Organisaties en geweten

Organisaties en geweten Paper bij de opleiding familie-, organisatie- en structuuropstellingen (2004-2005)

Inhoud 1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 6. 7.

Verantwoording ................................................................................................................................................. 2 Aanleiding van deze paper ................................................................................................................................ 2 Beknopt verslag van opstelling 1 ................................................................................................................... 3 Beknopt verslag van opstelling 2 ................................................................................................................... 3 Beknopt verslag van opstelling 3 ................................................................................................................... 3 Wat we hieruit kunnen leren .......................................................................................................................... 4 Een be-grijp-bare metafoor ............................................................................................................................... 4 Geweten en organisaties ................................................................................................................................... 5 Het persoonlijke geweten .............................................................................................................................. 6 Het collectieve geweten ................................................................................................................................. 6 Het spirituele geweten ................................................................................................................................... 6 Enkele toepassingen ......................................................................................................................................... 7 Het belang van de oprichter voor de organisatie ........................................................................................... 7 De impact van waarden op een organisatie .................................................................................................. 7 Het belangrijke verschil tussen organisatie-, familie-, en individuele dynamiek ............................................ 7 Verborgen loyaliteiten en organisaties .......................................................................................................... 7 Slot .................................................................................................................................................................... 8 Bronnen ............................................................................................................................................................. 8

Geweten en organisaties

1/8

1.

Verantwoording

Ik zie deze paper als een leuke manier om het integratieproces van een lange, intense opleiding te ondersteunen. Gelukkig blijft de omvang van deze paper beperkt en gelukkig is het integratieproces voor mezelf veel meer dan dit document. Het proces is nl. op veel andere vlakken merkbaar : m’n blik, m’n houding en m’n inzicht in menselijke systemen is totaal veranderd . M’n rol als helper – als ik mezelf even in een woord samenvat - kreeg een nieuwe, meer evenwichtige en diepere dimensie. Aangezien ik zelf werkzaam ben als trainer, adviseur en coach binnen organisaties (en niet als therapeut) en aangezien ik deze opleiding stap voor stap wil laten zakken in m’n lijf en m’n werk, koos ik er voor om deze paper te gebruiken als “brug” naar mijn dagdagelijkse realiteit. Tegelijkertijd probeerde ik de paper zodanig te schrijven dat ook “leken” positief geprikkeld raken door deze bijzondere methodiek. Bijkomende opmerking : deze paper werd geschreven begin 2005. De organisaties waarover ik schrijf zijn ondertussen geëvolueerd. Ook de markt waarin beide organisaties actief zijn is geëvolueerd. Daarom nodig ik je als lezer uit om deze tekst in z’n tijdskader te laten. De inzichten die ik toen verworven heb, blijven mijn werk in organisaties verrijken … Net daarom koos ik er voor om deze paper toch terug on-line te zetten.

2.

Aanleiding van deze paper

Na jaren verzet tegen subtropische vakantieparken à la Centerparcs zorgde ons dochtertje voor een behoorlijke koerswijziging in onze manier van op vakantie gaan. In een periode van enkele maanden leerden we zo kennis maken met de twee grote spelers op de Belgische markt. Een prachtige kans tot benchmarking want het gaat over een identiek concept met een klein prijsverschil. Een rationeel mens zou verrast zijn van een groot contrast … maar niets bleek minder waar. Het verschil tussen beide spelers voelde toen voor mij aan als immens en van strategisch belang voor de rentabiliteit en/of groei van een dergelijke organisatie. In het ene park ervoer ik als bewuste systemische antenne alles wat nodig was om het concept te laten floreren. In het andere park ervoer ik net het tegenovergestelde … alles wat nodig is om het concept te kelderen. Na heel wat observatie en gesprekken over m’n ervaring bleek dit ook te gelden bij andere bezoekers. Niettegenstaande in beide parken zo goed als dezelfde regels gelden (bv. over het gebruik van de wagen binnen het park) en gelijkaardige faciliteiten voorzien zijn (het gaat immers over hetzelfde concept), stel ik toch heel uiteenlopend gedrag vast !

Ervaringen en gedrag in park A Als je met de wagen rondrijdt in het park krijg je een schuldgevoel – je ziet zelden wagens in het park rijden In het park staan zo goed als alle wagens permanent op de voorziene parking (op een behoorlijke wandelafstand van de bungalows) Parkbezoekers blijven binnen het park voor hun aankopen, activiteiten, maaltijden, … Bezoekers zijn over het algemeen uiterst tevreden, ze voelen zich verwend. De parkbezoekers gedragen zich zodanig dat het concept versterkt (je voelt bv. de strenge blikken als je met de wagen rondrijdt in het park)

Ervaringen en gedrag in park B Met de wagen rondrijden vormt geen enkel bezwaar – je ziet permanent wagens rondrijden Het park staat vol wagens terwijl er veel meer grote parkings voorzien zijn dichtbij de bungalows Parkbezoekers zijn eerder geneigd om enkel gebruik te maken van de accommodatie die uniek is in het park (zwembad, sauna, …). Mensen voelen zich eerder bekocht. De parkbezoeker helpen het concept alles behalve te bewaken, wel integendeel (zo goed als alle ondersteunende regels worden met de voeten getreden)

Conclusie : Park A slaagt er dus in om er voor te zorgen dat er een heel grote positieve verbondenheid ontstaat tussen het park en de klant : een verbondenheid die er voor zorgt dat de klant het concept mee helpt bewaken. Deze chemie versterkt het concept in het belang van de organisatie zelf, soit een totale win-win. Ik stond versteld toen ik hoorde dat sommige mensen hun vakantie (tijdens een zogezegd minder drukke periode) maar liefst een half jaar van tevoren boekten ! Park B installeert (on)bewust het tegenovergestelde en creëert daardoor een looseloose situatie : het concept brokkelt af, mensen hebben weinig of geen respect voor het park (zichtbaar op heel veel manieren) en gedragen zich veel minder loyaal. Dit grote contrast zette me aan het denken, want wat zou het


2/8

betekenen voor organisaties als ze veel bewuster met deze “chemie” zouden leren omgaan. De strategische meerwaarde van dit is mijns inziens heel belangrijk. In elk geval bleven de volgende vragen rondtollen in m’n hoofd:

Hoe komt het dat ik me in beide - identiek lijkende - situaties toch zo verschillend voel en gedraag ? Hoe komt het dat dit blijkbaar niet bij mij alleen zo is ? Wat maakt het verschil eigenlijk ? Zou dit alles weloverwogen zijn of zou dit toeval zijn ?

Om dit beter in kaart te kunnen brengen maakte ik gebruik van enkele opstellingen, die ik hier kort beschrijf. De basisvraag was dus : “Wat maakt dat klanten zich zo verschillend gedragen in beide parken die uiteindelijk hetzelfde concept verkopen ?” Let wel, het was voor mij geenszins de bedoeling om een oplossing uit te werken voor één van beide parken ! 2.1.

Beknopt verslag van opstelling 1

1

Opgesteld : Klant – Concept – Park B De eerste bevraging van de 3 posities levert het volgende op : “Klant” : voelt kwaadheid, vindt het niet leuk, voelt zich bekocht. “Concept” : voelt een soort vakantie-high (= dat wat je wil voelen als je er even tussen uit bent) en wil achteruit, wil afstand kunnen nemen. “Park B” : voelt zich belast, heeft met niets of niemand contact … kijkt eerder wat in het ijle. Als ik vraag of er iets of iemand ontbreekt, antwoordt “Park B” ogenblikkelijk : “Geld, om er iets aan te kunnen doen”. Een extra representant wordt ingebracht voor “Geld”. “Park B” blijkt volledig gefocust op “Geld”. In het waardenmodel van Richard Barrett (zie “Liberating the Corporate Soul”) blijkt dit voor een eerder arme organisatiecultuur te zorgen. Dus niet onlogisch dat dit doorstraalt tot bij de klant … Het eindbeeld ziet er tenslotte als volgt uit (in wijzerzin – kijkrichting naar binnen): “Concept” : staat wat achteruit en wat verwijderd van “Geld” en heeft geen contact met “Geld” noch “Park B”, wel met “Klant” (vanuit een soort bezorgdheid). “Geld” : staat stevig, voelt niets. “Park B” : staat net naast geld en focust op “Geld”. Het belastende, zware gevoel blijft echter. Er is geen contact met “Klant” noch met “Concept”. “Klant” : kwade gevoel is wat verminderd, stelt zich open voor eventuele verandering : “we zullen wel zien”. 2.2.


2

Opgesteld : Klant – Concept – Park A De eerste bevraging van de 3 posities levert het volgende op : “Klant” : voelt zich tevreden, ‘gesoigneerd’, voelt zich thuis, heeft een plezant gevoel. “Concept” : opnieuw gefocust op de klant en dezelfde vakantie-high als in de vorige opstelling. “Park A” : ook gefocust op de klant en hoe dichter bij de klant hoe beter “Park A” zich voelt. Met deze opstelling werk ik niet verder, dit voelt OK zoals het is. 2.3.


3

Opgesteld : Concept – Park A – Park B De eerste bevraging van de 3 posities levert het volgende op :

1

Met Park B onder verdekte vorm waardoor de representant niet weet over welk park het gaat. Eveneens onder verdekte vorm. 3 Eveneens onder verdekte vorm. 2


3/8

“Park A” : gefocust op “Concept”. “Park B” : misprijzende houding en gevoel t.o.v. “Park A”. “Concept” : wil afstand nemen van “Park B”. Op basis van deze eerste bevraging laat ik “Concept” zelf de ideale plek zoeken. Het eindbeeld is (in wijzerzin, kijkend naar binnenkant) : “Concept”, meteen ernaast “Park A” (ten dienste van het concept) en wat verwijderd “Park B”, die er wat bedremmeld bijstaat. De misprijzende houding blijft. 2.4.

Wat we hieruit kunnen leren

Kopiëren van een concept lukt niet zomaar. Als je een concept wilt laten slagen en laten renderen, dan moet je vooral het concept bewaken en de klant verwennen i.p.v. te focussen op je bankrekening (cfr. logica van de Business Balanced ScoreCard). De houding van “Park B” t.o.v. “Park A”, het concept en de klant komt via de achterdeur of als een boemerang terug via de klant. De klant respecteert “Park B” niet. Louter en alleen geld pompen in “Park B” zal waarschijnlijk niet zo veel opleveren er zal een diepere transformatie nodig zijn waarbij respect voor het concept en gemeende aandacht voor de klant kritische succesfactoren zullen zijn. Een korte toets via internet en d.m.v. een interview : Park A hecht op haar website heel veel belang aan haar geschiedenis : het ontstaan, de oprichter, het doel en de evolutie van het concept wordt met veel zorg uitgeschreven. Alle belangrijke stappen worden in the picture gezet door persartikelen, evenementen, … . Park B vertelt niets over haar ontstaan, de oprichters, de geschiedenis, … . Een heel kleine tekst geeft weer wie Park B wenst te zijn. Het tweede wat me opvalt is dat Park B zich blijkbaar wenst te onderscheiden van de concurrenten via een lagere prijs (wat het geld-probleem waarschijnlijk niet zal oplossen). Een interview met de HR-manager van Park A levert nog veel meer inzichten op in waarom Park A zo’n krachtige cultuur heeft op kunnen bouwen. Een cultuur die zelf doorstraalt tot bij de klant. Dit gesprek was een pure veruitwendiging van de kernpricipes uit “Built to Last” … nl. de kunst om je organisatie te ontwerpen met een aantal kernwaarden als filter.

3.

Een be-grijp-bare metafoor

De volgende metafoor helpt me om dit alles be-grijp-baar te maken : Een wetenschapper creëerde een tuin met daarin een boom met heerlijke vruchten. Hij liet zes bavianen los in die tuin. Zij wilden natuurlijk allemaal de boom in om van die heerlijke vruchten te eten. Echter, telkens als zij in die boom probeerden te klauteren begon het geweldig te regenen. Daar had de wetenschapper voor gezorgd. Na een aantal pogingen begrepen de bavianen dat het beter was om beneden te blijven. Daarna haalde de wetenschapper één van de bavianen weg uit de tuin en verving hem door een baviaan die nog van niets wist. Hij zag de heerlijke vruchten en wilde natuurlijk de boom in. Hij werd echter met geweld tegengehouden door de andere bavianen, die geen trek hadden in een stortbui. De nieuwkomer begreep niet waarom maar na een aantal pogingen bleef ook hij op de grond. Zo verving de wetenschapper één voor één de bavianen die hadden ervaren wat het betekende om de boom in te klimmen, door bavianen die van niets wisten. En telkens gebeurde hetzelfde. Totdat op een gegeven moment er zes bavianen rond de boom zaten die geen van allen wisten waarom ze niet de boom in mochten, maar het geen van allen nog probeerden. Stap voor stap wordt de nieuwe populatie bavianen beïnvloed door het verleden van de oorspronkelijke populatie. Ervaringen, kennis, dynamiek … wordt actief doorgegeven (bv. het weghalen van bij de boom) maar ook passief, onderhuids, gevoelsmatig, intuïtief, … . Op die manier wordt een nieuw lid binnen de groep als het ware een soort systemische antenne die heel snel aanvoelt wat er mag, kan en niet mag of kan binnen dat systeem. Uiteindelijk wordt de totaal vernieuwde populatie apen als het ware een groep representanten van de oorspronkelijke populatie apen. In onze dagdagelijkse realiteit komen we dit evenzeer tegen. Tijdens mijn officierenopleiding van 4,5 jaar aan de Koninklijke Militaire School leefden we dag in dag uit en soms tijdens intensieve trainingsperiodes 24/24 hr. samen in een hechte groep. Op die manier ontstond er een soort dynamiek in onze groep, onze promotie. Om de zoveel jaren komt de promotie nog wel eens samen: voor een promotie-reünie, voor een verplichte cursus, … en op de één of andere manier speelt opnieuw dezelfde dynamiek als meer dan 15 jaar geleden. Iedereen valt terug in z’n schools rolletje (ook al is niet iedereen er, zijn we ondertussen 15 jaar ouder en wijzer). Dezelfde mensen zijn terug


4/8

de pineut, dezelfde mensen voeren terug het hoge woord ook al hebben ze ondertussen een heel ander leven opgebouwd, … . Op de één of andere manier bepaalt de dynamiek van onze promotie vooral hoe we ons als individu gedragen, welk gedrag gepast is en welk gedrag dan weer niet. Mocht er een nieuw lid bijkomen dan zou hij heel snel meebewegen in die dynamiek. Zoniet zou hij er gegarandeerd uitgezet worden. Organisatieontwikkeling gaat dus hand in hand met dit systemische gegeven. Als hier geen rekening mee wordt gehouden verandert er namelijk enkel iets op oppervlakteniveau en nauwelijks iets op diepere lagen. Net door een aanpak op oppervlakteniveau stellen we vast dat heel wat veranderingen verzanden of net het tegenovergestelde opleveren. Dat is een dagdagelijkse realiteit waartegen heel wat leidinggevenden en topmanagers proberen te vechten als ware Don Quichotes.

4.


Op de één of andere manier ontstaat er door bepaalde – al dan niet bewust gekozen - omstandigheden een soort “veld” dat er voor zorgt dat mensen zich zus of zo gedragen. Dit gedrag wordt als het ware gestuurd door een intern gevoel van “zo hoort het” en “zo hoort het niet” een gevoel van schuld of onschuld. Het is als het ware een intern kompas. Dit brengt me bij het begrip “geweten”, dat ik voor het eerst tegenkwam bij Stephen R. Covey : “Het geweten verbindt ons met de wijsheid van het verleden en de wijsheid van het hart. Het is ons innerlijk richtingsgevoel dat ons doet beseffen wanneer wij handelen, of overwegen om te handelen, op manieren die tegengesteld zijn aan onze principes. Het leidt ook tot de gewaarwording van onze unieke gaven en missie.” Een tweede stukje tekst van C.G. Jung over “geweten” vertelt het volgende : “Het geweten (of de moraal) werd niet in de vorm van stenen tafelen van de Sinaï mee naar beneden gebracht en aan het volk opgedrongen, het is een functie van de menselijke ziel, zo oud als de mensheid zelf … het is een instinctieve, regulerende factor, die ook bij dieren de samenleving binnen de kudde ordent.” Futurologen wijzen meer en meer op het belang van de kudde, de stam. De globalisering zorgt er immers voor dat alles zich vertaalt op wereldschaal. Op de één of andere manier verliezen mensen daardoor houvast. Deze globalisatie (die momenteel gretig aan de gang is) versterkt dus - hoe paradoxaal dat ook moge lijken - de behoefte om zich te verbinden met een “stam”. Stamgeest geeft immers een identiteit aan éénieder binnen de gemeenschap en een oerbehoefte van mensen is immers om ergens bij te horen. Meer en meer zullen organisaties dus met dit gegeven rekening moeten houden t.o.v. hun eigen medewerkers, hun leveranciers, hun aandeelhouders en hun klanten. Park A is er dus op één of andere manier (on)bewust in geslaagd om een stam op te bouwen waar gedrag gestimuleerd wordt die het voortbestaan van de stam garandeert. Park B realiseert dit (nog) niet en dit zorgt voor een immens verschil. In het boek “Built to last” van Collins & Porras blijkt dat net bedrijven die hier bewust mee hebben leren omgaan de tand des tijd blijken te doorstaan. In hun boek onderzochten ze nl. de bedrijven die het gemaakt hebben op wereldschaal en die vaak al meer dan 150 jaar bestaan. Dit “geweten” is dus niet alleen een aandachtspunt van vele godsdiensten, de psychologie, de sociologie en de filosofie - waar we dit begrip ook tegenkomen onder verschillende andere namen zoals “innerlijke stem”, “collectief onderbewuste”, “ziel”, “morfogenetisch veld”, … - maar ook van onschatbaar belang in het kader van organisatieontwikkeling ! Hellinger biedt echter nog meer inzicht , want het feit dat ik me in twee verschillende omstandigheden dan toch weer heel anders gedraag blijft me verwarren, vooral als ik bedenk dat ik me in beide omstandigheden (Park A en Park B) en bij heel uiteenlopend gedrag toch twee keer goed voelde. Het begrip “geweten” koppelen aan goed en kwaad is dus geen oplossing. Oorlog is daar een bijzonder voorbeeld van. Aan beide kanten staan gewapende mannen tegenover elkaar. Aan beide kanten strijden ze voor “de” goede zaak …of is het “hun” goede zaak. Dit gevoel van goed en kwaad is dus heel relatief. Een minder extreem voorbeeld wordt – volgens Hellinger in zijn boek “De kunst van het helpen” – vaak gebruikt door Harold Hohnen en het luidt als volgt : “Een jongen stelt zich voor dat hij samen met zijn vriendin stiekem heeft gerookt terwijl dat bij hem thuis verboden is. Wat is zijn gevoel daarbij ? Nu stelt hij zich voor dat hij dat thuis aan z’n ouders vertelt. Wat voelt hij daarbij ? Dan gaat hij naar zijn vriendin en praat met haar over het roken. Dan voelt hij totaal iets anders. Hij merkt zo dat het gevoel van schuld en onschuld van bepaalde situaties afhangt. Hij ervaart hoe zijn gevoel op het ene moment anders is dan in een andere situatie. En wat dat verschil voor hem betekent in het kader van schuld en onschuld of beter en slechter. Dan stelt hij zich voor dat hij samen met zijn vriendin naar zijn ouders gaat en dat ze samen vertellen dat ze gerookt hebben. Op dat moment is het weer helemaal anders. Hij is nu in een andere situatie en is over de grenzen van het geweten heen gegaan.”


5/8

Goed en kwaad wordt dus blijkbaar heel erg ingekleurd door de context waar je in vertoeft. Covey maakt in die zin een eerste soort onderscheid tussen : “sociaal geweten” en “het ware noorden”. Respectievelijk bedoelt hij met het ene : het feit dat je je richt op de richtlijnen die je werden bijgebracht door de samenleving of groep waar je deel van uitmaakt en met het andere – “het ware noorden” – het feit dat je je richt naar een soort intern kompas, een soort innerlijke afstemming met een patroon dat de normen en waarden van de maatschappij waar je deel van uitmaakt overstijgt. D.m.v. stilte, reflectie en meditatie kunnen we leren luisteren naar dat geweten, naar die diepe innerlijke waarheden. Het systemisch werk van Bert Hellinger zorgt hier echter voor nog meer duidelijkheid. Er wordt met name een onderscheid gemaakt tussen drie soorten geweten : Het persoonlijke geweten Het collectieve geweten (ook wel groeps-, familie- of systemische geweten genoemd) Het spirituele geweten 4.1.

Het persoonlijke geweten

Het persoonlijke geweten is een innerlijk besef van goed en kwaad, schuld en onschuld en dit steeds t.o.v. een bepaalde referentiegroep (= familie, religie, organisatie, natie, …). We hebben een persoonlijk geweten dat ons vertelt wat goed is om te doen en te laten binnen een bepaalde groep. In verschillende boeken en films zien we dat indringers in een bepaald milieu (hooliganisme, sektes, drugsmilieu, …) na een tijdje bezwijken voor de groep. Infiltreren lukt maar echt als je deel gaat uitmaken van de groep en dit lukt maar als je het gedrag, de normen en de waarden laat binnendringen in je zijn, doen en laten. Bert Hellinger heeft de koppeling gelegd tussen het persoonlijke geweten en het familiesysteem. Hij spreekt van de diepe band tussen het kind en zijn systeem van herkomst. Het kind wil erbij horen, ongeacht wat het lot van de familie is. Het definieert zo zijn plek binnen het familiesysteem en het wil niets liever dan er deelnemer aan zijn. Dankzij het persoonlijk geweten voelt het kind zich verantwoordelijk voor het systeem. Meer en meer gaan organisaties en marketing-mensen inspelen op dit oer-niveau. De keerzijde van de medaille wordt dan ook weergegeven in de volgende zin : “Haal ze maar uit de kooi, de kooi zit ondertussen tussen hun oren.” 4.2.

Het collectieve geweten

Richard Barrett gebruikt een mooie metafoor om het collectieve geweten te verduidelijken. Als je een blad papier bovenop de verbindende brug van een kam legt dan krijg je de illusie dat elke tand van de kam los staat van de andere. Enerzijds krijg je het gevoel dat elke tand autonoom kan bewegen, maar al snel stel je vast dat iets die beweging beperkt, dat iets die beweging bepaalt, wat dat ook moge zijn. In onze maatschappij kijken we echer vaak op een dergelijke manier naar de realiteit. Als we het blad papier terug wegnemen zien we hoe alles met elkaar verbonden is. De brug die de tanden van de kam verbindt is als het ware het collectieve geweten. De globale beweging wordt uiteindelijk van daaruit gestuurd. Terwijl het persoonlijke geweten voor de binding van het individu met de groep zorgt, zorgt het collectieve geweten ervoor dat iedereen de plek krijgt waar hij recht op heeft binnen het systeem. Dit zorgt er voor dat de groep of het collectief samengehouden blijft. Het is het collectieve geweten dat speelt wanneer bv. mensen op een unfaire manier uit een groep worden gezet, als het daarenboven ook nog eens gaat over de oprichter dan speelt dit des te sterker (zie verder). Zo merken we bv. in organisaties dat iemand er wordt uitgezet omwille van onprofessioneel gedrag. Zeker het feit dat dit op een unfaire manier gebeurt zorgt er vaak voor dat enkel de persoon weg is maar dat al vrij snel iemand anders het onprofessionele gedrag overneemt. Het collectieve geweten compenseert zo de uitsluiting. 4.3.

Het spirituele geweten

Dit geweten stemt overeen met Covey’s “ware noorden”. Ook voor organisaties wordt het misschien wel meer en meer van belang om zich af te stemmen op dat “ware noorden”. Meer en meer ligt de toekomst van onze planeet, die we volgens de indianen geleend hebben van onze kinderen, in handen van organisaties en hun leiders. De ste grote ethische vraagstukken (milieu, diversiteit, honger, ongrijpbare ziektes, …) die de 21 eeuw ons biedt raken immers meer en meer aan de basis van het leven. Het viel me trouwens op dat zelfs op dat gebied Park A een hele stap voor is op Park B. De indianen lachen in hun vuistje als ze de omweg zien die we gemaakt hebben.


6/8

5.

Enkele toepassingen

Tijdens opstellingen wordt telkens weer duidelijk dat een systeem een soort gemeenschappelijke, sturende kracht heeft, die het individu overstijgt. In die zin is deze benadering een uitstekende hulpbron in het begeleiden van mensen en organisaties. Als opsteller is het uiterst belangrijk om het onderscheid te kunnen maken tussen het persoonlijke en het collectieve geweten. Hierna volgen enkele korte cases.

5.1.

Het belang van de oprichter voor de organisatie

Tijdens de begeleiding van een MT (= Management Team) merken we meer en meer op dat een bepaald gedrag (creativiteit, durven pionieren, ondernemen, …) niet wordt aangeboord terwijl het net dit gedrag is dat de afdeling aan wie het MT leiding geeft, zou kunnen redden. Evenzo gaan we er van uit dat elk lid van het MT voldoende bekwaam en ervaren is om over dat gedrag te beschikken. Wat maakt dat hier een rem op zit ? Na een korte bevraging naar de roots van deze afdeling blijkt dat de oprichter van deze afdeling enkele jaren geleden de laan werd uitgestuurd op een unfaire manier. Als we peilen naar de reden van dit ontslag dan antwoordt de groep unaniem : “Omdat hij te progressief was, die man was zijn tijd 10 jaar voor !” Een opstelling toont ons heel duidelijk dat het in ere herstellen van de oprichter zo goed als de enige oplossing is om de handrem op het gewenste gedrag terug te lossen. Evenzo blijkt dat één van de huidige MT-leden - die sommigen eruit willen zetten - nog het meest verbonden is met de oprichter. Tijdens een training stelt een trainee het volgende : “Telkens als je een derde vrouw bij een goed draaiend ploegje van twee vrouwen zet, dan wordt er één buiten gepest !”. Hij haalt er ook tal van voorbeelden bij. De meeste deelnemers reageren verontwaardigd, net als ik, waarop ik vraag : “Het lijkt alsof er iets herhaald wordt in je organisatie. Wanneer leidde het bijeenbrengen van drie mensen voor het eerst tot een dergelijk gedrag ?” Meteen antwoordt de man : “Enkele jaren geleden werd ik toegevoegd aan het MT van de organisatie waar ik nu voor werk. Dat MT bestond toen al uit twee MT-leden. Toen ik werd binnengehaald door het MT, leidde dit heel snel tot het ontslag van één van de andere MT-leden waardoor we terug met z’n tweeën waren. Eigenlijk hadden ik en de man van het MT die me benaderd had, dit scenario al van vooraf aan besproken. Het vertrek van de andere persoon verliep niet echt op een faire manier.” 5.2.

De impact van waarden op een organisatie

Onlangs vertelde een HR-manager me dat missies en waarden van organisaties meer en meer op elkaar beginnen te lijken. Daarom zat men op topniveau geregeld samen om te kijken in welke mate men die waarden nu ook daadwerkelijk invulde, want dit zou meer en meer een strategisch voordeel worden voor het aantrekken, aanboren en behouden van competenties (cfr. het opbouwen van een stam). Tijdens een supervisie-opstelling hanteerden we de volgende aanpak : we stelden de klant, de huidige waarden (onder verdekte vorm) en de organisatie op. Tenslotte keken we welke waarden het geheel versterkten en welke waarden het geheel verzwakten als test voor het voortbestaan van het systeem. Het viel op dat een oubollige waarde het geheel enorm verzwakte. De waarde klonk dan ook heel hypocriet binnen het huidige tijdskader, maar omdat de waarde verbonden was met de oprichter durfde men ze niet los te laten. Tenslotte werd deze waarde – met de toestemming van de oprichter – vervangen door een waarde die wel paste binnen het huidige tijdskader. Het geheel werd er weer een stuk krachtiger door. 5.3.

Het belangrijke verschil tussen organisatie-, familie-, en individuele dynamiek

Recent zat er een trainee in een leiderschapstraining die telkens opnieuw uitviel naar z’n baas en de organisatie waar hij deel van uitmaakte. Telkens opnieuw voelde en zag ik heel veel spanning die niet overeenstemde met een medewerker - leidinggevende relatie. Ik stelde voor om dit op te stellen. Tussen de trainee en z’n baas hing een dubbele belichting. Hij zag als het ware twee dia’s op elkaar liggen: één met het beeld van z’n baas en één met het beeld van z’n vader. De eerste hulp voor de trainee was het uit elkaar schuiven van z’n baas en z’n vader, de dia’s konden vanaf nu gescheiden bekeken worden. De tweede grote hulpbron voor de trainee was het feit dat hij het onderscheid leerde maken tussen zijn persoonlijke dynamiek en de dynamiek van de organisatie waar hij deel van uit maakte. Op die manier kon hij zich ontfermen over zijn eigen dynamiek en kon hij de dynamiek van de organisatie laten voor wat ze was i.p.v. er permanent tegen te vechten. Een loopbaantraject moest vervolgens uitwijzen of hij er al dan niet wou blijven werken … de opstelling gaf hem in elk geval een dieper inzicht. 5.4.

Verborgen loyaliteiten en organisaties

Tijdens een begeleiding van een kleine afdeling werden twee operationele medewerkers heel erg met de vinger gewezen. Er was permanent ruzie tussen hen en per toeval was de ene Franstalig en de andere Nederlandstalig. Een bemiddelaar werkte even met hen, maar na een tijdje keerde het conflict terug. Bij een tweede interventie werd er op een systemische manier gewerkt. Al snel bleek dat het hoofd van de afdeling weldra op pensioen zou gaan


7/8

en dat er twee potentiële opvolgers waren uit het MT. De ene was Franstalig en de andere was Nederlandstalig. Beide heren speelden op een verborgen manier spelletjes om elkaar een hak te zetten. Dit verborgen conflict floepte er enkele echelons lager uit via twee heel loyale medewerkers. Op het moment dat het conflict tussen de twee managers geëxpliciteerd werd, kwam er rust binnen de afdeling. Mensen konden vanaf nu bewust kiezen om al dan niet mee te doen in deze machtspelletjes.

6.

Slot

Ik ben heel erg geprikkeld door deze nieuwe inzichten. De volgende woorden van Bert Hellinger probeer ik echter steeds opnieuw in m’n achterhoofd te houden : “Een koe is altijd eerst een kalf”. Dit helpt me om op een voorzichtige manier te leren werken met deze inzichten. Diep in mezelf voel ik echter het nodige vertrouwen en ook dat heb ik mede te danken aan deze opleiding. Bedankt !

7.

Bronnen Anodea, Judith, “Handboek Chakra Psychologie” Barrett, Richard, “A Guide to Liberate Your Soul” Barrett, Richard, “Naar bedrijfsvoering met een ziel” Bufford, Bill, “Tussen het tuig” Collins, James C en Porras, Jerry I., “Built to last” Covey, Stephen R., “Prioriteiten : Effectieve keuzes in leven en werk” Heylen, Marleen en Janssens, Kris, “Het contextuele denken : een methodiekontwikkeling voor het welzijnswerk” Hellinger, Bert, “De kunst van het helpen” Holitzka, Marlies en Remmert, Elisabeth, “Systemische organisatieopstellingen : conflicten oplissenin en op het werk” Stam, Jan Jacob, “Het verbindende veld : Organisatieopstellingen in de praktijk” Torsten Preis, Indra, “Familieopstellingen in de praktijk : De systemische dynamiek achter relatieproblemen, opvoedingsproblemen en ziektes” Veenbaas, Wibe, “Op verhaal komen” Veenbaas, Wibe & Goudswaard, Joke, “Vonken van verlangen : Systemisch werk, perspectief en praktijk” Weber, Gunthard, “Het succes van organisatieopstellingen : De methode van Bert Hellinger in praktijk gebracht”


8/8

Organisaties en geweten

Recommend Documents