Verder lezen 1) Naar een bedrijfsvoering met een ziel, (een managementstijl die mens en wereld ten
goede komt, én winst geeft); Richard Barrett; 2002; ISBN 90-74899-20-X; NUR 801;
INTERESSANT
www.valuescentre.com
VRAAGSTUK
www.valuescentre.com/business/slorgpresentation.htm
Wat zal de invloed zijn
2) Theory U: Leading from the Future as it Emerges; C. Otto Scharmer; 2007;
van de financiele crisis op
Maatschappelijk
www.ottoscharmer.com
3) Het slimme onbewuste, Denken met gevoel; Ap Dijksterhuis; 2007; ISBN
Verantwoord Ondernemen?
• Wordt MVO geschrapt
9789035129689; www.unconsciouslab.com
3b) Vierde diner pensant Het slimme onbewuste duurzaam verleid,
met Ap Dijksterhuis, Kennisnetwerk Duurzame ProductKetens
4) Presence, An exploration of profound change in People, Organizations & Society;
Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski & Betty Sue Flowers; 2008;
ISBN 0385516304
Kennisnetwerk Duurzame ProductKetens
biedt een inspirerend
en innovatief platform voor bedrijven die zich richten op duurzame innovatie in
op korte termijn?
• Biedt het juist groeimogelijheden?
• Is het dè oplossing?
Duurzame Product Ketens
Organisaties als systeem Eerste Diner Pensant ‘mensgerichte business’ | 4 november 2008 Kennisnetwerk Duurzame ProductKetens
Deze brochure is uitgebracht met ondersteuning van:
hun product- of dienstenketen. In het netwerk participeren bedrijven die proactief aandacht willen besteden aan duurzame productketens. Een aantal bedrijven heeft al praktijkervaring met het duurzamer maken van hun keten. Zij zoeken via de denktank en werkgroepen vooral verdieping. Het netwerk is echter ook bedoeld voor bedrijven die wel de ambitie hebben om innovaties in hun keten op te pakken, maar die nog niet precies weten hoe. Het kennisnetwerk heeft Jan Paul van Soest als voorzitter en wordt ondersteund door Agentschap NL. Met MVO Nederland wordt intensief samengewerkt.
MVO Nederland is de nationale kennis- en netwerkorganisatie voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Binnen het netwerk van MVO Nederland werken circa 1000 ondernemersorganisaties, bedrijven en NGO’s samen op het gebied van MVO. Gezamenlijk vertegenwoordigen zij meer dan 100.000 ondernemers. MVO Nederland helpt ondernemers om concreet met MVO aan de
Brochures Diner Pensant:
slag te gaan. Meer informatie vindt u op: www.mvonederland.nl
• Organisaties als systeem • Samen waarde creëren
Diner Pensant
Het DPK netwerk organiseert een aantal Diners Pensant voor
• Co-creatie voor duurzaam gebruik
MVO koplopers, om zich te verdiepen in het brede gebied van “mensgerichte busi-
• Het slimme onbewuste duurzaam
ness”. Per keer deelt een inspirerende spreker zijn of haar inzichten gevolgd door
verleid
een dialoog met de duurzame ondernemers. Brochures van eerdere diners pensant zijn te vinden op: www.agentschapnl.nl/kennisnetwerken/DPK
Duurzame Product Ketens
2 Meer informatie vindt u op: www.agentschapnl.nl/kennisnetwerken/DPK
Duurzame ketensamenwerking & organisaties als systeem
te kijken naar de invloed van deze ontwikkelingen op de economie, de organisatiemodellen en de
Door Julie Arts
samenwerkingsverbanden. Ik onderscheid hieronder enkele -voor dit onderwerp- relevante fases,
Een terugblik Onze maatschappij maakte, de voorbije 100 jaar, een enorme evolutie door. Het is interessant om
die elk hun mechanismen en regels & waarden kennen.
Inleiding
De industriële revolutie maakte machinale massaproductie mogelijk, waardoor de materiële welvaart
Maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid zijn zeer actuele en belangrijke thema’s.
met grote sprongen steeg. De “vraag” werd gecreëerd omdat “aanbod” mogelijk werd. En het aanbod
Eén van de mogelijke routes hier naartoe is duurzame ketensamenwerking. SenterNovem vroeg me
leek ongelimiteerd. We konden alles maken, als we maar uitvonden hoe.
om -binnen dit kader van ketensamenwerking- aandacht te geven aan volgende vragen:
Mechanismen: serieel denken, maakbaarheid en herhaalbaarheid op grote schaal. Dit werd gereflecteerd in de organisatiemodellen. Bedrijven werden ontworpen en beheerd als een machine,
Hoe kunnen we duurzame relaties bouwen met onze partners in de productketen? Hoe maken we
zijnde een systeem waarin het duidelijk is welke input leidt tot welke output. Een objectief en logisch
duurzaamheid een gedeeld belang voor alle individuen en collectieven in onze samenleving? Zodat
opgebouwd systeem dat voorspelbaar en dus controleerbaar is. De komst van de “computer” versterkte
duurzaamheid ook geïntegreerd wordt in onze manier van denken en werken en niet alleen in de
deze denkwijze. Het werd immers mogelijk, om elke eurocent, elke in & out vast te leggen in bits & bytes.
gebruikte technologieën en de eindproducten & diensten.
Mechanismen: meetbaarheid, causaliteit en voorspelbaarheid. Vraag en aanbod werden aan het begin en het einde van het proces aan elkaar gekoppeld.
Vooraleer dieper in te gaan op deze problematiek, geef ik eerst en vooral aan wat -voor mij persoonlijk-
De voorbije 20 jaar worden dan weer gekenmerkt door een vloedgolf van snel toenemende
het begrip “maatschappelijk verantwoord ondernemen” inhoudt:
complexiteit, globalisering en een hoge snelheid van ontwikkeling en informatie-uitwisseling.
Het is een ondernemerschap waarbij gestreefd wordt naar voordelen op lange termijn voor de samen-
Hierdoor werd het voor ondernemingen nodig om zich nog verder te gaan organiseren. De nood-
leving, waar we deel van uitmaken. Waarbij aandacht is voor de gekende trilogie People, Profit, Planet.
zakelijke automatiseringen, die volgden, verplichtten een organisatie ertoe om zichzelf nog verder
• People: het juiste talent op de juiste plaats op het juiste moment, met aandacht voor medewerkers
te analyseren, om het geheel op te delen tot op de kleinste functionele eenheden en ze logisch te
als mensen en niet als functies.
groeperen, met als “resultante” het ontstaan van het onderdeel-denken. Men sluit de organisatie
• Planet: in evenwicht met de aarde • Profit: winst, maar winst in meer dan in geld: in ontwikkeling, in groei, in samenwerking, in geluk,
af aan de buitenmuren om de controle te vergroten en interferentie te minimaliseren. Een bedrijf
in potentieel....
Mechanismen: analyse, denken in flows, controleerbaarheid, “meten is weten”
‘We must move beyond being the best in the world to becoming the best for the world.’ (Barret 1)
wordt aldus een gesloten systeem, een van de omgeving afgescheiden eenheid.
De vrije markt economie, de toenemende concurrentie (op globaal vlak) en de (logistieke) mogelijkheden van de-lokalisatie zetten ook druk op de organisaties, hetgeen een wij-zij denken op gang heeft gebracht. Of wij of zij kunnen het werk doen, of wij of zij hebben het goedkoopste productieproces, of
Vanuit dit vertrekpunt volgt een verhaal dat richting kan geven aan het af te leggen traject tijdens
wij of zij hebben de goedkoopste arbeidskrachten, etc. Met andere woorden, de harde strijd van vraag
(en hopelijk ook volgend op) onze dialoog.
en aanbod, van winnen en verliezen, en dit alles binnen een context van een schaarste-economie. De wet van de sterkste en/of snelste en/of best georganiseerde. Processen en flows werden ontworpen en
Kijken naar een organisatie als een systeem gaf mij, in mijn zoektocht, handvaten om te begrijpen wat
op elkaar afgestemd, regels en procedures vastgelegd. Het begrip bureaucratie ontstond.
er gebeurt. Systeemdenken geeft inzicht in de samenhang en onderlinge relaties tussen alle elementen
Mechanismen: schaarste, kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie, winstmaximalisatie en risicobeperking.
waaruit een organisatie bestaat: mensen, geldstromen, doelen, patronen, gevolgen...
3
4
Maar soms lijkt het alsof we de controle kwijt zijn, soms lijkt het alsof organisaties zò strak georganiseerd zijn om te kunnen omgaan met de snelle veranderingen, dat ze hun aanpassingsvermogen en flexibiliteit zijn verloren. En daar is -net nu- een grote behoefte aan.
Nieuwe organisaties We beseffen dat landen, organisaties, mensen geen machines zijn. Bedrijven zijn geen gesloten systemen, het zijn minisamenlevingen van mensen, ideeën, producten en diensten, geldstromen... Een samenleving is een levend systeem, waar subjectiviteit even belangrijk is als objectiviteit, een systeem dat verbonden is met alle systemen rond zichzelf. En dat besef van onderlinge verbondenheid brengt hele nieuwe denkmechanismen met zich mee. Verbondenheid impliceert dat wat de ene doet, invloed heeft op
Een nieuwe tijd dient zich aan
de anderen, en hun reactie daarop beïnvloedt dan weer anderen. Alleen is de aard van deze invloed is niet
Verschillende crisissen overspoelen de wereld (klimaat, financieel, voedsel,...). Crisissen zijn echter
langer altijd voorspelbaar in het resultaat. Het vraagt om geloof en vertrouwen in de verbinding en in alles
vaak momenten waarop transformatie ontstaat. Daarom zijn deze moeilijke tijden ook echt interessante
dat zich zal aandienen vanaf het punt waar we op dat moment zijn/staan.
tijden! Tijd voor nieuwe vormen van samenleven en -werken. We worden ons steeds meer bewust van de samenleving waar we deel van uitmaken, van die ene grote wereld die ons allemaal verbindt. We beseffen dat wij (als individu en als collectief, hoe klein
Voor organisaties betekent dit dat ze zich weer gaan openen, intern en voor de buitenwereld.
of groot ook) zelf verantwoordelijk zijn om de toekomst te waarborgen. Vanuit deze context komen tal van nieuwe vragen en vraagstukken op ons af. Zowel op maatschappelijk vlak als op het vlak van ondernemen en organisaties. Deze toenemende vragen zullen op de lange
Binnen gaan deuren open zodat iedere medewerker weer weet wat zijn/haar bijdrage is aan het
duur leiden naar nieuwe antwoorden en dus naar nieuwe vormen van toegevoegde waarde, nieuwe
geheel, wat leidt tot meer betrokkenheid. Meer nog, medewerkers worden betrokken bij het bepalen
modellen, nieuwe patronen. Hoe meer nieuwe vormen er ontstaan, hoe dichter we komen bij een
van de missie. Het wordt een omgeving waar medewerkers zich medeverantwoordelijk voelen voor
kritisch punt en dus een omslag zullen maken. Het herkauwen van de bestaande oplossingen zal
het realiseren deze missie.
echter niet volstaan. We kunnen deze nieuwe samenleving niet vormgeven met de middelen die de
Deuren en ramen gaan open naar de locale omgeving & maatschappij en we worden ons bewust van
vorige in problemen bracht. Ze zal ontstaan, vertrekkende van de nieuwe waarden die de toekomstige
onze verantwoordelijkheid voor het wel en wee van de wereld. En willen daar ook echt iets mee doen.
samenleving belangrijk zal achten. We zoeken verbinding. Verbinding met elkaar, met partners, met overheden, met consumenten, met de omgeving. In deze openheid krijgen we zicht op de enorme hoeveelheid mogelijkheden die we Zoals Richard Barrett1 onlangs mooi verwoordde: “We must move beyond short-term thinking to consider the impact we are having on future generations. We must move beyond being the best in the world to becoming the best for the world. …Just as atoms learned how to bond together to form molecules, and molecules learned how to cooperate to create a higher order entity called a cell; and just as cells bonded together to create organs, and organs learned how to cooperate to create a human being, so now it is time for human beings to learn how to bond together in democratic nations, and for those nations to learn how to cooperate with each other to create a new higher entity called humanity.”
hebben. En deze veelheid doet beroep op onze visie, intuïtie en beslissingscapaciteit.
Samenwerken in verbinding Nieuwe vormen van samenwerken zijn aan het ontstaan. Open-source werken & co-creatie zijn mooie voorbeelden. Beiden zijn gebaseerd op vertrouwen. Vertrouwen in elkaar, in het gezamenlijke creatieproces, in de capaciteit & goede wil van de andere en in de uitkomst. Er wordt geen kant-en-klare oplossing aangeboden, maar een vraag tot samenwerking vanuit een overtuiging dat er potentie zit in deze verbinding en vanuit een intentie om samen iets nieuws te creëren. Wat versta ik onder deze begrippen?
O p en -s ou rce Ook in de wetenschap is er baanbrekend onderzoek bezig. De quantumfysici brengen nieuwe “wetten”
Open-source beschrijft de praktijk die -in productie en ontwikkeling- vrije toegang geeft tot de bronmate-
aan het licht die de bestaande basiswetten van Newton, Descartes, ... in vraag durven stellen. Het
rialen (de source) van het eindproduct. Sommige mensen zien het als een filosofie, anderen beschouwen
wordt duidelijk dat de objectieve en subjectieve werkelijkheden even werkelijk zijn, dat het zichtbare
het als een pragmatische methodologie. De openbron-beweging is de inspiratiebron geweest voor meer
en het onzichtbare verbonden zijn en samen invloed uitoefenen op alles.
transparantie en vrijheid op vele gebieden. Een mooi voorbeeld hiervan is het ontstaan van Wikipedia.
5
6
Co - cre a t ie
Dit vraagt veel van ons, en -in mijn ogen- vraagt het, in eerste instantie, om het ontwikkelen
Co-creatie gaat uit van onderlinge verbondenheid. Vanuit verbinding kan 1+1=3 ontstaan. Weten wie
van ons onderscheidingsvermogen:
de ander is, de unieke kenmerken van alle partners onderkennen is daarbij een voorwaarde. Dat wat
• Wat is waar voor jou en wat niet?
zonder de ander nooit had kunnen gebeuren, wordt nu mogelijk. Dat is meer dan gedeelde belangen vinden, het gaat om het samen creëren van iets dat zonder de ander en diens unieke eigenschappen, onmogelijk zou zijn. Het vraagt om het overstijgen van het ik-denken en het creëren van een wij-veld.
• Wat is goed voor jou en wat niet? • Wat vind je en wat niet? • Waar sta je achter en kan je dus uitdragen en wat niet?
Dialoog en ontmoeting zijn dan ook voorwaarde om tot co-creatie te komen. De gezamenlijke vraag kan alleen in de ontmoeting gesteld worden. In co-creatie begint een creatie dus niet bij een vraag of een behoefte, maar ontstaat in een ontmoeting/dialoog.
• Wat is echt en wat is ruis? • Welke verantwoordelijkheid geef je door aan anderen en welke hou je bij jezelf? En steeds opnieuw voelen of het klopt. Of onze keuze resoneert met wie we zijn, wat we doen en
Nieuw leiderschap
willen betekenen. Of het klopt met wat belangrijk en nodig is voor onze organisatie en omgeving.
Dit vraagt ook om heel andere vormen van leiderschap. Een leiderschap dat enerzijds weet heeft van economische realiteit in een organisatie: inzicht in hoe financiële gezondheid te waarborgen, hoe te
Het vraagt ook om flexibiliteit en aanpassingsvermogen van ons, want onverwachte gebeurtenissen
zorgen dat de juiste mensen op de juiste plaats zitten en dat het werk gebeurt op effectieve wijze.
kunnen onze koers verstoren. We kunnen dan onverwijld deze “hindernissen” overwinnen en resoluut
Maar anderzijds ook een leiderschap dat vraagt om het voelen en nemen van verantwoordelijkheid
gaan voor dat ene doel dat we voor oog hadden. Of we kunnen stilstaan bij de betekenis van deze
voor iets, dat groter is dan jezelf: de organisatie, de omgeving, de klant, de toekomstige generaties.
gebeurtenis en bewust kiezen om onze route aan te passen of om door te gaan. Maar zelfs als je
Een belangrijke competentie is het oog en gevoel hebben voor de potentie, die al aanwezig is in
doorgaat, is er iets veranderd, al is het maar het bewustzijn op je oorspronkelijke keuze.
mensen en ideeën, maar misschien (nog) niet zichtbaar is. Gevoel hebben voor de toekomst die zich in en rond ons al aan het ontvouwen is. En dat vraagt om ruimte voor stilte, aandacht voor de witte
De transformatie als collectief
ruimte tussen de letters, voor intuïtie, reflectie, dienstbaarheid, visie en wijsheid.
Bovenstaande vragen en inzichten gelden zowel voor een individu als voor een collectief, een organisatie.
Sleutels zijn vertrouwen, verbinding en dialoog. Maar ook zelfkennis en moed.
Er ligt een uitdaging om uit te zoeken hoe een collectief kan omgaan met deze vragen.
De individuele transformatie van gesloten naar open systeem: Ik zie, ik wil, ik doe
• Waar begint en eindigt vertrouwen in je medewerkers en in je business partners? • Welke delen van je organisatie maak je open voor jezelf en voor je omgeving en welke bescherm je? • Waar begint en eindigt je individuele verantwoordelijkheid en deze van de organisatie?
Het is niet gemakkelijk om de juiste keuzes te maken binnen de overvloed aan mogelijkheden die er
Veel van deze vragen gaan over het vinden van een evenwicht, een gezonde balans. Wat zeer belang-
voor ons liggen, zichtbaar en/of onzichtbaar. Doordat niet alles causaal reageert of te voorspellen is,
rijk is, zeker in de transformatiefase.
en doordat de vernieuwing (nog) niet tastbaar is, wordt de toekomst onzekerder. We kunnen, in deze onzekerheid, grijpen naar bestaande vormen van houvast of we kunnen ons overgeven aan de nieuwe
Zoektocht
werkelijkheid. De werkelijkheid waarin je zelf de enige bent die jouw keuzes kan maken, op basis van
En het is eigen aan een zoektocht naar nieuwe vormen dat het een lange reis is, en vaak in eerste
jouw vrije wil en creatiekracht, afgestemd op en in samenwerking met alle krachten rond ons.
instantie een tocht door de woestijn. Een belangrijke stap in dit proces is immers het vinden en het stellen van de juiste vragen, hetgeen gepaard kan gaan met de nodige onzekerheid en onrust. Vervolgens gaan we op zoek naar nieuwe vormen van onderzoek en willen we een eigen taal creëren met nieuwe woorden voor nieuwe verschijnselen. We moeten ons deze eigenmaken en verbinden met wat is, met de werkelijkheid zoals we ze nu kennen. Dat gebeurt met vallen en opstaan. Met proberen en terugvallen. Met frustratie en hoop. Met zoeken en vinden.
7
8
Dialoog tijdens Diner Pensant Mensgerichte Business
Ee n over zicht van enkele elementen
O R I Ë N TAT I E
Open systeem
INTERAC TIE
Interdependentie
Ontwikkeling/co-creatie
Interconnectiviteit
Vertrouwen
Algemeen belang
Verantwoordelijkheid
Impressie van Julie Arts (Arts of Sensing) en Anne-Marie Bor (Agentschap NL)
Negen leden van het kennisnetwerk Duurzame ProductKetens (DPK) kwamen samen om een dialoog aan te gaan over de eerder genoemde elementen van open en gesloten systemen en transformatie binnen organisaties. Als kader voorafgaand aan het gesprek is Richard Barrett’s model over de
Op het geheel
Autonomie
Empowerment
Op www.valuescentre.com/business/slorgpresentation.htm vindt u een vergelijkbare boeiende
Verantwoordelijkheid
Durven niet weten
presentatie van Barrett zelf.
Aanpassingsvermogen
Netwerken
Standaardisatie
Geen contact met de omgeving
• Wat is het verschil tussen ketensamenwerking in een gesloten versus een open systeem?
Gesloten systeem
Eigenbelang
Competitie
Wat is de invloed van het verschil op productontwikkeling en innovatie?
Afhankelijkheid
Afbakening eigen terrein
Op de delen
7 bewustzijnsniveaus binnen een onderneming gepresenteerd (zie Barret1). Transformatie
De dialoog werd aangegaan vanuit volgende vragen:
• Welke gevolgen heeft ketensamenwerking in het open systeem op de interne organisatie-ontwikkeling?
• Waarvoor neem jij als individu verantwoording? En waaraan wil je bijdragen met jouw organisatie? Hieronder vindt u enkele inzichten, leerpunten en nieuwe vragen die voort kwamen uit de gevoerde dialoog.
Open systeem
ONDERZOEK
‘WETTEN’
Gesloten & open systeem en de transformatie van gesloten naar open
Inzicht in de keten/gedeelde
Synchroniciteit
Beiden zijn belangrijk voor een onderneming. En niet alle processen/medewerkers zitten op hetzelf
belangen
Complementariteit
de moment op hetzelfde niveau.
Gezamenlijke Waarde creatie
Resonantie
• De aanleiding voor een transformatie kan uit twee hoeken komen:
Overvloed
- vanuit een probleem: druk van buiten
Spelen/experimenteren
Chaos
• Hoe communiceer je vanuit “de bovenkant” van het model (open systeem) met “de onderkant”
Continu leren & verbeteren
Beweging
(gesloten systeem).
Inzicht in belangen/behoeften
Causaliteit
of juist met onderbouwende cijfers komen, of beide? Of nog verder: ga je de betrokken
Lineariteit
werknemers betrekken bij de visiebepaling en hen zelf de vertaling laten maken naar hun werk?
Reactiviteit
- Hoe crëeer je begrip voor elkaars standpunten en overtuigingen? Hoe krijg je het gemeenschappelijk
• Het is belangrijk om beide systemen (open & gesloten) aandacht te geven, het is èn èn en niet of of.
- vanuit een kans: vraag om waardecreatie / toegevoegde waarde van (potentiële) klant
Transformatie
- Hoe krijg je anderen mee? Hoe verkoop je duurzaamheid / MVO? Ga je een visie presenteren,
Gesloten systeem
Schaarste
èn gezamenlijk belang naar boven om vanuit beide systemen naar je organisatie en haar omgeving te kijken?
9
10
In onze betekenis sluit gezamenlijk meer aan op “het geheel is meer dan de som van de belangen
vraagt om a a n g e p a s te c u l t u u r, a t t i t u d e s e n g e d ra g :
der delen” (1+1=3). Gezamenlijk kun je dus breder en verder uitkomen, dan je oorspronkelijk dacht.
• waarden:
Gemeenschappelijk lijkt meer gericht te zijn op dat wat je met elkaar gemeen hebt, dat deel van
- vertrouwen, transparantie, flexibiliteit
ieders belang dat met elkaar overlapt (1+1= ?).
- plezier op het werk
• In het gesloten systeem is de uitdaging het vinden van het juiste antwoord, terwijl het binnen het
- gelijkwaardigheid
open systeem cruciaal is om eerst de juiste vraag te vinden, passend bij de specifieke unieke situatie.
• bedrijfscultuur die gericht is op het stimuleren van zoeken naar vernieuwing en medewerkers
Daar zit vaak reeds een deel van het antwoord in vervat.
aanspoort om te zoeken naar mogelijkheden om de dingen “anders” te doen, zelfs de dingen die
- Ook hier geldt dat je het aanvoelt wanneer je de juiste vraag geformuleerd hebt: resonantie.
goed gaan: dit gaat gepaard met het verhogen van de ambitie van de hele organisatie en al
Samenwerking vanuit en in het open systeem
• bedrijfscultuur waarbinnen creatieven de ruimte krijgen om aan innovaties te werken, bijvoorbeeld
haar medewerkers. door ze samen in een team te laten werken, met geringe bemoeienis vanuit de rest van de
v ra a gt o m a nde re comp eten ti es:
organisatie, maar wel met verbinding.
• zintuigen open, inclusief intuïtie:
• gedrag dat past bij cultuur, geven van voorbeeld, consequent zijn in beslissingen, bijvoorbeeld
- hoe weet je met wie je kan samenwerken, wie een goede partner is voor ontwikkelingen vanuit/in
alleen bedrijfswagens die milieuvriendelijk zijn.
het open systeem? • Je “weet”, je “voelt” of het goed is, of het klopt c.q. resoneert.
vraagt om a n d e re ke n n i s :
• Unieke combinatie van hoofd (ratio), hart (passie) en buik (intuïtie).
• feitenkennis voldoet niet, met huidige kennis kunnen we de toenemende complexiteit van de vraag
- zie ook Otto Scharmer2,4: “The succes of an intervention depends on the interior condition
stukken die op ons afkomen niet behappen (zie ook Dijksterhuis3).
of the intervenor”.
• kennis is ook algemeen toegankelijk, het is niet langer de toegevoegde waarde of het onderscheidend
- Zie ook “Denken met gevoel” van Ap Dijksterhuis3.
vermogen voor de organisatie in een concurrende markt, maar eerder een basis voor
“Ons onbewuste stuurt … ons gedrag, ons denken en onze gevoelens”
gezamenlijkheid.
• integraal denken: - je onderneming zien als één geheel en kijken hoe alle delen elkaar beïnvloeden en
vraagt om d i a l o o g / a f s te mmi n g :
kunnen versterken.
Belangrijk om samen het gezamenlijke doel helder te krijgen = kern van samenwerking.
• succesvolle innovatie vraagt om: • Hoe stimuleer je creatievelingen binnen je onderneming, hoe zorg je dat ze blijven?
• je gaat op zoek naar partners die op dat moment op hetzelfde niveau opereren • wat zijn de gezamenlijke belangen/doelen? • wat zijn de verwachtingen bij beider partijen bij deze samenwerking? waarop ga je de
• Belangrijk om de “Willy Wortels” ruimte te geven en doorstroming te stimuleren.
samenwerking achteraf evalueren/afrekenen? welke parameters?
- extern: een nieuw soort partnerships & samenwerkingsverbanden: bijvoorbeeld co-creatie.
- gesloten: individuele belangen: omzet, afspraken, regels, kosten, KT resultaten, etc.
Samenwerking waarbij de meerwaarde ontstaat uit de ontmoeting waarin verschillende
- open: gezamenlijk belang: groei, samen ontwikkelen, maatschappelijke doelen, kennis
- intern: creativiteit en innovatief denkvermogen.
perspectieven bij elkaar komen. Waarbij die perspectieven niet tegenover elkaar staan of naast
delen, hele sector vernieuwen, etc.
elkaar gezet worden, maar gelijkwaardig deel uitmaken van een groter geheel en zo gericht zijn
• wat zijn de (gezamenlijke) randvoorwaarden?
op de evolutie van dat geheel. - competenties als dialoog & oog voor de samenhang der dingen, (zie ook bij “vraagt om dialoog”).
vraagt om a n d e re i n te r n e p ro ce s s e n :
• geduld & aangepaste verwachtingen & deadlines:
• hoe evalueer je inkopers die het MVO-denken moeten integreren in hun beslissingsprocessen? • hoe beloon je mensen die co-creatie processen aangaan?
Voor co-creatie is eerst snuffelperiode nodig waarin partijen de tijd nemen voor afstemming, elkaar te leren kennen, elkaar vertrouwen te geven en krijgen.
11
12
