Uitwerkingen van enkele opdrachten

Kwaliteit met beleid Basisboek voor sociale studies

Uitwerkingen van enkele opdrachten

Petra Verhagen

De opdrachten zijn te vinden op de studentensite: www.coutinho.nl/kwaliteitmetbeleid

u i t g e v e r ij coutinho bussum 2011

c

Deze uitwerkingen horen bij de opdrachten bij de tweede, herziene druk van Kwaliteit met beleid – Basisboek voor sociale studies door Petra Verhagen. © 2010 Uitgeverij Coutinho bv Alle rechten voorbehouden. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl). Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum [email protected] www.coutinho.nl Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. ISBN 978 90 469 0312 4 NUR 740

u i t g e v e r ij coutinho

c

Uitwerkingen van de opdrachten bij Kwaliteit met beleid — 2/11

Uitwerkingen opdrachten Leeswijzer

Opdracht 1 ■ Eigen ervaring Voorbeelden: ■ De overvolle wachtkamer bij de specialist in het ziekenhuis, terwijl je agenda volstaat met allerlei belangrijke afspraken. ■ De te laat doorgegeven roosterwijziging waardoor je voor niets al heel vroeg bij het lege leslokaal staat.

Opdracht 2 ■ Eigen ervaring Voorbeelden: ■ het perfect georganiseerde feest ■ de heldere studiehandleiding ■ de vriendelijke bediening in het café


c


Uitwerkingen opdrachten Basisbegrippen

1

Opdracht 8 ■ De PDCA-cirkel 1 2 3 4 5

C A B E D


Doen we de goede dingen? Doen we de dingen goed? Doen we wat we zeggen? Zeggen we wat we doen? Laten we zien wat we doen en wat we zeggen?

c


Uitwerkingen opdrachten Individuele kwaliteit

3

Opdracht 10 ■ Paragraaf 3.4 Zie het artikel Coachen onder de waterlijn op de docentensite, bij ‘Extra materiaal’, Hoofdstuk 3.

Opdracht 11 ■ Paragraaf 3.4.3 Intervisie

Supervisie

Groepsgericht (max. 10 personen)

Individugericht of in duo’s

Taakgericht

Persoonsgericht

Onder gelijken

Gelijkwaardig, maar niet gelijk (supervisor als leider)

Wisselend leiderschap

Vaste rolverdeling supervisor/supervisant

Laagdrempelig

Hogere drempel

Goedkoop

Duurder

Op vrijwillige basis

Verplicht onderdeel opleiding of werk

Eigen initiatief

Meestal initiatief opleiding of werk

Vrijblijvend

Contract/beoordeling

Bron: J. Hendriksen (2000). Begeleid intervisie model. Baarn: Nelissen.


c


Uitwerkingen opdrachten Samen werken aan kwaliteit

4

Opdracht 3 ■ Casus 1B:

2A: 3A: 4B: 5B: 6A: 7B: 8B: 9A:

Een opmerking als ‘ik weet niet meer wat ik moet doen’ is vaak een valkuil. Je hebt de neiging om een oplossing aan te dragen. Je collega is echter nog niet in staat zijn probleem op te lossen omdat hij niet voldoende inzicht heeft in zijn gevoelens en gedachten. Deze vraag nodigt hem niet uit zich bewust te worden van zijn overtuigingen, et cetera. Deze vraag nodigt je collega uit na te gaan hoe hij tot die conclusie gekomen is. Deze vraag nodigt je collega uit na te gaan wat hij precies bedoelt met de vage uitdrukking ‘niet zo zien zitten’. Je komt met een oplossing: met de teamleider gaan praten. Bovendien is het een gesloten vraag. Je vraagt hier naar de motieven van de teamleider. De kans is groot dat het gesprek verder gaat over haar beweegredenen en niet meer over de beleving van je collega. Deze vraag laat je collega nadenken over weglatingen in zijn verhaal. ‘Vaker’ is een vaag begrip. Het is bovendien een gesloten vraag. Het levert geen informatie op waarmee je collega gaat nadenken over zijn overtuigingen, et cetera. Het is een gesloten vraag. Deze vraag zet hem niet verder tot nadenken. Hiermee zet je je collega aan het denken over hoe hij tot deze overtuiging komt.

Opdracht 5 ■ Ongewenst gedrag Factor 1 ■ Heldere doelstellingen ■ ■ ■ ■

zomaar ergens beginnen onduidelijke doelen stellen geen terugkoppeling geven verborgen agenda’s hanteren

Factor 2 ■ Gezamenlijke verantwoordelijkheid ■ ■ ■ ■

de ander aan laten modderen elkaar afvallen ongeïnteresseerd zijn in elkaar de schuld afschuiven


c


Factor 3 ■ Open communicatie ■ ■ ■ ■

informatie achterhouden problemen niet bespreken vaag en onduidelijk zijn roddelen en klagen over elkaar

Factor 4 ■ Wederzijds respect ■ ■ ■ ■

lachen om fouten van anderen zondebokken aanwijzen anderen niet serieus nemen je eigen mening opdringen

Factor 5 ■ Flexibel aanpassen ■ ■ ■ ■

fouten verdoezelen iets nieuws belachelijk maken het oude steeds verdedigen alsmaar terugkijken

Factor 6 ■ Initiatief tonen ■ ■ ■ ■

afwachten en afschuiven anderen ontmoedigen focus op belemmeringen roekeloos handelen


c


Uitwerkingen Opdrachten De klanten

5

Opdracht 3 ■ Klantenparticipatie Redenen voor het niet-participeren van klanten: ■ Zij zijn gemakzuchtig: participeren kost te veel tijd en moeite. ■ Zij zijn wantrouwig: er wordt toch niet naar ons geluisterd. ■ Zij zijn onverschillig: het maakt niets uit. ■ Zij geloven er niet in: zij denken dat zij toch geen invloed kunnen uitoefenen. ■ Zij zijn bang ingekapseld te worden bij deelname aan een interactief proces, waardoor zij meewerken aan beleid waar ze het eigenlijk niet mee eens zijn. ■ Zij vertrouwen erop dat het bestuur, de leiding de goede dingen doet. ■ Zij vertrouwen erop dat andere, actieve klanten hun belangen voldoende behartigen.

Opdracht 7 ■ Mysteryguest Profielschets mysteryguest: een mysteryguest staat los van alle kennis over inspanningen die gedaan zijn om de service te verbeteren. Hij moet niet gehinderd worden door (on)begrip voor bepaalde omstandigheden waarin de organisatie verkeert. De mysteryguest wordt van tevoren ingelicht op een ‘need to know’-basis (niet meer informatie dan noodzakelijk). Belangrijke eigenschappen zijn: ■ een goed geheugen ■ een goed waarnemingsvermogen ■ goed kunnen luisteren (niet teveel zelf aan het woord willen zijn) ■ kort en bondig commentaar kunnen formuleren (achteraf bezoek) ■ bezoek los kunnen zien van eigen belevenissen en ervaringen bij andere bezoekers Bron: Projectteam kwaliteitshandvesten (2006). Klantonderzoek en mystery guests in de openbare sector. Den Haag: ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

Opdracht 8 ■ Vertrouwenspersoon De vertrouwenspersoon: ■ dient de onafhankelijke positie van zijn positie vanuit persoonlijke visie te onderschrijven en uit te dragen; ■ heeft kennis van relevante weten regelgeving; ■ heeft goede sociale en communicatieve vaardigheden op verschillende niveaus; ■ wil zoeken naar de betekenis die iemand met zijn handelen uitdrukt of probeert uit te drukken; ■ is niet uit op controle en geeft de regie aan de klant; ■ voelt zich verbonden met mensen met een handicap;


c


■ kan zelfstandig werken; ■ kan met weerstanden omgaan; ■ heeft een BBO-opleiding en ervaring binnen de sector. Bron: www.hetlsr.nl/uploads/file/A5brochureclientvertrouwenspersooncompleet.pdf

Opdracht 9 ■ Klantenraadpleging Zie het document Voor- en nadelen van de diverse methoden van klantenraadpleging op de docentensite, bij ‘Extra materiaal’, Hoofdstuk 5. Zie voor meer vormen van burgerparticipatie: www.burgerlink.nl


c


Uitwerkingen opdrachten Overige externe belanghebbenden

6

Opdracht 3 ■ Actoranalyse In het hoofdstuk worden al enkele vragen genoemd: ■ Hoofdvraag is: welke externe actoren zijn belangrijk voor het slagen van het organisatiebeleid? ■ Van welke actoren is de organisatie afhankelijk om de problematiek aan te pakken? (rol) ■ Welke actoren kunnen het verloop en/of de resultaten van het organisatiebeleid beïnvloeden? (invloed) ■ Wat zijn de relevante belangen en doelen van deze actoren? (belang en doel) ■ Wat is de kans op constructieve samenwerking met deze actoren? ■ Kunnen krachten gebundeld worden of is er kans op tegenwerking? (opstelling) Verder zijn de volgende vragen relevant: ■ Wat is de mogelijke inbreng van deze actoren? Dragen zij relevante kennis aan of kunnen zij ook een eigen beleidsinspanning leveren? ■ Hoe interpreteren of omschrijven deze actoren de problematiek? ■ Welke standpunten over het beleid (doelen, middelen, tijdskeuzes) hebben deze actoren al ingenomen (en naar buiten toe uitgedragen) en welke argumenten spelen daarbij een rol? ■ Wat is de betrokkenheid van de actoren bij de problematiek? Zijn ze direct belanghebbend vanuit hun eigen interesse of zijn zij belangstellend vanuit maatschappelijke interesse? ■ Hoe goed zijn deze actoren geïnformeerd? ■ Spreekt de woordvoerder of vertegenwoordiger ook werkelijk namens de organisatie? ■ Hoe snel verlopen interne meningsvorming en besluitvorming? ■ In hoeverre zijn partijen bereid tot het sluiten van compromissen? ■ Welke ervaringen met deze actoren zijn er in het verleden? ■ Wat zijn (mogelijke) motieven van deze actoren om te participeren of juist niet te partici peren? Bron: Pröpper, J. (2009). De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders (3e druk). Bussum: Uitgeverij Coutinho.

Opdracht 4 ■ Gedragscode Voordelen van gedragscodes: ■ Gedragscodes bieden houvast. Medewerkers weten goed wat ze wel en niet mogen doen. Ze geven structuur en houvast aan de invulling van de taken en aan de samenwerking. Ze voorkomen misverstanden, verkleinen risico’s, dragen bij aan de veiligheid en bieden medewerkers een duidelijk beeld van hoe ze geacht worden het werk uit te voeren.


c


■ Gedragscodes bieden juridische zekerheid. In geval van een misstand of incident waarvoor de organisatie juridisch aansprakelijk kan worden gesteld, kan de aanwezigheid van een gedragscode als ‘verzachtende omstandigheid’ en grond voor strafvermindering worden aangevoerd. De organisatie kan immers laten zien dat men de beste morele intenties heeft en die intenties door middel van de code vorm en inhoud heeft gegeven. ■ Gedragscodes kunnen goed zijn voor het imago. Gedragscodes kunnen worden ingezet als pr-instrument. Met het naar buiten brengen van de gedragscode kan de organisatie haar imago als fatsoenlijk en verantwoord ondernemer versterken. Nadelen van gedragscodes: ■ Te weinig eigen verantwoordelijkheid. De regels en bepalingen worden van bovenaf opgelegd en de medewerkers hoeven er verder niet zelf over na te denken. De intrinsieke motivatie om de regels na te leven ontbreekt dus. Er wordt de medewerkers geen ruimte gelaten om een eigen verantwoordelijkheid te ontwikkelen. Regels werken veel beter als mensen er zelf van overtuigd zijn dat de regels belangrijk zijn. ■ Muur tussen management en ondergeschikten. De medewerkers zien vaak het nut niet van bepaalde opgelegde regels. Zij komen vaak allerlei praktijksituaties tegen waarbij je je af kunt vragen of die regels (nog) wel zo handig zijn. Het gevolg is dat medewerkers in zulke situaties op eigen gezag (en stiekem) besluiten af te wijken van die regels. Vooral het stiekeme aspect zorgt voor een ‘muur’ tussen management en de werkvloer. Dat is slecht voor de teamcultuur en leidt tot allerlei oncontroleerbare risico’s. ■ Demoralisering. Van bovenaf opgelegde regels ontnemen de medewerkers de mogelijkheid om zelf verantwoordelijkheid te nemen, ook in die gevallen waarin het nemen van die verantwoordelijkheid zeer wenselijk is. Denk daarbij aan voorbeelden waarbij een medewerker zonder verder na te denken de van bovenaf opgelegde regels toepast. Zie de paarse krokodil. Bron: www.beleidsimpuls.nl/paarse_krokodil.php

Zie ook: www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/regeldruk/regeldruk-voor-burgers En: Voortgangsrapportage regeldruk bedrijven op de docentensite, bij ‘Extra materiaal’, Hoofdstuk 2.

Opdracht 5 ■ Gedragscode Het is belangrijk om een gedragscode te ontwerpen: ■ die waar mogelijk in breed overleg tot stand komt; ■ waarin duidelijk uitgelegd wordt waarom de gedragsregels in het belang zijn van zowel organisatie als medewerkers; ■ waarin medewerkers de vrijheid hebben om hun kritiek ten aanzien van regels kenbaar te maken; ■ waarin de gedragsregels periodiek en breed in de organisatie geëvalueerd en waar nodig bijgesteld worden. Bron: P. Winkler (2009). Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen. Naar een succesvol MVObeleid. Bussum: Uitgeverij Coutinho.


c


Uitwerkingen van enkele opdrachten

Recommend Documents