HBO Bachelor Bedrijfskunde Module opdracht
Het Marinebedrijf als systeem: verbeteradvies
M.P.C. Celie 390424 29-03-2012 Hogeschool NCOI HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module Bedrijfskundig management
Docent: Harry de Ruiter
Samenvatting Het Marinebedrijf is één groot organisme. Zodra je aan een proces begint te morrelen of te sturen, zal dit vrijwel direct in andere processen gevoeld worden. Zie voor deze samenhang de betreffende bijlage. We doorlopen de drie lagen van het schema voor het businessmodel: strategie, architectuur en organisatie. Dit wordt afgesloten met een korte blik op de sociaalpsychologische dimensie hiervan. Op basis hiervan is een analyse gemaakt, gevolgd door een verbeteradvies. Dit advies betreft alleen de verbeterpunten, niet de wijze waarop dit moet plaatsvinden. In het eerste deel wordt het organisatieschema gevolgd en wordt het bedrijf hiermee belicht. De sociaalpsychologische dimensie werd niet in het lesboek behandeld, en hiervoor heb ik terug gegrepen op lesboek uit de module Management en organisatie. Hier werden zaken als bedrijfscultuur wel behandeld. Afsluitend volgt dan nog een korte analyse over de besturing, en een even kort verbeteradvies. Beide eigenlijk meer als toelichting op het eerste deel…
Inhoud Samenvatting ........................................................................................................................................................................ 1 Inleiding ................................................................................................................................................................................ 3 Vraagstelling ......................................................................................................................................................................... 3 Beschrijving van de besturing ............................................................................................................................................... 3 Strategie ........................................................................................................................................................................... 3 Architectuur...................................................................................................................................................................... 3 Organisatie ....................................................................................................................................................................... 4 Sociaalpsychologische dimensie....................................................................................................................................... 5 Analyse van de effectiviteit en efficiency van de besturing ................................................................................................. 6 Verbeteradvies...................................................................................................................................................................... 7 Literatuurlijst ........................................................................................................................................................................ 9 Bijlage: Geschiedenis Marinebedrijf ..................................................................................................................................... 9 Bijlage: Samenhang binnen het Marinebedrijf ..................................................................................................................... 9
2
Inleiding Deze moduleopdracht belicht voornamelijk de analyse van het bedrijf en de aansturing daarvan. Deze analyse beslaat al de eerste vier beschikbare pagina’s. Voor het verbeteradvies blijft dus maar één pagina over. Deze blijft hierdoor wat meer op hoofdlijnen. Dit is een heel bewuste keuze geweest. Op zich past dit wel goed in de stijl van de module. Er is veel aandacht voor het kijken naar de huidige bedrijfsvoering, en niet zozeer naar de manier van veranderen daarvan. Het veranderproces wordt wel belicht, maar ook dit is op algemeen procesniveau. Een aantal (pijn)punten van zo’n proces komen in dit stuk ook terug.
Vraagstelling In welke mate wordt de organisatie effectief en efficiënt bestuurd?
Beschrijving van de besturing Hier volg ik het schema voor het businessmodel uit het boek van Houtgraaf en Bekkers (2010), aangevuld met een sociaal psychologische dimensie. Belangrijk punt hierin is ook de bijlage over de samenhang in het bedrijf. Deze informatie kon hieronder niet ingevoegd worden zonder de leesbaarheid te handhaven. Nog afgezien van de te beperkte ruimte die beschikbaar is. De bijlage kan gezien worden als een toelichting op dit hoofdstuk. De besturing wordt belicht vanuit de drie bedrijfslagen: Strategie, architectuur en organisatie (richten, inrichten en verrichten).
Strategie (richten) De niet officiele missie luid: “One-stop-shop”. De product-markt afbakening is redelijk scherp: als markt fungeert in principe alleen het domein van Defensie. Daarbinnen geldt dat het voornamelijk scheepsinstallatie gebonden artikelen betreft. De onderhoudsbedrijven van Land- en Luchtmacht behandelen hun eigen systemen. Voor het overige zijn de betreffende artikelen en systemen vastgelegd in defensie brede conventanten. Als basis voor de differentiatie zie ik de systeemkennis. Dit is de kennis die verder gaat dan losse toestellen, namelijk de manier hoe deze als samenstel met elkaar werken, en op elkaar inwerken. Eigenlijk niet anders dan de systeemtheorie bij organisaties.
Architectuur (inrichten) De waardepropositie die we aanbieden zijn: snel herstel en life-time onderhoud (beheer). Dit doen we door het aanbieden van herstellingen, geven van advies, het modificeren van installatie(delen) en het beheren van reservedelen. Voor de klant heeft deze propositie veel voordelen. Hij krijgt hiermee wat hij nodig heeft. Omdat we zo nauw aan elkaar verbonden zijn krijg je ook een sterk ons kent ons gevoel. De klant (marine) levert personeel, dat via een roulatiesysteem bij ons werkt. Het betreft enkele tientallen functies. Het voordeel voor ons is dan weer dat wij hiermee veel informatie over de klant terug krijgen v.w.b. hun wensen en behoeftes. Hier kun je spreken van een alliantie (Houtgraaf en Bekkers, 2010, p79).
De klanteninterface is vrij complex, net als het hele bedrijf. Per divisie is er 1 klantloket. Voor onderhoud heet dit loket Planning en Control. Deze accepteren de inkomende orders en plannen deze in de corporate planning. De contacten lopen over het algemeen op afstand. Voor kleinere aanvragen worden formulieren gebruikt. Deze komen met de interne post, e-mail of telex (dit laatste tegenwoordig in digitale vorm). Verdere contacten verlopen per telefoon of e-mail. Bij grotere projecten wordt er een vergadercyclus in gang gezet om de contacten te onderhouden en de werkzaamheden te coördineren. De opdracht komt dan per brief binnen. Bij de divisie logistiek heet dit klant loket VAS/LOGDOC. Dit is een ICT systeem waarmee men o.a. artikelen kan aanvragen. Bij problemen is er een vast “klachten” loket. Deze fungeert als front office. De goederen worden online aangevraagd, en zijn veelal binnen 24 uur geleverd. Als het nog sneller moet, kan in uitzonderingsgevallen gebruik worden gemaakt van een afhaalbalie. Het serviceniveau is behoorlijk hoog. Het bedrijf is als overheidsbedrijf toch klantgericht. Beroepstrots zorgt er voor dat de klant meestal krijgt wat hij wil. Niet altijd even snel en op tijd, maar krijgen lukt meestal wel.
3
Voor de prijs moeten we kijken naar budgetten. Het hele systeem is budget gestuurd. De uitgaven budgetten worden voor het grootste deel beheerd door de materiaalplanning, waarmee de magazijnen worden gevuld. Voor het onttrekken van de voorraad worden kosten budgetten vastgesteld. Deze budgetten gelden voor materialen, en voor gewerkte uren. Dit laatste heeft dus niets met reservedelen te maken, maar met herstelopdrachten. Aangezien we in een gesloten systeem werken, kunnen we ook niet van een normale prijsstelling spreken. De klant betaalt hetgeen wij ook voor de goederen betaald hebben, eventueel vermeerderd met kosten voor gewerkte uren.
Organisatie (verrichten) In het waardenetwerk zien we de partners zoals leveranciers. We kennen naast de incidentele leveranciers ook een aantal voorkeur leveranciers. Hier gaan de contacten veel verder mee, omdat zij ook meedenken over gezamenlijke kostenreducties en dergelijke. Zoms gaan we nog verder. We zijn een PPS aangegaan met een bedrijf die een werkplaats van ons heeft overgenomen en deze op het bedrijf zelf exploiteert. Soms gaan we speciale verbintenissen aan. We hebben bijvoorbeeld een opdracht gegund aan Damen Shipyards om 4 patrouilleschepen te bouwen. De onderaannemer voor een aantal installaties is Thales. En het Marinebedrijf zelf. Zo zal het Marinebedrijf de mast bouwen, die wordt dan met apparatuur gevuld door Thales, waarna Damen deze mast op de schepen zal plaatsen. Daarna kan het schip aan de marine worden overgedragen, en zijn wij zelf weer verantwoordelijk voor de instandhouding van deze schepen. De nauwe samenwerking met de klant is hier boven al genoemd. We kunnen spreken van een alliantie, omdat er een tweezijdige relatie is, met wederzijdse belangen en voordelen. Het verdienmodel wat wij inzetten is een vorm van het servicemodel, mede gebaseerd op het verbruiksmodel. Een bijzondere vorm, omdat de klant een verplichte winkelnering kent. Het servicemodel ontstaat vooral door het al eerder genoemde feit dat een marineschip een samenstel is van samengestelde systemen. Als we het hebben over organisaties als systemen, dan is een marineschip daar de fysieke vorm van. Het onderhoud aan losse toestellen zou nog wel aan een fabrikant of herstelbedrijf over gelaten kunnen worden, maar de manier waarop al deze toestellen aan elkaar verbonden zijn en samenwerken, vraagt om specialistische kennis. Die is vrijwel nergens anders te vinden. Op deze manier gezien kun je in deze ook wel denken aan koppelverkoop. Wij ontwerpen het schip en geven gedetailleerde specificaties voor systemen (of stellen deze zelf samen). Daarna zijn wij zo een beetje de enige die het onderhoud kunnen uitvoeren. Het kapitaalmodel is erg eenvoudig. De tweede kamer stelt een bepaalde hoeveelheid geld ter beschikking, en het ministerie van Financiën zorgt er voor dat wij hier over kunnen beschikken. Het volledige kapitaal is dan ook eigen kapitaal, geen vreemd kapitaal. Voor een heel klein beetje kun je zeggen dat we toch vreemd kapitaal hebben. Dit is bij goederen die wij in bruikleen hebben van buitenlandse krijgsmachtdelen. Als wij ze niet meer nodig hebben, zullen we ze moeten retourneren aan het leverende land. Het is te beschouwen als een renteloze lening in natura. Dit is echter op de hele begroting nog geen procent in waarde. De organisatiestructuur is al een beetje genoemd. Het bedrijf is opgebouwd uit 4 hoofddivisies: Vlootonderhoud, Logistiek, Special products, en Planning en Control. In de eerste zijn de meeste werkplaatsen ondergebracht. Het belangrijkste werk van deze divisie is het onderhoud aan schepen en scheepsinstallaties. De werkplaatsen zijn opgezet rond eindproducten. Er zijn vrijwel geen werkplaatsen of groepen die op basis van werkzaamheden zijn opgezet. De divisie Logistiek zorgt voor herbevoorrading, transport, beheer. Hier zie je weer wel een taakgerichte indeling. De afdeling Materiaalplanning echter, is voor een deel weer op basis van eindproducten ingedeeld. Men werkt (matrixorganisatie) in en voor een werkplaats. Ook enkele andere afdelingen zoals secretarie en bibliotheek vallen onder deze divisie. In de divisie Special products zitten de echte speciale werkplaatsen. Deze hebben over het algemeen een meer defensie brede functie. Dit zijn bijvoorbeeld Optronica (optische toestellen) en Meet- en callibratiecentrum. Deze werken voor de hele defensie, niet alleen de marine. Bij planning en control zit voornamelijk de (uiteraard) planning, de afdeling control, die de boekhouders zijn, en de projectleiders. Deze projecten bestaan dan uit grote onderhoudsprojecten. Daarboven staat een directieteam, dat bestaat uit een algemeen directeur en de divisiedirecteuren.
4
Op dit punt wil ik hier ook een typering maken volgens Mintzberg (Mintzberg, 1998). Dan zie je in het grootste deel van het bedrijf een Adhocratie. De meeste werkzaamheden zijn complex, de omgeving is complex., de organisatie is complex, de planning is complex de mensen zijn complex. Een aantal vrij gespecialiseerde werkplaatsen kent een Simple structure. Niet omdat de inhoud van het werkpakket simpel is, verre daarvan, maar de aansturing en interne structuur zijn dat echter wel. De mensen zijn ingedeeld naar behoefte. Bij de werkplaatsen (binnendienst) is men veelal specialist op een bepaald toestel of groep toestellen. De mensen van de buitendienst zijn over het algemeen meer gericht op systemen. Bij Vlootonderhoud zie je dan ook geen end-to-end processen bij 1 enkel persoon. Bij de interne onderhoudsdienst zie je dit nog wel, evenals bij Special products. De mensen in de werkplaatsen zijn verder gegroepeerd in clusters, zoals communicatie, radar systemen enzovoort. Soms weer onderverdeeld in scheepsklasses (vergelijk dit met automerken). Er zijn enkele relevante hoofd processen te benoemen. Dat is het onderhoud aan toestellen (opdrachtgever is de klant), en het onderhoud aan deze toestellen, vanuit de herbevoorrading. Bij deze laatste gaat het om toestellen die vanwege hun kritieke functie in voorraad worden gehouden. Bij een defect vraagt een schip een nieuw toestel aan, waarna het defecte toestel terug gaat naar het magazijn (en van daaruit dus hersteld wordt). Deze goederenstroom wordt door de afdeling Materiaalplanning gestuurd. Daarbuiten worden ook op gebied van engineering adviezen gegeven bij storingen. Deze engineers zijn ook verantwoordelijk voor het opstellen van onderhoudsplannen. Die worden deels als preventief onderhoud dan weer door de klant zelf uitgevoerd. Om de paar jaar zal een schip in groot onderhoud gaan, dat maanden doorlooptijd kent. Hierbij gaan vrijwel alle systemen in groot onderhoud. De grote beurt bij auto’s komt hier trouwens bij lange na niet bij in de buurt, het lijkt meer op een complete “overhaul”. Voor wat betreft de bevoorrading worden de scheepsmagazijnen voorzien van materialen vanuit het depot. Dit depot is ook onderdeel van het Marinebedrijf. Het depot levert verder ook direct aan de werkplaatsen. De kostenstructuur is gebaseerd op het feit dat wij geen winst maken. We kennen ook een urenregistratie, waarbij we gewerkte uren kunnen doorbelasten richting werkorders. Maar dit laatste geldt alleen voor technici. De overig werknemers binnen het Marinebedrijf werken indirect. Hierdoor zullen slechts enkele kosten doorberekend worden. Er wordt wel een normbedrag als toeslag gebruikt. Dit zijn deels de indirecte uren, en deels een vergoeding voor het gebruik van de infrastructuur. Een waardeketen is hierdoor lastig te bepalen. Er is met uitzondering van gewerkte uren (vast tarief) eigenlijk geen waarde toevoeging aan producten. Alle producten die op voorraad worden gehouden, blijven ook gewaardeerd tegen de inkoopprijs, hoe vaak ze ook hersteld worden. Op het hogere systeemniveau is er wel een waardevermeerdering, maar dit wordt niet doorbelast. Er wordt eventueel wel een rekening opgemaakt op basis van bv. engineering uren, maar een installatie als geheel hebben we geen prijs voor, alleen voor de samenstellende onderdelen. De kerncompetenties van het bedrijf zijn ondertussen al eerder benoemd. Dit zijn de systeemkennis van de scheepssystemen, en het klantgericht werken. Dit laatste lijkt een dooddoener, maar is het niet. Zowel de klant als de onderhouder hebben een gezamenlijk belang, en daar wordt door beide naar gehandeld. Het strategische voordeel wat wij hebben, is ontegenzeggelijk onze infrastructuur. Het overgrote deel van het onderhoud kunnen wij in eigen huis uitvoeren. We kunnen mijnenjagers en onderzeeboten (3000 ton) zelfs met een lift uit het water tillen en op de wal zetten voor onderhoud. We hebben een van de grootste overdekte droogdokken van Europa. De mogelijkheden van sommige elektronische werkplaatsen zie je alleen terug in de laboratoria van enkele hele grote concerns. De belangrijkste processen zijn eigenlijk ook al eerder genoemd. Dit betreft het herstellen van apparatuur, en het weer in dienst stellen van de systemen als alles weer werkt. Een nog niet genoemd belangrijk proces is de modificatie. Hierbij wordt een toestel of systeem zodanig aangepast dat deze weer up to date is, werkt zoals hij dat had moeten doen, of heeft extra functionaliteit gekregen. Dit is een belangrijk deel van het beheer wat wij uitvoeren als one-stop-shop.
Sociaalpsychologische dimensie De hieronder gebruikte informatie komt of is geciteerd uit Bouwstenen van management en organisatie (2011), tenzij anders is aangegeven. Als we hier kijken naar bijvoorbeeld Handy en Harrison, dan kunnen we zeggen dat ons bedrijf in twee delen wordt gesplitst. In het management en de control afdeling, zie je duidelijk de zogenaamde rolcultuur terug komen. Kijk je naar
5
de werkvloer, dan zie je hier weinig van terug. Hier overheerst heel duidelijk de taakcultuur. Dit komt ook tot uiting bij het invullen van testen op dit gebied (online ingevuld, vanuit een link op de website van NCOI). Hierover wordt meer gezegd in het volgende hoofdstuk (Analyse). Dan kijken we naar Sanders en Neuijen: symbolen, helden rituelen en waarden. Symbolen zijn van oudsher belangrijk binnen een militaire organisatie. Één van de eerste dingen die men verzorgt als er een nieuw bedrijf of iets dergelijks opgericht wordt, is het vaststellen van het logo en/of wapenschild. Deze moeten de kern van die groep weergeven. Bij een wapenschild hoort ook altijd een wapenspreuk die dit beeld ondersteunt. (Anti)helden blijven nog heel lang bestaan binnen de organisatie. Niet altijd om als voorbeeld te dienen, maar wel om te gebruiken als ankerpunt bij een gesprek, anekdote, of verhaal. Deze helden worden dan een soort Jan Klaasen, die je naar behoefte ten tonele kan voeren. Er zit echter wel vaak een nostalgische toon in deze gesprekken. Rituelen zijn best e wel belangrijk. Zo zal een verjaardag niet snel vergeten worden, en zeker niet de 50 verjaardag (hoewel ik er bij moet zeggen dat men mijn 50e verjaardag vergeten was. Dit gaf wel de nodige commotie!). Ook jubilea worden niet vergeten, en deze zullen dan ook met foto in het bedrijfsblad afgedrukt worden. De waarden en grondbeginselen zijn uiteraard erg belangrijk. Deze komen bij een sollicitatie altijd wel ter tafel. Ze zijn voor een deel opgehangen aan het ambtenaar zijn, en dit deel is dusdanig van belang dat iemand er om ontslagen kan worden (integriteit en dergelijke). Een ander deel heeft te maken met de arbeidsethiek. Over het algemeen is het geen grond voor een ontslag, maar het zal dan wel degelijk onderdeel zijn van een functioneringsgesprek. De laatste groep waarden en grondbeginselen zijn bijvoorbeeld “de vloot eerst”. Dit houdt in, dat men het operationele werk voorrang geeft boven andere werkzaamheden, en in bijzondere gevallen zelfs ondergeschikt maakt aan persoonlijke doelen en voorkeuren. Ook ambtenaren kunnen werken en denken buiten de 9-5 mentaliteit! Helaas is niet alles positief. Wat we veel zien is het zogenaamde Pocket-veto. Dit maakt sturing erg lastig, omdat het onder de oppervlakte blijft. Ook zie je heel veel terug van het Vuilnisvat theorie: besluiten worden, zeker op het Haagse niveau niet moeizaam genomen (Reader, artikel 5, paragraaf 2.1.2 en 2.2.3). Deze zaken hebben te maken met moeite met veranderingen. Hetgeen passend is, omdat het bedrijf in een continue veranderproces zit.
Analyse van de effectiviteit en efficiency van de besturing Gaan we kijken naar de structuur van het bedrijf, dan zien we enkele dingen. Ten eerste de indeling in divisies. Deze hebben hun wortels in de manier waarop het Marinebedrijf is gevormd (zie bijlage Geschiedenis). De werkplaatsen zijn opgezet rond zogenaamde eindproducten. Dit zijn dan bijvoorbeeld Radar, Communicatie, Koeltechniek enzovoort. Binnen deze werkplaatsen is er bundeling naar techniekgroepen. Boven de genoemde divisies staat het directieteam. Dit team, met name de algemeen directeur zelf, is verantwoording verschuldigd aan “Den Haag”. Dit is een ingewikkelde en complexe opbouw, waarbij verschillende afdelingen op verschillende gebieden zeggenschap hebben. Als je kijkt naar hun werkveld is het niet verwonderlijk dat hier de “ambtenaren” werken. Deze mensen worden zo nodig door de minister of staatsecretaris ter verantwoording geroepen als er kamervragen worden gesteld. De tweede groep die hetzelfde Rolcultuur gedrag vertonen zijn de mensen van Planning en Control. Ook nu weer, hoe kan het bijna anders. Ze bestaan nu eenmaal om de regels na te leven en doen naleven. Op lager niveau, dat van de uitvoering (dus de werkvloer) zie je een heel ander soort gedrag. Hier vind je veel meer de Taakcultuur. De taak, het eindproduct, staat voorop. De regels worden gevolgd, maar als het echt nodig is, kunnen de regels wat omgebogen worden. Niet om de boel te belazeren, maar om het werk op tijd af te krijgen. Deze tweedeling is op zich effectief, omdat vanaf de bovenkant de regels worden gevolgd, maar in de uitvoering daar iets flexibeler mee om wordt gegaan. Maar is de aansturing ook efficiënt? Kijken we naar de kengetallen voor leverbetrouwbaarheid, dan hebben we al snel ons antwoord; nee. Ook het beeld wat de klant van ons heeft op dit gebied laat hetzelfde antwoord opkomen.
6
Het bedrijf werkt vrij inefficiënt als we kijken naar in-through-output. Het is wel het geval als we letten op opgelegde doelstellingen als rechtmatigheid. Dit heeft te maken met feit dat de hele aansturing toch erg gestuurd wordt door Planning en Control. Zij beheren alleen de hoofdplanning v.w.b. het groot onderhoud, maar bijna het hele bedrijf is daarvan afhankelijk. Alle andere werkzaamheden worden daar tussendoor gepland. Zijn er goederen nodig die niet in voorraad zijn, dan gaat er een traject lopen waar diverse mensen hun goedkeuring aan moeten geven. Zo moet eerst de werkvoorbereider de behoefte kenbaar maken bij de materiaalplanner. Deze beheert de voorraden én het uitgavenbudget. Bij geen voorraad, zal de materiaalplanner een inkoopverzoek sturen naar de afdeling inkoop. Bij een aanvraag > € 5000,- zal het afdelingshoofd vooraf een goedkeuring moeten geven. Als het verzoek bij de inkoper ligt, gaat deze het Handboek Verwerving volgen (verplichte kost voor overheden), waarna de bestelling eindelijk plaats zal vinden. Let wel, de bestelling, ik heb nog niets gezegd over de levering en levertijd! Al met al is dit een vrij complex proces, wat op zijn zachtst stroperig genoemd kan worden. Een laatste opmerking over het nut van sturen. Om de gestelde doelen te halen is het uiteraard erg nuttig en noodzakelijk. Maar sturen op details moet je op het juiste niveau doen. Doe je dit vanuit de top, dan ben je dromen aan het najagen. Dit lukt niet, omdat het niet wordt geaccepteerd dat men vanaf dat niveau met details bezig is. Als je daarnaast geen beleid voert, stuur je dus helemaal niet. Dit laatste is gelukkig niet echt aan de orde, maar risico bestaat altijd in een organisatie als de onze.
Verbeteradvies Op het gebied van efficiency zijn verbeteringen mogelijk. Allereerst een decentralisatie van bevoegdheden. Dit niet voor grotere zaken en projecten, maar wel voor kleinere opdrachten, en kleine aanschaffingen. Wat is de meerwaarde om een artikel van <€ 100,- een proces van dagen tot weken te doorlopen alleen al om het artikel in het SAP systeem te registreren? Zeker als dit naar vermoeden slechts eenmalig voorkomt. Dan is het beter hier een mogelijkheid van contante aankoop voor op te zetten. Ook kan er eenvoudiger gestuurd worden, als er gewerkt wordt met afspraken/contracten. Hierbij kan controle achteraf plaats vinden. Als er structureel van af geweken wordt, kun je altijd nog ingrijpen. Maar controle vooraf is verlammend. Basis van dit systeem is vertrouwen. Dit kwam ook tot uiting in de reader die bij de les werd gebruikt (Reader, artikel 10 en 12 ). Een ander punt, hoewel het zeker samenhangt met het vorige, is de manier waarop er wordt omgegaan met de sturing van het bedrijf als geheel. Het gaat dan niet zozeer om sturing van de bedrijfsprocessen, maar de daadwerkelijke aansturing van mensen. Dit gebeurd nog te vaak volledig top-down. De algemeen directeur bemoeit zich soms met persoonlijk gedrag. Dit lijkt een beetje op het in de hand houden van heel veel gasmoleculen om een trein in beweging te krijgen. Maar de gaswetten werken zo niet. Je kunt niet aan de hand van een paar moleculen een proces sturen. Dat doe je op hoofdlijnen. Als de hoofdlijnen of hoofdkaders gezet zijn, zullen de moleculen bijna wetmatig gaan volgen. Niet allemaal, maar voldoende om het proces richting te geven. Het zal niet alleen efficiënt maar ook effectief blijken te zijn. In plaats van als een Chinees jongleur 20 bordjes op evenzoveel stokjes proberen te draaien, krijg je hetzelfde voor elkaar als je de groepsdynamiek hiervoor inzet. Niemand wil vallende borden, dus iedereen draait mee om ze boven op de stokjes te laten staan. Dit laatste doet ook recht aan het idee van een organisatie die een compleet systeem vormt. Zo’n systeem is niet op details te sturen, dan kan gewoonweg niet. Je kunt het wel door de mensen in de organisatie dusdanig “op te voeden” dat ze het gewenste gedrag gaan vertonen. Is dit eenmaal het geval, zorgen mensen er onderling al voor dat een ieder in het gareel blijft lopen. Dit kan positief: mensen spreken elkaar aan omdat het nu eenmaal zo hoort. Maar het kan ook negatief: afwijking is verandering in het systeem. En dat voelt niet goed. Beide hebben hetzelfde resultaat, maar alleen op de korte termijn. Veranderen is ook noodzakelijk, maar dan als een systeem, een geheel. Dat gaat niet vanuit negativisme. Een laatste voorstel heeft te maken met regelgeving. Deze kan in sommige gevallen verstikkend werken. Een voorbeeld. In het nieuwe ERP systeem (SAP) zit een bepaalde functionaliteit dit standaard aanwezig is. Hij is alleen niet binnen
7
defensie beschreven in de defensiedocumentatie. Het gevolg is dat deze functionaliteit, ook al is deze gewoon standaard, niet gebruikt mag worden. Zeker in dit soort gevallen is het beter te werken naar de geest van de wet en niet naar de letter. In het eerste geval krijg je van alles voor elkaar, en houd je toch rekening met de regelgeving. In het laatste geval levert het alleen maar frustratie op. Het lijkt op een koel glas water waar je niet aan kunt komen omdat het achter een ruit staat. Je ziet het wel, maar kan/mag er niet aan komen.
8
Literatuurlijst Houtgraaf, D en Bekkers, M. (2010) Businessmodellen. Focus en Samenhang in organisaties. Culemborg: Van Duren Media. Mintzberg, H (1998) Mintzberg over management. Groningen, Wolters-Noordhoff. Eppink, D. J. en G. P. Melker, P. J. Tack (2011). Bouwstenen van Management en Organisatie. Hilversum: Concept Uitgeefgroep. Reader Bedrijfskundig management 2011: Artikel 5: Waarom veranderen zo gecompliceerd is Artikel 10: White paper KPMG Trust rules (2009)
Artikel 12; White paper KPMG Hypegiaphobia (2008)
Bijlage: Geschiedenis Marinebedrijf Deze bijlage is reeds eerder gebruikt in andere eind- en moduleopdrachten. Het Marinebedrijf is sinds kort (weer) onderdeel van de Koninklijke Marine. Een aantal jaren is het bedrijf onderdeel geweest van de Defensie Materieel Organisatie, welke een samenvoeging is van alle onderhoudsbedrijven van defensie. Het Marinebedrijf is zelf weer een samenvoeging van een aantal kleinere onderhoudsbedrijven. Net na WOII werd het Marine Elektronisch Bedrijf opgericht, als afsplitsing van de Marine radio dienst. Onderdeel van het MEB (in Oegstgeest) waren ook de elektronische werkplaatsen in Den Helder. Door samenvoeging met andere kleine onderdelen is in 1978 het Marine Elektronisch en Optisch Bedrijf ontstaan. In 1953 zijn de Bewapeningswerkplaatsen opgericht, ook weer een samenvoeging van losse onderdelen. In 1996 zijn de BW en het deel van het MEOB in Den Helder samengevoegd tot het Sewacobedrijf. Enkele jaren later (2002) is de rest van het MEOB met dit bedrijf gefuseerd, samen met de Rijkswerf en het ODC. Dit ODC is (het wordt wat saai) een samenvoeging van alle losse magazijnen, die vielen onder de Marine Magazijn Dienst. Met deze laatste fusie is het Marinebedrijf ontstaan, die de verantwoording had voor de instandhouding van de vloot. Deze constructie heeft als voorbeeld gediend voor de Land- en Luchtmacht, om op eenzelfde wijze hun bedrijven te reorganiseren. Deze samenvoeging zie je terug in de divisiestructuur van het bedrijf. Tot voor kort bestond de divisie Vlootonderhoud uit de divisies Sewaco en Platform (Sewacobedrijf en Rijkswerf). Deze laatste zijn dus samengevoegd. Het MEOB (Oegstgeest) is samen met het munitiedeel van het Sewacobedrijf opgegaan in de divisie Special products. Alle logistieke taken zijn ondergebracht in de divisie Logistieke diensten. Korte tijd zijn de drie onderhoudsbedrijven samengevoegd met de Haagse staven, als DMO. In 2011, als onderdeel van de reorganisatie naar aanleiding van de Hillen bezuinigingen, zijn de drie defensiebedrijven weer losgemaakt uit deze DMO, en terug gebracht naar het eigen krijgsmachtdeel. Vroeger waren er twee takken: een operationele (militaire) tak, en een deel materieelbeheer. Nu valt het Marinebedrijf echter onder het operationele deel, aangezien dit materieelbeheer binnen de DMO is gebleven. De taken van het bedrijf zijn nagenoeg gelijk gebleven: onderhoud en instandhouding van materieel. Wat ook veelal gelijk gebleven is zijn de mensen en hun cultuur. Vaak kun je aan het gedrag van iemand afleiden wat zijn vroegere bedrijf is geweest.
Bijlage: Samenhang binnen het Marinebedrijf Onderstaande is om aan te geven dat het Marinebedrijf echt een systeem vormt. Eerst is er het schip. Als er iets defect is, wordt er gekeken of dit artikel vanuit de voorraad vervangen kan worden. Zo nee, dan gaat er (als men het niet zelf kan herstellen) een herstelopdracht naar het Marinebedrijf. Kan het wel vervangen worden, zal dit vervangende artikel besteld worden, en het defecte wordt dan retour gestuurd. De Materiaalplanner houdt bij voorraadvorming rekening met defecte toestellen, want deze worden uiteraard eerst hersteld voordat er nieuwe gekocht gaan worden. Bij het maken van een herstelopdracht naar de werkplaats, houdt deze planner al rekening met mogelijk lastige onderdelen, want behalve opdrachtgever is deze planner ook leverancier van de reservedelen. Daar wordt hij op afgerekend, dus hier is het kringetje al een beetje rond. Voor rechtstreeks
9
herstelopdrachten is de materiaalplanner net zo verantwoordelijk voor de reservedelen, want deze planners zijn hier ingedeeld per werkplaats/systeem (bijvoorbeeld Radarsystemen of Communicatiesystemen). Mocht er een probleem zijn met de installatie of een deel daarvan, dan zal de verantwoordelijke engineer zich daar over buigen. Deze engineer is onderdeel van dezelfde werkplaats als de verantwoordelijke materiaalplanner (voorraad) en de technici (herstelling). Deze driehoek is cruciaal in dit verband. Nu gaan we aan deze driehoek ook Inkoop koppelen. Deze zijn verantwoordelijk voor het inkoopproces, met daarbij afroeporders, garantieafwikkeling enzovoort. Tussen de Inkoper en de opdrachtgever (weer de materiaalplanner) zit ook een budgetcontroller. Deze driehoek waarborgt het financiële aspect van de goederenstroom. Als je werkt met voorraden, of ze nu bestaan uit defecten of uit onderdelen, heb je een magazijn nodig. De randvoorwaarden voor het opslaan van artikelen wordt door de materiaalplanner ingevuld, het magazijn draagt zorg voor een goede opslag en levering. Zij houden goede contacten met materiaalplanners voor de artikelen, en de klant voor de aanvragen en leveringen. Bij een herstelproces heb je behalve onderdelen ook gereedschap nodig. Dit kan weer betrokken worden, via het magazijn, bij de materiaalplanner die verantwoordelijk is voor gereedschap. De technische systemen aan boord, worden ook wel eens gemodificeerd. Dit betreft dan een aanpassing om de onderhoudskosten te verlagen, de levensduur te verlengen, betrouwbaarheid te vergroten of het toevoegen van nieuwe/verbeterde functionaliteiten. Hiervoor maakt de engineer een plan, laat dit uitvoeren door de werkplaats, waarbij de werkplaats de onderdelen aanvraagt via de materiaalplanner. Deze materiaalplanner zorgt er weer voor dat de scheepsmagazijnen zo nodig ook bijgewerkt worden, zodat het schip dan ook die materialen kan bestellen. Gereedschappen, en dan vooral die te maken hebben met metingen, moeten regelmatig gekalibreerd worden. Dit gebeurd weer in een andere werkplaats, met andere materiaalplanners (planner verantwoordelijk voor meetmiddelen). Het geheel aan middelen en methodes/werkinstructies wordt dan weer vastgelegd in boekwerken, en centraal opgeslagen. Als ondersteuning van dit proces worden diverse ICT systemen gebruikt. Voor de bevoorrading en het herstelproces is dit het VAS/LOGDOC (materiaal) en BBS (onderhoud). Voor structuren en stuklijsten worden andere systemen ingezet. Ze hebben wel een relatie met elkaar. Het functioneel beheer van deze systemen schuurt weer dicht tegen de hoofdgebruikers aan, waardoor ook hier weer de nodige interacties ontstaan. Om nu deze ingewikkelde processen te kunnen sturen, is er een afdeling Planning en Control. Deze zorgen onder andere voor de corporate planning. Ze accepteren de binnenkomende orders (tegen oneindige capaciteit) en geven dit door aan de werkplaatsen zelf. Deze gaan dan hun planning hier op baseren. Bij grote opdrachten worden er ook al op voorhand artikelen besteld waarvan bekend is dat ze een zeer lange doorloop tijd kennen. De planningen hebben weer een relatie met het beschikbare budget en het VVOC (vaar-vlieg-oefen en nog wat schema). Zo is er een samenhang te zien tussen al deze activiteiten en processen. Een storing in het ene proces heeft onmiddellijk gevolgen in een andere proces. En het starten van een proces zal onderweg weer andere processen opstarten en/of beïnvloeden. Deze bijlage geeft een beeld van de samenhang, maar is nog bij lange na niet compleet in het benoemen van relaties en afhankelijkheden tussen alle processen.
10
