Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen

© Noordhoff Uitgevers bv

Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen

6

6.1 6.2 6.3

Teamorganisatie Integrale bedrijfsmodellen Virtuele processen

In dit hoofdstuk komt een aantal aspecten uit de organisatiekunde aan de orde. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk wordt de veel gehanteerde structuur van een teamorganisatie besproken. In paragraaf 6.2 wordt gekeken naar enkele integrale bedrijfsmodellen die een organisatie in staat stellen sturing te geven aan een organisatie. Daarvoor worden het model van Porter besproken, het SCOR-model en de besturingscockpit van de Balanced Scorecard. In paragraaf 6.3 van dit hoofdstuk wordt ingegaan op het begrip virtuele organisatie, waarbij de rol van ICT sterk bepalend is voor de wijze waarop bedrijfsprocessen zijn ingericht. Er wordt achtereenvolgens gesproken over de rol van ICT als start voor de verandering van bedrijfsprocessen, over het ERP-begrip (Enterprise Resources Planning), en over WFM (Workflow Management). Daar waar er in productie- en distributieorganisaties veelal een ERP-systeem wordt gebruikt ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen, wordt dit in administratieve organisaties juist een Workflow Management Systeem genoemd.

197

© Noordhoff Uitgevers bv O P E N I N G S C A S U S

Zorginstelling Een zorginstelling voor verstandelijk gehandicapten in het noordoosten van ons land heeft 500 cliënten en 450 medewerkers, waarvan 360 medewerkers in de directe zorg. De zorginstelling heeft de laatste tien jaar haar patiënten steeds meer van een beschermd terrein verplaatst naar cliëntenhuizen in omliggende plaatsen en dorpen. Een cliëntenhuis is een woning waarin vier tot tien cliënten beschermd wonen onder begeleiding van medewerkers. De medewerkers zijn verantwoordelijk voor de verzorging en begeleiding van de cliënten. Bij het centraal kantoor van de zorginstelling werken 50 mensen die allerlei ondersteunende diensten bieden aan de medewerkers. In 2003 heeft de directie besloten om de medewerkers in de zorg te verdelen in vier regio’s met ieder zes teams van ongeveer vijftien medewerkers. Een team is verantwoordelijk voor drie tot vier cliëntenhuizen die veelal bij elkaar in een plaats of een dorp staan. Elk team heeft zijn eigen teamleider die zorgt voor de planning van de werkzaamheden van het team. De zes teamleiders in een regio beschikken over een regiokantoor, waar de regiodirecteur met een ondersteunende staf zit. In deze staf zitten enkele activiteitenbegeleiders, arbeidsconsulenten, psychologen en administratief medewerkers. Deze regiomedewerkers worden ingeschakeld bij een meer specifieke vraag vanuit de cliëntenbegeleiding.

De openingscasus schetst een organisatie waarin gekozen is voor een regionale indeling met daarbinnen een teamorganisatie. Er ontstaat zo een getrapte organisatie die als doel heeft dat de verantwoordelijkheid voor de zorg van de cliënten zo dicht mogelijk bij de zorgmedewerkers wordt gelegd. Een ontwikkeling waarbij organisaties worden opgebouwd vanuit teams van medewerkers leidt tot een veranderende wijze van aankijken tegen de verantwoordelijkheid van een organisatie als geheel en de wijze van sturing binnen de organisatie.

6.1

Teamorganisatie

Het begrip team kennen we vooral vanuit de sportwereld. De vraag waarom een bepaald team kampioen wordt houdt velen bezig. Ook in organisaties kunnen teams goed en minder goed presteren. In deze paragraaf willen we dieper ingaan op het begrip teamorganisatie en wat maakt dat bepaalde teams beter presteren dan andere. In casus 6.1 introduceren we eerst een voorbeeld waarin een Regionaal Opleidings Centrum zich heeft gestructureerd volgens de principes van een teamorganisatie.

Casus 6.1 ROC De IJsseldelta ROC De IJsseldelta heeft zijn hoofdvestiging in Kampen. Het ROC verzorgt opleidingen in de drie sectoren Zorg en Welzijn, Techniek en Economie, Handel en Administratie. In totaal zijn er 35 opleidingen waar leerlingen uit kunnen kiezen. De drie sectoren hebben een directie die alle functioneren onder een College van Bestuur. De sectordirecteuren hebben

198 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties

ieder een eigen staforganisatie. Elke sector heeft een aantal opleidingscoördinatoren (in totaal 35) die verantwoordelijk zijn voor de opleidingen, en dan met name voor het curriculum, de kwaliteitszorg en afstemming met de buitenwereld. Daarnaast zijn er diverse vakgroepen (in totaal 45) binnen de sectoren, die zelfstandig besluiten nemen over leermethoden, didactische modellen en faciliteiten. Vakgroepen zijn geheel intern gericht.

© Noordhoff Uitgevers bv Het College van Bestuur en de drie sectordirecties hebben besloten een teamstructuur in te voeren. Besluitvorming loopt nu nog via twee lijnen, namelijk via de opleidingscoördinatoren en via de vakgroepen. Er zijn namelijk kleine en grote opleidingen en personeelsleden weten niet altijd bij wie ze nu moeten zijn voor de besluitvorming. De nieuwe teams zullen worden gevormd rondom één of meer opleidingen binnen de sectoren. De sectordirectie blijft bestaan en stuurt direct een beperkter aantal teamleiders (in totaal 21) aan. Alle onderwijzende medewerkers worden verdeeld over de 21

afdelingsteams waarbinnen ze ook het grootste deel van hun werk verrichten. Met de start van deze nieuwe structuur wordt een einde gemaakt aan ingewikkelde en weinig transparante besluitvorming en discussie tussen opleidingscoördinatoren en hoofden van de vakgroepen. Nu de teams starten is er echter nog veel te doen. Mensen samenbrengen wil nog niet zeggen dat ze als team functioneren. Om dit te stimuleren hebben de teamleiders de opdracht om voor het eerste jaar een planning van activiteiten te maken die ertoe moeten leiden dat de groep mensen waar ze leiding aan geven zich meer als team gaat ontwikkelen.

Casus 6.1 geeft een voorbeeld van een wijziging van de organisatiestructuur om een aantal knelpunten op te lossen. Vaak wordt gedacht aan de inrichting van een teamorganisatie, omdat daarmee een grotere betrokkenheid van medewerkers wordt nagestreefd binnen een eenvoudige organisatiestructuur. In deze paragraaf wordt de structuur van de teamorganisatie nader bekeken. Daartoe zullen we ingaan op de volgende vragen: a Waarom kiezen organisaties voor een teamorganisatie? b Wat is een team en een teamorganisatie? c Hoe ontwikkelt een team zich? d Hoe kunnen we teams richten op resultaten? Deze vier vragen zullen in paragrafen 6.1.1 tot en met 6.1.4 worden besproken. 6.1.1

Overwegingen om een teamorganisatie in te richten

Het werken in teams past in de huidige ontwikkeling van het denken over organisaties. Waarom is dit eigenlijk zo? En wat is de relatie met resultaatverantwoordelijk management? Organisaties geven betekenis aan hun bestaan doordat ze een waarde toevoegen aan een product of dienst. Dit waardetoevoegende proces wordt gezien als het primaire proces van de organisatie. Er zijn verschillende modellen ontwikkeld voor de wijze waarop dit primaire proces georganiseerd zou kunnen worden. De wijze waarop organisaties gestructureerd worden, wordt mede bepaald door externe factoren. Zoals ook al in paragraaf 5.3 is gebleken, leiden deze externe impulsen tot een reactie vanuit de organisatie betreffende de werkwijze en de wijze van structurering. De dynamiek van de markt bepaalt ook de wijze waarop wijziging in de structuur moet leiden tot een betere performance. Er zijn op basis hiervan diverse redenen te bedenken waarom de organisatiestructuur in de vorm van een teamorganisatie een positieve bijdrage kan leveren aan de performance van de organisatie, bijvoorbeeld: · Er ontstaat een behoefte om sneller te reageren op vernieuwingen (product life cycles verkorten). 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 199


· · ·

De flexibiliteit dient toe te nemen door individualisering van de vraag (toename van de product flexibility). De kwaliteit-prijsverhouding moet beter worden als gevolg van de concurrentiestrijd. Er ontstaat een behoefte aan meer sturingsmogelijkheden voor medewerkers op de eigen werkzaamheden (hoger opleidingsniveau en complexere operationele planningen).

Dit kan door middel van een teamorganisatie worden bereikt doordat: · een team eigen sturingsmogelijkheden kent voor met name de werkverdeling op operationeel niveau; · een team met de juiste verantwoordelijkheid sneller kan inspelen op veranderingen in de omgeving, bijvoorbeeld dat men sneller nieuwe producten in productie kan nemen en afleveren (kortere time-to-market) of doordat men sneller meer productvarianten kan leveren (met een korte lead time); · men in een team gericht verbeteringen in de kwaliteit van product en proces kan realiseren waardoor de prijs-kwaliteitverhouding verbetert. Om de consequenties van een teamorganisatie op deze effecten goed te kunnen inzien, gaan we in paragraaf 6.1.2 eerst verder in op het functioneren van een team. 6.1.2

Teams en teamorganisatie

Er zijn diverse definities over teams in omloop. In deze paragraaf worden er twee behandeld: Team

Een team is een kleine groep mensen met elkaar aanvullende vaardigheden, die zich inzet voor gemeenschappelijke hoofden deeldoelstellingen en een gemeenschappelijke aanpak, waar zij elkaar op aanspreken.

Zelfsturend team

Een zelfsturend team is een groep mensen die onder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak, die zelf het werk coördineert om te komen tot een meetbaar resultaat en die zelfstandig beslist over het intern functioneren.

In de eerste definitie staat dat een team bestaat uit een relatief klein aantal mensen met elkaar aanvullende vaardigheden. Daarmee wordt aangegeven dat een team bestaat uit een groep mensen die elkaar allemaal persoonlijk kennen en in die omvang betekenis kunnen geven aan de samenwerking zonder uiteen te vallen in subteams. Tevens is de samenstelling van het team zodanig dat de teamleden elkaar functioneel en persoonlijk aanvullen, niet alleen wat betreft kennis en vaardigheden maar ook in de wijze van samenwerken en functioneren in het team. In deze betekenis van de definitie van een team kan worden gesproken over een drietal essentiële kenmerken van de elkaar aanvullende vaardigheden van teamleden. Dit zijn: · technische of functionele deskundigheid: dit betreft de inhoudelijke deskundigheid om de taak van het team te kunnen vervullen; · vaardigheid om problemen op te lossen en besluiten te nemen: dit 200 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


·

zijn vooral vaardigheden om in problemen mogelijkheden te herkennen, oplossingen en alternatieven te bedenken en om met elkaar compromissen te sluiten en beslissingen te kunnen nemen; communicatieve en sociale vaardigheden, met als doel te komen tot een effectieve communicatie in constructieve zin, zowel binnen het team als naar buiten toe.

Voor de samenstelling van het team moet uiteindelijk gelden dat het geheel meer is dan de som der delen. Men moet echter beseffen dat dit niet altijd vanaf het begin zal gelden en dat daarom veel aandacht geschonken dient te worden aan de samenstelling van het team, de ontwikkeling van het team en de samenwerking binnen het team (teambuilding). In de beschrijving van casus 6.1 wordt dit aspect ook nadrukkelijk genoemd. In de eerste definitie staat vervolgens dat een team zich inzet voor gezamenlijke hoofden deeldoelstellingen. De realisering van hoofden deeldoelstellingen geeft betekenis aan de werkzaamheden van het team. Ze vormen de reden waardoor teams juist zijn ontstaan. Essentieel is dan ook dat alle teamleden op de hoogte zijn van deze hoofden deeldoelstellingen, deze herkennen en erkennen om gezamenlijk te werken aan realisering daarvan. De hoofddoelstelling dient zodanig ambitieus en grensverleggend te zijn dat het team deze als gewenste teamambitie omarmt. Vanuit deze hoofddoelstelling worden deeldoelstellingen afgeleid die zorgen voor meer operationele doelstellingen die gerealiseerd moeten worden. Deze dienen dan gerealiseerd te worden. Het is belangrijk dat de resultaten van het werk van het team gerelateerd worden aan deze doelstellingen. Met dit deel van de definitie van teams wordt een expliciete relatie gelegd met doelgerichtheid en resultaatgerichtheid van het functioneren van teams. De inzet voor een gemeenschappelijke aanpak verwijst in de definitie naar het met elkaar afspreken van de te volgen werkwijze binnen het team. Men moet het binnen het team eens zijn over wie welke taken zal uitvoeren, hoe de tijdschema’s van het werk worden vastgelegd, hoe men zich daaraan gaat houden, welke vaardigheden aangeleerd moeten worden en hoe men de werkwijze kan aanpassen. De hier genoemde aspecten betreffen daarmee niet alleen technische/functionele afspraken maar ook de sociale component van het samenwerken. Juist in dit gedeelte van de definitie wijken de eerste en tweede definitie af doordat de tweede definitie aangeeft dat de opstellers ervan uitgaan dat er een teamlid benoemd zal worden als teammanager. Men gaat er in de tweede definitie vanuit dat de ontwikkeling van de prestaties van een team enige tijd kost en dat daar een behoorlijke sturing voor nodig is. Vandaar dat de opstellers van de tweede definitie aangeven dat het verstandig is een teammanager te benoemen die een tweetal functies bekleedt. De teammanager is ten eerste het aanspreekpunt van buitenaf over het functioneren van het team en over de resultaten die het team oplevert. Verder heeft hij binnen het team een functie om de ontwikkeling van het juiste arbeidsethos en de juiste wijze van samenwerking te stimuleren, faciliteren en coördineren. Alhoewel de eerste definitie hier niet over spreekt, veronderstellen wij wel dat ook in deze definitie een teammanager de leiding van het team 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 201


neemt, vooral om de hiervoor genoemde twee functies te kunnen uitoefenen. Ten slotte staat in de tweede definitie dat de leden elkaar aanspreken op elkaars functioneren als teamlid. Dit betekent dat het team zichzelf aansprakelijk stelt voor het eigen functioneren als team voor het behalen van resultaten. Dit is een logisch maar ook lastig element van de definitie. Logisch omdat het functioneren van het team als doel heeft resultaten te behalen en het team ook mogelijkheden heeft gekregen deze te behalen, maar het lastige is dat teams ook onderdeel uitmaken van een groter geheel, dat met hogere doelen kaders stelt waarbinnen de teams mogen opereren. Dit kan teams in het functioneren derhalve beletten een optimale prestatie neer te zetten vanuit hun eigen verantwoordelijkheid, terwijl de prestatie van het geheel van de organisatie juist toeneemt. Het functioneren in een teamorganisatie mag natuurlijk niet leiden tot het ontstaan van suboptimalisatie en nieuwe eilanden in een organisatie. Vandaar dat de kaders helder geformuleerd moeten zijn en men vanuit het team oog moet blijven houden voor de doelstellingen van de organisatie als geheel. Aan de andere kant leidt het onderling aansprakelijk stellen van de leden van het team tot een saamhorigheid en intentie om maximale prestaties te behalen. Als iemand hier te weinig aan bijdraagt, zal men dit teamlid aanspreken, zoals dat in grotere afdelingsstructuren feitelijk alleen door leidinggevenden gebeurt. Daar zit dan ook de kracht van het werken in teams. Teams zijn dus relatief kleine groepen mensen die elkaar binden aan de realisatie van gezamenlijk gedragen ambities en doelstellingen met zodanige sturingsmogelijkheden dat ze maximaal rendement kunnen halen uit de samenwerking. Omdat teams niet op zich staan, wordt bij invoering van teams veelal gesproken van een teamorganisatie. Een teamorganisatie is een organisatie die is opgebouwd uit teams met relatief kleine aantallen mensen. De verantwoordelijkheidsverdeling bestaat dan uit een verdeling van taken en verantwoordelijkheden op teamniveau. Om er nu voor te zorgen dat teams voldoende sturingsmogelijkheden hebben om een voor de klanten zichtbaar resultaat neer te kunnen zetten, moet aandacht geschonken worden aan de wijze waarop de teams en hun taken en verantwoordelijkheden worden ingericht. Een teamorganisatie wijkt in die zin dus af van een klassieke organisatie waarin de verantwoordelijkheidsverdeling op basis van individuele verantwoordelijkheden en individuele prestaties wordt gebaseerd. Leidinggeven in een organisatie gebaseerd op individuele prestaties, is geheel anders dan leidinggeven in een organisatie gebaseerd op teamprestaties. Voordat we hier goed inzicht in kunnen krijgen, wordt eerst ingegaan op de ontwikkeling van teams zelf. Hoe wordt een team een echt team? 6.1.3

Teamontwikkeling

Een groep mensen bij elkaar zetten en ze een team noemen, betekent nog niet dat ze als team functioneren, zoals ook zichtbaar werd in casus 6.1. Elke groep mensen die als team wil gaan opereren, zal zich als team moeten ontwikkelen. Om de ontwikkeling van teams te kunnen schetsen, is de teamprestatiecurve ontwikkeld. Figuur 6.1 illustreert de verwachte ontwikkeling van teams en hun prestaties in een teamprestatiecurve. 202 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties

© Noordhoff Uitgevers bv Figuur 6.1 Teamprestatiecurve (Katzenbach) Effect op de prestaties

Team met topprestaties Echt team

Bundeling individuen Potentieel team Pseudoteam Effectiviteit van teams

De toelichting op deze teamprestatiecurve geeft inzage in de verschillende fasen waar een team doorheen gaat als het zich van een groep individuen ontwikkelt tot een echt team. 6.1.4

Teams richten op resultaten

Een belangrijk aspect van de ontwikkeling van een teamorganisatie betreft de relatie tussen teams en resultaatverantwoordelijk management. Het richten van teams op resultaten is derhalve een belangrijk aandachtspunt. Vanuit de teamdefinitie ligt er een natuurlijke relatie tussen een teamorganisatie en het realiseren van resultaten door de teams. Immers in de definitie van een team staat expliciet genoemd: ‘Een team is een …, dat zich inzet voor gemeenschappelijke hoofden deeldoelstellingen …’ Of zoals in de tweede definitie: ‘Een zelfsturend team is… om te komen tot een meetbaar resultaat …’ Beide definities geven daarmee aan dat een team zich richt op het behalen van resultaten. Dat dit in beide definities expliciet is beschreven, betekent dat er pas dan van een team gesproken kan worden als het team zich daadwerkelijk richt op gezamenlijk vastgestelde resultaten. Sterker nog, zonder duidelijk geformuleerde doelen kun je niet spreken van een team en kan een team niet als zodanig functioneren. Dit betekent dat teams aangestuurd behoren te worden op hun resultaten, hun bijdrage aan het geheel van de organisatie. De voordelen van resultaatsturing voor teams zijn daarom: · gerichter en efficiënter sturen; · duidelijke afbakening van verantwoordelijkheden; · richting geven aan de teamactiviteiten; · motiverend voor het team en de teamleden. Op welke wijze deze resultaatgerichtheid vorm kan krijgen, is reeds eerder besproken. Het is wel van belang te onderkennen dat een team zelf verantwoordelijk is voor de specifieke formulering van de beoog6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 203


de resultaten. Het gebruikmaken van een systematiek met resultaatgebieden helpt de relatie te leggen met de doelen van de organisatie als geheel. Een systeem volgens de Balanced Scorecard met vier sturingsgebieden (zie paragraaf 6.2.3) is daarbij een mogelijke invulling van de wijze waarop teams gericht kunnen worden op de gewenste resultaten.

Tussenvraag 6.1

De openingscasus beschrijft de verandering van de organisatie van de zorg. a Beschrijf de verandering van de oude structuur naar de nieuwe structuur. b Waar moeten de teamleiders op letten om van hun team een echt team te maken?

In deze eerste paragraaf hebben we gesproken over een steeds meer toegepaste wijze van structureren van organisaties, veelal met als doel de betrokkenheid van medewerkers bij de bedrijfsresultaten te verhogen. In paragraaf 6.2 zullen we een drietal bedrijfsmodellen/besturingsmethoden behandelen die als uitgangspunt kunnen dienen om organisaties integraal te besturen.

6.2

Integrale bedrijfsmodellen

Bedrijfsprocessen vormen de basis voor het werken in een organisatie. Met behulp van de beschrijving van het 7S-model van McKinsey hebben we laten zien dat er rondom de bedrijfsprocessen heel wat moet gebeuren voordat een organisatie goed kan functioneren. Een belangrijke ontwikkeling daarin is de ontwikkeling van meer integrale bedrijfsmodellen. Dit zijn modellen waarbij de integratie van verschillende aspecten van de organisatie gezamenlijk worden gebruikt om de organisatie verder te brengen. Er wordt niet alleen gekeken naar structuur, maar meteen ook naar de stijl van leidinggeven en de cultuurontwikkeling. In deze paragraaf behandelen we een drietal modellen, die integratie van meerdere aspecten van het 7S-model meenemen om een organisatie beter te laten functioneren. Het eerste model, dat in paragraaf 6.2.1 wordt besproken, betreft het model van Porter. In dit model worden bedrijfsvoering en strategie aan elkaar gekoppeld. Het model sluit goed aan bij ons procesmatige denken van deel 1. In paragraaf 6.2.2 wordt het SCOR-model behandeld. Het SCOR-model is een geüniformeerd model voor procesbeschrijvingen. Het is deels vergelijkbaar met het model van Porter, maar wordt vanuit een andere invalshoek gebruikt, namelijk om vanuit een logistieke benadering processen op elkaar af te stemmen. Paragraaf 6.2.3 bespreekt de Balanced Scorecard, waarin een denkwijze wordt geïntroduceerd om sturing en leiding te geven aan een organisatie vanuit het transparant maken van de doelstellingen van een organisatie. De drie subparagrafen zullen alle teruggrijpen op de casus 6.2 die wordt beschreven in deze paragraaf. Het betreft de casus van een buizenfabriek.


© Noordhoff Uitgevers bv Casus 6.2 Buizenfabriek De buizenfabriek HEBO is gevestigd in de kop van Noord-Holland. HEBO is onderdeel van een internationaal opererend staalbedrijf. De producten die HEBO maakt zijn naadloos getrokken buizen voor de utiliteitsbouw, auto-industrie en machinebouw. Het kenmerk van naadloos getrokken (dus zonder lasnaden in de lengteas van de buis) buizen is dat ze uitermate sterk zijn. De markt van HEBO is wereldwijd omdat er maar negen producenten in de wereld zijn van dit type buizen. De concurrentie is hevig en de markt is conjunctuurgevoelig. Het bedrijf heeft ongeveer 240 medewerkers, waarvan 180 in de fabriekshal en magazijnen. De organisatie kent een eenvoudige structuur met een directeur, een afdeling Finance and control, een afdeling Personeelszaken, een afdeling Commerciële zaken en een productieafdeling. Binnen de productie zijn er diverse subafdelingen, waaronder de productie, de technische dienst, de magazijnen grondstoffen en eindproducten, het bedrijfsbureau, de kwaliteitsdienst en de afdeling facility management.

6.2.1

De bedrijfsprocessen worden ondersteund door een geautomatiseerd systeem, een ERP-systeem. Dit systeem ondersteunt de planning van productie en capaciteiten. Ook inkoop en verkoop maken gebruik van dit systeem. Naast dit ERP-systeem is er een financieel administratief systeem met een automatische koppeling met het ERP-systeem. Met de introductie van deze nieuwe systemen werd het voor de directie mogelijk om integraal te gaan plannen en afspraken te maken met verantwoordelijke managers. Zo heeft de afdeling Commerciële zaken een aantal resultaatafspraken gemaakt met betrekking tot de afdelingen Verkoop, Inkoop en Productie ten aanzien van productiecapaciteiten, onderhoud en kosten. Toch heeft de overkoepelende concernorganisatie aangegeven nog niet tevreden te zijn over de prestaties van de organisatie als geheel. Er is een hoog ziekteverzuim, de leveringen zijn niet altijd betrouwbaar, de managementrapportages zijn niet adequaat, de service aan de klanten lijkt tekort te schieten en de winst is te laag ten opzichte van de omzet. Ook constateert het concern een verslechterende positie van HEBO ten opzichte van andere concurrenten.

Waardetoevoeging volgens Porter

Organisaties functioneren met een bepaald doel voor ogen. Dit doel of de missie moet bereikt worden door een bepaalde strategie te kiezen. Zeker in concurrerende markten moeten daarom keuzes gemaakt worden om het maximale rendement te halen. De gedachte van Michael E. Porter is dat een organisatie een goede strategische afweging moet maken in combinaties van product en markt om op de juiste wijze maximaal rendement te behalen. De keuzes voor de organisatie moeten namelijk afgestemd zijn op de strategische keuzes. In deze paragraaf zullen we daarom eerst de strategische positionering van de product-marktcombinaties bespreken voordat we het model van de Value Chain behandelen. Een product-marktcombinatie is een marketingbegrip dat de positie van een product op zijn afnemende markt beschrijft. Daarvoor zijn de producteigenschappen, kwaliteitsbeschrijving en prijs nodig naast de beschrijving van de markt of het type klanten dat bediend wordt en de concurrenten op deze markt. Deze combinatie bepaalt de positie van het product in zijn markt. Neem als voorbeeld de Miele-wasautomaten, die vooral in het duurdere en degelijke segment van de wasmachines voorkomen en waarvoor de markt derhalve veelal de duurdere particuliere markt en semiprofessionele markt is. Zo is de NRC als dagblad ook gericht op een bepaald lezerstype dat te vinden is in de hoger opgeleide – veelal zelfs academisch opgeleide – medeburgers. Als concurrent in deze markt kan de Volkskrant worden gezien, alhoewel dit een ochtendblad is en de NRC een avondblad. Diverse keuzes ten aanzien van de marketing worden afgestemd op de eigenschappen van het product en de concurrentiepositie in de markt. 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 205


De beschrijving van de markt levert vaak een beeld van de concurrentie in de markt voor het betreffende product. Concurrenten beconcurreren elkaar op basis van een eigen gekozen profiel. Concurrenten zijn bestaande leveranciers van vergelijkbare producten of nieuwkomers in de markt. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst van de Aziatische automerken. Deze merken verdringen de traditionele merken. In hoofdlijnen is er een vijftal concurrentiekrachten te onderscheiden, zoals in figuur 6.2 is aangegeven.

Figuur 6.2 De vijf concurrentiekrachten Potentiële toetreders

Dreiging van nieuwe toetreders

Onderhandelingskracht van de leveranciers

Huidige concurrenten

Onderhandelingskracht van de kopers

Toeleveranciers

Kopers

Rivaliteit tussen bestaande leveranciers

Dreiging van substituutproducten of -services Substituutproducten

In figuur 6.2 zijn de verschillende bedreigingen of concurrentiekrachten getekend. Dat zijn: a rivaliteit bestaande leveranciers b dreiging van nieuwe toetreders c onderhandelingskracht van de toeleveranciers d dreiging van substituut-producten of services e onderhandelingskracht van de kopers. We zullen deze concurrentiekrachten kort toelichten. Ad a Rivaliteit bestaande leveranciers In de huidige markt heeft de organisatie vrijwel altijd te maken met concurrenten die hetzelfde of een vergelijkbaar product leveren. In het geval van de buizenfabriek bestaat er wereldwijd een beperkt aantal bedrijven dat dezelfde producten kan leveren. De klanten kunnen dus kiezen uit deze kleine groep leveranciers. Tussen de leveranciers bestaat al een concurrentieverhouding. Mocht één van de bestaande concurrenten een specifieke marketingbeslissing nemen, dan verstoort dit de verhoudingen in de markt. Dit vraagt dan om een reactie van de andere concurrenten. Zo zijn de verschillende prijzenslagen tussen su206 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


permarkten en tankstations ontstaan. Een dergelijke harde marketingactie verstoort de verhoudingen en maakt dat de organisatie zich goed moet bezinnen op de reactie. Ad b Dreiging van nieuwe toetreders Er is altijd een dreiging van nieuwe toetreders, zeker als een markt zodanig goed functioneert dat de bedrijven in die markt goede winsten maken. Dan is de markt aantrekkelijk voor nieuwe toetreders. Hiertegen is bescherming mogelijk door gebruik te maken van natuurlijke of door de markt opgeworpen toetredingsbarrières, bijvoorbeeld een vergunningenstructuur, afspraken tussen bedrijven in de markt of hoge investeringen om te kunnen starten. Een organisatie moet dus altijd alert blijven op de kans dat er nieuwe toetreders komen. Stel dat de markt een ondercapaciteit heeft en er behoefte is aan meer productiecapaciteit. Er ontstaat dan schaarste die de ruimte biedt voor prijsverhogingen. Maar bij te grote prijsverhogingen wordt de markt voor naadloos getrokken buizen interessant voor nieuwe toetreders. De barrière wordt hier gevormd door hoge kosten om een fabriek in te richten en de toegankelijkheid van de staalmarkt. Ad c Onderhandelingskracht van de toeleveranciers De toeleveranciers leveren de grondstoffen. Indien de toeleveranciers erg machtig zijn, kunnen ze prijzen afdwingen, leveringsvoorwaarden stellen en zelfs dreigen met het stopzetten van leveringen. Dit is een dreiging die het nodig maakt dat een organisatie altijd goed op de hoogte is van ontwikkelingen op de inkoopmarkt, zodat men strategisch kan reageren als een toeleverancier te veel de dienst wil uitmaken. Ad d Dreiging van substituut-producten of services Een substituut-product is een product dat niet hetzelfde of vergelijkbaar is maar wel voorziet in de behoefte van de klant. Neem als voorbeeld de discman die concurrentie kreeg van de mp3-speler. Aangezien het substituut-product én veel goedkoper was én de mogelijkheid bood om muziek op te slaan, betekende dit een sterke verkleining van de markt voor discmans. Bij het voorbeeld van de buizenfabriek zouden gelaste buizen een mogelijk substituut-product kunnen zijn. Indien een bedrijf in staat is de lasnaden zo sterk te maken dat de eigenschappen vergelijkbaar worden met naadloos getrokken buizen, dan ontstaat er een concurrerend product dat wellicht veel goedkoper geproduceerd kan worden. Dan moet daar door de organisatie op gereageerd worden. Ad e Onderhandelingskracht van de kopers Ook de afnemers of kopers kunnen aan onderhandelingskracht toenemen waardoor zij ook in onderhandelingen de dienst kunnen gaan uitmaken. Dit zien we in de grotere markten zoals de automarkt en de staalfabrieken gebeuren. De afnemers zijn steeds groter wordende bedrijven die allerlei leveringsvoorschriften gaan stellen waaraan voldaan moet worden. Indien de organisatie grotere afnames bij één klant heeft, wordt de organisatie vanzelf afhankelijk van die klant en hangt het voortbestaan af van de leveringen aan die klant. De onderhandelingskracht van de klant is dan zodanig groot dat je als organisatie veel 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 207


moet toegeven in de onderhandelingen. Vandaar dat goed in de gaten gehouden moet worden in hoeverre de organisatie afhankelijk is van bepaalde klanten. Op basis van deze mogelijk te ervaren concurrentiekrachten kan een strategische keuze worden gemaakt door de organisatie. Overigens geldt ook dat de organisatie kan kiezen één van de vijf concurrentiekrachten zelf te gaan gebruiken. De organisatie heeft een bepaalde positie in de markt. Een organisatie kan overleven in een markt als ze zich een positie heeft verworven. Dan heeft de organisatie dus een structurele positie of een structurele concurrentiekracht in de markt verworven. Om te bepalen op grond waarvan de concurrentiepositie kan worden versterkt is het goed te kijken naar de concurrentievoordelen die de organisatie heeft en of de organisatie in een brede of smalle markt functioneert. In figuur 6.3 is dit in een tabel gezet, waarbij is aangegeven welke strategie de organisatie het beste kan kiezen.

Figuur 6.3 Drie generieke strategieën Concurrentievoordelen Lagere kosten

Omvang van de concurrerende markt

Gedifferentieerder aanbod aan producenten en diensten

Brede markt

1. Kosten leiderschap

2. Gedifferentieerd aanbod

Smalle markt (kleine segmenten)

3a. Focus op kosten

3b. Focus op differentiatie

Deze drie strategieën ten aanzien van een product-marktcombinatie zijn dus: 1 kosten leiderschap 2 differentiatie 3 focus (beperken of richten). Ad 1 Kosten leiderschap Als de organisatie kiest voor de strategie van kosten leiderschap gaat ze voor zo laag mogelijke productie- en ontwikkelingskosten. Via lagere kosten kan de organisatie een concurrentievoordeel opbouwen door de producten met gelijke of betere kwaliteit tegen een lagere verkoopprijs aan te bieden. Vooral in de levensmiddelenindustrie, maar ook in de kledingbranche en de personenauto’s kiest men voor concurrentie op kosten (en dus op prijs). Ad 2 Differentiatie Kiest de organisatie voor de strategie van differentiatie dan wil ze door meer variaties op het product de keuzevrijheid voor klanten vergroten. 208 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


Dit is interessant als er via extra opties een product kan worden geleverd dat beter is afgestemd op de flexibele vraag. Dit vereist wel wat van het productontwerp. Vandaar dat begrippen als modulaire producten en standaardisatie van productonderdelen gehanteerd worden bij deze strategie. Voorbeelden van organisaties die willen profiteren van deze strategie zijn Ikea en diverse vrachtwagenfabrikanten. Ad 3 Focus Bij de strategie van de focus kiest men strategisch om slechts een deel van de markt te gaan bedienen met een laaggeprijsd product of met een nicheproduct in veel varianten. Voorbeelden hiervan zijn het opzoeken van een nichemarkt, zoals positiekleding voor zwangere vrouwen of kleding voor de grote maten. Ook in de meubelbranche worden markten gesegmenteerd om zo te focussen op een bepaalde doelgroep, zoals Leolux en Pastoe succesvol doen.

Value Chain of waardeketen

De theorie van Porter over te ontwikkelen strategieën wordt ten slotte gecompleteerd met hetgeen hij noemt de Value Chain, ofwel de Waardeketen. Centraal staat daarbij de gedachte dat een organisatie alleen die activiteiten moet uitvoeren die waarde toevoegen aan het product of de diensten die geleverd worden. Alle activiteiten die geen waarde toevoegen hoeven feitelijk ook niet te worden uitgevoerd. In figuur 6.4 staat zijn Value Chain-model afgebeeld.

Figuur 6.4 Value Chain-model van Porter

Organisatorische infrastructuur Human Resources Management Marge (Technologie) Ontwikkeling Inkoop in brede zin

Inkomende logistiek

Operatie/ uitvoering

Uitgaande logistiek

Marketing en verkoop

Service

Marge

Porter presenteert in zijn Value Chain-model de primaire stroom van activiteiten onderin de figuur en de ondersteunende activiteiten daarboven. Onder de primaire processen worden die processen verstaan die direct met de fysieke levering van producten of diensten te maken hebben.

6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 209


De volgende typen activiteiten vallen onder de primaire processen volgens Porter: a inkomende logistiek b de operatie of uitvoering c uitgaande logistiek d marketing en verkoop e service.

Inkomende logistiek

Operatie of uitvoering

Value added activiteiten

Uitgaande logistiek

Marketing en verkoop

Service

Ad a Inkomende logistiek Onder de inkomende logistiek worden die processen geschaard die te maken hebben met het ontvangen en controleren van de inkomende goederen en diensten en het eventueel in opslag nemen van de goederen (diensten kun je niet in voorraad nemen). Ad b De operatie of uitvoering De operatie of uitvoering betreft de bedrijfsprocessen die zorgen voor de daadwerkelijke productie of dienstverlenende activiteiten. In een productieorganisatie betreft dit alle activiteiten in het productieproces en de goederenbewegingen van en naar de magazijnen en tussen de productiefaciliteiten. In een distributieorganisatie zijn de primaire processen gericht op opslag, voorraadbeheer en transportactiviteiten. Steeds vaker worden daar kleine value added activiteiten aan toegevoegd, zoals het klaarmaken van producten voor een bepaald land, bepaalde verpakkingen. Bij dienstverlenende organisaties zitten in de operatie de daadwerkelijk dienstverlenende processen. Ad c Uitgaande logistiek De uitgaande logistiek houdt zich bezig met het voorbereiden van de expeditie en het transport van de goederen naar de afnemers. Bij dienstverlening gaat het om de afronding van het dienstverlenende proces (zoals een contract als resultaat van een intake) of om de afsluiting van een dienstverlening (afsluiting van een uitkeringsperiode bij een WW omdat iemand weer aan het werk is). Ad d Marketing en verkoop Marketing en verkoop houdt zich bezig met de activiteiten zoals ook in paragraaf 5.1 zijn besproken onder de marketing- en verkoopfunctie. Ad e Service Nadat producten of diensten zijn geleverd, kan waarde voor de klant worden toegevoegd door aftersales of service aan te bieden. Als bijvoorbeeld een mobiele telefoon stuk is, kan men de telefoon in reparatie nemen of men kan een nieuw toestel toesturen. Ook een controle van een fysiotherapeut een halfjaar nadat de klant zijn rugbehandeling heeft afgesloten valt onder service. Ondersteunende processen zijn direct of indirect nodig om de primaire processen optimaal te laten functioneren. In het model van Porter worden de volgende ondersteunende processen onderscheiden: a organisatorische infrastructuur b human resources management c (technologie)ontwikkeling d inkoop in brede zin.



De ondersteunende processen zijn specifiek te beschrijven voor elk van de vijf stappen in de primaire stroom van het model. Dat zullen wij niet doen, maar als dit opgenomen wordt in het model dan wordt inzichtelijk dat HRM bijvoorbeeld specifiek kijkt naar scholing en werving voor inkomende logistiek of juist naar serviceactiviteiten.

Organisatorische infrastructuur

Human resources management

Technologieontwikkeling

Inkoop in brede zin

Ad a Organisatorische infrastructuur De organisatorische infrastructuur betreft al die processen die zorgen dat de organisatie functioneert. Het betreft een aantal ondersteunende diensten zoals facility management (gebouwenbeheer, schoonmaak en catering) en activiteiten uit de technostructuur van Mintzberg, maar ook de besluitvormingsprocessen, strategieontwikkeling en financieel beleid. Ad b Human resources management Human resources management is beschreven in de personele functie van paragraaf 5.1. Merk op dat in het model van Porter hierin een specifieke relatie gelegd wordt tussen de processen in het kader van HRM en de vijf activiteiten in de primaire stroom. HRM werkt daarnaast ook voor de andere ondersteunende afdelingen, maar de direct voor de klant herkenbare toegevoegde waarde zit in de relatie met de primaire stroom. Ad c (Technologie)ontwikkeling In de technologieontwikkeling zit de verdere product-(diensten) en procesontwikkeling. Hieronder vallen de productontwikkeling zelf, de ontwikkeling van methoden en technieken in de productieafdelingen en het transport. Voor de dienstverlenende organisaties gaat het dan om het ontwerp en de inrichting van de bedrijfsprocessen en de ontwikkeling van allerlei geautomatiseerde informatiesystemen. De ontwikkeling voor de activiteiten in de marketing en verkoop richten zich op marktonderzoek en verkoopstimulerende middelen. De ontwikkelingen voor de serviceafdeling betreffen allerlei gebruikershandleidingen, onderhoudsvoorschriften en producten die onderhoud en gebruik vereenvoudigen. Ad d Inkoop in brede zin De inkoop in brede zin betekent dat het niet alleen gaat om de operationele inkoop van grondstoffen voor het productie- of dienstverlenende proces, maar ook om de inkoopactiviteiten op de andere processen in de primaire stroom. Voorbeelden zijn de inkoop van reserveonderdelen voor de serviceafdeling, de inkoop van promotiemateriaal en mediaproducten voor marketing en verkoop, de aanschaf van productiemiddelen voor de productie (of software nodig voor de besturing van de processen) en de aanschaf van diverse transportmiddelen die nodig zijn in het proces. Dit zijn dan bijvoorbeeld transportbanden voor productie- en distributiebedrijven, maar ook geautomatiseerde informatiesystemen bij dienstverlenende bedrijven, zoals ERP- en WFM-systemen (zie verder paragraaf 6.3). De kracht van het Value Chain-model is dat de organisatie de activiteiten en processen kan positioneren in het model en tevens daarmee een analyse kan maken in hoeverre de afzonderlijke activiteiten een 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 211


toegevoegde waarde leveren. Deze toegevoegde waarde moet voor de klant herkenbaar zijn en moet passen in de gekozen strategie.

Tussenvraag 6.2

a Teken het Value Chain-model. b Beschrijf de primaire processen voor de casus van de buizenfabriek.

Het Value Chain-model richt zich op de processen binnen een organisatie. Door steeds verdergaande specialisatie van organisaties worden de verschillende activiteiten meer en meer door verschillende organisaties uitgevoerd. Afstemming tussen deze organisaties is dus belangrijk. Daarom zullen we hier in de volgende paragraaf op ingaan. 6.2.2

Supply Chain Management en het SCOR-model

In onze samenleving spelen goedlopende bedrijfsprocessen een steeds belangrijker rol. Dat geldt in het bijzonder voor de bedrijfsprocessen die ervoor zorgen dat eindconsumenten kunnen beschikken over de goederen en diensten die ze willen consumeren. Je vindt het heel gewoon dat in de supermarkt de schappen goedgevuld zijn. Sterker nog, als er eens een schap leeg is dan valt dat eigenlijk op. We zagen al eerder dat de spullen in het schap daar komen via een DC, een distributiecentrum, en dat het DC op zijn beurt wordt bevoorraad door bijvoorbeeld een fabrikant. Laten we als voorbeeld een kratje bier nemen. De fabrikant van bier, de brouwer dus, heeft leveranciers voor de grondstoffen van bier (mout, hop, water) en andere benodigdheden, zoals kratjes, flesjes, doppen, etiketten. Als we ons verder even beperken tot de flesjes komen we terecht bij de glasfabriek, waar ze van onder andere zand en soda maar ook van glasscherven flesjes maken. En dan is de cirkel weer rond, want het is dezelfde eindconsument die ervoor zorgt dat de glasbak gevuld wordt met wegwerpglas. In sommige van dit soort ketens is er sprake van vergaande samenwerking tussen de verschillende schakels in de keten. Bekend in dit opzicht is de keten bij Ahold, het supermarktconcern dat in Nederland de Albert Heijn-formule exploiteert. De artikelen worden bij de kassa gescand en zo wordt gesignaleerd hoe snel de schappen leegraken. Die signalen worden doorgegeven aan het DC, dat ervoor zorgt dat er tijdig aanvulling is. Tegen de tijd dat het schap echt leeg is staat de vrachtwagen met aanvulling al voor de deur. Door middel van slim ontworpen transportmiddelen kunnen de goederen direct uit de vrachtwagen met rolcontainertjes in het schap gereden worden. Met een minimum aan handling wordt een maximum aan resultaat bereikt. Het DC past hetzelfde trucje toe bij de fabrikant en zo krijg je goederen die bijna niet stilstaan, maar voortdurend in beweging zijn. Het samenwerken tussen de verschillende schakels van de keten noemt men Supply Chain Management. Supply Chain Management houdt zich dus bezig met het organiseren en uitvoeren van goederenstromen en bijbehorende geld-, informatieen retourstromen door middel van het regisseren van meerdere schakels van een keten of zelfs een hele keten. 212 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


Supply Chain Management is op te vatten als een reeks in elkaar grijpende bedrijfsprocessen. Omdat deze bedrijfsprocessen zo ontzettend vaak voorkomen, immers achter alles wat je in de winkel kunt kopen gaat een Supply Chain schuil, heeft men getracht om deze processen onder te brengen in een referentiemodel. Een referentiemodel kan dienen als voorbeeld. Als je een nieuw proces wilt ontwerpen of een bestaand proces wilt verbeteren hoef je niet helemaal zelf het wiel uit vinden, je kunt het referentiemodel raadplegen om te kijken of de oplossing daar al in voorkomt. Een bekend referentiemodel voor Supply Chain Management is het SCOR-model. SCOR staat voor Supply Chain Operations Reference. Het model is ontstaan in 1996 en voortdurend in ontwikkeling, in 2006 is versie 8 verschenen. Het model wordt onderhouden door de Supply Chain Council, een not-for-profit samenwerkingsverband tussen grote ondernemingen zoals Nike, Coca-Cola en Philips en kennisinstituten op het gebied van Supply Chain Management zoals universiteiten en hogescholen. De keten van het SCOR-model vind je in figuur 6.5.

Figuur 6.5 De kern van het SCOR-model

Plan

Plan

Deliver

Source

Return

Return

Make

Plan

Deliver

Source

Make

Return

Supplier

Make

Deliver

Source

Return

Return

Return Your company

Internal or external

Source Return

Return Supplier's supplier

Deliver

Customer Internal or external

Customer's customer

In het midden van de figuur zie je Your Company, dat is de onderneming die de Supply Chain graag wil verbeteren en waarvan jij je moet voorstellen dat je daar werkt en dat je verantwoordelijk bent voor die verbetering. Rechts van Your Company staan jouw klanten (Customer), en daar weer rechts van staan de klanten van jouw klanten. Op dezelfde manier staan links jouw leveranciers (Supplier) en de leveranciers van jouw leveranciers. De klanten en leveranciers kunnen intern of extern zijn, het verschil zit in het feit of Your Company eigenaar is van de Supplier of Customer of niet. In een verticaal georganiseerde Supply Chain zijn leveranciers, productiemaatschappijen en DC’s vaak eigendom van een en dezelfde eigenaar. IKEA is hiervan een bekend voorbeeld. In dat geval spreken we van een interne klant of leverancier. Als de schakels van een Supply Chain in verschillende handen zijn spreken we van een horizontaal georganiseerde Supply Chain. 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 213


Voorbeeld is Dell, die Intel-chips in zijn laptops stopt en gebruik maakt van DHL om de laptops bij de klanten te bezorgen. De verschillende bedrijfsprocessen uit het SCOR-model zijn: · Plan Planning maken · Source Inkopen · Make Fabriceren · Deliver Afleveren · Return Retourneren. Het SCOR-model zoals afgebeeld in figuur 6.5 bevat de bedrijfsprocessen op het allerhoogste abstractieniveau, er worden alleen de namen van de processen genoemd (de kern van het model). Het volledige model gaat natuurlijk verder: het bevat ook de processtappen en zelfs de activiteiten binnen die stappen. Naast processen omvat het SCORmodel ook nog twee andere informatiebronnen, namelijk benchmarking en best practices. Met behulp van benchmarking kun je je eigen prestaties vergelijken met die van anderen. Zie het als een record in de sport: als jij de 100 meter in elf seconden loopt ben je al een heel snelle atleet, maar je weet dat er snellere atleten zijn. Er is dus nog vooruitgang mogelijk, als je dat al zou willen. Ook bedrijven kijken zo naar elkaar. Men kijkt bijvoorbeeld naar de verkoopprijs en de levertijd van de producten. De derde informatiebron uit het SCOR-model is de verzameling best practices. Waar op school afkijken bij een ander tijdens tentamens verboden is, gaat dat in het bedrijfsleven heel anders. Men maakt graag gebruik van bestaande methoden en technieken om problemen op te lossen. Best practices zijn oplossingen voor bestaande problemen, en als jij een soortgelijk probleem hebt, kun je de oplossing meteen of eventueel met een aanpassing gaan gebruiken. Uiteraard zijn deze oplossingen ingebracht door de deelnemende organisaties. Het SCOR-model is dus voor een deel gebaseerd op het delen van kennis.

Tussenvraag 6.3

a Teken de hele keten voor een bierfabrikant, dus inclusief geld-, informatieen retourstromen. Denk daarbij niet alleen aan de glasbak maar ook aan de retourstroom van gave flesjes en kratten, en denk ook aan blikverpakking met bijbehorende retourstroom. b Gebruik de symbolen van het SCOR-model om de eenvoudige bierketen, dus alleen bier in flesjes, af te beelden. Your company is het DC. c Welke gegevens zou je willen benchmarken als je bijvoorbeeld kijkt naar het bedrijfsproces Deliver?

Het Supply Chain Management richt zich op een keten van bedrijven of organisaties die in één productketen functioneren. Daarmee gaat dit verder dan een integraal bedrijfsmodel voor één organisatie. In paragraaf 6.2.3 keren we weer terug naar een integraal besturingsmodel voor één organisatie, namelijk de methode van de Balanced Scorecard.



6.2.3 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Een derde integraal besturingsmodel betreft de Balanced Scorecard. Dit is een van oorsprong economisch georiënteerd model, dat de leiding in de organisatie beter in staat moet stellen sturing te geven aan de organisatie. De Balanced Scorecard (BSC) is ontwikkeld door Kaplan e.a. Ze hanteren in hun model de volgende begrippen: a BSC als cockpit voor het management b BSC model bestaande uit vier perspectieven c BSC als middel om gewenste resultaten en doelstellingen meetbaar te maken. We zullen deze begrippen kort toelichten.

Cockpit

Tolerantiegrenzen

Streefwaarde

Vier perspectieven

Ad a BSC als cockpit voor het management De BSC is een hulpmiddel voor het management. Via de cockpitgedachte van de Balanced Scorecard kan het management zijn aandacht richten op die bedrijfsresultaten die aandacht vragen. Dit is te vergelijken met de manier waarop een piloot in een cockpit handelt: een cockpit van een vliegtuig bevat veel metertjes die hoogte, snelheid, kerosineniveau, luchtdruk, temperatuur binnen en buiten enzovoort weergeven. Afhankelijk van hetgeen de piloot moet doen, zal hij zich vooral richten op bepaalde meters die in de cockpit aanwezig zijn. Hij reageert op signalen die via de cockpit worden gegeven: lampjes die van kleur veranderen, signalen als een metertje een kritieke waarde aangeeft enzovoort. Als de piloot bijvoorbeeld gaat dalen om te landen, zal hij op de hoogtemeter en de snelheidsmeter letten, maar ook op de meter die aangeeft wat de druk in het landingsgestel is. Als er nu bij een meter een verkeerde waarde wordt gemeten (buiten de tolerantiegrenzen) dan zal er een signaal afgaan en moet de piloot misschien de landing afbreken. De cockpitgedachte bij de BSC is vergelijkbaar. De manager kan een aantal meters hanteren, zoals financieel resultaat, orderportefeuille, leveringssnelheid, leverbetrouwbaarheid, voorraadniveau, voorraad grondstoffen, arbeidsomstandigheden. Afhankelijk van de cruciale doelstelling kan het management vooral geïnteresseerd zijn in omzet, rendement en voorraadniveaus. Als hier iets niet goed genoeg gaat, laat de meter zien dat de waarde onder een streefwaarde is gekomen, waardoor het management weet dat aandacht vereist is. De cockpitmeters kunnen verschillende vormen aannemen, zoals cirkeldiagrammen, staafdiagrammen, lijngrafieken of tabellen, zie figuur 6.6. Achter deze tabellen of grafieken zijn vaak de concrete gegevens op te vragen. Ad b BSC-model bestaande uit vier perspectieven De Balanced Scorecard is ook ontwikkeld als tegenpool van de klassieke sturing van het management. In die klassieke sturing wordt voornamelijk gekeken naar de financiële doelstellingen en resultaten. Om nu enig evenwicht te krijgen in de wijze waarop het management naar de prestaties van de organisatie kijkt, wordt binnen de BSC gebruikgemaakt van vier perspectieven waarbinnen de bedrijfsresultaten en doelstellingen gepresenteerd kunnen worden. Het betreft het financiële perspectief, het klantenperspectief, het leer- en groeiperspectief en het interne processen perspectief. Figuur 6.7 laat zien wat dit inhoudt. 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 215

© Noordhoff Uitgevers bv Figuur 6.6 Voorbeelden van een cockpit

Figuur 6.7 Het BSC-model Financieel

ven

rs

tie

jfe Ini

tia

fci

n

ee Str

ge

ling

tin

tel

Me

Ini

Do

els

ven

rs

Hoe aanlokkelijk moeten wij zijn voor beleggers voor financieel succes?

tia

tie

jfe fci

n

ee Str

ge tin

Me

Do

els

tel

ling

en

Hoe aanlokkelijk moeten wij zijn voor afnemers om onze visie te realiseren?

en

Klanten

Visie en strategie

Financieel perspectief

tel

els

Waarin moeten wij uitblinken om afnemers en aandeelhouders tevreden te stellen?

Do

tel els

Do

Hoe blijven wij in staat tot permanente verandering en verbetering om onze visie te realiseren?

ling Me en tin ge n Str ee fci jfe rs Ini tia tie ven

Interne bedrijfsvoering ling Me en tin ge n Str ee fci jfe rs Ini tia tie ven

Leerresultaten en groei

De verschillende perspectieven worden kort beschreven: · Financiële perspectief. Traditioneel wordt het financiële perspectief gebruikt om de financiële resultaten te beoordelen. Het gaat echter wel om de beoordeling vanuit het oogpunt van aandeelhouders of belanghouders. Een commercieel bedrijf wil de waarde van het bedrijf verhogen en dus een goed rendement halen. Binnen semipu-



Klantenperspectief

·

Leer- en groeiperspectief

·

Interne processen perspectief

·

Prestatieindicatoren

blieke organisaties is de winstdoelstelling veelal beperkt en wordt ook gekeken of het financiële budget wel voldoende wordt besteed aan het beoogde maatschappelijke doel. Een hogeschool met een financieel rendement van 10% wordt niet geaccepteerd, terwijl dit voor commerciële bedrijven niet altijd voldoende is om positief te oordelen. Financiële prestatie-indicatoren zijn niet moeilijk te definiëren en de metingen zijn vaak direct uit de financiële administratie te halen. Klantenperspectief. De klanten kijken op een geheel andere wijze naar de prestaties van een organisatie. Prijs, levertijd, leverbetrouwbaarheid, klantvriendelijkheid, correcte afhandeling van de klachten, retourgoederen enzovoort zijn ‘waarden’ die een klant toekent aan de organisatie. Informatie kunnen we deels verkrijgen uit de orderinformatie, uit klanttevredenheidsmetingen en andere bronnen. Leer- en groeiperspectief. Het leer- en groeiperspectief geeft aan of de organisatie voldoende meegaat met de veranderingen in de omgeving. In hoeverre is de organisatie in staat zich te ontwikkelen om in de toekomst goed te kunnen blijven functioneren. Het gaat dan om de directe verbeteringen in producten of diensten, maar ook om de wijze waarop medewerkers zich blijven ontwikkelen en de organisatie zich aanpast aan de veranderingen in de omgeving. Het definiëren van prestatie-indicatoren is op dit perspectief vaak lastig. Er wordt bijvoorbeeld gekeken naar innovatiebudgetten (het geld dat wordt besteedt aan innovaties) en investeringen in medewerkers (scholing en dergelijke). Interne processen perspectief. De interne processen betreffen de inrichting van de organisatie in de primaire bedrijfsprocessen, de ondersteunende processen en de besluitvorming. De tevredenheid van de eigen medewerkers, de effectiviteit, de efficiency en de kwaliteit van deze interne processen worden hiermee bedoeld. Kwaliteitscertificaten op basis van visitaties, accreditaties of het verlenen van keurmerken, geven een indicatie van de mate van professionaliteit waarmee een organisatie haar processen heeft ingericht. Indicatoren hebben dus te maken met de interne prestaties van de processen, de facilitering en investering in deze processen.

Ad c BSC als middel om gewenste resultaten en doelstellingen meetbaar te maken De BSC wordt gebruikt als hulpmiddel voor het management bij het beoordelen van resultaten en bij het monitoren van de richting waar de managementaandacht naar uit moet gaan. Daarbij wordt gebruikgemaakt van zogenoemde prestatie-indicatoren. Deze prestatie-indicatoren zijn veelal getalsverhoudingen die een bepaald resultaat begrijpelijk moeten maken. Bijvoorbeeld de omzet van de organisatie, het financiële resultaat, maar ook de leverbetrouwbaarheid, de doorlooptijd van een proces, het percentage van de kosten dat wordt besteed aan scholing, of het ziekteverzuimpercentage van de medewerkers. Een prestatie-indicator kan gemeten worden vanuit informatiesystemen, bijvoorbeeld een financieel informatiesysteem, een personeelsinformatiesysteem of een ERP-systeem. Het is uiterst belangrijk dat de definitie van de indicator eenduidig wordt gedefinieerd. Het voordeel van dit soort indicatoren is dat snel zichtbaar kan worden gemaakt of 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 217


Benchmarking

de indicator aan de goede kant van de gewenste waarde blijft. Het nadeel is dat een cijfermatige benadering weinig subjectief te interpreteren is, terwijl resultaten niet altijd alleen objectief meetbaar zijn. Neem bijvoorbeeld de beoordeling van een project in een hbo-opleiding. Het werkstuk kan tamelijk objectief worden beoordeeld. De beoordeling van de samenwerking binnen de projectgroep is echter al een stuk lastiger. Een ander voordeel van het gebruik van prestatie-indicatoren is dat resultaten tussen vergelijkbare afdelingen of organisaties vergelijkbaar worden gemaakt, zodat men snel kan beoordelen welke afdeling binnen de organisatie beter functioneert dan andere. Ook is vergelijking in de branche mogelijk. Dit heet dan benchmarking. In tabel 6.1 zijn enkele voorbeelden opgenomen van prestatie-indicatoren in de vier perspectieven van de BSC.

Tabel 6.1 Voorbeelden van te gebruiken prestatie-indicatoren Perspectief

Prestatie-indicatoren

Omschrijving

Klantenperspectief

Leverbetrouwbaarheid Levertijd

Aantal leveringen binnen afgesproken termijn Gemiddelde tijd tussen plaatsing opdracht en aflevering producten

Interne processen perspectief

Doorlooptijd

Formatieomvang

De tijd die een order nodig heeft om van activiteit A naar activiteit B te komen Aantal momenten dat de order overgedragen moet worden aan een andere medewerker Aantal FTE (=Full Time Equivalenten of volle banen) medewerkers

Leer- en groeiperspectief

Innovatiebudget

Bedrag dat wordt besteedt aan innovaties

Financieel perspectief

Omzet per medewerker Solvabiliteit

Totaal behaalde omzet / aantal FTE medewerkers Eigen vermogen / totale vermogen

Aantal overdrachten

Het gebruik van prestatie-indicatoren maakt het mogelijk organisatorische doelstellingen te formuleren als de streefwaarden van de betreffende indicator. Door de metingen is dan te zien of men de doelstellingen heeft behaald. Met de toelichting op de BSC is duidelijk geworden dat de BSC een hulpmiddel voor het management is om organisatorische prestaties snel inzichtelijk te maken en als management direct te kunnen zien waar het goed en waar het minder goed gaat in de organisatie.

Tussenvraag 6.4

a Benoem de vier perspectieven van de Balanced Scorecard en bedenk bij elk perspectief minstens twee te hanteren prestatie-indicatoren voor casus 6.2 van de buizenfabriek. b Doe hetzelfde voor de openingscasus, waarbij de BSC gehanteerd wordt door de centrale directie om de zorgteams aan te sturen.

In paragraaf 6.2 hebben we een drietal integrale besturingsmodellen of denkwijzen behandeld, die vooral de besturing van de processen als 218 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


doel hebben. In de volgende paragraaf gaan we weer terug naar de bedrijfsprocessen zelf. We kijken dan vooral naar de veranderingen van deze bedrijfsprocessen – en daarmee ook naar de besturing – als gevolg van de toepassing van nieuwe technologieën.

6.3

Virtuele processen

Als we het over virtuele processen hebben, bedoelen we ICT-gerelateerde processen. We bespreken in een drietal paragrafen de invloed van ICT op het ontwerp en de uitvoering van bedrijfsprocessen. In paragraaf 6.3.1 bespreken we de invloed van ICT op verbeteringen in de bedrijfsprocessen. Niet alleen vanuit het onvoldoende presteren van bedrijfsprocessen kunnen behoeften ontstaan voor het veranderen. Steeds vaker leveren de nieuwe mogelijkheden van de ICT ook kansen voor verdere verbeteringen. In dat geval benoemt men de ICT als aanleiding voor procesverbeteringen. In paragraaf 6.3.2 gaan we in op de begrippen ERP en WFM. De begrippen zullen worden toegelicht, maar het zijn allemaal concepten om het besturen van bedrijfsprocessen beter te ondersteunen. Ten slotte behandelen we in paragraaf 6.3.3 het onderwerp web-based processess. Dat is de ondersteuning van bedrijfsprocessen via de mogelijkheden die internet biedt. Daardoor wordt de uitvoering van bedrijfsprocessen steeds meer tijd- en plaatsonafhankelijk. Dat levert natuurlijk grote voordelen op in de steeds meer internationaal opererende markten. We introduceren eerst casus 6.3 waarin de ICT-aspecten in de bedrijfsprocessen uitermate essentieel zijn.

Casus 6.3 Callcenter Telecom Het bedrijf Telecom levert telefoondiensten via de mobiele telefonie of via de kabel. Klanten zijn verspreid over het gehele land. Verkoop van de diensten gaat via telefoniewinkels en via internet. De omzet van het bedrijf is ongeveer 125 miljoen euro per jaar. Telecom heeft ongeveer 1 200 medewerkers, waarvan er ongeveer 300 werkzaam zijn bij de aftersalesafdeling. Daarvan werken er 230 in het callcenter. In het callcenter is een drietal afdelingen te onderscheiden: de afdeling Helpdesk technische storingen, de afdeling Klanten- en abonnementenadministratie en de afdeling voor overige dienstverlening. Als klanten het servicenummer van Telecom bellen komen ze terecht in een geautomatiseerd systeem

6.3.1

waarin ze met behulp van een keuzemenu naar één van de afdelingen worden doorverbonden. Veel vragen bij de klantenadministratie kunnen via het geautomatiseerde systeem worden verwerkt, zodat daar de klant niet meer telefonisch hoeft te worden beantwoord. Zodra een klant wel doorverbonden wordt met een medewerker krijgt de medewerker via het beeldscherm direct de gegevens van de beller op het scherm. De klant kan dus direct worden aangesproken. De helpdesk voor technische storingen beschikt over een lijst met veel voorkomende technische problemen met daarbij de mogelijke oplossingen. Via de gestelde vragen kunnen de helpdeskmedewerkers ongeveer 85% van de problemen oplossen. Als dat niet lukt, kunnen de klanten met hun garantiebon hun toestel opsturen voor verdere analyse.

ICT als enabler voor procesverbetering

Casus 6.3 beschrijft een type organisatie dat we nog niet zo heel lang tegenkomen. Een callcenter is een organisatie die volledig draait op nieuwe technologieën. Een callcenter kent dus ook bedrijfsprocessen die ontworpen zijn rondom nieuwe ICT-technologieën. 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 219


Nadenkend over de ontwikkelingen in de ICT kunnen we stellen dat de mogelijkheden voor verbeteringen in de werking van bedrijfsprocessen enorm toenemen als we de ICT op de juiste manier inzetten. Bedrijfsprocessen analyseren doen we natuurlijk al erg lang. Vaak gaat het om marginale verbeteringen in het procesontwerp. Echte verbeteringen komen pas in beeld als we uitgaan van andere ideeën en concepten of andere technologische mogelijkheden. Zo heeft de ontwikkeling van de stoomgenerator de ontwikkeling in gang gezet die heeft geleid tot de industriële revolutie. De automatiseringsmogelijkheden die sinds het eerste automatische weefgetouw van Jaccard en later in de eerste echte grote computers rond de Tweede Wereldoorlog zijn ontwikkeld, hebben geleid tot een verdere sprong in effectiviteit, productiviteit en toepassingsmogelijkheden. ICT-mogelijkheden worden steeds meer toegepast in allerlei branches, sectoren en organisaties. Zowel in de productie, distributie als de dienstverlening worden steeds weer nieuwe mogelijkheden gevonden. Procesverbeteringen en de toepassing van ICT als middel om procesverbeteringen door te voeren zijn daarom een populair middel geworden in de concurrentiestrijd. De vraag is: wat komt eerst? De behoefte om een proces te verbeteren of de behoefte nieuwe mogelijkheden van ICT te gebruiken? Kortom, is ICT nu de aanleiding (enabler of veroorzaker) om processen te verbeteren of is het zo dat processen verbeterd worden en ICT daar een rol in kan spelen? Uiteraard komen beide situaties voor. Toch is er een fundamenteel verschil tussen deze twee uitgangssituaties. Daaraan voegen wij nog een derde toe, namelijk het ontwikkelen van geheel nieuwe processen en producten omdat ICT dat mogelijk maakt: We zullen deze drie situaties kort beschrijven: · Procesverbeteringen ondersteunen door ICT. In eerste instantie werden in de automatisering vooral bestaande processen of procedures geautomatiseerd. Daarmee werd hetzelfde gedaan als in het verleden, maar het ging sneller en kwalitatief beter. Als voorbeeld zou je kunnen noemen de automatische scanapparatuur bij het inlezen van overschrijvingskaarten bij de bank en girocentrale of de automatische scan van postcodes bij de postverdeelcentra van TNT Post. Kenmerk was dat de prestaties van processen sterk werden verbeterd op de aspecten tijd en betrouwbaarheid. Feitelijk veranderden de bedrijfsprocessen niet. Op deze manier kan een callcenter ook zijn diensten bewijzen doordat telefoontjes via de vraag- en antwoordfunctie direct bij de juiste afdeling of persoon uitkomen. · ICT als enabler voor procesverbetering. Bij dit type verbetering beseft men dat automatisering alleen niet voldoende is, maar dat de mogelijkheden ook voor echt geheel nieuwe mogelijkheden kunnen zorgen. Daardoor veranderen de bedrijfsprocessen fundamenteel van aard. Neem het voorbeeld van casus 6.3. In dit callcenter zijn bepaalde vragen te beantwoorden door de telefoon te schakelen aan een softwareprogramma dat direct online gegevens in de database kan wijzigen. Zo kan bijvoorbeeld een adres worden gewijzigd of het soort abonnement worden aangepast. Daar komt geen medewerker meer aan te pas, terwijl toch alle noodzakelijke gegevens worden aangepast in de databases van de organisatie. Natuurlijk is het zo dat bij dit soort veranderingen van bedrijfsprocessen heel 220 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


·

goed moet worden nagedacht over alle mogelijke scenario’s. Vaak zie je bij een callcenter nog wel de mogelijkheid om toch een medewerker te spreken te krijgen, maar de bezetting van deze formatie is sterk gereduceerd. Een tweede voorbeeld betreft de orderverwerking van de autofabrieken van een groot Amerikaans merk. Eerst werd de orderverwerking (verkoop van auto’s) en de financiering van deze auto’s vanuit diverse kantoren gedaan. Er ontstonden op enig moment problemen met de betrouwbaarheid van de verwerking. De autofabrikant heeft toen besloten om alle orders en financieringsaanvragen centraal te laten lopen via één kantoor in Denver. De nieuwe technologie (softwareondersteund) zorgde ervoor dat de gegevens sneller bij dit kantoor kwamen dan voorheen en dat de verwerking deels geautomatiseerd kon geschieden via een koppeling met de voorraad- en de productieplanning. Daardoor had productie direct inzage in de orderportefeuille. Door deze verandering kon het bedrijf én besparen op het administratieve personeel (nog maar 25% van het aantal mensen dat daarvoor werkzaam was bij de orderbehandeling) én de snelheid van levering kon omlaag. De ICT-mogelijkheden van het koppelen van verschillende systemen en de mogelijkheden voor datacommunicatie vormden de aanleiding om dit onderzoek naar de orderverwerking te starten. Nieuwe business als gevolg van ICT-mogelijkheden. De meest vergaande vorm, is dat geheel nieuwe business ontstaat als gevolg van de ICT-technologieën. Vooral via de internettechnologie zien we dit verschijnsel. We zullen daar in paragraaf 6.3.3 verder op ingaan.

In de afgelopen tien tot vijftien jaar zijn de concepten van ERP en WFM ontwikkeld en steeds verder verbeterd om de geautomatiseerde ondersteuning van bedrijfsprocessen te realiseren. Vandaar dat we in paragraaf 6.3.2 deze twee concepten zullen bespreken. Feitelijk zou je kunnen zeggen dat ERP en WFM in eerste instantie gericht waren op ondersteuning van de processen, later zijn ze steeds meer ter ondersteuning van de verbetering van bedrijfsprocessen gehanteerd. 6.3.2

ERP/WFM

Twee concepten die aan het einde van de vorige eeuw en de eerste jaren van deze eeuw volop in de belangstelling staan worden kort besproken. Het betreft: a ERP (Enterprise Resource Planning) b WFM (Workflow Management). Ad a ERP, Enterprise Resources Planning ERP als concept gaat uit van de gedachte dat alle bedrijfsprocessen ondersteund kunnen worden door één geautomatiseerd systeem met één daaronder liggende database met gegevens. Inmiddels is het concept veel geavanceerder geworden doordat het concept uitgaat van het aan elkaar knopen van functionaliteiten voor gebruikers, waarbij de procesmodellen de basis vormen voor de inrichting van de systemen. In die zin sluiten de gedachten van ERP aan bij de procesgerichte benadering van dit boek.



ERP wordt ook wel gezien als de volgende stap in de logistieke planningsmethode MRP-II (Manufacturing Resources Planning). In dit concept worden goederenstromen en benodigde capaciteiten integraal gepland ten behoeve van de productie en distributie. De volgende stap in deze conceptontwikkeling was natuurlijk de andere bedrijfsfuncties (zie paragraaf 5.1) daarbij te laten aansluiten. Zo ontstond het idee van een gehele bedrijfsplanning, ofwel Enterprise Resources Planning. Figuur 6.8 geeft hiervan een voorbeeld. Er staan nogal wat afkortingen in die in de praktijk worden gehanteerd. Wij zullen deze niet allemaal uitgebreid toelichten.

Figuur 6.8 ERP-functionaliteiten

WFM

L e v e r a n c i e r

Planning en control

CVM Inkoopbeheer (contracten, ...)

Shop Floor control

Verkoopbeheer (CRM)

Manufacturing WMS

Shop floor control

Warehouse Management Systeem

Servicemanagement

Voorraadbeheersing

Onderhoud

Inkoopadministratie

Product Data Management

HR

PDM

Financiële administratie

K l a n t

E-commerce Verkoopadministratie

Figuur 6.8 laat zien we dat allerlei soorten bedrijfsfuncties kunnen worden ondersteund door een ERP-applicatie. In dit voorbeeld wordt vooral uitgegaan van toepassing in een productie- of distributieomgeving. Allerlei bedrijfsprocessen worden ondersteund, waarbij de kracht van een ERP-oplossing zit in de mogelijkheid gegevens tussen de verschillende bedrijfsprocessen te kunnen uitwisselen vanuit één databaseomgeving. De meeste genoemde functies herkennen we uit eerdere hoofdstukken. Het model is opgebouwd van links naar rechts met, net als het traditionele bedrijfsmodel, een leverancier en een klant met daartussenin het bedrijfssysteem. In dit bedrijfssysteem herkennen we de primaire goederenstroom, waarbij de productie (manufacturing) wordt aangestuurd door de shop floor control, de werkplaatsbeheersing. Daarboven vindt de planning voor voorraden en capaciteiten plaats binnen een planningen controlcyclus. Ondersteuning vindt plaats middels onderhoud en PDM, Product Data Management, waarin de technische gegevens van de producten en hun productie zijn vastgelegd. De applicatie WMS, Warehouse Management Systeem, ondersteunt de bedrijfsprocessen die in de magazijnen en van magazijnen naar productie plaatsvinden. De inkoopbeheersing en administratie hebben te maken met de bedrijfsprocessen die spelen tussen leverancier en de organisatie. Aan de andere kant houden Verkoopbeheer, E-commerce en


© Noordhoff Uitgevers bv Customer Relation Management

Standaardapplicaties

Specifieke bedrijfsapplicaties

Geïntegreerd informatiesysteem

Customizing van de applicatie

Verkoopadministratie zich bezig met de bedrijfsprocessen tussen de organisatie en haar klanten. CRM staat voor Customer Relation Management en houdt zich onder andere bezig met de relaties in de afzetmarkt. Via CRM is goed inzicht te verkrijgen in de werking van de afzetmarkt. CRM geeft ook een overzicht van de verschillende acties die uitstaan in de afzetmarkt. HR, Human Resources, ondersteunt de bedrijfsprocessen rondom het personeelsbeleid en personeelsbeheer, terwijl WFM de ondersteuning biedt voor de afstemming van de activiteiten tussen deelprocessen in een bedrijfsproces. WFM staat voor Workflow Management en ondersteunt dus de modellering van de bedrijfsprocessen en het monitoren van de uitvoering van de bedrijfsprocessen. Op WFM gaan we later in deze paragraaf uitgebreider in. De ontwikkeling van een ERP-systeem binnen de bedrijfsvoering kent een aantal fasen. Binnen organisaties worden diverse bedrijfsapplicaties gebruikt om de werkzaamheden te ondersteunen. In de eerste fase zijn dit meestal losstaande standaardapplicaties, zoals de Microsoft Officeproducten. Om specifieke toepassingen te maken wordt deze standaardsoftware aangepast aan de eigen behoefte. Vooral spreadsheet programma’s worden op deze manier gebruikt om specifieke rekenbladen te ontwikkelen. In een volgende fase worden specifieke bedrijfsapplicaties gekocht, zoals een voorraadbeheerprogramma, een financieel administratief systeem, een productieplanningspakket en een verkoopinformatiesysteem. Op een gegeven moment ontstaat de behoefte aan verdere afstemming van de bedrijfsprocessen, waarmee de keuze voor een geïntegreerd informatiesysteem ontstaat. Ten slotte kan overwogen worden een ERP-applicatie (zoals SAP, Baan, MFG-Pro of Peoplesoft) aan te schaffen. De keuze van een ERP-systeem is erg belangrijk omdat elke applicatie zijn eigen concept met sterkten en zwakten kent. Bij de selectie is het belangrijk vanuit de bedrijfsprocessen te blijven redeneren. Vaak sluit een ERP-systeem niet goed aan op de eigen bedrijfsprocessen. Dan zijn twee oplossingen mogelijk. Men kan de applicatie zodanig inrichten dat de aansluiting bij het oorspronkelijke bedrijfsproces zo goed mogelijk is. Dit heet customizing van de applicatie. Men kan ook de leverancier vragen een stuk maatwerk te ontwikkelen, zodat het systeem wordt aangesloten op het bedrijfsproces. In de praktijk gebeurt beide, afhankelijk ook van het belang en het unieke van het bedrijfsproces en afhankelijk van de prijs voor een eventuele maatwerkoplossing. ERP is ontwikkeld vanuit een productie- of distributieomgeving. Steeds vaker worden ERP-oplossingen ook gehanteerd bij dienstverlenende organisaties. De ontwikkeling van de ERP-systemen is zodanig dat het gehanteerde taalgebruik ook geen barrière vormt. Ad b WFM, Workflow Management De term Workflow Management (WFM) of werkstroombesturing wordt vaak gebruikt in combinatie met bedrijfsprocesmodellering. We gebruiken de volgende omschrijvingen van Workflow Management en Workflow Management Systeem: · Workflow Management is het stroomlijnen van bedrijfsprocessen. Het omvat de vastlegging, het beheer en de besturing van administratieve bedrijfsprocessen (procesbesturing). Er wordt daarbij on6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 223


·

derscheid gemaakt tussen logistieke en procedurele aspecten. Workflow Management omvat eveneens het gebruik van informatie over processen (managementinformatie ten behoeve van de organisatiebesturing). Workflow Management Systeem automatiseert administratieve processen op zodanige wijze dat het voltooien van een bepaalde taak tot gevolg heeft dat automatisch één of meer taken aan één of meer personen worden aangeboden (het procedurele aspect). De aan deze taken gekoppelde informatie wordt hierbij automatisch gerouteerd (het logistieke aspect). Workflow Software verzorgt tevens het verzamelen van relevante procesinformatie en de mogelijkheid op basis hiervan operationele processen te besturen.

Bij het procedurele aspect gaat het met name om het kunnen ondersteunen van een proces in termen van uit te voeren taken, de volgorde waarin die taken moeten worden uitgevoerd en de autorisaties die daarvoor nodig zijn. Bij het logistieke aspect gaat het met name om het kunnen routeren van de bij het proces behorende informatie naar de juiste bestemming. Mits goed gebruikt kan er een sterke positieve wisselwerking ontstaan tussen WFM en fundamenteel herontwerp van bedrijfsprocessen. Dat geldt dan in het bijzonder in administratieve omgevingen met (flexibel) gestructureerde processen. Met de WFMsoftware worden de processen uitgevoerd op basis van de in WFM-verbetertraject ontstane procesontwerpen. De WFM-software ondersteunt medewerkers hun werkzaamheden uit te voeren conform het ontwikkelde proces. De WFM-software biedt de medewerkers direct de relevante operationele procesinformatie. Ten slotte biedt de WFM-software de medewerkers en het management informatie ten aanzien van de prestaties, de effectiviteit en efficiëntie van het uitgevoerde proces. Dit levert informatie op die gebruikt kan worden bij de planning en beheersing van de bedrijfsprocessen op korte en langere termijn. Voorbeelden zijn het direct toewijzen van taken aan een extra medewerker om achterstanden weg te werken, of het aanpassen van normtijden die van belang zijn bij de capaciteitsplanning. WFM is het operationeel besturen van de (administratieve) dienstenprocessen. Een WFM-systeem is het geautomatiseerde hulpmiddel. Een WFM-systeem heet ook wel een WorkFlow Management systeem. Operationele besturing bestaat uit voortgangsbewaking en werkordertoekenning en richt zich op de verbetering van de procesprestaties zoals doorlooptijd, levertijd, kwaliteit en andere logistieke prestaties. De voordelen van WFM zijn onder te verdelen in: · Logistieke voordelen. Die voordelen bestaan uit de verkorting van de doorlooptijd (wachttijd voorafgaand aan de uitvoering van een taak, verwerkingstijd gedurende de uitvoering van een taak, transporttijd tussen werkplekken) en uit voortgangsbewaking. · Kwaliteitsvoordelen. Kwaliteitsvoordelen worden bereikt door betere klantenservice, door reductie van werkzaamheden zonder toegevoegde waarde, door minder fouten tijdens afhandeling. · Voordelen voor systeemontwikkeling. Deze voordelen houden in dat bestaande informatiesystemen kunnen worden geïntegreerd en dat er flexibele informatiesystemen ontstaan. 224 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties


Een WFM-systeem transporteert informatie. Het systeem verandert de informatie niet. De functies van een WFM-systeem kunnen worden onderscheiden in definitiefuncties en procesfuncties. We zullen de twee functies nader bespreken. Definitiefuncties

Definitiefuncties leggen de processen in het systeem vast. Zij definiëren een werkstroom in een aantal activiteiten. Er worden bovendien normen en deadlines vastgelegd. Gegevens die nodig zijn binnen een werkstroom zijn beschikbaar via de activiteiten. Het WFM ondersteunt de activiteiten als zodanig niet. Het ondersteunt slechts de integratie van de activiteiten. In een WFM-applicatie worden bestaande geautomatiseerde taken geïntegreerd (zie figuur 6.9).

Figuur 6.9 WFM-systeem in kantooromgeving

WFM-applicatie

Applicatie 1

Applicatie 2

Applicatie 3

Databases

De werking van een WFM-systeem kan als volgt worden omschreven. Een proces is gedefinieerd in de WFM-applicatie. Als een bepaalde deelactiviteit in het proces uitgevoerd moet worden, legt de WFM-applicatie een werkimpuls bij een individuele werknemer of bij een autonome gebruikersgroep neer. Men kan reageren op de werkimpuls door deze te openen. De WFM-applicatie opent een specifieke benodigde toepassing (bijvoorbeeld een tekstverwerker, een faxprogramma of een database) en zorgt dat alle benodigde gegevens aanwezig zijn, waarna de medewerker met de deelactiviteit kan beginnen. Zodra de medewerker de deelactiviteit heeft afgerond wordt dit teruggemeld aan de WFM-applicatie die de volgende activiteit initieert door een werkimpuls neer te leggen voor de volgende stap. De prestaties van de werkimpuls worden bewaard om eventuele signaleringen naar de verantwoordelijke managers te doen. Deze terugmelding kan bestaan uit een individuele terugkoppeling of een geaggregeerde terugkoppeling. Juist dit aspect kan voor implementatieproblemen zorgen bij medewerkers die Big Brother zien opdoemen (het Big Brother-effect is bekend door de roman 1984 van George Orwell). De applicaties per deelactiviteit worden dus aan elkaar gekoppeld door middel van de WFM-applicatie. Procesfuncties

Procesfuncties zijn de functies die het proces besturen. Het is ook mogelijk processen in gesimuleerde omgevingen te analyseren. Voorbeel6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 225


den van procesfuncties zijn retrieval (ophalen van gegevens), wachtrijbeheer, routering en process performance. WFM is gericht op de stroomlijning van de inrichting van de processen. In het geval dat alleen WFM wordt uitgevoerd wordt er vooral gekeken naar de wijze waarop de processen worden uitgevoerd en in hoeverre deze beter op elkaar kunnen aansluiten zonder dat de organisatiestructuur wordt gewijzigd. Er zal geen volledig nieuwe strategie worden ontworpen waardoor de processen en de organisatiestructuur fundamenteel moeten worden herzien. 6.3.3 Internettechnologie Web-based applicaties en processen

Web-based processess

Als laatste onderwerp rondom de mogelijkheden van ICT bespreken we de ontwikkelingen van de internettechnologie. Toepassingen die beschikbaar komen via een browser en daarmee gebruikmaken van internettechnologie, worden ook wel web-based applicaties genoemd. We hebben de paragraaf de titel web-based processess gegeven om te benadrukken dat het gaat om het laten ondersteunen van processen door web-based applicaties. Internet is ontstaan vanuit de ontwikkeling van het ministerie van defensie in de Verenigde Staten en in de jaren tachtig en negentig verder uitgebouwd door met name de universitaire wereld in de VS. Dit beperkte zich voornamelijk tot het elektronisch versturen en beschikbaar stellen van databestanden en later programmatuur. Zo is e-mail ontwikkeld en zijn allerlei file-sharing-technologieën ontwikkeld. De echte versnelling in de toepassingsmogelijkheden ontstonden in de jaren negentig toen de browsertechnologie is ontwikkeld. Via de browsertechnologieën is het presenteren van informatie, en daardoor de vindbaarheid van informatie enorm versterkt. We praten dan vooral over de informatiefunctie van internet. Casus 6.4 bespreekt een voorbeeld van een nieuw bedrijf dat is ontstaan als gevolg van de mogelijkheden van internet.

Casus 6.4 Fitness Products Jasper is al heel lang een frequent bezoeker van Fithealth. Hij sport vanuit de gedachte dat beweging gezond is voor lichaam en geest. In de loop van de jaren is hij zich ook gaan verdiepen in de wijze waarop het lichaam zichzelf gezond kan houden. Daartoe is hij begonnen met het gebruik van gezondheidspreparaten, veelal producten die bepaalde spijsvertering stimuleren. Het zijn allemaal specifieke producten uit de homeopathie. Door het gebruik van deze preparaten kunnen sporters gezondheid en sport combineren. Na verloop van tijd begonnen medesporters Jasper te consulteren over het gebruik van deze preparaten en vroegen ze hem de preparaten te leveren. Dit kwam


vooral doordat Jasper op vakantie in Polen een fabrikant was tegengekomen die deze preparaten goedkoop kon leveren. Jasper heeft toen een partij van die preparaten meegenomen en verkocht aan zijn sportvrienden. Jasper vindt het leuk om websites te bouwen. Hij besloot daarom om een website te ontwikkelen voor advies en verkoop van preparaten voor sporters. Dat is nu drie jaar geleden. Hij heeft inmiddels een bedrijf met vier medewerkers. De website is zijn verkoopkanaal, maar bezoekers kunnen er ook advies krijgen en hun bestellingen plaatsen. Er is nu zo veel vraag naar de preparaten dat Jasper een paar medewerkers in dienst heeft moeten nemen voor het verzendklaar maken van alle bestellingen en het bijhouden en aanvullen van de voorraden.


De casus vertelt een verhaal dat sinds de jaren negentig veel is voorgekomen. Mensen die enthousiast zijn over internet en die creatief nieuwe business starten. Business waarmee snel een flink publiek of markt kan worden benaderd en omzet kan worden gegenereerd. Dat gebeurt vaak ook met producten waar in een lokale markt veel te weinig omzet voor is, zoals in casus 6.4, maar waarvoor met een bredere landelijke dekking wel markt ontstaat. Welke internettechnologie wordt feitelijk gebruikt? De basis voor de internettechnologie is uiteraard de browsertechnologie, gecombineerd met databasetechnologieën. De browsertechnologie wordt dan niet alleen meer gebruikt om informatie te delen, maar er vindt interactie plaats door middel van de technologie. Er vindt informatie-uitwisseling plaats die wordt vastgelegd in een database die vanuit de website wordt gevuld. Dit wordt geïllustreerd in figuur 6.10.

Figuur 6.10 Hoofdcomponenten van de internettechnologie

Browsertechnologie op de werkstations

Internetservertechnologie

Internetcommunicatietechnologie

Applicaties

Databasetechnologie

De hoofdcomponenten zijn: 1 browsertechnologie 2 internetservertechnologie 3 internetcommunicatietechnologie 4 applicaties 5 databasetechnologie. De vijf hoofdcomponenten zullen kort worden besproken vanuit het gebruik als ondersteuning voor de bedrijfsprocessen. Ad 1 Browsertechnologie De kracht van de browsertechnologie zit in de gebruikersvriendelijke dialoog die wordt ondersteund. Door gebruik te maken van de basisfunctionaliteiten van Windows bieden browsers veel functiemogelijkheden. Deze worden aangevuld met mogelijkheden voor het leggen van verbindingen met andere computers en met mogelijkheden voor de uitvoering van acties die met een taal als Java worden geprogrammeerd. Browsertechnologie

De gebruiker van de browsertechnologie kan zich derhalve richten op de interactie die nodig is om het uit te voeren bedrijfsproces te ondersteunen. Dat betekent dat de ondersteunende stappen van een be6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 227


drijfsproces logisch met elkaar in verbinding kunnen worden gesteld door een browserschil.

Internetservertechnologie

Datacommunicatietechnologie

Kantoorapplicaties Bedrijfsapplicaties

Browser-cliënts

Databasetechnologie

Ad 2 Internetservertechnologie Een browser is de gebruikersinterface die de gebruiker ervaart. Maar als een gebruiker een website opvraagt, moet deze wel ergens op een server staan. Websites van bedrijven, instellingen en particulieren worden geplaatst op een internetserver, van waaruit ze bereikbaar zijn voor verschillende gebruikers. De internetservertechnologie maakt het mogelijk dat meerdere gebruikers tegelijkertijd meerdere acties kunnen uitvoeren op de website. Het afhandelen van de vragen om informatie of het aanbod van ingevoerde gegevens van de gebruikers moet goed en adequaat worden afgehandeld. Vandaar dat de internetservertechnologie noodzakelijk is. Ad 3 Internetcommunicatietechnologie De internettechnologie als geheel is gebaseerd op goede afspraken over het netwerk van computers en de wijze waarop de computers met elkaar communiceren, de bits en bytes. In de ontwikkeling van internet zijn goede afspraken gemaakt over de te hanteren protocollen waarbinnen gebruik gemaakt kan worden van internet. Met de datacommunicatietechnologie is het mogelijk geworden de computers in de wereld met elkaar te verbinden. Dat is wat wij ervaren als wij een bepaalde websitenaam invoeren in Australië en we even later deze website op het scherm gepresenteerd krijgen. Bedrijfsprocessen kunnen met deze technologie dus tijdsonafhankelijk en plaatsonafhankelijk worden gemaakt. Zo is het mogelijk administraties te verplaatsen naar landen als India of Brazilië. Ad 4 Applicaties De applicaties zijn de toepassingen voor gebruikers. Zo onderscheiden we de kantoorapplicaties, zoals Word, Excel, Internet Explorer en Outlook, naast de bedrijfsapplicaties die zorg dragen voor de ondersteuning van verschillende bedrijfsprocessen. Voorbeelden zijn de financieel administratieve applicaties, personeelsapplicaties, de productieplanning, warehouse management systemen en WFM-pakketten. Steeds meer van deze applicaties maken gebruik van de universele technologie van Windows en internet. Zo ontstaan gebruikersinterfaces gebaseerd op de browsertechnologie, waardoor gebruikers met dezelfde gebruikersknoppen kunnen werken. Via deze browser-clients kunnen gebruikers ook gemakkelijk gebruik maken van de toepassingen op andere plaatsen dan hun eigen werkplek. Vooral deze mogelijkheden van tijd- en plaatsonafhankelijk werken vragen veel van het ontwerp van de applicaties, maar bieden veel nieuwe mogelijkheden voor het gebruik van de verschillende toepassingen. De applicaties moeten middels de internettechnologie ontsloten kunnen worden. Voor veel systemen (vooral oudere) is dat nog niet mogelijk, maar de leveranciers zijn druk bezig om internettechnologie in te bouwen in hun applicaties. Ad 5 Databasetechnologie De databasetechnologie richt zich op het vastleggen, opslaan en presenteren van gegevens van en aan gebruikers. Deze technologie moet een betrouwbare en veilige opslag van data garanderen. Belangrijk in de



Autorisatie

databasetechnologie is ook het beschikbaar stellen aan die groep medewerkers die daar inzage in nodig heeft. Het afschermen van gegevens door autorisatie is een belangrijke functionaliteit in de databasetechnologie. Dit autoriseren kan op schrijfniveau (de mogelijkheid zelf gegevens te veranderen of in te voeren in een database) en op kijkniveau (de mogelijkheid gegevens op te vragen). Databasetechnologie kan op twee manieren een rol spelen in de nieuwe web-based omgevingen. De eerste mogelijkheid betreft het rechtstreeks vullen en opvragen van gegevens via een internetwebsite. Dit levert versnelling van de bedrijfsprocessen op. Het invullen van naam, adres, woonplaats, het bestellen via een winkelmandje en dergelijke vallen onder deze toepassingsmogelijkheden. Aan de website wordt dan een databasesysteem gekoppeld waar bezoekers van de website in kunnen schrijven en lezen. De autorisaties worden geregeld via log-incodes en wachtwoorden. Belangrijke toepassingen vinden we bij de bank- en girorekeningen (electronic banking), maar ook bij de vele webwinkels, zoals in casus 6.4. De tweede toepassingsmogelijkheid ligt in het verlengde van de applicaties zelf, namelijk dat de database benaderd kan worden via een aparte web-based applicatie of bedrijfsapplicatie. Dit gaat dan indirect, doordat de database benaderd wordt door de applicatie en niet rechtstreeks vanuit de browser. Feitelijk dient de browser als gebruikersinterface en is de applicatie de toepassing die contact zoekt met de database. De mogelijkheden van internettechnologie zijn nog lang niet uitgekristalliseerd. Het is onze verwachting dat de verdere ontwikkeling veel nieuwe mogelijkheden voor organisaties met zich mee gaat brengen, waardoor de komende jaren de verbetering en verdere ontwikkeling van bedrijfsprocessen volop in de belangstelling zullen blijven staan.

Samenvatting

In hoofdstuk 6 is een aantal specifieke onderwerpen behandeld dat een sterke relatie heeft met de besturing van bedrijfsprocessen. In de eerste paragraaf is uitgebreid stilgestaan bij de ontwikkeling van teamorganisaties. Een team is beschreven als een kleine groep samenwerkende mensen met elkaar aanvullende vaardigheden, die zich inzet voor gemeenschappelijke hoofden deeldoelstellingen en een gemeenschappelijke aanpak heeft, waar zij elkaar op aanspreken. Vanuit deze beschrijving is in de paragraaf ingegaan op de betekenis van deze omschrijving. Een team vormt zich gedurende een periode doordat teamleden elkaar steeds beter leren kennen en aanvullen. Er wordt een aantal ontwikkelingsfasen onderscheiden waarin een team zich kan bevinden, van een bundeling individuen naar een echt team, waarbij goed functionerende teams een beter resultaat kunnen behalen doordat ze een topteam vormen. Ook is kort gesproken over de wijze waarop je een team kan richten op beoogde resultaten. 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 229


De tweede paragraaf heeft een drietal integrale bedrijfsmodellen besproken aan de hand van een casus van de buizenfabriek. Het eerste model is het Value Chain-model van Porter en de relatie die Porter legt tussen de ontwikkeling van een strategie van de organisatie en de inrichting van de bedrijfsprocessen. In deze paragraaf is daarom ook stilgestaan bij de strategische keuzes die een organisatie moet maken voor haar product-marktcombinaties. Er wordt een vijftal concurrentiekrachten besproken. Dat zijn de rivaliteit tussen bestaande leveranciers, de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingskracht van toeleveranciers, de dreiging van substituut-producten of services en de onderhandelingskracht van de kopers. Op basis van de bestaande concurrentiekracht in de markt zal de organisatie kiezen voor één van de vier besproken strategieën, namelijk de kosten leiderschap, het gedifferentieerde aanbod, de focus op kosten of de focus op differentiatie. Het Value Chain-model positioneert vervolgens de verschillende primaire en secundaire processen, waardoor inzichtelijk te maken is welke toegevoegde waarde de verschillende processen hebben voor de klant. De essentie van het model is dus het analyseren van de bedrijfsprocessen vanuit de vraag wat de waardetoevoeging van dit proces is voor de klant. Het tweede model dat in deze paragraaf besproken is betreft het SCOR-model. SCOR staat voor Supply Chain Operations Reference. Dit model is ontwikkeld om integraal naar bedrijfsprocessen te kijken, waarbij de toeleverende organisatie en de afnemende organisatie meegenomen worden. Het model richt zich direct op de primaire bedrijfsprocessen. Het derde integrale bedrijfsmodel is dat van de Balanced Scorecard. Dit model wordt gehanteerd voor de besturing van de organisatie vanuit diverse perspectieven, om niet alleen financieel een organisatie te besturen en te beoordelen, maar ook andere aspecten mee te nemen, zodat een evenwichtige besturing plaatsvindt. De vier perspectieven die in de cockpit worden meegenomen zijn het klantenperspectief, het interne processen perspectief, het financieel economische perspectief en het leer- en ontwikkelingsperspectief. De laatste paragraaf keert weer terug naar de bedrijfsprocessen. Vooral de ontwikkelingen in de ICT zorgen ervoor dat bedrijfsprocessen voortdurend worden geanalyseerd om beter te kunnen presteren. ICT zorgt echter niet alleen voor verbetering van bestaande bedrijfsprocessen, maar zorgt er ook voor dat geheel andere en nieuwe bedrijfsprocessen ontstaan. Zelfs zorgt ICT ervoor dat er geheel nieuwe business ontstaat. In deze paragraaf wordt eerst ingegaan op de betekenis van ICT voor verdere procesverbeteringen. De tweede deelparagraaf gaat in op ERP en WFM, waarbij ICT de bestaande processen veelal helpt verbeteren. Geheel nieuwe mogelijkheden worden kort toegelicht in de laatste deelparagraaf die gaat over mogelijkheden die ontstaan door de toepassing van internettechnologie in bedrijfsprocessen.



Vragen en opgaven

Meerkeuzevragen 6.1

Een team is: a een groep b een groep c een groep d een groep

mensen mensen mensen mensen

die die die die

samenwerkt en werkafspraken maakt. samenwerkt in één afdeling. samenwerkt aan een gemeenschappelijk doel. in één organisatie werkt.

6.2

De overgang van de ontwikkelingsfase van een team van fase 1 naar fase 2 heet: a forming. b storming. c norming. d performing.

6.3

Het Value Chain-model is gebaseerd op de gedachte: a dat elk proces moet worden onderscheiden in een primair proces en een ondersteunend proces. b dat elke waardetoevoeging plaatsvindt in de primaire bedrijfsprocessen. c dat elk proces in de organisatie een toegevoegde waarde moet hebben voor de klant. d dat er naast waardetoevoegende processen ook andere bedrijfsprocessen zijn in de ondersteunende afdelingen.

6.4

Porter onderscheidt een vijftal mogelijke concurrentiekrachten. Welke van de volgende hoort daar niet bij? a concurrentie op goedkoop inkopen. b dreiging van nieuwe toetreders. c onderhandelingskracht van de leveranciers. d dreiging van substituut-producten of services.

6.5

Welke bewering over SCOR is juist? a SCOR staat voor Supply Chain Organisational Reference. b SCOR is een model dat primaire én ondersteunende bedrijfsprocessen positioneert in relatie tot elkaar binnen de eigen organisatie. c Met SCOR is een onderzoeker beter in staat te bepalen welke interne bedrijfsprocessen effectief zijn doordat informatie van leveranciers en klanten meegenomen wordt. d De toepassing van SCOR is vergelijkbaar met het model van Porter.

6.6

Welk van de volgende perspectieven wordt niet onderscheiden in de Balanced Scorecard? a klantenperspectief. b interne processen perspectief. c personeelsperspectief. d ontwikkelingsgericht perspectief.



6.7

ICT als enabler van verbetering van bedrijfsprocessen wil zeggen: a dat moderne ICT wordt toegepast in de bestaande processen. b dat processen worden uitgerust met ICT-hulpmiddelen. c dat ICT wordt gebruikt om bedrijfsprocessen te analyseren. d dat ICT als kans wordt gezien om bedrijfsprocessen te verbeteren.

6.8

WFM is: a een informatiesysteem waarin gegevens over diensten zijn opgeslagen. b een geautomatiseerd informatiesysteem waarin de processen rondom werkstromen worden ondersteund. c een verkoopinformatiesysteem. d een informatiesysteem waarin personele planning in productieondernemingen wordt gekoppeld aan de productieplanning.

6.9

ERP staat voor: a Enterprise Resources Planning. b Emergency Room Program. c Enterprise Recovery Program. d Emergency Resources Planning. Wat is juist? I … kan gebruikt worden om bedrijfsprocessen te verbeteren. II … kan gebruikt worden om geheel nieuwe bedrijven en organisaties te ontwikkelen die anders niet mogelijk waren. a Zowel WFM als internettechnologie zijn van toepassing op I en II. b WFM is van toepassing op I en internettechnologie op I én II. c WFM is van toepassing op I en II en internettechnologie op I. d WFM is van toepassing op I en internettechnologie op II.

6.10

Opgaven 6.1

a b c d e

Een autoverzekeraar heeft zijn organisatie opgebouwd rondom regionale teams. De organisatie onderscheidt een vijftal regio’s in Nederland, namelijk Noord-Nederland, Zuid-Nederland, Oost-Nederland, Utrecht en Zuid- en Noord-Holland. Elk team heeft een teamleider en een aantal medewerkers, die de klanten van de betreffende regio bedienen. Geef de definitie van een teamorganisatie. Geef een aantal argumenten waarom de autoverzekeraar zou willen kiezen voor een teamorganisatie. Welke ontwikkelingsfasen zullen de teams idealiter doorlopen? Teken het besturingsmodel van de Balanced Scorecard. Welke doelstellingen zouden de regioteams willen nastreven in het kader van de vier perspectieven uit de BSC?

We hebben al eerder kennisgemaakt met procesbeheersing en de regelcyclus in de vorm van de Deming-cycle PDCA. f Toon aan dat de BSC een vorm van procesbeheersing is en geef ook aan welke vorm (feedback, feedforward etc.) g Laat zien welke onderdelen van de Deming-cycle passen bij de activiteiten van een manager die gebruik maakt van de BSC om organisatiedoelen te realiseren.



6.2

Debiteurenadministratie

Sjef hoopt binnenkort zijn 30-jarig jubileum te vieren als medewerker op de debiteurenadministratie van een grote handelsonderneming. Laatst is hij nog eens in de kelder van het gebouw geweest en daar zag hij tot zijn verbazing dat ze de oude kaartenbakken waar hij ooit nog mee gewerkt heeft nog niet hadden weggedaan. De kaarten waren wel allang weggegooid, maar de bakken hadden nog een tweede leven als opbergrek voor archiefmappen gekregen. Het was vroeger toch wel heel anders dan nu, iedereen een schermpje op zijn bureau in een grote kantoortuin. Sjef kan zich het werk zoals hij dat eerst deed nog goed herinneren. In de ochtend kwamen de betalingen binnen en die werden handmatig bijgewerkt op de kaarten, iedere debiteur had zijn eigen kaart. In de loop van de middag kwamen de kopiefacturen en moesten de kaarten weer bijgewerkt worden, maar dan met de nieuwe openstaande posten. Hij had er een dagtaak aan. En eens per maand was het helemaal raak, want dan moest hij alle kaarten doorploegen om de slechte betalers eruit te vissen. Op den duur had hij daar wel ervaring in, maar het kwam bovenop het verwerken van de betalingen en facturen en dat werd dus altijd overwerken. Sjef heeft de komst van de eerste kantoormachine nog meegemaakt, een echte Burroughs werd er binnengereden. De kaarten bleven, maar hadden nu een magneetstrip, waarop mutaties en saldi werden weggeschreven. Dat schoot veel beter op dan de handmatige arbeid die hij eerst had, dus van dat overwerk was hij mooi af. Dat was maar goed ook, want het bedrijf was ondertussen behoorlijk gegroeid en het aantal klanten ook. Na de kantoormachine met zijn helse kabaal kwam de eerste minicomputer. Er waren nu geen kaarten meer maar een schijvengeheugen en toen werd het werk pas echt leuk. De betalingen en de facturering werden geheel automatisch doorgeboekt naar de debiteurenadministratie en Sjef kon veel meer tijd besteden aan het betalingsgedrag van zijn debiteuren. Toen die eenmaal in de gaten kregen dat er met Sjef niet viel te spotten, verbeterde het betalingsgedrag aanzienlijk en kwam het geld steeds sneller binnen. Ook overschrijding van de kredietlimiet was er niet meer bij, als je als klant eenmaal te veel rood stond kreeg je niet meer geleverd en moest je eerst dokken. De laatste ontwikkeling op het gebied van de debiteurenadministratie was dat de handelsonderneming van Sjef debiteurengegevens was gaan uitwisselen met een aantal collega-bedrijven. Door het betalingsgedrag van een debiteur bij verschillende leveranciers bij elkaar te voegen, was Sjef in staat om met een speciaal programma een zogenoemde kredietwaardigheidsstatus af te geven per debiteur. Niet alleen was dit interessant voor de samenwerkende handelsbedrijven, maar er waren ook al snel meer ondernemingen geïnteresseerd in deze informatie. Het resultaat was dat de handelsonderneming niet alleen geld verdiende met het verhandelen van goederen, maar ook met het verhandelen van informatie. Zo was een compleet nieuwe business ontstaan.

a b c d

In deze casus kunnen we de toepassing van ICT goed volgen. In paragraaf 6.3 zijn drie fasen onderscheiden in de ondersteuning van ICT bij de verbetering van bedrijfsprocessen. Benoem deze drie fasen. Beschrijf de casus binnen deze drie fasen. Welke elementen kent een ERP-systeem? Beschrijf de functionaliteiten die Burroughs zou willen gebruiken. 6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 233

Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen

Recommend Documents