De instelling als sociaal systeem

25

De instelling als sociaal systeem 2.1

De kenmerken van een systeem – 26

2.2

De keten van input, transformatie, output en feedback – 27

2.3

De input – 30

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5

Personeel – 30 Huisvesting – 32 Hulpmiddelen – 32 Geld – 33 Richtlijnen en informatie – 34

2.4

De transformatie: taakverdeling en samenwerking als middel – 34

2.4.1 2.4.2 2.4.3

Taakverdeling en samenwerking – 34 Coördinatie en sturing – 36 Communicatie – 37

2.5

De output – 38

2.6

De feedback – 39

2.7

De grens tussen organisatie en omgeving – 40

2.8

De levensfasen van een organisatie – 41

2

26

Hoofdstuk 2 • De instelling als sociaal systeem

Casus jeugdkliniek

In de psychiatrische jeugdkliniek waar Cora stage gaat lopen, werkt ook dokter Pieter Jongeneel. Hij is psychiater, maar zijn taak is nu vooral het managen van de hulpverlening. Hij werkt samen met anderen in een team van managers dat ervoor zorgt dat de kliniek kan functioneren: Linda Wetzer doet personeelszaken, Ahmed Huseini houdt zich bezig met de financiën, en zo zijn er nog enkele leidinggevenden die bepaalde taken in hun pakket hebben. Zo langzamerhand begint Cora de medewerkers in de kliniek te kennen. Er werken veel meer mensen dan ze in het begin in de gaten had; dat komt ook omdat sommigen op heel andere uren werken dan Cora, of op een andere afdeling.

2

2.1

wisselwerking

De kenmerken van een systeem

Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen en middelen dat eropuit is een vooraf gesteld doel te bereiken. Die mensen zijn als het ware de werkzame onderdelen van een apparaat, dat met een bepaald doel is samengesteld. Net als bij een apparaat of een machine werken deze onderdelen op elkaar in en zorgen er zo voor dat het apparaat het doet, of dat nu een klok is, een molen, een auto, een leger, of een instelling voor maatschappelijk werk. Al in 1950 beschreef Norbert Wiener dergelijke systemen. Het apparaat is echter geen gesloten eenheid. Het staat in wisselwerking met de omgeving. Er worden bepaalde toestanden in de omgeving nagestreefd. Zolang de omgeving nog niet in die gewenste toestand verkeert, onderneemt het apparaat actie om de toestand te wijzigen. Een menselijke organisatie is ook zo’n apparaat. We spreken dan van een sociaal systeem of een sociale organisatie, meestal kortweg systeem of organisatie genoemd. Systeem Een systeem is een geheel van samenhangende delen dat zichzelf in wisselwerking met de omgeving in stand houdt.

Het systeem functioneert dus in een omgeving, de buitenwereld. De onderdelen van het systeem zijn zo samengesteld dat ze de interne processen kunnen regelen waardoor het systeem kan voortbestaan. Een sociaal systeem Een sociaal systeem is een samenwerkingsverband dat effecten op de omgeving nastreeft en daarvoor gebruikmaakt van invloeden uit die omgeving.

maatschappij

Voor organisaties is de maatschappij, inclusief alle instellingen daarin, zoals de burgers en de overheid, de buitenwereld. Alle medewerkers van de instelling met hun hulpmiddelen vormen de binnenwereld van het systeem. De organisatie als sociaal systeem streeft doelen na die gelegen zijn in die buitenwereld, door het werk van de medewerkers binnen het sociale systeem.

2.2 • De keten van input, transformatie, output en feedback

27

2

Een apparaat als systeem

2.2

De keten van input, transformatie, output en feedback

De wisselwerking tussen een actief mechanisme en zijn omgeving wordt bestudeerd in de systeemleer. De begrippen die de systeemleer gebruikt om de relaties tussen het mechanisme en de omgeving te karakteriseren, zijn algemeen geformuleerd, zodat ze voor zeer verschillende mechanismen gebruikt kunnen worden, zowel voor een organisme of de thermostatisch geregelde cv-installatie als voor een bedrijf of een hulpverleningsorganisatie. De veranderingen die het mechanisme of de organisatie aanbrengt in de buitenwereld worden in de systeemleer ‘output’ of ‘uitvoer’ genoemd. Er is een besturingsorgaan dat deze doelen nastreeft en controleert in welke mate de buitenwereld afwijkt van de gestelde doelen, zoals een thermostaat van een cv-installatie nagaat of de gewenste temperatuur al is bereikt. Zo nee, dan gaat de verwarmingsketel branden, zo ja, dan stopt de ketel. De middelen die de organisatie nodig heeft om te kunnen handelen, worden de ‘input’, ook wel ‘invoer’, genoemd. Tot de input behoort ook de informatie over de toestand in de buitenwereld, dus informatie over de mate waarin de doelen zijn bereikt. Deze informatie heet ‘feedback’ of ‘controle’. De interne verwerking van de

systeemleer

28


input tot doelgerichte activiteiten heet de ‘throughput’, ‘doorvoer’, ‘transformatie’ of ‘verwerking’. Om de suggestie te vermijden dat tijdens die throughput niet veel anders gebeurt dan informatie doorvoeren, gebruiken wij liever de term ‘transformatie’. Er wordt immers flink wat arbeid verricht om de input om te zetten in output.

2

Input de informatie en hulpmiddelen die het systeem gebruikt

Output de effecten van het systeem op de omgeving

Throughput of transformatie de verwerking van input tot output

Feedback controle op de doelmatigheid van het systeem

Casus jeugdkliniek

In de kliniek waar Cora stage loopt, bestaat de input onder meer uit medewerkers, gebouwen, meubels en geld; de transformatie bestaat uit het werk van de medewerkers, inclusief dat van stagiaire Cora. De output is de gezondheid van de cliënten. Pieter Jongeneel behandelt patiënten (transformatie), maar is verder vooral geïnteresseerd in de feedback: worden de doelen bereikt, dus is er voldoende sprake van genezing van de cliënten? Hij zal trachten het werk zo in te richten dat het genezingsproces succesvol is. Ahmed Huseini zorgt ervoor dat alle input en transformatie kan worden betaald.

black box

Naar een organisme kijken met behulp van de begrippen input en output helpt om de processen in dat organisme beter te begrijpen. Het is het principe van de ‘black box’, een gesloten systeem waar je niet in kunt kijken, maar waarbij je wel ziet wat er ingaat en wat er uitkomt. Maak je de box open, dan werkt hij niet meer. Dat geldt bijvoorbeeld voor levende organismen. Maak je het open, dan maak je het stuk en kun je niet meer zien hoe het systeem werkt. Uit wat je wel ziet, wat er ingaat en wat er uitkomt, kun je proberen te begrijpen hoe de omzetting plaatsvindt van het een naar het ander. Een plant, bijvoorbeeld, neemt water, kooldioxide en mineralen op, en zet die om in plantenbestanddelen (voornamelijk koolstofverbindingen) en zuurstof. Bij dieren is dat iets ingewikkelder, maar ook daar kun je uit de stofwisseling van alles over de werking van het lichaam en de organen afleiden. Uiteraard hebben mensen in de loop van de geschiedenis lichamen van binnen gezien, vooral in oorlogstijd. Dan zagen ze dat als je iemand de schedel inslaat, dat daar grijze smurrie onder zit, en als je het lichaam openrijt, dat er bloed uitstroomt. Maar wat de functie was van de hersenen en van het bloed, bleef lang duister. Pas in de zeventiende eeuw is ont-

29

2.2 • De keten van input, transformatie, output en feedback

besturingsapparaat

input

output

OMGEVING

throughput / transformatie

feedback . Figuur 2.1

Schema van de organisatie als een open systeem

dekt dat dieren en mensen een bloedsomloop hebben. De kleinere onderdelen van het lichaam, de cellen, werden pas zichtbaar onder krachtige microscopen. En pas in de twintigste eeuw is ontdekt hoe cellen zijn samengesteld, met chromosomen en DNA-strengen, en hoe ze werken. Hoe hersenen precies werken is nog steeds een tamelijk onontgonnen onderzoeksterrein. Bij organisaties kun je wel van binnen bekijken hoe ze werken; althans in principe, als je toegang krijgt. Dus daar kun je kijken hoe het omzettingsproces van input naar output plaatsvindt. En waar je dat niet ziet, is het idee van de black box opnieuw bruikbaar. In . figuur 2.1 is de organisatie weergegeven als een systeem dat actief informatie opneemt over de omgeving, zoals hulpvragen, overheidsbeleid en dergelijke (input), deze informatie intern verwerkt via beleidsontwikkeling en werkoverleg om tot doelgerichte actie te komen (transformatie), actief inwerkt op de omgeving door hulp- of zorgverlening (output), en checkt of de beoogde doelen ook daadwerkelijk zijn bereikt (feedback). Toegepast op een organisatie hebben we te maken met de volgende concrete relaties: 1. input: opdrachten, richtlijnen of voorschriften, personeel, geld; 2. transformatie: het samenspel van de medewerkers; 3. output: de hulp aan klanten, de toename van hun welzijn (het beoogde doel); 4. feedback: controle op de bereikte resultaten, dus op de doelmatigheid van het systeem (wordt het beoogde doel bereikt?). Het nut van de systeembenadering in de organisatiekunde is dat de aandacht wordt gevestigd op het feit dat de organisatie een plaats heeft in een omgeving en in wisselwerking met deze omgeving functioneert. Een organisatie is nooit te begrijpen als je alleen let op de structuur van de organisatie en de processen binnen de organisatie. Juist de relatie met de omgeving verklaart de werking van de organisatie. De organisatie werkt in op deze omgeving, althans op delen daarvan, en delen van deze omgeving werken in op de organisatie. De organisatie probeert deze relaties te onderhouden en te sturen. We besteden hier kort nader aandacht aan de input, transformatie, output en feedback, en het onderhoud van de externe en interne relaties. De volgende hoofd-

2

30


2

Input

stukken gaan meer in detail in op de organisatiestructuur en organisatieprocessen. Je hebt dan echter al geleerd deze zaken te zien als een direct gevolg van de wisselwerking met de omgeving. In deze beschrijving beginnen we met de input, hoewel de bestaansreden van elke organisatie de output is. De output komt echter alleen tot stand als er activiteiten worden verricht: de transformatie. En om die transformatie mogelijk te maken, is er input nodig.

2.3

De input

Om de doelen van het systeem, de output, tot stand te brengen, is er een proces nodig waarin die output wordt geproduceerd. Dat productieproces heeft op zijn beurt middelen nodig, de inputs die worden getransformeerd tot output. Deze middelen zijn, kort samengevat: personeel (van allerlei pluimage), huisvesting, hulpmiddelen om mee te werken, geld om deze middelen te bekostigen en richtlijnen die aangeven wat er moet gebeuren.

2.3.1

gekwalificeerde arbeid

Personeel

De belangrijkste input van de zorg-, hulp- en dienstverlenende sector is gekwalificeerde arbeid. Waren verzorging, opvoeding, wederzijdse ondersteuning en hulp in vroeger eeuwen taken van het gezin, in de industriële samenleving zijn dat, net als andere arbeidstaken, specialismen van onderscheiden beroepsgroepen. Zodra een persoon zelf in de eigen directe omgeving geen voldoende oplossing vindt voor materiële of immateriële problemen, kan de hulp worden ingeroepen van deskundigen.

2.3 • De input

Een van de belangrijkste problemen van elke arbeidsorganisatie is het werven en in dienst houden van gekwalificeerd personeel. Worden de verkeerde mensen aangetrokken, dan is dat voor het werk, zowel voor de klanten als voor de collega’s, een ramp. Deze ramp wordt voorkomen door nauwkeurige eisen te formuleren voor de kwaliteiten waaraan de betrokken functionarissen moeten voldoen. Meestal zijn dat opleidings- en ervaringseisen. Soms worden daar persoonlijkheidskenmerken aan toegevoegd. Tegenwoordig is het steeds gebruikelijker om personeel te selecteren op de competenties die nodig zijn om het werk goed te kunnen doen. Aan een leidinggevende worden andere eisen gesteld. Deze moet bijvoorbeeld een aantal managementcursussen hebben gedaan of een aantal jaren ervaring hebben. En een dynamische persoonlijkheid, die in staat is mensen te motiveren, is natuurlijk zeer welkom. Een administratieve kracht, ten slotte, moet ook bepaalde opleidingen hebben gevolgd en het liefst ervaring hebben. Verder is bijvoorbeeld accuratesse noodzakelijk. Door breed te werven via personeelsadvertenties kunnen de juiste mensen worden aangetrokken. De arbeidsmarkt levert dus deze input.

31

2 gekwalificeerd personeel

competenties

> Hoe gebeurt het werven van personeel in jouw instelling?

Door mensen die een specifieke bekwaamheid in de organisatie hebben bewezen op een andere plek te plaatsen, kun je een optimale toedeling van taken bereiken. Het zorgen voor doorstroommogelijkheden in de organisatie is ook een onderdeel van personeelsbeleid. Maar ook verdwijnen er voortdurend personeelsleden. Zij zoeken andere bezigheden, een andere baan of gaan met pensioen. Sommigen vertrekken teleurgesteld. De lasten waren te groot in verhouding tot de lusten. Misschien was het werkklimaat niet prettig. Anderen stoppen tijdelijk, bijvoorbeeld wegens zwangerschaps- of ouderschapsverlof. Er zijn ook langdurig zieken. Voortdurend moeten dus taken tijdelijk of structureel worden overgenomen. Voor de transformatie in een organisatie is dat lastig, omdat nieuwe mensen zich moeten inwerken voordat ze optimaal kunnen functioneren. Input van nieuwe mensen kan ook verfrissend zijn, door hun andere ideeën en werkwijzen. Casus jeugdkliniek

In de kliniek houdt directeur Linda Wetzer zich bezig met personeelszaken. Een knelpunt is het ziekteverzuim: de werkdruk leidt tot een relatief hoog verzuim, terwijl er voor goede zorg en begeleiding van de cliënten eerder meer dan minder mensen nodig zijn. Zij overlegt daarover met Ahmed Huseini, die de financiën bewaakt, om te zien of er ruimte is om nog wat invalkrachten aan te trekken. Het enige wat Cora daarvan merkt, is dat er soms een nieuw gezicht op haar afdeling rondwandelt. Gelukkig hoeft zij zelf niet extra hard te werken als er een collega uitvalt, hoogstens moet zij wennen aan een nieuwe – soms tijdelijke – collega.

> Hoe is het verloop (vertrek) en de interne doorstroming in jouw organisatie? Zijn er veel tijdelijke krachten?

doorstroom

32


2.3.2

2

werkruimte

Huisvesting

De directe werkomgeving is van grote invloed op de arbeidsprestaties van mensen. Goede huisvesting is dus heel belangrijk. Dat wil zeggen dat er voor iedereen voldoende en bovendien geschikte werkruimte moet zijn. Bijvoorbeeld: 5 een pand dat gemakkelijk bereikbaar is voor klanten en personeel; 5 een balie en wachtruimten; 5 spreekkamers; 5 werkruimten; 5 vergaderruimte.

Diakonessenhuis in nieuw jasje Door Iris van Beinse UTRECHT, dinsdag. In januari gaat de gloednieuwe vleugel van het Utrechtse Diakonessenhuis open. Een huisartsenpost, de spoedeisende hulp, operatiekamers en de intensive care huizen hierin. Het ziekenhuis is met de aanbouw klaar voor een grotere stroom aan patiënten en kan nu bijna alle soorten operaties uitvoeren in de hightech operatiekamers. (de Telegraaf, 18 dec. 2012)

In de gesubsidieerde sector is de huisvesting nogal eens slecht. Er wordt dan gewoon te weinig geld beschikbaar gesteld om een voor het doel adequaat gebouw neer te zetten. Dan moet weleens worden volstaan met vertimmerde oude panden. > Hoe is jullie huisvesting? Vergelijk deze met de huisvesting van collegainstellingen.

2.3.3

Hulpmiddelen

Pas als je geen eigen bureau, telefoon, kast enzovoort hebt, en er onvoldoende enveloppen of computers zijn, merk je hoe belangrijk zulke eenvoudige hulpmiddelen zijn in een tak van dienst waarin het gaat om mensenwerk. Voor een efficiënte transformatie is het noodzakelijk dat alle hulpmiddelen om het werk te doen aanwezig zijn. Casus jeugdkliniek

Cora heeft weinig hulpmiddelen nodig tijdens haar stage. Zo nodig kan ze gebruikmaken van een pc op de administratie. Wel is ze blij met een bureau in een van de personeelskamers. Ze zit bij sessies van de verschillende therapeuten in de daarvoor bestemde spreekkamer. En ze helpt mee bij een groep cliënten die in de kliniek wonen. Voor haar zijn dit gegevens, maar voor de managers Pieter Jongeneel, Ahmed Huseini en Linda Wetzer is het een dagelijkse zorg dat alles in voldoende mate beschikbaar is en blijft.

> Heb je voldoende hulpmiddelen om je werk te doen?

2.3 • De input

2

33

Huisvesting: Oud of nieuw? Eenvoudig of trots? Belemmerend of behulpzaam?

2.3.4

Geld

De arbeids- en materiaalinput wordt ingehuurd of gekocht. Daar is geld voor nodig. In vroeger tijden werden de stichtingen gefinancierd door vermogende burgers of instituties zoals de kerk. Tegenwoordig is deze vorm van particuliere ondersteuning nagenoeg verdwenen en kost het werk te veel geld om uit particuliere middelen te bekostigen, vooral door de salariëring van het personeel. Er is ook geen verplichte verzekering tegen de kosten van hulp, zoals die wel geldt voor ziektekosten of werkloosheid. Sinds de Tweede Wereldoorlog is de overheid het welzijnswerk steeds meer gaan financieren door middel van subsidies, afkomstig uit belastingmiddelen. Zowel het Rijk, de provincies als de gemeenten hebben hierin taken. De subsidiegevers stellen eisen op het gebied van doelen, doelgroepen, bereikbaarheid, verantwoording enzovoort. Het geld gaat dus gepaard met wensen, richtlijnen en voorwaarden. Deze invloed van de politiek op welzijnsorganisaties is de afgelopen decennia sterk toegenomen. Dit wordt ook wel de externe democratisering van het welzijnswerk genoemd, omdat langs deze weg van de politiek de bevolking (indirect) invloed heeft op de vraag welke maatschappelijke doelstellingen met het belastinggeld worden nagestreefd.

subsidies

externe democratisering

Tropeninstituut KIT is voorlopig gered Het koninklijk Instituut voor de Tropen (KIT) in Amsterdam is met een eenmalige bijdrage van 15,3 miljoen euro voorlopig van de ondergang gered. (…) (de Volkskrant, 17 nov. 2012)

34

2


Een aantal instellingen heeft te maken met een zeer directe band tussen overheid en uitvoerend werk. Instellingen als de raden voor de kinderbescherming, de (gezinsvoogdij-)instellingen of de reclassering hebben taken die zij slechts kunnen uitvoeren dankzij de zeer nauwe band met het ministerie van Justitie. Dus zelfs formeel particuliere instellingen zijn met handen en voeten gebonden aan de richtlijnen en het geld van de overheid. Op lokaal vlak is het de provincie of de gemeente die de particuliere organisaties subsidieert en controleert. Soms zijn het verschillende overheden die dezelfde organisatie subsidiëren; het komt voor dat zij tegengestelde eisen stellen aan de gesubsidieerde organisatie. Bijvoorbeeld dat de provincie een gedecentraliseerde provinciale aanpak eist met een breed voorzieningenpakket, terwijl de gemeente concentratie wil van aandacht op bepaalde problemen binnen de eigen gemeente. Die grote invloed van de overheid is er niet zonder slag of stoot gekomen. De particuliere welzijnsorganisaties hebben zich er lange tijd sterk tegen verzet. Zij wensten wel geld van de overheid, maar geen bemoeienis. Die wens is door een minister destijds weleens genoemd: ‘Baas in eigen huis en het huis op kosten van de gemeenschap’ (Commissie-Van den Burg). De realiteit van het economisch leven is echter: de betaler bepaalt. Het machtsmiddel van de geldkraan heeft de overheid verregaande invloed gegeven op het welzijnsterrein. Het huidige ‘particulier initiatief ’ is alleen historisch en bestuurlijk nog ‘particulier’.

2.3.5

Richtlijnen en informatie

Een organisatie heeft richtlijnen en andere informatie nodig om te weten hoe zij moet werken. Deze richtlijnen komen van de betrokken instanties in de buitenwereld: de overheid, de klanten, de verzekeringsmaatschappijen en dergelijke, en ten dele ook van de eigen leiding. Ook informatie over ontwikkelingen in de omgeving, zoals sociale veranderingen, zijn belangrijk om richting te geven aan het werk van de instelling.

2.4

De transformatie: taakverdeling en samenwerking als middel

2.4.1

Taakverdeling en samenwerking

De output bepaalt het transformatieproces: de doelen maken het noodzakelijk allerlei activiteiten te organiseren om deze doelen te bereiken. Gezien de omvang en complexiteit van de doelen is er een veelheid aan handelingen te verrichten om de doelen te realiseren. Dit vereist een veelheid aan verschillende deskundigheden. De kracht van een organisatie zit in de samenwerking van de leden van die organisatie met elk hun eigen deskundigheden. Denk je eens in dat je er helemaal alleen voor zou staan om het werk te doen. Dat je de intakes en de gesprekken moet doen, dat je steeds in je eentje moet beslissen over het behandelplan, dat je steeds 24 uur bereikbaar moet zijn, zelf voor je inkomen moet zorgen, en voor een pandje en een bureau, en de administratie moet doen. Dan ben je een kleine ondernemer! Dat kan misschien wel als je zelf je klanten kunt uitkiezen, maar wordt een stuk lastiger als je moet klaarstaan als klant of maatschappij dat vragen!

2.4 • De transformatie: taakverdeling en samenwerking als middel

35

2

Casus jeugdkliniek

De vader van Cora, die belastingadviseur is, doet alles in zijn eentje. Naast de tijd die hij aan klanten besteedt, heeft hij veel tijd nodig voor zijn administratie: hij moet rekeningen naar klanten sturen en de betaling controleren, btw afdragen aan de fiscus en nog tal van zaken meer. Hij werkt vaak ook ’s avonds en in de weekeinden. In het voorjaar neemt hij twee weken vakantie en dan nog twee weken rond kerst. Als hij ziek is, werkt hij zo goed mogelijk door. Cora kan ook niet ziek worden: zij wil voor de zomervakantie haar stage afronden. Collega’s die ziek worden, krijgen hun salaris doorbetaald en worden vervangen als ze langer dan een week ziek zijn. ‘Kun jij dat ook voor mij regelen?’, grapt Cora’s vader tegen haar.

In een organisatie zijn de taken verdeeld. De organisatie is een bundeling van verschillende bekwaamheden. Een aantal mensen heeft een eigen specifieke taak, en een juiste volgorde van de uitvoering van die taken levert een bepaald product op. Een oud en veel genoemd voorbeeld is de speldenfabriek die Adam Smith beschreef in zijn boek An inquiry into the origins of the wealth of nations (1776). Het maken van spelden was vóór die tijd een ambachtelijk bedrijf. Dat betekende dat een smid uit stukken ijzer lange draden smeedde, ze in stukken knipte en aan de uiteinden van elk stukje een punt en een kop maakte. Dat was een zeer tijdrovend karwei. Het maken van één speld vereiste verschillende handelingen en vaardigheden. In een speldenfabriek waren die deelhandelingen verdeeld over verschillende mensen. De een deed niets anders dan draden trekken, een ander knipte de draden in stukjes enzovoort. Het resultaat was een enorme verhoging van de productie. Per man werden er veel meer spelden gemaakt. De speldenfabriek van Smith vindt zijn moderne variant in de lopende band. De hele maatschappij berust op arbeidsdeling en specialisatie. Iedereen verricht alleen maar deelhandelingen en specialiseert zich in die deelhandelingen. In alle organisaties zie je dit terug: arbeidsdeling, aparte functies, eigen taken. Daarom zijn er aparte functionarissen voor het uitvoerend werk, voor de financiën, voor de administratie enzovoort. Ook binnen het uitvoerend werk kan er specialisatie worden doorgevoerd, bijvoorbeeld iemand die erg kundig is in het geven van informatie en advies op het gebied van sociale zekerheid, of erg kundig in groepswerk. Het feit dat verschillende mensen verschillende handelingen verrichten om samen een bepaald doel te bereiken, is samenwerking, maar samenwerking vereist coördinatie. Wat de een doet moet zijn afgestemd op wat de ander doet. Wanneer de medewerkers voldoende zicht hebben op wat er moet gebeuren, en voldoende bekwaam zijn de benodigde taken uit te voeren, is deze samenwerking niet moeilijk. Zeker als de leden van de organisatie allemaal vakbekwaam zijn en hartstochtelijk achter het doel van de organisatie staan, zal de bereidheid om zich daarvoor gezamenlijk in te spannen, groot zijn. In elke organisatie bestaan vormen van samenwerking die rechtstreeks voortvloeien uit de taken, en die zonder veel sturing perfect verlopen. Collega’s die een beetje op elkaar zijn ingespeeld, hebben aan een half woord genoeg om te begrijpen wat er aan de hand is en om een helpende hand te bieden. Er kunnen echter belangentegenstellingen en persoonlijke antipathieën bestaan, die de noodzakelijke samenwerking bemoeilijken.

taken

deelhandelingen

lopende band

coördinatie

36


Casus jeugdkliniek

Voor Cora, die nieuw is in de kliniek, bestaan er nog geen vriendschappen of antipathieën: ze is geen partij in mogelijke conflicten over de manier van aanpak of de verdeling van het werk. Het kost haar veel tijd en inspanning om iedereen te leren kennen en te snappen wat er allemaal gebeurt in de verschillende afdelingen en teams. Regelmatig merkt ze dat cliënten de organisatie beter kennen dan zij.

2

De organisatie kan ook zo groot en complex zijn dat het onmogelijk is voor elke afzonderlijke medewerker om het hele arbeidsproces te overzien. Er is dan op zijn minst coördinatie nodig: het op elkaar afstemmen van taken door gericht de noodzakelijke informatie door te geven waar dat nodig is. De functie van coördinator bestaat dus vooral uit het sturen van informatie. Meestal heeft de coördinator geen beslissingsmacht. De medewerkers bepalen zelf hoe ze hun taken uitvoeren, op basis van de informatie die de coördinator aandraagt. Omdat er dikwijls een keuze mogelijk is uit verschillende handelingsalternatieven, is er sturing nodig. Alle deelhandelingen dienen op elkaar te worden afgestemd.

2.4.2

management

Coördinatie en sturing

Een organisatie heeft sturing nodig. Degene die stuurt bepaalt het doel en de acties die nodig zijn om dat doel te bereiken. Dit doet het management: het geeft leiding aan het transformatieproces. Sturing is een vorm van informatieoverdracht: de sturende functionaris krijgt informatie over de stand van zaken in het werk van de afzonderlijke functionarissen, beslist of de werkzaamheden voortgang moeten vinden of gewijzigd moeten worden, en informeert de uitvoerders over deze beslissing. Deze afstemming is geen eenzijdig informatieproces. Je kunt alleen maar sturen als je weet waar je bent (A), waar je heen wilt (B) en begrijpt welke handelingen nodig zijn om van A naar B te komen. Daarbij moet je bovendien voortdurend controleren of de handelingen waartoe je besloten hebt inderdaad het beoogde doel naderbij brengen (controle op het bereiken van de doelen). Sturen vergt dus voortdurend informatie van uitvoerende medewerkers aan de leidinggevende over de stand van zaken in het werk, de knelpunten die zich voordoen, en voortdurend informatie van de leidinggevende aan de uitvoerenden over gewenste handelingen.

Ict-debacle gevolg van onkunde Van onze verslaggever Jan Tromp AMSTERDAM. In een hard rapport heeft adviesbureau Twijnstra Gudde het debacle ontleed van de mislukking, eind vorig jaar, van een groot automatiseringsproject bij de waterschappen. De koepel van waterschappen was ‘niet geëquipeerd voldoende sturing’ te geven aan het ict-project, waterschappen in het land deden ‘halfhartig’ mee en automatiseerder Logica wilde vanaf het begin meer geld zonder een goedwerkend systeem te leveren. ‘De schade voor de waterschappen bedraagt 17,2 miljoen’, aldus de onderzoekers. (de Volkskrant, 22 dec. 2012)

informatieuitwisseling

Dergelijke informatie-uitwisseling vindt zowel plaats in de vorm van regelmatig werkoverleg als in de vorm van dagelijkse korte contacten tussen medewerkers on-

37

2.4 • De transformatie: taakverdeling en samenwerking als middel

2

sturing controle informatie

taak 1

taak 2

communicatie

taak 3

taak 4

doel

samenwerking . Figuur 2.2

Communicatie in een organisatie

derling en tussen de leidinggevende en een of meer medewerkers. Er is dus sprake van een tweezijdig informatieproces ofwel van communicatie. Casus jeugdkliniek

Pieter Jongeneel regelt niet zelf alles tussen medewerkers en cliënten. Hij overlegt frequent met groepsleiders over hun werk en geeft dan richtlijnen en adviezen. De groepsleiders rapporteren aan hem over het werk: wat gaat goed, wat gaat niet goed, hoe pakken we dat aan? Cora wordt begeleid door een ervaren groepsleider. Soms krijgt ze duidelijke aanwijzingen over wat ze moet doen of laten. Maar is die groepsleider ook haar ‘manager’? Dat is Cora niet helemaal duidelijk.

2.4.3

Communicatie

Niet alle uitvoerenden hebben evenveel informatie over elkaars werk, of voldoende informatie over alle werkzaamheden van alle functionarissen in de organisatie. Zouden ze al deze informatie moeten verwerken, dan kwamen ze niet toe aan hun eigenlijke taak, het uitvoerend werk. De functionarissen met sturende taken zitten op het knooppunt van deze verschillende informatiekanalen en hebben daarom beter zicht op de knelpunten in het uitvoerend werk. Zij hebben daarom ook beslissingsbevoegdheid in het bepalen van de werkzaamheden die op een bepaald moment door iemand moeten worden gedaan. Zie . figuur 2.2, waarin de informatie- en communicatiestromen staan afgebeeld. Informatie over het bereiken van de doelen noemen we ‘controle’, informatie over de te verrichten werkzaamheden heet ‘sturing’ of ‘leidinggeven’, en communicatie over de afstemming van taken heet ‘samenwerking’. Omdat er in een organisatie constant veel informatie van de een naar de ander stroomt, wordt een organisatie weleens vergeleken met een buizenstelsel, zoals dat van onze bloedvaten, waarin constant vitale stoffen worden rondgepompt. Ons wegennet is ook een goed voorbeeld. Door de gecompliceerdheid van het com-

beslissingsbevoegdheid

38


municatiestelsel kan er van alles misgaan, vooral als er veel lagen in de organisatie zitten, zoals directie, diensthoofden, afdelingshoofden, coördinatoren, teamleiders en uitvoerenden. Als op een splitsing of kruising de informatie niet tijdig of onvolledig in de juiste richting wordt doorgegeven, ontbreekt het een aantal medewerkers aan de noodzakelijke informatie om de werkzaamheden goed te kunnen verrichten. Teamleden weten dan niet welke opdrachten zij moeten uitvoeren, leidinggevenden weten niet meer wat de medewerkers precies gedaan hebben, de administratie krijgt onvolledige gegevens te verwerken, cliënten of patiënten krijgen geen bericht of verkeerd bericht enzovoort. Wie op een knooppunt van informatie zit, heeft daarom grote invloed op de werking van de organisatie. Die kan de organisatie hinderen of zelfs volledig lamleggen.

2

2.5

verzorgingsstaat

immateriële behoeften

geluk

De output

Organisaties in welzijn en zorg hebben als doel, als output, het vergroten van het welzijn en/of de gezondheid van klanten. De welzijnsinstellingen hebben dus het welzijn van de bevolking op het oog. Maar wat is ‘welzijn’? De ene instelling streeft naar vermindering van kindermishandeling, een andere naar advies en begeleiding van mensen met relatieproblemen, weer een andere geeft advies bij het verkrijgen van een uitkering of het wegwerken van schulden, nog weer een andere zorgt voor een uitkering als er geen andere bron van inkomsten meer is enzovoort. De maatschappij is een verzorgingsstaat geworden met voorzieningen – voor zowel materiële als immateriële problemen – die de mensen helpen aan een inkomen en een zinvol bestaan. Welvaart en welzijn schijnen de doelen van het bestaan te zijn. Wat is welvaart? Economen omschrijven welvaart als bevrediging van behoeften. Wat zijn die behoeften? Geld? Werk? Of horen daar ook immateriële behoeften bij, zoals aan vrienden, muziek, gezondheid, veiligheid of vrijheid? Vaak wordt bevrediging van materiële behoeften welvaart genoemd en de bevrediging van immateriële behoeften welzijn. Wanneer is de burger tevreden? Wanneer heb je het goed? De staat bemoeit zich met de welvaart en het welzijn van de bevolking. Vanuit politieke concepten over een goede samenleving worden wetten uitgevaardigd en belastinggelden ingezet om bepaalde toestanden te realiseren. Bijvoorbeeld meer werk en minder werklozen, voldoende huisvesting en gezondheidszorg, een gezonde leefwijze, een verbod op drugs (behalve alcohol en tabak), minder mensen in de WAO, en onderwijs voor iedereen. Op de website vind je meer achtergrondinformatie over het streven van de mens naar geluk. De gewenste situatie (het beoogde doel) wordt in de sector van zorg en welzijn meestal samen met de klant gedefinieerd. Een klant die hulp vraagt bij het zoeken naar geluk zal onmiddellijk de vraag krijgen: ‘Wat verstaat u daaronder, in uw geval?’ In elke concrete situatie is het nodig met de klant te definiëren hoe de situatie is en welke feitelijke veranderingen wenselijk en haalbaar zijn. Hoe beter deze doelen kunnen worden geoperationaliseerd, hoe beter het lukt om te bepalen of de doelen ook behaald zijn, dus of de gewenste verandering daadwerkelijk is bereikt.

2.6 • De feedback

39

2

Hulp als output

Een manier om doelen helder te formuleren is de SMART-methode. Doelen dienen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel en Realistisch te zijn en binnen een gegeven Tijd te worden gerealiseerd. Een voorbeeld: ‘Mijn opleiding succesvol afronden met een diploma binnen twee jaar’. Dit doel is specifiek (diploma), meetbaar (wel of geen diploma), maatschappelijk zeer acceptabel, realistisch als je al bezig bent en al enigszins gevorderd, en aan tijd gebonden (binnen twee jaar). Bij relatieproblemen of psychiatrische problemen is het moeilijker om ‘SMART’doelen te formuleren. Echter, ook hulpverleners dienen te controleren óf en wannéér de doelen zijn bereikt of dichterbij gebracht.

2.6

SMART

De feedback

Een organisatie moet alert reageren op externe impulsen van de overheid (nieuwe doelen, andere middelen zoals minder geld of schaalvergroting) en van het omgevingsveld (collega-welzijnsinstanties en concurrenten). De organisatie moet er daarbij vooral op letten of de gestelde doelen voldoende worden behaald. Wijzigingen in de positie van de doelgroep en de klanten moeten tijdig worden gesignaleerd om te onderzoeken wat dit betekent voor doelstelling en werkwijze van de organisatie. Er kunnen namelijk drastische verschuivingen plaatsvinden in de doelgroepen of in de aangereikte problemen. Denk bijvoorbeeld aan de groeiende aandacht voor de positie van allochtonen in ons land, of aan de erkenning van de problematiek van slachtoffers van incest en seksueel geweld. Door voortdurend te letten op het effect van het eigen handelen en dat van de andere instanties in de omgeving, weet de organisatie of de doelen worden bereikt of moeten worden bijgesteld.

externe impulsen

40


2.7

2

gedachteexperiment

De grens tussen organisatie en omgeving

Omdat een sociaal systeem in open verbinding staat met de omgeving is het niet altijd duidelijk wat de grens is tussen organisatie en omgeving. Bij een technisch apparaat is dat duidelijker, maar al bij elektronische apparatuur, zoals een computersysteem is dat moeilijker te bepalen; daar is misschien geen harde grens, want informatie kan van allerlei bronnen komen, ook van bronnen die niet doelbewust met het systeem zijn verbonden. Op je computer krijg je immers ongevraagd allerlei informatie aangeboden waarvan een deel wellicht je beslissingen beïnvloedt. Om de grens van een systeem te bepalen kan een gedachte-experiment worden uitgevoerd dat vergelijkbaar is met wat Harry Mulisch (1963) ooit beschreef voor het menselijk lichaam: wat kun je allemaal wegsnijden voordat een persoon niet langer, door zijn uitingen, herkenbaar is als die persoon? Je kunt immers leven zonder benen en armen, en allerlei lichaamsfuncties kunnen door externe apparaten worden overgenomen! Bij een organisatie kun je een vergelijkbare procedure toepassen: wat kun je van de huidige input en transformatie weglaten om toch de gewenste output te realiseren? In feite voeren managers dit experiment frequent uit om kosten te besparen. Als een product goed verkoopt, is dan nog marketing nodig? Kunnen de productiekosten omlaag door efficiënter te werken of duurbetaalde medewerkers te vervangen door goedkopere medewerkers of door apparaten? Kunnen we bepaalde werkprocessen uitbesteden om ze als input alleen op te nemen als we ze nodig hebben? Voorts hebben medewerkers via sociale media contact met collega’s en vrienden buiten de organisatie, wat invloed kan hebben op hun werk. Dat geldt op bepaalde terreinen ook voor de rol van de overheid; beslissingen van het management worden mede bepaald door wensen van de overheid, niet alleen in de door de overheid gesubsidieerde sector, maar ook in de commerciële sector, zoals de banken. Op die manier wordt de binnenwereld van de organisatie een deel van de buitenwereld. De grens tussen beide vervaagt. Door output te produceren, brengt een organisatie veranderingen aan in de omgeving. In die omgeving bevinden zich ook collega-instellingen en concurrenten. Vaak organiseren instellingen samenwerkingsverbanden tot een keten van hulpverlening en is niet precies duidelijk waar de ene organisatie ophoudt en de andere begint. Casus jeugdkliniek

Veel van de patiënten in de kliniek waar Cora stage loopt zijn daar gekomen via een andere organisatie, namelijk het ziekenhuis, waar de diagnose is gesteld. Sommige patiënten krijgen hun behandeling in het ziekenhuis, ambulant via therapieën of op de gesloten afdeling. Daar vinden diagnose en behandeling dus plaats onder één dak, in één organisatie. Na behandeling komt vaak weer een andere organisatie in beeld, voor de nazorg, bijvoorbeeld via een project begeleid wonen. Cora ziet slechts een deel van die zorgketen van dichtbij: alleen wat in de kliniek plaatsvindt. Of de keten van behandeling door verschillende organisaties of door één organisatie gebeurt, is het resultaat van een haast eindeloze reeks beslissingen en reorganisaties van de zorg in het verleden. Precies dezelfde

2.8 • De levensfasen van een organisatie

2

41

handelingen kunnen dus zowel binnen één organisatie plaatsvinden als verdeeld over tal van organisaties. De grenzen tussen organisaties zijn tamelijk willekeurig te trekken.

De samenleving bestaat uit duizenden organisaties, die vaak nauw met elkaar zijn verweven, soms in elkaar op gaan, dan weer splitsen. Wat een eenheid vormt, met vaste grenzen, is vaak moeilijk te zeggen. Een beeld van de werkelijkheid dat weinig houvast biedt, is lastig, maar stemt meer overeen met de moderne kijk op de wereld. Sinds de relativiteitstheorie en de kwantummechanica is ook in de sociale wetenschappen het inzicht opgekomen, dat er geen objectieve, met zekerheid kenbare werkelijkheid bestaat. Dit is het ‘postmoderne wetenschapsparadigma’: de werkelijkheid is wat wij als zodanig definiëren (Hatch, 2006).

2.8

De levensfasen van een organisatie

Wanneer je alleen let op de structuur van een organisatie, lijkt het een statisch geheel. Organisaties maken echter ook ontwikkelingen door. Het lijkt vaak wel of organisaties een soort levenscyclus hebben, net als levende wezens: ze ontstaan, groeien, komen tot bloei, ondervinden stagnatie, worden opgeheven of beginnen een nieuw leven na een reorganisatie of een fusie!

levenscyclus

Opvang komt in andere handen Van onze verslaggever Gerard Reijn AMSTERDAM. Estro, met merknamen zoals Catalpa, Uk en Eigenwijs Nederlands grootste bedrijf in kinderopvang, staat op het punt te worden overgenomen. (de Volkskrant, 18 dec. 2012)

Deze fasen zijn ook wel gesignaleerd in het bedrijfsleven, waar van een producten een bedrijfscyclus sprake is (De Jong, 1972; Lievegoed, 1984). Elke fase kent zijn eigen karakter, problemen en oplossingen. In de fase van ontstaan is alles nieuw en spannend; de paar medewerkers van het eerste uur werken keihard om hun idealen gestalte te geven. Al zoekend en tastend vinden ze hun weg. Zij hebben een pioniersgeest. Later kijken ze vaak met enige weemoed terug op die tijd. Ze kunnen er veel sterke verhalen over vertellen. Het is echter ook een moeizame en onzekere periode. Lukt het om de organisatie overeind te houden? Zijn er voldoende middelen? Worden er geen onherstelbare fouten gemaakt? Niet iedereen is opgewassen tegen langdurige onzekerheid en extreme werkdruk. In de fase van groei worden veel nieuwe medewerkers aangetrokken. Om de transformatie goed te laten verlopen, is er veel structurering en coördinatie nodig. Het accent komt nu op deze zaken te liggen. In de bloeifase wordt de organisatie stabiel. Alles loopt naar wens. De inkomsten dekken de uitgaven. De doelen worden voldoende bereikt. Omgevingsveranderingen worden tijdig opgepikt en verwerkt. Indeling in divisies, vorming van matrixverbanden en dergelijke, bieden hier een oplossing voor communicatie- en coördinatieproblemen.

fase van ontstaan

fase van groei

bloeifase

42


2

De bloeiperiode

stagnatie

fusie

In de periode van stagnatie is de omgeving meer veranderd dan de organisatie; op den duur kan het apparaat de veranderingen niet meer bijbenen. Er worden verouderde doelen nagestreefd en het apparaat is te log geworden om slagvaardig te opereren. Het wordt steeds duidelijker dat de organisatie stilstaat of achteruitgaat. Goede krachten vertrekken; de blijvers zijn onzeker over de toekomst en werken minder goed. Dat versterkt de stagnatie. Omdat de organisatie niet meer doelmatig is, wordt zij opgeheven, behalve als zij erin slaagt nieuwe doelen te vinden en het apparaat door reorganisatie te vernieuwen. Een fusie kan ook uitkomst brengen. Samengaan met een andere organisatie betekent ook vernieuwing. Fusies zijn echter pijnlijke processen: het oude, stagnerende apparaat moet worden afgebroken en vervangen door een nieuwe structuur en een nieuwe cultuur. In dat proces kunnen ernstige fouten worden gemaakt, die schade toebrengen aan medewerkers of aan klanten. Het kost veel inspanning om het proces te doen slagen en te beginnen aan een nieuwe ontwikkelingscyclus. Casus jeugdkliniek

De kliniek waar Cora stage loopt is een jaar of vijftien geleden ontstaan uit een fusie van een drietal kleine instituten die zich alle drie met jeugdzorg bezighielden. Die instituten overlapten elkaar en lieten ook gaten vallen. Door de fusie is de hulpverlening beter geïntegreerd. In de afgelopen jaren is de kliniek sterk

2.8 • De levensfasen van een organisatie

gegroeid. Steeds meer jongeren lijken te kampen met psychische problemen; of er is meer aandacht voor dan vroeger. Het personeel is sterk uitgebreid, ook met specialisten. De huisvesting is ook uitgebreid en gemoderniseerd. De kosten zijn zo hoog geworden dat er bezuinigingen dreigen. Het bestuur beraadt zich op de toekomst: er wordt een fusie overwogen met een aantal instellingen waarmee al wordt samengewerkt.

Begrippen een systeem – een geheel van samenhangende delen dat zichzelf in wisselwerking met de omgeving in stand houdt

een sociaal systeem – een samenwerkingsverband dat effecten op de omgeving nastreeft en daarvoor gebruikmaakt van invloeden uit die omgeving

Input – de informatie en hulpmiddelen die het systeem gebruikt output – de effecten van het systeem op de omgeving throughput of transformatie – de verwerking van input tot output feedback – de controle op de doelmatigheid van het systeem

Verbanden 5 Een sociaal systeem heeft een open communicatie met de externe omgeving en met de interne onderdelen van het systeem; dit levert tal van externe en interne relaties op. 5 Welzijn is een complexe toestand van gezondheid, veiligheid, zekerheid en vrijheid. De concrete invulling is afhankelijk van de situatie van de individuele persoon. 5 In een organisatie komt de output tot stand door taakverdeling. Hiervoor is afstemming nodig in de vorm van samenwerking, coördinatie en sturing. 5 In de profitsfeer bepaalt de klant wat hij koopt; in de non-profitsfeer bepaalt de organisatie het aanbod. 5 In de non-profitsector wordt steeds meer gewerkt conform not-for-profit.

Checklist 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Weet je welke organisaties zich allemaal op jullie ‘markt’ bewegen? Weet je wat de bijdrage van jouw organisatie is aan dit welzijn (jullie output)? Weet je welke input jouw organisatie gebruikt? Denk je dat het voortbestaan van jouw organisatie gevaar loopt? Is er voldoende feedback in jullie organisatie? Zijn jullie effectief? Werken jullie efficiënt? Zijn jullie afhankelijk van de tevredenheid van de klant? Hoe is het met jullie financiële situatie? Zie je elementen van not-for-profit in jullie instelling?

43

2

De instelling als sociaal systeem

Recommend Documents