigyelhető még a személyorientált koordináció hatása is a teljesítmény-nézőpontokra, de a regressziós együtthatók elég szerények. Klaszterek

Rosszul teljesítők

Gyengélkedők

Jól teljesítők

Stratégia kommunikációja

Csak felsővezetők felé Nincs lebontás

-

Stratégia dinamikája Növekedési stratégia

Csökkentési stratégia Állóvíz

-

Vezető beosztásúak felé is Lebontás mérőszámokra és intézkedésekre Stabil növekedési stratégia Agresszív

Versenystratégia

-

Környezethez való alkalmazkodás Stratégia orientációja

Reagáló Védő Semleges

-

Elemző

-

Tulajdonosorientált

Munkamegosztás

-

-

Hatáskörmegosztás

-

-

Regionális – tárgyi funkcionális -

Centralizáció

-

-

-

Stratégia lebontása

-

Innovatőr Óvatos Koncentráló

Integráló

Személyorientált Koordinációs eszközök 33. táblázat – A kereszttábla elemzés eredményeinek összefoglaló táblázata 200

A szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény összefüggései Szervezeti kultúra szempontjából a vizsgált vállalati kör legnagyobb hányadát (42,63%) hierarchia kultúra jellemzi. Azonban az összes többi kultúratípus felé kívánatosnak tartják a vállalatok az elmozdulást a hierarchia kultúra rovására. Kívánatos kultúra szempontjából a piac kultúra áll az első helyen, a másodikon a klán kultúra, végül pedig a hierarchia kultúra leszorult a harmadik helyre. A kereszttábla nem mutatott ki közvetlen összefüggést a szervezeti kultúra és a teljesítmény között, de megállapítottam, hogy a hierarchia jellegű kultúra összefüggésben áll: - a reagáló stratégiával, - a költségvezető stratégiával, - a semleges orientációval, - a strukturális koordinációval. Szervezeti kultúra

Hierarchia

Piac

Klán

Adhokrácia

Kapcsolat ▫ Költségvezető ▫ Megkülönböztető ▫ Elemző ▫ Elemző stratégia stratégia stratégia stratégia ▫ Reagáló stratégia Van ▫ Semleges kapcsolat orientáció ▫ Strukturális koordináció ▫ Elemző stratégia ▫ Költségvezető ▫ Reagáló stratégia stratégia Bizonyosan ▫ Érintettorientáció ▫ Semleges nincs ▫ Személyorientált orientáció kapcsolat koordináció 34. Táblázat – A szervezeti kultúra és a stratégiai/strukturális klaszterek összefüggései A hierarchia kultúrával összefüggésben álló stratégiai és strukturális jellemzőkre vonatkozóan tudjuk, hogy a reagáló stratégia a rosszul teljesítők klaszterével mutatott összefüggést. A költségvezető stratégiáról annyit tudhattunk meg a kereszttábla elemzésből, hogy biztosan nem áll összefüggésben a jó teljesítménnyel, hanem a költségvezetés és a megkülönböztetés előnyeit ötvöző elemző jellegű stratégia és a jó teljesítmény között van összefüggés, önmagában a költségvezetés és a megkülönböztetés kevésnek bizonyult a jó teljesítmény eléréséhez. Az elemző stratégiát folytatók klaszterével a klán és az adhokratikus kultúra mutatott összefüggést, valamint a piac kultúra a megkülönböztető jellegű stratégiával. A semleges orientáció szintén a rosszul teljesítők klaszterével mutatott összefüggést. A hierarchia kultúrával kapcsolatban álló strukturális koordináció és a teljesítmény között a kereszttábla nem mutatott ki összefüggést, az a tapasztalati tény azonban megállapítható, hogy a rosszul teljesítők többsége (57,8%-a) tartozik a strukturális koordinációt alkalmazók klaszterébe. A regressziós együtthatók alapján a szervezeti kultúra jellemzői szempontjából a hierarchia kultúra erősen negatív hatása a vevői nézőpont teljesítményére a legfeltűnőbb. A klán kultúra 201

pozitív hatása a vevői és a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére alátámasztja a klán kultúra alapvető feltételezéseit, miszerint a humán erőforrás fejlesztése, a vásárlók iránti érzékenység és az emberekkel való törődés a legjobb válasz a környezeti kihívásokra. Mindezek mellett azonban a piac kultúra vevői nézőpont teljesítményére gyakorolt hatásáról sem feledkezhetünk meg. A teljesítményre gyakorolt hatások összefoglalása Ha pénzügyi teljesítményét befolyásoló tényezőket a teljes hatás alapján sorba állítjuk, arra az eredményre jutunk, hogy a pénzügyi teljesítményt leginkább befolyásoló tényezők (12. számú melléklet): - A működési folyamatok teljesítménye - A stratégia tulajdonosorientációja - A vevői nézőpont teljesítménye - A reagáló stratégia (negatív hatás) - A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye - A stratégia vevőorientációja. Az fentiekből arra következtethetünk, hogy egy vállalkozás annál magasabb pénzügyi teljesítményt tud elérni, minél kiválóbb a termék- és szolgáltatás-előállító folyamatok terén. Nem téveszti szem elől azt a tényt, hogy a vállalkozás alapvető célja tulajdonosai számára tulajdonosi érték teremtése osztalék és árfolyamnyereség formájában. A vevőknek nyújtott termék- és szolgáltatásjellemzők által meg tudja tartani régi vevőit valamint új vevőket hódíthat meg, növelheti a vásárlók elégedettségét és hűségét ezáltal piaci részesedését – a vevők vásárlásai pedig pénzügyi eredményhez vezetnek. Mindezek elérésének mikéntjére vannak konkrét elképzelései, rendelkezik életképes, a környezeti változásokra időben alkalmazkodó stratégiával. Mindez azonban még mindig nem elég, hiszen rendelkeznie a megvalósításhoz szükséges képességekkel, ami embereiben, rendszereiben és eljárásaiban fejeződik ki (tanulás és fejődés nézőpont teljesítménye). Ha a vevői nézőpont teljesítményére hatást gyakorló változókat sorba állítjuk a hatás erőssége alapján arra az eredményre jutunk, hogy a nézőpont teljesítményét leginkább befolyásolja (12. számú melléklet): - A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye - A működési folyamatok teljesítménye - A stratégia versenytárs-orientációja - A hierarchia kultúra - A klán kultúra - A termékfejlesztési stratégia - A piaci terjeszkedés stratégiája - A piac kultúra - A stratégia vevőorientációja - A technokratikus koordináció. Mindez azt jelenti, hogy a tanulás-fejlődés nézőpontban megjelenő emberi képességek, rendszerek és eljárások, valamint a termék- és szolgáltatás-előállító folyamatok jellemzői erősen befolyásolják a vevőknek nyújtott értéket, de a kiváló folyamatok még nem elegendőek, hanem versenytársainkra is figyelni kell. A vásárlók elégedettségének növelése és magasabb piaci részesedés elérése a termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztésével valamint már meglévő termékeink értékesítésének fokozásával érhető el. A rangsorban

202

előkelő helyett foglalnak el a szervezeti kultúra elemei is. A legfeltűnőbb a merev hierarchia kultúra negatív hatása, valamint a szervezeti elkötelezettségre építő klán kultúra pozitív befolyása a nézőpont teljesítményére. Ha a működési folyamatokat befolyásoló változókat sorrendbe állítjuk a teljes hatás alapján megállapítható, hogy a nézőpont teljesítményét leginkább befolyásolja (12. számú melléklet): - A stratégia vevőorientációja - A technokratikus koordináció - A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye - A kutató stratégia - A célok lebontása intézkedésekre - A piacfejlesztési stratégia - A termékfejlesztési stratégia - A növekedési stratégia - Az elemző stratégia. Ami első látásra feltűnik, ha rátekintünk ezen változókra, hogy a változók egy csoportja olyan stratégiai változó, ami valamilyen módón kötődik az innovációhoz, a működési folyamatokban előállított termékek és szolgáltatások fejlesztéséhez, illetve teljesen újak kidolgozásához (kutató, termékfejlesztési, elemző stratégia). Az első helyen szereplő vevőorientáció, a vevők minél jobb kiszolgálása is igényeli a termékek, szolgáltatások folyamatos fejlesztését, javítását. A tanulás-fejlődés nézőpontban kifejeződő folyamatos megújulásra való képesség is azt hangsúlyozza, hogy az alkalmazotti képességek, a tudás milyen nagy mértékben befolyásolja a működési folyamatok teljesítményét. A termelés menedzselése elsődleges fontosságú a nézőpont teljesítménye szempontjából, ami kifejeződik a technokratikus koordináció és a célok lebontásának előkelő helyében. Ez nem meglepő, hiszen a működéssel, a termék- és szolgáltatás-előállító folyamatokkal kapcsolatos intézkedések a legmeghatározóbbak egy vállalkozás életében. A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményét leginkább befolyásoló tényezők, ha a teljes hatás alapján sorba állítjuk a magyarázó változókat (12. számú melléklet): - A célok lebontása intézkedésekre - A stratégia kommunikációja a szervezeti egységek felé - Technokratikus koordináció - A stratégia kommunikációja a vezető beosztásúak felé - Reagáló stratégia - A stratégia vevőorientációja - Stabilitási stratégia - A stratégia vállalatorientációja - A klán kultúra. A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményét befolyásoló változók nagy része a kommunikációhoz köthető. A tanulás-fejlődés nézőpontban nyújtott teljesítmény annál magasabb minél jobban kommunikáljuk a stratégiát a szervezeti egységek és a vezető beosztásúak felé, de ehhez megfelelő stratégia is szükséges, a reagáló jellegű stratégiák csökkentik a nézőpont teljesítményét. A célok lebontása intézkedésekre, valamint technokratikus koordináció is növeli a nézőpont teljesítményét. Ez azt jelenti, ha az alkalmazottaink tisztában vannak azzal, hogy mit kell tenniük a stratégia megvalósítása érdekében – akár teljesítmény-elszámolási és beszámolási rendszerek alkalmazásával – is növelhető a teljesítményük. Ugyanakkor a család érzés és a „mi-tudat” is növeli a nézőpont teljesítményét, a szervezeti kultúrában minél inkább megjelennek a klán kultúra elemei, annál

203

magasabb a tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye. Fontos tényező még az alapvető képességek fejlesztése és a vevőorientáció is a nézőpont teljesítménye szempontjából.

Magyarázó változók

Szer-vezeti kultúra

Strukturális jellemzők

Stratégia

Vállalati teljesítmény

Pénzügyi Vevői Működési Tanulás-fejlődési Csak felsővezetők Stratégia Vezető beosztásúak kommunikálása Szervezeti egységek Beosztottak is Célokat intézkedésekre Stratégia Mutatószámokra lebontása Mutatószámok alapján intézkedések Növekedési Stratégia Stabilitási dinamikája Csökkentési Piaci terjeszkedés Piacfejlesztés Növekedési stratégia Termékfejlesztés Diverzifikáció Költségvezető Megkülönböztető Verseny stratégia Integráló Koncentráló Védő Környezethez Kutató való alkalElemző mazkodás Reagáló Vállalatorientált Versenytárs-orientált Stratégia orientációja Tulajdonosorientált Vevőorientált Funkcionális munkamegosztás MunkaTárgyi elvű munkamegosztás megosztás Regionális elvű munkamegosztás Egyvonalas Hatáskörmegosztás Többvonalas Centralizált Centralizáció Decentralizált Strukturális Technokratikus Koordináció Személyorientált Vertikális Kommunikáció Horizontális Mélységi tagolás Hierarchia szintek száma Klán Adhokrácia Piac Hierarchia

A teljesítményre gyakorolt teljes hatások Műkö- TanulásPénzügyi Vevői dési fejlődési 0,225 0,376 0,277 0,126 0,286 0,196 -0,007 -0,017 -0,012 -0,059 0,029 0,067 0,046 0,234 0,039 0,090 0,061 0,313 0,077 0,095 0,177 0,337 0,012 0,028 0,019 0,099 0,000 0,048 0,053 0,116 0,023 0,052 0,035 0,180 0,035 0,152 0,002 0,055 0,040 0,145 0,081 0,161 0,143 0,036 0,072 0,064 0,016 0,018 0,039 0,015 0,030 0,026 0,018 0,063 0,011 0,019 0,054 0,023 0,076 0,080 0,185 0,045 0,047 0,109 -0,239 -0,064 -0,044 -0,224 0,034 0,063 0,064 0,174 0,048 0,185 0,021 0,239 0,021 0,026 0,044 0,104 0,126 0,242 0,198 0,007 0,026 0,003 0,093 0,114 0,215 0,285 0,009 0,010 0,022 -0,059 0,057 0,171 0,060 0,110 0,005 0,009 0,008 0,046 0,147 0,041 -0,056 -0,178 -0,049 -

35. táblázat – A teljesítmény befolyásoló tényezőinek összefoglaló táblázata a teljes hatás alapján

204

A változók közti összefüggések láncolata A változók közti összefüggések láncolataképpen létrejött útmodell1 – amely az egyes változók közti közvetlen és egymáson keresztüli közvetett hatásokat reprezentálja – eredményeképpen felírható a kiinduló változók hatásait tükröző lineáris regressziós egyenlet. A kiinduló változókra a kauzális modellben nem hat más változó, az ő teljes hatásuk viszont magába foglalja a közvetett utak hatását is. P = - 0,617 - 0,239RE + 0,239TU + 0,104VE + 0,093TECH + 0,057K + 0,046PI + 0,045EL + 0,035PT + 0,034VÁ + 0,023S + 0,019KO + 0,018INT + 0,015KTG + 0,012MSZ + 0,009SZOR + 0,007RM 0,007FV

A kiinduló változókat a teljes hatás erőssége alapján sorba állítva elmondható, hogy a vállalati teljesítményt – ami a pénzügyi teljesítményben csúcsosodik ki – a következő változók határozzák meg: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Reagáló stratégia Stratégia tulajdonosorientációja Stratégia vevőorientációja Technokratikus koordináció Klán kultúra Piac kultúra Elemző stratégia Piaci terjeszkedés stratégiája Stratégia vállalatorientációja Stabilitási stratégia Koncentráló stratégia Integráló stratégia Költségvezető stratégia Stratégia lebontása mutatószámokra Személyorientált koordináció Regionális munkamegosztás Stratégia kommunikálása csak a felsővezetők felé

Az útmodell alapján arra a következtetésre juthatunk, hogy a vállalati teljesítményre leginkább a reagáló stratégia (negatívan) és a stratégia tulajdonosorientációja hat. Tehát a vállalatok akkor számíthatnak jó teljesítményre, ha rendelkeznek életképes és sikeres stratégiával, amelynek keretében nem sikkad el a tulajdonosi érték maximalizálására irányuló törekvés sem. A reagáló stratégia és a stratégia tulajdonosorientációja után következik a stratégia vevőorientációja, mivel a tulajdonosi érték csak a vevőknek nyújtott értéken keresztül teremthető meg. A tulajdonosokra és a vevők kiszolgálására irányuló célokat azonban végig is kell vinni a szervezeten, amire az útmodell alapján a controlling eszközeit megtestesítő technokratikus koordináció tűnik a leghatásosabbnak. Ugyanakkor az is lényeges, hogy a munkatársak milyen munkahelyi klímában, kultúrában dolgoznak a tulajdonosi érték teremtésének stratégiai célját megvalósítandó. A szervezeti kultúrák közül erre leginkább a család architektúrájához hasonlatos támogató jellegű klán kultúra a legalkalmasabb, amit kicsivel lemaradva követ a célorientált piac kultúra. (Egy szervezetben lehetséges mind a négy kultúratípus jelenléte, de létezik egy domináns kultúra). Az eddig részletezett változók után következőknél az utak erőssége már eléggé gyenge. 1

Az útmodell jóságának vizsgálatát a 13. számú melléklet tartalmazza.

205

Összefoglaló megállapítások A kutatás során elvégzett elemzések eredményeiből számos elméleti és gyakorlati következtetés vonható le. Az első és legfontosabb következtetés, hogy átgondolt stratégia nélkül a szervezet nem tudja elérni célját, szinte garantált a rossz teljesítmény. Az életképtelen, a környezeti változásokra utólagosan, esetlegesen, sikertelenül válaszoló reagáló stratégiák garantálják a rossz teljesítményt. A termékek, szolgáltatások fejlesztéséhez illetve teljesen újak kidolgozásához kapcsolódó stratégiák hatnak pozitívan a teljesítményre. A teljesítmény növelését szolgáló stratégiák: -

Tulajdonosorientáltak: nem vesztik szem elől a vállalat alapvető célját, a tulajdonosoknak történő minél nagyobb tulajdonosi érték nyújtását. A stratégia orientációjára vonatkozó változók közül kiemelkedik a tulajdonosorientáció erős közvetlen hatása a teljesítményre. Tehát azok a vállalkozások, amelyek stratégiáiban kifejeződik a minél nagyobb tulajdonosi érték teremtése magasabb teljesítményt érnek el a pénzügyi nézőpontban. Magyarországon a tulajdonosi értékmaximalizáló koncepciók (pl. értékközpontú vezetés, gazdasági hozzáadott érték, diszkontált cash-flow módszer) ismertek, számos vállalat alkalmazza őket, de nem terjedtek el széles körben a vállalati teljesítmény értékelésére és menedzselésére. Ez felveti azt a kérdést, hogy ezen koncepciók szélesebb körű alkalmazása mennyiben tudná segíteni vállalataink teljesítményének növelését.

-

Vevőorientáltak: a fő cél a vevők minél jobb kiszolgálásán keresztül érthető el. Az értékelméletek azon megállapítása, hogy a pénzügyi célok megvalósítása (a tulajdonosi érték növelése) a fogyasztói érték létrehozásával érhető el, ami a vállalat értékteremtő folyamatain keresztül történik a kutatás eredményeiben is tükröződik.

-

Versenytárs-orientáltak: vevőink akkor lesznek elégedettebbek, ha versenytársainktól meg tudjuk különböztetni magunkat árban, volumenben, költségben vagy termékskálában.

-

Vállalatorientáltak: a versenyelőny megszerzésének alapja alapvető képességeink fejlesztése.

Azonban nem elég az életképes, a tulajdonosokat, a vevőket, a versenytársakat, és magát a vállalatot is figyelembe vevő stratégia sem, ha azt nem kommunikáljuk hatékonyan a szervezet felé. Számos vállalatnál a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, ez bizonyosan garantálja a rossz teljesítményt. Egy stratégia hiába jó, ha megbukik a megvalósításon, a megvalósítás pedig abban áll, hogy a szervezeti egységekben dolgozó munkatársak is tisztában legyenek azzal, hogy mit kell tenniük a célok elérése érdekében. Ezért szükséges a stratégia ismertsége nemcsak a felsővezetők, hanem a többi vezető beosztású munkatárs körében is, illetve a stratégia kommunikálása a szervezeti egységek felé is.

206

A teljesítmény növelésére képes vállalatok stratégiáinak tartalmi elemei: agresszív növekedésre törekszenek, képesek élni a piaci terjeszkedés, a piacfejlesztés, a termékfejlesztés és a diverzifikáció lehetőségével képesek pozícióik megtartására és javítására piacaikon, de emellett keresik az új termékeket és piaci lehetőségeket (elemző stratégia) képesek integrálni a kedvező költségpozíció és a megkülönböztetés előnyeit. A stratégia megvalósítása a szervezeti struktúra keretében történik, a stratégia megvalósítására a szervezeti egységek koordinációja is hatással van. A teljesítményre azok a koordinációs mechanizmusok vannak pozitív hatással, amelyek meghatározó elemei a tervezési, költség- és teljesítmény-elszámolási és beszámolási rendszerek (technokratikus koordináció) illetve ahol a szervezeti kultúra, belső értékrend, a motiválás (személyorientált koordináció) is szerepet játszik. Szervezeti kultúra szempontjából semmiképp nem pozitív a teljesítményre nézve, ha a bürokratikus elveket alkalmazó, merev hierarchia kultúra a meghatározó a szervezet életében. Sokkal célravezetőbb, ha a vezetők a szervezeti kultúrát az eredményorientációt hangsúlyozó piac, vagy a személyes fejlődést, a támogatást hangsúlyozó klán kultúra irányába próbálják alakítani. A pénzügyi célokat reprezentáló tulajdonosorientáció mellett a szervezeti elkötelezettségre és lojalitásra alapozó klán kultúra vállalati teljesítményre hatásától nem szabad megfeledkeznünk. Az emberekkel való törődés, egy támogató jellegű kultúra irányába való elmozdulás és a pénzügyi célok elérése nem választható el egymástól, és nem ellentettjei egymásnak, hanem éppen ellenkezőleg, hiszen a pénzügyi célok eléréséhez a munkatársak teljesítményén keresztül vezet az út.

207

Irodalomjegyzék 1.

ACKERMANN, K. F.: Das Balanced Scorecard-Koncept – Grundlagen und Bedeutung für die Unternehmenpraxis, In: Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, Praxisansätze und Diskussion, Gabler, 2000.

2.

ACKERMANN, K. F.: Anwendungmöglichkeit der Balanced Scorecard im Personalbereich, In: Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, Praxisansätze und Diskussion, Gabler, 2000/a

3.

ANSOFF, I.: Strategies for diversification, Harvard Business Review, vol. 35 no. 5, 1957.

4.

ANTAL-MOKOS, Z. - BALATON, K. - DRÓTOS, GY. - TARI, E.: Stratégia és szervezet, KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000.

5.

ANTAL, ZS.: A szervezeti struktúra mint a stratégia megvalósítását támogató eszköz, Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet, Versenyképesség Kutató Központ, Versenyképesség kutatás műhelytanulmány sorozat, 2006.

6.

ARNOLD, W. – FREIMANN, J. – KURZ, R.: Sustainable Balanced Scorecard (SBS): Integration von Nachhaltigkeitaspekten in das BSC-Konzept, Controlling & Management, 47. Jg. 2003, H.6

7.

BAKACSI, GY.: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1998.

8.

BAKACSI, GY.: A kultúraváltozók közötti kapcsolatok a GLOBE kutatás eredményei alapján, In: Menedzsment a XXI. Században, Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszék, 2007.

9.

BALATON, K.: Vállalati stratégiák és szervezetek a rendszerváltást követően, AULA, Budapest, 2005.

10.

BALATON, K.: A rendszerváltást követő szervezeti változások elemzése, In: Változásés-vezetés, Aula Kiadó, Budapest, 2005.

11.

BALLOW, J. J. – BURGMAN, R. – MOLNAR, M. J.: Managing for shareholer value: intangibles, future value and investment decisions, Journal of Business Strategy, vol. 25 no. 3. 2004.

12.

BARAKONYI, K.: Stratégiai tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1999.

13.

BARAKONYI, K.: Stratégiai menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2000.

14.

BARAKONYI, K.: Stratégiai döntések etikai felelőssége, Vezetéstudomány, XXXVII. Évf. 2006. 5. szám

208

15.

BARNARD, C.: The Functions of the Executive. Boston, Massachusetts: Harvard University Press, 1968.

16.

BAUM, H-G. – COENENBERG, A. G. – GÜNTHER, T.: Strategisches Controlling, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2004.

17.

BARTUS, T.: Logisztikus regressziós eredmények értelmezése, Statisztikai Szemle, 81. évfolyam, 2003. 4. szám

18.

BAUSCH, A. – KAUFMANN, L.: Innovationen im Controlling – am Beispiel der Entwicklung monetärer Kennzahlensysteme, Controlling, 12. Jg., 2000.

19.

BECKER, J. – KNACKSTEDT, R. – RIEKE T.: Aufbau von prozessorientierten, integrierten Scorecard-Systemen, Controlling & Management, Sonderheft 2, 2003.

20.

BLACK, A. – WRIGHT, P. – BACHMAN, J. E. – DAVIES, J.: Shareholder Value Az értékközpontú vállalatirányítás - Részvényesi érték, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1999.

21.

BLEICHER, K.: Normatives Management: Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens, St. Galler Management-Konzept, Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main, 1994.

22.

BODA, GY. – SZLÁVIK, P.: Vezetői kontrolling, Hogyan vonhatjuk kontroll alá az üzletet?, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1999.

23.

BODA, GY. – SZLÁVIK, P.: Kontrolling rendszerek tervezése, KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, 2001.

24.

BODA, GY. – SZLÁVIK, P.: Kontrolling rendszerek, KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, 2005.

25.

BODNÁR, V.: Menedzsment kontroll, controlling, vezetői számvitel: nemzetközi elmélet és gyakorlat – hazai tapasztalatok. A controlling vezetési megközelítése. Vezetéstudomány, 1997. 5. szám

26.

BODNÁR, V.: Menedzsment kontroll, controlling, vezetői számvitel: nemzetközi elmélet és gyakorlat – hazai tapasztalatok. Controlling célra használt számviteli információ. Vezetéstudomány, 1997. 6. szám

27.

BODNÁR, V.: Evolúció – A módszertanok kialakulásának történeti áttekintése, Value Based Management versus Balanced Scorecard szeminárium, IFUA, 2004. március 9.

28.

BODNÁR, V.: Teljesítménymenedzsment vagy controlling? In: Változás-és-vezetés, Aula Kiadó, Budapest, 2005.

29.

BORGULYA, I. – BARAKONYI, K.: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2004.

209

30.

BOUNFOUR, A.: The Management of Intangibles, The organisation’s most valuable assets, Routledge, London, 2003.

31.

BÖLÖNI, E.: EVA alapú teljesítménymérési Vezetéstudomány, XXXV. Évf. 2004. 7-8. szám

32.

BRIGGS, J. – CLAIBORNE, C. – COLE, E.: Total Optimal Performance Scores: A Practical Guide for Integrating Financial and Nonfinancial Measures in Performance Evaluation, Management Accounting Quarterly, Fall 2006, Vol. 8, No. 1

33.

BRYAN, L. – JOYCE, C.: The 21st-Century Organization, The McKinsey Quarterly, McKinsey & Co., August 16, 2005.

34.

BRYAN, L.: The New Metrics of Corporate Performance: Profit per Emloyee, The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co., Ferbruary, 2007.

35.

BRYAN, L. – FARELL, D.: Leading through uncertainty, The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co., December, 2008.

36.

BÜSCHGES, G. – LÜTKE-BORNEFELD, P.: Praktische Organisationsforschung, Rowohlt, Hamburg, 1977.

37.

CAMERON, K. S. – QUINN, R. E.: Diagnosing and Changing Organizational Culture - Based on the Competing Values Framework, Jossey-Bass, San Fransisco, 2006.

38.

CHANDLER, A.: Strategy and Structure, Massachusetts: MIT Press, Cambridge, 1962.

39.

CHILD, J.: Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategis Choice, Sociology, 6., 1972.

40.

CHILD, J.: Strategic Choice in the Analysis of Action, Structure, Organizations and Environment: Retrospect and Prospect, Organization Studies, 1997., 18/1.

41.

CHIKÁN, A.: Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest, 1999.

42.

CHIKÁN, A.: Az értékteremtő folyamat, menedzsmentje, Aula Kiadó, Budapest, 2004.

43.

CHIKÁN, A. – GELEI, A.: Vállalati versenyképesség – vevői érték és a képességalapú megközelítés összekapcsolása, Vezetéstudomány, XXXVIII. Évf. 2007. 3. szám

44.

COLLINS, J. – PORRAS J.: Built to Last, Collins, New York, 1994.

45.

CONRAD, P. – SYDOW, J.: Organizationsklima, Walter de Gruyter, Berlin, 1984.

46.

CZAKÓ, E. – CHIKÁN, A.: Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból – 2004-2006, Vezetéstudomány, XXXVIII. Évf. 2007. 5. szám

47.

CZINK, I.: A gazdasági környezethez és a vezetői igényekhez igazodó számviteli modell, Vezetéstudomány, XXXIII. évfolyam 2002. 7-8. szám

rendszer

Magyarországon,

In: Az értékteremtő folyamatok

210

48.

COPELAND, T. – KOLLER, T. – MURRIN, J.: Vállalatértékelés: Panem Könyvkiadó Kft. - John Wiley and Sons Inc., 1999.

49.

COURTNEY, H.: 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World, McKinsey & Company, United States, 2001.

50.

CRAY, D. – MALLORY, G. R.: Making Sense of Managing Culture, International Thomson Business Press, London, 1998.

51.

CSATH, M.: Stratégiai vezetés-vállalkozás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1990.

52.

CSATH, M.: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2004.

53.

DAFT, R. L.: Organization Theory and Design, South-Western Publishing, Mason, Ohio, 2001.

54.

DANKÓ, D.: Teljesítménymenedzsment és változásvezetés, In: Változás-és-vezetés, Aula Kiadó, Budapest, 2005.

55.

DANKÓ, D. – KISS, N.: A teljesítménymenedzsment-eszköztár változása Magyarországon 1996 és 2004 között, Versenyben a világgal 2004 – 2006 Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból című kutatás, Versenyképesség Kutatások Műhelytanulmány-sorozat, 32. sz. műhelytanulmány, Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet, 2006. február

56.

DAUM, J. H.: Intangible Assets and Value Creation, John Wiley & Sons Ltd, England, 2003.

57.

DEAL, T. – KENNEDY, A.: The New Corporate Cultures, Texere Publishing, London, 2000.

58.

DEMETER, K.: A vállalati siker letéteményesei: a vállalati funkcionális területek együttes vizsgálata, Vezetéstudomány, XXXVIII. Évf. 2007. 5. szám

59.

DINNYÉS, Á.: A vállalati kockázati menedzsment stratégiai és operatív controlling támogatása – Javaslatok a balanced scorecard modell újabb ún. környezeti kockázati nézőpont irányába történő továbbfejlesztésére, In: Stratégiai controlling, Raabe, 2001. december

60.

DOBÁK, M.: Szervezeti formák és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996.

61.

DORGAI, I.: A részvényesi értékmaximalizálás és a vállalati teljesítménymérés kapcsolata, Vezetéstudomány, XXXIV. évfolyam, 2003. 03. szám 2-17. oldal

62.

DORGAI, I.: A részvényesi értékmaximalizálás elméleti háttere, Vezetéstudomány, XXXV. Évf. 2004. 3. szám

211

63.

DRUCKER, P. F.: The Practice of Management, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1994. First published 1955.

64.

DRUCKER, P. F.: Nem alkalmazottak, hanem emberek, Harvard Businessmanager, 2003. január-február

65.

EICKER, S. – KRESS, S. – LELKE, F.: Kennzahlengestützte Geschäftsstreuerung im Dienstleistungssektor – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Controlling & Management, 49. Jg. 2005, H.6

66.

EHRBAR, A.: EVA – Gazdasági hozzáadott érték – Kulcs az értékteremtéshez, Panem, 2000.

67.

FIÁTH, A.: Az értékközpontú vállalatirányítás gyakorlata a Mol Rt-nél. Egy kutatás eredményei. Vezetéstudomány, XXXV. Évf. 2004. 3. szám

68.

FÓNAGY-ÁRVA, P. – ZÉMAN, Z.: A vállalati értékmérési módszerek felhasználása a stratégiai teljesítményértékelésnél, In: Stratégia a vállalkozások és az intézmények vezetési gyakorlatában, Infocity, Budapest, 2004.

69.

GAÁL, Z. – PFOHL, H. C.: Strategisches Management und Unternehmenserfolg, Ergebnisse einer Unternehmensbefragung in Ungarn und Deutschland, Technische Universität Darmstadt, Institut für Betriebwirtschaftlehre, 1995.

70.

GAÁL, Z.: Emberi tőke – szervezeti kultúra, Harvard Businessmanager, 1/1999

71.

GAÁL, Z. – PFOHL, H. C. – SZABÓ L. – ELBERT, R.: A vállalati kultúra hatása a Magyarországon működő magyar – német transznacionális vállalatok vezetési rendszerének sikerére, Vezetéstudomány, XXXV. Évf. 2004. 11. szám

72.

GAÁL, Z. – SZABÓ L. – KOVÁCS Z.: Nemzetközi vállalati stratégiák és a nemzetivállalati kultúrák összefüggései, Vezetéstudomány, XXXVI. Évf. 2005. 6. szám

73.

GÁL, J. – ILYÉS, CS.: A vállalati teljesítménymérés és az ezt megalapozó előrejelzési módszerek jelene, továbbfejlesztésük fő irányai, In: Gyakorlati controlling, Raabe, 2001.

74.

GÁL, J.: A Balanced Scorecard (BSC) módszere és gyakorlata a stratégiai tervezésnél és teljesítményértékelésnél, In: Stratégia a vállalkozások és az intézmények vezetési gyakorlatában, Infocity, Budapest, 2004.

75.

GARBUIO, M. – LOVALLO, D. – VIGUERIE, P.: How companies make good decisions: McKinsey Global Survey Results, The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co., January, 2009.

76.

GEDAY, P.: Adalékok a hagyományos és az újszerű vállalatértékelési eljárások összehasonlításához, Vezetéstudomány, XXXVII. Évf. 2006. 5. szám

212

77.

GLIEM, J. A. – GLIEM, R. R.: Calculating, Interpreting, and Reporting Cronbach’s Alpha Reliability Coefficient for Likert-Type Scales, In: Midwest Research-to-Practice Conference in Adult, Continuing, and Community Education, The Ohio State University, Columbus, OH, October 8-10, 2003.

78.

GLUECK, W. F.: Business Policy: Strategy Formulation and Management Action, McGraw-Hill, New York, 1976.

79.

GRUNDEI, J. – BECKE, L.: Herausforderung Organisations-Controlling – Entwicklung von Bewertungskriterien für die Aufbau- und Führungsorganisation, Controlling & Management, 53. Jg. 2009, H.2

80.

HARANGOZÓ, T.: Az intellektuális tőke mérése és ennek lehetséges magatartási vonatkozásai, Vezetéstudomány, XXXVIII. Évf. 2007. 12. szám

81.

HARDT, F-S. – RINDLER, G.: Wertorientierte Unternehmenssführung in einem IT/TK Unternehmen, Controlling & Management, 47. Jg. 2003, H. 4

82.

HÁRSVÖLGYI, K. – BOKOR, Z. – CSILLAG, L.: A Balanced Scorecard (BSC) gyakorlati adaptálása, Vezetéstudomány, XXXIII. évfolyam 2002. 2. szám

83.

HAMEL, G. – PRAHALAD, C.K.: Competing for the Future, Massachusetts: Harvard Business School Press, Boston, 1994.

84.

HANDY, C.: Understanding Organizations, Penguin Books, London, 1985.

85.

HANDY, C.: The Age of Unreason, Hutchinson, London 1989.

86.

HANDY, C.: The Gods of Management, Arrow, London 1995.

87.

HAUSER, M.: Controlling im Wandel der Zeit, 2. Controller Gesundheitstagung, Controller Verein, München, 26. Oktober 2001.

88.

HEIDRICH, B.: The Change of Organizational Culture in the Transition Period in Hungary, PhD Dissertation, University of Miskolc, 1999.

89.

HELMBRECHT, U.: Einführung einer Balanced Scorecard für den Berich Informationsverarbeitung der Bayerischen Versorgungskammer, Controlling & Management, 47. Jg. 2003. H.2

90.

HENDRICKS, K. – MENOR, L. – WIEDMAN, C.: The Balanced Scorecard: To adopt or not to adopt?, Ivey Business Journal, November / December 2004.

91.

HERING, E. – RIEG, R.: Prozessorientiertes Controlling-Management, Carl Hanser Verlag, München, 2002.

92.

HIRSCH, B.: Verhaltensorientiertes Controling – Könnensprobleme bei der Steuerung mit Kennzahlen, Controlling & Management, 49. Jg. 2005, H.4

213

93.

HITT, M. A. – IRELAND, D. R. – PALIA K. A.: Industrial Firms Grand Strategy and Functional Importance: Moderating Effects of Technology and Uncertainty, Academy of Management Journal, Vol 25 No 2, 1982.

94.

HOECKLIN, L.: Managing Cultural Differences, Strategies for Competitive Advantage, Addison-Wesley Publishers, Cambridge, 1995.

95.

HOFSTEDE, G.: Culture’s Consequenes: International Differences in Work-Related Values, Sage Publications, Beverly Hills, California, 1980.

96.

HOFSTEDE, G.: Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-Hill, London, 1991.

97.

HORTOVÁNYI, L. – LACZKÓ, M. – SZABÓ, ZS. R.: Stratégiatípusok napjainkban Magyarországon, Versenyben a világgal 2004 – 2006 Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból című kutatás, Versenyképesség kutatások Műhelytanulmánysorozat 25. sz. kötete, Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtani Intézet, Versenyképesség Kutató Központ, 2006. január

98.

HREBINIAK, L. G. – JOYCE, W. F.: Organizational Adaptation: Strategic Choice and Environmental Determinism, In: Administrative Science Quarterly, Vol. 30, No. 3, Sep, 1985.

99.

HREBINIAK, L. G. – SNOW, C. C.: Research Notes – Industry Differences in Environmental Characteristics Related to Uncertainty, In: The Academy of Management Journal, Vol. 23, No. 4, Dec., 1980.

100. HUBA, E. – SZEGEDI, Z.: Az értékközpontú vállalatirányítás jelentősége várhatóan tovább nő, www.controllingportal.hu, 2003. 101. HUNYADI, L. – MUNDRUCZÓ, GY. – VITA, L.: Statisztika, Aula Kiadó, Budapest, 2000. 102. IANSITI, M. – LEVIEN, R.: A stratégia, mint ökológia, Harvard Businessmanager, 2004. 103. IMRE, T.: Balanced Scorecard: Hogyan lehet valóban kiegyensúlyozottá tenni?, Vezetéstudomány, XXXV. Évf. 2004. 3. szám 104. ITTNER, C.D. – LARCKER, D.F.: Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement, Harvard Business Rewiev, 2003. november 105. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P.: Balanced Scorecard - Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer - Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1998. 106. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P.: A stratégiaközpontú szervezet, Panem – IFUA Horváth & Partner, 2002.

214

107. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P.: Measuring the Strategic Rediness of Intangible Assets, Harvard Business Review, 2004. February 108. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P.: Stratégiai térképek, Hogyan alakulnak át az immateriális javak pénzügyi teljesítménnyé?, Panem, Budapest, 2005. 109. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P.: Balanced Scorecard: A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer. Mérések, amelyek mozgásba hozzák a teljesítményt, Harvard Businessmanager, 2005. december – 2006. január 110. KAPLAN, R. S. – NORTON, D. P.: A balanced scorecard, mint stratégiai menedzsmentrendszer, Harvard Businessmanager, 2007. december – 2008. január 111. KÁRPÁTI T.: Az érdekhordozói elmélet hatékonyságnövelő szerepének vizsgálata, Vezetéstudomány, XXXVI. Évf. 2005. 11. szám 112. KEATS, B. W. – HITT, M. A.: A Casual Model of Linkages among Environmental Dimensions, Macro Organizational Characteristics, and Performance, In: The Academy of Management Journal, Vol. 31, No. 3., Sep., 1988. 113. KHANDWALLA, P. N.: Mass Output Orientation of Operations Technology and Organizational Structure, In.: Administrative Science Quarterly, Vol. 19, No 1, Mar., 1974. 114. KIESER, A.: Szervezetelméletek, Aula Kiadó Kft, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, 1995. 115. KLEIN, S.: A stratégiai vezetés és a társadalmi kulturális környezet kapcsolatrendszere, In: Stratégia a vállalkozások és az intézmények vezetési gyakorlatában, Infocity, Budapest, 2004. 116. KNIGHT, J. A.: Value based management, Developing a systematic approach to creating shareholder value, McGraw-Hill, New York, 1998. 117. KORNMEIER, M. – SCHNEIDER, W.: Balanced Management, Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2006. 118. KOVÁCS, S.: Rendszerváltás – szervezeti változás, In.: Változás-és-vezetés, Aula Kiadó Kft, Budapest, 2005. 119. KOVÁCS, Z.: Kultúrák versengése a globalizáció korszakában, A nemzeti kultúra jellemzőinek és összefüggéseinek vizsgálata a Trompenaars-modell alapján, Tézisgyűjtemény, Pannon Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola, Veszprém, 2006. 120. KOVÁCS, Z.: Kultúrák versengése a globalizáció korszakában, A nemzeti kultúra jellemzőinek és összefüggéseinek vizsgálata a Trompenaars-modell alapján, Doktori (PhD) értekezés, Pannon Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola, Veszprém, 2006.

215

121. KOZMA, L. – POKOL G.: Társak vagy ellenfelek? Value Based Management versus Balanced Scorecard szeminárium, IFUA, 2004. március 9. 122. KÖRMENDI, L. – TÓTH, A.: A controlling elmélete és gyakorlata, Perfekt, 2006. 123. LANGE, C. – MARTENSEN, O.: Wertorientierung des Kostenmanagements, Controlling & Management, 47. Jg. 2003. h.4 124. LEV, B. – DAUM, J. H.: The Dominance of Intageble Assets: Consequences for Enterprise Management and Corporate Reporting, Measuring Business Excellence, Bradford 2004. 125. MADDALA, G. S.: Bevezetés az ökonometriába, Nemzeti Tankönyvkiadó Rt., Budapest, 2004. 126. MANKINS, C. M. – STEELE, R.: Tervezgetés helyett kezdjünk el döntéseket hozni, Harvard Businessmanager, 2006. július - augusztus 127. MARKIDES, C.: Strategy in Turbulent Times, In: Business The Ultimate Resource, A & C Black, London, 2006. 128. MAROSÁN, GY.: Az új évezred stratégiája, In: Stratégia a vállalkozások és az intézmények vezetési gyakorlatában, Infocity, Budapest, 2004. 129. MALTZ, A. C. – SHENHAR, A. J. – REILLY, R. R.: Beyond the Balanced Scorecard: Refining the Search for Organizational Success Measures, Long Range Planning, vol. 36, 2003. 130. MATHEIS, M. – SCHLACH, O.: Balanced Scorecard und Economic Value Added, IO management, Nr. 4, 1999. 131. MATZLER, K. – RIER, M. – HINTERHUBER, H. H. – RENZL, B. – STADLER, C.: Methods and concepts in management: significance, satisfaction and suggestions for further research – perspectives from Germany, Austria and Switzerland, In: Strategic Change, Jan-Feb 2005. 132. MÁLOVICS, É.: A szervezeti kultúra empirikus kutatása Dél-Magyarországon, In: Versenyképesség – regionális versenyképesség, SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei, JATEPress, Szeged, 2000. 133. McNULTY, J. J. – YEH, T. D. – SCHULZE W. S. – LUBATKIN, M. H.: Mennyi a valódi tőkeköltsége? Harvard Businessmanager, 2003. május – június 134. MILES, R. E. – SNOW, C. C.: Organizational Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw-Hill Book Co., 1978. 135. MINTZBERG, H.: The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1979. 136. MINTZBERG, H.: Five Ps for Strategy, California Management, Review, Fall, 1987.

216

137. MINTZBERG, H.: Mintzberg on Management. New York: Free Press, 1989. 138. MINTZBERG, H.: The Rise and Fall of Strategic Planning. Harlow: Prentice Hall International, 1994. 139. MINTZBERG, H. – AHLSTRAND, B. – LAMPEL J.: Stratégiai szafari, HVG, Budapest, 2005. 140. MÉSZÁROS, T.: Változó stratégiaalkotás, Harvard Businessmanager, 2004. október 141. MÜTHEL, M. – HÖGL, M.: Intellektuelles Kapital – Konzeptualisierung und Messung von Wissen als Produktionsfaktor, Controlling & Management, 52. Jg. 2008., H.3 142. NEELY, A. – ADAMS, C. – KENNERLEY, M.: Teljesítményprizma – az üzleti siker mérése és menedzselése, Alinea Kiadó Budapest, 2004. 143. NOHRIA, N. – JOYCE, W. – ROBERSON, B.: Ami valóban működik, Harvard Businessmanager, 2004. február 144. NONAKA, I. – HIROTAKA, T.: The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford: Oxford University Press, 1995. 145. OHMAE, K.: The Mind of the Strategist, McGraw-Hill, New York, 1991., (first published 1982.) 146. OUCHI, W. G.: Markets, Bureaucracies and Clans, Administrative Science Quarterly, 1980, Vol. 25. No. 1, March 147. PETERS, T. J. – WATERMAN, R. H.: A siker nyomában, KJK 1986. (first published, 1982) 148. PFOHL, H.C. – GAÁL, Z. – SZABÓ, L. – GOMM, M. – BODE, A.: Vezetési kihívások a magyarországi magyar-német vállalatoknál, Vezetéstudomány, XXXVIII. Évf. 2007.11. szám 149. PORTER, M. E.: Competitive Advantage: Creating and Sustanining Superior Performance. New York, Free Press, 1985. 150. PORTER, M. E.: Versenystratégia, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2006. (first published, 1998) 151. PORTER, M. E. / KRAMER, M. R.: Stratégia & társadalom – A versenyelőny és a vállalatok társadalmi felelőssége, Harvard Businessmanager, 2007. február 152. PUGH, D. S. – HICKSON, D. J. – HININGS C. R. – TURNER, C.: The Context of Organization Structures, In: Administrative Science Quarterly,Vol. 14, No 1, Mar. 1969.

217

153. RAMANATHAN, R.: Bevezetés az ökonometriába alkalmazásokkal, Panem Kiadó, Budapest, 2003. 154. RAPPAPORT, A.: A tulajdonosi érték befektetőknek, Budapest, Alinea, 2002.

–

Útmutató

vállalatvezetőknek

és

155. RAPPAPORT, A.: 10 módszer a részvénytulajdonosi érték növelésére, Harvard Businessmanager, 2006. december – 2007. január 156. REKETTYE, G.: Értékteremtés – értékmenedzsment, Harvard Businessmanager, 2004. április 157. RESZEGI, L.: A tulajdoni érték növelése – a vállalati teljesítménymérés koordinátarendszerének néhány problémája, Vezetéstudomány, XXXV. Évf. 2004. 7-8. szám 158. SALAMONNÉ DR. HUSZTY, A.: A szervezet stratégiaalkotási folyamatának szempont- és feladatrendszere, In: Stratégia a vállalkozások és az intézmények vezetési gyakorlatában, Infocity, Budapest, 2004. 159. SANDT, J.: Performance Measurement – Übersicht über Forschungentwickling und – stand, Controlling & Management, 49. Jg. 2005, H.6 160. SAJTOS, L. – MITEV, A.: SPSS kutatási és adatelemzési kézikönyv, Alinea Kiadó, 2007. 161. SIMON, H.: Strategy. In: Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2003. 162. SCHEIN, E.: Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning, Sloan Management Review, Fall 1996. 163. SCHEIN, E.: Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. San Francisco, California: Jossey-Bass, 1997. 164. SCHNEIDER, D.: Unternehmensführung und strategisches Controlling – Überlegende Instrumente und Methode, REFA Bundesverband, Darmstadt, 2005. 165. SCHWARZ, G.: Unternehmenskultur als Element des Strategischen Managements, Duncker & Humblot, Berlin, 1989. 166. SCHWERTNER, K.: Balanced-Scorecard-basierte Anreizsysteme leisten wertvollen Beitrag zur Strategieumsetzung, Zusammenfassung der Ergebnisse der empirischen Studie „Best Practice Anreizsysteme” aus dem Jahr 2004, Horváth & Partners, 2005. 167. SIMON, H.: Administrative Behavior: A Study of Decesion-making Processes in Administrative Organization. 4th ed. New York: Free Press, 1997. 168. SMITH, G. V. – PARR, R. L.: Valuation of Intellectual Proberty and Intangible Assets, John Wiley & Sons, United States of America, 1989.

218

169. STEWART, T.: Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, New York: Doubleday, 1998. 170. SULLIVAN, P. H.: Value-Driven Intellectual Capital, How to Convert Intangible Corporate Assets Into Market Value, John Wiley & Sons, New York, 2000. 171. SVEIBY, K. E.: Measuring Intangibles and Intellectual Capital – An Emerging First Standard, www.sveiby.com, Karl-Erik Sveiby Internet version Aug 5, 1998. 172. SVEIBY, K. E.: Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás, KJK-KERSZÖV, Budapest, 2001. 173. SVEIBY, K. E.: The Balanced ScoreCard (BSC) and the Intangible Assets Monitor – a comparison, www.sveiby.com, Karl-Erik Sveiby, PhD, updated April 2001. 174. SVEIBY, K. E.: Methods for Measuring Intangible Assets, www.sveiby.com, Copyright Karl-Erik Sveiby Jan 2001, latest update April 2007. 175. SZABÓ, L. – O. KOVÁCS, Z. – ÓVÁRI, N.: A fenntartható fejlődés forrása – a kulturális tőke sajátosságai és hozadéka, In: Menedzsment a XXI. Században, Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszék, 2007. 176. SZÁNTÓ, Z. – VEDRES, B.: Kapcsolathálók, szervezeti kultúra, pénzügyi teljesítmény, Aula, Budapest, 2002. 177. SZÉCHY, A.: A vállalatok társadalmi felelősségének Vezetéstudomány, XXXVII. Évf. 2006. 1. szám

alapvető

kérdései,

178. SZEGEDI, E.: Tapasztalatok a Balanced Scorecard kialakításával kapcsolatban, Minőség és Megbízhatóság, 2003/4 179. SZÉKELYI, M. – BARNA, M.: Túlélőkészlet az SPSS-hez, Typotex, Budapest, 2005. 180. TAYLOR, F. W.: A tudományos vezetés alapjai, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1983. 181. THOMPSON, A. – STRICKLAND, A. J. III: Strategic Management Concepts and Cases, Business Publications Inc, Irwien, Homewood, 1984. 182. TONNESEN, C. T.: Die HR-Scorecard als Ansatz eines modernen Personalcontrolling, In: Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, Praxisansätze und Diskussion, Gabler, 2000. 183. TÓTH, A.: A forgatókönyv-metodika a stratégiai tervezésnél a jövőkép meghatározásának egyik, a „víziótechnikán” alapuló korszerű módszere, In: Stratégiai controlling, Raabe, 2001. március 184. TRAHAIR, R., C.S.: Elton Mayo, The Humanist Temper, Transaction Publishers, New Brunswick, New Yersey, 2009.

219

185. TREYER, O. A. G.: Strategische Erfolgsanalyse, Controlling & Management, 52. Jg. 2008, H.3 186. TROMPENAARS, F. – HAMPDEN-TURNER, C.: Riding the Waves of Culture, 2nd ed., Nicholas Brealey Publishing, London, 1997. 187. TROMPENAARS, F. – HAMPDEN-TURNER, C.: Riding the Waves of Culture, Understanding Cultural Diversity in Business, Nicholas Brealey Publishing, London, 2002. 188. TURNER, A.: A tulajdonosi érték maximalizálásának lehetőségei Magyarországon, PhD értekezés, Budapesti Közgazdasági és Államigazgatási Egyetem, Budapest, 2003. 189. TURNER, A.: A tulajdonosi értékmaximalizálás lehetőségei Magyarországon három esettanulmány tükrében, Vezetéstudomány, XXXV. Évf. 2004. különszám 190. ULRICH, D.: Human Resource Champions, Harvard Business School Press, Boston, 1996. 191. Xuji, W. – Hui, C.: Controlling und die chinesische Kultur, Controlling & Management, 53. Jg. 2009, H.2 192. VECSENYI, J.: Vállalkozási szervezetek és stratégiák, Aula Kiadó, Budapest, 1999. 193. VERSENYKÉPESSÉG KUTATÓ KÖZPONT: Fókuszban a verseny, Gyorsjelentés a 2004. évi kérdőíves felmérés eredményeiről, Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Tanszék, Budapest, 2004. 194. WEBER, M.: The Theory of Social and Economic Organization (originally published 1924) New York: Free Press, 1997. 195. WIMMER, Á.: A vállalati teljesítménymérés az értékteremtés szolgálatában: a működési és a pénzügyi teljesítmény kapcsolatának vizsgálata, PhD értekezés, Budapesti Közgazdasági és Államigazgatási Egyetem, Budapest, 2000. 196. WIMMER, Á.: A vállalati teljesítmény jellemzői, Vezetéstudomány, XXXII. Évf. 2001. 2. szám 2-10. oldal 197. WIMMER, Á.: Az üzleti teljesítmény mérése és menedzsmentje, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Vállalatgazdaságtan Tanszék, 2002. október 198. WIMMER, Á.: Üzleti teljesítménymérés az értékteremtés Vezetéstudomány, XXXV. Évf. 2004. 9. szám 2-11. oldal

szolgálatában,

199. WIMMER, Á.: Teljesítménymérés, In: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula Kiadó, Budapest, 2004./b 200. WIMMER, Á.: Teljesítménymérés és döntéstámogatás az üzleti szférában, Versenyben a világgal, Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Tanszék,

220

Versenyképesség Kutató Központ, Versenyképesség kutatás műhelytanulmány-sorozat 10. számú kötete, 2005. szeptember 201. ZOHAR, D. – IAN, M.: Spriritual Capital: Wealth We Can Live By, London: Bloomsbury, 2004. 202. ZOLTAYNÉ PAPRIKA, Z. – WIMMER, Á. – SZÁNTÓ, R.: Vezetői döntéshozatal és versenyképesség, Vezetéstudomány, XXXVIII. Évf. 2007. 5. szám

221

Mellékletek 1. számú melléklet: A kutatás kérdőíve I. A vállalat teljesítménye A következő táblázatokban értékelje 1-7-es skálán vállalata teljesítményét az iparágban tapasztalható átlaghoz képest, a megadott tényezők tekintetében! Karikázza be a megfelelő minősítést! 1 – teljesítményünk nagyon gyenge ezen a téren, 7 – teljesítményünk kiváló ezen a téren A nullás minősítést akkor karikázza be, ha az adott tényezőről azt tartja, hogy nem játszik szerepet vállalata teljesítményében! 1. Pénzügyi teljesítmény nézőpont Árbevétel növelése Költségcsökkentés Termelékenység javítása Eszközkihasználtság javítása Pénzkörforgási ciklus hossza (a beszerzés és az értékesítés pénzáramai közti időtartam) Tulajdonosoknak nyújtott érték (osztalék, árfolyamnyereség) növelése Rendelkezésre álló szabad pénzeszköz mennyisége Befektetett tőke megtérülése Üzemi / üzleti eredmény növelése Likviditási helyzet

Teljesítményünk e téren 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

Nem releváns 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

A pénzügyi teljesítmény és a vállalatnagyság objektív megítéléséhez kérjük adja meg az utolsó évre vonatkozóan a következő adatokat: adózott eredmény millió Ft mérlegfőösszeg (összes eszköz) millió Ft értékesítés nettó árbevétele millió Ft létszám fő 2. Vevői nézőpont Vevők elégedettsége Vásárlói hűség Piaci részesedés Vevők megtartása Új vevők meghódítása Image és hírnév

Teljesítményünk e téren 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Nem releváns 0 0 0 0 0 0

Vevőknek nyújtott termék- és szolgáltatásjellemzők  funkció, használati érték  ár  minőség  rövid átfutási idő  pontos teljesítés

Teljesítményünk e téren 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Nem releváns 0 0 0 0 0

222

3. Működési folyamatok nézőpont Innováció, új termékek/szolgáltatások kifejlesztése Termék és szolgáltatás-előállító folyamatok minősége Folyamatok ciklusideje Egységköltségek Fix költségek Értékesítés utáni szolgáltatások (pl. reklamációkezelés) Beszállítói partnerkapcsolatok Kiváló minőségű inputok (pl. alapanyagok) Környezetvédelem

Teljesítményünk e téren 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Nem releváns 0 0 0 0 0 0 0 0 0

A következő táblázatokban értékelje 1-7-es skálán vállalata teljesítményét az iparágban tapasztalható átlaghoz képest, a megadott tényezők tekintetében! Karikázza be a megfelelő minősítést! 1 – teljesítményünk nagyon gyenge ezen a téren, 7 – teljesítményünk kiváló ezen a téren A nullás minősítést akkor karikázza be, ha az adott tényezőről azt tartja, hogy nem játszik szerepet vállalata teljesítményében! Teljesítményünk e téren Nem releváns 4. Tanulás és fejlődés nézőpont Alkalmazottak: 0 1 2 3 4 5 6 7  elégedettsége 0 1 2 3 4 5 6 7  megtartása 0 1 2 3 4 5 6 7  szakértelme 0 1 2 3 4 5 6 7  képességei 0 1 2 3 4 5 6 7  termelékenysége 0 1 2 3 4 5 6 7  képzése 0 1 2 3 4 5 6 7  motiválása 0 1 2 3 4 5 6 7  tehetségek vonzása 0 Munkahelyi légkör 1 2 3 4 5 6 7 0 Belső kommunikáció 1 2 3 4 5 6 7 0 Szervezeti kultúra 1 2 3 4 5 6 7 0 Információs rendszerek színvonala 1 2 3 4 5 6 7 0 Technológiai infrastruktúra 1 2 3 4 5 6 7 0 Vezetői kompetenciák, menedzsment színvonala 1 2 3 4 5 6 7 0 Társadalmi kapcsolatok 1 2 3 4 5 6 7 0 A szervezet társadalmi tudatossága és felelőssége 1 2 3 4 5 6 7

223

II. A vállalat stratégiájának jellemzői 1. A következő táblázatokban értékelje 1-7-es skálán, hogy a következő kijelentések milyen mértékben jellemzőek az Ön vállalatára! (Karikázza be a megfelelő minősítést!) 1- egyáltalán nem jellemző, 7 - teljes mértékben jellemző. Előfordulhat, hogy az egyes kijelentések közül több is jellemző az Ön vállalatára. Ilyen esetben a legjellemzőbb kijelentésnek adja a legmagasabb minősítést, a kevésbé jellemzőknek pedig adjon alacsonyabb minősítést. A stratégia kommunikálása I. A stratégia csak a felsővezetők fejében létezik.

1 2 3 4 5 6 7

A stratégiát minden vezető beosztású munkatárs ismeri.

1 2 3 4 5 6 7

A stratégiát megfelelően kommunikáljuk a szervezeti egységek felé.

1 2 3 4 5 6 7

A stratégiával a beosztottak is tisztában vannak.

1 2 3 4 5 6 7

A stratégia kommunikálása II. A stratégiai célokat konkrét intézkedésekre bontjuk le. A stratégia teljesülését konkrét mérőszámokkal mérjük. A stratégia teljesülését mérő mutatószámok alapján intézkedéseket hozunk.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Dinamika Legfőbb törekvésünk piacaink bővítése és fejlesztése. A célok elérésének színvonala megfelelő. Akkor járunk legjobban, ha folytatjuk a korábbi gyakorlatot és csak kisebb módosításokat hajtunk végre. Akkor járunk legjobban, ha növeljük a hatékonyságot, megszabadulunk a nem jövedelmező termékeinktől, alapos költségelemzést végezve lefaragunk minden nélkülözhető kiadást, amíg lehet elhalasztjuk a kapacitások korszerűsítését, nélkülözhető vagyontárgyainkat értékesítjük.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Amennyiben az Ön szervezetének növekedési törekvései vannak, az értékesítés növelését milyen módon valósítják meg? meglévő termékek/szolgáltatások meglévő piacokon való értékesítésének növelésével

1 2 3 4 5 6 7

meglévő termékekkel/szolgáltatásokkal betörés új piacokra

1 2 3 4 5 6 7

új termékek/szolgáltatások kifejlesztése és értékesítése meglévő piacokra

1 2 3 4 5 6 7

új piacokon új termékekkel/szolgáltatásokkal való megjelenés

1 2 3 4 5 6 7

Versenystratégia Széles piaci skálán jelenünk meg, célunk alacsony költségek révén magasabb piaci részesedés kivívása. Sikerünket versenytársainktól megkülönböztető jellemzőkre építjük. Széles piaci skálán tudunk magas árat elérni termékünk / szolgáltatásunk kimagaslóan jó színvonala révén. Képesek vagyunk integrálni a kedvező költségpozíció és a megkülönböztetés előnyeit. Célunk egy meghatározott piaci szegmens más fogyasztóktól eltérő igényeihez való alkalmazkodás. Környezethez való alkalmazkodás Fő célunk pozícióink megtartása és javítása a kiválasztott termékpiaci szegmensben. Új termékeket és piaci lehetőségeket keresünk. Működési körünket széles, sokrétű és folyamatosan változó technológiák, tevékenységek jellemzik. Stratégiánk az új termékek és piacok kutatására irányul, a meglévők helyzetének védelme és javítása mellett. Úgy érezzük, hogy reagálásaink a környezeti változásokra sokszor sikertelenek, utólagosak és esetlegesek, stratégiánk nem életképes, vagy túlzottan ragaszkodunk a korábban megfogalmazott stratégiákhoz és struktúrákhoz.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

224

2. Minősítse a következő kijelentéseket! (Karikázza be a megfeleő minősítést!) 1 - egyáltalán nem jellemző, 7 - teljes mértékben jellemző Előfordulhat, hogy az egyes kijelentések közül több is jellemző az Ön vállalatára. Ilyen esetben a legjellemzőbb kijelentésnek adja a legmagasabb minősítést, a kevésbé jellemzőknek pedig adjon alacsonyabb minősítést. Fő célunk alapvető képességeink fejlesztése, ezáltal versenyelőny megszerzése. 1 2 3 4 5 6 7 Fő célunk versenytársainktól való megkülönböztetés árban vagy volumenben vagy költségben vagy termékskálában. Fő célunk tulajdonosaink számára minél nagyobb tulajdonosi érték (osztalék, árfolyamnyereség) nyújtása. Fő célunk a vevők minél jobb kiszolgálása.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

3. Minősítse stratégiai szempontból a következő érintetteket! (Karikázza be a megfelelő minősítést!) 1 - egyáltalán nem fontos, 7 - nagyon fontos Beszállítók, üzleti partnerek 1 2 3 4 5 6 7 Munkavállalók 1 2 3 4 5 6 7 Hatóságok 1 2 3 4 5 6 7 Tulajdonosok 1 2 3 4 5 6 7 Természeti környezet 1 2 3 4 5 6 7 Vevők 1 2 3 4 5 6 7 Versenytársak 1 2 3 4 5 6 7

III. A szervezet strukturális jellemzői 1. A következő táblázatokban értékelje 1-7-es skálán, hogy az egyes kijelentések milyen mértékben jellemzőek az Ön vállalatára! (Karikázza be a megfelelő minősítést!) 1- egyáltalán nem jellemző, 7 - teljes mértékben jellemző. Előfordulhat, hogy az egyes kijelentések közül több is jellemző az Ön vállalatára. Ilyen esetben a legjellemzőbb kijelentésnek adja a legmagasabb minősítést, a kevésbé jellemzőknek pedig adjon alacsonyabb minősítést. Szervezetünk tagolása: Az egyes szakmai feladatok alapján történik (funkcionális elvű munkamegosztás)

1 2 3 4 5 6 7

Termékek, anyagok, vevők stb. alapján történik (tárgyi elvű munkamegosztás)

1 2 3 4 5 6 7

A feladatok földrajzi elhelyezkedése illetve értékesítési területek alapján történik (regionális elvű munkamegosztás)

1 2 3 4 5 6 7

Szervezetünk hatáskörmegosztására jellemző: Az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást Az alárendelt egységeket két vagy több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

A döntéshozatal a napi működési döntések tekintetében: inkább centralizált inkább decentralizált

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Koordináció: a koordináció a hierarchia, az alá - fölé rendeltségi viszonyok, a szolgálati útnak megfelelő jelentések és utasítások által valósul meg a koordináció meghatározó elemei a tervezési, költség- és teljesítményelszámolási valamint a beszámolási rendszer a koordináció legfőképp a szervezeti kultúra, belső értékrend, konfliktusmegoldás, egyéni vagy csoportos motiválás, pszichológiai befolyásolás által valósul meg

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

225

Kommunikáció: az alá- fölérendeltségi viszonyban lévő szervezeti egységek közti utasítások és jelentések rendszere a meghatározó (vertikális kommunikáció) az egymással azonos szinten lévő szervezeti egységek közötti kommunikáció a meghatározó (horizontális kommunikáció)

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

2. A szervezeti hierarchia szintjeinek száma a felső vezetéstől a végrehajtó szintig: (a felső vezetés szintje és a végrehajtói szint is beleszámít) egy kettő három négy öt vagy több

IV. Szervezeti kultúra A következő hat dimenzió az Ön szervezetének kultúráját méri fel. Először töltse ki a táblázatok „Jelenlegi” oszlopát, ez körülbelül öt percet vesz igénybe, ezt követően töltse ki a „Kívántos” oszlopot. A „Kívánatos” oszlopban azokat a válaszokat jelölje be, amelyek meglétét öt éven belül kívánatosnak tartja saját szervezetén belül. Ez a kérdés arra irányul, hogy Ön szerint milyennek kellene lennie a vállalati kultúrának ahhoz, hogy szervezete kiemelkedő teljesítményt érjen el, illetve felülmúlja jelenlegi céljait. A hat dimenzió mindegyikéhez négy állítás tartozik. Osszon fel 100 pontot az egyes állítások között, azoknak adjon magasabb pontszámot, amelyek leginkább jellemzőek az Ön szervezetére. Például, ha az A alternatíva a legjellemzőbb, a B és C csak részben igaz, a D válasz a legkevésbé jellemző, akkor egy lehetséges elosztása a pontoknak lehet, hogy az A válasz 55 pontot ér, a B és C 20 pontot, és a D válasz kapja a fennmaradó 5 pontot.

1. Főbb szervezeti jellemzők A.) Szervezetünk olyan mint egy nagy család. Az emberek jól ismerik egymást. B.) Szervezetünk nagyon dinamikus és vállalkozó szellemű hely. Az emberek hajlandók kockáztatni. C.) Szervezetünk nagyon eredményorientált. A feladat elvégzése prioritást élvez. Az emberek teljesítményorientáltak és versenyző szelleműek. D.) Szervezetünk nagyon szabályozott és strukturált hely. Általában formális előírások szabályozzák az emberek cselekedeteit. Összesen:

Jelenlegi

Kívánatos

100

100

2. Szervezeti vezetés (Leadership) A.) Szervezetünk vezetése a mentorálás, a támogatás és a gondoskodás szorgalmazója. B.) Szervezetünk vezetése a vállalkozói szellem, az innováció, a kockázatvállalás szorgalmazója. C.) Szervezetünk vezetése a rámenős, eredmény-orientált hozzáállás szorgalmazója. D.) Szervezetünk vezetése a koordináció, a szervezés, az egyenletes, szabályozott működés szorgalmazója. Összesen:

Jelenlegi

Kívánatos

100

100

3. Vezetési stílus A.) Szervezetünkben a vezetési stílust csapatmunka, konszenzus és részvétel jellemzi. B.) Szervezetünkben a vezetési stílust egyéni kockázatvállalás, innováció, szabadság és egyediség jellemzi. C.) Szervezetünkben a vezetési stílust a versenyszellem ösztönzése, magas elvárások és eredmény orientáció jellemzi. D.) Szervezetünkben a vezetési stílust a foglalkoztatás biztonsága, szabályosság, kiszámíthatóság, a kapcsolatok stabilitása jellemzi. Összesen:

Jelenlegi

Kívánatos

100

100

226

4. Összetartó erő a szervezetben A.) Szervezetünk összetartó ereje a lojalitás és a kölcsönös bizalom. Magas a szervezet iránti elkötelezettség. B.) Szervezetünk összetartó ereje az innovációhoz és a fejlődés iránti elkötelezettség. A hangsúlyt az előremutatásra, élen járásra helyezi. C.) Szervezetünk összetartó ereje az eredmények és a célok elérésének hangsúlyozása. D.) Szervezetünk összetartói a formális szabályok és irányelvek. Fontos az egyenletes, szabályozott működés fenntartása. Összesen:

Jelenlegi

Kívánatos

100

100

5. Stratégiai hangsúlyok A.) A szervezet a személyes fejlődést hangsúlyozza. Nagyfokú bizalom, nyitottság és részvétel jellemzi. B.) A szervezet új erőforrások megszerzését és új kihívások keresését hangsúlyozza. Új dolgok kipróbálását és új lehetőségek felkutatását értékeli. C.) A szervezet a versengést, az eredményeket hangsúlyozza. Fontos a kihívó célok megvalósítása és a piacvezető pozíció elérése. D.) A szervezet állandóságot és stabilitást hangsúlyoz. Fontos a hatékonyság, a kontroll és a gördülékeny működés. Összesen:

Jelenlegi

Kívánatos

100

100

6. Sikerkritériumok A.) Szervezetünkben a siker definiálásának alapja az emberi erőforrás fejlesztés, a csapatmunka, a munkatársi elkötelezettség és az emberekkel való törődés. B.) Szervezetünkben a siker definiálásának alapja a legegyedibb és legújabb termékek birtoklása. Szervezetünk termékvezető, innovátor. C.) Szervezetünkben a siker definiálásának alapja a piacvezető pozíció elérése, a konkurencia megelőzése. A piaci versenyelőny alapvető fontosságú. D.) Szervezetünkben a siker definiálásának alapja a hatékonyság. Kritikus fontosságú a megbízható teljesítés, a gördülékeny ütemezés, az alacsony költségű termelés. Összesen:

Jelenlegi

Kívánatos

100

100

V. Általános adatok A szervezet alapításának éve: 2. Ágazat: mezőgazdaság, vad-, erdő-, halgazdálkodás feldolgozó ipar építőipar szolgáltatás kitermelő ipar energiaszolgáltatás kereskedelem, javítás közösségi szolgáltatás 3. Legfontosabb tevékenységi körök (Adja meg fontossági sorrendben a maximum 5 legfontosabb tevékenységi kör mgnevezését!): Megnevezés 1. 2. 3. 4. 5. 1.

4.Tulajdonosi részarányok: (%) Belföldi Pénzügyi

Szakmai

befektető ………%

………%

Külföldi ∑ belföldi

Pénzügyi

Szakmai

befektető ………%

………%

∑ külföldi

Állami Önkormány∑közösségi tulajdon zati tulajdon ………%

………%

227

5. A külföldi tulajdonos(ok) nemzetisége: (Csak akkor töltse ki, ha van külföldi tulajdonos!) Nemzetiség Tulajdoni részarány (%)

6. A menedzsment összetétele: (Csak akkor töltse ki, ha van külföldi tulajdonos!) megegyezik a tulajdonos nemzetiségével magyar 7. Székhely:

vegyes összetételű

megye

228

Értékelés

költségcsökkentés

termelékenység javítása

eszközkihasználtsá g javítása

pénzkörforgási ciklus hossza

tulajdonosi érték

rendelkezésre álló szabad pénzeszköz

befektetett tőke megtérülése

üzemi / üzleti eredmény növelése

likviditási helyzet

2. számú melléklet: A pénzügyi nézőpont tényezőire adott válaszok gyakorisági megoszlása (%)

1 2 3 4 5 6 7

1,2 5,5 16,2 24,9 30,0 17,4 4,7

0,0 3,3 18,6 20,2 35,1 15,7 7,0

1,3 3,3 13,8 29,3 25,9 22,2 4,2

2,5 8,7 14,9 24,1 29,5 15,8 4,6

6,3 14,9 15,4 17,2 21,3 16,7 8,1

7,9 19,9 16,6 20,7 14,5 12,4 7,9

2,9 9,2 13,0 24,8 21,0 22,3 6,7

1,6 6,9 16,2 22,7 21,5 20,6 10,5

3,6 12,6 12,6 23,9 17,4 20,6 9,3

Vásárlói hűség

Piaci részesedés

Vevők megtartása

Új vevők meghódítása

Image és hírnév

Funkció

Ár

Minőség

0,4 0,4 3,1 9,1 34,6 42,5 9,8

0,4 1,7 5,2 13,7 32,2 33,0 13,7

1,7 5,5 15,3 25,8 23,7 21,2 6,8

0,4 1,7 6,2 15,4 32,0 32,0 12,4

2,0 5,7 16,0 27,5 23,0 21,3 4,5

1,2 2,0 6,5 15,4 29,3 27,2 18,3

0,9 0,4 2,2 10,3 20,7 43,1 22,4

0,0 2,0 7,6 16,9 37,8 27,7 8,0

0,8 0,0 3,6 7,2 20,3 41,0 27,1

Pontos teljesítés

Vevők elégedettsége

1 2 3 4 5 6 7

Rövid átfutási idő

Értékelés

3. számú melléklet: A vevői nézőpont tényezőire adott válaszok gyakorisági megoszlása (%)

0,4 1,3 6,0 17,2 25,0 31,5 18,5

0,8 1,6 3,7 13,0 22,8 35,4 22,8

Értékelés

innováció, új termékek/szolgáltatások kifejlesztése termék és szolgáltatáselőállító folyamatok minősége folyamatok ciklusideje

egységköltségek

fix költségek

értékesítés utáni szolgáltatások

beszállítói partnerkapcsolatok

kiváló minőségű beszállítás

környezetvédelem

4. számú melléklet: A működési folyamatok nézőpont tényezőire adott válaszok gyakorisági megoszlása (%)

1 2 3 4 5 6 7

1,4 12,1 13,5 16,9 22,2 23,7 10,1

0,0 2,6 14,9 26,4 40,0 14,5 1,7

0,8 4,9 18,7 30,9 30,5 13,0 1,2

1,2 2,9 9,4 15,2 23,4 37,3 10,7

0,0 1,6 4,4 13,3 26,1 39,8 14,9

0,4 0,9 5,8 15,7 29,1 33,6 14,3

2,1 2,5 4,2 14,3 20,3 36,3 20,3

0,4 1,7 6,0 14,0 38,3 32,8 6,8

0,0 3,2 10,1 26,1 39,4 18,3 2,8

229

Értékelés

alkalmazottak elégedettsége

alkalmazottak megtartása

alkalmazottak szakértelme

alkalmazottak képességei

alkalmazottak termelékenysége

alkalmazottak képzése

alkalmazottak motiválása

tehetségek vonzása

munkahelyi légkör

belső kommunikáció

szervezeti kultúra

információs rendszerek színvonala

technológiai infrastruktúra

vezetői kompetenciák, menedzsment színvonala

társadalmi kapcsolatok

társadalmi tudatosság és felelősség

5. számú melléklet: A tanulás-fejlődés nézőpont tényezőire adott válaszok gyakorisági megoszlása (%)

1 2 3 4 5 6 7

1,2 1,6 12,6 28,0 31,5 21,7 3,5

0,8 2,0 10,7 16,2 30,0 33,2 7,1

0,4 0,4 2,8 15,4 24,4 43,7 13,0

0,4 0,4 1,6 18,1 33,9 39,4 6,3

0,8 0,8 5,1 19,8 39,5 28,1 5,9

0,4 4,8 10,8 24,5 29,3 22,5 7,6

2,0 6,7 13,8 21,7 31,5 21,3 3,1

7,0 11,2 15,3 26,4 21,9 13,6 4,5

00,4 1,6 10,5 18,0 31,6 31,2 6,6

0,8 4,3 14,1 24,7 29,0 23,9 3,1

1,2 4,4 13,7 20,1 32,5 24,1 4,0

1,2 4,7 9,4 17,7 25,6 27,6 13,8

1,2 0,8 6,5 13,7 32,3 30,6 14,9

0,8 0,8 5,9 13,4 29,5 39,0 10,6

1,3 5,0 11,3 19,3 29,8 24,8 8,4

0,8 3,8 8,5 21,2 26,7 28,0 11,0

230

6. számú melléklet: Korrelációs mátrixok

összteljesítmény stratégia kommunikálása csak a felsővezetők felé stratégia kommunikálása a vezető beosztásúak felé stratégia kommunikálása a szervezeti egységek felé stratégia kommunikálása a beosztottak felé stratégia lebontása intézkedésekre a stratégia teljesülésének mérése mérőszámokkal mutatószámok alapján intézkedések növekedési stratégia stabilitási stratégia csökkentési stratégia piaci terjeszkedés stratégiája piacfejlesztés stratégiája termékfejlesztés stratégiája diverzifikáviós stratégia költségvezető stratégia megkülönböztető stratégia integrált stratégia koncentráló stratégia védő jellegű stratégia kutató jellegű stratégia elemző jellegű stratégia reagáló jellegű stratégia stratégia vállalatorientációja stratégia versenytársorientációja stratégia tulajdonosorientációja stratégia vevőorientációja funkcionális munkamegosztás tárgyi elvű munkamegosztás regionális elvű munkamegosztás egyvonalas hatáskörmegosztás többvonalas hatáskörmegosztá centralizált döntéshozatal decentralizált döntéshozatal strukturális koordináció technokratikus koordináció személyorientált koordináció vertikális kommunikáció horizontális kommunikáció hierarchia szintek száma klán kultúra adhokrácia kultúra piac kultúra hierarchia kultúra

Korrelációs együttható az összteljesítménnyel 1,000 -0,098 0,405 0,515 0,488 0,483 0,444 0,495 0,426 0,236 0,074 0,297 0,379 0,342 0,355 0,276 0,444 0,438 0,268 0,318 0,454 0,438 -0,206 0,419 0,277 0,179 0,380 0,199 0,142 0,161 0,230 -0,026 0,047 0,124 0,057 0,392 0,325 0,230 0,206 -0,033 0,122 0,152 -0,019 -0,169

Korrelációs együttható szignifikancia szintje 0,128 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,240 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,005 0,000 0,001 0,026 0,012 0,000 0,688 0,462 0,055 0,374 0,000 0,000 0,000 0,001 0,607 0,054 0,016 0,768 0,007

Kolmogorov – Smirnov próba szignifikanciaszintje 0,911 0,994 0,971 0,937 0,287 0,812 1 0,998 0,991 0,316 0,977 0,93 0,997 0,895 0,693 0,943 0,941 0,972 0,935 0,552 0,764 0,984 0,693 0,932 0,97 0,846 0,965 0,832 0,995 0,961 0,939 0,743 0,973 0,838 0,932 0,791

231

Stratégia lebontása Stratégia dinam ikája

Növekedési stratégia

Versenystratégia

Integráló

0,274

0,246

0,291

0,262

0,246

0,406

0,356

0,249

0,356

0,333

0,357

Működési

0,463

0,561

1,000

0,516

0,286

0,388

0,355

0,441

0,335

0,416

0,364

0,192

0,210

0,384

0,359

0,362

0,265

0,334

0,369

0,252

0,305

0,450

0,431

Tanulás-fejlődési

0,434

0,445

0,516

1,000

0,533

0,441

0,466

0,261

0,295

0,193

0,230

0,186

0,236

0,168

0,381

0,399

0,200

0,225

0,331

0,299

0,513

0,595

0,533

1,000

-0,297

-0,227

-0,309

0,279

0,203

0,286

0,513

-0,297

1,000

0,589

0,538

0,550

0,457

0,448

0,222

0,345

0,298

0,388

0,595

-0,227

0,589

1,000

0,808

0,602

0,604

0,599

0,273

0,254

0,242

0,212

Beosztottak is

0,337

0,312

0,355

0,533

-0,309

0,538

0,808

1,000

0,470

0,521

0,539

0,219

0,260

0,187

0,190

Célokat intézkedésekre

0,232

0,300

0,441

0,533

0,550

0,602

0,470

1,000

0,607

0,600

0,273

0,182

0,188

0,281

0,177

0,186

Mutatószámokra

0,298

0,311

0,335

0,441

0,457

0,604

0,521

0,607

1,000

0,897

0,341

0,202

0,272

0,204

0,172

0,192

Mutatószámok alapján intézkedések

0,321

0,343

0,416

0,466

0,448

0,599

0,539

0,600

0,897

1,000

0,330

0,192

0,289

0,247

0,211

Növekedési

0,262

0,430

0,364

0,261

0,222

0,273

0,219

0,273

0,341

0,330

1,000

0,305

0,529

0,342

0,262

0,192

0,295

0,254

0,260

0,182

Stabilitási

-0,179

Kom m unikáció Mélységi tagolás

0,213

0,312

0,210

0,193

Piacfejlesztés

0,213

0,339

0,384

0,230

Termékfejlesztés

0,199

0,308

0,359

0,186

0,242

Diverzifikáció

0,220

0,276

0,362

0,236

0,212

Költségvezető

0,171

0,246

0,265

0,168

0,177

Megkülönböztető

0,274

0,406

0,334

0,381

0,241

0,287

0,255

Integráló

0,246

0,356

0,369

0,399

0,185

0,310

0,267

Koncentráló

0,249

0,252

0,200

0,215

0,231

Védő

0,356

0,305

0,225

0,291

0,333

0,450

0,331

0,262

0,357

0,431

Reagáló

-0,238

Vállalatorientált

0,187

Versenytárs-orientált Tulajdonosorientált

0,216

0,175

0,198

0,299 -0,260

0,369

0,393

0,358

0,357

0,174

0,213

0,211

0,305

1,000

0,254

0,281

0,272

0,289

0,529

0,254

1,000

0,353

0,187

0,177

0,204

0,247

0,342

0,353

0,190

0,186

0,172

0,211

0,262

0,351

0,192

0,220

0,396

0,182

0,222

0,327

0,303

0,340

0,258

0,223

0,292

0,288

0,359

0,257

0,264

0,253

0,210

0,309

0,333

0,413

0,231

0,334

0,334

0,461

0,247

0,235

-0,190 0,184

0,291 0,319

0,417

0,379

0,207

0,173

0,181

0,271

0,208

0,167

0,206 0,321

-0,178 0,267

0,239

0,307

0,178

0,215

0,255

0,267

0,231

0,222

0,223

0,327

0,292

0,257

0,220

0,303

0,288

0,396

0,340

0,359

0,303

0,302

0,172 0,264

0,317 0,264

0,205

0,179

0,247

0,247

0,235

0,210

0,231

0,309

0,334

0,264

0,333

0,334

0,253

0,413

0,461

0,187

0,310

0,307

0,383

0,291

0,239

0,459

0,537

1,000

0,616

0,292

0,363

0,344

0,381

0,237

0,552

0,477

0,616

1,000

0,301

0,270

0,332

0,358

0,572

0,506

0,310

0,292

0,301

1,000

0,273

0,440

0,380

0,307

0,363

0,270

0,383

0,344

0,332

0,291

0,381

0,358

0,239

0,237

0,459

0,552

0,537

0,477

0,342

0,321

0,342 1,000

0,534

0,290

0,210

0,379

0,357

0,534

1,000

0,407

0,315

0,429

0,376

1,000

0,290

0,407

0,273

0,210

0,315

0,572

0,440

0,379

0,429

0,506

0,380

0,357

0,376

0,255

0,280

1,000

0,260

0,219

0,255

0,260

1,000

0,717

0,280

0,219

0,717

1,000 1,000

0,319 0,309

0,221 0,181

0,203

0,176

0,236

0,200

0,272

0,290

0,315

0,276

0,291

0,378

0,314

0,356

0,410

0,360

0,315

0,306

0,277

0,195

0,402

0,496

0,355

0,248

0,395

0,315

0,206

0,206

0,195

0,235

0,174

0,170

0,212 0,218

0,165

0,345

0,325

0,223

0,262

0,198 0,198

0,172

0,194

0,176

0,222

0,196

0,264

0,167

0,171

Többvonalas

0,232 0,196

0,179

Centralizált

0,193

0,181

Decentralizált

0,175

0,177 0,218

Technokratikus

0,273

0,246

0,336

0,368

Személyorientált

0,249

0,270

0,240

0,247

Vertikális

0,199

0,185

0,236

0,318 0,180

0,261

0,241

0,170

0,243

0,226

0,179

0,411

0,168

0,189

0,376

0,387

0,198 0,211

0,210

0,190

0,228

0,209

0,200 0,268

0,214

0,203

0,234

0,211

0,246

0,230

Horizontális

0,251

0,299

0,228

0,203

0,205

0,297

0,191

0,228

0,176

0,284

0,222

-0,200

-0,209

Hierarchia szintek száma 0,218

Adhokrácia

0,212

0,174

0,176

0,237 0,210

Piac Hierarchia

0,177

-0,247

-0,334

-0,178

0,252

0,351

0,198

0,180

0,188

-0,190

0,313

0,258

0,197 0,269

0,198

0,182

0,182 0,191

0,310

0,252

0,193

Funkcionális munkamegosztás

0,242

0,188

0,176

Vevőorientált

Egyvonalas

0,192

0,247

0,185

0,287

0,242

0,202

0,313

-0,260

0,206

0,188

0,187

0,241 0,177

1,000 1,000

Piaci terjeszkedés

Klán Szervezeti kultúra

0,175

Csökkentési

-0,238

0,211

Szervezeti egységek

Strukturális Koordináció

0,216

Vezető beosztásúak

Regionális elvű munkamegosztás

Centralizáció

-0,179

Elemző

Megkülönböztető

0,171

0,276

Kutató

Költségvezető

0,220

0,308

Védő

Diverzifikáció

0,199

0,339

Koncentráló

Termékfejlesztés

0,213

0,312

Piacfejlesztés

0,213

0,430

Piaci terjeszkedés

0,262

0,343

Csökkentési

0,321

0,311

Stabilitási

0,298

0,300

Növekedési

0,232

0,312

Mutatószámok alapján intézkedések

0,337

0,298

Mutatószámokra

0,345

0,203

Célokat intézkedésekre

0,279

0,445

Beosztottak is

0,434

0,561

Szervezeti egységek

Tanulás-fejlődési

0,463

1,000

Vezető beosztásúak

Működési

0,456

0,456

Csak felsővezetők

Vevői

1,000

Munkam egosztás Tárgyi elvű munkamegosztás Hatáskörm egosztás

Környezethez való alkalm azkodás

Versenystratégia

Vevői

Környezethez való Kutató alkalm azkodás Elemző

Stratégia orientációja

Növekedési stratégia

Pénzügyi

Csak felsővezetők Stratégia kom m unikálása

Stratégia dinam ikája

Pénzügyi Vállalati teljesítm ény

Stratégia lebontása

Reagáló

Stratégia kom m unikálása

Vállalati teljesít-m ény

0,178

0,195

-0,173 -0,245

-0,221

-0,181

Vállalati teljesítm ény

Pénzügyi

0,187

Vevői

0,369

0,357

0,319

0,173

Működési

0,393

0,174

0,417

0,181

Tanulás-fejlődési

0,358

0,213

0,379

0,271

0,207

0,208

0,291 0,167

0,249

0,246

0,270

0,180

0,336

0,240

0,185

0,368

0,247

0,236

Hierarchia

Piac

Adhokrácia

Szervezeti kultúra

Klán

Hierarchia szintek száma

Horizontális

Vertikális

Személyorientált

Technokratikus

Strukturális

Decentralizált

0,273

0,178

Mélységi tagolás

0,199 -0,247 0,212 0,218

0,193

Vezető beosztásúak

0,184

Szervezeti egységek

0,267

0,269

0,205

Beosztottak is

0,239

0,264

0,179

Célokat intézkedésekre

0,307

0,317

Stratégia lebontása Mutatószámokra

Kom m unikáció

Koordináció

0,191

Csak felsővezetők Stratégia kom m unikálása

Centrali-záció

Centralizált

Többvonalas

Hatáskörm egosztás

Egyvonalas

Regionális elvű munkamegosztás

Tárgyi elvű munkamegosztás

Munkam egosztás

Funkcionális munkamegosztás

Vevőorientált

orientációja

Tulajdonosorientált

Versenytársorientált

Vállalatorientált

Stratégia

0,303

Mutatószámok alapján intézkedések

0,302

Növekedési

0,319

0,193 0,176

0,172 0,221 0,309

0,197

0,318 0,182

0,264

0,218 0,172

0,181

0,176

0,203

0,236

0,177

0,180

0,261

0,170

0,226

0,177

0,241

0,243

0,179

0,174

0,411

0,210

0,168

0,376

0,190

0,189

0,387

0,206

0,209

0,176

0,211

0,237

Stratégia dinam ikája Stabilitási

0,210 -0,334 -0,173

Csökkentési Piaci terjeszkedés Növekedési stratégia

Versenystratégia

Környezethez való alkalm azkodás

0,200

0,165

0,345

Piacfejlesztés

0,272

0,315

0,195

Termékfejlesztés

0,290

0,306

0,235

0,198

Diverzifikáció

0,315

0,277

0,174

0,194

Költségvezető

0,276

0,195

Megkülönböztető

0,291

0,402

Integráló

0,378

0,496

Koncentráló

0,314

0,355

0,218

Védő

0,356

0,248

0,325

Kutató

0,410

0,395

Elemző

0,360

0,315

Vállalatorientált

1,000

0,281

Versenytárs-orientált

0,281

1,000

0,175

0,175

1,000

0,176

0,198

0,230 0,198

0,179

0,222 0,196

0,203

0,211

0,214

0,234

0,246

0,251

0,228

0,299

0,203

0,195

-0,245 -0,221

0,205

0,198

0,223

0,268

0,178 0,196

0,206

0,228

0,167

0,170

0,212

0,181

0,171

-0,181

0,175 0,264

0,232

0,262

0,297

0,228

0,284

-0,200

0,200

0,191

0,176

0,222

-0,209

0,184

0,200

0,193

0,180

-0,244

0,170

0,211 -0,311

Reagáló Stratégia orientációja

Munkam egosztás

Tulajdonosorientált Vevőorientált

0,301

Funkcionális munkamegosztás

0,207

Tárgyi elvű munkamegosztás

0,190

Regionális elvű munkamegosztás Hatáskörm egosztás Centralizáció

0,301

0,208

0,251

Kom m unikáció Mélységi tagolás

0,179 0,196

1,000

-0,264

-0,264

1,000

0,246

0,246

1,000

Többvonalas Decentralizált

0,169

-0,670

-0,670

1,000

0,232

0,227

Személyorientált

0,200

0,219 0,237

Vertikális

0,215

0,193

0,204

0,271

0,166 0,227

1,000

-0,798

0,340

1,000

-0,187

0,340

-0,187

1,000

0,210 0,187

0,167

0,205 0,233

0,174

0,167 0,187

-0,798

0,166 0,180

0,271

0,219

0,232 0,180

1,000

0,176 0,184

Horizontális

0,219

0,204

0,179

Technokratikus

0,215 0,176

0,219

Centralizált

0,237

0,251

0,196

0,205 -0,185

1,000 -0,185 0,387

0,200

Adhokrácia

-0,203 0,180

0,175

0,205

0,181

0,387

0,283

0,176

0,175

1,000

-0,201

-0,201

1,000

0,764

0,169

0,764

1,000

0,290

1,000 0,176

-0,203 0,200

0,205

0,181

0,181

0,170

0,181

0,211

Piac Hierarchia

0,174 0,233

0,210

Hierarchia szintek száma Klán

Szervezeti kultúra

0,185

Egyvonalas

Strukturális Koordináció

0,190 0,169

1,000

0,185

0,207

0,208

-0,244

-0,311

1,000

-0,165

-0,165

1,000

-0,510 0,283

-0,251

0,169

0,290

-0,355

-0,251

-0,510 -0,355 -0,498 1,000 -0,464

-0,498

-0,464

1,000

233

7. számú melléklet: A klaszterlemzés érvényességének ellenőrzését szolgáló ANOVA táblázatok ANOVA Cluster Teljesítmény nézőpontok pénzügyi teljesítmény vevői nézőpont teljesítménye működési folyamatok teljesítménye tanulási és fejlődési nézőpont teljesítménye

Error

Mean Mean Square df Square

df

F

Sig.

63,818 43,504 61,574 60,115

248 248 248 248

134,363 102,135 145,792 130,569

0,000 0,000 0,000 0,000

2 2 2 2

0,475 0,426 0,422 0,460

ANOVA Cluster Stratégia kommunikációja

Error

Mean Mean Square df Square

a stratégia csak a felsővezetők fejében létezik a stratégiát minden vezető beosztású munkatárs ismeri a stratégiával a beosztottak is tisztában vannak

df

F

Sig.

69,644

2

0,418 237 166,624 0,000

82,463

2

0,319 237 258,490 0,000

43,099

2

0,595 237

72,408 0,000

ANOVA Cluster Stratégia lebontása

Error

Mean Mean Square df Square

a stratégiai célokat konkrét intézkedésekre bontjuk le a stratégia teljesülését konkrét mérőszámokkal mérjük a stratégia teljesülését mérő mutatószámok alapján intézkedéseket hozunk

df

F

Sig.

79,330

2

0,361 241 219,804 0,000

76,458

2

0,385 241 198,504 0,000

75,820

2

0,380 241 199,304 0,000

ANOVA Cluster Stratégia dinamikája növekedési stratégia stabilitási stratégia csökkentési stratégia

Mean Square 81,325 56,486 6,969

Error

df

Mean Squar e

df

F

Sig.

2 0,358 238 227,164 0,000 2 0,529 238 106,704 0,000 2 0,954 238 7,307 0,001

ANOVA Cluster Növekedési stratégia

Error

Mean Square df

piaci terjeszkedés: meglévő termék, meglévő piacra piacfejlesztés: meglévő termék új piacra termékfejlesztés: új termék meglévő piacra diverzifikávió: új termék új piacra

Mean Square

df

F

Sig.

11,640

3

0,371 211

31,414 0,000

40,485 37,420 44,459

3 3 3

0,354 211 114,522 0,000 0,445 211 84,045 0,000 0,337 211 131,854 0,000

ANOVA Cluster Versenystratégia költségvezető stratégia megkülönböztető stratégia integrált stratégia koncentráló stratégia

Mean Square

Error Mean Square

df

32,142 46,567 36,255 46,962

3 3 3 3

0,595 0,422 0,555 0,404

df

F

Sig.

229 53,997 0,000 229 110,442 0,000 229 65,333 0,000 229 116,143 0,000

ANOVA Cluster Környezethez való alkalmazkodás védő kutató elemző reagáló

Mean Square

Error Mean Square

df

2,262 60,908 55,206 67,102

2 2 2 2

0,557 0,435 0,460 0,403

df

F

Sig.

235 4,065 0,018 228 139,887 0,000 224 120,053 0,000 222 166,697 0,000

ANOVA Cluster Stratégia orientációja vállalatorientált versenytársorientált tulajdonosorientált vevőorientált

Mean Square 61,260 16,674 72,873 32,596

Error Mean Square

df 2 2 2 2

0,510 0,883 0,383 0,735

df

F

Sig.

236 120,002 0,000 236 18,888 0,000 236 190,318 0,000 236 44,368 0,000

235

ANOVA Cluster Munkamegosztási elv funkcionális tárgyi elvű regionális elvű

Mean Square

Error Mean Square

df

0,845 48,806 49,683

3 3 3

df

F

Sig.

0,170 184 4,976 0,002 0,183 184 266,175 0,000 0,193 184 257,923 0,000

ANOVA Cluster Hatáskörmegosztás egyvonalas többvonalas

Mean Square

Error Mean Square

df

154,575 160,203

1 1

df

F

Sig.

0,366 242 422,414 0,000 0,343 242 466,911 0,000

ANOVA Cluster Döntéshozatal centralizált decentralizált

Mean Square

Error Mean Square

df

194,317 156,198

1 1

df

F

Sig.

0,217 233 896,219 0,000 0,322 233 484,416 0,000

ANOVA Cluster Koordinációs eszközök strukturális technokratikus személyorientált

Mean Square 60,768 17,088 68,332

Error Mean Square

df 2 2 2

df

F

Sig.

0,498 232 122,005 0,000 0,864 232 19,780 0,000 0,399 232 171,421 0,000

ANOVA Cluster Kommunikáció vertikális kommunikáció horizontális kommunikáció

Mean Square 144,576 5,483

Error Mean Square

df 1 1

df

F

Sig.

0,256 224 563,730 0,000 0,292 224 18,789 0,000

236

8. számú melléklet: Kereszttábla-elemzések 8.1. Stratégia kommunikációja és teljesítmény Crosstabulation Teljesítmény

vezető beosztásúak és alkalmazottak

rosszul gyengéljól teljesítők kedők teljesítők

Count

csak felsővezetők

Total

18

32

30

80

16,3

40,9

22,8

80,0

% within stratégia kommunikációja

22,5%

40,0%

37,5%

100,0%

% within teljesítmény

37,5%

26,7%

44,8%

34,0%

% of Total

7,7%

13,6%

12,8%

34,0%

0,6

-2,4

2,2

-

7

53

32

92

Expected Count

18,8

47,0

26,2

92,0

% within stratégia kommunikációja

7,6%

57,6%

34,8%

100,0%

% within teljesítmény

14,6%

44,2%

47,8%

39,1%

% of Total

3,0%

22,6%

13,6%

39,1%

Adjusted Residual

-3,9

1,6

1,7

-

23

35

5

63

12,9

32,2

18,0

63,0

% within stratégia kommunikációja

36,5%

55,6%

7,9%

100,0%

% within teljesítmény

47,9%

29,2%

7,5%

26,8%

% of Total

9,8%

14,9%

2,1%

26,8%

Adjusted Residual

3,7

0,8

-4,2

-

Count

48

120

67

235

48,0

120,0

67,0

235,0

% within stratégia kommunikációja

20,4%

51,1%

28,5%

100,0%

% within teljesítmény

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Expected Count

Adjusted Residual Count

Count Expected Count

Expected Count Total

stratégia kommunikációja

felsővezetők és vezető beosztásúak

Stratégia kommunikációja és teljesítmény

% of Total

20,4%

51,1%

Asymp. Sig. (2sided)

Chi-Square Tests Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio N of Valid Cases

31,374 35,809 235

28,5% 100,0%

df 4 4 -

0,000 0,000 -

237

Directional Measures Nominal by Nominal

Lambda

Asymp. Std. Error Approx. T

Approx. Sig.

Symmetric

0,062

0,020

2,976

0,003

stratégia kommunikációja Dependent

0,112

0,036

2,976

0,003

teljesítmény Dependent

0,000

0,000

.

.

0,064

0,018

teljesítmény Dependent

0,058

0,016

-

0,000

Symmetric

0,072

0,021

3,383

0,000

stratégia kommunikációja Dependent

0,070

0,021

3,383

0,000

teljesítmény Dependent

0,074

0,022

3,383

0,000

Goodman and stratégia kommunikációja Kruskal tau Dependent Uncertainty Coefficient

Value

0,000

Value

Approx. Sig.

Phi

0,365

0,000

Cramer's V

0,258

0,000

Contingency Coefficient

0,343

0,000

N of Valid Cases

0235

-

Symmetric Measures Nominal by Nominal

-

238

8.2. A stratégia lebontása és teljesítmény Crosstabulation Teljesítmény

Stratégia lebontása és teljesítmény rosszul teljesítők Count

32

7

65

12,5

32,6

19,9

65,0

% within stratégia lebontása

40,0%

49,2%

10,8%

100,0%

% within teljesítmény

56,5%

26,7%

9,6%

27,2%

% of Total

10,9%

13,4%

2,9%

27,2%

Adjusted Residual

5,0

-0,2

-4,1

-

Count

13

79

59

151

Expected Count

29,1

75,8

46,1

151,0

% within stratégia lebontása

8,6%

52,3%

39,1%

100,0%

% within teljesítmény

28,3%

65,8%

80,8%

63,2%

% of Total

5,4%

33,1%

24,7%

63,2%

Adjusted Residual

-5,5

0,9

3,7

-

7

9

7

23

4,4

11,5

7,0

23,0

% within stratégia lebontása

30,4%

39,1%

30,4%

100,0%

% within teljesítmény

15,2%

7,5%

9,6%

9,6%

% of Total

2,9%

3,8%

2,9%

9,6%

Adjusted Residual

1,4

-1,1

0,0

-

Count

46

120

73

239

46,0

120,0

73,0

239,0

% within stratégia lebontása

19,2%

50,2%

30,5%

100,0%

% within teljesítmény

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

19,2%

50,2%

30,5%

100,0%

Expected Count

mérőszámokra

nincs lebontás lebontás intézkedésekre és lebontás intézkedésekre

Total

26

Count Expected Count

Expected Count Total

stratégia lebontása

gyengélkedők jól teljesítők

239

Chi-Square Tests

Value

df

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square

37,545

4

0,000

Likelihood Ratio

38,705

4

0,000

Linear-by-Linear Association

14,355

1 -

0,000 -

N of Valid Cases

Directional Measures

Value

Symmetric

0,063

0,029

2,101

0,036

stratégia lebontása Dependent

0,148

0,066

2,101

0,036

teljesítmény Dependent

0,000

0,000

.

.

0,116

0,035

-

0,000

Lambda Nominal by Nominal

239

Goodman and stratégia lebontása Dependent

Asymp. Std. Error Approx. T

Approx. Sig.

Kruskal tau

teljesítmény Dependent

0,060

0,018

-

0,000

Uncertainty

Symmetric

0,085

0,026

3,313

0,000

Coefficient

stratégia lebontása Dependent

0,093

0,028

3,313

0,000

teljesítmény Dependent

0,079

0,023

3,313

0,000

Symmetric Measures Nominal by Nominal

Value

Approx. Sig.

Phi

0,396

0,000

Cramer's V

0,280

0,000

Contingency Coefficient

0,368

0,000

N of Valid Cases

239

240

8.3. A stratégia dinamikája és teljesítmény Crosstabulation Stratégia dinamikája és teljesítmény

rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

Total

7

36

37

80

Expected Count

15,5

40,2

24,3

80,0

% within stratégia dinamikája

8,8%

45,0%

46,2%

100,0%

% within teljesítmény

15,2%

30,3%

51,4%

33,8%

% of Total

3,0%

15,2%

15,6%

33,8%

Adjusted Residual

-3,0

-1,1

3,8

-

Count

21

26

10

57

11,1

28,6

17,3

57,0

% within stratégia dinamikája

36,8%

45,6%

17,5%

100,0%

% within teljesítmény

45,7%

21,8%

13,9%

24,1%

% of Total

8,9%

11,0%

4,2%

24,1%

Adjusted Residual

3,8

-0,8

-2,4

-

Count

18

57

25

100

19,4

50,2

30,4

100,0

% within stratégia dinamikája

18,0%

57,0%

25,0%

100,0%

% within teljesítmény

39,1%

47,9%

34,7%

42,2%

% of Total

7,6%

24,1%

10,5%

42,2%

Adjusted Residual

-0,5

1,8

-1,5

-

Count

46

119

72

237

46,0

119,0

72,0

237,0

% within stratégia dinamikája

19,4%

50,2%

30,4%

100,0%

% within teljesítmény

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

19,4%

50,2%

30,4%

100,0%

racionalizáló növekedési

csökkentési

stabil növekedési

Count

Expected Count

Expected Count

Expected Count Total

stratégia dinamikája

Teljesítmény

Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value

df

Asymp. Sig. (2-sided)

25,977 25,000 7,296 237

4 4 1 -

0,000 0,000 0,007 -

241

Value

Asymp. Std. Error

Approx. T

Approx. Sig.

Symmetric

0,063

0,060

1,018

0,309

stratégia dinamikája Dependent

0,109

0,069

1,500

0,134

teljesítmény Dependent

0,008

0,072

0,117

0,907

Goodman and Kruskal tau

stratégia dinamikája Dependent

0,050

0,020

-

0,000

teljesítmény Dependent

0,046

0,020

-

0,000

Uncertainty Coefficient

Symmetric

0,050

0,020

2,520

0,000

stratégia dinamikája Dependent

0,049

0,019

2,520

0,000

teljesítmény Dependent

0,051

0,020

2,520

0,000

Directional Measures

Nominal by Nominal

Lambda

Value

Approx. Sig.

Phi

0,331

0,000

Cramer's V

0,234

0,000

Contingency Coefficient

0,314

0,000

237

-

Symmetric Measures Nominal by Nominal

N of Valid Cases

242

8.4. Növekedési stratégiák és teljesítmény Crosstabulation Növekedési stratégia és teljesítmény

teljesítmény rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

Total

8

38

14

60

10,4

30,0

19,6

60,0

% within növekedési stratégia

13,3%

63,3%

23,3%

100,0%

% within teljesítmény

21,6%

35,5%

20,0%

28,0%

% of Total

3,7%

17,8%

6,5%

28,0%

Adjusted Residual

-1,0

2,4

-1,8

-

Count

14

37

9

60

10,4

30,0

19,6

60,0

% within növekedési stratégia

23,3%

61,7%

15,0%

100,0%

% within teljesítmény

37,8%

34,6%

12,9%

28,0%

% of Total

6,5%

17,3%

4,2%

28,0%

1,5

2,1

-3,4

-

1

23

38

62

Expected Count

10,7

31,0

20,3

62,0

% within növekedési stratégia

1,6%

37,1%

61,3%

100,0%

% within teljesítmény

2,7%

21,5%

54,3%

29,0%

% of Total

,5%

10,7%

17,8%

29,0%

Adjusted Residual

-3,9

-2,4

5,7

-

Count

14

9

9

32

Expected Count

5,5

16,0

10,5

32,0

% within növekedési stratégia

43,8%

28,1%

28,1%

100,0%

% within teljesítmény

37,8%

8,4%

12,9%

15,0%

% of Total

6,5%

4,2%

4,2%

15,0%

Adjusted Residual

4,3

-2,7

-0,6

-

Count

37

107

70

214

37,0

107,0

70,0

214,0

% within növekedési stratégia

17,3%

50,0%

32,7%

100,0%

% within teljesítmény

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

17,3%

50,0%

32,7%

100,0%

Count innovatőr

Expected Count

óvatos

Expected Count

állóvíz

agresszív

Count

Expected Count Total

növekedési stratégia

Adjusted Residual

Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value

df

Asymp. Sig. (2-sided)

55,530 56,396 1,066 214

6 6 1 -

0,000 0,000 0,302 -

243

Directional Measures Value

Nominal by Nominal

Lambda

Asymp. Std. Error Approx. T Approx. Sig.

Symmetric

0,185

0,055

3,213

0,001

növekedési stratégia Dependent

0,184

0,052

3,292

0,001

teljesítmény Dependent

0,187

0,077

2,207

0,027

Goodman and Kruskal tau

növekedési stratégia Dependent

0,087

0,022

-

0,000

teljesítmény Dependent

0,122

0,034

-

0,000

Uncertainty Coefficient

Symmetric

0,111

0,027

4,121

0,000

növekedési stratégia Dependent

0,097

0,024

4,121

0,000

teljesítmény Dependent

0,130

0,031

4,121

0,000

Value

Approx. Sig.

Phi

0,509

0,000

Cramer's V

0,360

0,000

Contingency Coefficient

0,454

0,000

Symmetric Measures Nominal by Nominal

N of Valid Cases

214

244

8.5 Versenystratégia és teljesítmény Crosstabulation gyengélkedők

jól teljesítők

Total

Count

10

14

13

37

Expected Count

7,4

18,7

10,8

37,0

% within versenystrklaszter

27,0%

37,8%

35,1%

100,0%

% within teljesítmény

21,7%

12,1%

19,4%

16,2%

% of Total

4,4%

6,1%

5,7%

16,2%

Adjusted Residual

1,2

-1,7

0,9

-

Count

14

32

5

51

10,2

25,8

14,9

51,0

% within versenystrklaszter

27,5%

62,7%

9,8%

100,0%

% within teljesítmény

30,4%

27,6%

7,5%

22,3%

% of Total

6,1%

14,0%

2,2%

22,3%

1,5

2,0

-3,5

-

5

36

41

82

Expected Count

16,5

41,5

24,0

82,0

% within versenystrklaszter

6,1%

43,9%

50,0%

100,0%

% within teljesítmény

10,9%

31,0%

61,2%

35,8%

% of Total

2,2%

15,7%

17,9%

35,8%

Adjusted Residual

-3,9

-1,5

5,2

-

Count

17

34

8

59

11,9

29,9

17,3

59,0

% within versenystrklaszter

28,8%

57,6%

13,6%

100,0%

% within teljesítmény

37,0%

29,3%

11,9%

25,8%

% of Total

7,4%

14,8%

3,5%

25,8%

Adjusted Residual

1,9

1,2

-3,1

-

Count

46

116

67

229

46,0

116,0

67,0

229,0

% within versenystrklaszter

20,1%

50,7%

29,3%

100,0%

% within teljesítmény

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

20,1%

50,7%

29,3%

100,0%

Expected Count

integráló

Count

költségvezető

Teljesítmény rosszul teljesítők

Adjusted Residual

Expected Count

Expected Count Total

versenystratégiaklaszter

koncentráló

megkülönböztető

Versenystratégia és teljesítmény

Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value

df

Asymp. Sig. (2-sided)

40,527 44,485 0,000 229

6 6 1 -

0,000 0,000 0,996 -

245

Value

Asymp. Std. Error

Symmetric

0,065

0,037

1,720

0,086

versenystrklaszter Dependent

0,082

0,031

2,596

0,009

teljesítmény Dependent

0,044

0,076

0,570

0,569

Goodman and versenystrklaszter Dependent Kruskal tau teljesítmény Dependent

0,072

0,019

-

0,000

0,082

0,023

-

0,000

Uncertainty Coefficient

Symmetric

0,082

0,022

3,693

0,000

versenystrklaszter Dependent

0,072

0,020

3,693

0,000

teljesítmény Dependent

0,095

0,025

3,693

0,000

Value

Approx. Sig.

Phi

0,421

0,000

Cramer's V

0,297

0,000

Contingency Coefficient

0,388

0,000

229

-

Directional Measures

Nominal by Nominal

Lambda

Symmetric Measures Nominal by Nominal

N of Valid Cases

Approx. T Approx. Sig.

246

8.6. Környezethez való alkalmazkodás és teljesítmény Crosstabulation Környezethez való alkalmazkodás és teljesítmény

Teljesítmény rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

Total

20

40

16

76

13,5

38,0

24,5

76,0

% within környezethez való alkalmazkodás

26,3%

52,6%

21,1%

100,0%

% within teljesítmény

47,6%

33,9%

21,1%

32,2%

% of Total

8,5%

16,9%

6,8%

32,2%

Adjusted Residual

2,4

0,6

-2,5

-

Count

19

41

10

70

12,5

35,0

22,5

70,0

% within környezethez való alkalmazkodás

27,1%

58,6%

14,3%

100,0%

% within teljesítmény

45,2%

34,7%

13,2%

29,7%

% of Total

8,1%

17,4%

4,2%

29,7%

2,4

1,7

-3,8

-

3

37

50

90

Expected Count

16,0

45,0

29,0

90,0

% within környezethez való alkalmazkodás

3,3%

41,1%

55,6%

100,0%

% within teljesítmény

7,1%

31,4%

65,8%

38,1%

% of Total

1,3%

15,7%

21,2%

38,1%

Adjusted Residual

-4,6

-2,1

6,0

-

Count

42

118

76

236

42,0

118,0

76,0

236,0

% within környezethez való alkalmazkodás

17,8%

50,0%

32,2%

100,0%

% within teljesítmény

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

17,8%

50,0%

32,2%

100,0%

Count

reagáló

Expected Count

védő

Adjusted Residual

elemző

Count

Expected Count Total

környezethez való alkalmazkodás

Expected Count

Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value

df

Asymp. Sig. (2-sided)

44,823 48,902 30,183 236

4 4 1 -

0,000 0,000 0,000 -

247

Directional Measures Value

Nominal by Nominal

Lambda

Asymp. Std. Error Approx. T Approx. Sig.

Symmetric

0,129

0,058

2,120

0,034

környezethez való alkalmazkodás Dependent

0,144

0,064

2,109

0,035

teljesítmény Dependent

0,110

0,075

1,400

0,162

0,101

0,025

0,086

0,025

-

0,000

0,098

0,025

3,903

0,000

0,095

0,024

3,903

0,000

0,102

0,026

3,903

0,000

Goodman környezethez való and Kruskal alkalmazkodás Dependent tau teljesítmény Dependent Uncertainty Symmetric Coefficient környezethez való alkalmazkodás Dependent teljesítmény Dependent

0,000

Value

Approx. Sig.

Phi

0,436

0,000

Cramer's V

0,308

0,000

Contingency Coefficient

0,400

0,000

236

-

Symmetric Measures Nominal by Nominal

-

N of Valid Cases

248

8.7. A stratégia orientációja és teljesítmény Crosstabulation Stratégia orientációja és teljesítmény

Teljesítmény rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

Total

23

30

6

59

11,2

29,8

18,0

59,0

% within stratégia orientációja

39,0%

50,8%

10,2%

100,0%

% within teljesítmény

51,1%

25,2%

8,3%

25,0%

% of Total

9,7%

12,7%

2,5%

25,0%

Adjusted Residual

4,5

0,1

-3,9

-

Count

14

52

29

95

18,1

47,9

29,0

95,0

% within stratégia orientációja

14,7%

54,7%

30,5%

100,0%

% within teljesítmény

31,1%

43,7%

40,3%

40,3%

% of Total

5,9%

22,0%

12,3%

40,3%

Adjusted Residual

-1,4

1,1

0,0

-

8

37

37

82

Expected Count

15,6

41,3

25,0

82,0

% within stratégia orientációja

9,8%

45,1%

45,1%

100,0%

% within teljesítmény

17,8%

31,1%

51,4%

34,7%

% of Total

3,4%

15,7%

15,7%

34,7%

Adjusted Residual

-2,7

-1,2

3,6

-

45

119

72

236

45,0

119,0

72,0

236,0

% within stratégia orientációja

19,1%

50,4%

30,5%

100,0%

% within teljesítmény

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

19,1%

50,4%

30,5%

100,0%

Count

érintettorientált tulajdonosorientált

Expected Count

Count

Count Expected Count Total

stratégia orientációja

semleges

Expected Count

Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value

df

Asymp. Sig. (2-sided)

31,485 31,588 27,964 236

4 4 1 -

0,000 0,000 0,000 -

249

Value

Asymp. Std. Error

Approx. T

Approx. Sig.

Symmetric

0,066

0,038

1,685

0,092

stratégia orientációja Dependent

0,121

0,067

1,685

0,092

teljesítmény Dependent

0,000

0,000

.

.

Goodman stratégia orientációja Dependent and Kruskal teljesítmény Dependent tau

0,058

0,021

-

0,000

0,054

0,019

-

0,000

Uncertainty Symmetric Coefficient stratégia orientációja Dependent

0,064

0,021

2,936

0,000

0,062

0,021

2,936

0,000

0,065

0,022

2,936

0,000

Directional Measures

Nominal by Nominal

Lambda

teljesítmény Dependent

Symmetric Measures Nominal by Nominal

Value

Approx. Sig.

Phi

0,365

0,000

Cramer's V

0,258

0,000

Contingency Coefficient

0,343

0,000

236

-

N of Valid Cases

250

8.8. Stratégia orientációja és környezethez való alkalmazkodás Crosstabulation Környezethez való

érintettorientált

stratégia orientációja

tulajdonosorientált

Stratégia orientációja és környezethez való alkalmazkodás

alkalmazkodás elemző

védő

reagáló

Total

39

20

21

80

29,5

24,6

26,0

80,0

% within stratégia orientációja

48,8%

25,0%

26,3%

100,0%

% within környezethez való alkalmazkodás

46,4%

28,6%

28,4%

35,1%

% of Total

17,1%

8,8%

9,2%

35,1%

Adjusted Residual

2,7

-1,4

-1,5

-

Count

37

26

31

94

34,6

28,9

30,5

94,0

% within stratégia orientációja

39,4%

27,7%

33,0%

100,0%

% within környezethez való alkalmazkodás

44,0%

37,1%

41,9%

41,2%

% of Total

16,2%

11,4%

13,6%

41,2%

0,7

-0,8

0,1

-

8

24

22

54

19,9

16,6

17,5

54,0

% within stratégia orientációja

14,8%

44,4%

40,7%

100,0%

% within környezethez való alkalmazkodás

9,5%

34,3%

29,7%

23,7%

% of Total

3,5%

10,5%

9,6%

23,7%

Adjusted Residual

-3,8

2,5

1,5

-

84

70

74

228

84,0

70,0

74,0

228,0

% within stratégia orientációja

36,8%

30,7%

32,5%

100,0%

% within környezethez való alkalmazkodás

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

36,8%

30,7%

32,5%

100,0%

Count Expected Count

Expected Count

Adjusted Residual Count semleges

Expected Count

Total

Count Expected Count

Chi-Square Tests

Value

df

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square

16,904

4

0,002

Likelihood Ratio

18,356

4

0,001

Linear-by-Linear Association

10,471

1

0,001

228

-

-

N of Valid Cases

251

Directional Measures

Nominal by Nominal

Lambda

Value

Asymp. Approx. Std. Error Approx. T Sig.

Symmetric

0,065

0,036

1,744

0,081

stratégia orientációja Dependent

0,015

0,065

0,229

0,819

környezethez való alkalmazkodás Dependent

0,111

0,037

2,879

0,004

Goodman stratégia orientációja Dependent and Kruskal környezethez való alkalmazkodás Dependent tau

0,031

0,014

0,007

0,039

0,016

0,002

Uncertainty Symmetric Coefficient stratégia orientációja Dependent

0,037

0,016

2,295

0,001

0,037

0,016

2,295

0,001

0,037

0,016

2,295

0,001

környezethez való alkalmazkodás Dependent

Symmetric Measures Nominal by Nominal

Value

Asymp. Std. Error

Approx. T

Approx. Sig.

Phi

,272

,002

Cramer's V

,193

,002

Contingency Coefficient

,263

,002

Interval by Interval

Pearson's R

,215

,061

3,306

,001

Ordinal by Ordinal

Spearman Correlation

,215

,062

3,303

,001

N of Valid Cases

228

252

8.9. Munkamegosztás és teljesítmény Crosstabulation Munkamegosztás és teljesítmény

Teljesítmény rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

Total

18

44

20

82

13,4

41,9

26,7

82,0

% within munkamegosztás

22,0%

53,7%

24,4%

100,0%

% within teljesítmény

60,0%

46,8%

33,3%

44,6%

% of Total

9,8%

23,9%

10,9%

44,6%

1,9

0,6

-2,1

-

5

18

11

34

5,5

17,4

11,1

34,0

% within munkamegosztás

14,7%

52,9%

32,4%

100,0%

% within teljesítmény

16,7%

19,1%

18,3%

18,5%

% of Total

2,7%

9,8%

6,0%

18,5%

Adjusted Residual

-0,3

0,2

0,0

-

3

7

18

28

4,6

14,3

9,1

28,0

% within munkamegosztás

10,7%

25,0%

64,3%

100,0%

% within teljesítmény

10,0%

7,4%

30,0%

15,2%

% of Total

1,6%

3,8%

9,8%

15,2%

Adjusted Residual

-0,9

-3,0

3,9

-

4

25

11

40

6,5

20,4

13,0

40,0

% within munkamegosztás

10,0%

62,5%

27,5%

100,0%

% within teljesítmény

13,3%

26,6%

18,3%

21,7%

% of Total

2,2%

13,6%

6,0%

21,7%

Adjusted Residual

-1,2

1,6

-0,8

-

Count

30

94

60

184

30,0

94,0

60,0

184,0

% within munkamegosztás

16,3%

51,1%

32,6%

100,0%

% within teljesítmény

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

16,3%

51,1%

32,6%

100,0%

funkcionális

Count Expected Count

Adjusted Residual Expected Count

tárgyi-funkcionális

regionális-tárgyifunkcionális

Count Expected Count

Count Expected Count

Expected Count Total

munkamegosztás

regionálisfunkcionális

Count

Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value

df

Asymp. Sig. (2-sided)

18,683 17,824 4,183 184

6 6 1 -

0,005 0,007 0,041 -

253

Value

Asymp. Std. Error

Symmetric

0,057

0,025

2,230

0,026

munkamegosztás Dependent

0,000

0,000

.

.

teljesítmény Dependent

0,122

0,052

2,230

0,026

Goodman and Kruskal tau

munkamegosztás Dependent

0,031

0,016

-

0,009

teljesítmény Dependent

0,058

0,027

-

0,002

Uncertainty Coefficient

Symmetric

0,042

0,020

2,117

0,007

munkamegosztás Dependent

0,038

0,018

2,117

0,007

teljesítmény Dependent

0,048

0,023

2,117

0,007

Directional Measures

Nominal by Nominal

Lambda

Value

Approx. Sig.

Phi

0,319

0,005

Cramer's V

0,225

0,005

Contingency Coefficient

0,304

0,005

184

-

Symmetric Measures Nominal by Nominal

Approx. Approx. T Sig.

N of Valid Cases

254

8.10. Koordinációs eszközök és teljesítmény

Crosstabulation Koordinációs eszközök és teljesítmény

rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

Total

9

18

8

35

6,8

17,6

10,6

35,0

% within koordinációs eszközök

25,7%

51,4%

22,9%

100,0%

% within teljesítmény

20,0%

15,5%

11,4%

15,2%

% of Total

3,9%

7,8%

3,5%

15,2%

Adjusted Residual

1,0

0,2

-1,0

-

Count

26

59

26

111

21,6

55,7

33,6

111,0

% within koordinációs eszközök

23,4%

53,2%

23,4%

100,0%

% within teljesítmény

57,8%

50,9%

37,1%

48,1%

% of Total

11,3%

25,5%

11,3%

48,1%

Adjusted Residual

1,5

0,9

-2,2

-

Count

10

39

36

85

16,6

42,7

25,8

85,0

% within koordinációs eszközök

11,8%

45,9%

42,4%

100,0%

% within teljesítmény

22,2%

33,6%

51,4%

36,8%

% of Total

4,3%

16,9%

15,6%

36,8%

Adjusted Residual

-2,3

-1,0

3,0

Count

45

116

70

231

45,0

116,0

70,0

231,0

% within koordinációs eszközök

19,5%

50,2%

30,3%

100,0%

% within teljesítmény

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

19,5%

50,2%

30,3%

100,0%

személyorientált koordináció

stukturális koordináció

technokratikus koordináció

Count Expected Count

Expected Count

Expected Count

Expected Count Total

koordinációs eszközök

Teljesítmény

Value

df

Asymp. Sig. (2sided)

11,147 11,223 8,744 231

4 4 1 -

0,025 0,024 0,003 -

Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

255

Value

Asymp. Std. Error

Symmetric

0,043

0,033

1,274

0,203

koordinációs eszközök Dependent

0,083

0,063

1,274

0,203

teljesítmény Dependent

0,000

0,000

.

.

Goodman koordinációs eszközök Dependent and Kruskal teljesítmény Dependent tau

0,029

0,018

-

0,009

0,021

0,013

-

0,045

Uncertainty Coefficient

Symmetric

0,024

0,014

1,700

0,024

koordinációs eszközök Dependent

0,024

0,014

1,700

0,024

teljesítmény Dependent

0,024

0,014

1,700

0,024

Directional Measures

Nominal by Nominal

Lambda

Value

Approx. Sig.

Phi

0,220

0,025

Cramer's V

0,155

0,025

Contingency Coefficient

0,215

0,025

231

-

Symmetric Measures Nominal by Nominal

Approx. T Approx. Sig.

N of Valid Cases

256

8.11. Szervezeti kultúra és versenystratégia Crosstabulation Versenystratégia és szervezeti kultúra

Szervezeti kultúra klán

adhokrácia

piac

hierarchia

Total

14

2

8

35

59

15,8

2,1

16,0

25,1

59,0

% within versenystrklaszter

23,7%

3,4%

13,6%

59,3%

100,0%

% within kultúraj

23,0%

25,0%

12,9%

36,1%

25,9%

% of Total

6,1%

0,9%

3,5%

15,4%

25,9%

Std. Residual

-0,4

0,0

-2,0

2,0

-

24

3

25

30

82

21,9

2,9

22,3

34,9

82,0

% within versenystrklaszter

29,3%

3,7%

30,5%

36,6%

100,0%

% within kultúraj

39,3%

37,5%

40,3%

30,9%

36,0%

% of Total

10,5%

1,3%

11,0%

13,2%

36,0%

Std. Residual

0,4

0,1

0,6

-0,8

-

Count

13

2

12

23

50

13,4

1,8

13,6

21,3

50,0

% within versenystrklaszter

26,0%

4,0%

24,0%

46,0%

100,0%

% within kultúraj

21,3%

25,0%

19,4%

23,7%

21,9%

% of Total

5,7%

,9%

5,3%

10,1%

21,9%

Std. Residual

-0,1

0,2

-0,4

0,4

-

Count

10

1

17

9

37

Expected Count

9,9

1,3

10,1

15,7

37,0

% within versenystrklaszter

27,0%

2,7%

45,9%

24,3%

100,0%

% within kultúraj

16,4%

12,5%

27,4%

9,3%

16,2%

% of Total

4,4%

,4%

7,5%

3,9%

16,2%

Std. Residual

0,0

-0,3

2,2

-1,7

-

Count

61

8

62

97

228

61,0

8,0

62,0

97,0

228,0

% within versenystrklaszter

26,8%

3,5%

27,2%

42,5%

100,0%

% within kultúraj

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

26,8%

3,5%

27,2%

42,5%

100,0%

Count költségvezető

Expected Count

Count

integráló

Expected Count

megkülönböztető

koncentráló

Versenystrklaszter

Expected Count

Total

Expected Count

Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value

df

Asymp. Sig. (2sided)

17,466 17,692 1,672 228

9 9 1 -

0,042 0,039 0,196 -

257

Directional Measures

Nominal by Nominal

Lambda

Symmetric

0,047

0,034

1,368

0,171

versenystrklaszter Dependent

0,034

0,054

0,621

0,535

kultúraj Dependent

0,061

0,038

1,577

0,115

0,023

0,011

-

0,069

kultúraj Dependent

0,038

0,018

-

0,002

Symmetric

0,031

0,014

2,162

0,039

versenystrklaszter Dependent

0,029

0,013

2,162

0,039

kultúraj Dependent

0,033

0,015

2,162

0,039

Goodman and Kruskal tau versenystrklaszter Dependent Uncertainty Coefficient

Value

Approx. Sig.

Phi

0,277

0,042

Cramer's V

0,160

0,042

Contingency Coefficient

0,267 228

0,042 -

Symmetric Measures Nominal by Nominal

N of Valid Cases

Asymp. Approx. Approx. Value Std. Error T Sig.

258

8.12. Szervezeti kultúra és környezethez való alkalmazkodás Crosstabulation Szervezeti kultúra és környezethez való alkalmazkodás

elemző

védő

reagáló

Total

31

17

12

60

Expected Count

22,9

17,8

19,3

60,0

% within kultúraj

51,7%

28,3%

20,0%

100,0%

% within környezethez való alkalmazkodás

34,4%

24,3%

15,8%

25,4%

% of Total

13,1%

7,2%

5,1%

25,4%

2,5

-0,3

-2,3

-

7

2

1

10

Expected Count

3,8

3,0

3,2

10,0

% within kultúraj

70,0%

20,0%

10,0%

100,0%

% within környezethez való alkalmazkodás

7,8%

2,9%

1,3%

4,2%

% of Total

3,0%

,8%

,4%

4,2%

Adjusted Residual

2,1

-0,7

-1,5

-

Count

25

20

23

68

Expected Count

25,9

20,2

21,9

68,0

% within kultúraj

36,8%

29,4%

33,8%

100,0%

% within környezethez való alkalmazkodás

27,8%

28,6%

30,3%

28,8%

% of Total

10,6%

8,5%

9,7%

28,8%

-0,3

0,0

0,3

-

27

31

40

98

Expected Count

37,4

29,1

31,6

98,0

% within kultúraj

27,6%

31,6%

40,8%

100,0%

% within környezethez való alkalmazkodás

30,0%

44,3%

52,6%

41,5%

% of Total

11,4%

13,1%

16,9%

41,5%

-2,8

0,6

2,4

-

90

70

76

236

Expected Count

90,0

70,0

76,0

236,0

% within kultúraj

38,1%

29,7%

32,2%

100,0%

% within környezethez való alkalmazkodás

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

38,1%

29,7%

32,2%

100,0%

klán

Count

Adjusted Residual

adhokrácia piac

Jelenlegi kultúra

Count

Adjusted Residual

hierarchia

Count

Adjusted Residual Count Total

Környezethez való alkalmazkodás

Value

df

Asymp. Sig. (2sided)

15,554 15,910 12,570 236

6 6 1 -

0,016 0,014 0,000 -

Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

259

Directional Measures

Nominal by Nominal

Lambda

Value

Asymp. Std. Error Approx. T

Approx. Sig.

Symmetric

0,060

0,046

1,275

0,202

kultúraj Dependent

0,029

0,054

0,526

0,599

környezethez való alkalmazkodás Dependent

0,089

0,054

1,597

0,110

Goodman kultúraj Dependent and Kruskal környezethez való tau alkalmazkodás Dependent

0,024

0,013

0,009

0,035

0,017

0,011

Uncertainty Symmetric Coefficient kultúraj Dependent

0,029

0,014

2,059

0,014

0,028

0,013

2,059

0,014

0,031

0,015

2,059

0,014

környezethez való alkalmazkodás Dependent

Symmetric Measures Nominal by Nominal

Interval by Interval Ordinal by Ordinal N of Valid Cases

Value

Asymp. Std. Approx. T Error

Approx. Sig.

Phi

0,257

-

-

0,016

Cramer's V

0,182

-

-

0,016

Contingency Coefficient Pearson's R Spearman Correlation

0,249 0,231 0,231 236

0,062 0,062 -

3,636 3,625 -

0,016 0,000 0,000 -

260

8. 13. Szervezeti kultúra és a stratégia orientációja Crosstabulation Szervezeti kultúra és a stratégia orientációja

Stratégia orientációja tulajdonosorientált érinetettorientált

klán

Count

30

9

61

Expected Count

21,3

24,7

15,1

61,0

% within kultúraj

36,1%

49,2%

14,8%

100,0%

% within stratégia orientációja

26,8%

31,6%

15,5%

26,0%

% of Total

9,4%

12,8%

3,8%

26,0%

0,2

1,6

-2,1

-

4

4

1

9

Expected Count

3,1

3,6

2,2

9,0

% within kultúraj

44,4%

44,4%

11,1%

100,0%

% within stratégia orientációja

4,9%

4,2%

1,7%

3,8%

% of Total

1,7%

1,7%

,4%

3,8%

Adjusted Residual

0,6

0,3

-1,0

-

Count

24

30

12

66

Expected Count

23,0

26,7

16,3

66,0

% within kultúraj

36,4%

45,5%

18,2%

100,0%

% within stratégia orientációja

29,3%

31,6%

20,7%

28,1%

% of Total

10,2%

12,8%

5,1%

28,1%

Adjusted Residual

0,3

1,0

-1,4

-

Count

32

31

36

99

Expected Count

34,5

40,0

24,4

99,0

% within kultúraj

32,3%

31,3%

36,4%

100,0%

% within stratégia orientációja

39,0%

32,6%

62,1%

42,1%

% of Total

13,6%

13,2%

15,3%

42,1%

Adjusted Residual

-0,7

-2,4

3,5

-

Count

82

95

58

235

Expected Count

82,0

95,0

58,0

235,0

% within kultúraj

34,9%

40,4%

24,7%

100,0%

% within stratégia orientációja

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

34,9%

40,4%

24,7%

100,0%

hierarchia

piac

adhokrácia

Count

Jelenlegi kultúra

Total

22

Adjusted Residual

Total

semleges

Value

df

Asymp. Sig. (2sided)

13,838 13,903 4,326 235

6 6 1 -

0,032 0,031 0,038 -

Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

261

Asymp. Approx Approx Value Std. Error .T . Sig.

Directional Measures

Nominal by Nominal

Lambda

Symmetric

0,018

0,031

0,578

0,563

kultúraj Dependent

0,000

0,000

.

.

stratégia orientációja Dependent

0,036

0,061

0,578

0,563

Goodman and kultúraj Dependent Kruskal tau stratégia orientációja Dependent

0,029

0,016

-

0,002

0,026

0,014

-

0,056

0,026

0,014

1,895

0,031

0,025

0,013

1,895

0,031

0,027

0,014

1,895

0,031

Uncertainty Symmetric Coefficient kultúraj Dependent stratégia orientációja Dependent

Symmetric Measures Nominal by Nominal

Interval by Interval Ordinal by Ordinal N of Valid Cases

Asymp. Value Std. Error Approx. T Approx. Sig.

Phi

0,243

-

-

0,032

Cramer's V

0,172

-

-

0,032

Contingency Coefficient Pearson's R Spearman Correlation

0,236 0,136 0,143 235

0,062 0,065 -

2,095 2,203 -

0,032 0,037 0,029 -

262

8.14. Szervezeti kultúra és koordinációs eszközök Crosstabulation Koordinációs eszközök és szervezeti kultúra klán

adhokrácia

piac

hierarchia

Total

29

5

29

21

84

21,5

3,3

23,3

36,0

84,0

% within koordinációs eszközök

34,5%

6,0%

34,5%

25,0%

100,0%

% within kultúraj

49,2%

55,6%

45,3%

21,2%

36,4%

% of Total

12,6%

2,2%

12,6%

9,1%

36,4%

Std. Residual

1,6

1,0

1,2

-2,5

-

Count

21

3

25

63

112

28,6

4,4

31,0

48,0

112,0

% within koordinációs eszközök

18,8%

2,7%

22,3%

56,3%

100,0%

% within kultúraj

35,6%

33,3%

39,1%

63,6%

48,5%

% of Total

9,1%

1,3%

10,8%

27,3%

48,5%

Std. Residual

-1,4

-0,7

-1,1

2,2

-

9

1

10

15

35

8,9

1,4

9,7

15,0

35,0

% within koordinációs eszközök

25,7%

2,9%

28,6%

42,9%

100,0%

% within kultúraj

15,3%

11,1%

15,6%

15,2%

15,2%

% of Total

3,9%

,4%

4,3%

6,5%

15,2%

Std. Residual

0,0

-0,3

0,1

0,0

-

Count

59

9

64

99

231

Expected Count

Expected Count strukturális koordináció

koordinációs eszközök

személyorientált koordináció

Count

Count technokratikus koordináció

Expected Count

Total

Szervezeti kultúra

Expected Count

59,0

9,0

64,0

99,0

231,0

% within koordinációs eszközök

25,5%

3,9%

27,7%

42,9%

100,0%

% within kultúraj

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

25,5%

3,9%

27,7%

42,9%

100,0%

Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases

Value

df

Asymp. Sig. (2-sided)

19,640 20,186 6,391 231

6 6 1 -

0,003 0,003 0,011 -

263

Directional Measures

Nominal by Nominal

Lambda

Asymp. Approx. Approx. Value Std. Error T Sig.

Symmetric

0,088

0,057

1,490

0,136

koordinációs eszközök Dependent

0,118

0,084

1,328

0,184

kultúraj Dependent

0,061

0,052

1,135

0,257

Goodman and koordinációs eszközök Dependent Kruskal tau kultúraj Dependent

0,058

0,025

-

0,000

0,043

0,019

-

0,000

Uncertainty Coefficient

Symmetric

0,040

0,017

2,318

0,003

koordinációs eszközök Dependent

0,043

0,019

2,318

0,003

kultúraj Dependent

0,037

0,016

2,318

0,003

Value

Approx. Sig.

Phi

0,292

0,003

Cramer's V

0,206

0,003

Contingency Coefficient

0,280 231

0,003 -

Symmetric Measures Nominal by Nominal

N of Valid Cases

264

9. Multinomiális logisztikus regresszió Model Fitting Information Model Fitting Criteria Model

Likelihood Ratio Tests

-2 Log Likelihood

Chi-Square

df

Sig.

358,483 234,561

123,922

24

,000

Intercept Only Final

Likelihood Ratio Tests Model Fitting Criteria Effect

Likelihood Ratio Tests

-2 Log Likelihood of Reduced Model

Chi-Square

df

Sig.

2,346 258,466 246,568 248,956 262,046 249,984

0,000 23,905 12,007 14,395 27,485 15,424

0 4 4 6 6 4

. 0,000 0,017 0,026 0,000 0,004

Intercept stratkommklaszter dinamikaklaszter versenystrklaszter növstratklaszter környalkklaszter

The chi-square statistic is the difference in -2 log-likelihoods between the final model and a reduced model. The reduced model is formed by omitting an effect from the final model. The null hypothesis is that all parameters of that effect are 0. a. This reduced model is equivalent to the final model because omitting the effect does not increase the degrees of freedom. Goodness-of-Fit Chi-Square

df

Sig.

243,570 204,010

246 246

0,532 0,976

Pearson Deviance

Classification Predicted Observed rosszul teljesítők gyengélkedők jól teljesítők Overall Percentage

rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

Percent Correct

14 6 2 11,3%

21 72 15 55,4%

1 21 43 33,3%

38,9% 72,7% 71,7% 66,2%

265

Crosstabulation Predicted Response Category

rosszul teljesítők

teljesítmény * Predicted Response Category

rosszul teljesítők

gyengélkedők

jól teljesítők

Total

Count

14

21

1

36

Expected Count

4,1

19,9

12,0

36,0

% within teljesítmény

38,9%

58,3%

2,8%

100,0%

% within Predicted Response Category

63,6%

19,4%

1,5%

18,5%

% of Total

7,2%

10,8%

,5%

18,5%

4,9

0,2

-3,2

-

6

72

21

99

Expected Count

11,2

54,8

33,0

99,0

% within teljesítmény

6,1%

72,7%

21,2%

100,0%

% within Predicted Response Category

27,3%

66,7%

32,3%

50,8%

% of Total

3,1%

36,9%

10,8%

50,8%

Std. Residual

-1,5

2,3

-2,1

-

2

15

43

60

6,8

33,2

20,0

60,0

% within teljesítmény

3,3%

25,0%

71,7%

100,0%

% within Predicted Response Category

9,1%

13,9%

66,2%

30,8%

% of Total

1,0%

7,7%

22,1%

30,8%

Std. Residual

-1,8

-3,2

5,1

-

22

108

65

195

22,0

108,0

65,0

195,0

% within teljesítmény

11,3%

55,4%

33,3%

100,0%

% within Predicted Response Category

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

% of Total

11,3%

55,4%

33,3%

100,0%

Std. Residual

gyengélkedők

teljesítmény

Count

Count

jól teljesítők

Expected Count

Total

Count Expected Count

Lambda

Nominal by Nominal

Directional Measures

Value

Asymp. Std. Error

Approx. T

Approx. Sig.

Symmetric

0,317

0,069

3,995

0,000

teljesítmény Dependent

0,313

0,079

3,367

0,001

Predicted Response Category Dependent

0,322

0,072

3,811

0,000

266

Parameter Estimates 95% Confidence Interval for Exp(B) Std. Error

Wald

df Sig. Exp(B)

Intercept

-0,645 0,820

0,618

1 0,432

-

-

-

Állóvíz Agresszív Óvatos Innovatőr Környezethez való Elemző alkalmazkodás Védő Reagáló Stratégia Csak felsőszinten kommunikációja Minden szinten Vezető beosztásúak felé Stratégia Racionalizáló dinamikája növekedési Csökkentési Stabil növekedési Versenystratégia Költségvezető Integráló Koncentráló Megkülönböztető Intercept

1,804 -1,277 0,541 0b -1,017 -0,581 0b -0,474 -1,520 0b

0,730 1,125 0,547 . 0,727 0,546 . 0,557 0,605 .

6,102 1,288 0,978 . 1,956 1,131 . 0,725 6,319 .

1 1 1 0 1 1 0 1 1 0

6,072 0,279 1,718 . 0,362 0,559 . 0,623 0,219 .

1,451 0,031 0,588 . 0,087 0,192 . 0,209 0,067 .

25,399 2,529 5,023 . 1,504 1,632 . 1,853 0,715 .

0,562 0,583

0,929

1 0,335 1,755

0,559

5,505

0,896 0b -0,371 -1,046 -0,056 0b 0,430

0,653 . 0,671 0,745 0,681 . 0,736

1,886 . 0,306 1,973 0,007 . 0,341

1 0 1 1 1 0 1

0,170 . 0,580 0,160 0,935 . 0,559

2,451 . 0,690 0,351 0,946 . -

0,682 . 0,185 0,082 0,249 .

8,810 . 2,571 1,513 3,596 .

Növekedési stratégia

1,084 0,986 -1,111 0b 1,302 -0,546 0b -2,688 -0,281 0b

0,845 1,646 0,521 3,585 0,626 3,150 . . 0,528 6,073 0,672 0,661 . . 0,804 11,174 0,473 0,352 . .

1 1 1 0 1 1 0 1 1 0

0,200 0,058 0,076 . 0,014 0,416 . 0,001 0,553 .

2,957 2,680 0,329 . 3,676 0,579 . 0,068 0,755 .

0,564 0,966 0,097 . 1,305 0,155 . 0,014 0,299 .

15,493 7,435 1,123 . 10,354 2,161 . 0,329 1,910 .

teljesítménya

jól teljesítők

rosszul teljesítők

Növekedési stratégia

Állóvíz Agresszív Óvatos Innovatőr Környezethez való Elemző alkalmazkodás Védő Reagáló Stratégia Csak felsőszinten kommunikációja Minden szinten Vezető beosztásúak felé Stratégia Racionalizáló dinamikája növekedési Csökkentési Stabil növekedési Versenystratégia Költségvezető Integráló Koncentráló Megkülönböztető

B

0,014 0,256 0,323 . 0,162 0,288 . 0,395 0,012 .

Lower Bound

Upper Bound

-1,367 0,489

7,820

1 0,005 0,255

0,098

0,664

0,016 0b -0,776 -0,251 -2,143 0b

0,001 . 1,282 0,179 7,267 .

1 0 1 1 1 0

0,283 . 0,120 0,244 0,025 .

3,657 . 1,764 2,482 0,557 .

0,653 . 0,686 0,592 0,795 .

0,980 . 0,258 0,672 0,007 .

1,017 . 0,460 0,778 0,117 .

a. The reference category is: gyengélkedők. b. This parameter is set to zero because it is redundant. Parameter Estimates

267

95% Confidence Interval for Exp(B) teljesítménya

jól teljesítők

gyengélkedők

Intercept Növekedési stratégia

Állóvíz Agresszív Óvatos Innovatőr Környezethez való Elemző alkalmazkodás Védő Reagáló Stratégia Csak felsőszinten kommunikációja Minden szinten Vezető beosztásúak felé Stratégia Racionalizáló dinamikája növekedési Csökkentési Stabil növekedési Versenystratégia Költségvezető Integráló Koncentráló Megkülönböztető Intercept Növekedési Állóvíz stratégia Agresszív Óvatos Innovatőr Környezethez való Elemző alkalmazkodás Védő Reagáló Stratégia Csak felsőszinten kommunikációja Minden szinten Vezető beosztásúak felé Stratégia Racionalizáló dinamikája növekedési Csökkentési Stabil növekedési Versenystratégia Költségvezető Integráló Koncentráló Megkülönböztető

B 0,645 -1,804 1,277 -0,541 0b 1,017 0,581 0b 0,474 1,520 0b

Std. Lower Error Wald df Sig. Exp(B) Bound

Upper Bound

0,820 0,730 1,125 0,547 . 0,727 0,546 . 0,557 0,605 .

0,165 3,584 0,582 . 2,766 1,788 . 1,606 4,574 .

0,039 0,395 0,199 . 0,665 0,613 . 0,540 1,398 .

0,689 32,493 1,702 . 11,508 5,214 . 4,781 14,969 .

-0,562 0,583 0,929

1 0,335 0,570

0,182

1,788

-0,896 0b 0,371 1,046 0,056 0b 1,074 -0,720 2,262 -1,652 0b 2,319 0,034 0b -2,214 1,240 0b

1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0

0,408 . 1,450 2,847 1,057 .

0,114 . 0,389 0,661 0,278 .

1,467 . 5,404 12,262 4,020 .

0,487 9,606 0,192 . 10,168 1,035 . 0,109 3,454 .

0,079 0,938 0,042 . 1,978 0,239 . 0,018 0,900 .

3,019 98,417 0,868 . 52,260 4,487 . 0,670 13,261 .

-1,929 0,708 7,418

1 0,006 0,145

0,036

0,582

-0,880 0b -0,405 0,796 -2,087 0b

1 0 1 1 1 0

0,088 . 0,136 0,446 0,020 .

1,953 . 3,266 11,022 0,768 .

0,653 . 0,671 0,745 0,681 . 0,934 0,931 1,187 0,770 . 0,835 0,748 . 0,925 0,686 .

0,790 . 0,810 0,818 0,931 .

0,618 6,102 1,288 0,978 . 1,956 1,131 . 0,725 6,319 .

1,886 . 0,306 1,973 0,007 . 1,324 0,597 3,632 4,598 . 7,711 0,002 . 5,727 3,262 .

1,240 . 0,250 0,945 5,032 .

1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0

0,432 0,014 0,256 0,323 . 0,162 0,288 . 0,395 0,012 .

0,170 . 0,580 0,160 0,935 . 0,250 0,440 0,057 0,032 . 0,005 0,963 . 0,017 0,071 .

0,266 . 0,617 0,331 0,025 .

0,415 . 0,667 2,216 0,124 .

a. The reference category is: rosszul teljesítők. b. This parameter is set to zero because it is redundant.

268

Parameter Estimates 95% Confidence Interval for Exp(B) teljesítménya

gyengélkedők

rosszul teljesítők

Intercept Növekedési stratégia

Állóvíz Agresszív Óvatos Innovatőr Környezethez való Elemző alkalmazkodás Védő Reagáló Stratégia Csak felsőszinten kommunikációja Minden szinten Vezető beosztásúak felé Stratégia Racionalizáló dinamikája növekedési Csökkentési Stabil növekedési Versenystratégia Költségvezető Integráló Koncentráló Megkülönböztető Intercept Növekedési Állóvíz stratégia Agresszív Óvatos Innovatőr Környezethez való Elemző alkalmazkodás Védő Reagáló Stratégia Csak felsőszinten kommunikációja Minden szinten Vezető beosztásúak felé Stratégia Racionalizáló dinamikája növekedési Csökkentési Stabil növekedési Versenystratégia Költségvezető Integráló Koncentráló Megkülönböztető

B

Std. Error

Wald

Lower df Sig. Exp(B) Bound

Upper Bound

-1,074 0,720 -2,262 1,652 0b -2,319 -0,034 0b 2,214 -1,240 0b

0,934 0,931 1,187 0,770 . 0,835 0,748 . 0,925 0,686 .

1,324 0,597 3,632 4,598 . 7,711 0,002 . 5,727 3,262 .

1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0

2,053 0,104 5,218 . 0,098 0,966 . 9,153 0,289 .

0,331 0,010 1,153 . 0,019 0,223 . 1,493 0,075 .

12,730 1,067 23,621 . 0,505 4,188 . 56,112 1,111 .

1,929 0,708

7,418

1 0,006 6,885

1,718

27,595

1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0

2,411 . 1,499 0,451 8,064 . 0,338 0,373 3,037 . 0,272 1,727 . 14,700 1,324 .

0,512 . 0,306 0,091 1,302 . 0,065 0,134 0,891 . 0,097 0,463 . 3,040 0,524 .

11,349 . 7,339 2,244 49,964 . 1,772 1,035 10,357 . 0,766 6,446 . 71,077 3,349 .

0,880 0b 0,405 -0,796 2,087 0b -0,430 -1,084 -0,986 1,111 0b -1,302 0,546 0b 2,688 0,281 0b

0,790 1,240 . . 0,810 0,250 0,818 0,945 0,931 5,032 . . 0,736 0,341 0,845 1,646 0,521 3,585 0,626 3,150 . . 0,528 6,073 0,672 0,661 . . 0,804 11,174 0,473 0,352 . .

0,250 0,440 0,057 0,032 . 0,005 0,963 . 0,017 0,071 .

0,266 . 0,617 0,331 0,025 . 0,559 0,200 0,058 0,076 . 0,014 0,416 . 0,001 0,553 .

1,367 0,489

7,820

1 0,005 3,923

1,505

10,226

-0,016 0b 0,776 0,251 2,143 0b

0,001 . 1,282 0,179 7,267 .

1 0 1 1 1 0

0,273 . 0,567 0,403 1,795 .

3,539 . 8,332 4,097 40,499 .

0,653 . 0,686 0,592 0,795 .

0,980 . 0,258 0,672 0,007 .

0,984 . 2,173 1,285 8,526 .

a. The reference category is: jól teljesítők. b. This parameter is set to zero because it is redundant.

269

9. számú melléklet 9.1. A pénzügyi teljesítmény magyarázott változó táblái Model Summary R

R Square

0,641

0,411

Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 0,389

0,754

Coefficientsa Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

95% Confidence Interval for B

B

Std. Error

Beta

t

Sig.

Lower Bound

Upper Bound

(Constant)

-0,047

0,054

-

-0,868

0,386

-0,153

0,059

vevői nézőpont teljesítménye

0,192

0,074

0,185

2,608

0,010

0,047

0,337

működési folyamatok teljesítménye

0,371

0,071

0,388

5,236

0,000

0,231

0,510

piacfejlesztési stratégia

-0,133

0,063

-0,135

-2,120

0,035

-0,256

-0,009

reagáló stratégia

-0,175

0,055

-0,177

-3,158

0,002

-0,284

-0,066

tulajdonosorientált

0,185

0,058

0,187

3,170

0,002

0,070

0,300

személyorientált koordináció

0,128

0,060

0,128

2,112

0,036

0,008

0,247

Model

a. Dependent Variable: Zscore: pénzügyi teljesítmény

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parametersa Most Extreme Differences

Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Unstandardized Residual 218 0,0258560 0,76490007 0,032 0,032 -0,027 0,467 0,981

a. Test distribution is Normal.

270

9.2. Vevői nézőpont teljesítménye magyarázott változó táblái Model Summary R

R Square

0,653

0,426

Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 0,411

0,636

Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model

Standardized Coefficients

95% Confidence Interval for B Lower Bound

Upper Bound

1,887 0,061

-0,004

0,177

0,357

5,591 0,000

0,199

0,416

0,052

0,140

2,292 0,023

0,017

0,223

0,052

0,224

3,840 0,000

0,096

0,300

B

Std. Error

(Constant)

0,087

0,046

működési folyamatok teljesítménye

0,308

0,055

megkülönböztető stratégia

0,120

stratégia versenytársorientációja

0,198

Beta

t

Sig.

a. Dependent Variable: Zscore: vevői nézőpont teljesítménye

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parametersa Most Extreme Differences

Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Standardized Residual 226 -0,0254074 0,99366016 0,089 0,053 -0,089 1,333 0,057

a. Test distribution is Normal.

271

9.3. A működési folyamatok nézőpont teljesítménye magyarázott változó táblái Model Summary R

R Square

0,761

0,578

Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 0,558

0,641

Coefficientsa Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

95% Confidence Interval for B

B 0,070

Std. Error 0,047

Beta -

t 1,514

Sig. 0,132

Lower Bound -0,021

Upper Bound 0,162

tanulási és fejlődési nézőpont teljesítménye

0,161

0,066

0,164

2,436

0,016

0,031

0,292

a stratégiai célokat konkrét intézkedésekre bontjuk le

0,139

0,057

0,141

2,443

0,016

0,027

0,251

piacfejlesztési stratégia

0,172

0,055

0,174

3,128

0,002

0,064

0,281

termékfejlesztési stratégia

0,117

0,056

0,122

2,099

0,037

0,007

0,227

kutató stratégia

0,147

0,060

0,149

2,435

0,016

0,028

0,265

stratégia versenytársorientációja

-0,153

0,054

-0,152

-2,852 0,005

-0,259

-0,047

stratégia vevőorientációja

0,115

0,056

0,109

2,069

0,005

0,225

Model (Constant)

0,040

a. Dependent Variable: Zscore: működési folyamatok teljesítménye

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parametersa Most Extreme Differences

Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

Standardized Residual 223 -0,0631408 1,06152032 0,060 0,045 -0,060 0,894 0,401

a. Test distribution is Normal.

272

9.4. A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítménye magyarázott változó táblái Model Summary R

R Square

0,748

0,560

Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 0,539

0,667

Coefficientsa Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

95% Confidence Interval for B

B 0,005

Std. Error 0,048

Beta -

t 0,098

Sig. 0,922

Lower Bound -0,089

Upper Bound 0,098

működési folyamatok teljesítménye

0,155

0,058

0,160

2,663

0,008

0,040

0,269

a stratégiát minden vezető beosztású munkatárs ismeri

0,167

0,063

0,167

2,666

0,008

0,043

0,291

a stratégiát megfelelően kommunikáljuk a szervezeti egységek felé

0,236

0,065

0,238

3,648

0,000

0,108

0,364

stabilitási stratégia

0,194

0,053

0,194

3,680

0,000

0,090

0,298

reagáló stratégia

-0,197

0,052

-0,197

-3,786

0,000

-0,299

-0,094

stratégia vállalatorientációja

0,114

0,054

0,114

2,124

0,035

0,008

0,219

stratégia vevőorientációja

0,109

0,055

0,106

1,993

0,048

0,001

0,218

technokratikus koordináció

0,136

0,053

0,134

2,546

0,012

0,031

0,242

klán kultúra 0,112 0,049 a. Dependent Variable: Zscore: tanulási és fejlődési nézőpont teljesítménye

0,113

2,280

0,024

0,015

0,209

Model (Constant)

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardize d Residual N Normal Parametersa Most Extreme Differences

Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

221 -0,0054700 0,65401826 0,038 0,034 -0,038 0,559 0,914

a. Test distribution is Normal.

273

10. számú melléklet: Az alkalmazott statisztikai módszerek tulajdonságai, alkalmazhatóságuk feltételei Kereszttábla-elemzés A kereszttábla-elemzés során számos statisztika mutatja be a változók közti összefüggéseket. A leggyakrabban használt a Pearson féle χ2 (khí-négyzet) statisztika, amelynek szignifikancia szintje segítségével eldönthető, hogy van-e összefüggés a viszgált változók között. Ugyanerre alkalmas a korrigált standardizált reziduumok vizsgálata is, melynek +2 és afeletti értéke azt mutatja, hogy a vizsgált változók szignifikánsan összefüggnek, -2 és azalatti értéke esetén a változók biztosan nem függnek össze. A statisztikailag szignifikáns kapcsolatok esetén tovább folytathatjuk a vizsgálódást a kapcsolat erősségére vonatkozóan. Az erre szolgáló statisztikák: a lambda, a Goodman és Kruskal tau valamint a bizonytalansági együttható. Ezen mutatók értéke 0 és 1 között mozoghat, százalékos formában mutatják meg, hogy a független változó milyen mértékben képes a függő változót előre jelezni, a független változó bevonása az elemzésbe mennyivel csökkenti a becslési hiba valószínűségét (ún. PRE mutatók). A kereszttábla-elemzésnek feltételei: - A megfigyeléseknek függetlennek kell lenniük - Leginkábbb nominális, ordinális illetve kategorizált metrikus skálák esetén alkalmazható - A skálakategóriák száma korlátozott, annak érdekében, hogy ne forduljanak elő kis elemszámú megfigyelést tartalmazó cellák, ennek érdekében a χ2 próbát ajánlatos szem előtt tartani (Sajtos – Mitev, 2007). Multinomiális logisztikus regresszió A logisztikus regresszió célja a magyarázott változó viselkedésének magyarázata a magyarázó változókkal. Ebben az esetben a magyarázott változók kategorikusak illetve a magyarázó változók tekintetében megengedett metrikus és nem metrikus független változók használata is. (Sajtos – Mitev, 2007) A logisztikus regresszió megadja a magyarázó változók erősorrendjét is. (Székelyi – Barna, 2005) A maximális valószínűséget az adott minta valószínűségét megadó likelihood függvény vagy a logaritmusának a maximumával keressük meg. A logisztikus regressziónak olyan B értékeket kell megtalálnia, amelyek mellett a likelihood függvény értéke a lehető legnagyobb lesz. A logisztikus regresszió a legjobban illeszkedő modell létrehozására törekszik. (Székelyi – Barna, 2005) A modell jóságát itt is számos eljárásokkal tesztelhetjük. Wald statisztikával beazonosíthatók a szignifikáns hatású változók. A találati arány azt fejezi ki, hogy az esetek hány százalékában becsülte jól a modell a magyarázott változó értékeit. Khi négyzet statisztikával vizsgálhatjuk a modell és az egyes változók szignifikanciáját. A korrigált R 2, R2 L, Cox and Snell, Nagelkerke és a McFadden mutatók a modell magyarázó erejének kifejezésére szolgálnak. Lineáris regresszió A lináris regresszió alkalmazása során a változószelektálásra több módszert is alkalmazhatunk: - A forward módszer egyesével lépteti be a magyarázó változókat a modellbe, a beviteli sorrend a magyarázott varianciához való hozzájáruláson alapul.

274

A backward módszer esetében először az összes magyarázó változó szerepel a modellben, először a leggyengébb parciális magyarázó erejű kerül ki a modellből, a változók eltávolítása a modellből egészen addig folytatódik, amíg mindegyik bentmaradt változó szignifikáns magyarázatot nyújt. - A stepwise módszer a forward és a backward módszer kombinációja, melyben lépésenként távolítjuk el a nem megfelelő magyarázó változókat. - Az enter módszer alkalmazása esetén valamennyi magyarázó változó belép a modellbe. (Székelyi – Barna, 2005) Az ökometriai elemzések során a változószelektálásra a backward módszert alkalmaztam. -

Regressziószámításnál a feltételek teljesülését is meg kell vizsgálni, melyek szerint (Maddala, 2004 alapján): - a hibatagok várható értéke nulla, E(ui) = 0 - a hibatagok varianciája állandó, V(ui) = σ2 minden i-re o Ha teljesül ez a feltétel, akkor homoszkedaszticitásról beszélünk, ha a varianciák nem azonosak megfigyelésről megfigyelésre heteroszkedaszticitásról beszélünk. o A heteroszekdaszticitás vizsgálatára a disszertációban alkalmazott tesztek:  Reset teszt: a Ramsey-féle reset próba a hibatagok, mint magyarázó változók, valamint a becsült együtthatók négyzetei és köbei, mint magyarázott változókra felírt regresszió során teszteli az eredeti regresszió (R02) és a segédregresszió (R12) determinációs együtthatóit, mégpedig Wald-féle F próbát alkalmazva. (Ramanathan, 2003) ~ F(k-1, n-k), ahol k a segédregresszió együtthatóinak száma, n pedig az elemszám. 

-

-

White teszt: a hibatagok négyzetére, és az összes magyarázó változóra, valamint azok négyzetére és keresztszorzataira írunk fel regressziót (Maddala, 2004) Amennyiben a segédregresszióból számított nR2 segédregresszió (ahol n a mintanagyság, R2 pedig a segédregrsszió determinációs együtthatója) khi négyzet eloszlást követ, tehát nR2 < χ2(a), ahol ’a’ a segédregresszió együtthatóinak száma konstans nélkül, akkor beszélhetünk homoszkedaszticitásról. (Ramanathan, 2003) A White tesztnek azonban van egy feltétele is, abban az esetben ad k k  1 megbízhatóeredményt, ha n > , ahol k a segédregresszió tagjainak száma 2 konstanssal.  Breusch – Pagan teszt: a hibatagot becsli a magyarázó változók segítségével. Amennyiben teljesül, hogy ESS/2σ4~χ2(r), akkor homoszkedaszticitásról beszélünk, ahol ESS a segédregresszió magyarázott négyzetösszege, r a segédregresszió együtthatóinak száma konstans nélkül és σ2 = ∑ui2 / n. a hibatagok függetlenek egymástól, ui és uj függetlenek minden i ≠ j-re o Ha a hibatagok függetlensége nem teljesül autokorrelációról beszélünk, ami főleg idősorokra jellemző. Jelen kutatás keresztmetszeti adatokkal dolgozik, így a hibatagokat függetlennek tekinthetjük. a hibatagok normális eloszlásúak o A normaltás próbák elvégzésére a Kolmogorov – Smirnov próbát alkalmaztam, melynek nullhipotézise szerint az eloszlás nem tér el szignifikánsan a normális eloszlástól. A nullhipotézis elfogadásáról vagy elutasításáról a Kolmogorov – Smirnov teszt szignifikanciaszintje alapján döntünk. Amennyiben a próba szignifikancia szintje eltér nullától, akkor teljesül a normalitási feltétel.

275

-

-

a változók függetlenek a hibatagoktól (determinisztikusak) o A változók determinisztikusságára vonatkozó feltétel vizsgálata akkor szükséges, ha valószínűségi változókat elemzünk, jelen munkában konkrét adatok vizsgálata történik. a magyarázó változók függetlenek egymástól. o Ezt a megkötést útmodell esetén feloldjuk, hiszen az útmodellnek épp az a lényege, hogy mely változók közti hatások érvényesülnek a magyarázott változó értékeiben.

276

11. számú melléklet: A strukturális jellemzők alapján létrejött klaszterek Klaszterek a szervezeti egységek közti koomunikáció alapján A szervezeti egységek közti kommunikációra irányuló kérdés arra irányult, hogy a szervezetben a vertikális, vagy a horizontális kommunikáció a meghatározó. A klaszterelemzés eredményeképpen a két klaszter világosan ki is rajzolódott. Kommunikáció klaszterek Klaszterképző változók vertikális horizontális

1 horizontális -1,267 0,133

2 vertikális 0,535 -0,218

1. klaszter: horizontális kommunikáció – az egymással azonos szinten lévő szervezeti egységek közötti kommunikáció a meghatározó. 2. klaszter: vertikális kommunikáció – az alá- fölérendeltségi viszonyban lévő szervezeti egységek közti utasítások és jelentések rendszere a meghatározó. A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló F statisztika szignifikancia szintje alapján megállapítható, hogy a két klaszter szignifikánsan különbözik egymástól. (7. számú melléklet).

Kommunikációklaszterek 26,99% vertikális kommunikáció horizontális kommunikáció 73,01%

A vállalatok több mint 70%-ánál a vertikális kommunikáció a meghatározóbb. Hatáskörmegosztás klaszterek A strukturális jellemzők a hatáskörmegosztásra irányuló megfigyelés keretében azt a kérdést osztályozták a válaszadók, hogy szervezetükben az alárendelt egységek csak egy vagy pedig több felsőbb szervezeti egység utasíthatja. Hatáskörmegosztás klaszterek Klaszterképző változók Egyvonalas Többvonalas

1 egyvonalas -0,976 0,982

2 többvonalas 0,648 -0,671

A hatáskörmegosztás tekintetében végzett klaszterlemzés értelmében két klaszter hozható létre. Az egyvonalas hatáskörmegosztás klaszterébe a vizsgált vállalkozások majdnem 60%-a tartozik. A klaszterelemzés érvényességének elemzése során az ANOVA táblából megállapításra került, hogy a két klaszter szignifikánsan különbözik egymástól. (7. számú melléklet).

277

Hatáskörmegosztásklaszterek

40,16%

egyvonalas többvonalas 59,84%

A hatáskörmegosztás és a teljesítmény kapcsolatára vonatkozó kereszttábla elemzés nem jelzett szignifikáns kapcsolatot. Centralizáció – decentralizáció klaszterek Azt a kérdést, hogy a napi működési döntések tekintetében centralizált vagy decentralizált a szervezet a válaszadók 1-7-es skálán értékelhették. A klaszterelemzés eredménye alapján a várt eredménynek megfelelően két klaszter rajzolódott ki: a napi működési döntések tekintetében centralizált illetve decentralizált vállalatok klasztere. Centralizáció klaszterek Klaszterképző változók centralizált decentralizált

1 centralizált 0,534 -0,524

2 decentralizált -1,509 1,307

A két klaszter elemszámára vonatkozóan elmondható, hogy a vizsgált vállalkozások több mint 70%-a centralizált a napi működési döntések tekintetében. A klaszterelemzés érvényességének ellenőrzésére szolgáló ANOVA tábla F statisztika szignifikancia szintje alapján megállapítható, hogy a két klaszter szignifikánsan különbözik egymástól (7. számú melléklet). Centralizációklaszterek 27,23% centralizált decentralizált 72,77%

A centralizáció és a teljesítmény kapcsolatára vonatkozó kereszttábla elemzés nem jelzett szignifikáns kapcsolatot.

278

12. számú melléklet: A teljesítmény-nézőpontok befolyásoló tényezőinek összefoglaló táblázatai a teljes hatás alapján

Magyarázó változók 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

Működési folyamatok teljesítménye Stratégia tulajdonosorientációja Vevői nézőpont teljesítménye Reagáló stratégia Tanulás-fejlődési nézőpont teljesítménye Stratégia vevőorientációja Technokratikus koordináció Termékfejlesztési stratégia Célok lebontása intézkedésekre Kutató stratégia Klán kultúra Hierarchia kultúra Piacfejlesztési stratégia Növekedési stratégia Stratégia versenytársorientációja Piac kultúra Elemző stratégia Stratégia kommunikációja a szervezeti egységek felé Diverzifikációs stratégia Piaci terjeszkedés stratégiája Stratégia vállalatorientációja Stratégia kommunikációja a vezető beosztásúak felé Stabilitási stratégia Koncentráló stratégia Integráló stratégia Költségvezető stratégia Megkülönböztető stratégia Stratégia lebontása mutatószámokra Személyorientált koordináció Stratégia kommunikációja csak a felsővezetők felé Regionális elvű munkamegosztás Adhokrácia kultúra

A pénzügyi teljesítményre gyakorolt hatások Direkt Indirekt Teljes 0,314 0,062 0,376 0,226 0,013 0,239 0,225 0,225 -0,211 -0,028 -0,239 0,126 0,126 0,104 0,104 0,093 0,093 0,081 0,081 0,077 0,077 0,076 0,076 0,057 0,057 -0,056 -0,056 0,055 0,055 0,048 0,048 0,048 0,048 0,046 0,046 0,045 0,045 0,039 0,039 0,036 0,036 0,035 0,035 0,034 0,034 0,029 0,029 0,023 0,023 0,019 0,019 0,018 0,018 0,016 0,016 0,015 0,015 0,012 0,012 0,009 0,009 -0,007 -0,007 0,007 0,007 0,005 0,005

A pénzügyi teljesítmény befolyásoló tényezőinek sorrendje a teljes hatás alapján

279

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.

A vevői nézőpont teljesítményére gyakorolt hatások Magyarázó változók Direkt Indirekt Teljes Tanulás-fejlődési nézőpont teljesítménye 0,232 0,054 0,286 Működési folyamatok teljesítménye 0,277 0,000 0,277 Stratégia versenytársorientációja 0,176 0,009 0,185 Hierarchia kultúra -0,119 -0,059 -0,178 Klán kultúra 0,171 0,171 Termékfejlesztési stratégia 0,121 0,040 0,161 Piaci terjeszkedés stratégiája 0,131 0,021 0,152 Piac kultúra 0,147 0,147 Stratégia vevőorientációja 0,126 0,126 Technokratikus koordináció 0,114 0,114 Célok lebontása intézkedésekre 0,095 0,095 Stratégia kommunikációja a szervezeti egységek felé 0,090 0,090 Kutató stratégia 0,080 0,080 Diverzifikációs stratégia 0,072 0,072 Stratégia kommunikációja a vezető beosztásúak felé 0,067 0,067 Reagáló stratégia -0,064 -0,064 Integráló stratégia 0,063 0,063 Stratégia vállalatorientációja 0,063 0,063 Koncentráló stratégia 0,054 0,054 Növekedési stratégia 0,053 0,053 Stabilitási stratégia 0,052 0,052 Elemző stratégia 0,047 0,047 Piacfejlesztési stratégia 0,040 0,040 Megkülönböztető stratégia 0,030 0,030 Stratégia lebontása mutatószámokra 0,028 0,028 Regionális elvű munkamegosztás 0,026 0,026 Stratégia tulajdonosorientációja 0,021 0,021 Költségvezető stratégia 0,018 0,018 Stratégia kommunikációja csak a felsővezetők felé -0,017 -0,017 Személyorientált koordináció 0,010 0,010 Adhokrácia kultúra 0,009 0,009

A vevői nézőpontban nyújtott teljesítmény befolyásoló tényezőinek sorrendje a teljes hatás alapján

280

Magyarázó változók 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Stratégia vevőorientációja Technokratikus koordináció Tanulás-fejlődési nézőpont teljesítménye Kutató stratégia Célok lebontása intézkedésekre Piacfejlesztési stratégia Termékfejlesztési stratégia Növekedési stratégia Elemző stratégia Diverzifikációs stratégia Stratégia vállalatorientációja Stratégia kommunikációja a szervezeti egységek felé Klán kultúra Hierarchia kultúra Stratégia kommunikációja a vezető beosztásúak felé Reagáló stratégia Piac kultúra Költségvezető stratégia Stabilitási stratégia Megkülönböztető stratégia Stratégia tulajdonosorientációja Koncentráló stratégia Személyorientált stratégia Stratégia versenytársorientációja Stratégia lebontása mutatószámokra Stratégia kommunikációja csak felsővezetők felé Integráló stratégia Adhokrácia kultúra Regionális elvű munkamegosztás Piaci terjeszkedés stratégiája

A működési folyamatok nézőpont teljesítményére gyakorolt hatások Direkt Indirekt Teljes 0,173 0,069 0,242 0,118 0,097 0,215 0,196 0,000 0,196 0,151 0,034 0,185 0,138 0,039 0,177 0,145 0,000 0,145 0,143 0,000 0,143 0,116 0,116 0,109 0,109 0,064 0,064 0,064 0,064 0,061 0,061 0,060 0,060 -0,049 -0,049 0,046 0,046 -0,044 -0,044 0,041 0,041 0,039 0,039 0,035 0,035 0,026 0,026 0,026 0,026 0,023 0,023 0,022 0,022 0,021 0,021 0,019 0,019 -0,012 -0,012 0,011 0,011 0,008 0,008 0,003 0,003 0,002 0,002

A működési folyamatok nézőpontban nyújtott teljesítmény befolyásoló tényezőinek sorrendje a teljes hatás alapján

Magyarázó változók 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Célok lebontása intézkedésekre Stratégia kommunikációja a szervezeti egységek felé Technokratikus koordináció Stratégia kommunikációja a vezető beosztásúak felé Reagáló stratégia Stratégia vevőorientációja Stabilitási stratégia Stratégia vállalatorientációja Klán kultúra Stratégia lebontása mutatószámokra Stratégia kommunikácija csak a felsővezetők felé Tulajdonosorientált stratégia

A tanulás-fejlődés nézőpont teljesítményére gyakorolt hatások Direkt Indirekt Teljes 0,138 0,199 0,337 0,313 0,313 0,159 0,126 0,285 0,138 0,096 0,234 -0,224 -0,224 0,113 0,085 0,198 0,180 0,180 0,174 0,174 0,110 0,110 0,099 0,099 -0,059 -0,059 0,044 0,044

A tanulás-fejlődés nézőpontban nyújtott teljesítmény befolyásoló tényezőinek sorrendje a teljes hatás alapján 281

13. számú melléklet: Az útmodell jóságának vizsgálata A felállított útmodell jóságának vizsgálata az Amos 16.0 programcsomaggal történt. A khi-négyzet teszt a modell illeszkedésének jóságát mutatja meg. Azt vizsgálja, hogy milyen az úgynevezett csökkentett modell és a teljes modell illeszkedése az adatokhoz. A teljes modellben minden változóból vezet egy út az összes többi változóba, tehát minden lehetséges kapcsolatot tartalmaz. A csökkentett modell viszont már nem tartalmaz minden lehetséges kapcsolatot, csak a vizsgálni kívántakat. A nem szignifikáns khi-négyzet azt jelenti, hogy a csökkentett modell illeszkedése az adatokhoz nem rosszabb szignifikánsan a teljes modellnél. Esetünkben a khi-négyzet teszt valószínűsége eltér nullától (0,002), így kijelenthetjük, hogy a felállított útmodell illeszkedése jó. Az illeszkedés jóságára vonatkozóan azonban számos más lehetőség is létezik. A következő mutatók a modell jóságát egy olyan modelléhez viszonyítják, amelyben azt feltételezzük, hogy a függő változók korrelálatlanok egymással. Az NFI (Nomed Fit Index) és a CFI (Comparative Fit Index) értéke 0-tól 1-ig terjedhet, akkor tekinthető megfelelőnek, ha meghaladja a 0,9-et. Az RFI (Relative Fit Index), az IFI (Incremental Fit Index) és a TLI (Tucker-Lewis Index) értéke nem éri el feltétlenül az 1-et, értéke annál jobb, minél közelebb van 1-hez. NFI RFI IFI TLI CFI Delta1 rho1 Delta2 rho2 ,959 ,807 ,984 ,916 ,982 Az útmodell jóságának mutatói I. Az RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) mutató az illeszkedés hiányát vizsgálja a teljes modellhez képest. 0,05-ös vagy annál kisebb értéke az illeszkedés jóságát mutatja, de értékét 0,08-ig megfelelőnek tekintik. A LO 90 és HI 90 ezen becslésre vonatkozó 90%-os konfidencia intervallum értékeit tükrözik. RMSEA ,049

LO 90 ,030

HI 90 ,067 Az útmodell jóságának mutatói II.

282

14. számú melléklet: A varianciaanalízis eredményei Test of Homogeneity of Variances összteljesítmény Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1,882

3

247

0,133

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test összteljesítmény N Normal Parametersa Most Extreme Differences

Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

256 4,6372 0,77728 0,035 0,017 -0,035 0,556 0,917

a. Test distribution is Normal. ANOVA Összteljesítmény Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

6,116 137,954 144,071

3 247 250

2,039 0,559 -

3,650 -

0,013 -

283

Multiple Comparisons Dependent Variable:összteljesítmény 95% Confidence Interval

Mean (I) kultúra LSD klán

adhokrácia

piac

hierarchia

(J) kultúra

Difference (I-J) Std. Error

Sig.

Lower Bound

Upper Bound

adhokrácia

-0,38095

0,25360

0,134

-0,8805

0,1185

piac

0,27685*

0,12914

0,033

0,0225

0,5312

hierarchia

0,23312*

0,11697

0,047

0,0027

0,4635

klán

0,38095

0,25360

0,134

-0,1185

0,8805

piac

0,65780*

0,25311

0,010

0,1593

1,1563

hierarchia

0,61407*

0,24713

0,014

0,1273

1,1008

klán

-0,27685*

0,12914

0,033

-0,5312

-0,0225

adhokrácia

-0,65780*

0,25311

0,010

-1,1563

-0,1593

hierarchia

-0,04373

0,11590

0,706

-0,2720

0,1846

klán

-0,23312*

,11697

0,047

-0,4635

-0,0027

adhokrácia

-0,61407*

0,24713

0,014

-1,1008

-0,1273

0,11590

0,706

-0,1846

0,2720

piac 0,04373 *. The mean difference is significant at the 0.05 level.

284

15. számú melléklet: Kiegészítések a szakirodalmi összefoglalóhoz A stratégiaalkotás fejlődése A stratégiaalkotás fejlődése különböző szakaszokon ment át, amelyek átfedéseket is mutatnak. A következő szakasz mindig megtartott valamit az előző szakasz gondolkodásmódjából. A stratégiai gondolkodás változása szoros összefüggésben van a környezet változásával, illetve a vállalati működés komplexitásával. A gazdaságtörténészek az 1920-as évekre teszik a stratégia megjelenését egy-egy vállalatnál, a fejlett országokban való elterjedését pedig a második világháborút követő időszakra. A fejlődés szakaszai: Az informális tervezés időszakában még nem voltak részletesen kidolgozott, formális stratégiák. A vállalatok méretének növekedésével, a környezeti változások felgyorsulásával, a verseny éleződésével, a kockázat növekedésével a döntések mind jobb megalapozása vált szükségessé, ezért a 20. század elején a fejlődés a formális tervezési eljárások elterjedésének irányába mutatott. A pénzügyi tervezés a második világháború előtt jelent meg először és utána terjedt el széles körben. A háború utáni újjáépítési konjunktúra idején a környezet stabil volt, az értékesítés mennyiségének nem a kereslet, hanem a kapacitások szabtak korlátot. A vállalatok a bevételeket és a költségeket állították a középpontba. A költségvetések a múltbeli teljesítményekből indultak ki, rövid, általában egy éves időhorizontúak és bázisszemléletűek voltak. Az irányítás pénzügyi eszközökkel történt, a minél nagyobb nyereség elérése érdekében. Ezt a korszakot a rövid távú érdekeltség jellemezte, jelentősége ugyanakkor nagy. A pénzügyi tervezés a későbbi fejlődési szakaszokban is megmarad azzal a különbséggel, hogy már nem a tervezés egyedüli dimenziója. A hosszú távú sikert később már csak egy jól megalapozott stratégia teszi lehetővé. A hosszú távú tervezés létrejöttével az előrelépés lényege az időhorizont kitágulásával ragadható meg. Az ötvenes évek közepétől felerősödtek a környezeti változások (technikai fejlődés; a vállalatok nemzetközi piacokra való belépése; nem túl nagy, de érzékelhető verseny megjelenése), amelyekre a rövid távú pénzügyi szemlélet nem tudott megfelelő választ adni. Továbbra is készültek költségvetések, de már hosszabb távra, de emellett tervcélok fogalmazódtak meg az egész vállalat számára a növekedési lehetőségek kihasználására. A környezeti változások még jól előre jelezhetők voltak, ha a vállalat figyelt a környezetére jól ki tudta használni a lehetőségeket és el tudta kerülni a fenyegetéseket. Jellemző a formalizált előrejelzési módszerek elterjedése. Középpontjában a várható értékesítés előrejelzése, a minél nagyobb piaci részesedés elérése állt. Ebben az időszakban a diverzifikáció nem jellemző, a vállalatok egyprofilúak. Azonban a hosszú távú tervezésen is meghaladottá vált a környezet változásai miatt. A stratégiai tervezés a hatvanas években került előtérbe, amikor mérséklődött a növekedés, élesedett a verseny, a mennyiség helyett a minőség került a középpontba, megnövekedett a vállalatok társadalmi felelőssége, amelyek miatt a vállalatok jobban rákényszerültek a környezet felé fordulásra. A piaci környezet és a versenytársak elemzése, a piaci pozícionálás került a középpontba. A vállalat jövője már csak a környezetével együtt volt értelmezhető, megnövekedett a marketing és a K+F, csökkent a termelés jelentősége. A küldetést és a stratégiát a külső és a belső környezet együttes elemzése után alakították ki. A stratégiai tervezés teljes módszertanát főleg a nagyvállalatoknál alkalmazták, amelyek három szinten határozták meg stratégiáikat: vállalati, divizionális és

285

-

funkcionális szinten. A környezet és a piaci pozíció elemzésére számos technika fejlődött ki pl. a PEST - analízis, a SWOT - elemzés, a BCG - mátrix, a GE - mátrix. A stratégiai tervezés szemléletében a stratégiaalkotás irányított, tudatos gondolkodási folyamattá vált, amelyben magán a stratégiaalkotáson van a hangsúly nem pedig a stratégia megvalósításán. A környezeti változások gyorsasága egy idő után már meghaladta a stratégiai tervezés bonyolult folyamatrendszerében kialakuló stratégiai tervek elkészítésének idejét. A stratégiai tervezés számos fogyatékossága (főleg a nagyfokú bürokratizálódás, és a kreatív gondolkodás elfojtása) új szemléletmódot hívott életre a nyolcvanas években. A stratégiai menedzsmentet a kevésbé formalizált eljárások, a rugalmasság, az intuíció, a puha módszerek előtérbe kerülése jellemzi. A hangsúly átkerül a tervezésről a vezetésre és a megvalósításra, nagyobb szerepet kap a vezetői rátermettség és a kreatív problémamegoldó képesség, a formalizált tervezési módszerek mellett a próbálkozásos stratégiaalkotás is létjogosultságot nyer. A stratégiai menedzsment a részről az egészre helyezi át a hangsúlyt, a szervezet alapfeladataira és a hosszú távú jövőre koncentrálva jelöli ki a szervezeti folyamatok és a szervezeti viselkedés kereteit. A környezethez való minél jobb illeszkedés érdekében tudatos változásokat valósít meg az erőforrásokban, a szervezeti felépítésben és a vállalati kultúrában. A stratégiai menedzsment korszakában előtérbe kerültek a puha tényezők, a stratégia és a kultúra kapcsolata, a vállalati értékrendet kifejező víziók, missziók. (Barakonyi, 1999, 2000). Stratégiatípusok a működési kör alakítása szerint

A működési kör alakítása szerint Thompson és Strickland (1984) egy igen gyakori fejlődési pályát vázol fel: a vállalkozás indulásakor gyakran egy termékkel vagy szolgáltatással foglalkozik, a növekedés során vagy a vertikális integrációban bővül, vagy diverzifikálódik. Ez alapján megkülönböztethetünk: - Egy ülzetággal rendelkező vállalatot, ami egy termékre vagy szolgáltatásra koncentrál. Az árbevétel több, mint 95%-a egyetlen üzletágból származik. - Domináns üzletággal rendelkező vállalatot, ahol az árbevétel 70-95%-a származik egyetlen üzletágból. - Szorosan kapcsolódó módon diverzifikált vállalatot, ahol a legnagyobb üzletágból az árbevétel kevesebb, mint 70%-a származik, az egyes üzletek szorosan kapcsolódnak egymáshoz pl.: megosztják az erőforrásaikat, technológiáikat, piacaikat. - Részlegesen kapcsolódó módon diverzifikált vállalatot, ami annyiban tér el az előzőtől, hogy lazábban kapcsolódnak egymáshoz az egyes üzletágak főként az ismeretek és képességek transzferén alapul a kapcsolat. - Nem kapcsolódó módón diverzifikált vállalatot, ahol az üzletágak között nincsenek közvetlen kapcsolatok. - A vertikális integráció stratégiáját, ahol a vállalat saját maga állítja elő inputjait és / vagy saját tulajdonú egység végzi az outputok elosztását. A fentieken kívül lehetséges még, hogy a vállalat bizonyos területekről visszavonul, egyes tevékenységeket korlátoz vagy a működési kör változtatása nélkül meglévő pozícióinak megőrzésére törekszik.

286

Konfiguráció Szervezeti struktúra alatt első megközelítésben hajlamosak vagyunk azt érteni, amit a szervezteti felépítés ábrán látunk, pedig a struktúra ennél többet jelent. Amit szervezeti ábrán látunk azt az irodalom konfigurációnak nevezi. (Szántó – Vedres, 2002) Az egyes szervezeti formákat a strukturális jellemzők, mint a munkamegosztás, hatáskörmegosztás, koordináció és a konfiguráció alapján írhatjuk le. A konfiguráció a szervezet mélységi és szélességi tagoltságával és az egyes szervezeti egységek méretével írható le, tipikus szemléltető eszköze a szervezeti felépítés ábrája. A vezetés szervezési funkcióján belül a munkamegosztás alapján szervezeti egységeket képez, a tevékenységekhez embereket, funkcionális egységeket, divíziókat, stb. rendel. A következő lépésben ahhoz, hogy a szervezeti egységek el tudják látni feladataikat hatáskörökkel szükséges felruházni őket. Ezután tudjuk rögzíteni a szervezet mélységi tagoltságát, vagyis az egyes vezetőkhöz tartozó alárendeltek számát. Ezzel a folyamattal gyakorlatilag kialakítottuk a szervezet konfigurációját. (Dobák, 1996) Vizsgálni szükséges, hogy a strukturális jellemzők alapján kialakított szervezeti formák milyen környezeti feltételek és adottságok mellett működnek hatékonyan. Napjaink bonyolult környezetében a szervezetek gyakran hibrid struktúrákat alkalmaznak, hogy kombinálni tudják a funkcionális, divizionális vagy horizontális struktúrák előnyeit, erősségeit és elkerülni az egyes struktúrák hátrányait. (Daft, 2001) Lineáris szervezet A lineáris szervezet az egyvonalas szervezeti forma klasszikus példája, minden beosztottnak csak egyetlen főnöke van, mindenki csak egy embertől kaphat utasítást. Ugyanakkor horizontális és vertikális irányban is bővülhet az egyvonalas jelleg megtartásával. Előnye, hogy egyszerű, könnyen áttekinthető szervezet; az alá-, fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya, hogy a szervezet nem elég rugalmas, a kommunikáció csak a szolgálati utakon történhet. A gazdasági életben a mai napig fontos szerepe van, hiszen a kisvállalkozások jelentős része így működik, ugyanakkor a nagy szervezetekbe is beépült kisebb - nagyobb linearitás. Funkcionális szervezet A funkcionális szervezet tevékenységek szerint csoportosít, ezáltal biztosítja a maximális felkészültséget, az alapos tudást egy-egy szakterületen belül. (Daft, 2001) A funkcionális szervezet jellemzői Környezeti feltételek Stabil külső környezet; nem túl széles, áttekinthető tevékenység Munkamegosztás Funkciók szerint, erősen szabályozott Hatáskörmegosztás Centralizált döntési jogkörök, erősen szabályozott Koordináció Vertikális koordináció A horizontális koordináció a technokratikus koordinációs eszközök bővítésével oldható meg. 36. Táblázat - A funkcionális szervezet jellemzői Dobák (1996) alapján Amíg a környezet stabil addig a funkcionális szervezet számára könnyű a stratégia kialakítása és megvalósítása, de amint változékonyabb lesz a környezet illetve felmerül a diverzifikáció

287

igénye egyre jobban előkerülnek ennek a szervezeti formának a hátrányai. Ezek a hátrányok a döntési hatáskörök centralizálásából, az erőteljes szabályozottságból származó merevségből illetve a generalista vezetők hiányából és a stratégiai szemlélet hiányából fakadnak. (Dobák, 1996) A vertikális, funkcionális hierarchiát a szervezetek horizontális kapcsolatok létrehozásával kompenzálhatják. A horizontális koordinációt információs rendszerek alkalmazásával, a szervezeti egységek közti közvetlen kapcsolatok erősítésével, projekt menedzserek és teamek alkalmazásával erősíthetik. (Daft, 2001) Magyarországon a funkcionális szervezeti struktúra a leginkább elterjedt, bár nem felel meg a dominánsnak mondott stratégiai irányoknak, a vezetők mégis elégedettek vele. (Czakó – Chikán, 2007) Divizionális szervezet A divíziók a vállalaton belül kialakított relatív autonóm felelősségi és elszámolási egységek. Leggyakrabban termékcsoportok vagy a fogyasztók földrajzi elhelyezkedése alapján hozzák létre őket. A központi szervezeti egységek látják el az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységeket, amelyek az egész vállalatot érintő feladatokat foglalanak magukban. A divizionális szervezet jól alkalmazkodik a piaci változásokhoz, a negatív változások nem feltétlenül érintenek minden divíziót. A központi vezetés tud koncentrálni a stratégiai jellegű feladatokra, az operatív feladatok a divíziókban helyezkednek el. A centralizáció és decentralizáció helyes arányának megválasztásában jelentős játéktér adódik. A divíziók számára a célok világosan meghatározottak, így a magas teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer is hatékonyan tud működni. A divíziók kialakítása a környezeti feltételekhez és a belső adottságokhoz igazítva történik, így az operatív és stratégiai válaszképesség mellett nagyfokú strukturális válaszképesség is jellemzi a divizionális szervezeteket. A pénzügyi típusú koordinációs eszközök kiemelten fontosak, egyszerre töltenek be tervezési és kontroll funkciót. A vállalat egészére a döntési hatáskörök decentralizációja, divízión belül pedig centralizáció figyelhető meg. A divíziók működésének összehangolására a controlling a legfőbb koordinációs mechanizmus. (Dobák, 1996) A divizionális szervetekben elterjedt belső elszámoló árak célja a piac ösztönző hatásainak szimulálása, ami segíti a hatékony erőforrásfelhasználásra való belső ösztönzést, valamint a javak saját vagy idegen előállítása közti döntéseket. (Kieser, 1995)

288

A divizionális szervezet jellemzői Környezeti feltételek Dinamikus környezet Növekvő méret, erőteljes termékdiverzifikáció, a vállalat internacionalizálódása Termékcsoportok, vevőcsoportok, régiók kialakításának lehetősége Munkamegosztás Tárgyi vagy regionális elvű (termékek, vevők vagy piaci régiók alapján) Funkcionális irányító, ellenőrző, szolgáltató egységek a központban Hatáskörmegosztás Vállalati szinten decentralizált, divízión belül centralizált Koordináció Horizontális koordináció megvalósítása: - strukturális (pótlólagos egységek létrehozása), - technokratikus (pénzügyi tervek és elszámolások, belső elszámolóárak) - személyorientált (vezetőkiválasztás, összvállalati célokkal való azonosulás elősegítése) koordinációs eszközök alkalmazásával. Az utasítás jellegű vertikális koordináció minimális. 37. Táblázat - A divizionális szervezet jellemzői Dobák (1996) alapján A divizionális struktúra egyik hátránya, hogy a termékvonalak elkülönülnek egymástól, így megnehezül a koordináció, a termékvonalak képviselői mit sem tudnak a többi termékvonalról, ami az eladásokra is hatással lehet. A másik hátránya a méretgazdaságosság elvesztése, míg például egy funkcionális szervezetben ötven kutató mérnök közös tudása egyesül, addig a divizionális szervezetben lehet, hogy öt termék esetén termékenként tíz mérnök dolgozik. A technikai specializáció hiánya is problémákat okozhat, mivel az alkalmazottak nem a funkcionális specialitásokhoz, hanem termékvonalakhoz tartoznak. (Daft, 2001) Stratégiai üzleti egységek A stratégiai üzleti egységekkel működő szervezet duális struktúra, a már meglévő munkamegosztási, hatásköri és koordinációs mechanizmusokkal működő szervezeti struktúrára épül rá. Kialakulásának oka, hogy a termékek különböző életciklusaival rendelkező vállalatoknál a piaci régiók és termékcsoportok sűrű változása közepette megvalósuljon mind a szervezeti stabilitás mind a környezeti változásokhoz való alkalmazkodás. A stabilitást az biztosítja, hogy a szervezet elsődleges felépítését nem kell változtatni a környezeti feltételek változásával. Az alkalmazkodás a stratégiai üzleti egységek változtathatóságával, megszűntethetőségével vagy újak létrehozhatóságával valósul meg. A stratégiai üzleti egység olyan szervezeti megoldás, amelyet bizonyos stratégiai üzleti területhez rendelnek. A stratégiai üzleti terület egy termék-piac kombinációt foglal magában, olyan homogén termékeket, amelyeket a vevők egy jól azonosítható köre vásárol meg. Ennek a szervezteti formának fő célja az eltérő területeknek megfelelő működési forma kialakítása. Stratégiai üzleti egységet képezhet egy divíziócsoport egységeinek egy része vagy egésze, a divíziócsoport egysége egy másik divízió egységével, egy divízió és egy funkcionális egység (pl.: marketing). Azokon a területeken ahol a tevékenység rutinszerű, stabil a piaci környezet nem szükséges stratégiai üzleti egységet létrehozni. A stratégiai üzleti egységek irányítása történhet divízióvezető vagy funkcionális vezető által, de az is elképzelhető, hogy nincs formális vezetője, inkább a stratégiai vezetés számára nyújt cselekvési és gondolkodási terepet. (Dobák, 1996)

289

Mátrix- és tenzor szervezetek A mátrixszervezetek többdimenziós szervezeti formák, két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak. A mátrixszervezet leginkább a stratégiai és strulturális válaszképességben erős, az operatív válaszképességben kevésbé. A kettős munkamegosztás és a hozzá kapcsolódó hatáskörmegosztás miatt a vezetési feladatokat két vezető látja el, többvonalas irányítási elv valósul meg. A funkcionális vezetők továbbra is a vállalat egészére nézve látják el feladataikat, a termékcsoportok vezetői az egyes termékek fejlesztésével, termelésével, értékesítésével foglalkoznak. Ebből fakadóan elkerülhetetlenek a konfliktusok a szervezetben, de ha a vezetés képes ezeket kezelni, akkor a mátrixszervezet adaptív, innovatív, a szervezeti tagokat magas teljesítményre ösztönző szervezeti forma. (Dobák, 1996) Ennek megoldására a mátrixszervezet két formája fejlődött ki a funkcionális mátrix – ahol a funkcionális vezetőknek van elsődleges döntési hatáskörük – illetve a termék mátrix – ahol pedig a projekt vagy termék menedzsereknek (Daft, 2001).

Környezeti feltételek

Munkamegosztás

Hatáskörmegosztás Koordináció

A mátrixszervezetek jellemzői Erősen dinamikus és heterogén külső környezet, amely a célok és stratégiák folyamatos módosítását igénylik Komplex tevékenység, nagy újdonság és rizikótartalom Szervezeti tagok magas fokú kommunikációs, kooperációs és konfliktustűrő képessége Lehetséges formái: - Funkcionális-tárgyi (termékorientált, vevőorientált, divizionális alapú, projektorientált) - Funkcionális-regionális - Funkcionális-funkcionális - Tárgyi-regionális A folyamatok és a hatáskörök szabályozottsága alacsony szintű. Többvonalas irányítási elv, két dimenzió vezetői közösen döntenek. Vertikális és horizontális (funkcionális egységek és termékmenedzserek) koordináció. Személyorientált koordináció (vezetőkiválasztás, kommunikációs kézség) Egyeztető, koordináló fórumok a döntéshozatal gyorsítására, a konfliktusok kezelésére 38. Táblázat - A mátrixszervezet jellemzői Dobák (1996) alapján

A tenzorszervezetek a mátrixszervezetkhez hasonlítanak, a különbség abban áll, hogy a tenzorszervezetek három vagy négydimenziós struktúrák, a funkcionális és tárgyi munkamegosztás mellett alkalmazzák a regionális munkamegosztás elvét is, és ez gyakran kiegészül egy negyedik dimenzióval: az egész szervezetet átfogó projektek hálózatával. Főként multinacionális nagyvállalatokra jellemző. Team- és projekt szervezetek, horizontális struktúrák Egyre több szervezet alkalmaz hierarchikus, funkciókon alapuló struktúra helyett folyamatokon alapuló horizontális struktúrát, valamint a szervezeti egységeket átfogó koordináció megvalósítására funkciókat átszelő teameket. (Daft, 2001)

290

A team-szervezet duális szervezet, az alapstruktúra változtatása nélkül épül rá a különböző feladatokra létrehozott teamek hálózata a szervezetre, különböző területeken tevékenykedő szakemberekből épül fel, különbözőségük elősegíti a döntések minőségének javulását, a rosszul strukturált problémák kezelését. Legfőképp a döntés-előkészítési és a döntési fázisban lehet nagy szerepük. Bármilyen elsődleges struktúra mellett megvalósítható, kialakítását a környezeti tényezők és a vállalati adottságok befolyásolják. A projektszervezettől annyiban különböznek, hogy nemcsak ideiglenes jelleggel hozhatók létre, hanem hosszú ideig tartó és állandó feladatok elvégzésére is. (Dobák, 1996) „Az új szervezeti formák szüntelen keresését a verseny és a gazdasági élet természetében bekövetkező alapvető változások ösztönzik.” (Kaplan – Norton, 2006) Ezen változások közül napjainkban az a legjelentősebb, hogy a haszon jelentős része már nem az anyagi vagyontárgyakkal való gazdálkodásból származik, hanem a nem anyagi javak hasznosításán. Azon, hogy mennyire sikerül a nem anyagi javakban rejlő lehetőségeket – a tudásmunkásokat, a kutatás-fejlesztést, az információtechnológiát – a vevői igényeknek megfelelően kiaknázni. A tudásmunkásokat nem lehet úgy irányítani, mint az ipari korszak munkásait, mivel tudásuk és képességeik a legfőbb erőforrások. Igényeik, ösztönzésük nem oldhatók meg a régi típusú szervezetekben. Olyan szervezetekre van szükség, ahol kevesebb a vezetői szintek száma, ahol az együttműködés, a csapatmunka és horizontális kapcsolatok a jellemzőek, rugalmas a munkaszervezés, állandó a képzés, továbbképzés, bátorítják és megbecsülik a kreativitást. A szervezetek lelapulásával a szervezeti rugalmasság is növekszik. (Csath, 2004) A horizontális struktúra az embereket a magfolyamatok köré szervezi. Minden ember, aki egy adott folyamatban részt vesz egy helyen dolgozik. Így könnyebbé válik a kommunikáció és az erőfeszítéseik koordinálása. A horizontális struktúra eltűnteti a vertikális hierarchiát és a szervezeti egységek határait. A horizontális struktúra válasz azokra a munkahelyre és üzleti környezetre vonatkozó változásokra, amelyek az utóbbi két évtizedben mentek végbe. A fogyasztók gyorsabb és jobb szolgáltatásokat kívánnak, a munkavállalók több lehetőséget képességeik kibontakoztatására. A horizontális szervezet jellemzői: - A struktúra funkciókon átnyúló magfolyamatok köré épül fel, nem feladatok, funkciók, vagy piacok alapján. - A szervezet berendezkedése és teljesítménye önirányító csoportokon alapul. - A folyamatokban több team is részt vesz, a folyamatok koordinálásáért folyamatgazdák felelősek. - A teamek szabadon, kreatívan gondolkodnak, így a felmerülő új kihívásokra rugalmasan tudnak válaszolni. - A hatékonyság folyamatvégi célokban mért, mint fogyasztói és munkavállalói elégedettség, pénzügyi hozzájárulás. - Nyitott, együttműködő, bizalmon alapuló kultúra és folyamatos tökéletesítésre törekvés jellemzi. A struktúra mindenki figyelmét a fogyasztóra irányítja, ami nagyobb fogyasztói elégedettséget, a termelékenység, az átfutási idő és a hatékonyság javulását eredményezi. Mivel nincsenek határok a funkciók között a munkavállalóknak szélesebb a rálátásuk a szervezet céljaira, mintha csak egy szűk szervezeti egység céljaira fókuszálnának. Az előnyök megvalósításához azonban a vezetőknek gondosan azonosítani kell azokat a magfolyamatokat, amelyek kritikus szerepet játszanak a fogyasztói érték létrehozásában. Valamint jelentős változtatásokat igényel a kultúrában, a munkával kapcsolatos felfogásban, a menedzsment filozófiájában, az információs és jutalmazási rendszerekben. (Daft, 2001)

291

A hagyományos teljesítménymutatók A hagyományos mutatók a számviteli eredményből indulnak ki, azt figyelik meg valamilyen vetítési alapra vonatkozóan. Ezek a legelterjedtebb mutatószámok, először a Du Pont cég alkalmazta őket a ’20-as években a költségek leszorítására. A Du Pont mutatószámok a tőkelekötés és az eredmény viszonyát vizsgálják, kiemelt mérőszáma a ROI (Return on Investment). Néhány hagyományos teljesítménymutató: bruttó eredményhányad 

nettó eredményhányad 

üzemi, üzleti eredmény árbevétel

adózott eredmény árbevétel

adózott eredmény átlagos nettó eszközök (Nettó eszközök = összes eszköz – immateriális javak – rövid lejáratú kötelezettségek) ROI (Return on Investment, befektetések hozama) 

ROE (Return on Equity, a saját tõke hozama) 

adózott eredmény átlagos könyv szerinti saját tõke

adózott eredmény átlagos eszközök (a mutatóban az adózott eredmény helyett a kamatfizetés előtti eredmény is használható) ROA (Return on Assets, eszközök hozama 

EPS (Earnings per Share, egy törzsrészvényre jutó nyereség) 

adózott eredmény törzsrészvények átlagos száma

A megtérülési (return on…) mutatószámok alkalmasnak bizonyultak a költségek leszorítására, használatuk alapján ahhoz az üzleti egységhez irányíthatók a fejlesztési források, ahol legnagyobb a megtérülés, leépíthetők a kevésbé hatékony területek. Azonban nagy hátrányuk, hogy a mutatók értéke jelentős mértékben növelhető a lekötött tőke csökkentésével, ami úgy érhető el, hogy nem ruházunk be. Ez a rövidtávú szemlélet a vállalat jövőjét veszélyezteti. (Boda-Szlávik, 1999) A gyakorlat a hagyományos mutatószámrendszereket favorizálja, de a trend mindenképpen az átfogó teljesítményrendszerek bevezetése felé mutat. (Eicker et al, 2005) „A pénzügyi teljesítmény hagyományos mérései jól működtek az ipari korszakban, de nincsenek összhangban a szaktudással és a kompetenciákkal, amelyeket a mai vállalatok tökéletesíteni akarnak” (Kaplan – Norton, 2006) A vállalati teljesítménymérés hagyományosan pénzügyi mutatókra épül, az üzemi szintű teljesítménymérés viszont naturáliákban történik, problémát jelent, hogy nehezen teremthető meg a kapcsolat a két szint között. (Wimmer, 2004/b) A hagyományos elemzési módszerek a számvitel adatain alapuló mérlegből és eredménykimutatásból indulnak ki. Nagy előnyük, hogy a számviteli nyilvántartások adatai alapján gyorsan és egyszerűen kiszámolhatók, de éppen emiatt torzításokat is tartalmaznak a használt számviteli eljárások miatt.1 (Turner, 2003) A számviteli előírások biztosítják az összemérhetőséget, de a vállalati sajátosságokat nem mutatják ki.

1

Torzítások léphetnek fel az alkalmazott készletértékelési eljárások, az amortizációs politika és a beruházási költségek aktiválása területén (pl a kutatás-fejlesztés költségeit csak siker esetén aktiválják, egyébként az

292

A vállalatvezetőknek és a befektetőknek a hagyományos teljesítménymutatók által nyújtott információk a mai korban már nem elegendőek. A vállalatok piaci értékelésére vonatkozó tanulmányok azt mutatták ki, hogy nem az eredmény, vagy más számviteli mutatószámok szolgálnak a befektetői döntések alapjául, hanem a befektetés által elérhető cash-flow. A tulajdonosok legfőbb érdeke, hogy papírjaik minél többet érjenek a piacon, ami a vállalat normál üzleti működésből származó pénzáramtól, a tőke alternatív költségétől és a kockázattól függ. Lehetséges, hogy egy cég hosszú távon nyereséget mutat ki a számvitelben, de a hozam nem éri el a tőke alternatív költségét. A befektetőknek nem a múltra, hanem a jövőre vonatkozó információkra van szükségük döntéseik meghozatalához. A hagyományos teljesítménymutatók nem veszik figyelembe a pénz időértékét, a különböző üzleti területek eltérő kockázatát sem. A cash-flow alapú mutatószámoknál gyengébb korrelációt mutatnak a részvényárfolyamokkal. (Turner, 2003) A hagyományos teljesítménymérés legnagyobb hátránya azonban az, hogy utólagos, késői információi nem támogatják az operatív döntéshozatalt, a működési döntéseket, inkább az utólagos igazolást és nem a döntések támogatását szolgálják. A működési döntések pénzügyi következményei nem, vagy csak nagyon nehezen követhetők nyomon. Hiányoznak a nem pénzügyi alapú információk (kiszolgálási színvonal, fogyasztói elégedettség), nem tudja kezelni az egyre nagyobb jelentőségű nem anyagi javakat, nem mutatja az eredményt befolyásoló tényezők hatását és a megváltozott költségszerkezetet (közvetett költségek nagyarányú növekedése a vállalatok költségein belül). (Wimmer, 2004) Mutatószámaiból hiányzik a stratégiai szemlélet, nem közvetítik a célokat a vállalati hierarchia alacsonyabb szintjei felé. Módszerei nem rugalmasak, nem követik a stratégia, a folyamatok és a környezet változásait. A vállalati funkciókat átszelő, az értékteremtési folyamatot középpontba helyező szemlélet helyett funkcionális, vertikális szemlélet jellemzi. Nem alkalmas az új technológiák eredményességének mérésére (pl. JIT, TQM). Csak a vállalkozás belső folyamatairól nyújt információkat, a külső gazdasági környezetre nem figyel. Mindezek ellenére azonban a számviteli mutatóknak is megvan a szerepük a vállalati teljesítmény mérésében. Nem szabad elfelejteni, hogy a pénzügyi számvitel elsődleges célja a külső érintettek (hitelezők, hatóságok) egységes formában történő tájékoztatása a múltbeli tevékenységek eredményéről. A múltbeli cselekedetek hatékonyságának és eredményességének mérése a teljesítmény növelésének fontos támogatója is lehet, visszacsatolást nyújt bizonyos célok eléréséről, megteremtheti az alapot a jövőbeli döntésekhez, a hatékony vállalati működés biztosításához stratégiai és operatív szinten egyaránt. Egyben kommunikációs eszköz is a vállalati működés érintettjei felé. A nyolcvanas évektől a hagyományos költséggazdálkodási és teljesítménymérési rendszerek hiányosságainak felismerése gyors fejlődést eredményezett a vállalati teljesítmény mérésének módszereiben. A kritikák új követelmények kialakításához vezetettek a teljesítménymérési módszerekkel szemben, ami több területen is éreztette a hatását. A változás kiterjedt a számviteli információk használhatóságának növelésére, ami a vezetői számvitel és a költséggazdálkodási rendszerek továbbfejlesztésével (tevékenység alapú költségszámítás, célköltségszámítás) valósult meg. Ezen túl a pénzügyi mutatók mellett egyre nagyobb szerepet kaptak a működéshez kapcsolódó mutatószámok, a termelési és az anyagi folyamatok. Előtérbe került a pénzügyi és a működési teljesítmény közötti kapcsolat vizsgálata, a döntések pénzügyi hatásainak fokozottabb figyelése és a fő vállalati céloknak a működés szintjére való lebontása, a különböző vállalati funkciók összehangolása az értékteremtés folyamatának támogatása érdekében. Az egész vállalati tevékenységet átfogó, többszempontú stratégiai teljesítménymérési rendszerek terjedtek el. A belső eredményt terhelik). A különböző országok között is eltérések lehetnek az alkalmazott számviteli eljárások tekintetében (bár vannak kísérletek a számviteli eljárások egységesítésére ld. IFRS-ek, US GAAP).

293

információforrások használata mellett egyre inkább elterjedt a külső információforrások használata is. A fejlődés legfontosabb momentuma azonban az a szemléletváltás, ami a teljesítménymérést, a vezetői számvitelt és a költséggazdálkodást az értékteremtő folyamatok és a stratégia megvalósításának szolgálatába igyekszik állítani úgy, hogy ezzel támogassa a döntések meghozatalát is, ne csak az ellenőrzést és a beszámoltatást. (Bodnár 1997/b; Wimmer, 2000; Turner, 2003; Dorgai, 2003; Wimmer, 2004/b) Az információs és controllingrendszerek Magyarországon a pénzügyi szemléletű vezetést támogatják (Czakó – Chikán, 2007), még mindig a hagyományos pénzügyi - számviteli modell használatos a vállalati teljesítmények értékelésére. Hazánkban a vezetői számvitel – bár már sok vállalatnál megfigyelhetőek pozitív irányú lépések – még nem különült el a pénzügyi számviteltől, aminek fő célja az, hogy a vállalat eleget tudjon tenni a törvényben meghatározott beszámoló-készítési kötelezettségének és információt nyújtson a tulajdonosoknak, befektetőknek és a hitelezőknek befektetési döntéseik meghozatalához – tehát főleg a külvilág számára szolgáltat utólagos információkat. A szervezetspecifikus vezetői számviteli rendszerek legértékesebb információi a jövőre vonatkoznak. Fő területei a tervezés, a költséggazdálkodás és önköltségszámítás, a jövőre vonatkozó döntések alátámasztása, az ellenőrzés és a teljesítményértékelés. A versenyképes működés sikerfeltételeinek megváltozásával a hazai vállalatvezetők is ráébredtek arra, hogy nemcsak utólagos tényadatokra van szükségük a hatékony vezetéshez, hanem elemzésekre, előrejelzésekre is. Sok költségnyilvántartási rendszer a számviteli szempontokat a vezetői szempontok elé helyezi, hiányzik a tevékenységek és a költségek közötti kapcsolatok kimutatása. (Czink, 2002) A vezetés információigénye a megfelelő döntés meghozatalának információszükséglete, nem olyan információk iránti igény, amelyek a múlt teljesítményeit értékelik, hanem olyanok, amelyek segítségével meghatározhatók a stratégiai célok eléréséhez vezető utak, teljesítmények. Fiáth (2004) megállapítja, hogy az értékközpontúság működésének legfőbb gátja a befektetők számára készülő jelentések számviteli irányultsága. A külső, szabályozói kényszer hatása sokkal erősebb a belső információs rendszerek kialakításánál, mint a vezetői kezdeményezés, sok esetben együtt él egy értékközpontú belső döntési rendszer és egy számviteli irányultságú külső jelentésrendszer. A tulajdonosi érték koncepció (Shareholder Value - SHV) A Shareholder Value kifejezés magyar megfelelője a tulajdonosi érték, illetve a részvényesi érték. A koncepció lényege a diszkontált cash-flow (DCF) módszer alkalmazása, melynek során a tulajdonosi érték meghatározásához, amit a saját tőke piaci értékeként is definiálhatunk, diszkontáljuk az előrejelzett szabad cash flow-kat – ami abban az értelemben szabad, hogy ki lehetne osztani a részvényeseknek (Black et al, 1999) – a súlyozott átlagos tőkeköltséggel (WACC) és az így kapott jelenértékből levonásra kerül a pénzállománnyal korrigált nettó adósságállomány. A tervezési időszak végére meg kell határozni a maradványértéket, ami vállalat vagy projekt tervezési időszak végére becsült értéke. Erre azért van szükség, mert bizonyos időszakon túl lehetetlen meghatározni, hogy mekkora cash flow-t fog termelni a vállalat.1 1

DCF =  T

DCF   t 1

Cash flow (t) maradványérték  (1  WACC) t (1  WACC) T

294

A súlyozott átlagos tőkeköltség az a hozam, amit a hitelezők és a tulajdonosak átlagosan elvárnak a befektetéstől, azt mutatja meg, hogy mekkora a lekötött tőke alternatív költsége. Ha a befektetés nem nyújtja az elvárt hozamot, a befektetők kivonják forrásaikat a vállalkozásból. A megtérülési elvárás a piacon határozódik meg, a vállalatnak ehhez kell viszonyítania saját teljesítményét. (Turner, 2003) A részvényesi érték koncepció a saját tőke költségének kiszámításához a CAPM (capital pricing asset model – tőkepiaci árfolyamok modellje) formulát alkalmazza. A CAPM alapegyenlete: ri = rf + βrm ri : az i-edik részvény hozama rf : kockázatmentes kamatláb β : piaci kockázat rm : piaci kockázati díj (prémium) Kockázatmentes hozamnak a megfelelő lejáratú államkötvények hozamát szokás tekinteni. (Magyarországon a kockázatmentes kamatláb meghatározásához javasolhatók: a fejlett országok által kibocsátott deviza alapú kötvények hozama, a magyar állam által kibocsátott deviza alapú kötvények hozama, vagy a forint alapú magyar kötvények hozama.) A béta azt fejezi ki, hogy a részvény milyen mértékben mozog együtt a piaccal. Az 1-nél nagyobb bétájú részvény hozama (árfolyama) nagyobb mértékben változik, mint a piac. Minél nagyobb a béta annál kockázatosabb a részvény. A CAPM modell figyelembe veszi az adott vállalatra jellemző egyedi kockázatot is, amit a béta fejez ki. A piaci kockázati díj mutatja meg, hogy a kockázatmentes alternatívához (államkötvények) képest mekkora pótlólagos hozam érhető el a kockázatos befektetéssel (részvények). A számviteli nyilvántartásokban a saját tőke költségét nem szerepeltetik. Ennek oka abban rejlik, hogy értéke nehezen számszerűsíthető, hiszen a piac elvárásaitól és a kockázattól függ. A befektetők annak függvényében ítélik meg egy cég jövőbeli lehetőségeit, hogy milyen kockázatosnak tartják az iparágat és a cég tevékenységét a teljes piachoz viszonyítva. Az idegen tőke költsége a felvett hitelek után fizetendő kamat. Az idegen tőke általában olcsóbb a részvénytőkénél, mivel a hitelek költsége csökkenti az adóalapot és így adómegtakarítás érhető el. A cash flow a vállalat pénzbevételinek és pénzkiadásainak különbsége, ami a számviteli eredménnyel szemben ténylegesen befolyik a vállalkozáshoz és a tulajdonosok belátásuk szerint felhasználhatják. A jövőbeli diszkontált pénzáramlásainak jelenértéke képezi a stratégiai döntések alapját, mivel a tulajdonosok a jövőbeli hozamok alapján ítélik meg a vállalkozást, azt a befektetést preferálják, ami nagyobb megtérülést biztosít. A vállalkozás sikeressége szempontjából meghatározó, hogy rendelkezik-e megfelelő mennyiségű, szabadon felhasználható pénzeszközzel. Ez biztosítja a vállalkozás tovább folytatását, a beruházási, befektetési lehetőségeket, tehát a vállalkozás fennmaradását és bővülését. Ezek szerint a hosszú távú tervezés során azt kell meghatározni mekkora lesz a szabadon felhasználható cash flow értéke a jövőben. A jelenbeli döntések alapjául ezen jövőbeli pénzáramok jelenértékei kell hogy szolgáljanak. (Rappaport, 2002) A módszer alkalmas az egyes vállalatok értékének megállapítására, mint a hagyományos vállalatértékelés eszköze illetve a vállalat értékét hosszú távon maximalizáló stratégiai variánsok értékelésére. A vállalati tőkeforrások cégen belüli elosztása és az elvárt hozam teljesítése közötti kapcsolatot vizsgálja. Az értékelés célja a tulajdonosi érték maximalizálása, és ennek a vállalati stratégia középpontjába állítása.

295

Az értéktényezők (value drivers) Minden vállalatnak magának kell megtalálnia azokat a tényezőket, amelyeken keresztül befolyásolható az értékteremtés. Rappaport (2002) erre tulajdonosi értékhálót dolgozott ki, ahol a hozzáadott érték komponenseit értékteremtő tényezők (value drivers) befolyásolják. Ezek az operatív működésre vonatkoznak, a menedzsment befektetési és finanszírozási döntéseivel tud hatni változásukra. Pénzbeáramlást meghatározó tényezők: - az árbevétel növekedési üteme (mikrotényezői: az ár a mennyiség és a termékösszetétel változása) - a működési eredmény-ráta (EBITDA a kamat- és adófizetés, amortizáció előtti eredmény az árbevételhez viszonyítva) Pénzkiáramlást meghatározó tényezők: - a fizetett adó - a forgótőke-igény - a tárgyi eszköz beruházás (csökkenti a szabad cash flow-t, de elengedhetetlen a hosszú távú növekedés szempontjából) Súlyozott átlagos tőkeköltség (WACC, amit a saját tőke költsége, az idegen tőke költsége és a tőkeszerkezet határoz meg) A versenyelőnyök fennállásának időszaka (ezen időszak szabad cash flow-i diszkontálandók, amíg pozitív jelenértékű beruházási lehetőségeket tud a vállalat találni – jelentősek az ágazati eltérések) 81. ábra – A tulajdonosi érték szemlélet által alkalmazott szabad cash flow modell hét értéktényezője – Rappaport, 2002 alapján A vállalatvezetés számára az a fontos, hogy megtalálja azokat kulcs értékteremtő tényezőket (Key Performance Indicators, KPIs), amelyek változására a vállalati érték leginkább érzékeny. Az érzékenységvizsgálat azt elemzi, hogy egy-egy mikrotényező 1 százalékos változása hány százalékos változást eredményez a vállalati értékben. Ezáltal segíti a jövőbeli stratégiák tőkepiaci hatásainak megítélését. Az értéktényezők lebontása során azonban nehezen mérhető, naturális tényezőkig is eljuthatunk. A DCF módszer alkalmazása nagymértékben elvárja a menedzsment szaktudását, a stratégiai tervezési keretek, az értéktényezők ismeretét, amelyek lefordítják a stratégiákat előre jelzett cash flow-kra. (Fónagy-Árva, Zéman; 2004) A DCF módszer legnagyobb előnye elméleti kidolgozottsága, de a gyakorlatban igen nehéz meghatározni az a benne szereplő tényezők pontos értékét (béta, tőkeköltség, cash flow és maradványérték előrejelzések). Ha ezekre megfelelő módszertant tud kidolgozni a vállalat, akkor kiváló módszerhez jut a különböző tervek, stratégiák, projektek összehasonlítására. A diszkontált cash-flow módszer kiterjesztése az egyedi beruházások szintjéről az egész vállalat szintjére problémákat vet fel, hiszen a módszert eredetileg befektetési döntések támogatására dolgozták ki. A pénzáramok becslése sokkal szubjektívebb, mint egy egyedi projekt esetében, mivel a pénzáramlások sokféle forrásból származnak. Egy termelőeszköz élettartama sokkal könnyebben becsülhető, mint egy vállalaté. A megfelelő diszkontfaktor 296

kiszámítása is körülményesebb. Ezek mind hatnak az értékelés végeredményére. Számítása idő- és szaktudásigényes. A számos szubjektív elem miatt a módszer erősen vitatott a vállalati gyakorlatban. A módszer előnye, hogy független a számviteli eljárásoktól, jövőorientált, hosszú időszakokat is képes áttekinteni, figyelembe veszi a vállalkozás sajátosságait. A vállalatok hajlamosak egyetlen diszkontrátát kijelölni és azt hosszú ideig használni. Ha túl magas tőkeköltséget állapít meg értékes lehetőségektől fosztja meg magát, ha túl alacsonyat, akkor aláássa jövedelmezőségét. McNulty és szerzőtársai (2003) a CAPM modell kritikája keretében a múltbeli adatok helyett a vállalat részvényeinek jövőbeli árvolatilitásának becslésén alapuló módszert javasolnak, ami azonban tovább bonyolítja a számításokat. Árva-Fónagy, Zéman (2004) megerősíti, hogy a módszer segítségével a tulajdonosok számára legnagyobb értéket képviselő stratégiák kiválasztásával a legnagyobb érték keletkezik a többi érintettnél is. A tulajdonosi érték növelésére vonatkozó célt le kell fordítani vállalati teljesítménycélokká. A döntéshozók nem kizárólag a rideg racionalitás alapján választanak, hanem sokféle érdek mozgatja választásukat, ezen elemek beépítése a modellbe a jövő feladata. Gazdasági hozzáadott érték (Economic Value Added - EVA) A DCF modellben nehéz kimutatni az éves teljesítményváltozások hatását a vállalat értékére, nehéz a nem pénzügyi vezetők részére is átlátható célértékeket meghatározni, valamint a pénzügyi kimutatások adatait is nehéz a módszer számára használható tényezőkké alakítani. Az EVA éves periódusra vonatkozó értékmérce, ami által az értékteremtés folyamata jól nyomon követhető. Egy abszolút számmal fejezi ki az értékteremtést, amihez könnyű célértéket rendelni, így teljesítményértékelési rendszert kapcsolni. Emellett az egyes divíziók éves teljesítménye is külön értékelhető és az operatív döntéshozatal támogatására is alkalmas. (Geday, 2006) Az EVA a legelterjedtebb eljárás a részvényesi érték kiszámítására, leginkább a teljesítmények és a termelt értéktöbblet éves mérésére, értékelésére, tervezésére és a felsővezetőkkel szembeni követelmények felállítására alkalmas. Alapja lehet egy olyan ösztönzési rendszernek, ami a felsővezetők javadalmazását az értékteremtéshez köti, így abban teszi érdekelté őket, hogy minél inkább túlteljesítsék a tőke elvárt hozamát. Segítségével értékközpontú teljesítményirányítási és követelményrendszer állítható fel. A módszert külső elemzők is növekvő mértékben használják fel a DCF módszer mellett. (Turner, 2003) Sikeréhez az a számos kutatás is hozzájárult, amelyek erős korrelációt mutattak ki az EVA és a részvényárfolyam alakulása között (Bölöni, 2004). A módszer azt a hozzáadott értéket határozza meg, amelyet a vállalat a tőkeköltség felett, tehát a tulajdonosok által elvárt minimális hozam felett termel. Ez az, ami valójában értéket jelent és hozzájárul a részvényesek vagyonának növekedéséhez. A tőkeköltséget itt is a CAPM modell segítségével határozzuk meg. Az adóval csökkentett eredményből le kell vonni annak a tőkének a költségét, amelynek felhasználásával elérték az eredményt.1 Amennyiben az érték pozitív a vállalat értéket teremtett, ha negatív, akkor értékrombolás történt. Az EVA egyik nagy előnye, hogy igen szemléletesen mutatja meg, hogy értékteremtés, vagy értékrombolás történt. Az EVA modellhez számviteli korrekciók is tartoznak, amelyek célja, hogy a vállalati folyamatok igazi gazdasági tartalmát tükrözzék elkerülve a számviteli torzításokat.2 (Geday, 2006) 1

EVA = NOPLAT – (lekötött tőke * WACC) Az EVA modell szülőatyjai eredetileg 164 ilyen korrekciót határoztak meg, de ez áttekinthetetlenséget is eredményezhet, a vállalati gyakorlatban is csak párat használnak. A korrekciók arra irányulnak, hogy tőkésíteni kell minden költséget, ami a jövőben értéket termel. Ilyenek pl.: a kutatás-fejlesztési költségek és a 2

297

Árva-Fónagy, Zéman (2004) szerint a gazdasági hozzáadott érték egyperiódusú mérésmód, ezért ki kell egészíteni egy halmozott hosszú távú mérésmóddal, erre szolgál a piaci hozzáadott érték (Market Value Added, MVA), amely a jövőbeni gazdasági hozzáadott értékek jelenértéke. Az EVA-hoz kapcsolódó ösztönzési rendszer kritikájaként megfogalmazzák, hogy a felső vezetők részvényopciókkal való jutalmazása nem szolgálja a hosszú távú érdekeket, mivel csak az árfolyamnyereséget akarják kihasználni, ami nem mindig a vállalat teljesítményét tükrözi, hanem külső hatások is erősen befolyásolják. Értékközpontú vezetés (Value Based Management - VBM) Ha egy vállalat a tulajdonosi érték növelését, mint elsődleges célt tűzi ki maga elé a sikeres megvalósítás érdekében a vállalat minden egyes tevékenységét e követelmény szellemében kell alakítania, e filozófiának a legalsóbb szintekig le kell hatolnia. Az értékalapú vezetés az egész céget átfoghatja a tulajdonosi érték növelése érdekében. (Black et al, 1999) Az értékközpontú vezetés az egész vállalati működést áthatja, minden döntés végrehajtásával a vállalat értékének maximalizálására koncentrálnak. (Turner, 2004) Knight (1998) szerint az értékteremtés a stratégia – pénzügy – magatartás kapcsolatával írható le. Értékmenedzsment Stratégia (fogyasztói érték)

Ösztönző rendszer

Pénzügy (tulajdonosi érték) Értékmaximalizálás

Magatartás (tudás- és emberi erőforrásmenedzsment, szervezeti magatartás)

Teljesítménymérés

82. ábra – A stratégia, a pénzügy és a magatartás kapcsolata, Forrás: Knight, 1998. Knight modelljének pénzügyi területét a tulajdonosi érték koncepció képezi, a stratégia a fogyasztóknak nyújtott értékben fejeződik ki, a magatartást a tudás- és emberi erőforrásmenedzsment valamint a szervezeti magatartás irodalma írja le. Mindhárom területnek ugyanaz a célja: az értékmaximalizálás, a három területet az értékközpontú vállalatvezetés (VBM) fogja össze. Az egyes területek az értékmenedzsment, az ösztönző rendszer és a teljesítménymérés által kapcsolódnak egymáshoz. Teljesítményprizma Neely et al (2004) szerint a BSC kritizálható azért, mert nem fordít kellő figyelmet az érintettekre, de javára írják, hogy jóval átfogóbb szemléletű, mint csak a tulajdonosi értéket vagy a gazdasági profitot mérő technikák, amelyeknek egyetlen fontos érintettjük van: a tulajdonos. Teljesítménymenedzsment modelljük – a teljesítményprizma – alapja az érintetteknek nyújtott érték. A teljesítményprizma az érintettek közé a tulajdonosokat, az marketingköltségek aktiválása, vállalatcsoportok értékelésénél ki kell szűrni a belső elszámolóárak torzító hatásait, növelni kell az adott év eredményét az olyan operatív költségekkel, amelyek a finanszírozáshoz kapcsolódnak (pl.: lízingdíj – értékével a mérleg eszköz oldalát is növelni kell).

298

alkalmazottakat, menedzsereket, a vevőket, szállítókat, a közösséget és társadalmi környezetet sorolja. Neely és társai szerint a vállalati tevékenységek újragondolását nem a stratégiával, vagy a képességek fejlesztésével kell kezdeni, hanem az érintettek igényeinek és hozzájárulásának elemzésével. A teljesítményprizma öt nézőpontban ragadja meg a teljesítményt: - Az érintettek elégedettsége: kik az érintettek, milyen igényeik és elvárásaik vannak. - Az érintettek hozzájárulása: az érintettekkel szemben milyen igényeket és elvárásokat támasztunk. - Stratégiák: milyen stratégiákat kell kialakítani ahhoz, hogy mind az érintettek, mind a vállalat saját igényeit és elvárásait ki tudja elégíteni. - Folyamatok: milyen folyamatokat kialakítása szükséges a stratégia megvalósításához. - Képességek: milyen képességekre van szükség a folyamatok működtetéséhez. Skandia navigátor A Skandia Navigátor a Balanced ScoreCardhoz hasonló eszköz, ami az intellektuális tőke feltárását ösztönzi. Dimenziói: - Pénzügyi fókusz: a cash flow generáló képességet méri - Ügyfélfókusz: a vállalat és ügyfelei közti kapcsolat - Folyamatfókusz: technológia és folyamatok - Megújulási és fejlődési fókusz: a jövőbeni értékteremtő potenciál - Humán fókusz: az alkalmazottak szerepe az értékteremtés szempontjából. (Sveiby, 2001) Pénzügyi fókusz

Ügyfélfókusz

Humán fókusz

Folyamatfókusz

Megújulási és fejlődési fókusz 83. ábra – A Skandia Navigátor, Forrás: Sveiby, 2001 Középpontjában az emberi fókusz áll, amely alatt az alkalmazottak értendők. A módszer fő törekvése az intellektuális tőke feltárása és használata a vevői, a folyamat és az emberi fókuszban. Időbeli dimenzióit tekintve a múlt teljesítménye a pénzügyi fókuszban, a jelen teljesítménye a vevői, a folyamat és az emberi fókuszban jelenik meg, a jövő teljesítménye pedig a megújulási és fejlődési fókuszban. A Skandia Navigátor a Balanced Scorecard egyik változatának is tekinthető. SMART teljesítménypiramis A SMART (Stategic Measurement Analysis & Repoting Technique) teljesítménypiramis koncepcióját Lynch és Cross fejlesztette ki 1988-ban. A teljesítménypiramis és a Balanced ScoreCard számos hasonlóságot mutat. A teljesítménypiramis a vízióból indul ki, a vállalati célokat hierarchikusan tagolja, szintúgy a hozzájuk tartozó mutatószámokat. A mutatószámokat az érintetti csoportokhoz is hozzárendeli. (Baum et al, 2004)

299

Vásárlói elégedettség Minőség

Üzleti egységek

Pénzügy

Piac

Rugalmasság

Szállítás

Termelékenység

Ciklusidő

Veszteség

Teljesítménymenedzsment rendszer Külső hatékonyság

Tulajdonosok

Intézkedések

Célok

Vevők

Vízió

Alapvető üzleti folyamatok Részlegek, csoportok, teamek Egyének

Belső gazdaságosság

Alkalmazottak 84. ábra – A teljesítménypiramis struktúrája, Forrás: Baum et al, 2004. A SMART rendszer célja, hogy integrált rendszerbe foglalja a pénzügyi és nem pénzügyi jelentéseket és a stratégiához kapcsolják a termelést. A célok meghatározása felülről lefelé történik, a vízió az üzleti egységek szintjén piaci és pénzügyi célok formájában jelenik meg, ezekből származnak a működési szint céljai, amelyek a piramis harmadik és negyedik szintjén találhatók. A vertikális kapcsolatok mellett a SMART nagy figyelmet fordít a horizontális kapcsolatokra, hiszen a vállalati célok megvalósítása a funkcionális egységek együttműködését igényli. (Wimmer, 2002) Tableau de Bord A francia vállaltok körében használt jelentésrendszer – ami tulajdonképpen egy irányítótábla – a vállalati stratégiához való kapcsolódást és az ok-okozati kapcsolatokat hangsúlyozza. Kialakításának kerete az OVAR módszer: - Objectives: vállalati célok meghatározása - Variable action: cselekvési változók meghatározása - Rensponsibilities: a végrehajtásért, vagy a célelérésért felelős meghatározása. A hierarchia különböző szintjein más-más célok jelennek meg az OVAR - táblán: a felső szint cselekvési változói gyakran a hierarchia alsóbb szintjeinek céljai. A Tableau de Bord és a Balanced Scorecard között számos rokon vonás fedezhető fel. A BSC hátrányaként azt szokták említeni, hogy csak a felső vezetés igényeit szolgálja ki, a Tableau de Bord esetében viszont megjelennek a hierarchikus szintek. (Wimmer, 2002)

300

Statement of theses Thesis 1 T.1.

Among the characteristics related to strategy, to structure and organizational culture, except for technocratic coordination and reactive strategy, strategic characteristics show the closest relationship with company performance. Structural characteristics show a closer relationship with company performance than the characteristics of organizational culture. Thesis 2

T.2.1. The achievement of good performance is hindered if the strategy exists only in the mind of upper leaders, and is supported by the intra-organizational communication of the strategy. T.2.2. Strategies related to the development of existing and the creation of new products and services are in positive relationship with company performance. Researcher, analyst and product developing strategies have greatest influence upon the performance of operational procedures. The more a company’s strategy is reactive, the lower its performance is. T.2.3. Strategy orientation corresponds to company performance. The more owner-oriented a company’s strategy is, the higher its performance is in the financial aspect. The more customer-oriented a company’s strategy is, the higher its performance in every aspect. The more customer-oriented a company’s strategy is, the higher its performance is in the customer aspect. The more company-oriented a company’s strategy, the higher its performance is in the learning-development aspect. Thesis 3 T.3. The extent of technocratic and person-oriented coordination is in connection with company performance. The larger the extent to what coordination is realized by technocratic instruments is, the higher the performance of the learning-development and the operational procedures is. Thesis 4 T.4. The characteristics of organizational culture and the company’s performance are interrelated. The more visibly the characteristics of hierarchical culture are present in a company’s organizational culture, the lower the company’s performance becomes. The more visibly the characteristics of clan and market culture are present in a company’s organizational culture, the higher the company’s performance becomes.

301