Organisatieopstellingen als adviesinstument Organisatieopstellingen als spin-off van de gehypte familieopstellingen van Bert Hellinger vinden steeds meer ingang in het Nederlandse bedrijfsleven als adviesinstrument. Volgens de theorie worden problemen niet veroorzaakt door falende kwaliteiten van de mensen in de organisatie, maar door hun reacties op de systeemdynamiek. Rabobank vond er haar identiteit als coöperatieve bank mee terug. Door AYA LANGEVELD
O
p een kleurloze februari-ochtend vinden op het terrein van business universiteit
Nyenrode de vijftien deelnemers aan een workshop ‘organisatieopstellingen’ hun weg naar het Plesmangebouw. Sommigen zijn bekend met het systemisch werk en overtuigd van de kracht en effectiviteit. Anderen zijn nieuwsgierige first-eventers. Anders dan bij Hellingers familieopstellingen gaan organisatieopstellingen niet over de invloed van de dynamiek van het gezin van herkomst, maar wordt gebruik gemaakt van het collectieve onbewuste om de onzichtbare krachten binnen een organisatie bloot te leggen. Volgens de theorie zit daar vaak de bron van het probleem. De redenen voor een opstelling zijn eindeloos. Het ‘Waar ligt dat zich managementteam steeds maar van een bedrijf loopt herhalende patroon telkens tegen dezelfde nu toch precies problemen op, aan?’ ondanks extra vergaderingen en duimendikke rapporten. Of er is sprake van een structureel hoog ziekteverzuim, een historie van reorganisaties of ontslagen. Maar waar ligt dat zich steeds maar herhalende patroon nu toch precies aan? Een Organisatieopstelling beoogt daar inzicht in te krijgen met behulp van fenomenologie. ‘Daar is niets zweverigs aan, het is een andere manier van kijken’, zegt early adapter Jürg
Thölke van Nyenrode. Een van de begeleiders van de workshop. Een workshopdeelnemer die vandaag kennis gaat maken met Organisatieopstellingen is zelfstandig interim ‘Binnen drie kwartier manager. Hij wil ontstaat een driedimensionale wel eens met uitbeelding van de eigen ogen zien dynamiek die het waar ‘nou zo systeem van de uitgebeelde organisatie mythisch over gedaan wordt’. beïnvloedt.’ Zijn ervaring is dat ‘het probleem vaker in je eigen hoofd zit dan in de organisatie zelf. Een organisatie is een mentale constructie. Er zit vaak en wereld van verschil in de mogelijkheden en hoe erover wordt gedacht.’ Hoe uiteenlopend hun ervaringen en achtergronden ook zijn, een ding bindt de deelnemers: oprechte interesse naar wat ze vandaag gaan zien. Letterlijk. Want alhoewel er volgens het programma vaststaat dat er vier opstellingen gedaan worden, weet niemand de uitkomst. Deze zal pas met behulp van het collectief onbewuste van de workshopdeelnemers ontstaan in een tableau vivant. Zonder dat de aanwezigen betrokken zijn bij - of inhoudelijke kennis hebben van - de organisatie die tijdens de opstellingen centraal staan.
Elke opstelling begint met een vraag van een van de deelnemers over een probleem binnen
directeur of bijvoorbeeld pvc zijn of een meer abstractere begrip als ‘geldstroom’.
een organisatie waar hij bij betrokken is. Naar aanleiding van de vraag worden vervolgens andere workshopdeelnemers als plaatsvervangers van actoren uit de organisatie die centraal staat ergens in de ruimte gepositioneerd. Deze zogenaamde ‘representanten’ krijgen verder geen informatie over hun rol. Als ze eenmaal in de opstelling staan is het enige dat ze moeten doen fysieke reacties en het bijbehorende gevoel op deze plek registreren. Op basis hiervan ontstaat binnen een drie kwartier durende sessie een driedimensionale uitbeelding van de dynamiek die het systeem van de uitgebeelde organisatie beïnvloedt. Althans, dat is de theorie. De levende blauwdruk pretendeert geen waarheidsgetrouw plaatje te zijn dat wordt nagespeeld, maar dient als een inzichtgevend 3Dmodel, waarbij het aan de vraagsteller is welke betekenis deze eraan geeft.
Tijdens de workshop op Nyenrode zijn ClaesBerend van der Kolk en Jürg Thölke de opstellers. Van der Kolk is teamtrainer en organisatieadviseur en oprichter van het Centrum voor Organisatieopstellingen. In 2000 maakte hij via Jan Jacob Stam en Gunthart Weber van het Bert Hellinger Instituut voor het eerst kennis met het systemisch werk in ‘Alhoewel er organisaties. Europabreed met de Van der Kolk is methode wordt gewerkt, een van de geldt Nederland als pioniers en gidsland van de ontwikkelaars organisatieopstellingen.’ van de van origine Duitse methode in Nederland. Alhoewel er Europabreed met de methode wordt gewerkt, geldt Nederland als gidsland van de organisatieopstellingen. ‘In verhouding staan er in Nederland meer managers open voor innovatieve benaderingen die niet-rationele en onbewuste bedrijfsprocessen in kaart brengen’, verklaart Van der Kolk. Thölke heeft als senior program manager Incompany Programs bij Nyenrode en als lector innovatieve leerprocessen in organisaties aan de hogeschool Arnhem-Nijmegen het systemisch gedachtegoed inmiddels geïncorporeerd in zijn werk. Thölke: ‘Ik zie het als een zeer bruikbare manier om te reflecteren en ontwikkelen door de gelaagdheid ‘Ik zie het als een zeer die je bijna bruikbare manier om onmiddellijk te te reflecteren en zien krijgt.’ ontwikkelen door de
Volgens de systemische werkwijze leiden de zintuiglijke reacties en fysieke bewegingen van de groep als een mense‘Alles staat of lijke tomtom naar de oorvalt met de sprong van het probleem begeleiding van dat daarvoor nog zo onde opsteller.’ doorzichtig was, omdat het wordt beïnvloed door onzichtbare – en daardoor onbenoembare – krachten. Door deze bloot te leggen, kan gekeken worden naar de irrationele processen die verstorend werken binnen een organisatie. Alles staat of valt met de begeleiding van de opsteller, die de vraag in een kort gesprek helder probeert te krijgen en zo moet formuleren dat deze als een laserstraal door de opstelling heensnijdt. Vervolgens inventariseert de opsteller welke delen van de organisatie hiertoe moeten worden gerepresenteerd. Dat kan een
gelaagdheid die je
De belangstelling zien krijgt.’ voor de systemische benadering van organisaties groeit, maar de ongrijpbare en onverklaarbare werking ervan bijna onmiddellijk te
maakt haar voor buitenstaanders vatbaar voor associaties met brandnetelthee en tarot. Van der Kolk vindt een waarschuwing voor mythologisering en niet-professioneel gebruik van Organisatieopstellingen op zijn plaats. ‘Het moeten absoluut niet gezien worden als een religie en zeker niet door leken worden toegepast. Mits professioneel begeleid is het een manier om op afstand naar een situatie te kijken en interventiestrategieën te verkennen.’ Tijdens de workshop hangt geen zweem van zweverigheid. Alsof de deelnemers het aan zichzelf en elkaar moeten bewijzen onderstrepen ze ‘Mits professioneel tijdens het voorbegeleid is het een stelrondje stuk manier om op afstand voor stuk hun naar een situatie te met bèta-achtige kijken en instelling en interventiestrategieën te nuchterheid. ‘Ik verkennen.’ ben een harde cijferman die dingen wil kunnen meten. Of zo’n andere kenmerkende reactie: ‘Ik ben een allround techneut. Als ik het niet kan pakken is het er niet. En toch heb ik gemerkt dat dit klopt zonder dat ik het kan verklaren.’ Voor Van der Kolk zijn het bekende reacties op het systemisch werk. ‘Omdat het zo ongrijpbaar is, wordt deze methode onterecht nogal eens in de alternatieve hoek geplaatst. Maar vergelijk het met een radiosignaal dat door de lucht zweeft. Dat kunnen we in principe overal oppikken. Voor de meeste mensen is de linkerhersenhelft waar ze mee rekenen en schrijven alles en de rechterkant overbodig en ondoordringbaar, maar in werkelijkheid heeft er nog nooit iemand op een sleutelpost gezeten zonder dat er gecheckt is of het gevoelsmatig klopt hem daar neer te zetten. In feite worden tijdens een organisatieopstelling die twee hersenhelften met elkaar verbonden. Om heldere strategische kennis te hebben, moet je weten hoe de hazen binnen de organisatie
lopen. Enerzijds heb je daarvoor feitelijke informatie nodig, maar ook inzicht in de krachten waardoor het bedrijf wordt voortbewogen. Deze methode kan dat in kaart brengen.’ Naar schatting hebben in Nederland ruim 8000 bedrijven kennis gemaakt met het fenomeen Organisatieopstellingen. Onder hen grote financiële dienstverleners, een oliemultinational, gemeentes en het Centrum voor Directeuren. Na het voorstelrondje en een korte theoretische inleiding van Thölke en Van der Kolk begint de eerste opstelling. Een casus van een Nyenrodemedewerker. Hij wil inzicht krijgen in het krachtenspel dat speelt tussen de betrokken partijen in een ingewikkelde constructie in een PPS-traject en zijn rol. Voor een leek is het schouwspel dat zich ontvouwt op zijn zachtst gezegd even wennen. Het mechanisme van het proces dat zich voltrekt, lijkt volkomen ongrijpbaar. De representant van een van ‘Enerzijds heb je feitelijke de betrokken informatie nodig, maar overheden ook inzicht in de krachten begint te waardoor het bedrijf wordt wiebelen en voortbewogen. Deze wordt methode kan dat in kaart onrustig. Als brengen.’ een representant van de private sector op een andere plek in de ruimte geplaatst wordt ten opzichte van een representant van de politiek daalt er opeens een waarneembare en voelbare rust over de groep. Wat gebeurt hier?! In elk geval meer dan er gezegd wordt. Het is een doorlopende voorstelling die niet één op één in woorden te vertalen is. Woorden worden er tijdens een opstelling sowieso nauwelijks gebruikt. Er wordt volstaan met antwoorden op vragen van de opsteller. ‘Hoe voelt het op deze plek?’ ‘Wat gebeurt er als ik jou verplaats? En met jou?’
Wat zijn we hier met zijn allen aan het doen? Hoe kan dit ooit tot iets concreets gaan leiden?
organisatieopstellingen dat problemen niet veroorzaakt worden door het ontbreken van de
Maar warempel, na drie kwartier heeft de groep door hun fysieke wisselwerking en de posities die zij ten opzichte van elkaar zijn gaan innemen, zichtbaar gemaakt wat de onderlinge verhoudingen tussen de betrokken partijen problematisch maakt. De reacties van de representanten worden niet gestuurd of opgelegd. Die komen uit henzelf door hun lichaam als instrument te gebruiken. De vinger wordt opvallend vaak op de zere vinger gelegd. Toeval?
juiste kwaliteiten of inzet van de mensen die betrokken zijn bij de organisatie, maar door hun reacties op de onzichtbare, onbenoembare systeemdynamiek. Het is eerder een gevoel, de geest die rondwaart en de organisatie maakt tot wat die is. Soms al decennia lang.
In casus drie weet niemand van te voren er onder de duiven geschoten wordt van de directeur door een van de vier onderdirecteuren. Een later checkbaar feit. Toch ‘wist’ de groep het als collectief uit te beelden doordat de onderdirecteur in kwestie steeds verder buiten de groep werd geplaatst. Van der Kolk: ‘We weten nog niet hoe drie kwartier heeft de de buitenzintuiglijke groep door hun informatieoverdrach fysieke t werkt. Voorlopig wisselwerking en de moeten we dat als posities die zij ten feit aannemen. We opzichte van elkaar hebben er zowel zijn gaan innemen, plezier als last van, zichtbaar gemaakt omdat mensen door wat de onderlinge de ongrijpbaarheid verhoudingen tussen ervan weerstand de betrokken partijen kunnen krijgen problematisch tegen deze methode maakt.’ in plaats van het te accepteren en te gebruiken.’ ‘Maar warempel, na
Dat er met een ‘supertanker’ van vijftien deelnemers gewerkt wordt, is geen noodzaak. Er zijn veel varianten op organisatieopstellingen die praktisch ingezet kunnen worden als onderdeel van een interventie. Uiteindelijk draait elke variant om de theorie van de
Veel krachten uit het verleden klinken in het heden door. Hellinger merkte op dat er in systemen een kracht werkt die waakt over het voortbestaan van ‘De geest die rondwaart het geheel; het en de organisatie zogenaamde maakt tot wat die is. collectieve Soms al decennia lang.’ geweten dat onbewust doorwerkt om het systeem in evenwicht te houden. Zo blijven veel bedrijven in grote trekken hetzelfde, terwijl de oorspronkelijke oprichters allang begraven zijn en er veel medewerkers zijn gekomen en gegaan. Opmerkelijk is dat de nieuwkomers vaak hetzelfde gedrag gaan vertonen als hun voorgangers, zelfs als ze deze niet gekend hebben. Negatieve gebeurtenissen kunnen daarom ontwrichtend doorwerken binnen de organisatie, omdat daarmee het systeem uit balans raakt. Daarom staat het systeem onbewust niet toe dat iets of iemand die van wezenlijk belang is voor de organisatie wordt buitengesloten. Dit werkt verstorend en anderen zullen kopieergedrag van de spanningen gaan vertonen. Een voorbeeld. Als de opvolgers van een op onterechte gronden ontslagen directeur dit ontkennen of neerbuigend over hem spreken, wordt daarmee hun recht op deelname aan het systeem verzwakt. Gevolg: iemand anders in het systeem zal het gedrag gaan vertonen dat hoort bij de gevoelens van de directeur, waarop deze persoon vaak ook moet vertrekken of dat gevoel krijgt. Of iemand anders uit de
organisatie gaat onbewust de vergeten directeur in beeld brengen.
paald, en uitsluiting van een van de leden van het organisatiesysteem heeft consequenties.’
Volgens de systemische benadering zit het probleem niet in de persoon van de directeur, maar in de verstoring in het systeem door zijn vertrek. Van der Kolk: ‘Op het moment dat dit benoemd en geaccepteerd wordt, lijkt het probleem op te lossen en kan de systeemdynamiek zich herstellen.’ Feitelijk zijn organisatieopstellingen een spinoff van de familieopstellingen van de niet onomstreden Duitse filosoof en therapeut Bert Hellinger. Een manier van werken die in Nederland inmiddels over de hype heen is. De Duitser Gunthard Weber nam in de jaren negentig waar dat Hellingers methode om verborgen dynamieken zichtbaar te maken ook toepasbaar zijn op organisaties en ontwikkelde daar een de aangepaste methode voor: organisatieopstellingen. Daarmee is de geschiedenis van organisatieopstellingen veel korter dan die van familieopstellingen en nog volop in ontwikkeling.
Tijdens het afsluitende rondje van de workshop op Nyenrode constateert de interim manager die de dag als maiden begon dat het wat hem betreft nooit magisch is geworden. ‘Een opstelling is ´De grote waarde gewoon een 3Dhieraan vind ik dat je verduidelijking het even stil kan zetten. van een situatie. Die rust heb je in een Eigenlijk ligt de organisatie niet.´ informatie al besloten in de vraagstelling. Ik zie veel overeenkomsten tussen de diagnostische fase van een organisatieadviestraject. De grote waarde hieraan vind ik dat je het even stil kan zetten. Die rust heb je in een organisatie niet.’
Op dit moment lopen er in Nederland twee promotieonderzoeken naar het fenomeen. In de nog korte historie is wel al duidelijk geworden dat het niet goed is om naar een organisatie te kijken als een familiesysteem, omdat organisaties wezenlijk verschillen in hun organisatiestructuren en taken en daarmee om anderen oplossingen vragen. Wat niet onverlet laat dat iedereen binnen de organisatie zijn eigen familiesysteem met zich mee draagt. De positie in rangorde tussen bijvoorbeeld broers en zussen wordt vaak weer ingenomen in het bedrijf. Het oudste kind stelt zich in de organisatie overeenkomstig op. Maar er is wel degelijk een aantal significante overeenkomsten tussen een familie- en organisatiesysteem. Van der Kolk: ‘Degene die langer tot de organisatie hoort, heeft voorrang op hen die later komen. De rangordes zijn duidelijk be-
Opgewekt verlaat hij na zijn conclusie de zaal. Uiteindelijk zal hij als een van de laatsten van de nazit in het schemerdonker vertrekken. Want het was toch wel ‘bijzonder’ dat uit zijn opstelling informatie naar voren kwam die niet in de vraag besloten lag. De ingeving van Jürg Thölke om een representant in de ruimte te positioneren waarvan nog niet duidelijk was waar zij voor stond, evalueerde door het collectieve onbewuste van de groep tot een persoon die wel heel erg realiteitsgetrouw het werkelijke probleem blootlegde. Inmiddels heeft de interimmer dat opgelost. ‘Opeens zag ik het.’
Centrum voor Organisatieopstellingen Claes-Berend van der Kolk, dir.
[email protected] www.organisatieopstellingen.net Mr. D. van Ruijvenpad 14 6814 NC Arnhem tel. 026-4446374 gsm 06-55574442
