Over het bestuur van KLJ

Over het bestuur van KLJ

Een bestuursploeg, jouw leidingsploeg, een afdeling kan niet zonder! Als hoofdleider heb je een belangrijke taak in het motiveren en aansturen van je bestuursploeg. We beginnen met een beeld te schetsen van hoe een bestuursploeg functioneert (zowel taakgericht als groepsgericht) en hoe jij daarin kan ingrijpen. We staan ook stil bij het begeleiden van (nieuwe) leiding, een erg belangrijke taak. Daarnaast lichten we het bestuursreglement toe, als instrument om je bestuursploeg te begeleiden en te handhaven. Ten slotte halen we enkele specifieke taken van een hoofdleider aan: vergaderingen leiden, spreken voor een groep, omgaan met conflicten en de bestuursploeg evalueren.

Nota’s Hoofdanimator - Over het bestuur van KLJ - 1 -

O

rganisatie van je bestuur

De bestuursploeg of leidingsploeg is de motor van een KLJ-afdeling. Als hoofdleid(st)er is het jouw verantwoordelijkheid om die motor goed draaiende te houden. Een goede en doordachte taakverdeling en een organisatie van het bestuur op maat van de afdeling (bestuursleden en leden) zijn hierbij cruciaal.

1. Taakverdeling Elke afdeling wordt bestuurd door een grotere of kleinere bestuursploeg die wil streven naar een goede, kwaliteitsvolle afdeling. Hiertoe moet de bestuursploeg bepaalde taken vervullen. Deze taken moeten verdeeld worden en dat is niet altijd even eenvoudig. In wat volgt een aantal tips en aandachtspunten om je bij deze taakverdeling te helpen.

1.1 Taakverdeling: verdelen van taken In een afdeling zijn heel wat taken te vervullen en deze moeten verdeeld worden. Eén persoon kan de afdeling niet draaiende houden. Als één persoon teveel taken op zich neemt kan dit op langere termijn leiden tot het minder goed uitvoeren van de taken of het vallen van de afdeling. Deze persoon is vroeg of laat uitgeblust en als die vertrekt, neemt die alle ervaring met zich mee. De taken moeten dus evenwichtig verdeeld worden over de verschillende bestuursleden. Het kan uiteraard altijd zijn dat een bestuurslid iets meer taken of iets minder taken op zich neemt, maar dan moeten dat duidelijk toegelicht worden aan de groep en moeten daar duidelijke afspraken over zijn. Het is wel belangrijk dat de taakverdeling door één persoon wordt geleid, dat is best de hoofdleider.

1.2 Taakverdeling: welke taken Om te kunnen komen tot een taakverdeling, moet je natuurlijk eerst een volledig overzicht hebben van alle taken die binnen jouw afdeling moeten gebeuren. Wanneer in je afdeling nog niets op papier staat over deze taken, dan begin je best, in verschillende kleine groepjes, met een wilde brainstorm. Ieder groepje noteert zorgvuldig de taken die genoemd worden en na een tiental minuten worden de notities samen gelegd in grote groep. Na enige discussie en uitwisseling heb je op die manier een overzicht van alle taken die in je afdeling moeten gebeuren. Wanneer je afdeling wel een meer of minder uitgebreide omschrijving van de taken heeft, dan kan je van deze omschrijving starten en opnieuw in kleine groepjes nagaan of deze omschrijving nog actueel is. Nota’s Hoofdanimator - Over het bestuur van KLJ - 21 -

1.3 Taakverdeling: groeperen van taken Het is meteen duidelijk dat in een afdeling veel meer taken moeten gebeuren dan er bestuursleden zijn. Daarnaast zou het niet werkbaar zijn, moesten we voor iedere taak, hoe klein ook, iemand anders moeten aanspreken. Om het werkbaar te maken, moeten de taken dus gegroepeerd worden tot functies. Een voorbeeld van een functie is de secretaris, deze heeft uiteraard meer dan één taak te vervullen. Bij het groeperen van de taken plaats je best de taken samen die: dezelfde bekwaamheid vereisen, gelijksoortige zijn, voor dezelfde groep (bv. leden, andere jeugdbewegingen) moeten uitgevoerd worden, geografisch op dezelfde plaats moeten uitgevoerd worden. Wanneer je afdeling al een omschrijving van de taken en de functies heeft, dan kun je, op basis van bovenstaande tips, aanpassingen en aanvullingen op dit document doen.

1.4 Taakverdeling: verdelen van functies Nu zijn we gekomen aan de moeilijkste fase in de taakverdeling binnen je bestuur: bepaalde functies en taken toewijzen aan personen. Wees je er van bewust dat zo’n verdeling veel tijd in beslag neemt en dat lange en moeilijke discussies kunnen ontstaan. Wanneer discussies blijven duren, moet de hoofdleider of gespreksleider de knoop doorhakken. Voor de belangrijkste of meest cruciale bestuursfuncties (hoofdleider, kassier en secretaris) is het aan te raden om met een stemming te werken. Elk bestuurslid kan zich dan kandidaat stellen, mag zijn pleidooi houden en daarna kunnen er vragen gesteld worden en wordt er gestemd. Op die manier krijgt deze persoon echt het vertrouwen van de volledige bestuursploeg. Als gespreksleider is het belangrijk om erop toe te zien dat iedereen gehoord wordt, dat iedereen zijn keuze of voorkeur mag uitspreken. Daarnaast moet ook vermeden worden dat bestuursleden een bepaalde functie opgedrongen wordt, wat ze helemaal niet willen of kunnen doen. Het is de kunst om de juiste man/vrouw op de juiste plaats te krijgen. Houd dus rekening met de competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) of kwaliteiten van iemand en met de persoonlijke voorkeur of interesse.

1.5 Taakverdeling: verdelen van functies Als de taakverdeling en de verdeling van de functies binnen het bestuur is afgerond, dan wordt deze best duidelijk op papier neergeschreven. Op die manier vermijd je dat er sommige dingen niet gebeuren, omdat het niet duidelijk is wie wat moet doen. Een goede manier om dit neer te schrijven, is het werken met een fiche voor elke functie die je in je bestuur hebt, met daarbij de taken die eronder vallen en de naam van de persoon die verantwoordelijk is voor die functie. Bij wijzigingen in de bestuursploeg moeten dan enkel de namen bij de functies veranderd worden.


In een functiebeschrijving worden de volgende elementen opgenomen: de naam van de functie, de taken die moeten uitgevoerd worden, wanneer bepaalde taken uitgevoerd moeten worden, eventueel met welke andere functies samengewerkt moet worden en, indien relevant, in grote lijnen hoe bepaalde taken moeten uitgevoerd worden.

1.6 Evaluatie en planning Het is zeker geen overbodige luxe om een evaluatiemoment in te lassen halfweg het werkjaar, om na te gaan of iedereen zijn functie aankan, serieus neemt en er nog voldoende voor gemotiveerd is. Tijdens een evaluatie- en planningsmoment op het einde van het werkjaar, is het van belang om telkens na te gaan of de functiebeschrijvingen nog actueel zijn. Daarnaast is het belangrijk om elk jaar opnieuw de verdeling in vraag te stellen en een stemming te houden over de bestuursfuncties hoofdleider, secretaris en kassier. Op die manier verzeker je dat zij opnieuw het vertrouwen krijgen van de bestuursleden een volgend KLJ-jaar en dat ook andere bestuursleden de kans krijgen om zich kandidaat te stellen.


competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) of kwaliteiten van iemand en met de persoonlijke voorkeur of interesse.

2. Verschillende bestuursmodellen 1.5 De functiebeschrijvingen

Als de taakverdeling en de verdeling van de functies binnen het bestuur is afgerond, dan wordt deze

In wat volgt worden een aantal mogelijke modellen het organiseren best duidelijk op papier neergeschreven. Op die manier vermijdvoor je dat er sommige dingen nietvan je gebeuren, omdat het niet duidelijk is wie wat moet doen. Een goede manier om dit neer te schrijven, is bestuur beschreven. Het is de bedoeling om jou, als hoofdleider of trekkend het werken met een fiche voor elke functie die je in je bestuur hebt, met daarbij de taken die eronder bestuurslid idee de mogelijkheden die erBijzijn, zodatin je, vallen eneen de naam vante degeven persoon van die verantwoordelijk is voor die functie. wijzigingen de indien moeten dan een enkel de namen verschillende bij de functies veranderd worden. nodigbestuursploeg voor je afdeling, aantal voorbeelden kan doornemen In een functiebeschrijving worden de volgende elementen opgenomen: de naam van de functie, de vooraleer te moeten beslissen welke kantwanneer je opbepaalde wil mettaken je afdeling. taken die uitgevoerd worden, uitgevoerd moeten worden, eventueel met welke andere functies samengewerkt moet worden en, indien relevant, in grote lijnen hoe

bepaalde taken moeten uitgevoerd worden. Bij elk bestuursmodel worden telkens een aantal criteria aangehaald, die als parameter dienen voor het bepalen van je keuze voor een 1.6 Evaluatie en planning bestuursvorm. Het is zeker geen overbodige luxe om een evaluatiemoment in te lassen halfweg het werkjaar, om na te gaan of iedereen zijn functie aankan, serieus neemt en er nog voldoende voor

is. grootte van je leidingsploeg/bestuur, ledenaantal en aantal Deze gemotiveerd criteria zijn: Tijdens een evaluatie- en planningsmoment op het einde van het werkjaar, is het van belang om leeftijdsgroepen. Het goed om dezenog criteria af te toetsen aan jouwomafdeling, telkens na te gaan of deisfunctiebeschrijvingen actueel zijn. Daarnaast is het belangrijk elk jaar verdeling in vraag te stellen enkan een stemming houden over de bestuursfuncties zodatopnieuw je opdeeen grondige manier nagaante welke bestuursvorm voor jouw hoofdleider, secretaris en kassier. Op die manier verzeker je dat zij opnieuw het vertrouwen krijgen afdeling debestuursleden beste is. Dat kan één vanendeze modellen zijn, maar datkrijgen kan om ookzich een van de een volgend KLJ-jaar dat ook andere bestuursleden de kans kandidaatvan te stellen. combinatie verschillende modellen zijn. 2. Verschillende bestuursmodellen

wat volgt worden een aantal mogelijke modellen voor het organiseren van je bestuur beschreven. 2.1 InHet Het basismodel: Eén/twee/drie/...hoofdleiders en is de bedoeling om jou, als hoofdleider of trekkend bestuurslid een idee te geven van de mogelijkheden die er zijn, zodat je, indien nodig voor je afdeling, een aantal verschillende voorbeelden het bestuur kan doornemen vooraleer te beslissen welke kant je op wil met je afdeling.

elk bestuursmodel worden telkensvorm een aantal aangehaald, die als je parameter dienen Dit is Bij eigenlijk de meest klassieke vancriteria het organiseren van leidingsploeg/ voor het bepalen van je keuze voor een bestuursvorm. bestuur. Deze criteria zijn: grootte van je leidingsploeg/bestuur, ledenaantal en aantal leeftijdsgroepen. Het is

goed om deze criteria af tehoofdleiders, toetsen aan jouw afdeling, op een grondige kan nagaan Er zijn één/twee/drie/… die aanzodat hetjehoofd van demanier afdeling staan en welke bestuursvorm voor jouw afdeling de beste is. Dat kan één van deze modellen zijn, maar dat kan ook de eindverantwoordelijkheid ookalgemene een combinatie van verschillende modellen zijn. dragen. De andere leiding/bestuursleden nemen de verschillende bestuursfuncties op zich en/of zijn leider en berei2.1 Het basismodel: Eén/twee/drie/…hoofdleiders en het bestuur den activiteiten voor. Dit is eigenlijk de meest klassieke vorm van het organiseren van je leidingsploeg/bestuur. Er zijn één/twee/drie/… hoofdleiders, die aan het hoofd van de afdeling staan en ook de algemene

Dit model kan ook uitgebreid met een kernbestuur. Het kernbestuur eindverantwoordelijkheid dragen. De worden andere leiding/bestuursleden nemen de verschillende bestuursfuncties op zich en/of zijnen leider en bereiden voor. zij bereiden samen de bestaat uit de hoofdleiders meestal deactiviteiten secretaris, Dit model kan ook uitgebreid worden met een kernbestuur. Het kernbestuur bestaat uit de hoofdleiders bestuursvergaderingen voor. Het kan ook zijn dat in dit model voor een aantal en meestal de secretaris, zij bereiden samen de bestuursvergaderingen voor. Het kan ook zijn dat in initiatieven specifieke werkgroepen gewerkt wordt (bv. dit model met voor een aantal initiatieven met specifieke werkgroepen gewerkt wordtwerkgroep (bv. werkgroepfuiven, fuiven, werkgroep eetdag, werkgroep ledenwerving,…). werkgroep eetdag, werkgroep ledenwerving,…). 



 



 





 

 Voor welke afdelingen is dit model het meest geschikt? • Voor afdelingen met een kleine tot middelgrote leidingsploeg/bestuur. 16

• Voor afdelingen met een kleine tot middelgrote ledengroep. • Voor afdelingen met één leeftijdsgroep.


 Voor welke afdelingen is dit model zeker niet geschikt? • Voor afdelingen met een leidingsploeg/bestuur van 15 personen en meer wordt dit model nog moeilijk hanteerbaar. • Voor afdelingen met 3 leeftijdsgroepen of meer wordt dit model eveneens nog moeilijk hanteerbaar.  Aandachtspunten -

-

-

• Kies je voor één hoofdleider, dan is het sowieso duidelijk voor de buiVoor welke afdelingen is dit model het meest geschikt? wie aanspreekpunt is en voor de leiding/bestuursleden  tenwereld Voor afdelingen methet een kleine tot middelgrote leidingsploeg/bestuur (maximum 10 personen)  Voor afdelingen met een kleine tot middelgrote ledengroep wie de eindverantwoordelijkheid draagt. Kies je om met twee of meer  Voor afdelingen met één leeftijdsgroep hoofdleiders te werken, dan moet het eveneens duidelijk zijn, naar de Voor welke afdelingen is dit model zeker niet geschikt? buitenwereld en de leiding/bestuursleden toe, dat er nu verschillende  Voor afdelingen met een leidingsploeg/bestuur van 15 personen en meer wordt dit model nog moeilijk hanteerbaar aanspreekpunten en eindverantwoordelijken zijn, die echter wel aan  Voor afdelingen met 3 leeftijdsgroepen of meer wordt dit model eveneens nog moeilijk hetzelfde zeel trekken. hanteerbaar Aandachtspunten  Kies je voor één hoofdleider, dan is het sowieso duidelijk voor de buitenwereld wie het aanspreekpunt is en voor de leiding/bestuursleden wie de eindverantwoordelijkheid draagt. Kies je om met twee of meer hoofdleiders te werken, dan moet het eveneens duidelijk zijn, naar de buitenwereld en de leiding/bestuursleden toe, dat er nu verschillende aanspreekpunten en eindverantwoordelijken zijn, die echter wel aan hetzelfde zeel trekken.

2.2 Het basismodel met vaste leiding en verantwoorde lijke per leeftijdsgroep Sommige afdelingen kiezen ervoor om per leeftijdsgroep een vast werkgroepje/ Het basismodel met vaste leiding verantwoordelijke per leeftijdsgroep vaste 2.2 leiding te hebben. Ideaal is en dat elk werkgroepje een eindverantwoordelijke Sommige afdelingen kiezen ervoor om per leeftijdsgroep een vast werkgroepje/vaste leiding te heeft.hebben. Deze Ideaal roept het werkgroepje samen om activiteiten voor te bereiden en is dat elk werkgroepje een eindverantwoordelijke heeft. Deze roept het werkgroepje om activiteiten bereiden en brengt verslag uit op waar de bestuursvergaderingen, waar alle brengtsamen verslag uit op voor de te bestuursvergaderingen, alle bestuursleden/leiding bestuursleden/leiding aanwezig zijn. aanwezig zijn. 

  



 

-9 leiding

-

 Voor welke

  

 

-12 leiding

  

 

-16 leiding

 

 

+ 16 leiding

Voor welke afdelingen is dit model het meest geschikt?  Voor afdelingen met een voldoende grote bestuursploeg, afhankelijk van de leden en de leeftijdsgroepen; er moet immers voor elke groep een vaste ploeg leiding beschikbaar zijn. afdelingen is dit meest geschikt?  Voor afdelingen metmodel een grotehet ledengroep  Voor afdelingen met verschillende leeftijdsgroepen

• Voor afdelingen met een voldoende grote bestuursploeg, afhankelijk - Voor afdelingen dit model zeker niet geschikt? van de welke leden en de isleeftijdsgroepen; er moet immers voor elke groep  Voor afdelingen met een zeer kleine leidingsploeg/bestuur (minder dan 10 personen) een vaste ploeg leiding beschikbaar zijn. is dit systeem nog moeilijk haalbaar. Dit kan deels opgevangen worden door niet elke week activiteit te geven.

• Voor afdelingen met grote Voor afdelingen met een een zeer kleineledengroep. ledengroep (10 leden en minder). Vaak is • Voor -

opsplitsen in leeftijdsgroepen dan niet meer ideaal of mogelijk en is bovenstaand afdelingen met verschillende leeftijdsgroepen. systeem niet meer toepasbaar.

Aandachtspunten  Vermijd ook hier dat de werkgroepen per leeftijdsgroep op een eilandje gaan werken, waardoor de rest van de leiding/bestuursleden wordt buitengesloten en niet meer op de hoogte gehouden wordt.

2.3 Bestuur en leiding apart

Nota’s Hoofdanimator - Over het bestuur van KLJ - 25 -17

 Voor welke afdelingen is dit model zeker niet geschikt? • Voor afdelingen met een zeer kleine leidingsploeg/bestuur (minder dan 10 personen) is dit systeem nog moeilijk haalbaar. Dit kan deels opgevangen worden door niet elke week activiteit te geven. • Voor afdelingen met een zeer kleine ledengroep (10 leden en minder). Vaak is opsplitsen in leeftijdsgroepen dan niet meer ideaal of mogelijk en is bovenstaand systeem niet meer toepasbaar.  Aandachtspunten • Vermijd ook hier dat de werkgroepen per leeftijdsgroep op een eilandje gaan werken, waardoor de rest van de leiding/bestuursleden wordt buitengesloten en niet meer op de hoogte gehouden wordt.

2.3 Bestuur en leiding apart In dit systeem wordt de bestuursploeg opgesplitst in het bestuur en de leiding. Het bestuur neemt de bestuursfuncties op zich: kassier, secretaris, gewestbestuurslid, jeugdraadslid, PR-verantwoordelijke, lokaalverantwoordelijke,… De leiding zijn de leid(st)ers die de activiteiten voorbereiden voor de leden en sommige van hen zijn ook lid van het bestuur. Sommige bestuursleden kiezen ervoor om ook nog leiding te zijn en activiteiten In dit systeem wordt de bestuursploeg opgesplitst in het bestuur en de leiding. te geven, andere enkel bestuurslid. Het bestuur neemt zijn de bestuursfuncties op zich: kassier, secretaris, gewestbestuurslid, jeugdraadslid, PR-verantwoordelijke, lokaalverantwoordelijke,…

Ook De in leiding het systeem waarbij er een onderscheid wordt van tussen zijn de leid(st)ers die de activiteiten voorbereiden voor gemaakt de leden en sommige hen zijnbestuur ook lid van het bestuur. en leiding kan er gekozen worden voor een vast werkgroepje (vaste leiding) Sommige bestuursleden kiezen ervoor om ook nog leiding te zijn en activiteiten te geven, andere zijn per enkel leeftijdsgroep en een eindverantwoordelijke. Per werkgroepje komt de bestuurslid. Ook apart in het systeem waarbij er een impuls onderscheid gemaakt tussen bestuur en leiding leiding samen onder van de wordt verantwoordelijke. Opkan deer bestuursgekozen worden voor een vast werkgroepje (vaste leiding) per leeftijdsgroep en een vergadering is enkel de verantwoordelijke van de leeftijdsgroep aanwezig, eindverantwoordelijke. Per werkgroepje komt de leiding apart samen onder impuls van de verantwoordelijke. Op de bestuursvergadering is enkel de van de leeftijdsgroep die verslag uitbrengt van de activiteiten, deverantwoordelijke ledenopkomst, de samenwerking aanwezig, die verslag uitbrengt van de activiteiten, de ledenopkomst, de samenwerking onder de onder de leiding,… leiding,… Het Bestuur



  

  

 

 

 

 

 

 

 

 

De Leiding -

Voor welke afdelingen is dit model het meest geschikt?  Voor afdelingen met een grote leidingsploeg (15 bestuur of meer), naast het bestuur Nota’s Hoofdanimator - Over het van KLJ  Voor afdelingen met een grote ledengroep 26  Voor afdelingen met verschillende- leeftijdsgroepen

 Voor welke afdelingen is dit model het meest geschikt? • Voor afdelingen met een grote leidingsploeg (15 of meer), naast het bestuur. • Voor afdelingen met een grote ledengroep. • Voor afdelingen met verschillende leeftijdsgroepen.  Aandachtspunten • Het blijft belangrijk dat, ook al wordt er met twee aparte ‘ploegen’ gewerkt, de samenhang behouden wordt en hier ook actief aan gewerkt wordt. De afdelingen die werken met zo’n systeem hebben vaak aparte vergaderingen (bv. om de activiteiten voor te bereiden), maar, evenzeer op regelmatige basis, gemeenschappelijke vergaderingen (bv. voor het nemen van beslissingen die impact hebben op de volledige afdeling). • Sommige bestuursleden nemen enkel een bestuurstaak op zich en geven geen activiteiten meer. Het is echter belangrijk dat nieuwe mensen in het bestuur altijd starten met het leiding zijn of het voorbereiden en geven van activiteiten. Op die manier weten ze hoe de afdeling werkt, wat de mogelijkheden en de moeilijkheden zijn en kennen ze de doelgroep. Na een drietal jaar leiding zijn, kunnen ze ervoor kiezen om enkel bestuurslid te worden en een bepaalde functie op zich te nemen, zonder ook nog leid(st)er te zijn. • Vermijd dat de werkgroepen per leeftijdsgroep op een eilandje gaan werken, waardoor de rest van de leiding/bestuursleden wordt buitengesloten en niet meer op de hoogte gehouden wordt.



D

e ideale hoofdleider

De ideale hoofdleider bestaat (gelukkig!) niet. Elke hoofdleider kan altijd nog groeien op bepaalde vlakken. Hieronder sommen we de belangrijkste competenties op waarover een hoofdleider moet beschikken. Doe de test, je vindt zeker en vast nog een aantal uitdagingen voor jezelf!

1. Wat moet een hoofdleider KUNNEN? •

Vergaderingen leiden

•

Vergaderingen voorbereiden

•

Een groep motiveren en leiden

•

Op lange termijn denken bij het zoeken naar oplossingen

•

Delegeren: taken verdelen

•

Omkunnen met crisissituaties

•

Bestuursleden opleiden, opvolgen en begeleiden

•

Initiatief nemen

•

Een netwerk onderhouden/ te vriend houden en erin investeren

•

Een goed imago uitstralen voor je afdeling

•

Overzicht hebben van waar iedereen mee bezig is/ hoe iedereen zich voelt

•

Reageren in conflictsituaties

•

Communiceren

•

Relativeren


2. Wat moet een hoofdleider WETEN? 1. Hoe de structuur van KLJ eruit ziet en waar je dus terecht kan met welke vraag. 2. Welk netwerk jouw KLJ-afdeling heeft of welke mogelijke partners er in de buurt zijn. 3. Wat een goede animator moet doen en kunnen: alleen zo kan je de leiding begeleiden in hun taak. 4. Hoe een groep in elkaar zit, en welke rollen mensen in een groep kunnen opnemen. 5. Hoe je KLJ-afdeling georganiseerd is en wat mogelijke andere manieren zijn. 6. Welke talenten er in je bestuursploeg zitten.

3. Hoe moet een hoofdleider ZIJN? •

Iemand die op de voorgrond durft te treden als het nodig is, zowel binnen het bestuur als naar buiten toe.

•

Iemand die een voorbeeld voor anderen kan zijn.

•

Iemand die kritisch is.

•

Iemand die een visie heeft, zich een mening kan vormen.

•

Iemand die stressbestendig is.

•

Iemand die goed kan luisteren naar zijn bestuursploeg.

•

Iemand die steeds zichzelf is en geen twee gezichten heeft.

•

Iemand die goed met mensen om kan: een sociaal beestje.

•

Iemand die enthousiast is voor de KLJ en zijn afdeling: een KLJ’er in hart en nieren.

Tip

Vind je het boeiend om over deze competenties na te denken? In je stageboekje vind je een aantal oefeningen die je hierbij kunnen helpen. Zo ontdek je waar jouw uitdagingen liggen en kan je proberen te groeien naar een nog beter hoofdleider.


G

roepsdynamica

Als hoofdleider is het jouw verantwoordelijkheid om, uiteraard samen met de bestuursleden, te werken aan een hecht en goed werkend team van bestuursleden. Dit is niet altijd even gemakkelijk, maar wel cruciaal voor het goed functioneren van de afdeling. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat de nieuwe leiding zich snel op zijn gemak voelt in de groep? Of hoe hou je rekening met al die verschillende persoonlijkheden, en is het erg als iemand weinig zegt tijdens vergaderingen? In dit deel staan we eerst stil bij hoe een groep gevormd wordt (de fases in een groepsproces). Vervolgens bespreken we de verschillende rollen binnen een groep, hoe deze elkaar beïnvloeden en hoe je hier als hoofdleider op kan inspelen. Zo kan je bepaald gedrag zelf voorspellen en beïnvloeden. Dit doen we aan de hand van de Roos van Leary. De informatie in dit hoofdstuk komt hoofdzakelijk uit: Vane, S. (2007). Werken met de roos van Leary. Uitgeverij Nelissen Soest en Van Dijk, B. (2009). Beïnvloed anderen, begin bij jezelf. Over gedrag en de roos van Leary. Nijmegen.

1. Vijf fases in een groepsproces (Tuckman) In de ontwikkeling van groepen kan men vijf verschillende fases onderscheiden: Vormen: De leden nemen een afwachtende houding aan. Er is nog geen groepsgevoel en de individuele posities en rollen zijn nog niet ingenomen. Denk maar aan een nieuwe leidingploeg. Kennismaking- en groepsdynamische spelen kunnen deze fase versnellen of vergemakkelijken. Stormen: In deze fase proberen de leden hun positie in de groep in te nemen. Dit leidt onvermijdelijk tot een strijd wanneer ideeën van de teamleden met elkaar op gespannen voet staan. Als hoofdleider is het tijdens deze belangrijk om te bemiddelen wanneer het conflict uit de hand dreigt te lopen.


Normeren: De regels en manier van samenwerken wordt bepaald. De gemeenschappelijke doelen worden vastgelegd en de taken verdeeld. Er kan een start worden gemaakt met samenwerking. Denk hierbij aan de verdeling van de groepen, wie gaat naar de jeugdraad, het gewest,… Wanneer je de groep zelf de regels (bv. het afdelingsreglement) en doelen laat opstellen, zullen ze ook meer gemotiveerd zijn om deze na te leven of te bereiken. Presteren: De groep wordt een team. Teamleden vullen elkaar aan. Er wordt harmonieus gewerkt naar het gemeenschappelijke teamdoel. Tijdens deze fase kan je meer aandacht schenken aan de taken die uitgevoerd moeten worden. De groep is gevormd, dus groepsbinding wordt minder belangrijk dan in het begin. Toch is het goed om tijdens het werkjaar een aantal groepsactiviteiten of groepsevaluaties te houden. Afsluiten: Het doel is behaald en het team valt uiteen. Elk jaar stopt er wel iemand van de leiding. Zorg voor een leuk bedanking, of geef iedereen een kampaandenken.

Tip

Hou rekening met de fase waarin de groep zich bevindt en speel hierop in.

2. De Roos van Leary Mensen kunnen verschillende rollen aannemen in een groep. Sommigen zullen zich eerder op de achtergrond houden, terwijl anderen geboren leiders zijn. De Roos van Leary kan je helpen om zicht te krijgen op deze rollen en zo gedrag van anderen te voorspellen en te beïnvloeden. Deze Roos bestaat uit acht rollen, verdeeld over vier assen. De acht gedragingen of rollen geven elk een eigen impuls en bijdrage aan de groep. De rollen op zich zijn nooit enkel positief of negatief. Afhankelijk van je temperament heeft iedereen een voorkeursgedrag. Gedrag is ook afhankelijk van de situatie. Elke persoon heeft in principe alle gedragingen van de Roos in zich.

2.1 Vier assen (zie figuur 1: De Roos van Leary)  Horizontale as: Boven-Onder • Boven: deze personen treden meer op de voorgrond, ze overheersen. Hun ideeën worden gevolgd, niet zozeer omwille van het idee, maar omwille van de persoon die het idee naar voren brengt. Ze NEMEN RUIMTE. Nota’s Hoofdanimator - Over het bestuur van KLJ - 32 -

•

Onder: deze personen zijn meer teruggetrokken en wachten af. Ze GEVEN RUIMTE.

 Verticale as: Tegen-Samen •

Tegen (taakgericht): deze personen houden of scheppen meer afstand, ze zijn onvriendelijk of komen onvriendelijk over, ze zijn eerder gesloten.

•

Samen (relatiegericht): deze personen gaan net dichter bij de anderen willen komen, ze zijn vriendelijk, ze richten zich naar de anderen, zijn toegankelijk en open.

 Twee diagonale assen De horizontale en verticale as vormen samen vier vakken waarin bepaalde gedragingen of rollen die iemand inneemt, geplaatst kunnen worden. Leary is bij het uittekenen van zijn Roos nog een stapje verder gegaan: hij heeft er nog twee diagonale assen aan toegevoegd. Dit om nog beter en concreter de verschillende soorten gedragingen of rollen die mensen innemen te kunnen benoemen. Zo komt Leary aan acht gedragingen of rollen die vaak, in meer of mindere mate, in een groep terug te vinden zijn.

2.2 Acht rollen •

Leidend: gedrag gericht op beïnvloeden, waarbij iemand anderen als medestanders benadert. Kenmerkend zijn aspecten van leiderschap zoals ordenen, het belang van een besluit onderstrepen, advies geven en energiek gedrag.

•

Concurrerend: invloedrijk gedrag, waarbij iemand zich (vaak wat uitdagend) onderscheidt tegenover anderen. Kenmerkend is het geloof in eigen kunnen, bewondering opwekken voor zijn prestaties en het voorbijgaan aan kritiek. Deze persoon zal niet als eerste veranderingen invoeren, maar zich eerder ertegen afzetten om zichzelf te onderscheiden.

•

Agressief: gedrag waarbij iemand zich afzet tegenover anderen en hiermee eigen richting wil geven aan het groeiproces. De eigen mening wordt (non-)verbaal met kracht naar voren gebracht. Kenmerkend is dat deze persoon goed is in het verwoorden van de kritiek die in de groep leeft en actief zal bestrijden wat niet in orde is.

•

Opstandig: gedrag waarmee men zich verongelijkt afkeert van anderen en weinig invloed uitoefent. Deze groepsleden stellen zich onafhankelijk op. Ze laten merken geen meeloper te zijn. Ze zijn waakzaam en kritisch zonder per se anderen te willen overtuigen.


•

Teruggetrokken: niet-invloedrijk gedrag, waarbij men zich tegenover anderen opstelt. Kenmerken: de eigen mening wijkt af en wordt achtergehouden. Deze persoon straalt vaak ongenoegen of desinteresse uit.

•

Volgend: gedrag waarbij men niet is gericht op het uitoefenen van invloed en binding zoekt met anderen. De eigen mening wordt afgestemd op anderen. Kenmerkend is het verlangen naar leiding en de neiging zich niet te onderscheiden door een eigen mening. Deze persoon zoekt eerst instemming alvorens met een initiatief te komen.

•

Meewerkend: samen-gedrag waarbij weinig sturing wordt gegeven. Deze persoon staat welwillend tegenover initiatieven van anderen. Kenmerkend zijn het vriendelijk gedrag en de neiging conflicten toe te dekken of te verzoenend op te treden. Deze persoon gebruikt graag ‘wij’- of ‘iedereen’-taal.

•

Helpend: initiatiefrijk, ondersteunend gedrag waarbij men invloed heeft op medestanders. Deze groepsleden nodigen anderen uit tot samenwerking en hebben moeite met protest of agressie in de groep. Ze proberen een goede sfeer te bevorderen en anderen te ondersteunen. Hoewel elk groepslid dit gedrag kan vertonen, vinden we hier vooral de sociaal-emotioneel leider, waarbij niet de taak maar de sfeer voorop staat.

2.3 Wisselwerking tussen gedragstijlen •

Boven-gedrag roept onder-gedrag op, en omgekeerd (complementair). Bv. Een hoofdleider die alles zelf regelt (boven-gedrag) moedigt zijn leiding niet aan om zelf initiatief te nemen, de leiding zal in dit geval eerder volgzaam reageren (onder-gedrag).

•

Tegen-gedrag roept tegen gedrag op, en samen-gedrag roept samen-gedrag op (symmetrisch). Bv. Wie zich richt op zichzelf of iets anders dat hij op dat moment belangrijker vindt dan zijn omgeving, zal met rust gelaten worden of genegeerd. Wie laat merken dat hij graag met zijn omgeving in contact is, zal betrokken worden bij zijn omgeving.

Dat verduidelijkt waarom het ene gedrag het andere oproept, zoals: •

Leidend en volgend gedrag: een groepslid neemt de leiding op zich door zich duidelijk te laten gelden; de andere maakt zich ondergeschikt aan de mening van dit groepslid.


Dat verduidelijkt waarom het ene gedrag het andere oproept, zoals: • Leidend en volgend gedrag: een groepslid neemt de leiding op zich door zich duidelijk laten gelden; de andere maakt zich ondergeschikt aan de mening van dit groepslid.

Helpend en gedrag: er ontstaat een onuitgesproken rolverdeling • • Helpend en meewerkend meewerkend gedrag: er ontstaat een onuitgesproken rol- waarbij h ene groepslid initiatieven neemt en bepalend is, terwijl de ander afwacht en zich welwillen verdeling waarbij het ene groepslid initiatieven neemt en bepalend is, voegt naar de ander. terwijl de ander afwacht en zich welwillend voegt naar de ander. Agressief en gedrag: een groepslid dat metdat veel energie anderen voo • • Agressief enopstandig opstandig gedrag: een groepslid met veel (heftig) energie zich wil winnen, zal opstandig gedrag losmaken bij groepsleden die zich gemakkelijk late (heftig) anderen voor zich wil winnen, zal opstandig gedrag losmaken bij beïnvloeden. groepsleden die zich gemakkelijk laten beïnvloeden.

Concurrerend en eeneen groepslid wil wil zich onderscheiden • • Concurrerend en teruggetrokken: teruggetrokken: groepslid zich onderschei- en invloe uitoefenen; de ander reageertde door zijn mening achter houden en zich terugtete trekken u den en invloed uitoefenen; ander reageert doortezijn mening achter het contact. houden en zich terug te trekken uit het contact.

Boven

Concurrerend Aanvallend

Leidend

BT BS

TB

SB

Helpend

Tegen

Samen

SO Meewerkend

Opstandig TO

OT OS Teruggetrokken

Volgend

Onder Figuur Dede Roos vanvan Leary, vier assen en achten rollen Figuur1:1: Roos Leary, vier assen acht rollen

23

Verder is het zo dat: •

Twee gelijke gedragingen voor moeilijkheden zorgen die kunnen escaleren, bv. twee leiders in één groep.

•

Twee aanleunende gedragingen (bv. leider en helper) elkaars gedrag versterken, maar ook de neiging hebben om samen hun eigen leven te gaan leiden, weg van wat er in de groep gebeurt.


2.4 Gedrag beïnvloeden Om iemand van positie/gedrag te doen veranderen, moet je het tegenovergestelde gedrag innemen. Elke andere positie zal de persoon in zijn gedrag bevestigen. Dit wil zeggen dat de persoon het gedrag dat hij stelt gewoon verder zal stellen, tenzij je het tegenovergestelde gedrag inneemt (zie figuur 1: De Roos van Leary) Bijvoorbeeld: tijdens een bestuursvergadering trekt iedereen zich terug. Dan moet jij ingrijpen en de positie van leider innemen. Je kan dit doen door het rijtje van bestuursleden af te gaan en zo te zorgen dat iedereen zijn mening zegt.

2.5 Niveau’s in de roos (zie figuur 2) In de roos zijn er 3 niveau’s van gedragingen die langzaam in elkaar over lopen. De niveau’s moet je zien als HOE je een bepaald gedrag gaat toepassen: een klein beetje (natuurlijk), heel bewust of overdreven. •

Binnenste ring: natuurlijk gedrag dat je stelt zonder er bij na te denken. Bv. Als jij spreekt, luister ik.

•

Middelste ring: doelbewust gekozen gedrag, waar je over nadenkt. Ik stel me tijdelijk volgend op om tot een consensus te kunnen komen met de groep.

•

Buitenste ring: Onbewust, fel gedrag dat vaak een ander effect heeft dan bedoeld. Je overdrijft in wat je natuurlijke stijl is en dat is niet positief voor het gesprek. Bv. Je helpend opstellen als er geen hulp nodig is.


Figuur 2: verschillende niveaus of ringen in de Roos

Onthou dus ... Een groep vormt zich niet op 1-2-3. Om tot een groep te komen, wordt een heel proces doorlopen. Hou hier rekening mee door de nieuwe groep tijd te geven om elkaar te leren kennen en de verhoudingen tussen de verschillende personen te laten bepalen. Je kan het gedrag van je leiding voorspellen en, door zelf bewust je gedrag aan te passen, kan je het zelfs beïnvloeden. Elke persoon levert een bijdrage aan de groep en speelt een belangrijke rol in de groep, hoe luidruchtig, stil, meewerkend of tegendraads deze zich ook gedraagt.



E

en team sturen en motiveren

Zelfs de beste leidingploeg zit wel eens met de handen in het haar wanneer er een nieuw subsidiedossier dient opgesteld te worden. Of ziet het allemaal even niet meer zitten wanneer duizenden ballonnen in het dorp slechts één nieuw lid hebben opgeleverd. In beide gevallen zal jij als hoofdleider moeten optreden om jouw ploegje te sturen, te motiveren of gewoon beide!

1. Sturen en motiveren 1.1 Sturen en motiveren Sturen wil zeggen: •

Duidelijk bepalen wat er moet gebeuren en wat minder prioritair of belangrijk is.

•

Bepalen hóe de dingen moeten gebeuren, wat belangrijk is bij de uitvoering van bepaalde taken of afspraken.

•

Alles organiseren zodat hetgeen moet gebeuren, vlot kan lopen. Je geeft zowel materiaal ter beschikking als ook informatie.

•

Opvolgen wat er gebeurd is en aanduiden wat goed en minder goed gelopen is. Hiermee moet een volgende keer rekening gehouden worden.


1.2 Motiveren Motiveren wil zeggen: •

Betekenis geven aan opdrachten, zorgen dat iedereen een taak toegewezen krijgt waar ze zich ten volle willen voor geven.

•

Belangstelling en waardering tonen voor wat iedereen doet.

•

Aandacht hebben voor de ontwikkeling van de mensen met wie je werkt. Mensen evolueren en kunnen daartoe hulp of ondersteuning nodig hebben.

Er zijn 2 grote soorten motivaties: •

We spreken over intrinsieke motivatie als iemand gemotiveerd is door het doen van de activiteit zelf. Bv. je leiding steekt graag een activiteit ineen, gaat graag met jongeren om, kruipt graag in een rolletje,… Ze doen al die zaken graag en daarom zijn ze ook gemotiveerd om ze te doen.

•

We spreken over extrinsieke motivatie als iemand gemotiveerd is door externe factoren, iets wat buiten de activiteit zelf ligt. Bv. een beloning, kilometervergoeding als je carpoolt, lokaalsubsidies als het dossier goed in orde is, het materiaal staat droog als het dak gerepareerd is,... Het kan ook gaan om minder materiële zaken zoals complimentjes die je krijgt van tevreden ouders of de lachende gezichten van leden die zich amuseren.

2. De verschillende leiderschapsfiguren Elke bestuursploeg bestaat uit verschillende personen met een verschillend karakter, verschillende ervaringen, verschillende kwaliteiten,... Daarnaast zal je met je bestuursploeg ook in heel veel verschillende situaties verzeild raken waarbij je telkens een zo goed mogelijk resultaat probeert neer te zetten. Jij, als hoofdleider, hebt de taak om deze diverse ploeg in diverse situaties op een gepaste manier te (bege)leiden. Het zal dus een uitdaging zijn voor jou om telkens de gepaste leiderschapsstijl te vinden. De figuur op de volgende pagina ‘vier leiderschapsstijlen’ kan je helpen om de gepaste leiderschapsstijl te vinden.


+ motiveren

Afhankelijk van de motivatie van de mensen - sturen

De Mascotte

De Coach

ondersteunen

begeleiden

veel motiveren en weinig sturen:

veel sturen en veel motiveren:

weinig gemotiveerde weinig gemotiveerde maar ervaren leiding en weinig ervaren leiding

1ste minister

Dirigent

delegeren

dirigeren

weinig sturen en weinig motiveren:

veel sturen en weinig motiveren:

+ sturen

gemotiveerde maar ervaren en weinig ervaren gemotiveerde leiding leiding - motiveren Afhankelijk van de ervaring van de mensen Figuur Vier leiderschapsstijlen Figuur: vier1:leiderschapsstijlen

3. Taakgericht of groepgericht In een bestuursploeg moeten er heel wat taken gebeuren. Jij zal er als hoofdleider moeten op toezien dat de groep deze taken uitvoert. Als je dit doet, ben je taakgericht bezig. Er is echter meer dan taakgericht werken, je moet ook aan het groepsgevoel werken. De sfeer binnen je ploeg is belangrijk omdat dit je leiding gemotiveerd houdt. Als hoofdleider moet je dus ook zien dat deze sfeer optimaal blijft. Als je hieraan werkt, ben je groepsgericht bezig.

26


3. Taakgericht of groepsgericht In een bestuursploeg moeten er heel wat taken gebeuren. Jij zal er als hoofdleider moeten op toezien dat de groep deze taken uitvoert. Als je dit doet, ben je taakgericht bezig. Er is echter meer dan taakgericht werken, je moet ook aan het groepsgevoel werken. De sfeer binnen je ploeg is belangrijk, omdat dit je leiding gemotiveerd houdt. Als hoofdleider moet je dus ook zien dat deze sfeer optimaal blijft. Als je hieraan werkt, ben je groepsgericht bezig. Als hoofdleider is het belangrijk om een goed evenwicht te vinden tussen deze twee en om doorheen het jaar aan beide aspecten te werken en op de juiste moment aan één van deze beide aspecten extra hard te werken. Bijvoorbeeld: •

Vlak voor het kamp heb je niet meer de tijd om enorm veel inspanningen te leveren om aan de sfeer (groep) te werken. Het is dan belangrijk dat je alle praktische regelingen (taken) voor het kamp in orde brengt. Beide zaken zijn natuurlijk niet altijd echt van elkaar te scheiden

•

In de zomermaanden kom je misschien vaak samen om te oefenen voor de sportfeesten. Zeker wanneer de eerste sportfeesten dichterbij komen, zal de groep heel taakgericht bezig zijn. Iedereen moet perfect zijn discipline onder de knie hebben. Als hoofdleider is het belangrijk om dan ook af en toe de aandacht op de goede groepssfeer te vestigen. Je kan bijvoorbeeld de leiding eens verrassen met een speciale versnapering of een kleine receptie na de laatste oefendag.

Onthou dus ... Als hoofdleider zal je de bestuursploeg zowel moeten sturen als motiveren. Wat je best wanneer doet, hangt eigenlijk af van drie zaken: - de ervaring en motivatie van een persoon of een groep van personen. - de situatie waarin je je bevindt. - de periode van het jaar.


B

egeleiden en opleiden

Je zal waarschijnlijk niet al te verrast zijn als we je zeggen dat je afdeling ten dode opgeschreven is zonder nieuwe leiding. Op tijd en stond zal er dus een frisse nieuwe leider of leidster jullie ploeg komen versterken. Het spreekt voor zich dat jij als hoofdleider een grote rol zal spelen in hun opleiding en begeleiding. Maar ook je huidige bestuursploeg moet soms bijgestuurd worden of krijgt gewoon graag al eens wat (leuke of minder leuke) feedback. Hieronder enkele tips over hoe je dat best kan aanpakken.

1. Stageperiode 1.1 Sturen en motiveren Iedereen kent waarschijnlijk wel de Trainingsdagen van KLJ en weet dat dit een schitterende cursus is om je nieuwe leiding de kneepjes van het vak te leren. Aan de cursus is echter ook nog een hele stageperiode verbonden waar jij als hoofdleider een belangrijke rol in speelt. Je kan zelf de stagebegeleider worden of een andere ervaren leider hiervoor aanspreken. Wat zijn de taken van de stagebegeleider? •

Hij is het informatiekanaal voor de stagiair. Als deze vragen heeft over de werking van de KLJ, dient hij ten allen tijde bij de stagebegeleider terecht te kunnen. De begeleider zorgt er ook voor dat de stagiair weet wanneer hij z’n stage kan doen.

•

Hij checkt of de stagiair voldoende stage-uren heeft gelopen.

•

Hij begeleidt en ondersteunt de stagiair in het uitvoeren van de opdrachten.

•

Hij geeft feedback op wat de stagiair doet. Zowel de sterke punten van de stagiair als de werkpunten worden benoemd. Het is belangrijk om niet enkel aan te stippen wat de stagiair beter of anders zou moeten doen, maar ook wat de stagiair net heel goed doet.


•

Hij houdt een feedbackgesprek met de stagiair waarbij rekening gehouden wordt met de werkpunten en sterke punten die de VKB (dit zijn de instructeurs op cursus) op het einde van de cursus heeft meegegeven. Hoe je een feedbackgesprek houdt, komt verder aan bod.

2. Feedbackgesprek Zoals gezegd, is het de taak van een stagebegeleider om een feedbackgesprek te houden met de nieuwe leiding. Het kan echter ook nuttig zijn om met de al wat meer ervaren leiding zo een feedbackgesprek te houden. Hieronder enkele spelregels. •

Stel de ander op zijn gemak Vraag eerst aan de ander hoe het met hem gaat en vertel daarna eerlijk de bedoeling van het feedbackgesprek. Laat daarna eerst de ander aan het woord. Vraag wat hij zelf vindt van zijn functioneren. Het is veel leerrijker voor de ander als hij zelf zijn sterke punten en werkpunten kan aanhalen.

•

Geef feedback in de Ik-vorm. Bijvoorbeeld: ‘Ik vind dat jij …’, ‘Ik denk dat jij…’, ‘Ik heb de indruk dat jij de activiteiten niet altijd even goed voorbereidt’ en NIET ‘Jij bereidt de activiteiten niet altijd even goed voor’. Bij het feedback geven in de Ik-vorm maak je duidelijk dat dit iets is wat jij denkt of geobserveerd hebt (=persoonlijke indruk). Jouw indruk kan ook fout zijn, via de Ik-vorm krijgt de ander ruimte om het te verduidelijken of te weerleggen. Bij de feedback zonder de Ikvorm formuleer je je boodschap als de algemene waarheid, zo is het en er is geen ruimte meer voor discussie. Dit laatste roept vaak meteen weerstand op bij de ander en dit zorgt er dan weel voor dat de ander niet aan de slag zal gaan met de feedback en dus niet zal groeien.

•

Beschrijf concreet gedag Bijvoorbeeld: ‘Ik had de indruk dat jij vorige week zaterdag de activiteit niet goed had voorbereid. Er was geen bal aanwezig, ik had de indruk dat je heel onzeker was over je speluitleg en er ontbrak ook nog een touw’ en NIET ‘Het is al eens gebeurd dat de activiteiten niet goed waren voorbereid’. Deze laatste feedback is voor de ontvanger veel minder bruikbaar, omdat hij niet echt weet waarover het gaat, het blijft algemeen. Wil je dat de ontvanger echt aan de slag gaat met je feedback, dan moet je heel concreet beschrijven wat er volgens jou minder goed was of net heel goed was, wanneer precies en waarom.


•

Vertel er bij welk gevoel het gedrag bij jou oproept Bijvoorbeeld: ‘Ik panikeer dan omdat ik denk dat de activiteit niet in orde komt. Ik vind dit zelf ook heel jammer/moeilijk….’

•

Stel je feedback niet uit Wacht niet te lang, probeer zo snel mogelijk na het gebeuren feedback te geven over het gebeuren.

•

Wees niet uitsluitend negatief Ook een schouderklop is noodzakelijk. Dat geeft mensen zelfvertrouwen en met wat extra zelfvertrouwen krijg je goede moed om ook aan je werk-punten iets te doen.

•

Doe suggesties voor verbetering Als je vindt dat iets niet goed gaat, moet je er ook bij kunnen zeggen hoe het dan wél zou moeten. Pas dan weet de persoon waar hij in de toekomst aan moet werken.

•

Geef bruikbare feedback

Feedback is pas bruikbaar als het gaat om verandering van gedrag dat je ook effectief kán veranderen. Mensen kunnen er bijvoorbeeld weinig aan veranderen dat ze niet sterk genoeg zijn, te klein zijn en daardoor niet genoeg gezag uitstralen of door hun dreadlocks niet door alle ouders even serieus genomen worden,…

•

Doseer je feedback

Als je weet dat je een hele waslijst aan feedbackpunten te zeggen hebt, kan je beter de belangrijkste dingen nu alvast zeggen en de andere dingen in een later gesprek.

•

Vraag om een reactie/sta open voor reactie van de ander

Geef de ander dan kans om te reageren als hij het niet met je eens is of om verduidelijking te vragen. Wanneer dit niet kan, ontstaat er een gevoel van machteloosheid en dat zorgt alleen maar voor opstandigheid en het weigeren om aan de slag te gaan met de werkpunten. Ook de uitspraak ‘Ja, dat kan wel kloppen. Dat heb ik nog al eens gehoord.’ is een belangrijke stap in de richting van het aanvaarden van de feedback.

•

Let op het (non-verbale) gedrag van de ontvanger

Als je emoties opmerkt bij de persoon voor je kan je daar best op inspelen. Je kan beslissen om een gesprek stop te zetten in het geval van hevige emoties of mensen net wakker te schudden als ze er gelaten bij zitten.


•

Haal je eigen feedback niet onderuit

Zeg eerlijk wat je denkt, zonder de feedback af te zwakken door bijvoorbeeld de zin ‘Misschien ben ik fout hoor, maar…’ of ‘Misschien doe ik dat ook soms, maar….’.

•

Zoek de juiste plaats uit voor het gesprek Ga naast de ander zitten, niet tegenover de ander. Wanneer je naast iemand zit, komt dit minder bedreigend over. Zoek ook een plekje waar het rustig is en waar je niet gestoord zal worden.

Onthou dus ... Door feedback te geven aan de mensen uit je leidingsploeg daag je hen uit en geef je hen de kans om te groeien. Het is belangrijk dat zo’n gesprek goed wordt aangepakt, omdat het anders zijn effect volledig zal missen. Hou dus rekening met de feedbackregels en neem ze nog eens grondig door voor je aan het gesprek begint.


B

estuursreglementen

Goede afspraken maken goede vrienden. Wanneer er nieuwe leiding bij komt, is een duidelijk reglement absoluut een must, zodat ze weten wat er van hen verwacht wordt. Ook voor meer ervaren leiding kan zo’n bestuursreglement goed van pas komen. Wanneer er bijvoorbeeld een meningsverschil is over wat wel of niet kan of wie waarvoor verantwoordelijk is, dan biedt het bestuursreglement een houvast. Als je nog geen reglement hebt, raden we je aan volgende informatie goed door te nemen om zo snel mogelijk, in samenspraak met de volledige bestuursploeg, een bestuursreglement op te maken.

1. Waarom is zo’n reglement nodig? We kunnen je alvast vier goede redenen geven: •

Een duidelijk opgeschreven reglement kan problemen in het bestuur voorkomen. Iedereen weet dat er afspraken zijn en iedereen kent ze in principe (of kan ze toch nalezen). Niemand kan zeggen: ‘Ik wist niet dat dit of dat niet mocht…’.

•

Je schept duidelijke verwachtingen naar iedereen. Iedereen weet wat niet kan, maar ook wat zijn of haar verantwoordelijkheden zijn.

•

Het is een houvast bij discussies of conflicten. Het reglement geeft duidelijk aan wat wel of niet kan, wat ieders verantwoordelijkheden zijn, wat de gevolgen zijn bij overtredingen van het reglement,… Bij conflicten, in het heetst van de strijd, biedt zo’n reglement Geef aan elk nieuw bestuurslid het bestuurseen objectieve houreglement. Overloop dit samen en geef, waar vast waarop je kan tenodig, extra uitleg. rugvallen.

Tip

•

Afspraken die samen opgesteld zijn, zijn meer gedragen en zullen dus ook sneller uitgevoerd worden.


2. Wie stelt het reglement op en wanneer? Je kan het reglement met alle bestuursleden samen opstellen op een bestuursweekend. Je kan er ook voor kiezen om dit met een werkgroepje te doen dat regelmatig verslag uitbrengt aan het volledige bestuur. Het belangrijkste is dat iedereen inspraak heeft zodat niemand het gevoel krijgt dat er iets van buiten af wordt opgelegd. Wél is het zo dat er sommige beslissingen in zullen staan waar niet iedereen het mee eens is. In dat geval kan er gestemd worden of kan de hoofdleider de knoop doorhakken. Sowieso zal je het reglement ook jaarlijks moeten evalueren. Eerder genomen beslissingen kunnen zo dus wijzigen, als de realiteit intussen veranderd is of iets niet blijkt te werken. Overloop bij het begin van een nieuwe werkjaar het reglement met

Tip

iedereen samen of geef hen even de tijd om het nog eens door te nemen. Op die manier ben je zeker dat iedereen de afspraken kent. Daarna kun je nog vragen aan iedereen om z’n handtekening er onder te zetten als symbool dat iedereen er ook echt achter staat.

3. Wat neem je op in een bestuursreglement? Je kiest zelf hoe uitgebreid je het wil aanpakken. Deze thema’s lijken ons goed om op te nemen: •

Afspraken rond de bestuursvergadering: wie moet er zijn, wie leidt ze, wat staat er op de agenda, ….

•

Afspraken over communicatie: welke info moet bij wie terecht komen en hoe gebeurt dat best.

•

Beschrijving van de bestuursfuncties, verdeling van de bestuursfuncties (wie doet wat) en hoe ze verdeeld of toegewezen worden (bv. via verkiezing).

•

Afspraken rond hoe beslissingen genomen worden: voor elk punt hetzelfde of zijn er punten die meer van belang zijn en dus een andere beslissingsmanier nodig hebben?

•

Afspraken rond hoe er in het bestuur met elkaar wordt omgegaan: (respect voor elkaar, openheid, luisteren naar elkaar,….

•

Afspraken rond het discreet omgaan met informatie die op een bestuursvergadering of binnen een afdeling gedeeld wordt.

•

Afspraken rond het werven van nieuwe leiding: hoe pakken we het aan, wie spreken we aan, ….?

•

Afspraken rond het stopzetten van het engagement van een bestuurslid, zowel vrijwillig als gedwongen.


•

Afspraken rond het gebruik van alcohol en drugs. Denk eraan, drugs kan niet binnen KLJ en is bij wet verboden. Ga verantwoord om met alcohol. Sterke drank kan niet binnen KLJ en leden of bestuursleden onder de 16 jaar mogen bij wet geen alcohol drinken.

•

Afspraken rond wat je als bestuurslid wel en niet mag doen: tijdens activiteiten met de leden, maar ook tijdens bestuursvergaderingen en andere bestuursactiviteiten.

•

Afspraken rond uniform: wat draag je wanneer.

•

Een jaarplanning van wat er allemaal gebeurt binnen het bestuur: planningsweekend, evaluatievergadering, teambuilding, ….

•

Afspraken rond het aanpassen van het bestuursreglement (wanneer is het opgesteld, wanneer wordt het geëvalueerd, hoe gebeuren aanpassingen,…).

•

Afspraken rond hoe er omgegaan wordt met overtredingen op het reglement.

Tip

Denk je eraan om een bestuursreglement op te maken met je bestuursploeg of wil je het huidige reglement grondig evalueren en herwerken? Neem dan zeker contact op met je vrijgestelde. Hij of zij zal jouw afdeling met plezier hierin begeleiden en ondersteunen.



V

ergaderingen leiden

Vergaderen, soms lijkt het overbodig en niet elke vergadering is even boeiend, maar toch weten we dat bestuursvergaderingen noodzakelijk zijn voor de goede werking van een KLJ-afdeling. Als hoofdleider ben jij verantwoordelijk voor een goede voorbereiding en het goede verloop van een bestuursvergadering. Jij zal er ook op toezien dat er een degelijk verslag wordt gemaakt. Dit is niet altijd even gemakkelijk, daarom in dit onderdeel een heel aantal tips over het voorbereiden en leiden van een vergadering.

1. De ideale vergadervoorwaarden Plan je een vergadering? Hou zeker rekening met volgende aandachtspunten: •

Een deftig lokaal: warm genoeg, voldoende verlucht, voldoende verlicht, goed opgeruimd.

•

Een overzichtelijke vergadertafel: best in een kring, een zeshoek of een vierkant.

•

Een gepast moment: minstens om de 2 maand, bij voorkeur maandelijks op een vast moment, niet langer dan 3 uur en met minstens 15 minuten pauze.

2. De ideale vergadervoorbereiding De voorbereiding van de vergadering kun jij, als hoofdleider, alleen doen. Je kan er ook voor kiezen om dit samen met de persoon die zal verslag nemen te doen. Geef de andere bestuursleden altijd de kans om eventueel extra agendapunten toe te voegen (in de voorbereiding of tijdens de vergadering zelf). De voorbereiding van de agenda: •

Voor het opmaken van de agenda lees je het vorig verslag nog eens goed door.

•

Denk bij elk agendapunt na over wat je wil bereiken met dat punt. Denk daarnaast ook na over welke methodiek je daarvoor dan best toepast (brainstorm, stemming, …). Nota’s Hoofdanimator - Over het bestuur van KLJ - 51 -

•

Noteer bij elk agendapunt hoeveel tijd je er ongeveer voor nodig zal hebben. Zo kun je beter inschatten of de agenda te vol zit of niet vol genoeg.

•

Pols naar een stand van zaken vanuit de werkgroepen of van bepaalde taken om na te gaan of er bepaalde zaken extra op de agenda moeten staan of extra veel tijd zullen vragen.

•

Probeer mogelijke reacties bij agendapunten in te schatten en denk na over hoe je die reacties best kan opvangen.

•

Denk na over een spelletje of sfeerbrenger om een zware vergadering te breken.

•

Wees zelf tijdig aanwezig zodat je een voorbeeld kan stellen en iedereen welkom kan heten.

De voorbereiding van de vergadering zelf: •

Verstuur naar alle bestuursleden tijdig een uitnodiging met de agenda.

•

Voorzie voor elk bestuurslid een uitgeprinte agenda zodat ze goed kunnen mee volgen.

•

Zorg dat de vergadertafel klaar staat.

•

Voorzie een hapje en drankje voor tijdens de vergadering (of de pauze).

3. De ideale vergaderagenda We geven een suggestie voor een agenda: •

Welkom en bezinning

•

Wie heeft zich verontschuldigd?

•

Toevoegen van agendapunten

•

Goedkeuren vorig verslag: was het duidelijk, zijn er aanvullingen? Daarnaast ook de afspraken van het vorig verslag overlopen en noteren wat er mee gebeurd is.

•

Grote projecten (fuif, eetdag, lokaalverbouwingen, …)

•

Post

•

Verslag Jeugdraad

•

Verslag Gewestbestuur

•

Verslag Parochieraad

•

Kasverslag

•

Evaluatie voorbije activiteiten

•

Afspraken komende activiteiten

•

Variarondje


4. Negen tips voor een goed geleide vergadering Vergaderingen leiden is een kunst. We geven je de negen tips voor een goed geleide vergadering mee:  Agendapunten inleiden Hoe? •

Vraag of het voor iedereen duidelijk is waarom dit punt op de agenda staat en wat er besproken zal worden.

•

Vraag – in het geval van moeilijkere beslissingen – of het duidelijk is hoe de bespreking zal verlopen: wat eerst aan bod zal komen en wat daarna.

•

Vraag of het voor iedereen duidelijk is wat de voorgeschiedenis is van bepaalde kwesties.

Waarom? Door een agendapunt in te leiden… •

…vestig je de aandacht op het belang van elk punt.

•

…baken je de discussie voor iedereen af.

•

…is het voor iedereen duidelijk dat er een nieuw agendapunt begint.

•

…geef je iedereen de kans om verduidelijking te vragen en ben je meer zeker dat iedereen goed weet waarover het punt gaat.

 De discussie stimuleren Hoe? •

Je kan vragen om bepaalde meningen beter uit te leggen, zodat er meer informatie op tafel ligt.

•

Je kan vragen aan mensen die je nog niet gehoord hebt, wat hun mening is.

•

Je kan samenvatten wat de meningen tot nu toe zijn en dan vragen wat het besluit is.

•

Je kan voor- en tegenstanders apart zetten en in discussie laten treden met elkaar.

•

Je kan zelf advocaat van de duivel spelen en een gewaagde uitspraak doen die gegarandeerd reactie zal uitlokken.

Waarom? Als je de discussie stimuleert… •

…komen alle meningen naar boven.

•

…worden discussies aan de vergadertafel uitgesproken en niet achteraf in de wandelgangen.

•

…kom je eerder tot een gedragen voorstel, want iedereen heeft z’n mening kunnen zeggen. Nota’s Hoofdanimator - Over het bestuur van KLJ - 53 -

 Bewaken van het onderwerp en doel Hoe? •

Je vraagt vriendelijk om bij de kern van de zaak te blijven. Of iets directer als het vriendelijk niet lukt

•

Je geeft aan wat er nu te bespreken valt, en wat later aan bod kan komen

Waarom? Door het onderwerp te bewaken… •

…zorg je er voor dat de discussie voor iedereen overzichtelijk blijft.

•

…zorg je er voor dat iedereen over hetzelfde nadenkt en over hetzelfde aan het discussiëren is.

•

…bewaak je de tijd van de vergadering. Afdwalen is heel gemakkelijk gebeurd en kost vaak veel tijd.

Let wel, uit afdwalingen kom je soms veel te weten. Het laat mensen toe hun hart eens te luchten over dingen die anders nooit aan bod zouden komen. Probeer dit toch tot de pauzes te beperken.

 Bewaken van de tijd Hoe? •

Je prikt tevoren (voor jezelf of voor iedereen) een timing op een agendapunt.

•

Je probeert je aan die vooropgestelde tijd te houden zonder een opgejaagd gevoel te creëren.

•

Je probeert in die tijd tot een besluit te komen.

•

Je doet interventies als ‘Ok, jullie twee nog en daarna gaan we stemmen’. Of ‘we kennen nu elkaars mening, nu is het tijd om een besluit te nemen’.

Waarom? Door de tijd te bewaken… •

…kunnen we achteraf nog aan teambuilding doen en samen iets gaan drinken.

•

…blijft de concentratie goed tijdens de vergadering. Je meer dan twee uur aan een stuk concentreren is onmogelijk.

•

…ben je je er meer van bewust wanneer er afgedwaald wordt.


 Samenvatten Hoe? •

Na lange discussies vat je kort in eigen woorden samen wat er allemaal al gezegd is.

•

Na lange interventies probeer je een mening in één zin samen te vatten.

•

Telkens bij de overgang naar een nieuw agendapunt, vat je samen wat er gezegd is en wat het besluit was bij het vorige punt.

Waarom? Door samen te vatten… •

…breng je duidelijkheid in discussies waar mensen anders het overzicht dreigen te verliezen.

•

…confronteer je mensen met wat ze zelf gezegd hebben.

•

…controleer je of je alles goed begrepen hebt. Bv. ‘Begrijp ik het goed dat jij vindt dat die bijeenkomst geen nut heeft?’.

•

…bevestig je aan de spreker dat je hem of haar begrepen hebt.

 Een besluit nemen Hoe? •

Je eindigt elk agendapunt met de vraag wat er beslist wordt.

•

Je verwoordt dit duidelijk en resultaatsgericht. Niet: ‘Ok, dan doen we wat Fré gezegd heeft’, maar wel ‘We zoeken via de speelpleinwerking één nieuwe leidster voor bij de -9’.

•

Je maakt alles concreet: wie gaat dat doen, wanneer gaan we dat doen en hoe gaan we dat doen.

Waarom? Door een besluit te nemen… •

…maak je aan de groep duidelijk wat er nu beslist is.

•

…kan je aan de slag gaan met die beslissing.

•

…vat je een hele discussie samen in één zin.

Een besluit kan op 5 manieren genomen zijn: •

Unanimiteit: iedereen is het met elkaar eens.

•

Consensus: niemand is principieel tegen, er wordt in samenspraak tot een besluit gekomen.

•

Stemming: een meerderheid beslist.


•

Delegatie: de beslissing wordt gedelegeerd aan één of meerdere personen.

•

Eénmansbesluit: één persoon neemt het besluit. Dit pas je enkel toe in crisissituaties!

 Iedereen aan het woord laten Hoe? •

Je zorgt ervoor dat iedereen evenveel kan vertellen.

•

Je houdt in het oog dat iedereen zijn inbreng kan/durft doen.

•

Je bewaakt dat iedereen elkaar laat uitpraten.

•

Je hebt zelf een open houding die mensen uitnodigt om iets te zeggen: rondkijken, mensen aankijken of aanspreken, vragen stellen, meningen vragen, een rondje houden.

•

Je onthoudt wie er allemaal aan het woord wil komen en zorgt dat dat ook gebeurt.

Waarom? Door iedereen aan het woord te laten… •

…heeft iedereen het gevoel betrokken te zijn bij het thema.

•

…voorkom je dat het altijd dezelfden zijn die (soms eindeloos) het woord nemen.

 Nevengesprekken afblokken Hoe? •

Je vraagt aan de leiding om te luisteren naar wie er aan het woord is.

•

Je grijpt in als er geroezemoes ontstaat (al dan niet met betrekking tot het onderwerp).

•

Als mensen een nevengesprek voeren, vraag je hen openlijk waarover het gaat. Als het over het onderwerp gaat, vraag je hen hun mening luidop te delen met de groep.

Waarom? Door nevengesprekken af te blokken… •

…waak je erover dat iedereen zich kan blijven concentreren op de zaak.

•

…zorg je ervoor dat je alle meningen openlijk gehoord hebt.

•

…verhoog je het respect voor elkaar: we luisteren naar elkaar als iemand spreekt.


 Lichaamstaal waarnemen Hoe? •

Je benoemt storend gedrag tijdens de vergadering (overmatig klikken, wiebelen, geeuwen …) en vraagt mensen om ermee op te houden als het meerdere mensen stoort.

•

Je begrijpt reacties, je kunt bepaalde houdingen/gedragingen linken aan een gevoel.

•

Je kan inspelen op die reacties, met een rake/grappige opmerking (bv ‘We zien je niet meer zitten, Sofie…ben je er nog?’) of door je vergadering aan te passen. Een onderbreking kan soms helpen als mensen heel opgewonden raken in een discussie: dat geeft mensen de tijd om wat te kalmeren.

Waarom? Door lichaamstaal waar te nemen… •

…kom je veel te weten over hoe de groep zich voelt tijdens je vergadering en daar kan je dan op inspelen.

Enkele interessante lichaamstaal-weetjes: •

Achteruit leunen: niet meer betrokken zijn bij het gesprek, afhaken, geen interesse hebben.

•

Armen kruisen: gesloten houding aannemen, niet openstaan voor wat gezegd wordt.

•

Voorover leunen: geïnteresseerd zijn, willen deelnemen aan het gesprek.

•

Met iets anders bezig zijn (wiebelen, tekenen, …): voor sommigen heel normaal tijdens een vergadering, voor andere een blijk van verveling.

•

Rondkijken: niet meer geïnteresseerd zijn.


5. Omgaan met moeilijke situaties Soms loopt het niet zoals je in gedachten had. Hieronder enkele veel voorkomende problemen en tips over hoe je ermee kan omgaan. Probleem

Slechte aanpak

Goede smaak

Te lang aan het woord willen zijn.

Afkappen

Samenvatten en verduidelijken. Verwijzen naar de andere deelnemers, bv. ’Ik zie dat er nog vijf sprekers staan te popelen’. Een gesloten vraag stellen om te eindigen, bv. ‘Ga jij dan mee op kampbezoek?’.

Afdwalen van het onderwerp.

Er op inspelen

Vragen naar de bedoeling of voorzichtig afkappen, bv. ‘Ik vind het wel interessant wat je zegt, maar we kunnen nu best terugkeren naar het thema’.

Opmerkingen over andere agendapunten geven.

Afkappen

Aan de structuur herinneren.

Onderbreken van andere deelnemers.

Toestaan

Beurtwisseling in de hand houden

Opmerkingen geven die er niets mee te maken hebben.

Negeren

Vragen naar de bedoeling

Emotioneel uitbarsten

In de tegenaanval gaan

Probeer de opmerking te ontdoen van de emotionele aspecten en maak de kern van de problematiek bespreekbaar.

Tip

Vergeet niet om altijd eerst te checken (zowel bij woorden als bij lichaamstaal) of je interpretatie wel klopt, stuur daarna pas bij!


S

preken voor een groep

Er is een oudervergadering en jij mag –natuurlijk- het woord nemen. Wie voert het woord op de vergadering over het lokaal met de parochie? Jij, natuurlijk. Binnenkort is het bonte avond, aan jou om de spits af te bijten met een welkomstwoordje. Als hoofdleider ben je het gezicht van je KLJ-afdeling en moet je bijgevolg af en toe spreken voor een (grote) groep in naam van jouw KLJ.

1. Tips en trics bij spreken voor een groep Stemgebruik - praten

Houding - doen

•

Praat luid genoeg: test vooraf eens hoe luid je moet praten door zelf achteraan in de zaal te gaan staan terwijl iemand praat.

•

Articuleer voldoende: zo ben je een pak verstaanbaarder.

•

Roep niet: dit hou je niet vol en werkt mensen op de zenuwen.

•

Probeer Algemeen Nederlands te praten, zonder geforceerd over te komen.

•

Gebruik variatie in je intonatie: gebruik intonatie en varieer daarin zodat je niet verveelt.

•

Richt je tot de groep: spreek met je gezicht naar de mensen gericht.

•

Las adempauzes in: geef jezelf de tijd om na te denken en geef het publiek de tijd om alles te laten bezinken en vragen te stellen.

•

Zeg belangrijke dingen traag en zeer duidelijk, zo zorg je dat mensen dit horen tussen alle andere uitleg door.

•

Gebruik gebaren om wat je zegt kracht bij te zetten.

•

Hou je gebaren/bewegingen onder controle, anders kom je nerveus over.

•

Zet je benen een beetje uit elkaar: zo sta je steviger en daardoor kom je zelfzeker over.

•

Zorg voor een rechte houding: rechte rug, borstkas vooruit.

•

Zorg voor een open houding, spreek je publiek niet toe met gekruiste je armen.

•

Stop één hand in je zak als je geen blijf weet met je handen.

•

Hou een papier in de hand: dat geeft zelfvertrouwen en zo ga je minder wriemelen met je handen.

•

Kijk je publiek regelmatig in de ogen, dat schept vertrouwen. Nota’s Hoofdanimator - Over het bestuur van KLJ - 59 -

Inhoud - zeggen

•

Begin met een inleiding: waarover ga je het hebben?

•

Gebruik humor. Humor werkt enorm sympathiserend als je het gepast gebruikt. Het publiek ontspant zich als je humor gebruikt.

•

Geef voorbeelden, zo wordt alles meteen duidelijk. Als je zelf geen voorbeeld kent, mag je er best een verzinnen.

•

Hou het bondig: beter kort en krachtig dan lang en ‘zeverachtig’.

•

Vertel je ding en lees niet af. Een blad aflezen kunnen de mensen zelf ook wel.

•

Vat samen op het einde van je uiteenzetting.

•

Vraag reacties van je publiek, test of iedereen mee is.

2. Opbouw van je ‘betoog’ Wil je een uiteenzetting geven, bouw die dan als volgt op voor een duidelijk en opmerkzaam resultaat: 1. Aandacht trekken 2. Inleiding geven 3. Uiteenzetting met leggen van klemtonen 4. Samenvatten 5. Afronden

Tip

Bereid je goed voor wanneer je moet spreken voor een groep. Denk na over mogelijke oneliners of grapjes. Dat maakt je zelfzekerder op het moment.

Onthou dus ... Heb zowel aandacht voor wát je zegt, hóe je dat zegt en hoe je houding daarbij is.


C

onflicthantering

Een conflict is een onenigheid tussen verschillende partijen waarbij iedereen zijn eigen botsende versie van de feiten heeft en er in eerste instantie geen uitzicht op een oplossing lijkt te zijn. Niet fijn, maar het gebeurt in de beste KLJ-afdeling wel eens. Wij geven je enkele tips om op een goede en constructieve manier met conflicten om te gaan. Want denk eraan, elk conflict dat je als groep overwonnen hebt, zorgt ervoor dat je een nog hechtere groep wordt.

1. Het SOCRA-model Socra is een letterwoord. Het staat voor: •

Stop: bevriezen van de conflictsituatie.

•

Overleg: vraag de mening van de rest van de leidingsploeg, praat erover met een vriend/volwassen begeleider/… Let er wel op dat het een rustig gesprek wordt dat niet uitloopt in een rondje ‘kritiek geven’ of ‘roddelen’.

•

Communiceer met de betrokken partijen: vraag iedereen rond de tafel voor een open gesprek.

•

Reageer op het gedrag, niet op de persoon: zorg dat er geen harde woorden vallen die mensen kwetsen.

•

Afspraken maken voor de toekomst: vat een duidelijk besluit samen en maak samen afspraken over hoe je in de toekomst met dit meningsverschil kan omgaan.

2. Enkele mogelijke moeilijkheden en hoe ermee om te gaan: Soms krijg je het gevoel dat het op de gebruikelijke manier niet lukt. We geven je enkele mogelijke situaties waarin een conflict oplossen moeilijker kan zijn voor jou als hoofdleider.


 Ik kan niet overleggen, want er is niemand anders bij wie ik terecht kan. Er is altijd wel iemand. Een andere leider die je kan vertrouwen of misschien wel je lief of een vriend(in). Of met je ouders of iemand van de oud-leiding. Of, last but not least, met je vrijgestelde: zij/hij zal je verhaal graag aanhoren en samen met jou de dingen op een rijtje zetten. Wat je tegen de vrijgestelde vertelt, blijft altijd in gesloten kring. Hoofdleiders van naburige afdelingen kunnen je zeker ook helpen, maar we begrijpen dat het niet leuk is om ‘de vuile was buiten te hangen’.  De mensen staan niet open voor een gesprek, dus we kunnen niet communiceren. Nodig de mensen dan apart uit. Ga eerst in gesprek (kan ook informeel) met de ene partij en nadien met de andere. Vertel aan beide partijen wat je uit het gesprek meeneemt naar de andere partij. Bv. ‘Ik begrijp dus dat jullie graag willen dat …. Ik zal aan onze leiding dat voorstel doen.’ Als de partij ook niet openstaat voor een babbel met jou alleen, kan je altijd proberen er iemand anders bij te halen met wie ze misschien wel willen praten: de volwassen begeleider, een ouder, de pastoor, de vrijgestelde.

Tip

Durf externe partners te betrekken in een conflict als je merkt dat je er zelf niet uitkomt. Dat is geen falen, maar een goede inschatting van de situatie!

 Ze beginnen altijd opnieuw te discussiëren als we in gesprek proberen te gaan. Maak heel duidelijke afspraken voor je het gesprek aanvat. Maak daarbij duidelijk dat JIJ het gesprek zal leiden en dat JIJ bepaalt wat er kan gezegd worden. Sta niet toe dat er oude koeien uit de gracht gehaald worden of dat mensen elkaar onderbreken.  Gemaakte afspraken worden niet nageleefd. Laat iedereen de gemaakte afspraken ondertekenen. Kom er regelmatig op terug om te checken of ze nog steeds worden nageleefd. Van het moment dat iemand ze overschrijdt, ga je terug het gesprek aan met die persoon.


 Ik vind het moeilijk om in te grijpen, want de betrokken mensen zijn ook mijn vrienden. Zeg tegen de betrokken mensen dat je graag wil dat dit conflict wordt opgelost, omdat je je er niet goed bij voelt hoe de situatie nu is. Benadruk dus jouw gevoel bij het conflict: zo kom je meteen een pak menselijker over. Benadruk ook dat het je taak is als hoodleider om deze dingen aan te pakken. Ga nadien gewoon gezellig samen iets drinken, om de spanning te breken.

3. Reacties in een conflictsituatie Iedereen reageert anders als hij in een conflict terecht komt. Hoe dat komt, heeft 3. Reacties in een conflictsituatie veel te maken met welke van onderstaande twee factoren doorweegt:

Iedereen reageert anders als hij in een conflict terecht komt. Hoe dat komt, heeft veel te maken

met welke vanvoor onderstaande tweeeen factoren doorweegt: • De zorg de relatie: conflict is altijd tussen MENSEN, dat wil dus ookDe zorg voor deeen relatie: een conflict altijdis.tussen MENSEN, dat wilrelatie, dus ook zeggen zeggen dat er RELATIE in het isspel Misschien een goeie er een RELATIE in het spel is. Misschien een goeie relatie, zodat je schrik hebt voor ru zodat je schrik hebt voor ruzie. Misschien helemaal niet zo’n goeie relatie, Misschien helemaal niet zo’n goeie relatie, zodat het je weinig kan schelen wat de and zodat het je weinig kan schelen wat de andere van jou denkt. •

van jou denkt. De De zorg voor hetresultaat: resultaat: een een conflict conflict is AANLEIDING iets. Missch zorg voor het is er eraltijd altijdnaar naar AANLEIDINGvan van iets dat je heel belangrijk vindt en waar je dus echt wel voor wil vechten. Misschien iets iets. Misschien iets dat je heel belangrijk vindt en waar je dus echt wel voor waar je uiteindelijk zelf niet van wakker van ligt en dus niet kost wat kost iets aan wil do wil vechten. Misschien iets waar je uiteindelijk zelf niet van wakker van ligt Het conflict blijft dan misschien wel bestaan, maar je ondervindt er gewoon niet altijd en dus niet kost wat kost iets aan wil doen. Het conflict blijft dan misschien evenveel hinder van. wel bestaan, maar je ondervindt er gewoon niet altijd evenveel hinder van.

iemand verhoudt eenbepaald bepaaldconflict, conflict, bepaalt WeWe onderscheid Hoe Hoe iemand zichzich verhoudt in ineen bepaaltzijn zijnconflictstijl. conflictstijl. een vijf conflictstijlen: onderscheiden vijf conflictstijlen:

+

zorg voor het resultaat

-

Forceren

Samenwerken Compromis zoeken

Ontlopen/vermijden zorg voor de relatie

Toegeven +

Figuur: de vijf conflictstijlen

1. Forceren: sterk gericht op het binnenhalen van eigen doelen, het scoren ten gunste van 1. Forceren: sterk gericht op het binnenhalen scorenmaakt me zichzelf, weinig zorg voor behoeften van anderen.van Omeigen eigen doelen, doelen tehet bereiken, gebruik van allerlei machtsmiddelen envoor druktbehoeften men zijn eigen wil door. Om eigen ten gunste van zichzelf, weinig zorg van anderen. 2. Samenwerken: zowelmaakt de relatie het resultaat is belangrijk voor jou, dus ga je streven n doelen te bereiken, menals gebruik van allerlei machtsmiddelen en drukt een mensamenwerking zijn eigen wilwaarin door. je je gelijk haalt, en de ander het gevoel heeft dat de relatie toch stand blijft. 3. Toegeven: is voornamelijk gericht op de relatie met de andere goed te houden, wat ten ko Nota’s Hoofdanimator - Over bestuur vanzijn KLJeigen standpunt. mag gaan van eigen belangen. Men doethet afstand van - 63onderwerpen 4. Ontlopen: men probeert de pijnlijke niet aan te snijden om de sfeer goed te

2. Samenwerken: zowel de relatie als het resultaat is belangrijk voor jou, dus ga je streven naar een samenwerking waarin je je gelijk haalt en de ander het gevoel heeft dat de relatie toch in stand blijft. 3. Toegeven: is voornamelijk gericht op de relatie met de andere goed te houden, wat ten koste mag gaan van eigen belangen. Men doet afstand van zijn eigen standpunt. 4. Ontlopen: men probeert de pijnlijke onderwerpen niet aan te snijden om de sfeer goed te houden. Onverschilligheid voor de onderlinge relaties, men trekt zich figuurlijk of letterlijk uit de relatie terug. 5. Compromis zoeken: men zoekt naar een middenoplossing, een gulden middenweg, waarin iedere partij iets van zijn standpunt kan terugvinden.

Onthou dus ... Er spelen verschillende dingen mee in een conflict: de relatie van de partijen tot elkaar en natuurlijk ook de kwestie zelf. Afhankelijk van wat er het belangrijkste is, zullen mensen verschillend reageren. Probeer dus eerst zicht te krijgen op de situatie en nadien aan te sturen tot een oplossing waar beide partijen zich in kunnen vinden.


Over het bestuur van KLJ

Recommend Documents