outsourcing Samenvatting De positie van de business ten opzichte van IT verandert en dit heeft invloed op outsourcingsafspraken. Om zekerheid en flexibiliteit te realiseren is het volgende van belang: een gezamenlijke visie vooraf op de ontwikkeling van de IT-functie; het bepalen van de relevantie van elk onderdeel van de IT-functie voor de business; afspraken voor de gezamenlijke implementatie van nieuwe processen en tools over de gehele keten.
Outsourcing zet rem op ontwikkeling van ITfunctie
onderkop
De outsourcingsafspraken die tijdens de outsourcinghausse (begin 2000) gemaakt zijn, belemmeren vrijwel altijd verbetering van de voortbrengingsketen en innovatie van de IT-functie. Dit komt doordat de afspraken sterk gericht zijn op een stabiel en betrouwbaar voortbrengingsproces. Door de veranderende positie van de business ten opzichte van IT en een aantal innovaties in de IT gaan de outsourcingsafspraken steeds meer wringen. De uitdaging voor alle partijen is om dusdanige afspraken te maken dat stabiliteit en flexibiliteit meer in evenwicht zijn. Erik van Geel Het afgelopen decennium hebben organisaties gestaag allerlei IT-functies uitbesteed aan externe partners, de insourcers. Inmiddels is het samenwerken met externe partners een vast onderdeel geworden in de vormgeving van de IT-functie. Deze ontwikkeling is gepaard gegaan met de nodige kinderziektes en teleurstellingen. De meeste outsourcers zijn hard aangelopen tegen het feit dat het outsourcen van een niet goed lopend proces leidt tot een desastreus geoutsourcet proces met dito resultaten: garbage in, garbage out. Om de resultaten van de outsourcingsovereenkomsten te verbeteren is de afgelopen jaren dan ook veel energie besteed aan verbetering van het samenwerkingsproces. Het doel van allerlei verbeteringen is het realiseren van een transparant, beheerst en voorspelbaar operationeel proces. Hiertoe dient aandacht besteed te worden aan eenduidigheid en volledigheid van het beoogde resultaat, dient het proces voor de betrokken partijen duidelijk en volgbaar te zijn en dienen risico’s bekend te zijn en gemanaged te worden.
De outsourcende partijen zijn gefocust op goed opdrachtgeverschap. Zij zijn ervan doordrongen dat eenduidige opdrachten met goede specificaties van het gewenste aan het begin van het traject van doorslaggevend belang zijn. Tevens hebben ze geleerd niet blind te varen op de opdrachtnemer. In de eindfase van projecten is er veel aandacht voor verificatie of opgeleverde producten voldoen aan de aan het begin gestelde acceptatiecriteria. Dit uit zich in de belangstelling voor acceptatietesten. De insourcers weten welke eisen de outsourcers stellen en streven verder naar maximale stabiliteit en voorspelbaarheid van hun processen. Niet voor niets stoppen vrijwel alle insourcers veel energie in het op een hoog volwassenheidsniveau functioneren volgens modellen zoals CMMi. Stabiele en voorspelbare processen maken het realiseren van schaalvoordelen bij uitstek mogelijk. Over het algemeen zijn de insourcende partijen dan ook omvangrijke organisaties. Het gevolg van deze situatie is dat de processen door middel van stringente afspraken met een hoog detailniveau vastgelegd worden en bindend zijn. Er is strak gedefinieerd waaraan bijvoorbeeld een change request of problem report dient te voldoen, hoeveel tijd de externe partner heeft om erop te reageren en wat die reactie dient te bevatten. Mochten er nog onduidelijkheden zijn na de start van een opdracht, dan is er een stringente communicatielijn om dit op geordende wijze te ondervangen. Zonder meer een positief gevolg van de outsourcingsbeweging is dat het dwingt tot eenduidige, voorspelbare processen. Opdrachtgevers kunnen het zich niet langer permitteren met vage opdrachten of wensen aan te komen zetten. Opdrachtnemers komen niet meer weg met het opleveren van slecht of zelfs niet-geteste producten. De keerzijde van deze medaille is dat de focus van IT ligt op de samenwerking met de insourcer en niet op haar relatie met de business. Een stabiel en voorspelbaar IT-proces staat centraal. En dat betekent onder meer het afstemmen van werkwijzen, methoden en technieken of het inrichten van het subcontractmanagementproces. Daarbij kan er ook nog sprake zijn van frustratie en weerstand omdat de IT’ers de outsourcing zien als eigen falen of gebrek aan waardering. Door dit soort factoren is het inregelen van de outsourcing een leerproces voor beide organisaties dat gepaard gaat met vallen en opstaan. Dit gaat ten koste van de energie die gestopt wordt in verbetering van de relatie met de business.
Veranderende positie van de business
De samenwerking tussen business en IT staat onder druk van allerlei ontwikkelingen. Zeker in de huidige economische situatie worden de eisen vanuit de business sterker. Enerzijds wordt de druk opgevoerd om kosten te besparen, anderzijds wil de business een grotere bijdrage van IT aan de businessresultaten. Om op deze behoeften in te spelen worden diverse maatregelen genomen met betrekking tot de samenwerking tussen business en IT. Deze maatregelen strekken zich uit van een sterkere rol van de business in IT-governance, een andere wijze van samenwerking tussen business en IT tot het adopteren van trends als SaaS, open source en cloud computing. De business realiseert zich in toenemende mate zijn verantwoordelijkheid voor het succes van projecten en de informatievoorziening. Ze worden vanuit de board ook steeds meer aangesproken op hun rol hierin. Om dit te kunnen waarmaken claimt de business een steeds sterkere rol in de aansturing van de informatievoorziening. Ze stellen meer concrete eisen aan de IT-organisatie in bijvoorbeeld service level agreements of project initiation documents. Ze kruipen achter het stuur van de project en programme boards.
De samenwerking tussen IT en business verandert hierdoor. IT-organisaties realiseren zich meer en meer dat de werkwijze moet worden aangepast aan de werkelijkheid. In de softwareontwikkeling komt dat steeds meer neer op het op evolutionaire of iteratieve manier ontwikkelen. Geaccepteerd wordt dat alles nog niet uitgekauwd is aan het begin van het traject. De werkwijze wordt hierop aangepast. De IT-organisatie stelt customer intimacy als leidraad voor haar handelen. Voor IT-organisaties, die berucht zijn om hun gebrek aan flexibiliteit, zijn dit majeure stappen. Trends als SaaS, open source en cloud computing zijn er vooral op gericht flexibiliteit en onafhankelijkheid te creëren: flexibiliteit in bijvoorbeeld de beschikbaarheid van IT-services of aanpassing van het applicatieportfolio, en onafhankelijkheid door meer gebruik te maken van standaarden en niet meer afhankelijk te zijn van een specifieke leverancier. Voorbeeld 1 Dit voorbeeld illustreert welke problemen kunnen ontstaan als een organisatie die haar softwareontwikkeling geoutsourcet heeft, besluit een andere werkwijze voor ontwerp en ontwikkeling gaat gebruiken. Het betreft een grote financiële instelling die de outsourcing van haar applicatieontwikkeling vrij ver doorgevoerd heeft. Onderdeel van de afspraken is dat opdrachten worden uitgezet bij de geselecteerde partners. Deze krijgen een termijn van vier weken om te bepalen of zij de opdracht kunnen uitvoeren en welke kosten hieraan verbonden zijn. Vervolgens besluit de outsourcer een evolutionaire ontwikkelmethode te gaan toepassen om beter aan te sluiten bij de behoeften van opdrachtgevers. Kenmerk van zo’n werkwijze is onder meer het werken met multidisciplinaire teams en timeboxing. Teams hebben een grote mate van autonomie. Ze bepalen zelf in hoge mate wie wanneer welke inspanning levert. Hier worden op dag-tot-dagbasis afspraken over gemaakt. Controle op de inzet van deelnemers en de daarmee samenhangende kosten is lastig. Onder deze omstandigheden blijkt een reactieperiode van vier weken onwerkbaar. Om de nieuwe werkwijze succesvol te implementeren dienen de afspraken totaal te worden herzien. Voorbeeld 2 Een ander voorbeeld betreft een organisatie die het beheer en onderhoud van een applicatie heeft uitbesteed. De werkwijze is informeel en flexibel. Omdat de frequente en vaak kleine releases problemen opleveren met de gebruikersorganisatie, besluit men een meer releasematige werkwijze te gaan hanteren. In de oude situatie was de frequentie van opdrachten groot en de opdrachtomvang klein. Dit leidde tot het frequent installeren van nieuwe versies. Dit zodanig inplannen dat de last beperkt blijft, samen met het informeren van de gebruikers om de continuïteit niet in gevaar te brengen, legde een grote belasting op applicatiebeheer en functioneel beheer. Ondanks de inspanningen werden gebruikers regelmatig verrast, was het systeem onverwacht niet beschikbaar en hadden gebruikers geen overzicht van hun wijzigingsverzoeken en probleemmeldingen. Om aan de wens van stabiliteit van de gebruikers tegemoet te komen wilde de IT-organisatie releasematig gaan werken. Dit bleek in de praktijk een zeer moeilijke opgave. De SLA moest worden uitgebreid om onderscheid te kunnen maken tussen correctief onderhoud, regulier onderhoud en ontwikkeling. Deze begrippen dienden daarbij eenduidig gedefinieerd te worden. De processen en communicatielijnen die hierbij hoorden, dienden herzien te worden om communicatielijnen voor onderhoud korter te maken. Kortom, het vereiste een heel andere manier van samenwerken.
Consequenties voor samenwerking
Zoals al eerder gesteld zijn de meeste insourcers gericht op stabiele dienstverlening, grote volumes en lange contracttermijnen. Hierop zijn de insourcers in eerste instantie ook door outsourcers geselecteerd: grote stabiliteit en lage kosten. Voordelen die de outsourcer verwacht van deze stabiliteit en lage kosten, liggen op het vlak van kwalitatief betere IT-dienstverlening, betere borging van de continuïteit van de IT-dienstverlening, reductie van kosten of het variabel maken van kosten. De vraag is nu hoe de partijen omgaan met de eerder geschetste
veranderingen in de samenwerking tussen business en IT als de outsourcingsovereenkomst inmiddels getekend en in werking is. Trends in de ontwikkeling van de IT-functie, zoals SaaS, open source en evolutionair ontwikkelen, hebben impact op de wijze van samenwerken. Het betekent aan beide zijden een investering in procesveranderingen en het opleiden van mensen. Het kan ook betekenen dat de afspraken in een SLA moeten worden aangepast. Reactietermijnen dienen te veranderen, verantwoordelijkheden worden anders verdeeld. Zulke veranderingen gaan zoals elke verandering gepaard met een leertraject met bijbehorende leercurve en weerstand tegen de verandering. De weerstand kan in de eerste plaats afkomstig zijn van het management van beide partijen. Als contractueel vastgelegde afspraken zoals responstijden veranderen, is dit vaak een lastig en langdurig traject. Beide partijen bewegen behoedzaam om hun eigen belangen zeker te stellen. Dit temeer omdat dit soort situaties kunnen worden aangegrepen om ook wat andere zaken die bij nader inzien niet bevielen, recht te zetten. De outsourcer zal misschien de verdeling van het werk toch willen aanpassen. De insourcer zal zich bijvoorbeeld met recht afvragen wat zijn belang is bij het samenwerken aan de implementatie van een open-sourcebeleid. In tweede instantie kan de weerstand uit de operatie van beide organisaties komen. Als het veranderproces niet strak geregisseerd wordt, leiden vragen over welke methode, welke tools en welke opleidingen nodig zijn en door wie deze worden verzorgd, tot langdurige discussies. Nadat de keuzes zijn gemaakt, kunnen er gemakkelijk wrokgevoelens ontstaan bij een van de partijen. En juist een effectieve regie is moeilijk te realiseren als de verandering meerdere organisaties betreft die hierover geen afspraken hebben gemaakt. Dit soort complicerende factoren van de verandering zetten een behoorlijke rem op de ontwikkeling van de IT-functie. Productiviteitsverbetering is onder deze omstandigheden welhaast niet mogelijk. Een grotere bijdrage van IT aan de businessresultaten blijft voorlopig een utopie. In het slechtste geval zitten beide partijen het contract uit ten koste van de relatie, die hierdoor definitief verziekt wordt. Partijen doen er goed aan vooraf af te spreken hoe wordt omgegaan met de ontwikkelingen in de markt en zich ontwikkelende eisen vanuit de business.
Nieuwe samenwerking
Het dilemma dat zich aandient is dat zowel insourcer als outsourcer enerzijds zekerheid wil over het voortbrengingsproces en anderzijds de flexibiliteit wil hebben om het voortbrengingsproces aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen. Zekerheid vereist afspraken voor een langere periode met tot in detail uitgewerkte processen. Flexibiliteit betekent dat er in de afspraken ruimte moet zijn om bijvoorbeeld de werkwijze te veranderen. De oplossing bestaat uit het invullen van de volgende drie punten: • het vooraf opstellen van een gezamenlijke visie op de ontwikkeling van de IT-functie; • het bepalen van de relevantie van elk onderdeel van de IT-functie voor de business; • het maken van afspraken voor de gezamenlijke implementatie van nieuwe processen en tools over de gehele keten. Een essentiële verbetering is als beide partijen tijdens het outsourcingsproces niet alleen kijken naar de operationele aspecten, maar ook naar de langetermijnontwikkelingen die de IT-functie of het te outsourcen proces zullen beïnvloeden. Een gemeenschappelijk beeld zal het wederzijds begrip voor prioriteiten en belangen bevorderen. In het verlengde daarvan zal moeten worden ingezoomd op het belang van de ontwikkelingen in de IT voor de business. Welke trends bieden welke kansen? Welke afspraken maak je om te
kunnen anticiperen op nieuwe ontwikkelingen? In een dynamische businessomgeving die sterk leunt op IT, ligt evolutionair ontwikkelen en aandacht voor architecturen voor de hand. Organisaties die sterk afhankelijk zijn van betalingsverkeer via internet, zullen de ontwikkelingen op dit gebied op de voet willen volgen om verzekerd te blijven van veilige betaaltransacties. Beantwoording van dit soort vragen zal ertoe leiden dat meer per aspect van de IT-functie doelen bepaald worden voor de outsourcing. Relatief stabiele aspecten zoals het beheer van netwerken waaraan behoorlijke investeringen gekoppeld zijn, vereisen andere afspraken dan veranderingen in het ontwikkelproces of applicatiebeheer van essentiële applicaties. In het verlengde hiervan zal de neiging ontstaan onderdelen van de IT-functie naar verschillende, gespecialiseerde partijen te outsourcen. Waarom zouden ontwikkeling van de informatievoorziening, beheer van netwerken en applicatiebeheer bij één organisatie belegd moeten worden? De outsourcer zal zich hierbij moeten realiseren dat hij steeds meer de regie krijgt. Bij het effectueren van de afspraken dient ten slotte nadrukkelijk stilgestaan te worden bij de implementatie van allerlei processen. Bij outsourcing veranderen bepaalde processen per definitie, denk aan opdrachtmanagement, portfolio management of configuration management. De betrokken partijen kunnen zich niet beperken tot het maken van afspraken over de inrichting van zo’n proces. Ze zullen vooral afspraken moeten maken over de implementatie van deze processen. Implementatie dient een gezamenlijke activiteit te worden. Onder deze omstandigheden krijgen concepten als partnerschap en netwerkorganisaties steeds meer vorm.
streamer Reviewers Erik Beulen en Erik Wesselman
Erik van Geel
is principal consultant bij KZA. E-mail:
[email protected].
