Overheidsmanager als jongleur: balanceren met morele dilemma’s in wisselende contexten1 G. von Grumbkow en J. von Grumbkow
1. Inleiding Het doel van dit artikel is een bijdrage te leveren aan het empirisch onderzoek over het omgaan met morele dilemma’s in de publieke sector. Onderzocht wordt in welke mate morele keuzen van overheidsmanagers samenhangen met de specifieke context waarin zij functioneren. De Vries (2001) laat zien dat verschillen tussen ambtenaren in het hanteren van normen en waarden mede verklaard kunnen worden door de druk waaronder deze ambtenaren functioneren. Neemt de druk toe, dan is de neiging sterker om informatie achter te houden of eenzijdig weer te geven. “Interne groepsdruk en externe probleemdruk op de organisatie bepalen of een gemeentelijke organisatie in staat is open en evenwichtig het beleidsproces in te gaan” (De Vries, 2001, p. 28). Hieruit kan afgeleid worden dat met morele dilemma’s anders worden omgegaan als de context wisselt. Wij onderzoeken de samenhang van een drietal contextfactoren op de reacties van overheidsmanagers op morele dilemma’s. Deze contextfactoren zijn het functioneren in een stabiele of hectische omgeving, het werken in een staf- of lijnafdeling en het type functie (het al of niet dragen van projectleiderschap). In dit artikel geven we aan dat morele keuzen langs minimaal twee dimensies kunnen worden geanalyseerd. Een morele keuze kan een oplossing zijn die ofwel particularische belangen (P) ofwel organisatiebelangen (O) dient. Daarmee kan een keuze gepositioneerd worden op de dimensie particularistisch-organisationeel. Een morele keuze kan ook liggen tussen een meer pragmatische (P) en een meer universeel ethische oplossing (E). De vier mogelijkheden vormen het Pope-model. Vervolgens behandelen wij enkele contextfactoren die samenhangen met de plaats van de keuzen in dit model. Daarna doen wij verslag van het empirische deel waarin wij drie hypothesen over de relatie met de contextfactoren hebben getoetst. Aan overheidsmanagers is een zestal morele dilemma’s, ontleend aan beide dimensies, voorgelegd en hun reacties zijn in verband gebracht met de context waarin zij functioneren. De dilemma’s representeren een conflict tussen twee tegengestelde keuzen. Net als Kohlberg (1981) gebruiken wij dilemma’s om inzicht te krijgen in de algemene oriëntatie van managers die aan de basis zou moeten liggen van hun morele oordelen. Het afsluitende deel van dit artikel presenteert en bediscussieert de resultaten. 2. POPE-model: dimensies van morele keuzen Morele keuzen brengen wij samen in een model (Pope-model) dat twee dimensies omvat, te weten een particularistische (P) - organisationele (O) dimensie en een pragmatische (P) ethisch (E) dimensie. Beide dimensies illustreren we aan de hand van drie cases die de vorm hebben van een praktijkgerelateerd dilemma. In zo’n dilemma moet worden gekozen voor ofwel het ene ofwel het andere uiterste op de betreffende dimensie 1
De auteurs danken A. Korsten, M. Noordegraaf en M. S. de Vries voor hun constructieve commentaar op een eerdere versie van dit artikel en M.E. Tuurenhout voor advies bij de uitvoering van het onderzoek.
1
Ethische Keuze (O)
Particularistische Keuze (P)
Pope-model
Organisationele Keuze (O)
Pragmatische keuze (P)
Schema 1: Het Pope-model van morele keuzen: particularistisch-organisationeel en pragmatisch-ethisch
2.1. Pragmatisch versus ethisch Pragmatiek en ethiek worden door ons als tegenovergestelde polen tegenover elkaar geplaatst. Aan de pragmatische pool staat een morele keuze die gestuurd wordt door het bijzondere karakter van eenmalige situaties. Het zijn niet de grote ethische doelen die de overheidsmanager bij zijn of haar keuze voor ogen houdt, maar de praktische omstandigheden en de zakelijke verhoudingen. Aan de ethische pool staat het effect of het doel van het handelen. Daarbij kan men denken aan nut of hedonistisch plezier en aan het innerlijke karakter van het handelen zelf. Met dit laatste wordt gedoeld op de gezindheid waarmee de handeling wordt uitgevoerd. Kant richtte zich op datgene wat de handeling zelf tot een morele handeling maakt. Binnen deze ethische benadering is volgens ons de institutionele burgerschapsopvatting goed te plaatsen. In deze opvatting is er enerzijds sprake van het algemeen belang als doel en anderzijds van de toewijding waarmee ten gunste van de publieke zaak gehandeld wordt (Denhardt, 1993; Bovens, 1990). Wanneer overheidsmanagers voor een moreel dilemma staan, dan kunnen zij een response geven die meer aan de pragmatische of meer aan de ethische pool gepositioneerd kan worden. We lichten dit toe met een drietal cases die zijn voorgelegd aan overheidsmanagers. Casus A: Treinongeluk: openbaarmaking van verantwoordelijkheid U werkt op het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, waar u zich bezighoudt met een onderzoek naar de oorzaak van een treinongeluk, waarbij enkele doden zijn gevallen. U komt tot de conclusie dat het ongeval te wijten is aan structureel nalatig onderhoud van een in het hele land gebruikt veiligheidssysteem, dat onder de verantwoordelijkheid van het ministerie valt. Het ministerie is hier onder de vorige minister al diverse malen op gewezen, maar deze minister heeft altijd geweigerd hier middelen voor beschikbaar te stellen. Het is nu duidelijk dat dit fatale gevolgen heeft gehad. De nieuwe minister is echter nog niet met deze problematiek geconfronteerd en weet er niets van af. Indien u in uw rapport harde conclusies zou trekken, zou dat uw huidige minister in de politieke problemen kunnen brengen. Dit zou u erg vervelend vinden; aan de andere kant is het van groot belang dat het betreffende veiligheidsmanco zo snel mogelijk wordt opgelost. Wat doet u?
2
a) (ethische response)
Ik vind dat ik mijn bevindingen open en eerlijk moet weergeven, ongeacht de gevolgen voor mijn minister.
b) (pragmatische response)
Mijn primaire focus is dat er zo snel mogelijk iets aan het veiligheidsmanco gedaan moet worden en ik houd daar bij de formulering van mijn conclusies rekening mee .
Casus B: Behouden van cadeau U bent ambtenaar op het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Uw directoraatgeneraal heeft zich het laatste jaar bezig gehouden met het in goede banen laten lopen van de openbare aanbesteding van de bouw van een tunnel tussen Hoek van Holland en Dover. Het bedrijf dat uiteindelijk de tunnel mag gaan bouwen is zeer tevreden over het werk dat uw directoraat geleverd heeft. Als dank krijgt uw directoraat van het bedrijf een kostbaar kunstwerk ter verfraaiing van het gebouw. Het bedrijf heeft reeds een aantal media ingelicht voor de officiële overhandiging van het geschenk. Als een van de leidinggevenden binnen uw directoraat wordt u geconfronteerd met dit cadeau. U vindt dat een cadeau eigenlijk niet aangenomen kan worden, hoewel er geen duidelijke regelgeving bestaat omtrent het aannemen van dit soort voor het gehele directoraat bedoelde geschenken? Wat doet u? a) (ethische response)
Ik besluit het bedrijf het kunstwerk terug te sturen omdat ik vind dat een overheidsinstelling zulke cadeaus niet kan accepteren van een bedrijf.
b) (pragmatische response)
Ik besluit dat het cadeau toch gehouden kan worden om het bedrijf niet te schofferen en omdat er toch geen duidelijke regelgeving hieromtrent bestaat.
Casus C: Betrappen op extreem-rechtse sympathieën U bent ambtenaar op het Ministerie van Buitenlandse Zaken. Op een dag komt u bij toeval een mailtje onder ogen dat voor een van de leidinggevenden op uw ministerie bedoeld is. Hier komt u echter pas na lezing van het bericht achter. Uit het mailtje blijkt dat deze leidinggevende contacten heeft met een verboden, extreem-rechtse organisatie. U vindt het maatschappelijk onverantwoord dat iemand met dat soort sympathieën zo'n belangrijke positie bekleedt. Wat doet u? a) (ethische response)
Ik stel deze zaak intern aan de orde zodat er actie tegen de leidinggevende ondernomen kan worden.
b) (pragmatische Ik doe niets met de informatie, die mij per abuis onder ogen is gekomen, om grote onrust in de organisatie te voorkomen. response)
2.2. Organisationeel versus particularistisch
3
De particularistisch-organisationele dimensie bevat aan de organisationele pool een gerichtheid op de normen en belangen van de organisatie c.q. het systeem waarin een overheidsmanager functioneert. Daarbij past de klassieke organisatieopvatting van ambtelijke verantwoordelijkheid met haar garantie voor het handhaven van de beginselen van behoorlijk bestuur, ofschoon een strikte ambtelijke loyaliteit niet hoeft te leiden tot het naleven van deze beginselen (Bovens, 1990). Volgens de klassieke opvatting weet de leiding dat de opdrachten worden uitgevoerd, de ambtenaren weten waar ze aan toe zijn en de burgers weten wat ze kunnen verwachten. In theorie houdt dat in, dat conflicten worden geminimaliseerd omdat de overheidsmanager bij een dilemma kiest voor het beleid van de organisatie of van de top. Wanneer een overheidsmanager zich conformeert aan deze organisatienormen en –belangen, dan kan dit in termen van Kohlbergs cognitive developmental theory (Kohlberg, 1981) gezien worden als een conventionele response gebaseerd op conformisme en het bewaren van de goede en evenwichtige interne relaties. Aan de particularistische pool van deze dimensie bevindt zich een oplossing die volgens Kohlbergs theorie een response van betrokkene is om een aan zijn persoon gekoppeld belang te verwezenlijken. Particularisme houdt in dat particuliere belangen gesteld worden boven belangen van de organisatie. De toenemende professionalisering zet de klassieke organisatieopvatting onder druk waardoor de identificatie met eigen specialisme toeneemt en de organisationele loyaliteit afneemt. Realin (1985) heeft hieraan het verschil verbonden tussen de cosmo-professional, met zijn gerichtheid op externe referentiegroepen, en de localprofessional, met zijn binding aan de organisatie en zijn interesse in managementposities. Aan de hand van een drietal cases illustreren wij de particularistische en organisationele response die overheidsmanagers kunnen geven. Casus D: Interview huisorgaan: eigen mening of verdediging beleid U bent ambtenaar op het Ministerie van Justitie. Een van uw taken is het toezicht houden op de tenuitvoerlegging van het restrictiebeleid ten aanzien van coffeeshops. Er is volgens u sprake van moeilijk uitvoerbare compromiswetgeving. Coffeeshops mogen softdrugs verkopen, maar de inkoop ervan is strafbaar. U bent persoonlijk van mening dat dit beleid niet te handhaven is. Het huisorgaan van het Ministerie vraagt u om een interview over dit onderwerp, aangezien het momenteel op de politieke en maatschappelijke agenda staat en u als professioneel ambtenaar veel expertise over dit onderwerp heeft. U besluit in te stemmen met het verzoek. Wat doet u vervolgens? a) (particularistische Ik geef in het interview mijn professionele mening over het huidige beleid. response) b) (organisationele response)
Ik verdedig in het interview het ministeriële beleid onvoorwaardelijk.
Casus E: Criminaliteit: verspreiden van gevoelige informatie U werkt als onderzoeker voor de minister van Grote Stedenbeleid. Een van de zaken waar u onderzoek naar doet is de samenhang tussen etniciteit en criminaliteit. U heeft hier inmiddels veel gegevens over verzameld, die in de richting wijzen van een sterke samenhang. Uw minister is niet blij met de uitkomsten van deze onderzoeken die hem in politieke problemen zouden kunnen brengen. De burgemeester van een grote stad benadert u met de vraag of u hem in een gesprek kan voorlichten over de 4
gegevens die reeds beschikbaar zijn betreffende de samenhang tussen etniciteit en criminaliteit. Hij wil de gegevens eventueel gebruiken om steun in de gemeenteraad te verkrijgen voor een actieplan om criminele allochtone jongeren op het rechte pad te krijgen. Wat doet u? a) (organisationele response)
Ik besluit de burgemeester te melden dat uit mijn gegevens geen eenduidige conclusies zijn af te leiden.
b) (particularistische Ik zeg de burgemeester toe hem zo veel mogelijk relevante gegevens te doen toekomen ter onderbouwing van zijn response) plannen in de gemeente. Casus F: Smeergeld buiten de discussie houden U werkt bij het Ministerie van Economische Zaken aan het verbeteren van de economische betrekkingen met Rusland. Uw minister is een aantal malen naar Rusland geweest en sindsdien is de handel opgebloeid. Inmiddels is Rusland een belangrijke handelspartner geworden. Uw taak is het onderhandelen met de Russen over het slechten van tijdrovende handelsbarrières. Het is u bekend dat Nederlandse bedrijven vaak smeergeld betalen om snel te worden doorgelaten aan de grens. Dit pijnlijke onderwerp komt in de onderhandelingen met Rusland nooit aan de orde: het zou de politieke en economische betrekkingen ernstige schade toe kunnen brengen. U wordt benaderd door een Nederlands bedrijf dat schoon genoeg heeft van deze praktijken. Het bedrijf vraagt u te kijken wat hieraan te doen is. Wat doet u? a) (particularistische Ik heb begrip voor de belangen van het bedrijf en ik ga uitzoeken wat ik voor het bedrijf kan doen. response) b) (organisationele response)
Omdat er mogelijke politieke risico's aan acties van mijn kant kleven, besluit ik een lage prioriteit aan het verzoek toe te kennen.
3. Context en morele dilemma’s In een empirisch onderzoek naar ethische opvattingen van lokale overheidsmanagers toonde Menzel (1995) een verband tussen het ethisch handelen van deze managers en de context, in het bijzonder de organisatie (city, county en state) waarbinnen zij functioneren. De Vries (2001, p.24) constateerde een relatie tussen interne sociale druk en externe druk enerzijds en opvattingen over gedragsnormen anderzijds. Wij onderzoeken de samenhang van een drietal contextfactoren met morele keuzen volgens het Pope-model. We hebben onderzocht in wat voor soort omgeving de overheidsmanager opereert (hectisch of stabiel). We zijn op organisatieniveau nagegaan in welk type afdeling de manager werkzaam is (staf of lijn). Op individueel niveau is het verschil tussen algemeen leiderschap en projectleiderschap bekeken. 3.1. Organisatieomgeving: hectisch of stabiel Onderzoek van De Vries (2001, p.25) toont dat hoe groter de omvang van problemen des te meer de ambtenaar het eens is met de stelling dat informatie eenzijdig gepresenteerd mag worden en dat informatie achtergehouden mag worden. Wij vertalen een grote omvang van 5
problemen als een hectische omgeving. In de praktijk betekent dit dat een overheidsmanager die onder druk staat, zich coûte que coûte aan een lijn probeert te houden en minder open staat voor pragmatiek. Normen zijn de bakens waarop hij/zij zich tijdens stormen richt. Onze verwachting is dat managers in een hectische omgeving eerder zullen kiezen voor ethische dan voor pragmatische oplossingen. Zij zijn daardoor minder kwetsbaar. De normen van de eigen organisatie zijn richtsnoer. Dit houdt in dat bij mogelijke problemen de verantwoordelijkheid bij de organisatie blijft, men vanuit de organisatie steun ontvangt wanneer deze nodig mocht blijken en men in een hectische omgeving eerder voor een organisationele oplossing kiest. Hypothese 1: Overheidsmanagers die in een hectische omgeving functioneren zullen, in vergelijking met overheidsmanagers die in een stabiele omgeving functioneren, bij morele dilemma’s (1a) meer kiezen voor ethische en minder voor pragmatische oplossingen en (1b) meer voor organisationele en minder voor particularistische oplossingen. 3.2. Organisatieafdeling: staf of lijn Het belangrijkste verschil tussen lijn- en staffuncties is dat lijnfunctionarissen voor het primaire proces werken, binnen een hiërarchische structuur vallen en een meer centrale positie in de organisatie innemen (Minzberg, 1989). Staffuncties verzorgen ondersteunende diensten, adviezen en deskundigheid. Ze staan verder af van het primaire proces, hebben in vergelijking met lijnfuncties minder formele macht en moeten het lijnmanagement proberen te overtuigen van het belang van hun voorstellen, adviezen en ondersteuning. We hebben reacties van overheidsmanagers in stafafdelingen vergeleken met die van hen in lijnafdelingen. Onze verwachting is dat stafmanagers, vaker dan lijnmanagers, zullen kiezen voor pragmatische en particularistische oplossingen gezien het feit dat zij verder van het primaire proces afstaan, een minder centrale positie hebben en minder dan de lijnmanagers in hun opvattingen een duidelijke centrale lijn volgen van algemene principes (ethische response, uniformiteit in beleid en regelingen) en organisationele belangen (von Grumbkow & van Ravenhorst, 2000). Hypothese 2: Overheidsmanagers die in een stafafdeling functioneren zullen, in vergelijking met overheidsmanagers die in een lijnafdeling functioneren, bij morele dilemma’s (2a) meer kiezen voor pragmatische en minder voor ethische oplossingen en (2b) meer voor particularistische en minder voor organisationele oplossingen. 3.3. Organisationele functie: algemeen of projectleiderschap We verwachten dat projectleiders meer pragmatische dan ethische en meer organisationele dan particularistische keuzen zullen maken. Onze verwachting is gebaseerd op de ervaring dat projectleiders meer dan anderen geconfronteerd worden met praktische en gespecificeerde normstellende activiteiten rond tijd, geld en kwaliteit. Tegelijk combineert een projectleider routinematig werken met improvisatie. Om concrete resultaten te bereiken moet een projectleider dus vaak kiezen voor niet-standaard oplossingen. Dit bevordert eerder een pragmatische dan een ethische instelling (von Grumbkow & Storm, 1990). Een mail survey van Cabanis (1996) geeft indicaties dat projectmanagers zich minder laten leiden door algemene morele codes en meer door eigen opvattingen over de situatie. Ook een empirisch 6
onderzoek van Robb (1996) bevat aanwijzingen dat projectleiders zich minder laten leiden door algemene codes en meer door hun eigen kompas. Managers in algemene leiding zullen zich daarentegen richten op algemene belangen (ethische response). Kijken we naar de andere dimensie van het Pope-model, dan gaan we ervan uit dat in een projectteam de horizontale relaties sterk benadrukt worden, omdat een dergelijke aanpak de samenwerking bevordert, de professionele attitude versterkt en de eigenstandigheid van het project garandeert. Tegelijk reikt een project meestal over afdelingsgrenzen heen en wordt multidisciplinair ingevuld. Dit betekent dat een projectleider in eerste instantie gericht zal zijn op de belangen van de grotere organisatie en de vele disciplines en afdelingen waaruit de projectleden voortkomen, omdat hij/zij daarmee het project beter inbedt en beschermt. Hypothese 3: Overheidsmanagers die als projectleider functioneren zullen, in vergelijking met overheidsmanagers die niet als projectleider functioneren, bij morele dilemma’s (3a) meer kiezen voor pragmatische en minder voor ethische oplossingen en (3b) meer voor organisationele en minder voor particularistische oplossingen. 4. Methode van onderzoek 4.1. WWW-gebaseerde enquête Ons onderzoek is gebaseerd op een WWW-ondersteunde vragenlijst waarin de respondenten toegang hadden tot een speciaal opgezette WWW-site met pagina’s die de vragenlijst presenteerden, toelichting gaven en het mogelijk maakten om een vragenlijst in te vullen en electronisch te posten. Bij invulling werd in het vooruitzicht gesteld dat de respondent meteen na het invullen zijn/haar persoonlijk resultaat te zien zou krijgen. De web-site met de vragenlijst heeft 6 weken opengestaan. Aangezien nog niet veel ervaring is opgedaan met WWW-gebaseerde enquêtes en de verschillen die het gebruik daarvan oplevert met traditioneel onderzoek, hebben we via de meest bekende zoekmachines naar vergelijkbaar (toetsend) onderzoek gezocht. De toetsende onderzoekingen die we hebben gevonden en die traditioneel onderzoek met WWW-gebaseerd onderzoek vergelijken, tonen weinig opvallende verschillen in uitkomsten. Onder de traditionele methode van toetsend onderzoek wordt hier verstaan het uitvoeren van psychologische tests (Buchanan & Smith, 1999) en het doen van laboratoriumonderzoek (Birnbaum, 2000). Buchanan & Smith hebben een electronische versie van een bekende persoonlijkheidsvragenlijst op het net gezet en de bijna 1000 reacties vergeleken met een standaardgroep die een schriftelijke versie kreeg voorgelegd. De psychometrische kwaliteit van de responses, zoals bepaald met confirmatore factoranalyse, bleek dezelfde te zijn. Naar aanleiding van een vergelijking tussen een electronische versie en een postale versie van een vragenlijst waarin de invloed van morele intensiteit op besluitvorming werd onderzocht, constateerde Frey (2000) dat de electronische versie de resultaten van de postale versie repliceerde. Vergelijkbare resultaten levert het onderzoek van Saphore (2000). Birnbaum (2000) geeft een omvangrijk overzicht van hypothesetoetsend onderzoek waaruit blijkt dat de Internetprocedures uit de door hem geanalyseerde studies dezelfde uitkomsten genereren als de klassieke laboratoriummethode. Op grond van onze search hadden we vooralsnog geen apriori redenen om te verwachten dat de resultaten van ons toetsend onderzoek anders zouden zijn dan wanneer de vragenlijst per post zou zijn verstuurd.
7
4.2. Respondenten en response De deelnemers waarop we ons hebben gericht, zijn de ambtenaren die door de Rijksoverheid zelf als manager worden geclassificeerd, namelijk iedereen in schaal 11 of hoger. Er zitten in deze schalen weliswaar ambtenaren die geen managementtaken hebben maar het overgrote deel heeft dat wel. In een brief waarin deze doelgroep (N = 16.350) werd uitgenodigd om deel te nemen aan de jaarlijkse Managementdag Rijksoverheid is tevens gevraagd om op Internet de vragenlijst in te vullen waarop onze studie is gebaseerd. Op de vragenlijst is door 438 overheidsmanagers gereageerd. Dit is 2,67 % van de populatie van 16.350 managers. Van onze respondenten is 79,2 % van het mannelijk geslacht en dat is redelijk representatief voor de populatie overheidsmanagers. Van onze respondenten heeft 71 % de leeftijd van 41 jaar of ouder; voor de gehele rijksoverheid bedraagt dit percentage ongeveer 65 %. De verdeling binnen de salarisschalen is als volgt: 39.0 % van de respondenten zit in de schalen 11-12, 42.0 % in de schalen 13-14, 17.1 % in de schalen 15-16 en 1,8 % in de schalen 17-18. Hierover hebben we geen nadere gegevens ter vergelijking. 4.3. Vragenlijst De voorgelegde cases (A t/m F) zijn opgenomen in dit artikel. Elke casus eindigt met een te kiezen alternatief (a of b). Bij het presenteren van deze alternatieven aan de potentiële respondenten zijn de inhoudelijke betekenissen van de dimensies niet opgenomen. De vragenlijst bevat vragen over de aard van de werkzaamheden waar de respondent zich voornamelijk mee bezig houdt. Degenen die zich bezig houden met projectleiding (N = 90) worden vergeleken met de overigen (beleidsuitvoering, beleidsontwikkeling, advisering en andere werkzaamheden; N = 348). Verder is gevraagd of de eigen werkzaamheden verricht worden in een relatief stabiele dan wel een relatief hectische omgeving. Degenen die naar eigen zeggen in een hectische omgeving functioneren (N = 308) worden vergeleken met degenen die in een stabiele omgeving functioneren (N= 130). Tenslotte is gevraagd of men werkzaam is op een lijnafdeling (N = 248) dan wel op een stafafdeling (N = 190). 5. Analyses en resultaten 5.1. Pope-dimensies Om beide dimensies vast te stellen is gebruik gemaakt van Homals (homogeniteitsanalyse door middel van alternating least squares). Deze analyse kan worden gezien als een klassieke principale componentenanalyse op nominale variabelen en als een techniek om overeenkomsten en verschillen tussen personen en categorieën te beschouwen als afstanden tussen punten. De dimensies zelf worden zo sterk mogelijk van elkaar onderscheiden (minimale correlatie tussen de dimensies). De resultaten van de analyse (zie tabel 1) geven een goede illustratie van beide dimensies. De cases (A, B en C) die de Pragmatisch-Ethische dimensie representeren liggen bij elkaar en dit geldt ook voor de cases van de andere dimensie (D, E en F), terwijl beide dimensies duidelijk van elkaar onderscheiden worden. De in de tabel opgenomen discriminatiewaarden zijn vergelijkbaar met de (gekwadrateerde) componentladingen in de principale factoranalyse en daarmee vergelijkbaar met de proportie gemeenschappelijke variantie en laten dus zien hoe goed een variabele het doet op een dimensie.
8
Tabel 1: Frequenties van de gekozen alternatieven van de cases, de discriminatiewaarden en de eigenwaarden van de twee dimensies Cases Pope-model
Discriminatiewaarden (Homals) Percentages (N = 438)
Casus A: Treinongeluk Casus B: Cadeau behouden Casus C: Extreem-rechts Casus D: Interview Casus E: Criminaliteit Casus F: Smeergeld
Ethisch = 27% Pragmatisch = 73% Ethisch = 83% Pragmatisch = 17% Ethisch = 94% Pragmatisch = 6% Particularistisch = 63% Organisationeel = 37% Particularistisch = 55% Organisationeel = 45% Particularistisch = 76% Organisationeel = 24% Eigenwaarden (dimensies)
Dimensie: OrganisationeelParticularistisch .06
Dimensie: PragmatischEthisch .38
.03
.30
.01
.24
.34
.11
.38
.01
.39
.06 .20
.18
Onze conclusie is dat de zes cases zich redelijk goed laten beschrijven langs de genoemde twee dimensies. Uit de responses van de overheidsmanagers blijkt dat zij met uitzondering van Casus A over het geheel genomen vaker een ethische dan een pragmatische response geven (tabel 1: Cases B en C) en vaker een particularistische dan een organisationele response (tabel 1: Cases D, E en F). 5.2. Geslacht, leeftijd en salarisschaal In onze analyse zijn verder drie covariaten opgenomen, te weten geslacht, leeftijd en salarisschaal, om de mogelijke effecten van deze specifieke factoren te neutraliseren. De argumentatie om geslacht als covariaat op te nemen, ontlenen wij aan de discussie over de samenhang tussen geslachtsverschillen en morele oordelen. Volgens Gilligan (1982) zouden vrouwen bij morele beslissingen meer rekening houden met de gevolgen voor het menselijk welzijn en meer met het instandhouden van goede relaties. Zij zouden meer een pragmatische benadering hebben. Mannen zouden zich meer bezighouden met abstracte ethische principes. Onderzoek van White (1999) onder overheidsfunctionarissen, en dat eveneens gebruik maakt van Kohlbergs onderzoeksmethodologie, toont echter dat vrouwen meer steunen op abstracte principes (zie in dit verband ook De Vries, 2001, p. 26). Een overzicht van Walker (1989) en eerder van Rest (1979) van een omvangrijk aantal empirische studies wijst uit dat er mogelijk geen sprake is van sekseverschillen. Door geslacht als covariaat op te nemen willen we de mogelijke invloed van geslacht neutraliseren. Reden om leeftijd als covariaat op te nemen, baseren wij op een studie van van Nisan en Applebaum (1995) waaruit afgeleid zou kunnen worden dat ouderen meer dan jongeren pragmatisch en contextueel gefocused zijn. Voor het opnemen van salarisschaal als covariaat hebben we geen apriori redenen, maar we veronderstellen dat het salarisniveau samenhang met morele oordelen kan hebben zonder daarover verwachtingen te kunnen formuleren. Uit de analyse van de covariaten blijkt dat er geen samenhang is tussen enerzijds de scores op de dimensies en op de cases en anderzijds geslacht en salarisschaal. Leeftijd blijkt samen te 9
hangen met de invulling van Casus B (Cadeau) (F = 4,93; p < .03). Naarmate de leeftijdsklasse stijgt, nemen de pragmatische responses toe en de ethische responses af. Onder de 30 jaar geeft 90% van de respondenten een ethische (en 10% een pragmatische) response, terwijl boven de 50 jaar de verhouding van deze percentages 75% ethische en 25% pragmatische responses is. 5.3. Toetsing van de hypothesen Elke overheidsmanager heeft een score op elke casus en op beide dimensies. Deze scores zijn in verband gebracht met hun posities op de contextfactoren. Aangezien niet aangenomen kan worden dat een respondent de zes cases onafhankelijk van elkaar invult, is een variantieanalyse voor multiple afhankelijke variabelen (te weten de zes cases) uitgevoerd, met als factorvariabelen de drie contextfactoren. Daarbij zijn de effecten van de drie contextfactoren (en hun interacties) op de responses op respectievelijk de twee dimensies en de zes cases bepaald. Vervolgens zijn de hypothesen getoetst door eerst per dimensie en daarna per casus de samenhangen met de covariaten en de contextfactoren te berekenen. Gebruik is gemaakt van de F-toets met 1 en 395 vrijheidsgraden. Alleen de variantiebronnen met een p-waarde kleiner of gelijk aan .05 worden gerapporteerd. Gescheiden toetsingen van de hypothesen voor respondenten in de salarisschalen 11-12 en voor die in de schalen daarboven laten geen opvallende verschillen zien. Deze toetsing is uitgevoerd omdat in deze groep ook respondenten uit schaal 11 voorkomen en het niet geheel duidelijk is of zij als overheidsmanager kunnen worden geclassicifeerd. 5.3.1. Hypothese 1a en 1b: hectisch versus stabiele omgeving Hypothese 1a, die betrekking heeft op de dimensie Pragmatisch-Ethisch, wordt in haar algemeenheid niet ondersteund. Hypothese 1b, die betrekking heeft op de dimensie Particularistisch-Organisationeel, wordt ondersteund bij zowel Casus E (Criminaliteit) als casus F (Smeergeld). De toetsing met Casus E toont dat overheidsmanagers, werkend in een meer hectische omgeving, relatief meer organisationele en minder particularistisch reacties geven, dan overheidsmanagers werkend in een stabiele omgeving (F =3,87; p < .05). De toetsing met Casus F (Smeergeld) toont dat in hectische omgevingen projectleiders meer organisationeel reageren dan particularistisch (interactie omgeving x leiding; F = 4,84; p < .03). Bij Casus D (Interview) wordt hypothese 1b niet ondersteund. 5.3.2. Hypothese 2a en 2b: lijn versus staf Hypothese 2a, die betrekking heeft op de dimensie Pragmatisch-Ethisch, wordt in haar algemeenheid niet ondersteund voor de gehypothetiseerde verschillen op de dimensie Pragmatisch-Ethisch. Hypothese 2b, die betrekking heeft op de dimensie ParticularistischOrganisationeel, wordt eveneens niet ondersteund. 5.3.3. Hypothese 3a en 3b: projectleiders versus niet-projectleiders Hypothese 3a, die betrekking heeft op de dimensie Pragmatisch-Ethisch, wordt breed ondersteund: overheidsmanagers die projecten leiden, geven meer pragmatische responses dan de overige overheidsmanagers (F = 6,35; p < .01). Dit kan, gegeven het significante interactie effect tussen afdeling x leiding, nader worden gespecificeerd voor het type afdeling waarin deze projectleiders werken. Wanneer de projectleiders van stafafdelingen vergeleken 10
worden met die van lijnafdelingen, dan zien we dat de eersten meer pragmatische responses geven dan de laatsten (interactie- effect van afdeling x leiding; F = 5,99; p < .02). De toetsing van deze hypothese 3a met Casus A (Treinongeluk) toont dat de projectleiders meer pragmatisch reageren dan de overige leidinggevenden (F = 7,51; p < 01). Dit geldt ook bij Casus B (Cadeau) (F = 6,63; p < .01). Hypothese 3b, die betrekking heeft op de dimensie Particularistisch-Organisationeel, wordt ondersteund voor Casus F en E ondersteund. Bij Casus F reageren projectleiders in hectische omgevingen meer organisationeel (F = 4,84; p < .03). Bij Casus E (Criminaliteit) reageren projectleiders in stafafdelingen meer organisationeel dan particularististisch (interactie afdeling x leiding (F = 5,99; p < .02). Hypothese 3b wordt niet ondersteund bij cases D. 5.4. Samenvatting van de resultaten Op grond van onze analyses kunnen we het volgende concluderen: 1. Pope-model: de gebruikte cases passen goed in het Pope-model. 2. Persoonskenmerken: geslachtsverschillen en verschillen in salarisniveau vertonen geen samenhang met de morele oordelen. Naarmate de leeftijd stijgt nemen pragmatische keuzen bij Casus B (Cadeau) toe. 3. Omgeving als context: hypothese 1a wordt niet ondersteund. Hypothese 1b wordt grotendeels ondersteund (in haar algemeenheid en voor cases E en F). Projectleiders kiezen in hectische omgevingen meer voor organisationele oplossingen, in het bijzonder als zij deel uitmaken van stafafdelingen. In hectische omgevingen worden meer organisationele en minder particularistische responses gegeven dan in stabiele omgevingen en wel op Cases E (Criminaliteit) en reageren projectleiders meer organisationeel dan particularistisch en wel op Casus F (Smeergeld). De responses op Casus D (Interview) vertonen geen verschillen op beide dimensies. 4. Afdeling (staf of lijn) als context: hypothese 2a en 2b worden niet ondersteund. 5. Functie of taak als context: projectleiders kiezen in vergelijking met niet-projectleiders meer pragmatisch dan ethisch (hypothese 3a wordt ondersteund). Hypothese 3b wordt grotendeels ondersteund (voor Casus E en F en niet voor D). 6 Discussie 6.1. Voordelen en beperkingen van het Pope-model Ten eerste merken we op dat de morele dilemma’s goed te plaatsen zijn in het Pope-model. Beide Pope-dimensies komen duidelijk terug. Mogelijk is er sprake van universele dimensies. Dat wil zeggen dat veel morele dilemma’s geclassificeerd zouden kunnen worden naar het appèl dat zij doen op algemeenheid (ethiek) of juist pragmatiek en naar het appèl dat zij doen op persoonlijke, particularistische belangen of juist op groeps- of organisationele belangen. Het particularistisch-organisationele dilemma is beter te herkennen dan het pragmatischethische dilemma, want de samenhang met de contextfactoren blijkt beter te worden voorspeld met de cases die een particularistisch-organisationeel dillemma vertegenwoordigen. Mogelijk lopen bij morele dilemma’s particularistische en organisationele aspecten minder in elkaar over dan ethische en pragmatische aspecten. Aspecten van ethiek en pragmatiek zijn mogelijk minder van elkaar onderscheidbaar dan aspecten die persoonlijke of groepsbelangen vertegenwoordigen. We sluiten niet uit dat de aard van de gebruikte cases hier een rol speelt, want de pragmatisch-ethische cases vertonen minder variantie dan de particularistischorganisationele cases. Wat betreft de operationalisatie van abstracte morele dimensies naar de 11
concrete inhoud van cases is het dus aanbevelenswaardig om cases te ontwerpen (of om de huidige door te ontwikkelen) zodat een meer normale verdeling van responses ontstaat. Bij het ontwerpen van cases met twee morele alternatieven zou een verdeling, dichter bij de fiftyfifty verdeling, beter bruikbaar zijn zoals bij Casus E, waar de responsverdeling 55%-45% is, in tegenstelling tot Casus C waar deze verdeling 94%-6% is. Ten tweede merken we op dat in ons onderzoek slechts de cognitieve component van moraliteit is beschouwd met als vraag: hoe denken overheidsmanagers over morele kwesties en welke beslissingen nemen zij op grond van hun ideeën en gedachten over wat goed en wat fout is. Moraliteit kan ook geanalyseerd worden langs de emotionele component. Het gaat dan om gevoelens (bijvoorbeeld van schuld) die de overheidsmanager ervaart als hij/zij bepaald gedrag uitvoert of bepaalde gedachten heeft. De derde component is de gedragsmatige: hoe is het feitelijke morele gedrag van overheidsmanagers in de praktijk. Wij zijn, conform Kohlbergs cognitieve methode, alleen nagegaan hoe overheidsmanagers denken en redeneren over morele kwesties en welke factoren hun gedachten mogelijk beïnvloeden. Een kritiek op deze cognitieve benadering is dat zij alleen steunt op morele redenen (attitudes) en niet op morele handelingen (gedrag). Hoewel er aanwijzingen zijn dat er een positieve relatie is tussen het moreel redeneren en het moreel gedrag (Blasi, 1980), willen wij deze relatie niet zonder meer leggen. Onze conclusies kunnen dus slechts betrekking hebben op de wijze waarop overheidsmanagers denken en niet hoe zij zich mogelijk zouden gedragen. Dit betekent overigens niet dat het Pope-model alleen cognitief zou kunnen worden ingevuld. Beide Pope-dimensies kunnen ons inziens de drie componenten omvatten. Ten derde zien we dat concrete cases bij de specifieke toetsingen (van contextfactoren) meer informatief zijn dan de globale dimensies zelf. Persoonsfactoren (geslacht, leeftijd en salarisschaal) spelen in hun algemeenheid in ons onderzoek nauwelijks een rol bij de morele keuzen. Kennelijk wordt de invulling van de cases niet of nauwelijks beïnvloed door de persoonlijke achtergrond van de respondenten. Dit geeft steun aan de opvatting dat moraliteit minder een individuele eigenschap maar meer een contextgebonden eigenschap zou kunnen zijn (Rohr, 1978). Een interessante uitzondering betreft de schenking van een kostbaar cadeau voor het directoraat waarvoor de overheidsmanager werkt (Casus B). Jongeren zijn eerder geneigd dit cadeau terug te sturen (ethische response), terwijl de ouderen er toe neigen om pragmatisch te reageren, het bedrijf dat het cadeau schonk niet te schofferen en dus om het cadeau te behouden. Nisan en Applebaum (1995) constateerden evenwel dat jongeren meer dan ouderen een algemene oriëntatie van pragmatisme hadden. Dit bevestigt opnieuw dat per geval de morele reactie af kan wijken van een algemene oriëntatie. Situaties waarin morele keuzen moeten worden gemaakt zijn specifiek en kennen eigen mérites. Een analyse per situatie (casus) moet daarom gebruikt worden naast een analyse per dimensie. Toetsing van het Pope-model leert ons dus dat moraliteit eerder specifiek dan algemeen is, zoals blijkt uit de beperkte samenhangen met de twee algemene dimensies. Ook de Vries (2001) geeft aan dat algemene waarden zich moeilijk laten vertalen in opvattingen over concrete gedragsnormen. Dat neemt niet weg dat moreel gedrag een constructie is van persoon, context en content (Lucas, von Grumbkow & Ligthart, 2001). Een verstandige onderzoeksstrategie is een schaal voor morele oordelen te ontwikkelen (persoonscomponent) en deze in verband te brengen met contextfactoren en de content van cases. Voorzover uit ons onderzoek enige prescriptie mogelijk is, dan lijkt het ons nuttig om doelgroepen als studenten en overheidmanagers te laten oefenen met en discussiëren over algemene morele dilemma’s (zoals gerepresenteerd door de Pope-dimensies), aan de hand van cases die gevuld zijn met content ontleend aan de eigen specifieke context en rekeninghoudend met de persoons- of achtergrondkenmerken van de betreffende doelgroep. 12
6.2. Hectische versus stabiele omgeving De keuze tussen ethiek en pragmatiek lijkt niet te worden beïnvloed door een context die veroorzaakt wordt door de turbulentie van de omgeving (geen steun voor hypothese 1a). Wel blijkt dat een overheidsmanager in een hectische omgeving, bij een moreel dilemma meer voor een organisationele oplossing kiest dan wanneer hij/zij in een stabiele omgeving zou zitten. Mogelijk verschuift het morele oordeel omdat de normen van de organisatie steun en bescherming geven wanneer de beslissing onverhoopt tot complicaties leidt of uit de hand loopt. De kans op complicaties of op een onjuiste belissing is hier groter dan in een stabiele context. Zou moraliteit een persoonseigenschap zou zijn, dan is niet uitgesloten dat hectiek niet oorzaak is, maar dat managers met een bepaalde morele oriëntatie (die eerder organisationeel dan particularistisch is) in hectische situaties belanden omdat deze situaties op hen aantrekkingskracht uitoefenen om vervolgens bij morele dilemma’s uiting te geven aan deze persoonseigenschap. In het voorafgaande zagen we evenwel dat aan de persoongebonden kenmerken weinig samenhang hebben. Onze data geven grotendeels (maar met uitzondering van Casus D) steun aan hypothese 1b: de context hangt samen met de wijze waarop men morele dilemma’s oplost. Als bijvoorbeeld aan overheidsmanagers gevraagd wordt (Casus E), wat te doen bij een keuze tussen de waarheid zeggen (particularistische response) over de relatie tussen ethniciteit en criminaliteit, dan wel de minister uit de politieke storm houden (organisationele response), dan blijkt dat in hectische omstandigheden de organisationele response (voorkomen dat de minister in politieke problemen komt) sterker wordt en in stabiele omstandigheden de particularistische response sterker wordt. Zo ook constateren we bij Casus F, dat in hectische omstandigheden meer organisationeel gedacht wordt. Een Nederlands bedrijf dat geen smeergeld meer wil betalen, wordt in hectische omstandigheden door overheidsmanagers (met projectverantwoordelijkheden en werkend in stafafdelingen) eerder aan het lijntje gehouden (“er wordt lage prioriteit aan het verzoek gegeven”), dan in stabiele omstandigheden (“er wordt onderzocht wat er aan gedaan kan worden”). De inhoud van een interview dat de ambtenaar geeft aan het huisorgaan van het eigen ministerie lijkt niet te worden beïnvloed door de hectiek van de omstandigheden (Casus D). Mogelijk omdat een huisorgaan van minder importantie is om onder invloed te staan van de contextfactor ‘omgevingshectiek’. Interviewuitspraken in een dergelijk orgaan hebben voornamelijk een informatieve functie voor de eigen specifieke lezersgroep van collega’s, de geïnterviewde kan vaak gezamenlijk met de redacteur van een dergelijk orgaan de formuleringen aanpassen en de discussies die bijdragen aan de besluitvorming vinden elders en niet in het orgaan plaats. Dit zou een neutraliserende werking hebben op de mogelijke invloed van de contextfactor ‘hectiek’ Wij concluderen, dat afhankelijk van de specifieke situatie (Casus E en F), er steun is voor de hypothese dat in een context van hectiek de kans groter is dat een overheidsmanager zo beslist dat de eigen organisatie/minister beschermd wordt en hij/zij afziet van de mogelijkheid om de eigen mening te uiten. Het gaat hier om fictieve cases die de cognitieve component van moraliteit illustreren. Een praktische belang van deze benadering is dat door met dergelijke cases te oefenen, deelnemers aan trainingssessies (studenten, ambtenaren) beter kunnen nagaan hoe hun gedachtenstromen over morele dilemma’s lopen en in welke mate een context van stabiliteit en hectiek hun morele besluitvormingsproces beïnvloedt. 6.3 Lijn versus staf
13
Managers werkzaam in stafafdelingen verschillen niet van managers van lijnafdelingen in hun denken over morele dilemma’s. Kennelijk is het type afdeling, en daarmee de relatie tot het primaire proces, niet van invloed op het prevaleren van organisationele boven particularistische beslissingen of van pragmatische boven ethische beslissingen. Hypothese 2a en 2b krijgen geen steun. Een mogelijke verklaring voor het ontbreken van deze steun is dat ambtenaren door opleiding, vorming, functiewisselingen, herplaatsingen, loopbaanbeleid, reorganisaties e.d. niet duidelijk identificeerbaar zijn als typische staf- dan wel lijnmanagers. Mensen hebben de neiging zich te categoriseren op basis van kenmerken waarmee zij zich van anderen kunnen onderscheiden. Kennelijk is “afdeling” geen stabiel categorisatiekenmerk waaraan men een idee van (positieve) identiteit ontleent. Dat zou kunnen verklaren dat de kans, dat in stafafdelingen andere morele beslissingen worden genomen dan in lijnafdelingen, minder groot is omdat de afdelingsleden, die gezamenlijk de samenstelling van deze afdelingen vormen, niet duidelijk van elkaar getypeerd kunnen worden en deze typering zelf waarschijnlijk ook niet zullen aanbrengen. Afdeling lijkt dus geen contextfactor te zijn die verschillen in morele oordelen kan verklaren. 6.4 Projectleiders versus niet-projectleiders Uit de toetsingen van hypothese 3a komt steeds een zelfde beeld naar voren, namelijk dat projectleiders zich meer dan de andere overheidsmanagers laten leiden door pragmatiek. Dit laat zich waarschijnlijk verklaren vanuit de typische aard van het projectleiderschap, namelijk het meer gericht zijn op niet-standaard oplossingen, op het handelen naar bevind van zaken en het eigen kompas als belangrijke richtsnoer houden. Projectleiders lossen een veiligheidsmanco zo snel mogelijk op, ongeacht wat dit betekent voor de positie van de minister (Casus A). Zo ook besluiten zij om een kostbaar cadeau te behouden om de andere partij, waarmee zaken is gedaan, niet voor het hoofd te stoten (Casus B). Hypothese 3b wordt voor een belangrijk deel ondersteund: de context van de taak of functie (het al of niet leiden van projecten) draagt bij aan de verklaring van verschillen in morele keuzen. In de specifieke gevallen van Casus F (smeergeld)en Casus E (criminaliteit) zien we dat overheidsmanagers met projectverantwoordelijkheden meer organisationeel beslissen. Met name de projectleiders in hectische omgevingen, en in stafafdelingen, reageren meer op deze wijze. Een beslissing die rekening houdt met bredere organisatiebelangen past beter bij het managen van projecten dan een beslissing die meer particularistisch is, omdat projecten doorgaans breder ingebed zijn in de organisatie , met meerdere belangen rekening moeten houden en accent op deelbelangen moet worden voorkomen. We zien tevens dat bij Casus D de context geen effect heeft op de content van deze casus (interview in huisorgaan). Onze eindconclusie is dat er duidelijke aanwijzingen zijn dat morele keuzen wisselen afhankelijk van de context. De overheidsmanager jongleert in een context die wisselt en dat kan mede een verklaring geven voor variaties in morele keuzen. Wanneer de context hectisch, en wanneer de overheidsmanager projectverantwoordelijkheden draagt, dan zullen zijn/haar responses op bepaalde specifieke morele dilemma’s (cases E en F) sterker gebaseerd zijn op de organisatiecodes en minder op het eigen particularistische oordeel, dan wanneer dat de context stabiel is. In een context met projectverantwoordelijkheden is de kans ook groter dat de overheidsmanager meer pragmatisch dan ethisch beslist dan in een context zonder projectverantwoordelijkheden. 6.5. Beperkingen van de WWW-onderzoeksprocedure
14
De response op ons onderzoek is laag. Internet-surveys behalen doorgaans een aanmerkelijk lagere response dan mail surveys (Crawford, Couper & Lamias, 2001) en ons onderzoek wijkt daar niet van af. Er zijn thans nog geen goede strategieën om de response op internet-surveys te verhogen, anders dan met enkele voor de hand liggende praktische aanbevelingen. Internetgebruikers worden vaak ongeduldig als het traag gaat en haken snel af. Enkele studies vergelijken de electronische werkwijze met de gewone paper-and-pencil vragenlijst (Smith & Leigh, 1997; Schmidt, 1997). Deze studies tonen dat de deelnemers die via Internet reageren eerder jong dan oud en eerder man dan vrouw zijn, een bovengemiddeld opleidingsniveau hebben en uit een bovengemiddelde socio-economische laag komen. Internet-surveys leiden over het algemeen dus niet tot representatieve steekproeven. Het gaat daarmee om een non-probabilistische benadering met veel zelf-selectie (Kranz & Dalal, 2000). Ons onderzoek is toetsend en gericht op het vaststellen en toetsen van theoretische verbanden. Het is niet de bedoeling uitspraken te doen over het functioneren van overheidsmanagers in het algemeen. In het licht van de representativiteit moet vermeld worden, dat het in ons onderzoek waarschijnlijk voor een groot gedeelte gaat om overheidsmanagers met belangstelling voor en bedrevenheid in het gebruik van internet en met interesse voor persoonlijke ontwikkeling en feedback. Een verdere discussie van dit thema valt buiten het bestek van dit artikel. We denken evenwel dat het Internet een goed potentieel biedt voor met name toetsend onderzoek, maar dat naar de mérites van dit potentieel nog onderzoek moet volgen en wel naar de wijze waarop dit het beste kan gebeuren, hoe men zich kan richten op speciale groepen en naar de steekproefkenmerken in vergelijking met traditioneel onderzoek. 7. Samenvatting Door 438 overheidsmanagers is gereageerd op een WWW-gebaseerde vragenlijst met zes morele dilemma’s die kunnen worden ondergebracht in een Particularistisch-Organisationele dimensie en een Pragmatisch-Ethische dimensie (Pope-model). Bij een ethische keuze staat het doel of de gezindheid van het handelen centraal, bij een pragmatisch keuze zijn het de praktische omstandigheden. Bij een organisationele keuze staat het organisatiebelang centraal, bij een particularistische keuze zijn het aan de persoon verbonden belangen. De morele dilemma’s laten zich goed ordenen in het Pope-model. Van drie contextfactoren, die lopen van algemeen niveau (omgeving: hectisch of stabiel), naar organisatieniveau (afdeling: staf of lijn, ) tot individueel (projectleiding) niveau, is nagegaan in welke mate zij verschillen in gemaakte morele keuzen kunnen verklaren. Twee contextfactoren kunnen de wijze waarop overheidsmanagers met morele dilemma’s omgaan vrij goed verklaren. Wanneer de context hectisch (i.p.v. stabiel) is en de overheidsmanager projectverantwoordelijkheden draagt (i.p.v. geenprojectverantwoordelijkheden) blijken er relatief meer organisationele en minder particularistische morele keuzen gemaakt te worden. Functioneren in de context van het projectleiderschap draagt er toe bij dat projectleiders zich sterker dan de anderen laten leiden door pragmatiek (i.t.t. ethiek). Morele keuzen worden niet verklaard door de afdelingscontext (staf/lijn). Ingegaan wordt op de beperkingen van het Pope-model, het cognitieve karakter ervan en de operationalisatie. Aanbevolen wordt om onderzoek naar moraliteit te richten op het combineren van morele schalen, cases en contextfactoren, rekeninghoudend met persoonsfactoren. Het onderzoek gaat verder in op de voordelen van WWW-gebaseerde vragenlijsten bij toetsend onderzoek en op de lage response bij het gebruik van WWWvragenlijsten. 15
8. Literatuur • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Birnbaum, M.H. (Ed.) (2000). Psychological experiments on the Internet. San Diego: Academic Press. Blasi, A. (1980). Bridging moral cognition and moral action: a critical review of the literature. Psychological Bulletin, 88, 1-45. Bovens, M. A. P.(1990). Verantwoordelijkheid en organisatie: beschouwingen over aansprakelijkheid, institutioneel burgerschap en ambtelijke ongehoorzaamheid. Zwolle. Buchanan, T & Smith, J.L. (1999). Using the Internet for psychological research: personality testing on the world wide web. British Journal of Psychology, 90, 125-144. Cabanis, J. (1996). A question of ethics: the issues of project managers face and how they resolve them. PM-network, dec, 19-24. Crawford, S.D., Couper, M.P. & Lamias, M.J. (2001). Web surveys: perceptions of burden. Social Science Computer Review, 19(2), 146-162. Denhardt, R. B (1993). The pursuit of significance; strategies for managerial succes in public organizations. Bellmont. Frey, B.F. (2000). Investigating moral intensity with the world wide web: a look at participant reactions and a comparison of methods. Behavior Research Methods, Instruments and Computers, 32(3), 423-431. Gilligan, C. (1982). In a different voice. Cambridge, M.A.: Harvard University Press. Grumbkow, J. von & L.T. van Ravenhorst (2000). Tussen lijn en staf. Vakblad voor maatschappelijk werk, juni, 19-23. Grumbkow, J. von & P.M. Storm (1990). Projectmanagement: problemen van tijdsbeheersing. In: J. von Grumbkow (red.). Tijd in arbeid en organisatie. Deventer: Kluwer, 58-65. Kaptein, M. (1999). Integriteitsmanagement: het organiseren van een balans tussen conflictuerende belangen. M&O: Tijdschrift voor Organisatiekunde, 2, 21-35. Kohlberg, L. (1981). Essays in moral development, Vol. 1: The philosophy of moral development. San Francisco: Harper & Row. Kranz, J.H. & Dalal (2000). Validity of web-based psychological research. In Birnbaum, M.H. (Ed.). Psychological experiments on the Internet. San Diego: Academic Press, 3560. Lucas, A., G. von Grumbkow & W. Ligthart (2001). Op volle zee: managementroer voor de overheid. Amersfoort: Twijnstra Gudde. Menzel, D.C. (1995). Through the ethical looking glass darkly. Administration and Society, nov, 379-400. Minzberg, H. (1989). Mintzberg over management. Groningen: Wolters-Noordhoff. Nisan, M. & Applebaum, B. (1995). Maintaining a balanced and respectable identity: moral choice in late adulthood. In: Ben-Shakar, G. & Lieblich, A, (Eds.). Studies in psychology. Jerusalem: The Magnes Press, 139-152. Peek, K.L. (1999). The good, the bad and the misunderstood. Humanities and Social Sciences, Vol 60 (5-A), dec, pp 1787. Realin. J. (1985). The clash of cultures, managers and professionals. Boston: Harvard Business School Press. Rest, J.R. (1979). Development in judging moral issues. Minneapolis: University op Minneapolis Press. Robb, D.J. (1996). Ethics in project management: issues, practice and motive. PMNetwork, dec, 13-16. 16
• • • • • • • •
Rohr, J.A. (1978). Ethics for bureaucrats. New Yoruk: Marcel Dekker. Saphore, R.B. (2000). A psychometric comparison of an electronic and classical survey instrument. Dissertation Abstracts International Section A, Vol 60 (11-A), pp. 3976. Smith, M.A. & Leigh, B. (1997). Virtual subjects: using the Internet a an alternative source of subjects and research environment. Behavior Research Methods, Instruments and Computers, 29, 496-505. Schmidt, W.C. (1997). World-Wide Web research: benefits, potential problems and solutions. Behavior Research Methods, Instruments and Computers, 29, 274-279. Swisher, L.L. (2000). Measuring moral development in public administration. Humanities and Social Sciences Vol 60 (8-A), march, pp. 3132. Vries, M.S. de (2001). Eerlijkheid: een vergelijkend onderzoek naar ethiek bij lokale politici en ambtenaren. Beleidswetenschap 1-2001, 3-32. Walker, L.J. (1989). A longitudinal study of moral reasoning. Child Development, 60, 157-166. White, R.D. (1999). Are women more ethical? Recent findings on the effect of gender upon moral development. Journal of Public Administration Research & Theory, 9, 459472.
17
